REFI UPN.

2018; 6(2): 18-27

REFI
Revista Electrónica de la Facultad de Ingeniería
Website: https://refi.upn.edu.pe/index.php/refi/index

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE DESPACHO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE

COMBUSTIBLE MEDIANTE REDISEÑO DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE PEDIDOS

Reduction of dispatch time in a fuel marketing company through redesign of the order assistance
process

Castillo R.

Ingeniería Industrial. Universidad Privada del Norte. Trujillo, Perú

Recibido febrero 2019; aceptado mayo 2019; versión final junio 2019
Correspondencia: rafaelmd1507@gmail.com (Castillo R.)

RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo principal determinar el impacto del rediseño del proceso de atención
de pedidos sobre el tiempo de despacho en una empresa comercializadora de combustible en el Terminal
Salaverry, durante los años 2015 y 2016.
Se aplicaron herramientas básicas de calidad para diagnosticar los principales problemas que causaban
retrasos en los despachos de combustible, ya que el tiempo promedio de despacho durante el 2015 fue
de 2.72 horas, por encima del 2.5 deseado. Luego se analizó el proceso de atención de pedidos y se
rediseñó con el objetivo de minimizar los retrasos; para ello, se utilizó el software Bizagi. Luego de
implementar el nuevo proceso de atención de pedidos durante el año 2016, se aplicaron las mismas
herramientas, obteniéndose un tiempo promedio de 2.32 horas. Para complementar, se midieron antes y
después, las cuatro dimensiones de un rediseño de procesos: costos, calidad, servicio y rapidez.
Se concluye que el tiempo de despacho de combustible en el Terminal Salaverry fue reducido en 0.40
horas por despacho, lo que equivale a 14.71%, en el año 2016, con respecto al año anterior.
Palabras clave: Rediseño de proceso, tiempo de despacho, comercializadora de combustible.

ABSTRACT
The aim of the study was to determine the impact of the redesign of the order assistance process on
dispatching time at a fuel trading company in Terminal Salaverry, during the years 2015 and 2016.
Basic quality tools were applied to diagnose the main problems that caused delays in fuel shipments,
since the average dispatch time during 2015 was 2.72 hours, above the 2.5 desired. Then the order
attention process was analyzed and redesigned in order to minimize delays; for this, the Bizagi software
was used. After implementing the new order attention process during 2016, the same tools were applied,
obtaining an average time of 2.32 hours. To complement, the four dimensions of a process redesign were
measured before and after: costs, quality, service and speed.
It is concluded that the time of dispatch of fuel at the Salaverry Terminal was reduced by 0.40 hours per
shipment, which is equivalent to 14.71%, in 2016, with respect to the previous year.
Keywords: Redesign of process, dispatch time, fuel markerting company.
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1. Introducción
El sector hidrocarburos es fundamental para el desarrollo del Perú porque representa el 64% de
la energía que consumimos los peruanos (Sociedad Peruana de Hidrocarburos, 2015). Aun así
y pese al crecimiento sostenible de la economía que ha experimentado el Perú, el PBI de este
sector ha mostrado una tendencia negativa desde el año 2012, como se aprecia en la Figura 1
(Banco Central de Reserva del Perú, 2017).

Producto Bruno Interno - Sector hidrocarburos

2012-2017
200

160

120

80 y = -0.0168x + 860.57

40

Figura 1. Producto Bruto Interno 2012-2017 - sector hidrocarburos. Fuente: Elaboración propia.

Esta tendencia negativa se debe al uso de nuevas fuentes de energía, tanto renovables como
no renovables, además de la variación de los precios del combustible crudo a nivel
internacional, lo cual impacta en el consumo.
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) indicó que la economía peruana creció
un 3.90% durante el año 2016, influenciada por el crecimiento sostenido y estable de muchos
de sus sectores económicos, no obstante, el sector hidrocarburos redujo en 9.46%, viéndose
muy afectado por la rotura del oleoducto norperuano (INEI, 2017).
Previamente se ha reportado la ausencia de una unidad administrativa que se encargue de la
gestión de procesos durante la venta de combustible, así como la existencia de duplicidad de
funciones, generando pérdidas en la eficiencia de los recursos económicos y materiales
(Mallitasig, 2015). Gavilánez (2010) planteó medidas de mejoramiento en los procesos de
abastecimiento de la comercializadora Primax en Ecuador, desde el año 2008 hasta el 2010,
concluyendo en un incremento de la productividad por evitar retrabajos, duplicación de tareas y
cancelación de contratos; todo ello permitió un ahorro del 40%, equivalente a un monto superior
a 2 millones de dólares. En un estudio posterior se logró reducir en un 40% los tiempos de
carga de cisternas del terminal Callao, con una inversión de medio millón de dólares,
obteniendo como resultados económicos un VAN positivo de S/ 317,806.00 y una TIR de 22%
(Chamochumbi, Torres, Rodas, & Díaz, 2015).
Gálvez (2011) realizó una encuesta para determinar el porcentaje de clientes satisfechos con el
servicio de abastecimiento de combustible, obteniendo como resultado un escaso 36% de
clientes satisfechos; la mitad del 64% restante indicó que no se encontraban satisfechos por la
impuntualidad del servicio.
Por su parte, Miyashiro y Delgado (2009) utilizaron el ciclo de Deming de mejora continua
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar) para rediseñar el proceso de gestión de combustible, lo cual
incluía redefinir sus actividades, objetivos, entradas y salidas del proceso, registros para el
monitoreo y documentación.
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La empresa objeto del presente estudio, se dedica a la comercialización de combustibles

líquidos y gaseosos, como gasoholes, petróleo industrial, gas licuado de petróleo (GLP) y gas
natural vehicular (GNV), a distintas industrias y estaciones de servicio de Perú y otros países. El
trabajo se realizó en la planta de despacho de combustible líquido ubicada en Salaverry (La
Libertad), donde se detectaron diversos problemas en el proceso de atención de pedidos de
combustible, que originaban retrasos y tiempos excesivos en la atención de despacho a sus
clientes.
La empresa contrata una flota de 7 cisternas pequeñas y medianas, de distintos transportistas,
para atender los pedidos fleteados de sus clientes locales, como estaciones de servicio e
industrias pequeñas. Se espera que cada unidad realice 2 viajes por día para cumplir con la
programación enviada por el área respectiva de Lima a los dos administradores que laboran en
el terminal. Cuando se presenta algún retraso o demora, los administradores toman decisiones
inmediatas y gestionan los recursos para lograr que otra cisterna atienda hasta 3 viajes por día
y así cubrir los pedidos no atendidos por otras unidades. Sin embargo, esto no siempre es
posible, ya que el horario de atención de la oficina de Petro Perú, quien recibe las órdenes
dentro del proceso, es desde las 8:00 am hasta las 4:00 pm, limitando el tiempo disponible para
la carga y despacho del producto.
Entre los problemas más recurrentes, se encuentran dos principales relacionados directamente
con el proceso establecido de carga: la falta de asignación de SCOP (código otorgado por
OSINERGMIN para atender un pedido de combustible que lo crea el área de Programación) con
un 40.41% y la reprogramación de pedidos (cambiar el pedido asignado de una cisterna a otra,
cuando ya tramitó sus papeles para iniciar carguío) con un 16.78%. Ambos problemas
generaron 556 horas de retraso durante el año 2014 y 633 horas en el 2015.
Por directiva de la Gerencia de Operaciones de la empresa, el tiempo estipulado de atención de
pedidos para una cisterna debería ser como máximo de 2.5 horas en este terminal. Sin
embargo, el tiempo promedio real durante los años 2014 y 2015 fue de 2.61 y 2.72 horas
respectivamente. Se considera tiempo de atención de pedidos desde que el conductor de la
cisterna se acerca a la ventanilla de la empresa a pedir su orden, hasta que sale del terminal
con dirección hacia la descarga del producto de los clientes.
En base a la problemática observada, la investigación tuvo como objetivo determinar el impacto
del rediseño del proceso de atención de pedidos sobre el tiempo de despacho en una empresa
comercializadora de combustible en el Terminal Salaverry, durante los años 2015 y 2016.

2. Materiales y métodos

La presente investigación es aplicada y explicativa, así como experimental - cuasi experimental

y fue conducida a través del método inductivo – deductivo, siguiendo los siguientes pasos:
- Se solicitaron a los administradores de terminal, las tablas en Microsoft Excel que
contienen el registro de las horas de ingreso y salida de las cisternas en el terminal, así
como los tiempos de despacho de las cisternas y el registro de los retrasos con sus
causas.
- Se procedió a analizar la data recibida para determinar los tiempos promedio de
despacho del año 2015, las horas anuales de retraso y las causas de esos retrasos.
- Se utilizaron herramientas básicas de calidad como Análisis de Pareto y Gráfico de
Dispersión para escoger las causas más relevantes de los retrasos, estudiar el
comportamiento de los despachos y conocer el estado real del proceso de atención de
pedidos.
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- Se aplicó el rediseño de procesos, para diseñar e implementar un nuevo proceso de

atención de pedidos de combustible, que permitan reducir el tiempo de despacho.
- Se calculó el beneficio económico de la implementación del plan de mejora del proceso
de atención de pedidos de combustible en el terminal, restando los montos perdidos
antes de la mejora menos los montos perdidos después de la mejora.
- Para contrastar la hipótesis, se utilizó la prueba t del software Microsoft Excel para
medias de dos muestras emparejadas entre los años 2015 y 2016, mes a mes.

3. Resultados

3.1. Diagnóstico preliminar antes de aplicar el rediseño del proceso

Se procedió a analizar la data del año 2015, antes del rediseño del proceso de atención de
pedidos y su implementación en la empresa, a través de distintas herramientas básicas de
calidad. El tiempo promedio de despacho durante el 2015 fue de 2.72 horas, por encima del 2.5
deseado.

3.1.1. Gráfica de Dispersión

Para determinar si los tiempos totales de despacho están influenciados por los tiempos de
retraso, se realizó una gráfica de dispersión (Figura 2) para hallar el coeficiente de
determinación R2, el cual fue de 0.5093, lo que significa un coeficiente de determinación
múltiple R de 0.7137, valor que representa una correlación directa y alta. De modo que el
tiempo de retraso sí influye significativamente sobre el tiempo de despacho.

Tiempo de despacho vs Tiempo de retraso 2015

10

4
y = 1.0027x + 2.495
R² = 0.5093
2

0
0 1 2 3 4 5 6 7

Figura 2. Gráfica de Dispersión 2015.

3.1.2. Análisis de Pareto 2015

Dados los resultados del Diagrama de Dispersión, se filtraron los 491 despachos que
registraron algún retraso durante el año 2015 y se determinó que 6 causas representan el
81.47% de los problemas registrados en el terminal Salaverry durante el año 2015, validándose
el principio de 80%-20% de Pareto, lo cual se observa en la Tabla 1.
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Tabla 1. Análisis de Pareto 2015.

Causa de retraso Cantidad h H Pareto

Falta de SCOPS 200 40.73% 40.73% 80%
Reprogramación 79 16.09% 56.82% 80%
Cambio de precios 44 8.96% 65.78% 80%
Pedido en consulta 38 7.74% 73.52% 80%
Descarga de buque 22 4.48% 78.00% 80%
Reunión CT con conductores 17 3.46% 81.47% 80%
Caída de sistema 16 3.26% 84.73% 80%
Paro en terminal 11 2.24% 86.97% 80%
Otras distracciones 10 2.04% 89.00% 80%
CT Derrame de producto 6 1.22% 90.22% 80%
Se fue la luz 6 1.22% 91.45% 80%
Calibración de isla 6 1.22% 92.67% 80%
Actualización de documentos 6 1.22% 93.89% 80%
Orden PP mal emitida 4 0.81% 94.70% 80%
Simulacro en terminal 4 0.81% 95.52% 80%
Falla técnica 4 0.81% 96.33% 80%
Clave de OSINERGMIN 2 0.41% 96.74% 80%
Viaje particular 2 0.41% 97.15% 80%
Cliente solicitó descarga tardía 2 0.41% 97.56% 80%
Sistema de PP bloqueó unidad 2 0.41% 97.96% 80%
Huelga en terminal 2 0.41% 98.37% 80%
Demora de PP en entrega de
2 0.41% 98.78% 80%
orden
Demora del custodio 2 0.41% 99.19% 80%
CT no entregó VOL 2 0.41% 99.59% 80%
Conductor perdió orden 1 0.20% 99.80% 80%
Error de sello en PP 1 0.20% 100.00% 80%
TOTAL 491 100%

En base a estos resultados, en la Tabla 2 se describen las seis principales causas de retraso en
el despacho de combustible en el año 2015.

3.2. Propuesta de rediseño del proceso de atención de pedidos

Se analizó el proceso de atención de pedidos y se rediseñó con el objetivo de minimizar los
retrasos mediante el software Bizagi.
A partir del año 2016, se dio autoridad a los administradores de terminal para crear SCOPS y
asignarlos a los pedidos en el sistema de la empresa cuando sea necesario. Además, se les
permitió realizar cambios en la programación inicial (Figura 3). De esta manera, ante un pedido
sin SCOP, ya no es necesario contactar al programador, sino que puede ser solucionado
inmediatamente por los administradores para evitar los retrasos.
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Tabla 2. Principales causas de retraso en el despacho de combustible determinadas mediante análisis de

Pareto.

CAUSA DE
DESCRIPCIÓN DE LA CAUSA DE RETRASO
RETRASO
Falta de SCOPS OSINERGMIN exige a cada comprador de combustible que genere un
código llamado SCOP, para el monitoreo y control de la venta de
combustible. Por el gran número de pedidos, en múltiples ocasiones no se
generaba el SCOP correcto o tampoco se anexaba a los pedidos del
sistema. Cuando el administrador de terminal de turno ingresaba a laborar
a las 7:00 am, encontraba pedidos sin SCOP asignado o generado, lo cual
obligaba a que los conductores esperen hasta que el segundo programador
ingrese a su turno de trabajo y corrija esos pedidos que no podían ser
atendidos en ese momento.
Reprogramación Pese a que la administración del terminal comunicaba sobre viajes de
cisternas a otras ciudades, mantenimientos no programados, vencimiento
de documentación e incluso no descargas de producto en estaciones, se
cometía el error de programarles viajes a estas unidades, lo cual obligaba a
realizar una reprogramación de algunos pedidos y se generaban retrasos.
Cambio de El segundo jueves cada dos meses, Petro Perú, el principal proveedor de
precios las empresas mayoristas realiza un cambio de precios a nivel nacional, lo
que paraliza los despachos durante algunas horas, hasta que se actualicen
en el sistema y puedan emitir los documentos correspondientes. Esa
espera retrasa los pedidos, ya que paraliza las operaciones casi por
completo en el terminal. Esto es inevitable y no se ha considerado dentro
del presente estudio.
Pedido en Cuando un cliente no cumple con sus obligaciones financieras, sus pedidos
consulta aparecen en consulta y no pueden ser atendidos por el terminal hasta que
se regularice, según los acuerdos establecidos con el área comercial. En
ocasiones, se programan estos pedidos y como no se pueden atender, se
generan retrasos también, causando descontento a los clientes y
diferencias entre el área de operaciones y el área comercial. Como es una
causa principalmente comercial, tampoco se ha considerado dentro del
presente estudio.
Descarga de Cuando un buque llega a descargar producto al terminal, se suspenden los
buque despachos por una hora aproximadamente, por políticas de seguridad
establecidas por Consorcio de Terminales (operador logístico). Esta causa
de retraso no es manipulable por la empresa, por lo que tampoco se ha
considerado en el presente estudio.
Reunión CT con Consorcio de Terminales realiza reuniones mensuales con los conductores
conductores para advertirles sobre las medidas que se toman e inspecciones periódicas
para detectar hurtos de producto dentro y fuera del terminal. Por ser una
causa ajena a la empresa, tampoco se ha considerado en el presente
estudio.

3.3. Tiempos promedio de despacho tras implementar el rediseño del proceso

Después de implementar el proceso de atención de pedidos rediseñado durante el 2016, se
observó una disminución del tiempo promedio de despacho de 2.72 horas hasta 2.32 horas
(Tabla 3).
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Figura 3. Diagrama de procesos de atención mejorado.

Tabla 3. Tiempos promedio de atención de pedidos antes (año 2015) y después de implementar el
rediseño del proceso (año 2016).

Mes 2015 2016

Enero 2.92 2.48
Febrero 2.91 2.49
Marzo 2.92 2.50
Abril 2.58 2.20
Mayo 2.74 2.38
Junio 2.48 2.07
Julio 2.56 2.18
Agosto 2.52 2.13
Setiembre 2.93 2.53
Octubre 2.97 2.54
Noviembre 2.49 2.10
Diciembre 2.56 2.17
Promedio 2.72 2.32

En base a los tiempos promedio mostrados en la Tabla 3, se procedió a realizar el análisis

estadístico de diferencia de medias (Tabla 4), el cual indica que el tiempo de despacho
promedio se redujo en 0.4 horas.
El coeficiente de correlación de Pearson indica que existe una correlación positiva, casi
perfecta. Como el “t” observado es mayor al “t” teórico, de modo que el efecto de la
implementación del rediseño del proceso ha sido significativo.
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Tabla 4. Diferencia entre tiempos promedio de despacho de los años 2015 y 2016.

2015 2016
Media 2.71473181 2.31436562
Varianza 0.04063646 0.03506709
Observaciones 12 12
Coeficiente de correlación de Pearson 0.9953704
Diferencia hipotética de las medias 0
Grados de libertad 11
Estadístico t 58.8885425 t observado
P(T<=t) una cola 2.0926E-15
Valor crítico de t (una cola) 1.79588482
P(T<=t) dos colas 4.1853E-15
Valor crítico de t (dos colas) 2.20098516 t teórico

Así mismo, la Tabla 5 muestra las cuatro dimensiones a tomar en cuenta en el rediseño de
procesos de acuerdo con la teoría de Hammer y Champy (1993).

Tabla 5. Resultados de la aplicación de las dimensiones de Hammer y Champy para rediseño de

procesos.
Dimensión Resultado Variación
Costos Se determinó que el costo o
lucro cesante ocasionado por la 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 2015 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 2016
falta de SCOPS y la % 𝑉𝑎𝑟. 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = ∗ 100%
reprogramación en el Terminal 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 2015
Salaverry durante el año 2015
% Variación costos = 61.57%
fue de S/ 87,957.00 y en el año
2016 se redujo a S/ 33,804.00.
Calidad Durante el año 2015 se 𝑉𝑃 2015 − 𝑉𝑃 2016
registraron 43 pedidos no % 𝑉𝑎𝑟. 𝑉𝑃 = ∗ 100%
atendidos (ventas perdidas, VP) 𝑉𝑃 2015
y esa cantidad se redujo a 29 en
% Variación ventas perdidas = 32.56%
el año 2016.
Servicio Durante el año 2015 se
registraron 2633 servicios sin 𝑃 2016 − 𝑃 2015
ningún retraso (P 2015), % 𝐼𝑛𝑐𝑟. 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 sin 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 = ∗ 100%
mientras que en el año 2016 esa 𝑃 2015
cantidad incrementó a 2809
% Incremento pedidos sin retraso = 6.68%
servicios sin ningún retraso (P
2016).
Rapidez Durante el año 2015, el tiempo 𝑇 2015 − 𝑇 2016
promedio de despacho fue de % 𝑉𝑎𝑟. 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 = ∗ 100%
2.72 horas (T 2015), el cual se 𝑇 2015
redujo a 2.32 horas en el 2016
% Variación tiempo despacho = 14.71%
(T 2016).

4. Discusión

Se logró una reducción en el costo por lucro cesante de S/ 54,153.00, comparando los años
2015 y 2016, lo cual equivale a una reducción de 61.57% (Tabla 5). Estos resultados fueron
muy beneficiosos, ya que permitieron a la empresa implementar una mejora con un beneficio
económico considerable, lo cual impactó directamente en su rentabilidad. Como afirman
Hammer y Champy (1993), se pueden lograr mejoras en medidas críticas y quizás la más
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importante sea el costo, esto relacionado con el objetivo principal que tienen las empresas de
generar utilidades para los inversionistas. Gavilánez (2010) también obtuvo un beneficio
económico, pero más significativo, de más de 500 mil dólares, debido a que se centró en
procesos de abastecimiento de las operaciones de todo Ecuador. Pese a la diferencia del
ahorro entre ambas implementaciones, se corrobora la teoría de Hammer y Champy (1993).
Se logró incrementar la calidad (32.56% más) con la reducción de 14 ventas perdidas en el año
2016, con respecto al año 2015 (Tabla 5). Como parte de la unificación de tareas que
mencionan Hammer y Champy (1993), se mejora la calidad por la eliminación de errores. Esto
fue corroborado en la presente investigación, ya que la reducción de errores en la asignación de
SCOPS y programación de pedidos permitió obtener distintos beneficios, los cuales se vieron
reflejados en la calidad.
Se logró mejorar el servicio, al incrementar el porcentaje de despachos sin retraso desde
84.42% a 90.07%. Los casos prácticos que los autores plantean indican que el servicio y la
eficacia aumentan por medio del rediseño de un proceso, lo cual ha sido verificado con el
aumento del porcentaje de despachos sin retraso. Miyashiro y Delgado (2009) lograron un
resultado de mejora en sus indicadores de servicio de 6.41%, muy similar al 5.65% del presente
trabajo. La similitud de estos resultados se debe a que ambas empresas son de combustibles y
se centraron en una mejora de procesos.
Se logró mejorar la rapidez, al reducir el tiempo promedio de despacho de 2.72 horas del año
2015 a 2.32 horas en el año 2016 (tablas 3 y 4), lo cual equivale a 14.71% de mejora (Tabla 5).
Como mencionan Hammer y Champy (1993), el cambio del orden secuencial por el natural en
los procesos tiene como finalidad perseguida la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción
posible en los plazos. De esta manera se verificó esta dimensión de los autores, confirmando
que la reducción de los tiempos de atención significó una mejora sustancial e importante para la
satisfacción de los clientes y operatividad del negocio.

5. Conclusiones

• Se redujo el costo o lucro cesante por la falta de SCOPS y reprogramación en un

61.57%, de S /87,957.00 en el año 2015 a S/ 33,804.00 en el año 2016.
• Se mejoró la calidad a través de una reducción del 32.56% de los pedidos no atendidos,
de 43 en el año 2015 a 29 en el año 2016.
• Se logró mejorar el servicio en 6.68%, aumentando el número de pedidos sin retraso de
2633 en el año 2015 a 2809 en el año 2016.
• Se logró mejorar la rapidez, al reducir el tiempo promedio de despacho de 2.72 horas en
el año 2015 a 2.32 horas en el año 2016, lo cual equivale a 14.71%.

Referencias
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https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/PN01761AM/html/2008-
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