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LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA PROCESO
DE CONVERSIONES DE VEHÍCULOS A GAS, DEL TALLER AUTOMOTRIZ
CORDAEZ EIRL, UTILIZANDO HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
PROFESORA:
Ing. Gabriela Cauvi Suazo
ALUMNOS
Vidal Quispe Kruger Kelvin U201525428
Montero Orihuela Carlos Joseim U201619116
Meza Condori Wilian U20161b075
2019-01
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene por finalidad dar el diagnóstico de la situación actual de la
logística en el proceso de conversión a gas en el taller automotriz Cordaez;
seguidamente, analizar las herramientas Lean Manufacturing necesarias para mejorar el
estado actual y generar beneficios a través de estas metodologías de mejora. La elección
de este tema manifiesta el interés por conocer si realmente el taller se puede beneficiar
aplicando esta estrategia, que como resultado logra la calidad total y ser competitivos en
el mercado.
La mejora y el progreso en los servicios de los talleres mecánicos ha ido aumentando la
eficacia y excelencia de los trabajos realizados en estos lugares, puesto que la alta
competencia en este sector del mercado exige que entreguemos un trabajo con mayor
calidad para ser competentes.
Los factores más comunes para no alcanzar la eficacia en un taller mecánico son los
tiempos improductivos y reprocesos; esto se debe a la falta de estrategias,
desorganización y no contar una sólida cadena de suministro. Estos conceptos no son
ajenos a cualquier persona natural que en sus cinco sentidos pueda ejecutarlo, sin
embargo, la falta de un plan de implementación y el compromiso de llevar acabo esta
estrategia trunca llegar a alcanzar la calidad total. Considerando los acontecimientos de
esta problemática la interrogante que se busca resolver en este trabajo de investigación
será: ¿Cuáles son los principales beneficios de la implementación del método de mejora
continua Lean Manufacturing en el taller automotriz Cordaez?

CAPITULO I
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación
Situación actual del parque automotor y vehículos convertidos a gas
El crecimiento del parque automotor en la capital en los últimos años ha ido en
aumento de manera exponencial, pues es fácil de percibir la aglomeración de
carros en las vías públicas, comparados con años anteriores. Esto conlleva a un
mayor congestionamiento vehicular, pues observamos diariamente tráfico en
calles y avenidos principales causados por taxis, colectivos, unidades escolares,
vehículos de servicio público, entre otros. La contaminación ambiental es un
tema que no se escapa; pues el parque automotor forma parte de las causas del
calentamiento global, esto generado por dióxido de carbono y otros gases que
afectan la ecología debido a la combustión de combustible. Así mismo; se tiene
mayor dependencia de combustible como es el petróleo y la gasolina. Aquella
persona que tiene un vehículo liviano adiciona un costo representativo adicional
por gasolina a los gastos principales que tiene, debido a su alto costo por galón.
Una alternativa de remplazo a la gasolina es el gas natural vehicular y el gas
licuado de petróleo. Estos combustibles son menos contaminantes para el medio
ambiente y más económicos para el usuario. Actualmente el transporte público
(taxis) y personas naturales que residen en Lima- Perú, optan por esta fuente de
energía para sus vehículos. Según INFOGAS, entidad reguladora de carga de gas
natural vehicular, en promedio 18000 vehículos son convertidos a gas siendo el
17% vehículos nuevos. Esto es un gran avance, debido a los beneficios
ambientales y económicos de estos combustibles.
Es importante mencionar que el Estado es participe de promoción de este bien,
mediante el Ministerio de Energía y Minas (MEM), invita la ciudadanía a

participar del programa de financiamiento de conversiones vehiculares a gas
natural con recursos del fondo de inclusión social energético (FISE), con el
objetivo de tener más propietarios con vehículos a gas en todas las regiones del
Perú.
Objetivo Principal
- Mejorar la cadena de suministro en el proceso de conversión de vehículos
a gas del taller automotriz Cordaez EIRL, utilizando herramientas Lean.
Objetivos Específicos
- El objetivo del primer capítulo es la recopilación de información
relacionado al tema que servirá como base para el desarrollo del proyecto.
- Determinar, analizar y diagnosticar la situación actual de la empresa en el
proceso de conversión a gas. Por consiguiente, se identifica el problema
que afecte directamente el proceso productivo.
- Presentar las metodologías y herramientas necesarias como propuesta de
solución, que minimicen o eliminen la causa raíz del problema en el
proceso de conversión a gas.
- Presentar las conclusiones y recomendaciones evidenciando los objetivos
alcanzados.
Marco conceptual y Teórico
Marco Teórico
El marco teórico desarrolla la recopilación de antecedentes, consideraciones
teóricas, metodologías de solución de problemas y casos de éxito que ayudaran
el buen entendimiento del proyecto de investigación. Definición de algo.

Mantenimiento.
Es el conjunto de todas las acciones de un procedimiento de trabajo que tiene
como objetivo conservar, mantener la continuidad de funcionamiento y
preservar la calidad de un determinado bien. Estos procedimientos se enfocan
en mantener el correcto funcionamiento del bien con el paso del tiempo evitando
fallas prematuras o no deseadas en un sistema. Para lograr esto objetivos desde
un punto de vista técnico, se deberán establecer guías de inspección de
mantenimiento, diagnósticos periódicos y aplicación de normas legales o
establecidas por una empresa.
En la práctica existen diversos tipos de mantenimiento:
- Mantenimiento Correctivo.
- Mantenimiento Preventivo.
- Mantenimiento Predictivo
- Mantenimiento basado en el uso, etc.
De los diferentes tipos de mantenimiento se nombrarán y definirán las más
importantes, estos ayudarán el entendimiento del presente trabajo.
1.1.1.1. Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averías a medida que se
van produciendo1. En otras palabras, es la realización de un conjunto de tareas
para corregir o reparar una falla; este desperfecto es identificado y reportado por
el usuario que opera la máquina, vehículo, instalación, o artefacto que requiera la
atención.
1
Cfr. Luis Navarro 1997: 31
1.1.1.2. Mantenimiento Preventivo
El objetivo de este mantenimiento es evitar, prever y anticiparse a la falla,
cambiando (o no) componentes o insumos en un determinado bien, su ejecución
va de acuerdo con una programación planificada. Para esta práctica de
mantenimiento es muy importante la información específica que suministran los
fabricantes en sus manuales o catálogos, principalmente en cuanto a expectativa
de útil para componentes críticos2. La práctica del mantenimiento preventivo
acota la duración de un componente, para el cumplimiento de su vida útil.
Gas Licuado de Petróleo – GLP
Hidrocarburo que, a condición normal de presión y temperatura, se encuentra en
estado gaseoso, pero a temperatura normal y moderadamente alta presión es
licuable. Usualmente está compuesto de propano, butano, polipropileno y
butileno o mezcla de los mismos. En determinados porcentajes forman una
mezcla explosiva. Se le almacena en estado líquido, en recipientes a presión3.
Gas Natural Vehicular – GNV
El gas natural es un combustible compuesto por un conjunto de hidrocarburos
livianos, el principal componente es el metano (CH4). Se puede encontrar como
“gas natural asociado” cuando está acompañando de petróleo, o bien como “gas
natural no asociado” cuando son yacimientos exclusivos de gas natural.
1.1.1.3. Diferencias Físico – Químicas entre el GNV y GLP
Estos dos combustibles tienen características específicas los cuales varían entre
sí, en el siguiente cuadro el Organismo Supervisor de Inversión en Energía
2
Cfr. Juan Calloni 2003: 24
3
Osinerming: Glosario Portal web
Minera (OSINERMING), nos muestra de forma detalla las diferencias entre estos
gases.
IMAGEN 01: Cuadro de diferencias Físico - Químicas entre el GNV - GLP
Fuente: OSINERMING. (2019).

Elaboración propia
Del cuadro anterior, se observa propiedades y características que tiene cada uno
de estos gases. Veamos también las algunas de las diferencias que nos otorga
OSINERMING con respecto a su uso, extracción, almacenamiento costos, entre
otros.
IMAGEN 02: Cuadro de diferencias entre el GNV - GLP
Fuente: OSINERMING. (2019).

Elaboración propia
Herramientas y Metodologías
Herramientas de la calidad
Es un título que se le concede a un conjunto de técnicas gráficas para la solución
de problemas relacionados a calidad y la mejora continua.
Esta metodología es aplicada en entidades para evaluar, analizar y mejorar; así
mismo, Cesar Camisón en su libro de Gestión de la Calidad nos menciona:
“Para aplicar un sistema de gestión de calidad a cualquier empresa, es
necesario utilizar una serie de herramientas que permitan el control y la
mejora continua, por lo tanto, sean útiles para resolver problemas. Este
conjunto de herramientas, son de gran ayuda para implementar los
principios de la GCT, teniendo como ejemplo la orientación al cliente, la
mejora continua, el trabajo en equipo y la cooperación interna”.
(Camisón: 2006)
De la cita anterior podemos decir que las herramientas de la calidad son
materiales para la elaboración de un control, medición, análisis, identificación de
problemas y para la aplicación de la mejora continua. Las herramientas que
serán desarrolladas en este subcapítulo están dentro de las siete herramientas
clásicas de la calidad de los cuales: Diagrama de causa - efecto, diagrama de
flujo, histograma y diagrama de Pareto.
Diagrama Causa – Efecto
Es también es llamado como diagrama de Ishikawa, se asemeja al esqueleto de
un pescado donde la cabeza es el problema y las espinas las posibles causas. Es
una herramienta de control gráfico que relaciona un problema con los factores o
causas que posiblemente lo generan. La búsqueda de las causas está basada en el
método de las 6M (manos de obra, método, maquina, materiales, medio
ambiente y medición), esto con el objetivo de buscar diferentes factores que
afecten el problema. Sobre la herramienta en estudio Humberto Cantú en su
libro, Desarrollo de una cultura de calidad nos dice:
“Se utiliza cuando se desea hallar las posibles causas raíces que generan
un determinado problema. Cuando el equipo de trabajo ha identificado
algún problema, utiliza el diagrama de causa – efecto para clasificar las
posibles causas”. (Cantú: 2012)
La cita anterior nos menciona que al identificar un problema podemos hacer
usos de este diagrama el cual nos ayuda reconocer las posibles causas o factores
que lo generan; en la siguiente imagen se muestra un ejemplo.

IMAGEN 03: Ejemplo de diagrama de causa efecto
Fuente: Cantú H. (2012). Desarrollo de una Cultura de Calidad
Diagrama de Pareto
Es una grafico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas ya que se
ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor de importancia a los
diferentes factores que se presentan. Sobre esta metodología Humberto Gutiérrez
en su libro, Control estadístico de la calidad y seis sigmas nos explica y
menciona:
“La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el

llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos
vitales, muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos elementos
(20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los
elementos propician muy poco del efecto total. El nombre del principio
se determinó en honor al economista italiano Wilfredo Pareto (1843-
1923)”. (Gutiérrez 2013:136)
La cita anterior nos describe que este principio establece de forma general que el
80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas. Además, este método
nos ayuda a tener una visión simple y rápida del problema, identificar y asignar
prioridades a las causas o factores de mayor impacto y centrar esfuerzos en los
pocos vitales.
IMAGEN 04: Ejemplo de diagrama de Pareto
Fuente: Gutiérrez H.y De la Vara R. (2013). Control estadístico de la calidad y

seis sigmas.
Diagramas de flujo de proceso
Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un
proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso y
cómo se relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para
analizar y mejorar el proceso4. Esta representación se realiza a través de
símbolos, en el cual cada gráfico tiene un significado diferente; estos símbolos
normalizados son:
4
Cfr. Humberto Pulido 2013:158
SÍMBOLO INTERPRETACIÓN
El rectángulo representa cualquier tipo de Operación
Este trapecio representa Operación Manual
El rombo representa decisión
Este símbolo representa el inicio y el final del proceso
Representa las Líneas de flujo que indican el camino
del proceso
Este símbolo es utilizado para emitir un documento
Usualmente se utiliza la simbología anteriormente mostrada, esto es estandarizado, para
el mejor entendimiento a nivel mundial.

IMAGEN 06: Ejemplo de diagrama de flujo de proceso
Fuente: Gutiérrez H.y De la Vara R. (2013). Control estadístico de la calidad y seis

sigmas.
En la anterior imagen se observa un ejemplo sencillo de un diagrama de flujo. Ahí se
observan los símbolos usados frecuentemente para su elaboración: con un rectángulo, se
identifica una tarea del proceso (operación), mientras que con un rombo se distinguen
los puntos de decisión (la respuesta a la pregunta determina el camino que debe
tomarse) y la elipse que representa el inicio y el final del proceso.

Herramientas y metodologías para la mejora de procesos
Concepto lean
Lean manufacturing es un proceso sistemático para la identificación y
eliminación de tareas que no agregan valor a un proceso, pero que, si tiene costo
y esfuerzo, esto es desarrollado mediante la utilización de un conjunto de
herramientas. El soporte o pilares principales de esta metodología son la mejora
continua y el control de calidad.
Entendemos por Lean Manufacturing (en castellano “producción ajustada”), la
persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación
del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas que
no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar5.
En general, la metodología Lean y sus principios de mejora continua y calidad
implantan a la empresa una filosofía que le permite reducir sus costos de
producción, mejorar sus procesos de trabajo y eliminar sus desperdicios para
lograr la satisfacción del cliente y ser competentes en el mercado.
Mejora continua
La mejora continua es una metodología que con la participación de todos los
involucrados permite perfeccionar los procesos. Este método realiza un análisis
previo para eliminar todo aquel factor que restringe el buen funcionamiento de
cada actividad que se ejecuta en un proceso; es por ello, el incremento de la
productividad, que favorece un crecimiento estable y consistente en la
organización.
La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de
mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad,
5
Cfr Rajadel y Sanchez, 2010:2
es necesaria la identificación de todos los procesos y un análisis medible de cada
paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las
acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros
o clientes. Se trata de la forma más efectiva de la mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones6. En otras palabras, la mejora continua nos
permite organizar el trabajo a medida, de una forma más cómoda y
simultáneamente más productiva. También es aumentar la competitividad de las
empresas a través de la productividad de una manera permanente y sostenible en
el tiempo. Se centra en eliminar las actividades innecesarias y las operaciones
que no le añaden valor al producto, servicio o a los procesos.
Para complementar los conceptos Gabriela Tasayco en su tesis Análisis y mejora
de la capacidad de atención de servicio de mantenimiento periódico en un
concesionario automotriz, nos menciona la siguiente definición:
“El proceso de mejora continua permite la renovación de los procesos, el
desarrollo de las actividades, el progreso de la empresa y la posibilidad
de responder a las necesidades cambiantes del entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.” (Tasayco 2015: 2)
De la cita anterior podemos decir que es un método de trabajo que se basa en la
participación seria de cada persona para mejorar las actividades de un proceso,
haciendo uso de herramientas e indicadores para alcanzar los objetivos
establecidos, la funcionalidad y el desarrollo de la empresa. Además, lograr la
satisfacción del cliente y ser más productivos.
6
Cfr. Rajadell 2013:29
Las Cinco S
La técnica de las 5S es una estrategia de mejora de la calidad que está enfocado
al mantenimiento de las empresas, no solo de sus maquinarias, sino también del
entorno laboral. Este método involucra a cinco fases, cada fase es un proceso de
cambio organizacional y generación de nuevos hábitos laborales. Cada fase es
imprescindible del anterior para que esta se pueda ejecutar satisfactoriamente y
finalmente obtener buenos resultados de su aplicación.
La implementación de las cinco 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos,
cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la
empresa y la consideración de aspectos humanos7. Por lo tanto, su
implementación requiere de mano de obra para desarrollar cada actividad en
cada etapa, materiales para elaborar de buena forma su procedimiento y formar
nuevos hábitos con cada colaborar de la empresa.
Este método este compuesto por sus cinco etapas, que se denomina así por la
primera letra que en japonés designa a cada una de sus etapas operativas. Estas
etapas son: Seiri (clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu
(estandarizar) y Shitsuke (mantener).
Sobre la metodología en estudio Manuel Rajadell en su libro, Lean
manufacturing, la evidencia de una necesidad, expone de forma abreviada y
comprensible el procedimiento de las 5S:
“El esquema adjunto resume los principios básicos de las 5S en forma de
cinco pasos o fases, que en japonés se componen con palabras cuya
fonética empieza por “s”: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que
7
Cfr. Rajadell 2010:50
significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar (cada cosa
en su sitio y un sitio para cada cosa), limpiar e inspeccionar, estandarizar
(fijar la norma de trabajo para respetarla) y disciplina (construir
autodisciplina y forjar el hábito de comprometerse).”(Rajadell, 2010: 50)
La cita anterior nos describe que las tres primeras etapas (clasificar, ordenar y
limpiar) son operativas; la cuarta etapa es la estandarización en el cual se realiza
el control visual que ayuda a mantener el estado alcanzado en las etapas
anteriores; por último, la quinta etapa es la disciplina, permite adquirir el hábito
de su práctica y mejora continua en el trabajo. Estas cinco etapas son tareas
integradas y se abordan de forma sucesiva, una tras otra.
Kaizen
El método Kaizen es una herramienta complementaria constituida por “pequeños
pasos” progresivos que mejoran una determinada situación. No tiene un fin, sino
que forman una cultura8. Es un término japonés que significa “cambiar para
mejorar” que involucra a todos. Esta herramienta se utiliza para hallar una
solución rápida a problemas que se presentan en las empresas a través de un
equipo de acción rápida.
El objetivo es aprovechar la larga experiencia de los operadores para que
identifiquen el problema y sus causas, aporten ideas y sugerencias y participen
en la implantación de las soluciones 9. Además, es mejorar de una forma
paulatina la calidad y los costos, manteniendo soluciones clásicas, con sentido
común, apoyándose en la colectividad, sin revolucionar los métodos de trabajo10.
De lo anterior podemos decir que Kaizen es el conjunto de actividades realizadas
por los colaboradores con la asistencia de personas con conocimientos del

8
Cfr. Gillet y Seno 2014:30
9
Cfr. Atehortua y Restrepo 2010: 59
10
desarrollo de esta herramienta, enfocadas en la eliminación de las pérdidas
existentes en los procesos para reducir los costos, incrementar disponibilidad de
equipos, asegurar calidad, mejorar la seguridad, etc.
Ciclo de la calidad - Ciclo PDCA
También conocido como ciclo Deming gracias a su autor Edwars Deming,
impulsor del ciclo de la mejora continua y control de la calidad.
El ciclo PDCA es una estrategia de calidad con cuatro etapas, identificándose
cada letra con una etapa. PDCA, viene de las siglas planificar, hacer, verificar y
actuar; los cuales describen los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua. Estas etapas o pasos
son:
Planificar (Plan): Después del diagnóstico interno y tras conocer los resultados,
la Dirección determina los objetivos mesurables interno. Esta etapa es
importante, pues delimita lo que la empresa espera de un sistema de control de
calidad; es decir como medirá la eficacia de las disposiciones instrumentadas.
Una vez que se fijan objetivos, la etapa de planificación termina cuando se
formaliza el plan de acción para la consecución de dichos objetivos. Este plan
determina quien hará que y en qué plazo11.
Do (Hacer): una vez que los objetivos y los planes de acción están definidos y
esclarecidos. Es posible arrancar. A menudo es la etapa de mayor duración12.
Check (Verificar): implica comprobar que le plan de acción se haya puesto en
práctica de manera adecuada, pero también que los resultados obtenidos sean
congruentes con los objetivos. Durante esta secuencia, planeada en el tiempo, el
11
12
encargado de control de calidad se vale de diferentes herramientas, como la
planificación de Gantt actualizada, controles de productos u otros indicadores13.
Act (Actuar): Depende de los resultados de la fase de verificación; si estos están
de acuerdo con los objetivos establecidos, esta última etapa permite formalizar y
capitalizar, incluso generalizar, lo que se hizo. Si los resultados no son
satisfactorios, la fase de ajuste será de corrección o de instrumentación de
acciones preventivas o correctiva, según el caso14.
Entonces, el ciclo Deming después de la fase de diagnóstico interno, las cuatro
etapas propician una dinámica de gestión del proceso cuya finalidad es mejorar
la calidad percibida por los clientes, reducir las disfuncionalidades internas y
optimizar los costos internos y externos por falta de calidad15.
CAPITULO II
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
ANTECEDENTES DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Situación de la venta de vehículos y conversiones a gas en el Perú
En los últimos años el crecimiento del parque automotor ha ido en aumento
debido a la gran cantidad de ventas de vehículos menores. La Asociación
Automotriz del Perú, es la asociación importadora quien vela por los intereses de
sus asociados y desarrollo en el sector transporte del país; esta entidad presento
13
14
15
en su último informe estadístico la venta de vehículos livianos de todo el periodo
2018. A continuación, se presenta el cuadro resumen de ventas.
IMAGEN 07: Venta e inmatriculación de vehículos livianos -periodo 2018
Fuente: SUNARP – AAP 2018
Del cuadro anterior se observa que se vendieron 148410 vehículos en el año
2018; en el cual la marca más vendida actualmente es Toyota seguida por
Hyundai y kia. También cabe resaltar que en comparación con el año anterior las
ventas han caído significativamente, esto debido al alza al impuesto al consumo
selectivo y la inestabilidad política en el país.
Asimismo, INFOGAS entidad que administra el sistema de control de carga de
gas natural vehicular (GNV), en su reporte del mes de diciembre del 2018 nos
brinda la proporción de la cantidad total de vehículos convertidos entre

vehículos nuevos convertidos a GNV, el siguiente gráfico estadístico se muestra
dicha proporción.
IMAGEN 08: Vehículos convertidos vs Vehículos nuevos - Periodo 2018
Fuente: INFOGAS - 2018
Del grafico anterior se observa que del total de vehículos convertidos a gas
GNV, aproximadamente el 17% son vehículos nuevos, esta cifra de se ha ido
manteniendo estos tres últimos años, teniendo en cuenta una ligera caída el
2018. La demanda de conversiones GLP y GNV a gas ha ido en aumento, es por
ello el incremento de talleres autorizados para dicho trabajo.
Situación actual de las conversiones a gas en los talleres automotrices
En la actualidad, propietarios de vehículos gasolineros optan por convertir su
unidad a gas GNV o GLP, puesto que este combustible es más económico y
beneficioso para el medio ambiente, debido a los pocos contaminantes que
emana. Asimismo, los talleres que realizan estas conversiones han incrementado
en estos últimos años, por lo tanto, la competencia en el mercado nacional es
alta. El periodista Fernando Cáceres en su investigación, dependencia petrolera,
nos informa el aumento de la demanda de vehículos convertidos a gas y el
ahorro que genera el uso de este combustible en el Perú:
“Esta semana, el Ministerio de Energía y Minas anunció que prepara una
normativa para promover el uso del gas natural licuado (GNL) en
vehículos de transporte de pasajeros y carga pesada. El objetivo es
reemplazar el diésel en el sistema de transporte, a través de medidas que
incluirán la facilitación del establecimiento de estaciones de servicio de
GNL en el país, mecanismos para convertir los vehículos al nuevo
combustible, etc. La iniciativa es positiva pero insuficiente.
Según Osinergmin, los consumidores podrían ahorrar 50% usando gas
natural vehicular (GNV) en lugar de gasolina convencional, en tanto la
Asociación de Grifos y Estaciones de Servicio del Perú afirma que con el
GNV se puede ahorrar hasta un 75% en el costo de combustibles. En el
caso de los biocombustibles, que se usan para producir parte de la mezcla
de los gasoholes, vemos que en los últimos tres años el etanol ha sido 6%
más económico que la gasolina de 95 octanos.” (Cáceres 2018).
En este apartado se puede observar que la dependencia de la gasolina en el Perú
es alta y genera un impacto en nuestro PBI; sin embargo, contamos con una gran
reserva de gas en nuestro territorio que no es aprovechado. También nos indica
lo factible que es el uso de este combustible y el ahorro que genera en
comparación de la gasolina.
El incremento del negocio de conversiones a gas de vehículos menores en el
último año es ascendente; sin embargo, el proceso de instalación de todo el
sistema de gas no es nada sencillo, debido a que este combustible es muy volátil.
Cualquier mínima fuga en el sistema puede generar un incendio o asfixia de las
personas, por ello se debe tomar las precauciones necesarias para realizar la
instalación y evitar poner en peligro la integridad de las personas.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Cordaez EIRL es una empresa de servicio integral automotriz multimarca con más
de 18 años de experiencia. Atiende a todas las marcas de vehículos en toda la
amplitud de servicios del rubro automotriz como: mecánica general, suspensión,
dirección, frenos, planchado, pintura, servicios eléctricos, aire acondicionado, tubos
de escape, conversión a gas GLP y GNV, mantenimiento preventivo menor y
mayor. Asimismo, brinda servicio a varios clientes de marcas automotrices
conocidas como Hyundai, y KIA.
IMAGEN 09: Logo de Cordaez
Fuente: Cordaez Automotriz 2018

Elaboración propia
 Razón social: Cordaez E.I.R.L
 RUC: 20507476547
 Ubicación: Av. de la Marina 785, Pueblo Libre 15086
Visión
Ser la empresa líder en el rubro automotriz, siendo reconocido por nuestros
clientes como primera opción.
Misión
Ser una organización líder con crecimiento sostenible, que brinda
productos y servicios integrales de calidad en el rubro automotriz;
reconocidos por nuestros clientes, en base a la excelencia y calidad de
nuestro servicio y el compromiso de nuestro equipo humano.

Organigrama
IMAGEN 10: Organigrama – Cordaez
Elaboración propia
Servicios principales
- Afinamiento y mantenimiento premium

La empresa presta servicio de mantenimiento que han sido diseñados siguiendo
las recomendaciones y procedimientos del fabricante, permitiendo cuidar y
prolongar la vida del auto. Cuentan con un equipamiento automotriz moderno y
técnicos capacitados para realizar con calidad cada trabajo.
IMAGEN 11: servicio de afinamiento premium – Cordaez

Elaboración propia
- Servicio de dirección, alineamiento, suspensión y frenos
La mano de obra calificada y los instrumentos de última generación permiten un
diagnóstico del vehículo en estos sistemas; además, permite dar los ajustes de
acuerdo con las especificaciones del fabricante, adecuando los trabajos a los
principios de funcionamiento del vehículo para un tránsito seguro.

IMAGEN 12: Servicio de reparación de suspensión - Cordaez

Elaboración propia
- Diagnostico Computarizado /sistemas eléctricos y electrónicos
Efectúa todo tipo de servicios eléctricos y electrónicos, desde los servicios de
mantenimiento del sistema de arranque, sistemas de luces e instalaciones
completas de ramales eléctricos. También realiza diagnóstico de fallas
electrónico por sistema scanner.
IMAGEN 13: Servicio de diagnóstico computarizado - Cordaez

Elaboración propia
- Mecánica general
Realzan servicios correctivos y preventivos de mecánica general como:
reparación de motores, reparación de cajas mecánicas y automáticas, cambio de
bombas de agua, cambio de fajas auxiliares y distribución, entre otros servicios.
IMAGEN 14: Servicio de mecánica en general – Cordaez

Elaboración propia
- Conversiones a GLP / GNV
Especialistas en conversiones a gas secuenciales de 5ta y 6ta generación,
cumpliendo todas las normativas de seguridad que las entidades nacionales
exigen. Además, presta servicios de mantenimiento preventivo y correctivo a
sistemas de gas.
IMAGEN 15: Conversiones a Gas – Cordaez

Elaboración propia
Clientes Principales
Cordaez presta servicio de conversión a gas a vehículos cero kilómetros a los
principales concesionarios de Lima, tales como:
 Razón Social: Automotores Gildemeister Perú S.A.
RUC: 20506006024
Actividades Comerciales: venta de vehículos, mantenimiento y

reparación.
 Razón Social: Motor Mundo S. A.
RUC: 20519033233
Actividad Comercial: venta de vehículos.
 Razón Social: Autoland S.A.
RUC: 20347764664
Actividades Comerciales: venta de vehículos, mantenimiento y
reparación.
DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
Mapa de procesos
A continuación, se muestra el mapa de proceso de Cordaez para tener una visión
general y sistemática de los procesos

Elaboración propia
SIPOC
A continuación, se muestra la representación gráfica del proceso de conversión a
gas de una unidad vehicular, plasmado en un diagrama SIPOC.


Elaboración propia.
Estrategia Corporativa
Es la que define el alcance de la compañía fijando metas, generando políticas y

realizando un plan de acción; es decir, donde estamos, hacia donde queremos
llegar y como lo vamos a realizar, en referencia al rubro en el que compite.
 Estrategias de Desarrollo: ¿Cómo aportar valor a la corporación?
CORDAEZ EIRL, se diferencia de los competidores por brindar al
cliente productos italianos, calidad de instalación, servicio de post venta,
garantía de sus trabajos y precios bajos en sus productos.
 Estrategia de Crecimiento: ¿Dónde competir?
CORDAEZ EIRL, desarrolla alianzas estratégicas con concesionarios
representantes de marcas reconocidas en el Peru (Hyundai Kia y
Motormundo), así, crecer en el mercado y expandirse a nivel nacional
siendo representante de equipos de gas de marca italiana.
 Estrategia de Competitividad:
CORDAEZ EIRL, realizara el constante análisis de sus procesos para
aplicar la mejora contina, con el objetivo de lograr la satisfacción del
cliente y que sus operaciones sean mas productivas.
IMAGEN 17: Estrategias corporativa - Cordaez

Elaboración propia
Estrategia Logística
CORDAEZ EIRL utiliza como estrategia logística basada en el tiempo, el cual

busca optimizar actividades de logística; se enfoca en el tiempo de ciclo en la
actividad a realizar (minimizar el tiempo desde que el cliente realiza el pedido
hasta entregarlo).
Estrategia logiustica
Producción Cordaez Área de gas
Conversiones Anuales
Cordaez automotriz en su sede pueblo libre presta servicio automotriz y
conversiones a gas; en esta última área, su principal cliente es el concesionario
Automotores Gildemeister, representante de Hyundai en Perú, quien envía
vehículos nuevos para convertirlos a gas. También, presta atención a clientes
particulares quienes representan una cantidad mínima del negocio de Cordaez.
TABLA 01: Registro de conversiones del periodo 2018

Cordaez - Pueblo Libre
REGISTRO DE CONVERSIONES AÑO 2018

CLIENTE AGP PARTICULARES TOTAL
MES GNV GLP GNV GLP
ENERO 22 44 5 6 77
FEBRERO 18 52 7 7 84
MARZO 10 56 5 12 83
ABRIL 16 38 4 9 67
MAYO 19 54 9 13 95
JUNIO 10 45 5 4 64
JULIO 15 58 6 8 87
AGOSTO 15 60 3 10 88
SEPTIEMBRE 10 63 5 8 86
OCTUBRE 19 79 6 11 115
NOVIEMBRE 22 91 8 12 133
DICIEMBRE 23 87 5 9 124
TOTAL 199 727 68 109 1103

Elaboración propia
La tabla anterior nos muestra la cantidad de vehículos convertidos detallado en
el periodo 2018 por cliente. El área de gas atiende a concesionarios
(Automotores Gildemeister) y particulares (personas naturales) haciendo un total
de 1103 vehículos convertidos en el periodo en estudio.
IMAGEN 19: Porcentaje de conversiones según clientes - Periodo 2018
CONVERSIONES A GAS SEGÚN CLIENTE

PERIODO 2018 - CORDAEZ
9.88%; 10%
18.04%; 18%
6.17%; 6%
65.91%; 66%

Elaboración propia
En el gráfico anterior se muestra la cantidad de vehículos procesados en el área
de gas en el periodo 2018; además, se puede observar que solo el 16% del total
de vehículos convertidos a gas es por vehículos particulares y que el 84%
restantes pertenecen a las conversiones realizadas a Automotores Gildemeister.
En los siguientes gráficos se mostrará cuan significativo es este concesionario
para Cordaez.
Actividad económica
Cordaez como empresa tiene varios ingresos debido a la variedad de servicios
que ofrece. El área de gas es abastecida para conversiones por Automotores
Gildemeister; como mencionamos anteriormente este concesionario es uno de
sus principales clientes, por lo tanto, representa económicamente importante
para el negocio.
TABLA 02: Registro de ventas por conversiones GNV/GLP a Automotores
Gildemeister – Periodo 2018
REGISTRO DE CONVERSIONES AÑO 2018

MES GNV GLP TOTAL Ventas GNV Ventas GLP
ENERO 27 50 77 S/70,470.00 S/130,000.00
FEBRERO 25 59 84 S/65,250.00 S/153,400.00
MARZO 15 68 83 S/39,150.00 S/176,800.00
ABRIL 20 47 67 S/52,200.00 S/122,200.00
MAYO 28 67 95 S/73,080.00 S/174,200.00
JUNIO 15 49 64 S/39,150.00 S/127,400.00
JULIO 21 66 87 S/54,810.00 S/171,600.00
AGOSTO 18 70 88 S/46,980.00 S/182,000.00
SEPTIEMBR
E 15 71 86 S/39,150.00 S/184,600.00
OCTUBRE 25 90 115 S/65,250.00 S/234,000.00
NOVIEMBRE 30 103 133 S/78,300.00 S/267,800.00
DICIEMBRE 28 96 124 S/73,080.00 S/249,600.00
S/ S/
TOTAL 1103 696,870.00 2,173,600.00
TOTAL PERCIBIDO BRUTO S/
2018 2,870,470.00

Elaboración propia
En la tabla anterior se observa que Automotores Gildemeister representa una
cantidad importante de los ingresos en el área de gas, puesto que convierten grandes
cantidades vehiculares a gas todos los días.

REGISTRO DE VENTAS PERIODO 2018
$300,000.00
$250,000.00
$200,000.00
$150,000.00
$100,000.00
$50,000.00
$0.00
O L O O E RE E E
ER RO ZO RI AY NI LIO T O
BR BR BR
EN BR
E AR AB M JU JU G OS M TU
B
EM EM
M IE I I
FE A PT OC V
DI
C
SE NO
Ventas GNV Ventas GLP
IMAGEN 22: Ingresos mensuales por Gildemeister - Cordaez

Elaboración propia
Del grafico anterior podemos ver la evolución de los ingresos en el periodo 2018,
en el cual, los últimos meses han ido en aumento debido al aumento de la demanda
de los vehículos con combustible dual.
2. Sistema de inventarios
El tipo de sistema de inventario que maneja el taller automotriz Cordaez EIRL es el
periódico, ya que requiere revisión periódica en intervalos de tiempos iguales para
adquirir o realizar un nuevo pedido debe coincidir con el inicio de cada intervalo de
tiempo.
Con este sistema la empresa conoce el costo de almacenamiento por cada material o
pieza que puede estar siendo almacenada a partir del inventario inicial, durante su
rotación e inventario final.

Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables
Los costos son:
Los costos vinculados de comprar pueden adoptar los siguientes comportamientos:
Costos fijos respecto a la cantidad: encontramos aquí dos tipos de costos:
Costos fijos de inicio (CFI), tales como costos laborales del personal de preparación de
máquinas.
Costos fijos de almacenamiento (CFA), devengados como consecuencia de la
utilización de espacio físico destinado a almacenar los productos hasta su venta.
El nivel de ambos costos fijos está en relación con una capacidad máxima, siendo en
principio fijos respecto a la cantidad de lotes (y por lo tanto al tamaño del mismo), así
como a la cantidad de unidades.
Pero si la programación de la producción requiere superar dicha capacidad máxima (en
horas de preparación o en superficie de almacenamiento) estos costos resultan ser
crecientes por tramos respecto a la cantidad de unidades.
Costos variables en función a la cantidad:
Costos variables de inicio (ci): son los costos de energía, herramental y materiales
utilizados en cada preparación de máquinas.
Costos variables en función al tamaño:
Costos variables de financiación (cf): es el costo de mantener el stock medio, ya sea en
términos de costo financiero de terceros o de costo de oportunidad.

Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante /
variable -revision peridodica
El modelo Clasico, EOQ16 es el método elemental para el manejo de inventarios, se

encarga de encontrar la cantidad óptima de pedido para minimizar costos. Para
implementarse requiere tener conocimiento de la demanda y de los costos de comprar,
ordenar y mantener un producto (Vidal, 2005).
En la ecuación se presenta la función de costos que se debe minimizar
Dónde:
𝑇𝐶 = Costo total de la administración del inventario ($)
𝐷 = Demanda del período (unidades)
𝑄 = Cantidad de pedido (unidades)
𝑆 = Costo por ordenar un pedido ($)
𝐼 = Tasa de costo de inventario (%)
𝐶 = Valor unitario del producto ($/unidad)
Al optimizar esta expresión con respecto a 𝑄, se obtiene la cantidad óptima de pedido:
Dentro de los supuestos que asume este modelo se considera que la demanda es
conocida y constante en el tiempo, además de que no se permiten quiebres de stock.
Dado esto, es necesario buscar una alternativa de implementación.
16
Cfr. Del inglés “Economic order quantity”, en castellano “Cantidad económica de pedido”
Indicadores de la función de inventarios
Codigo: GR-RA-P2-F2
FORMATO
Version: 04
INVENTARIO FISICO ESTADO DE VEHICULO
ANEXO 2 Vigente desde:
11/11/2015
Fecha
Número de Inventario
DD MM AA
Motivo:
Nombre de quien entrega: Nombre de quien recibe:
CLASE MARCA TIPO MODELO PLACAS COLOR
CILINDROS NUMERO DEL MOTOR NUMERO DE SERIE KILOMETRAJE
LLANTAS DELANTERAS TRASERAS REPUESTO

DERECHA IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA
MARCA
REFERENCIA
Estado Estado Estado
Cant
Cant
Cant
PARTES Y ACCESORIOS PARTES Y ACCESORIOS PARTES Y ACCESORIOS
B R M B R M B R M
Frente Exterior Direccionales Sirena
Emblemas Reversos Calefacción
Persianas Vidrios Traseros Tacómetro
Defensa Delantera Tapa Tanque Gasolina Encendedor Cigarrillos
Cocuyos Velocímetro
Unidades Costado Derecho Medidor de Gasolina
Direccionales Vidrios Laterales Medidor de Temperatura
Manijas Medidor de Aceite
Interior del Motor Cerraduras
Bateria Marca Copas Ruedas Herramientas
Tapa Radiador Gato
Tapa Aceite Llaves Crucetas
Varilla Medidora de Aceite Puertas Pinzas
Correas de Ventilador Ignición Palancas
Pitos Baúl Destornillador
Sirenas Estrellas
Interior del Vehiculo Llaves fijas
Frente Superior Consola Llave de Expansión
Vidrio Panoramico Radio Marca Mixtas
Brazos Limpia Brisas Guantera Alicate
Cuchillas Limpia Brisas Seguro Puerta Hombresolo
Antena Radio Manija Puerta Bujías
Manija Vidrio Lampara (Pilas o Conexión)
Costado Izquierdo Luz Interior Cable de Iniciar
Vidrios Laterales Cojinería Señales de advertencia de peligro
Manija Forros Triangulos
Cerraduras Tapetes Lamparas de Luz Intermitente
Copas Ruedas Cenicero Tacos para Bloquear Vehiculo
Descansabrazos Extintor
Estribos Descansacabezas
Derecho Radio teléfono Otros SI NO
Izquierdo Intercomunicador Microchip de Tanqueo
Espejo Retrovisor Tarjeta de Parqueadero
Costado Trasero Tablero de Controles Tarjeta de Propiedad Fotocopia
Emblemas Switch Ignición SOAT
Defensa Trasera Interuptor Luces Delanteras Certificado de Gases
Stops Frenos Interruptor Luces Parqueo Manual de Vehiculo
Luces de Parqueo Direccionales Blindaje
Tercer Stop Pito Botiquín
OBSERVACIONES:
Número de inventario anterior: Fecha:

Entregado por: Recibido por:
Firma y N° Documento Firma y N° Documento

3. Compras
En la gestión de compras de la empresa Cordaez EIRL, solo tiene a una persona
que hace ello pidiendo a 3 proveedores como máximo usados alternadamente.
Cuando es necesario y/o urgente el material se compra al por menor, pagando
un alto precio.
Matriz de Kraljic aplicada a los materiales
En la Cordaez EIRL las compras aunque están centralizadas, aun se siguen
realizando por el método de obtener cotizaciones y elegir la de menor precio.
No hay una gestión de compras por categorías, por lo que una de las propuestas
de mejora como se verá más adelante es precisamente elaborar la matriz de
krajic y un procedimiento de compras para cada categoría de productos.
Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente
Proveedores
de Aves
Inspección
Fichas
Técnicas
G. O. Clasificación
selecciona Almacén Distribución
Producción de autos y
proveedor clientes
G.O. visto Cliente

Clasificación
bueno para
de Fichas Empacado
comprar
Técnicas
Compra
Indicadores de la función de compras
Gestión
Gestiónde Cotización Contratación
Contratación Gestión
de Cotización
Selección
Negociación
Negociación yy Gestiónde
de
Proveedores
Proveedores Selección Comercio
Ejecución Comercio
Ejecución
11 Existe
Existeuna
unagestión
gestiónde
de 11 Cuentan
Cuentancon
conpolíticas
políticas 11 La
Lanegociación
negociaciónlalarealiza
realizaelel 11 Las
Lasnormas
normasde decontrol
control 11 Realiza
Realizatodas
todaslas
lasoperaciones
operaciones
proveedores
proveedoresprocedimentada?
procedimentada? definidas
definidasde
decompras?
compras?(3 (3 área
áreadedecompras
comprasaaexcepción
excepción interno
internodel
delsistema
sistemaestán
están correspondientes
correspondientesaalala
Estimando los tiempos
Estimando los tiempos cotizaciones,
cotizaciones, condicionesde
condiciones de de las que realizan las
de las que realizan las definidas y jerarquizadas
definidas y jerarquizadas internación
internación oportunade
oportuna delos
los
necesarios
necesariospara
paraque
queelel compra en el sistema, etc.)
compra en el sistema, etc.) organizaciones de compras?
organizaciones de compras? para
para la aprobación delas
la aprobación de las productos.(documentación,
productos.(documentación,
comprador
compradorefectué
efectuéuna
una ordenes
ordenesde decompra?
compra? desaduanamiento, permisos,
desaduanamiento, permisos,
investigación
investigacióndel
delmercado?
mercado? resoluciones,
resoluciones,transporte
transporte
locales,
locales,otros)?
otros)?
22 Para
Paralalaevaluación
evaluacióneeinclusión
inclusiónde
de 22 Cotiza
Cotizasolo
soloelelárea
áreade
decompras
compras 22 Se
Secuenta
cuentacon
conlalainformación
información 22 Cuentan
Cuentanlos
loscompradores
compradores 22 Negocia
Negociayycalcula
calculaprecios
preciosde de
proveedores
proveedoresse setoma
tomaen en para
paraproductos
productosy/o y/oservicios
servicios de
deproveedores
proveedoresnecesaria
necesaria con
conun
unmonto
montomínimo
mínimode
de importación,
importación,según
segúnsolicitudes
solicitudes
consideración la capacidad
consideración la capacidad de de que no se encuentran
que no se encuentran en en para
para negociar ? ¿Paralala
negociar ? ¿Para autorización
autorización decompra?
de compra? de marketing u otras
de marketing u otras
producción,
producción,laslascondiciones
condicionesde
de organizaciones
organizacionesde decompra
compra negociación
negociaciónseseutiliza
utilizalalaficha
ficha unidades?
unidades?
operación
operación(calidad)
(calidad)yylala definidas?
definidas? del
delproveedor?
proveedor?
disponibilidad
disponibilidaddel
delproveedor?
proveedor?
33 Administran
Administranelelmaestro
maestrode de 33 Se
Sepreparan
preparancuadros
cuadros 33 Existen
Existencronogramas
cronogramasde
de 33 Los
Losniveles
nivelesde
de 33 Asesora
Asesorayyda dasoporte
soporteaalos los
proveedores?
proveedores?(status(statusdel
del comparativos
comparativospara
paraselección
selección negociación
negociaciónpara
parapactar
pactar autorización
autorizaciónyymontos,
montos, demás
demásestamentos
estamentosde delala
proveedor,
proveedor,situación
situaciónfinanciera,
financiera, de
deproveedores
proveedoresde demateriales
materiales condiciones
condiciones ¿Están
¿Estánclaramente
claramente Organización
Organizaciónenentodo
todololo
capacidades
capacidadestécnicas,
técnicas,nivel
nivelde
de yyservicios
serviciosen
enelelsistema
sistemaenen anuales/mensuales?
anuales/mensuales? definidos
definidosyyse
seajustan
ajustanaa relacionado
relacionadocon
conelelnegocio
negociode de
servicio-
servicio- si es proveedorcrítico,
si es proveedor crítico, forma automática?
forma automática? las
lasmejores
mejoresprácticas
prácticas?? importaciones?
importaciones?
elellead time del proveedor)
lead time del proveedor)
44 Existe
Existeuna
unaclara
claracomprensión
comprensióndeldel 44 Se
Serealiza
realizavía
víaelectrónica
electrónicaelel 44 ¿Se
¿Seconsigna
consignadentro
dentrodedelala 44 Se
Secuenta
cuentacon
conmás
másde
dedos
dos 44 ElElmanejo
manejode
delos
loscostos
costosde
de
beneficio/costo
beneficio/costode delos
los envío
envíoyyrecepción
recepciónde delas
las negociación
negociaciónelelnivel
nivelde
de niveles
nivelesde
deaprobaciones
aprobacioneslala importación
importaciónseserealizan
realizanen
enelel
proveedores
proveedoresclaves?
claves? cotizaciones?
cotizaciones?(ver (verrelación
relación servicio
serviciorequerido
requeridodel
del O/C?
O/C? sistema?
sistema?
con
conlos
losprincipales
principales proveedor?
proveedor?
proveedores).
proveedores).
55 Se
Seconocen
conocenlaslaslimitaciones
limitacionesde
de 55 Existe
Existealgún
algúnprocedimiento
procedimiento 55 Se
Seconsidera
consideraelelmodelo
modelode de 55 La
Laaprobación
aprobaciónde delas
lasO/C
O/C 55 Los
Lospagos
pagosdedeAduana
Aduanasese
los
losrecursos
recursosde delos
losproveedores
proveedores formal
formalpara
paraeleltratamiento
tratamientodede "costo
"costototal"
total"para
paradefinir
definirlala se
sedirecciona
direccionadirectamente
directamente realizan
realizanen
enforma
formaelectrónica?
electrónica?
para
paraelelabastecimiento
abastecimiento las
lascompras
comprasrepetitivas?
repetitivas? compra"?
compra"? alalmayor
mayornivel?
nivel?
(transporte,
(transporte,volumen,
volumen,
oportunidad)
oportunidad)
66 Cuentan
Cuentancon conalianzas
alianzas 66 Se
Selleva
llevaun
unregistro
registrode
delas
las 66 Se
Senegocian
negociancondiciones
condiciones 66 Las
Lasaprobaciones
aprobacionesde delas
las 66 Existe
Existeununprocedimiento
procedimientoformal
formal
estratégicas
estratégicasconconproveedores?
proveedores? cotizaciones
cotizacionesen enun
unperiodo
periodode
de favorables
favorablespara
paraaquellos
aquellos O/C
O/Cseserealizan
realizanvía
vía para
paraelelcaso
casode
deproblemas
problemasdede
(iniciativas de mejoramiento
(iniciativas de mejoramiento validez para ser tomada como
validez para ser tomada como materiales que se explosionan
materiales que se explosionan sistemas?
sistemas? reclamos a proveedores?
reclamos a proveedores?
continuo
continuoen entérminos
términosdedeprecios,
precios, base
basede depróximas
próximas todos
todoslos
losmeses?
meses?
ahorros
ahorrosyymejoras
mejorasdedeprocesos).
procesos). negociaciones?
negociaciones?
77 Existe
Existeun
uncronograma
cronogramade de 77 La
Lanegociación
negociaciónde delaslas 77 ElElenvío
envíode
deO/C
O/Cyylas
las 77 Existe
Existeacumulación
acumulaciónde
deentrega
entrega
reuniones
reunionescon
conlos
losprincipales
principales condiciones
condicionesincluye
incluyeeleldetalle
detalle coordinaciones
coordinacionesde deentrega
entrega de
decontenedores
contenedoresporporfalta
faltade
de
proveedores?
proveedores? Existe unaclara
Existe una clara de
de los parámetros decalidad
los parámetros de calidad son vía electrónica a los
son vía electrónica a los planificación?
planificación?
comprensión
comprensióndeldelbeneficio/costo
beneficio/costo auditados
auditados de acuerdo alas
de acuerdo a las principales proveedores?
principales proveedores?
de los proveedores claves?
de los proveedores claves? especificaciones
especificacionestécnicas?
técnicas?
88 Gestionan
Gestionanauditoría
auditoríadede 88 Se
Seestipulan
estipulanpenalidades
penalidadesde de 88 Se
Secomparte
comparteconconelel 88 ElEltransporte
transportecontratado
contratadopor
porlala
proveedores?
proveedores?¿Tienen
¿Tienenun un acuerdo
acuerdoalalincumplimiento
incumplimientode de almacén
almacéninformación
informaciónsobre
sobre agencia
agenciacumple
cumplecon
conlos
los
programa?
programa? (referido aauditorías
(referido a auditorías los acuerdos en
los acuerdos en la la las fechas de entrega
las fechas de entrega requisitos de medio ambiente?
requisitos de medio ambiente?
de calidad, transporte
de calidad, transporte yy negociación?
negociación? solicitadas
solicitadasaaproveedores
proveedores
manipulación)?
manipulación)? para programar
para programar susu
recepción?
recepción?
99 Existe
Existepor
porproveedor
proveedorun unsolo
solo 99 Se
Secuenta
cuentacon
conun
uncódigo
códigode
de
responsable
responsable(de
(deprincipio
principioaafin)?
fin)? ética
éticayyvalores?
valores?
Las
Las condiciones de comprapara
condiciones de compra para
cada proveedor se encuentran
cada proveedor se encuentran
registradas en el sistema?
registradas en el sistema?
10
10 Utilizan
Utilizanalguna
algunametodología
metodologíapara
para 10
10 Se
Sepotencia
potenciade
dedesarrollo
desarrollode
de
lalasegmentación
segmentaciónde delos
los acuerdos
acuerdoscolaborativos?
colaborativos?
materiales que permita definir
materiales que permita definir
con
conanticipación
anticipaciónsistemas
sistemasdede
negociación?
negociación?
11
11 La
Laformulación
formulaciónde
denuevos
nuevos
productos
productosencuentra
encuentra
procedimentada
procedimentadayyformalizado
formalizadoelel
ingreso
ingresode
demateriales
materialesen
enelel
maestro?
maestro?
Resumen GAP Gestión de Compras Cordaez EIRL
Descripción Calificación Puntaje

Las prácticas son necesarias pero no existen actualmente No existe 0
Las practicas existen pero aún no se han desarrollado para contribuir a la
mejora de la empresa Pobre 1
Se han desarrollado prácticas aisladas del resto de la empresa. No se han
integrado ni formalizado. Regular 2
Se han formalizado las prácticas y se han satisfecho las definiciones de las
mismas sin embargo aún no se aplican de manera continua. Bueno 3
Las practicas se han integrado completamente en los procesos
empresariales de la compañía y todo se cumple en forma rutinaria Muy bueno 4
Las prácticas son excelentes y tienen una eficacia total en la organización. Excelente 5
ANALISIS GAP CORDAEZ EIRL

Mejor Calificación
# Áreas de Interés
Práctica Actual
1 Gestión de Proveedores 5 1
2 Cotización y Selección 5 2
3 Negociación 5 3
4 Contratación y Ejecución 5 2.5
5 Gestión de Comercio 5 3
Total 5 2.3
ANÁLISIS GAP CORDAEZ EIRL

5

2.3 1 2 Mejor Práctica
0 Calificación Actual
3 3
2.5
4. Almacenaje
4.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho
Recepción
DIAGRAMA DE FLUJO DE RECEPCIÓN

GERENCIA COMPRAS TALLER OPERACIONES ALMACEN
MANDA OC
APRUEBA NO A GERENCIA
SI COORDINA
COMPRA RECEPCIÓN
EN TALLER
TRASLADO
ALMACEN
RECEPCIÓN
DE 5PM A
Despacho
DIAGRAMA DE FLUJO DE DESPACHO

GERENCIA VENTAS TALLER OPERACIONES ALMACEN
RECIBE ORDEN
TRABAJO
VB DE GERENCIA
COPIA A
PARA INICAR OP ALISTA DESDE
ALMACÉN
YA PEDIDO
VERIFICAC
IÓN PARA
APRUEBA SI TRABAJO
NO
VENTA SE SOLICITAN
COMUNICA MATERIALES
ENTREGA DE
CON CLIENTE A ALMACÉN
MATERIALES
A TALLER
4.2. Clasificación de Pareto
PARETO CLASIFICACIÓN
PRODUCTO VALOR PORCENTAJE DE VALOR TOTAL PROCENTAJE ACUMULADO CLASIFICACIÓN ABC

KIT DE CONVERSIÓN GLP GNV S/ 85,000.00 43.1% 43.1%
TANQUES GLP GNV S/ 50,000.00 25.4% 68.5%
REPUESTO AUTOMOTRIZ S/ 20,000.00 10.1% 78.7% A
LUBRICANTES S/ 15,000.00 7.6% 86.3%
MANTENIMIENTO S/ 10,000.00 5.1% 91.3%
SERVICIOS S/ 9,000.00 4.6% 95.9% B
SERVICIO DE LAVADO S/ 7,400.00 3.8% 99.7%
OTROS S/ 670.00 0.3% 100.0% C
S/ 197,070.00
PARETO DE CLASIFICACIÓN
S/90,000.00 100.0%
S/80,000.00 90.0%
S/70,000.00 80.0%
70.0%
S/60,000.00
60.0%
S/50,000.00
50.0%
S/40,000.00
40.0%
S/30,000.00
30.0%
VALOR
S/20,000.00 20.0%
S/10,000.00 10.0%
S/- 0.0%
V V Z S O S O S
GN GN RI E
NT IO AD RO
OT NT IC
P P A IE V LA
V OT
GL GL OM IC IM SE
R
N S T BR TE
N DE
IÓ UE AU LU O
R S
NQ AN CI
VE T O
M VI
TA ES R
N U SE
CO EP
DE R
T
KI
4.3. Descripción de la infraestructura del almacén
En la actualidad, el Almacén distribuido con todos los materiales que se necesita para
hacer los kits de cambio a gas.
4.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje
4.5. Indicadores de la gestión de almacenaje
Lo indicadores que más se maneja en la gestión de almacenaje son:
 Nivel de rotación
 Precio de inventario
 Fuera de stock
 Stock disponible
 Cobertura de stock
 Utilización del espacio
 Eficiencia en la recepción
Resumen GAP Gestión de Despacho y Distribución Cordaez
Descripción Calificación Puntaje
Las prácticas son necesarias pero no existen actualmente No existe 0
Las practicas existen pero aún no se han desarrollado para contribuir a la

Pobre 1
mejora de la empresa
Se han desarrollado prácticas aisladas del resto de la empresa. No se han
Regular 2
integrado ni formalizado.
Se han formalizado las practicas y se han satisfecho las definiciones de las
Bueno 3
mismas sin embargo aún no se aplican de manera continua.
Las practicas se han integrado completamente en los procesos

Muy bueno 4
empresariales de la compañía y todo se cumple en forma rutinaria
Las practicas son excelentes y tienen una eficacia total en la organización. Excelente 5
ANÁLISIS GAP La Calera

Mejor Calificación
# Areas de Interes
Práctica Actual
2 Preparación de Pedidos 5 3.3
Pre
3 Despacho de Mercaderías 5 3.8
Preparación
paración De Administración
de Despacho
spachodede Administración Logística
Pe de Administración M
de
Me la
rcaderías de
de la
la LogísticaInv
Inversa
ersa
Pedidos
didos e rcaderías Distribución
Distribución
6 Distribución 5 2.7
1 Se maneja un sistema 1 Se revisa la carga antes que 1 Existen ventanas horarias 1 Existen codif icaciones de los
1 Se maneja un sistema 1 Se revisa la carga antes que 1 Existen ventanas horarias 1 Existen c odif icaciones de los
7
inf ormático para almacenes que
LogísticaelelInversa
inf ormático para almacenes que
reciba los pedidos y que emita
camión salga a reparto?
camión salga a reparto? 5 2.8
para el reparto de las
para el reparto de las
mercaderías?
motivos de rec hazos y
motivos de rechazos y
devoluciones de los clientes?
reciba los pedidos y que emita mercaderías? devoluciones de los clientes?
la hoja de picking?
la hoja de picking?

2 Se realizan pre cierres para
2 Se realizan pre cierres para
Total
2 La emisión de las guías son
2 La emisión de las guías son
5.0
2 Existe visibilidad3.6
del tráf ico en
2 Existe visibilidad del tráf ico en
2 Existen procedimientos
2 Existen procedimientos
organizar en f orma más automáticas por el sistema? la entrega a clientes? f ormales y claros de
organizar en f orma más
ef iciente la gestión?
ef iciente la gestión? automáticas por el sistema?

la entrega a clientes? f ormales y claros de
autorizaciones para los
autorizaciones para los
rechazos?
rechazos?

3 El sistema la situación criditicia
3 El sistema la situación criditicia
de los clientes es revisado
3 Existe un orden y un espacio
3 Existe un orden y un espacio
designado para acomodar la
GAP
3 Existe un sistema1.4
3 Existe un sistema
automático
automático
para el control de liquidaciones
3 Se negocia la logística inversa
3 Se negocia la logística inversa
con los clientes? Las
de los clientes es revisado designado para acomodar la para el control de liquidaciones con los c lientes? Las
antes de reservar los mercadería a ser de entregas y pedidos no devoluciones de clientes se
antes de reservar los mercadería a ser de entregas y pedidos no devoluciones de clientes se
produc tos en el sistema? despachada? entregados por el operador? llevan a cabo con ref erenc ia a
productos en el sistema? despachada? entregados por el operador? llevan a cabo con ref erencia a
la orden original, número de
la orden original, número de
entrega o f actura con la
entrega o f actura con la
inf ormación completa?
inf ormación completa?
4 Ex isten estaciones de trabajo 4 Existe una entrega f ormal y 4 Se realizan c omunicaciones 4 Se cuenta con un cronograma
4 Existen estaciones de trabajo 4 Existe una entrega f ormal y 4 Se realizan comunicaciones 4 Se c uenta c on un cronograma
def inidas de acuerdo a las documentada de la mercadería des de el operador para agilizar de destrucción de productos?
def inidas de acuerdo a las documentada de la mercadería desde el operador para agilizar de destrucc ión de productos?
zonas del almacén? al transportista? las entregas y evitar
zonas del almacén? al transportista? las entregas y evitar
rechazos?
rechazos?
5 Ex isten programas de rotación 5 La documentación adicional 5 Se han def inido los f lujos de 5 Existen procedimientos
5 Existen programas de rotac ión 5 La documentación adicional 5 Se han def inido los f lujos de 5 Existen procedimientos
de puestos y labores en el solic itadad por algunos transporte para reducir los f ormales de Calidad para el
de puestos y labores en el solicitadad por algunos transporte para reducir los f ormales de Calidad para el
almacén? clientes se manejan desde el tiempos de espera y los manejo de las devoluciones?
almacén? clientes se manejan desde el tiempos de espera y los manejo de las devoluciones?
sistema inf ormático? exc esos en los tiempos de
sistema inf ormático? excesos en los tiempos de
tránsito y la distancia?
tránsito y la distancia?
6 Tienen un procedimiento 6 Existe un chequeo previo de 6 Se realizan v erif icaciones con 6 Se ef ectúan controles de
6 Tienen un procedimiento 6 Existe un c hequeo previo de 6 Se realizan verif icaciones con 6 Se ef ectúan controles de
continuo desde la emisión de la los camiones antes de los clientes de los inf ormes del trazabilidad para validar si la
continuo desde la emis ión de la los camiones antes de los clientes de los inf ormes del trazabilidad para validar si la
hoja de picking hasta el cargar? operador? mercadería f ue vendida a ese
hoja de picking hasta el cargar? operador? mercadería f ue vendida a ese
despacho de la mercadería? cliente?
despacho de la mercadería? cliente?
7 Ex iste exceso de inventario que 7 Existen ventanas horarias 7 Se realizan revisiones 7 La Best Practice es tener una
7 Existe exceso de inventario que 7 Existen ventanas horarias 7 Se realizan revisiones 7 La Best Practice es tener una
dif iculta un manipuleo y retiro para los despachos de ventas periódicas de los volúmenes polític a de mercado de "No
dif iculta un manipuleo y retiro para los despachos de ventas periódicas de los volúmenes política de mercado de "No
ef iciente del producto, locales? manejados por el operador? Devoluciones" o de f orma mas
ef iciente del producto, locales? manejados por el operador? Devoluciones" o de f orma mas
incrementando los costos de pragmática: controlar y
incrementando los costos de pragmática: controlar y
operac ión? minimizar los eventos donde las
operación? minimizar los eventos donde las
devoluciones están permitidas?
devoluciones están permitidas?
8 La emisión de los documentos 8 Los rechazos temporales se
8 La emisión de los documentos 8 Los rechazos temporales se
de despacho son desde el encuentran procedimentados?
de despacho son desde el encuentran proc edimentados?
almacén en f orma automática
almacén en f orma automática
desde el sistema?
desde el sistema?
9 El ruteo interno se realiza en 9 La autorización para
9 El ruteo interno se realiza en 9 La autorización para
f unción a un planeamiento que devoluciones es dada por el
f unción a un planeamiento que devoluciones es dada por el
permite tener una ef iciente ventas y se lleva a cabo solo
permite tener una ef iciente ventas y se lleva a cabo solo
gestión? cuando se cuenta con la
gestión? cuando se cuenta con la
documentación requerida?
documentación requerida?
Cordaez EIRL
Análisis GAP Gestión de Despacho y Distribución PT
Preparación de Pedidos
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
Logística Inversa 0.0 Despacho de Mercaderías
Administración de la Distribución
Calificación
Mejor practica
5. Transporte y/o Distribución a clientes
5.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
5.2. Costos de despacho
5.3. Indicadores de distribución a clientes
6. Entregas a tiempo
Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la
entrega de los pedidos en la fecha o período de tiempo pactado con el cliente.
Pedidos entregados a tiempo

Valor= ∗100 %
Total de pedidos entregados a tiempo
Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Valores semáforo: Verde -> > 95%; Excelente
Ámbar -> (92 – 95) %; Bueno
Rojo -> < 92%; Malo
Fuente de la información: La información la brinda el Jefe de Almacén.
Impacto: Costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los cuales se
encuentran: el coste de mantenimiento de excesivo stock de seguridad, nivel
de servicio al cliente final y pérdida de ventas.
Gráfico del indicador:
Cumplimiento en tiempo planes despacho TM

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
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En bre ar Ab M Ju Ju g os m tub m m
Fe M e Oc
A
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Cumplimiento Mov.
Gráfico: Entregas a tiempo
De acuerdo a la gráfica del indicador de entregas a tiempo de los pedidos, se ha

obtenido un bajo rendimiento a lo largo del año. Se puede apreciar que en el mes de
Junio presenta una alta variabilidad en el tiempo establecido para la entrega de
pedidos. Este problema se debió, esencialmente, a problemas en el funcionamiento de
la flota de transporte. Para ello, se tomó medidas correctivas; las cuales mejoraron en
los meses siguientes.
Evaluación de eficacia y eficiencia de Transporte
El proceso de transporte se realiza con flota propia, esto permite asegurar el
abastecimiento oportuno de los centros de distribución y almacenes a nivel nacional y
de estos a los clientes.
Para asegurar la efectividad del transporte le empresa monitorea el servicio de
transporte a través de indicadores de eficacia y eficiencia.
Entregas completas (despachados)
Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a

los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un tiempo determinado.
Pedidos despachados
Valor= ∗100 %
Total de pedidos despachados
Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.
Valores semáforo: Verde -> >= 95%; Excelente
Ámbar -> (90 – 95) %; Bueno
Rojo -> < 90%; Malo
Fuente de la información: La información la brinda el Jefe de Almacén.
7. Cuadro de indicadores de gestión logística
7.1. Árbol de Indicadores
8. Desarrolle la solución integral de 3 áreas evaluadas (puede utilizar alguna
herramienta estudiada en las tareas académicas) (4 p.)
BIBLIOGRAFÍA
- Asociación Automotriz del Perú (AAP) (2019)
(https://aap.org.pe/estadisticas/ventas_inmatriculaciones_vehiculos_nuevos/inm-
2018/) sitio web de la AAP; contiene información sobre las ventas e
inmatriculación de vehículos livianos.(consulta 15 de enero del 2019)
- CÁCERES Fernando (2018) Dependencia petrolera. En diario El Comercio, 04
de julio (consulta 19 de enero del 2018)
(https://elcomercio.pe/opinion/columnistas/gnv-gnl-diesel-combustibles-
dependencia-petrolera-fernando-caceres-noticia-532875)
- CALLONI, Juan (2003) Mantenimiento eléctrico y mecánico para pequeñas y
medianas empresas. Buenos Aires, Argentina: Nobuko.
- CAMISÓN, Cesar (2006) Gestion de Calidad (págs. 49 - 84). Madrid: Pearson
Educación S. A.
- CANTÚ, Humberto (2012) Desarrollo de una cultura de calidad. 4ta edición.
México, D.F.: McGraw-Hill.
- FERNÁNDEZ, Ricardo (2013) La mejora de la productividad en la pequeña y
media empresa. San Vicente Alicante: ECU
- GILLET, Florence y SENO Bernard (2014) Control de calidad. México D.F.:
Larousse - Grupo Editorial Patria.
- GUTIÉRREZ, Humberto y DE LA VARA, Román (2013) Control estadístico de
la calidad y seis sigmas. 3ra edición. México, D.F.: McGraw-Hill
- INFOGAS (2019) Entidad que administra el control de carga de gas natural
vehicular (http://www.infogas.com.pe/reportes.aspx) sitio web de INFOGAS,
contiene cuadros estadísticos de vehículos convertidos a gas. (consulta 15 de
enero 2019)
- NAVARRO, Luis y otros (1997) Gestión integral de mantenimiento. Barcelona:
Marcombo.
- NUÑEZ, Ana y otros (2014) Dirección de operaciones: direcciones tácticas y
estratégicas. Barcelona: Editorial UOC.
- Organismo Supervisor de la Inversión en Energía Minera (OSINERMING)
(2019) (http://srvgart07.osinerg.gob.pe/webdgn/contenido/cult001.html) sitio
web de OSINERMING; contiene información sobre el gas natural y gas licuado
de petróleo (consulta 2 de febrero 2019)
- Organismo Supervisor de la Inversión en Energía Minera (OSINERMING)
(2019) (http://srvgart07.osinerg.gob.pe/webdgn/contenido/Faq.html) sitio web
de OSINERMING; contiene información sobre diferencias entre gas natural y
gas licuado de petróleo (consulta 3 de febrero 2019)
- RAJADELL, Manuel y SANCHEZ, José Luis (2010) Lean Manufacturing, la
evidencia de una necesidad. Madrid: Ediciones Diaz de Santos.
- TASAYCO CABRERA, Gabriela (2015) Análisis y mejora de la capacidad de
atención de servicio de mantenimiento periódico en un concesionario automotriz
(Tesis de Ingeniería Industrial). Lima: Pontificia Universidad Católica Del Perú.
(consulta: 06 de junio de 2018)
(http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/6187).

TF - Avance Kruger 3y30pm

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LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO

PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA PROCESO

DE CONVERSIONES DE VEHÍCULOS A GAS, DEL TALLER AUTOMOTRIZ

CORDAEZ EIRL, UTILIZANDO HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

Ing. Gabriela Cauvi Suazo

Vidal Quispe Kruger Kelvin U201525428

Montero Orihuela Carlos Joseim U201619116

Meza Condori Wilian U20161b075

El presente trabajo tiene por finalidad dar el diagnóstico de la situación actual de la

logística en el proceso de conversión a gas en el taller automotriz Cordaez;

seguidamente, analizar las herramientas Lean Manufacturing necesarias para mejorar el

estado actual y generar beneficios a través de estas metodologías de mejora. La elección

La mejora y el progreso en los servicios de los talleres mecánicos ha ido aumentando la

calidad para ser competentes.

tiempos improductivos y reprocesos; esto se debe a la falta de estrategias,

desorganización y no contar una sólida cadena de suministro. Estos conceptos no son

embargo, la falta de un plan de implementación y el compromiso de llevar acabo esta

estrategia trunca llegar a alcanzar la calidad total. Considerando los acontecimientos de

esta problemática la interrogante que se busca resolver en este trabajo de investigación

continua Lean Manufacturing en el taller automotriz Cordaez?

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO

Situación actual del parque automotor y vehículos convertidos a gas

El crecimiento del parque automotor en la capital en los últimos años ha ido en

aumento de manera exponencial, pues es fácil de percibir la aglomeración de

mayor congestionamiento vehicular, pues observamos diariamente tráfico en

calles y avenidos principales causados por taxis, colectivos, unidades escolares,

vehículos de servicio público, entre otros. La contaminación ambiental es un

afectan la ecología debido a la combustión de combustible. Así mismo; se tiene

mayor dependencia de combustible como es el petróleo y la gasolina. Aquella

persona que tiene un vehículo liviano adiciona un costo representativo adicional

Una alternativa de remplazo a la gasolina es el gas natural vehicular y el gas

licuado de petróleo. Estos combustibles son menos contaminantes para el medio

ambiente y más económicos para el usuario. Actualmente el transporte público

natural vehicular, en promedio 18000 vehículos son convertidos a gas siendo el

17% vehículos nuevos. Esto es un gran avance, debido a los beneficios

ambientales y económicos de estos combustibles.

Es importante mencionar que el Estado es participe de promoción de este bien,

mediante el Ministerio de Energía y Minas (MEM), invita la ciudadanía a

- Mejorar la cadena de suministro en el proceso de conversión de vehículos

a gas del taller automotriz Cordaez EIRL, utilizando herramientas Lean.

- El objetivo del primer capítulo es la recopilación de información

- Determinar, analizar y diagnosticar la situación actual de la empresa en el

proceso de conversión a gas. Por consiguiente, se identifica el problema

que afecte directamente el proceso productivo.

- Presentar las metodologías y herramientas necesarias como propuesta de

solución, que minimicen o eliminen la causa raíz del problema en el

proceso de conversión a gas.

- Presentar las conclusiones y recomendaciones evidenciando los objetivos

Marco conceptual y Teórico

El marco teórico desarrolla la recopilación de antecedentes, consideraciones

teóricas, metodologías de solución de problemas y casos de éxito que ayudaran

el buen entendimiento del proyecto de investigación. Definición de algo.

Es el conjunto de todas las acciones de un procedimiento de trabajo que tiene

como objetivo conservar, mantener la continuidad de funcionamiento y

preservar la calidad de un determinado bien. Estos procedimientos se enfocan

fallas prematuras o no deseadas en un sistema. Para lograr esto objetivos desde

un punto de vista técnico, se deberán establecer guías de inspección de

mantenimiento, diagnósticos periódicos y aplicación de normas legales o

establecidas por una empresa.

En la práctica existen diversos tipos de mantenimiento:

De los diferentes tipos de mantenimiento se nombrarán y definirán las más

importantes, estos ayudarán el entendimiento del presente trabajo.

1.1.1.1. Mantenimiento Correctivo