ACTIVIDAD:

Unidad 2 - Tarea 3 - Informe programación de la producción

CURSO:
GESTION DE LAS OPERACIONES

PRESENTADO POR:
x

PRESENTADO A:
Ing. Cristian Alexander Rincón
Tutor

GRUPO: 212028_11

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

INGENIERÍA INDUSTRIAL
BARRANCABERMEJA
2020

INTRODUCCION
Para producir es necesario adquirir materias primas. Estas materias primas se
deben trasladar hasta la planta de fabricación, posteriormente se almacenan en
espera de ser utilizadas en la producción. Antes de obtener los productos
terminados, las materias primas y los productos semi-terminados o en curso
deben almacenarse para ser usados en una fase posterior. Todo ello, genera
muchos costes. Una empresa, recordemos, produce bienes y servicios.
Para la realización de dichos bienes y servicios necesita de una serie de inputs
o factores de producción. Entre ellos se encuentran las existencias necesarias
para la actividad de la empresa. La obtención y gestión de esas existencias
forma la función de aprovisionamiento.
La función de aprovisionamiento toma una especial relevancia en a la
planificación de la empresa debido a nuevos retos en operaciones que
requieren a una organización as eficiente, incluyendo en particular todas las
áreas y la integración de estas en toda la empresa.

OBJETIVOS

 Conocer los conceptos básicos en la programación de producción.

 Identificar las diferentes demandas sus características y su importancia
  Estudiar sobre la gestión de aprovisionamiento de demanda dependiente y
demanda independiente.
 Conocer las necesidades de materiales de los artículos mencionados en los
problemas.
 Identificar que política de aprovisionamiento es de gran ventaja para las
empresas.

Ejercicio 1: La Gestión de aprovisionamiento

Aporte de Luz Andrea Caballero
Aporte de Julieth Navarro Ardila:
 Diferencia en la gestión del aprovisionamiento:
Demanda dependiente y una demanda
independiente

Se entiende por demanda

independiente aquella que
se genera a partir de
decisiones ajenas a la
empresa, por ejemplo, la
demanda de productos
terminados acostumbra a
ser externa a la empresa en
el sentido en que las
decisiones de los clientes no
son controlables por la
empresa (aunque sí pueden
ser influidas). También se
clasificaría como demanda
independiente la
correspondiente a piezas de
recambio.

Por ejemplo: Se entiende por demanda

dependiente la que se genera a
partir de decisiones tomadas por
la propia empresa, por ejemplo,
aún si se pronostica una demanda
de 100 coches para el mes
próximo (demanda independiente)
la Dirección puede determinar
fabricar 120 este mes, para lo que
se precisaran 120 carburadores,
120 volantes, 600 ruedas, etc.
Aporte de Leidy Milena Diaz:
Aporte de Helman Oswaldo Gil Bermúdez:
Aporte de Yohenny Mayde Hernandez:
 Ejercicio 2: Modelo de lote económico de pedido EOQ.
La empresa LAVALLE comercializa packs de tetrabriks de leche larga vida a
una tasa semanal de 6250 packs, el costo por pack de 20 tetrabriks es de
$38.000 pesos y los vende a $45.000. Los costos por hacer un pedido son
$9.650 pesos, y los costos de mantener una unidad en el inventario se basan
en una tasa de 25% anual, el lead time de entrega del producto es de 15 días.
El producto se adquiere directamente del fabricante, al cual se le solicita 3
pedidos mensuales. Con los datos entregados establezca si la actual política
de aprovisionamiento es adecuada o si, por el contrario, esta decisión se
debería modificar, base su decisión en el análisis de costos de inventario y
además establezca cual sería la política adecuada. Si el lead time de entrega
del producto es de 15 días, establezca el punto de reorden para la decisión que
tome respecto al aprovisionamiento del producto.

Aporte de Luz Andrea Caballero:

Aporte de Julieth Navarro Ardila:
Aporte de Leidy Milena Diaz:
Aporte de Helman Oswaldo Gil Bermúdez:
Aporte de Yohenny Mayde Hernandez:
 Ejercicio 3: Planificación de necesidades de materiales.

La empresa FLYP fabrica drones y toda clase de productos inalámbricos

relacionados con la imagen y el sonido. Su producto líder en el mercado es el
ZDrone pro, que incorpora un visor de realidad virtual. Cada unidad de este
modelo se compone de tres componentes A, dos B y cuatro C. A su vez, cada
elemento A está formado por cuatro componentes D y dos E; cada B integra
cinco elementos C, dos F y un G; finalmente, el elemento F contiene seis
elementos H y tres de G. En cuanto al estado de los inventarios, la siguiente
tabla muestra la información relativa a los diferentes artículos que componen el
producto:
Con toda esta información,
deseamos conocer la estructura
de fabricación del AZDrone Pro,
las necesidades de cada uno
de los elementos para atender
un pedido de 1.000 unidades
en la semana 9, y en qué
momento del tiempo se
producen.
Aporte Luz Andrea Caballero:
 Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1000
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 200 0 0 0
Zdronepro 0 2 200 0 Necesidades netas 800
Recepciones de órdenes de
800
producción
Lanzamiento de órdenes de
800
producción
Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 2400
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 0
A 1 2 0 0 Necesidades netas 2400
Recepciones de órdenes de
2400
producción
Lanzamiento de órdenes de
2400
producción
Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1600
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 200 0
B 1 1 200 0 Necesidades netas 1400
Recepciones de órdenes de
1400
producción
Lanzamiento de órdenes de
1400
producción
 Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 7000 3200
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 0 0
C 2 1 0 0 Necesidades netas 7000 3200
Recepciones de órdenes de
7000 3200
producción
Lanzamiento de órdenes de
7000 3200
producción
Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 9600
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 200 0
D 2 2 200 0 Necesidades netas 9400
Recepciones de órdenes de
producción 9400
Lanzamiento de órdenes de
9400
producción
Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 4800
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 100 0
E 2 2 100 0 Necesidades netas 4700
Recepciones de órdenes de
producción 4700
Lanzamiento de órdenes de
4700
producción
Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 2800
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 0
F 2 1 0 0 Necesidades netas 2800
Recepciones de órdenes de
2800
producción
Lanzamiento de órdenes de
2800
producción
 Necesidades brutas 8400 1400
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 100 0 0
G 3 3 100 0 Necesidades netas 8300 1400
Recepciones de órdenes de
producción 8300 1400
Lanzamiento de órdenes de
producción 8300 1400
Stock Período de tiempo Mes -2 Período de tiempo Mes -1 Período de tiempo Mes Inicial
Artículo Nivel Plazo entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 16800
Recepciones programadas
Stock de Seguridad
Disponible 250 0
H 3 4 250 0 Necesidades netas 16550
Recepciones de órdenes de
16550
producción
Lanzamiento de órdenes de
16550
producción

Aporte Julieth Navarro Ardila:

Aporte Leidy Milena Diaz:
Aporte de Helman Oswaldo Gil Bermúdez:
Aporte de Yohenny Mayde Hernandez (Para tomar la captura de pantalla de la solución oculte algunas filas para mejorar la
visualización, en el archivo de Excel la matriz esta completa)
 Ejercicio 4: Asignación de carga a los centros de trabajo.
La empresa CELSA dispone de tres CT (centros de trabajo) para realizar cinco
pedidos. El costo de elaboración y el tiempo necesario (en horas) para realizar
cada pedido en cada CT, así como la capacidad de la que dispone cada CT
para atender a todos los pedidos, aparecen en la tabla adjunta. Si los pedidos
deben asignarse completos a los CT, se pide determinar, usando la técnica de
gráficos de carga, la asignación de pedidos a los centros de trabajo de manera
que se minimice el costo de elaboración, indicando el costo total y el tiempo
total de dicha asignación. También se pide, la asignación de pedidos a los
centros de trabajo si se desea conseguir el mínimo tiempo de realización,
indicando el costo total y el tiempo total de dicha asignación.

Aporte de Luz Caballero:

CT 1 CT 2 CT 3
Operación Horas Índice Horas Índice Horas Índice
Pedido 1 39 1.0 52 1.3 65 1.7
Pedido 2 59 2.3 26 1.0 46 1.8
Pedido 3 52 1.3 65 1.7 39 1.0
Pedido 4 46 1.0 52 1.1 59 1.3
Pedido 5 33 1.0 52 1.6 65 2.0
Horas disponibles 78 78 98
Horas asignadas 72 78 39
Pendiente
asignación 6 0 59

Con la información obtenida, lo más adecuado sería que la asignación de los

centros de trabajo fuera la siguiente:
 El centro de trabajo 1 debería trabajar 39 horas con el pedido 1 y unas
33 horas con el pedido 5.
 El centro de trabajo 2 debería trabajar 26 horas con el pedido 2 y unas
52 horas con el pedido 4.
 El centro de trabajo 3 debería trabajar con el pedido 3 unas 39 horas.
 De esta manera, tendremos un costo total de 221 para el centro de trabajo
1, un costo de 267 para el centro de trabajo 2 y un costo de 137 para el
centro de trabajo 3. Dando un coste total de 625.

Pedido 1 Pedido 2 Pedido 3 Pedido 4 Pedido 5

Gráfica de asignacion de horas

CT 3 39
Centros de Trabajo

CT 2 26 52

CT 1 39 33

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Horas

Si realizamos la asignación de carga pensando en el costo tendremos lo

siguiente:
  CT 1 CT 2 CT 3
Operación Costo   Costo   Costo  
Pedido 1 130   156   182  
Pedido 2 156   104   143  
Pedido 3 104   143   137  
Pedido 4 195   163   130  
Pedido 5 91   156   195  
Horas disponibles 78 78 98
 Asignacion de horas contando el costo
Pedido 1 Pedido 2 Pedido 3 Pedido 4 Pedido 5

CT 3
Centros de trabajo

CT 2

CT 1
0 20 40 60 80 100 120 140
Horas

Como podemos observar, el costo total es de 559, sin embargo, existe una
sobrecarga de horas del centro de trabajo 1, la cual trabajará 124 horas de las
78 disponibles que posee, lo cual podría influir en un aumento de costos por
horas extra.
Esto lleva a que la mejor opción sea optar por la primera, debido a que los
centros de trabajo trabajan el número de horas óptimas.

Aporte de Juliet Navarro Ardila:

Aporte de Leidy Milena Diaz:
Aporte de Helman Oswaldo Gil Bermúdez:
Aporte de Yohenny Mayde Hernandez:
 Conclusiones
La planificación de necesidades de material (MRP) es un sistema de
planificación y control para inventario, producción y programación. El MRP
convierte el programa maestro de producción en un programa detallado, para
que pueda comprar materias primas y componentes. Utilizado principalmente
en las industrias de fabricación y fabricación, este sistema es un tipo de control
de inventario, lo que significa que las organizaciones usan pronósticos para
determinar la demanda de productos por parte de los clientes.
El modelo EOQ busca garantizar que se ordene la cantidad correcta de
inventario por lote para que una empresa no tenga que hacer pedidos con
demasiada frecuencia y no haya un exceso de inventario disponible. Se supone
que existe una compensación entre los costos de mantenimiento de inventario
y los costos de configuración de inventario, y los costos totales de inventario se
minimizan cuando se minimizan tanto los costos de configuración como los
costos de mantenimiento.
 Bibliografía

 Nuñes, A., Guitart, T. L., & Baraza, S. X. (2014).Dirección de operaciones:

decisiones tácticas y estratégicas. (pp. 123–191). Barcelona, España: Editorial
UOC.

 Nuñes, A., Guitart, T. L., & Baraza, S. X. (2014).Dirección de operaciones:

decisiones tácticas y estratégicas. (pp. 123-145). Barcelona, España: Editorial
UOC.

 Nuñes, A., Guitart, T. L., & Baraza, S. X. (2014).Dirección de operaciones:

decisiones tácticas y estratégicas. (pp. 146-193). Barcelona, España: Editorial
UOC.

 Nuñes, A., Guitart, T. L., & Baraza, S. X. (2014).Dirección de operaciones:

decisiones tácticas y estratégicas. (pp. 193-245). Barcelona, España: Editorial
UOC.

 http://conferencia2.unad.edu.co/poegofj2kzsx/