Ao de la consolidacin del Mar de Grau

UNIVERSIDAD PERUANA DEL CENTRO

INGENIERIA CIVIL
CPM (Critical Path Method) o
Mtodo de la Ruta Crtica
Curso

: Informtica II

Docente

: Ing. Ral Curasma Ramos

Integrantes

Miguel Snchez, Jorge Luis

Ortega Ortega, Kleber Jusepe
Semestre

IV
Huancayo - Per
2016

INTRODUCCION
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si
no

que

desde

tiempos

pasados

nuestros

antepasados

han

enfrentado

emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el

punto de la planificacin.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una
ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los
mismos.
Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las
tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path
Method,) que son los ms usuales para un primer cometido.
Ya que en este informe trataremos sobre el CPM (Critical Path Method,)

2. OBJETIVOS.2.1 OBJETIVO GENERAL.

Comprender el mtodo del CPM (Critical Path Method,)

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.o

o
o

Determinar las diferencias entre los metodos

Explicar la metodologia del CPM
Explicar la metodologia del PERT

3. ANTECEDENTES.Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad
de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
4. MARCO TEORICO.4.1 DEFINICION: CPM (Critical Path Method) o Mtodo de la Ruta Crtica
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de
las actividades tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un
proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta
crtica.

4.2 ETAPAS DE CPM:

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar
antes y cul debe seguir despus.

3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus

relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que
determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad,
frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la
actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste
en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin
que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se
puede obtener con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC
EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que
requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada
actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del
proyecto a travs del mtodo CPM.

Actividad

Duracin (sem)

Actividad Predecesora

12

A,B

6<

15

D,E

12

F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en

este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario
construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el
objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de
la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la
ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo

(crculo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las
flechas entre actividades sealan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la
actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo,
para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede
comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina
en 8) y el trmino ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12
semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin
el clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de
cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la
actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos
cundo es lo ms tarde que podra terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto
claramente es 49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms
tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura
8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura
igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente,
un proyecto puede tener ms de una ruta crtica.
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades
B-C-E-F-H con una duracin total de 49 semanas.

4.3 HOLGURA DE ACONTECIMIENTO Y ACTIVIDADES.

Holgura de un acontecimiento (H).
Tiempo suplementario del que se dispone para realizar un acontecimiento.
Si la holgura es nula indica que es un acontecimiento crtico, por lo que no hay
tiempo suplementario para su realizacin. La suma de acontecimientos crticos
indica el camino crtico.
Holgura de las actividades.

Holgura total de una actividad: HT = TLQ (TEP + te).

Diferencia entre el tiempo disponible para realiza una actividad y la
duracin de esta, si se inicia lo ms pronto posible y se termina lo ms

tarde permisible.
Retraso mximo que puede tener una actividad en su ejecucin para no

alterar el tiempo de ejecucin de esta.

Holgura libre de una actividad: HL = TEQ (TEP + te).
Diferencia entre el tiempo disponible para realizar una actividad y la

duracin de esta, si se inicia y termina lo ms pronto posible.

Retraso mximo que puede tener una actividad en su ejecucin para no
alterar el tiempo de ejecucin de las actividades que le siguen.

4.4 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

PERT

PROBABILSTICO.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la

cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos

los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta

crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.

CPM

DETERMINSTICO. Ya que considera que los tiempos de las

actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para

controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el

proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en

programa cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes,
siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno
del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada

actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
1.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

2.

totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,

3.

sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de
salas deoperaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
4.5 VENTAJAS PERT y CPM
1.

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa

2.

detallado de largo alcance.

Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del

3.

proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.

4.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias

5.
6.

en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.

Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.

CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas,
hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de
edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como
aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el
tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba
intentado antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las
actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que
en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de
controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la administracin
de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para
almacenar esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y
mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan
dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o
similares (ej., mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran
cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos
proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de
tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.

BIBLIOGRAFIA

http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~mtruill/devpert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG (Consultada el 04-06-2005)

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolarisaleja.htm(Consultada el 04-062005)
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm(Consultada el 04-06-2005)
http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/redes/pert.html(Consultada el 04-06-2005)
http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-2.pdf(Consultada el 04-06-2005)
http://translate.google.com/translate?
hl=es&sl=en&u=http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/PERT.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26start
%3D110%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN(Consultada el 04-06-2005)
IGOR RIVERA
CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL
MATERIA: INVESTIGACION OPERATIVA I
FECHA: 2005-06-07