Mod 04

Capacitación para
la EPSA Boliviana
No. 4
Indicadores y
Benchmarking
Autores: Ing. Roland J Böcker

Lic. Carmen Sejas Revollo
MSc. Ing. Miguel A. Figueroa Mariscal
Agosto, 2003
La Paz – Bolivia
s i s t e m a m o d u l a r d e c a p a c i t a c i ó n Gestión
Módulo Nº 4 – Indicadores y Benchmarking
PREFACIO
Proporcionar herramientas operativas sencillas y ágiles que faciliten el manejo de
los sistemas de abastecimiento de agua potable y de alcantarillado sanitario con
criterios de calidad, eficacia y eficiencia, constituye uno de los requisitos
fundamentales para el fortalecimiento y la consolidación especialmente de las
pequeñas y medianas empresas de servicio en el país. Esta es una tarea
requerida y fomentada por la Ley No. 2066 de Servicios de Agua Potable y
Alcantarillado Sanitario del 11 de abril 2000.
En el marco de sus servicios de capacitación, el SAS quiere dar a conocer guías
prácticas que conduzcan al logro de la excelencia en la gestión de las entidades
prestadoras de servicios de agua y alcantarillado sanitario. Asimismo pretende
crear determinados conocimientos y competencias transversales mínimas que
deberían existir por igual entre todos y cada uno de los funcionarios de esas
entidades. Esta iniciativa puede contribuir a la reducción de los consabidos
efectos de los deficientes servicios de AP y ALC-S que atentan contra la salud y
el medio ambiente y que forman parte de las causas estructurales de los
problemas que vive Bolivia.
El presente documento es uno de los textos didácticos de la serie de módulos de
capacitación del Sistema Modular que el SAS viene preparando desde 1999. La
forma de presentación representa una innovación didáctica en el sector
saneamiento básico en el país; todos los módulos corresponderán a un mismo
concepto didáctico y a un estilo uniforme de diagramación.
Deseamos que éste como todos los textos didácticos por publicar enriquezcan a
capacitandos y docentes, sea en la situación del curso como en el estudio
individual.
Ing. Ronny Vega Márquez Lic. Michael Rosenauer

Gerente General Coordinador del Programa de Agua
ANESAPA Potable y Alcantarillado Sanitario
en Pequeñas y Medianas Ciudades
PROAPAC - GTZ
04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

ÍNDICE GENERAL
Pág.
PREFACIO 2
SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS 5
INTRODUCCIÓN 6
1. GESTIÓN CON INDICADORES 7
1.1 Imagen clara y objetiva de la EPSA 7
1.2 Impactos mágicos de los indicadores 8
1.3 Atreverse a la comparación con otras EPSAs 10
1.4 La filosofía detrás de “La Gestión con Indicadores” 11
1.5 La planificación estratégica como condición previa 12
2. INICIANDO UNA RELACIÓN CON INDICADORES 14
2.1 Introducción de indicadores en la organización 14
2.1.1 Diseño de la gama de indicadores 14
2.1.2 Instalar procesos que aseguren la producción de datos en la
organización 15
2.1.3 Evaluación de experiencias y ajuste del sistema de indicadores 15
2.2 Calidad de los datos 16
2.2.1 Falta de medición 16
2.2.2 Deficiente catastro de clientes 17
2.2.3 Limitación de los RRHH 18
2.2.4 Falta de tecnología informática adecuada 18
2.2.5 Error estadístico y sistemático 18
2.3 Definición de periodos de análisis 19
3. APLICACIÓN DE INDICADORES EN LAS EPSA 21
3.1 La situación financiera 22
3.1.1 Razón de trabajo 22
3.1.2 Rentabilidad de activos fijos netos 23
3.1.3 Índice de liquidez corriente 24
3.1.4 Índice de endeudamiento total 26
3.2 La perspectiva del cliente 27
3.2.1 Cobertura de agua potable 27
3.2.2 Cobertura de Alcantarillado Sanitario 28
3.2.3 Continuidad del servicio 29
3.2.3.1 Continuidad general 29
3.2.3.2 Continuidad de Abastecimiento 30
3.2.4 Dotación (lts/hab/dia) 31
3.2.5 Control de Calidad de Agua Potable 32
3.2.6 Tarifa Media 33
3.3 Eficiencia de procesos 34
3.3.1 Índice de agua no contabilizada 34
3.3.2 Costo operativo por metro cúbico 34
3.3.3 Número de empleados por cada 1000 conexiones 36
3.3.4 Cobertura de Medición 37
3.3.5 Índice de recaudación 38
SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 3 de 58

3.3.6 Índice de reclamos comerciales 40

3.4 Crecimiento, innovación y desarrollo 40
3.4.1 Índice de ejecución de inversiones 40
4. BENCHMARKING 42
4.1 Aspectos y categorías 42
4.2 Benchmarking en el sector saneamiento básico 43
4.2.1 Objetivos del benchmarking 43
4.2.2 Mejoramiento a través del benchmarking 45
4.2.3 Organización de un benchmarking 45
4.2.4 Criterios para la selección de indicadores 46
4.2.5 Segmentación de EPSAs para una mejor comparación 47
4.2.6 Puntuación y Ponderación 47
ANEXOS 49
Anexo 1: Formato de planificación del módulo (FPM) 50
Anexo 2: Indicadores seleccionados para herramientas regulatorias 51
Anexo 3: Glosario 55
Anexo 4: Bibliografía 57
Pág. 4 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

AlcS Alcantarillado Sanitario
ANESAPA Asociación Nacional de Empresas e Instituciones de Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado
AP Agua Potable
CAP Cobertura del Servicio de Agua Potable
CAS Cobertura del Servicio de Alcantarillado Sanitario
CCAP Control de Calidad de Agua Potable
CCPU Costos de Comercialización Promedio por Usuario
CGR Contraloría General de la República
CM Cobertura de Medición
COMC Costo Operativo por Metro Cúbico
CTN Comisión Técnica Nacional
D Dotación
D.S. Decreto Supremo
EPSA Entidad Prestadora de Servicios de Agua y Alcantarillado Sanitario
(antiguamente EPS)
etc. Etcétera
Fig. Figura
FPM Formato de Planificación de Módulos
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
(Cooperación técnica alemana)
IBNORCA Instituto Boliviano de Normalización y Calidad
IEI Índice de Ejecución de Inversiones
IET Índice de Endeudamiento Total
ILC Índice de Liquidez Corriente
IR Índice de Recaudación
IRAF Índice de Rentabilidad de Activos Fijos
IRC Índice de Reclamos Comerciales
ISR Índice de Solvencia Relativa
l Litros
m³ Metro cúbico
mg Miligramos
mm Milímetros
MSOP Ministerio de Servicios y Obras Públicas
O&M Operación y Mantenimiento
OMS Organización Mundial de la Salud
OPS Organización Panamericana de la Salud
PCCA Programa de Control de Calidad Analítica
p.ej. Por ejemplo
PROAPAC Programa de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario en Pequeñas y
Medianas Ciudades
R1 Índice de Agua no Contabilizada
R6 Continuidad del Servicio
RRHH Recursos Humanos Capacitados
RT Razón de Trabajo
SAS Dirección de Servicios de Capacitación y Asistencia Técnica de ANESAPA
(Servicios de Apoyo a la Sostenibilidad en Saneamiento Básico)
SISAB Superintendencia Sectorial de Saneamiento Básico de Bolivia
SUNASS Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento de Perú
TM Tarifa Media
VMRNMA Viceministerio de Recursos Naturales y Medio Ambiente
VSB Viceministerio de Servicios Básicos

INTRODUCCIÓN
El presente módulo de capacitación se dirige a funcionarios de EPSAs, que toman
decisiones diariamente – muchas veces seguros de lo que hacen, ya que disponen
de buena información – pero muchas otras, inseguros y poco motivados por la falta
de datos precisos. El texto quiere motivar a las EPSAs y para la implementación de
un sistema de Indicadores, que produzca informaciones más precisas sobre la
situación empresarial. Muchos gerentes que ya trabajan con indicadores, afirman
que la revisión de un indicador trae consigo tanto suspenso como lo hace una
película de terror. Mediante un simple número, se expresan: problemas graves,
esfuerzos, catástrofes o éxitos. En la búsqueda de excelencia, el indicador es una
guía que muestra el rumbo, independientemente de la complejidad de la situación.
Este módulo se origina en el deseo de cooperación entre autores técnicos del SAS y
consultores de la SISAB. Ambos grupos se dieron cuenta que trabajaban al mismo
tiempo en temas muy semejantes: Mientras la SISAB conceptualizaba un sistema de
Benchmarking para las EPSAs, los autores del SAS estaban elaborando un texto
didáctico sobre el tema Indicadores. Esta situación fue apropiada para una
cooperación sinérgica, de la cual todos podían sacar provecho: El módulo del SAS
tiene mayor valor y relevancia, la SISAB dispone de un medio didáctico para la
difusión del tema Benchmarking y al fin y al cabo lo más importante: El grupo meta –
las EPSAs enfrentaran este tema interesante de una forma mucho más consistente.
Lográndose algo que no funciona siempre adecuadamente: el que instituciones
sectoriales hablen el mismo idioma.
El aporte de la Consultoria para la determinación de un “Modelo de Regulación de
Herramientas y Sistemas de Regulación para la prestación de servicios de Agua
Potable y Alcantarillado Sanitario“ fue de mucha importancia en la elaboración del
capítulo 3.
La calidad de este módulo es el resultado de los insumos, discusiones y revisiones
de muchos expertos. Estamos muy esperanzados que los lectores compartan el
entusiasmo por el tema de los autores y que el impacto sea, el que más EPSAs
mejoren su gestión y desempeño, en base de informaciones cuantitativas y precisas.
No queremos terminar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a todas las
personas que han aportado las bases curriculares, la recopilación de normas legales
pertinentes, a los personeros de la SISAB, quienes sometieron al texto a una profunda y
amplia revisión, y finalmente a la Lic. Janett Ferrel Díaz por su prolija revisión de la edición
técnica.
Ing. Roland Boecker Lic. Carmen Sejas Revollo

Autor Autora
M.Sc.Ing. Miguel Figueroa

Autor

INDICADORES Y
BENCHMARKING EN LA EPSA
1. GESTIÓN CON INDICADORES

(1) Este primer capítulo quiere mostrar la importancia de los
indicadores y las oportunidades que brindan en una gestión.
(2) Indicador es un elemento que quiere mostrar algo, por
ejemplo cuando se lee un libro hasta cierto lugar, se deja un
marcador o indicador para saber desde donde debemos
continuar la lectura la siguiente vez, o cuando visitamos al
médico y nos pide un análisis de sangre, los resultados
muestran valores que indican si todo marcha bien.
(3) Gestionar con Indicadores es más que disponer de una
herramienta de información, para tomar mejores decisiones a
nivel gerencial.
(4) Aplicados de manera consecuente y con un enfoque
correcto, los indicadores crean conciencia por los resultados
en toda la EPSA. Sin embargo debe constar claramente, que
todos los impactos positivos presuponen un espíritu de
mejoramiento continuo, especialmente, a nivel del directorio y
la gerencia de la empresa.
1.1 Imagen clara y objetiva de la EPSA

(5) Cuando un gerente entra por la mañana a su oficina, de
pronto se pregunta: ¿Qué debo hacer hoy?, ¿Qué es urgente?
Concientes de que las capacidades de una organización son
limitadas, se deben establecer prioridades, para evitar perderse
en un montón de tareas sin concluir ninguna. Para Í Se establece prioridades
decidir, cuales son las áreas prioritarias, se debe de la gestión, según las
tener, además de objetivos claros, una imagen debilidades de la EPSA.
objetiva de las debilidades de la empresa respecto a
sus departamentos, pero, ¿De dónde se consigue esta
información?, ¿Preguntando al personal?, esta práctica siempre
trae consigo incertidumbres y peligros, porque puede ser que el
personal tampoco sepa, o si sabe puede ser que tenga una idea
subjetiva y desfigurada de la situación.
(6) Buscando una idea objetiva, se llega a la conclusión, de
que lo más objetivo que se puede encontrar en la EPSA son los
datos. Pero como los datos en sí no son muy explicativos, se los
debe agrupar de tal forma que resulten en indicadores.

Cap. 1. GESTIÓN CON INDICADORES
No es insólito que un gerente se pregunte:
¿Asumimos la debida responsabilidad por la

salud de nuestros clientes? ¿Qué eficiente es
nuestro control de calidad del agua?
El indicador que le da la respuesta a su inquietud se calcula así:

N° de muestreos realizados
Control de calidad de AP [%] = ∗ 100
N° de muestreos recomendados
El resultado de este sencillo cálculo puede ser p. ejm. 65 %. ¿Pero qué significa? Eso lo deberá averiguar el gerente
junto con los responsables del control de calidad.
Fig. 1: Ejemplo de cómo un “Indicador da una respuesta precisa”
(7) El punto de partida para implementar indicadores es

siempre una lista de preguntas, que el gerente general y los
gerentes de las áreas plantean al “sistema EPSA”. Estas se
derivarán de las funciones principales de cada área, con el
propósito de cuantificar la eficiencia del desempeño de dichas
funciones. Los indicadores dan respuestas a las preguntas
centrales de una EPSA de forma exacta y objetiva:
• ¿Cuánto por ciento del agua producida facturamos?
• ¿Qué tasa de mora tenemos?
• ¿Cuántas personas empleamos por cada 1000 conexiones?
• …….
(8) La gama de preguntas se puede ampliar más,
dependiendo de las debilidades específicas de la EPSA.
(9) Las largas listas de indicadores que se encuentran en la
literatura especializada pueden servir como inspiración y facilitar la
búsqueda de los indicadores necesarios. Pero un indicador no es el
fin en sí y su valor para la organización depende tanto de su
Í El indicador no
utilidad como de su utilización. Pero entonces ¿por qué no
es el objetivo en si,
controlar todo lo que sucede en la EPSA? muy simple, porque la es simplemente
producción y mantenimiento de datos para un indicador no es una herramienta.
gratis, requiere de un esfuerzo considerable, por lo que se debe
considerar muy bien, dónde vale la pena tener un indicador.
1.2 Impactos mágicos de los indicadores

(10) Lo atractivo y práctico es, que los indicadores reflejan Í Los indicadores
directamente lo que se busca: ¡Resultados! Considerando un reflejan resultados.
indicador y su variación a través de periodos, es imposible,
seguir estrategias erróneas por mucho tiempo, ya que no se
puede ocultar el impacto del indicador.

(11) Si un gerente monitorea los indicadores de manera Indicadores

continua, este se dará cuenta inmediatamente, si su EPSA (en determinan el
general o por áreas) empeora o si se desarrolla positivamente. rumbo
La decisión ¿dónde establecer prioridades? ya no se basa en
especulaciones, sino en hechos concretos, lo que
psicológicamente causa un mayor desempeño.
Estoy seguro que hago lo correcto

y por eso lo hago de todo corazón.
Fig. 2: Indicadores dan poder
(12) La función general de control también se facilita, ya que Indicadores

este se reduce a la verificación de los indicadores, en vez de un efectúan el control
control de muchas actividades. Los indicadores alertan
automáticamente cuando existen problemas en un área.
(13) Los indicadores también aumentan la precisión en la Indicadores
comunicación de objetivos. El mandato gerencial “bajar la fomentan la
mora”, no esta del todo determinado, si no se lo complementa con precisión
indicadores que describen el objetivo en forma cuantitativa. Si
además se clarifican cuantitativamente las limitaciones de los
recursos, tanto temporales como materiales (Personal, Í Los indicadores precisan
dinero, material) se tendrá una visión completa del de los objetivos genéricos.
panorama para lograr la meta. Personal que esté
provisto de estos datos, se podrá dedicar a su tarea con mayor
seguridad y motivación, pues tendrá su objetivo y su marco de
libertad.
(14) Si los indicadores se quedan en la oficina del gerente, no Indicadores
desarrollaran su poder pleno. Será más fructífera una política motivan
transparente, basada en la publicación de los indicadores, de tal
manera que cada unidad tome conciencia de su rendimiento. Los
efectos psicológicos son muy positivos: Imagínese un gerente que
cada día controla y evalúa las actividades de su personal. Este
causará entre sus empleados molestias, susceptibilidades y una
mala impresión. En cambio un gerente que contempla cada día con
su personal los indicadores, les crea conciencia en cuanto a los
resultados, logrando que con el tiempo la gente adopte este
enfoque y desarrolle automáticamente una motivación para
mejorar dichos indicadores.
(15) Se puede decir, que los indicadores cubren tareas de la Indicadores
gestión: controlan y reflejan el rendimiento, critican malos facilitan la gestión
resultados y gratifican en caso de que estos sean buenos. Los
indicadores realizan este trabajo inequívocamente y cada día
sin descanso. Los indicadores se hacen cargo de estas tareas

celosamente y permiten que el gerente pueda concentrarse en

las tareas restantes. La contribución de tareas en una gestión
con indicadores se presenta así:
Tareas de la Gerencia: Tareas de los Indicadores:

• Asegurar y facilitar, que la empresa disponga • Dar una imagen objetiva de la empresa y de
de indicadores fiables. sus unidades.
• Tomar la decisión sobre la gama de • Controlar parámetros críticos y dar la voz de
indicadores, que sean monitoreados, según alerta.
las debilidades de la EPSA. • Calificar (criticar y alabar) el rendimiento de
• Monitorear los indicadores y determinar las unidades.
prioridades en base de ellos. • Permitir una comparación con otras
• Dirigir la atención del personal a los indicadores empresas semejantes y llegar a una vista
y acordar objetivos expresados en indicadores. autocrítica.
• Supervisar (ayudar) a los responsables de • Fijar metas progresivas para la mejora en la
procesos. gestión.
Tabla 1: Los indicadores facilitan la gestión
(16) Si aparentemente la gerencia con indicadores es tan

perfecta ¿Por qué no se la implementa?. Porque el problema
principal es la cantidad de esfuerzos y disciplina que precisa la
producción de datos. Por ello una EPSA debe desarrollar una
gama razonable de indicadores, para que el balance entre
esfuerzos y beneficios sea positiva.
1.3 Atreverse a la comparación con otras EPSAs

(17) Si una EPSA ha calculado su indicador de cobertura y el
resultado es supuestamente de 81%. ¿Qué quiere decir este 81
%? ¿Será este 81% suficiente? ¿Deberemos necesariamente
llegar al 100 %? Para contestar esta pregunta se debe buscar
otra EPSA con la cual poder compararse: ¿Qué cobertura tienen
otras EPSAs comparables? Mientras que la comparación de los
propios indicadores en el tiempo da información sobre el
desarrollo relativo, sólo la comparación de los propios
indicadores con los de otras EPSAs da la orientación absoluta.
EPSA Cobertura
1. Aguas y Aguas 98%
Cobertura
85%
80% 2. ELIPSOS 95%
75% 3. CONSUL 92%
70% 4. EPSAK 89%
5. COSMOS 78%
01
02
03
04
6. AGUABASU 67%
20
20
20
20
7. … …
Desarrollo relativo Orientación absoluta
Fig. 3: Informaciones relativas y absolutas

(18) En el capítulo “Benchmarking” se conocerá un método

para averiguar el rendimiento absoluto de una EPSA en
comparación con otras.
1.4 La filosofía detrás de “La Gestión con Indicadores”

(19) La Gestión con Indicadores implica otro trato con el personal.
Disponiendo de indicadores, un gerente puede preguntarse
primeramente, que responsabilidad quiere transferir al personal:
responsabilidad por las actividades o responsabilidad por los
resultados (indicadores). Puesto que las actividades deben llevar a
los resultados, se consideran a estos últimos como primordiales. Por
lo tanto, si se quiere hacer responsable al personal de los resultados,
se les debe transferir también la responsabilidad por sus actividades.
Existen gerentes que exigen de su personal determinados resultados, por un lado, y que no les dan
la suficiente libertad para ejecutar las actividades necesarias por el otro:
Yo te digo, lo que debes obtener y

determino también, cómo lo debes
hacer y si fracasas te hago
responsable.
Esto lleva automáticamente a la frustración del personal y baja su motivación. Los empleados
dejarán de asumir la responsabilidad por los resultados, escondiéndose detrás de las actividades.
Yo trabajo sin descanso,

así que si fracasamos no
será mi culpa.
Fig. 4: Ejemplo del dilema típico
(20) Hay gerentes que experimentaron “Gestionar con

Indicadores”, pero que regresaron otra vez al estilo “Director de
Actividades”, porque los resultados no fueron satisfactorios. ¿Qué
paso? Muy simple, no fue suficiente determinar indicadores con su
personal para lograr los objetivos. Porque a pesar de la
transferencia de responsabilidad por las actividades al personal, el
Gerente sigue teniendo un rol importante en los procesos que
llevan a la empresa hacia sus objetivos. Su tarea es la
supervisión y consiste sobre todo en escuchar los planes Í La Supervisión
complementa la “Gestión
y las estrategias que fueron elaboradas por su personal
con Indicadores”.
para lograr los objetivos (indicadores) determinados. Su
aporte consiste en comprobar, si las propuestas coinciden con la
política empresarial y en discutir la factibilidad de las ideas. Por lo
tanto debe evitar decidir sobre actividades, y más bien tratar que

los responsables de los procesos reconozcan las necesidades.

Cuando un gerente se enreda en los procesos imponiendo
actividades, cae en una trampa, porque el personal puede
retraerse a cumplir solo sus órdenes: “OK, lo que usted mande”.
1.5 La planificación estratégica como condición previa

(21) Para que una EPSA pueda implementar una Gestión con
Indicadores es necesario que esta cuente con una Planificación
Estratégica, si bien diseñarla e implementarla toma su tiempo,
esto no es una tarea imposible de realizar.
(22) Según Chandler la estrategia no es mas que “la
determinación de los fines y objetivos básicos a largo plazo de
una empresa (en que clase de negocio esta o quiere estar y
que clase de empresa es o quiere ser), junto con la adopción de
cursos de acción (cómo llegar a alcanzar estos objetivos) y la
asignación de recursos necesarios para lograr estos objetivos”.
(23) Entonces lo primero es definir la misión o propósito, vale
decir el conjunto de razones fundamentales de la existencia de
la compañía (en beneficio de quién se hace todo el esfuerzo).
Esta misión debe ser traducida en un enunciado claro y
orientador para las personas que colaboran con la organización.
(24) A continuación es importante determinar la visión, es decir
que quiere ser la empresa en el futuro, que posición en la sociedad
desea ocupar. La visión marca el sentido idealizado de cómo quiere
llegar a ser considerada, valorada y percibida en el futuro.
(25) La determinación de los objetivos es el tercer paso,
existen objetivos estratégicos globales y objetivos específicos
de mediano y corto plazo. Todos estos objetivos deben estar
interconectados, si se proponen adecuadamente se convierten
en acciones específicas, que posibilitan una dirección,
establecen prioridades y facilitan el control de la empresa.
(26) La cristalización de todos estos elementos en un
documento es la formalización de la Planificación Estratégica de
una empresa.
1. Para tener una gerencia eficiente y eficaz se requiere de información suficiente
! oportuna y fidedigna que ayude a la toma de decisiones con el mínimo riesgo, sea
cual fuere el instrumento que se utilice para el control del desarrollo de sus
actividades.
1. ¿Qué funciones pueden desempeñar los indicadores en una EPSA?
? 2. ¿Qué es más importante? ¿Actividades o resultados? ¿Por qué?
3. ¿Qué es Planificación Estratégica?

1. ¿Qué procesos se controlan con datos exactos y qué impacto tiene este
monitoreo?
2. ¿En qué áreas se debería tener una cuantificación del rendimiento de la EPSA?
1. Los datos y su tratamiento, desde la recolección hasta su transformación en
# información, es un trabajo muy delicado si se quieren tomar decisiones en base a

ellos. Tomar decisiones sobre datos falsos puede ser más riesgoso que tomar
decisiones en base a la intuición.

Cap. 2. iNICIANDO UNA RELACIÓN con INDICADORES
2. INICIANDO UNA RELACIÓN CON INDICADORES
2.1 Introducción de indicadores en la organización

(27) La introducción de indicadores en la EPSA es un proyecto
que exige una inversión de esfuerzos en:
1. El Diseño de la gama de indicadores.
2. La Instalación de Procesos en la organización que procuren
los datos y que aseguren una publicación de indicadores
referidos a objetivos.
3. La Evaluación de las experiencias y el ajuste del sistema de
indicadores.
2.1.1 Diseño de la gama de indicadores

(28) Primeramente se debe decidir que se quiere monitorear
con los indicadores. Es recomendable, que el gerente
seleccione los indicadores junto con los gerentes de las
áreas. Los siguientes criterios deben guiar la selección de
indicadores:
1. ¿Qué indicadores exige la SISAB para el Benchmarking?
Estos indicadores deben ser incluidos porque:
a. Reflejan bien la situación de la EPSA.
b. Con estos indicadores la EPSA puede comparar sus áreas
con las de otras EPSA y desarrollar conciencia sobre el
significado del resultado (promedio, malo o bueno).
c. La SISAB exigirá estos indicadores de todas maneras.
2. ¿Qué indicadores se necesitan para otras funciones de
control importantes?
3. ¿En qué áreas se sospecha la existencia de problemas? ¿Qué
procesos de cambio/mejoramiento se están ejecutando?
Los indicadores ayudan a una EPSA en su desarrollo
institucional. En la fase de diagnóstico cuantifican la
problemática y después en el proceso de cambio, sirven para
monitorear el progreso del proceso.
(29) El conjunto de indicadores se debe diseñar Í La selección de indicadores
con un determinado propósito, buscando un está sujeta a consideraciones
equilibrio entre beneficio y costo. evaluables de costo y beneficio.
(30) Los indicadores deben ser claros, concisos y exactos, al

mostrar para que fueron diseñados.

2.1.2 Instalar procesos que aseguren la producción de datos en

la organización
(31) Cada indicador trae consigo el problema de cómo
conseguir los datos:
• ¿El sistema de información existente produce los datos
requeridos?
• ¿El sistema informático puede entregar automáticamente el
valor de los Indicadores?
• ¿Hay que efectuar una actividad extra para conseguir el dato?
¿Quién lo hace? ¿Esta persona es capaz, y reconoce la
importancia de esta actividad?
(32) Si se quiere asegurar que la determinación y publicación
interna de indicadores sea un procedimiento estándar, hay
que comprometer una persona responsable y capaz, para que
se haga cargo de las tareas necesarias:
• Procurar los datos
• Comprobar la fiabilidad de los datos
• Calcular los indicadores y consolidarlos en un informe
• Difundir el informe periódicamente al gerente general y a los
gerentes de áreas
(33) Los gerentes deben tener una idea del origen de los
datos, para estimar la fiabilidad y fuerza informativa de los
indicadores. Indicadores presentados estéticamente y
calculados hasta el quinto decimal, son más perjudiciales que
útiles, si estos se basan en datos falsos.
2.1.3 Evaluación de experiencias y ajuste del sistema de

indicadores
(34) Después de unos meses de empleo de los indicadores, es
recomendable evaluar su utilidad, discutiendo para cada
indicador las preguntas:
• ¿El indicador es realmente necesario?
• ¿Con qué frecuencia se debe determinar el indicador a
futuro?
• ¿El procedimiento para conseguir el indicador y los datos
respectivamente, es adecuado?
• ¿Hay otros indicadores que son mejores para monitorear el
asunto de interés?
• ¿Hay otros asuntos que deban ser controlados? ¿Qué
indicadores deben ser admitidos dentro de la gama?

(35) Si no se ejecuta una evaluación del sistema de

indicadores de forma periódica (p. Ej. cada 6 meses), el sistema
morirá, puesto que las necesidades de información cambian.
2.2 Calidad de los datos

(36) De principio se debe desconfiar de todos los datos que
se reciben. Esta actitud ayuda a garantizar la calidad de los
datos, ya que todos los datos tienen errores. La cuestión más
importante es la confiabilidad de los datos. Para tasar la calidad
de los datos, se debe indagar el origen de los mismos y el
método que se ha aplicado para conseguirlos, además de
conocer las fuentes de error.
(37) También las definiciones de los indicadores dejan de vez
en cuando espacio a la interpretación. Ejemplo: El “agua
producida”, es por definición de la SISAB, el agua que sale de la
planta de tratamiento y entra en los tanques de distribución o
la red no es el agua que se saca de los pozos.
(38) En nuestro medio existen diversos factores que afectan la
calidad de datos que la EPSA recupera, entre estos se pueden
mencionar los siguientes:
2.2.1 Falta de medición

(39) El agua es el producto principal de las EPSAs, por tanto,
es necesario llevar un control riguroso de su producción y
distribución, y detectar las pérdidas que se ocasionan en el
curso de su procesamiento.
(40) La exigencia de una medición adecuada en todas las fases
del proceso, es clara: Se debe hacer un esfuerzo para introducir la
medición en sus sistemas, tanto en la producción (macromedición),
como en la venta (micromedición). Esta información es la base
fundamental para la gestión empresarial y para la determinación de
muchos indicadores. Sin medición, es irracional calcular indicadores
que se basen en volúmenes estimados.
(41) Mientras que para la determinación del consumo no
existe ninguna alternativa a la micromedición, sí existen ideas
para estimar volúmenes de producción; pero es necesario ser
conciente sobre su nivel de inexactitud: Por ejemplo, la
estimación del volumen producido, a través de la curva
característica de las bombas no es aconsejable, puesto que el
volumen es también una función de la diferencia de presión. Si
se ignora esta relación y se parte del caudal nominal de la
bomba, se sobreestima siempre el volumen sistemáticamente,
debido a que el caudal nominal vale solamente en caso de

ausencia de presión. Además el caudal de una bomba se

modifica en el transcurso de su vida útil. Una idea interesante
para reemplazar la macromedición es la medición proporcional,
que se explica como sigue:
Un método económico para medir grandes cantidades de

agua (macromedición) es el “medidor proporcional”, que
es un tubo de menor diámetro con un micromedidor,
soldado al tubo de mayor diámetro, que registra una parte
proporcional, de la corriente total. Para calibrar este
“medidor proporcional” existen métodos sencillos: Se llena
un tanque con un volumen conocido y se introduce este
volumen en relación al volumen registrado por el
micromedidor. 1
Fig. 5: Medidor proporcional
2.2.2 Deficiente catastro de clientes

(42) Existen muchas empresas de servicios básicos que no
disponen de información detallada de sus clientes. En muchos
casos, el catastro de clientes se realiza con intervalos de tiempo
demasiado espaciados y en otros, la información existente se
basa en el registro de conexiones nuevas.
(43) Por el crecimiento poblacional, la movilización de las
personas de y hacia otros lugares, hacen que de un día a otro
se modifique el número real de usuarios. Sin embargo, es muy
costoso tener al día esta información, por lo que se
recomienda, actualizar la información con cierta frecuencia, de
manera de poder contar con información confiable.
(44) Para verificar un catastro de clientes, los datos del INE son
una buena fuente de información, siempre y cuando el área de
concesión coincida exactamente con las áreas de encuesta
poblacional que define el INE. Los datos del INE son de alta
confiabilidad, pero existe una dificultad: El censo del INE se refiere
a hogares como unidad social y no necesariamente un hogar
corresponde a una conexión de agua. Un segundo problema, en
cuanto a la definición de usuarios es el relativo a las conexiones en
los edificios. Una sola conexión atiende a más de un hogar en estas
edificaciones. En este caso, es conveniente que al momento de
brindar el servicio, la EPSA tome en cuenta el número total de
personas que podría albergar el edificio, considerando que en el
mismo existen departamentos para una, tres o cinco personas.
(45) Con respecto al tema indicadores, hay que aseverar, que
para el cálculo de una gran parte de indicadores, (tales como
1
Mayor explicación se encuentra en Internet en la siguiente dirección:
http://www.cepis.org.pe/eswww/proyecto/repidisc/publica/hdt/hdt009.html

“cobertura”, “población servida”, “dotación”, etc.) se necesita

datos exactos provenientes del catastro de clientes.
2.2.3 Limitación de los RRHH

(46) No basta generar datos e indicadores respectivamente, si
el personal que los produce no dispone de capacitación
profesional, ya que es muy difícil que el personal admita sus
errores. Por eso es aconsejable exigir más allá de los datos y
llegar hasta su producción. Dedicarse a los detalles mejora la
calidad de los datos.
(47) La falsificación de los datos puede ser otro problema y se
puede presentar con mayor frecuencia cuando de esta
información se desprendan ventajas o desventajas para la
persona que suministra los datos.
2.2.4 Falta de tecnología informática adecuada

(48) Este factor se presenta sobre todo en la contabilidad que
produce cada día un montón de datos que necesitan ser
procesados. Si no se disponen de sistemas informáticos
adecuados, es imposible, calcular indicadores. Si bien una gama
de hojas de cálculo para documentar pagos, facturas y todas las
otras informaciones que se producen día a día por falta de
conocimientos o de recursos financieros, ayudan
provisionalmente, estos “sistemas provisionales” llevan consigo la
desventaja, de no estar integrados y por tanto redundan – quiere
decir, que muestran la misma información varias veces en el
sistema haciendo perder la visión general tarde o temprano. La
única solución en este contexto es, adquirir un software
especializado para la contabilidad (facturación, administración de
almacenes y de activos fijos, contabilidad de costos, etc.).
2.2.5 Error estadístico y sistemático

(49) Cada magnitud medida tiene por principio un error
estadístico. Este error se evalúa midiendo la misma magnitud
varias veces y analizando la variación, (p. Ej. cinco diferentes
lectores pueden no coincidir en la lectura del volumen
consumido, para unos podrá ser 2345 y para otros 2344).
(50) Un error sistemático surge por efectos que tienen su
origen en el método de medición e influyen al resultado
siempre en una dirección, (p. Ej. cuando se tiene un
micromedidor con buen tiempo de uso, este siempre dará
lecturas menores a las reales).

2.3 Definición de periodos de análisis

(51) La decisión sobre un periodo de análisis depende de los
siguientes criterios:
• Si se espera una evaluación rápida por medio de
indicadores, de los impactos de una actividad específica, se
deberán elegir periodos cortos. Así p. Ej., si la gerencia decide
anunciar por un mes en la prensa local, con el objetivo de bajar
la mora y luego decide evaluar el impacto de los anuncios, es
recomendable comparar el indicador “eficiencia de la cobranza”
del mes de la actividad, con el de los meses antes del anuncio.
Así en este caso el periodo de análisis sería de un mes.
• También se recomiendan periodos cortos, si se emplea el
sistema de indicadores como sistema de control o de
alarma preventiva. Ejemplo: Los indicadores sobre la “Calidad
de Agua” deben ser determinados y monitoreados por lo
menos semanalmente (dependiendo del tamaño de la EPSA).
• Para evaluar los efectos que surgen de los cambios
estructurales (re-engineering) dentro de la organización, se
debe considerar la dinámica típica de estos procesos.
Inmediatamente después de un proceso de cambio, un
sistema todavía no muestra su plena performance. Se
recomienda prestar atención a los indicadores hasta que el
sistema haya encontrado un nuevo equilibrio. Por ejemplo si
el taller de micromedición fue puesto bajo el mando del área
comercial y se ha introducido un sistema computarizado.
Durante los cambios y en la fase de adaptarse a la nueva
situación, la performance bajó pero unas semanas después se
podía ver una subida al nivel esperado
0,7
0,6 antes del fase de

cambio cambio
Performance
0,5
0,4
después del cambio
0,3
0,2
Tiempo
Fig. 6: Mejoras en sistema de micromedición
• Para evaluar la eficiencia general de la EPSA como se hace

por ejemplo en un Benchmarking, se recomienda un
periodo de análisis de un año. Así se evita una manipulación
de los resultados por efectos coyunturales (temporadas,
acontecimientos locales, etc.).

(52) La decisión por un periodo de análisis se basa siempre en

el modelo de impacto. Hay que preguntarse: “¿Para cuándo se
espera el impacto? ¿El sistema va a reaccionar rápidamente o
con retraso?” Para evitar resultados desfigurados por efectos
excepcionales o por una dinámica especial (p. Ej. periodicidad),
se recomienda, registrar los datos en un diagrama de tiempo.
Solo si se conoce la dinámica de una dimensión, se puede
decidir sobre que periodo se debe tomar el promedio.
! 2. La calidad de los datos es un aspecto muy importante dentro de la implantación y

uso de los indicadores
? 4. ¿Qué esfuerzos requiere el incluir indicadores en la EPSA?

5. ¿Cuáles son las fuentes de error de los datos?
3. ¿Cuáles son los indicadores que exige la SISAB a las EPSAs?

4. ¿Cuáles son los indicadores que actualmente elabora su EPSA?
5. ¿Cuáles son los factores que afectan la calidad de los datos en su EPSA?
#
2. Los indicadores que exige la SISAB sirven para poder realizar comparaciones con
otras EPSAs o con la misma EPSA a través del tiempo, con el objetivo de mejorar
los servicios que esta presta a la población.

3. APLICACIÓN DE INDICADORES EN LAS EPSA

(53) Este capítulo presenta una selección de los indicadores más
populares en el sector de saneamiento básico. Si bien existen
listas con 100 y más indicadores - no es ningún mérito, emplear
estos cien o la mayor cantidad de ellos, por el contrario la clave es
utilizar la herramienta “indicador”, de tal forma que produzca un
impacto en el desarrollo de la empresa. En el Anexo 3 se tiene
una tabla con los 35 indicadores de las herramientas regulatorias,
estructurados para las distintas perspectivas.
(54) El objetivo de este capítulo es compartir una reflexión
crítica de los indicadores, a fin de lograr un entendimiento
profundo que implica:
• Discutir distintas interpretaciones de las definiciones de las
variables.
• Reconocer las limitaciones de la fuerza informativa de los
distintos indicadores.
• Motivar a los usuarios de los indicadores a jugar con datos e
incluso a “inventar” indicadores propios, que midan
exactamente lo que se quiere monitorear en una situación
empresarial particular.
Perspectiva Indicador
Razón de Trabajo
Perspectiva Financiera o de los Rentabilidad Activos Fijos Netos
Propietarios Índice de Liquidez Corriente
Índice de Endeudamiento Total
Cobertura de Agua Potable
Cobertura de Alcantarillado Sanitario
Continuidad del Servicio
Perspectiva de los Clientes
Dotación
Control de Calidad de Agua Potable
Tarifa media
Índice de Agua No Contabilizada
Costo Operativo por metro cúbico
Número de Empleados por mil Conexiones
Perspectiva de Procesos
Cobertura de Medición
Índice de Recaudación
Índice de Reclamos Comerciales
Perspectiva del Crecimiento,
Índice de Ejecución de Inversiones
Innovación y Desarrollo
Tabla 2: Indicadores tratados en este capítulo
(55) Inicialmente la Res. Adm. Reg. SSB No 08/2001 del

24.01.001 exigía 21 Indicadores. Actualmente el Modelo de
Regulación de Herramientas y Sistema de Regulación para la
prestación de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado
Sanitario exige 35 herramientas, que incluyen a los 21
indicadores iniciales de la Res. Adm. Reg. SSB No 08/2001.

Cap. 3. APLICACIÓN DE INDICADORES EN LAS EPSA
3.1 La situación financiera
3.1.1 Razón de trabajo

(56) Este Indicador permite medir la proporción de los ingresos,
que se destinan a gastos operativos realizados con dinero. Se
evalúa la liquidez de la empresa para hacer frente a sus gastos de
operación, con los ingresos que genera durante el periodo.
Permite observar si la empresa funciona a mediano plazo.
(57) Es importante que las empresas cuenten con un cierto
nivel de liquidez, porque de otra manera se debe recurrir a
préstamos para cubrir estos gastos operativos, incurriendo en
mayores costos. Otras veces se opta por la estrategia de
“alargar” los plazos de pago de las obligaciones con el personal
(pago atrasado de sueldos) o con terceros (servicios); en
ambos casos se genera malestar entre los afectados, hecho que
puede influir en el buen desempeño de la empresa.
Definición Muestra la cobertura de los gastos operativos por los ingresos

generados en la venta de servicios.
Fórmula de Cálculo
RT[% ] =
Gastos Operativos de trabajo
× 100
Ingresos Operativos
Donde:
Gastos operativos Costos de operación, más costos de mantenimiento y de
de Trabajo administración, más impuestos aplicables generados en la
prestación del servicio durante el período de análisis sin incluir
previsión de incobrables. (La previsión de incobrables, es una
reserva que se crea en la empresa para hacer frente a
clientes que no cumplirán definitivamente con sus
obligaciones, por tanto, se carga como un costo.)
Tampoco se incluyen todos los costos, que tienen que ver con
inversiones como la depreciación, los costos por servicio de la
deuda, otros costos financieros y costos que fueron
provocados por la adquisición de activos fijos como impuestos
por importación, desaduanización o transporte.
También se tiene que considerar que los costos operativos no
incluyen todo lo que tiene que ver con el equipamiento
Ingresos operativos Ingresos generados por venta de servicios de agua potable,

alcantarillado, conexiones, reconexiones, multas, intereses
por mora, derechos de conexión y otros conceptos
correspondientes que estén relacionados con el rubro.
(58) Es evidente, que el resultado debe ser menor a 100%,

para que la empresa no acumule deudas, ya que indica que
todos los gastos operativos son cubiertos con los ingresos. El
rango óptimo del indicador es entre 65% y 75%. Pero si una
empresa mantiene siempre sus gastos operativos un poco por

debajo de los ingresos operativos, nunca acumulara bastante

capital para inversiones, renovaciones o ampliaciones.
(59) Si bien para evaluar la sostenibilidad de una EPSA, se
debe incluir en la reflexión también la depreciación de los
activos fijos, por el momento, en el contexto boliviano se
considera satisfactorio, si la empresa, por lo menos, cubre con
sus ingresos operativos sus costos operativos, aceptándose
para las inversiones otras fuentes de financiamiento.
3.1.2 Rentabilidad de activos fijos netos

(60) Cuando se efectúa una inversión, se espera que la misma
genere utilidades o beneficios. A través de este Indicador es
posible conocer el retorno de las inversiones en activos fijos
utilizados durante el periodo, en función de los ingresos
operativos es decir los que provienen de la prestación del servicio
exclusivamente (facturación, conexiones, reconexiones, etc.).
Definición Este Indicador muestra la tasa de rentabilidad operativa obtenida

en un período determinado, con relación al conjunto de activos
fijos utilizados en el mismo periodo. El período de evaluación
normalmente es de un año, aunque en empresas que cuentan
con sistemas contables automatizados, es posible evaluar el
indicador para períodos más cortos, si el caso amerita.
RAFN[%] =
Resultados operativos
x100
Activos Fijos Netos
Donde:
Resultado Es la diferencia entre el conjunto de ingresos operativos y
Operativo gastos operativos, estos últimos incluyen la depreciación anual
de los activos, en el periodo de evaluación, no así los costos
financieros.
Activos Fijos Netos Son el conjunto de activos fijos registrados y valorados,

descontando o restando la depreciación acumulada.
(61) Se considera aceptable que el índice sea mayor a cero y

el óptimo que fluctúe entre el 8% y 11%2. Si el Indicador es
calculado para períodos cortos, su resultado debe ser el mismo;
sin embargo el análisis debe centrarse en como evoluciona en
estos tramos de análisis.
(62) En el sector de saneamiento básico este indicador lleva
ciertas dificultades, especialmente, en las empresas que
trabajan con bienes de terceros. En estos casos, es aconsejable
2
Fuente: Consultoria SISAB

que la EPSA considere tanto a sus activos como los de la otra

entidad, que normalmente se vinculan con las redes de
distribución y plantas de tratamiento, ya que son todos estos
activos los que hacen funcionar todo el sistema. Lo propio
sucede con las empresas que carecen de una definición exacta
de la propiedad de los bienes con los que trabajan. En ambos
casos, es necesario dar un valor a las inversiones que no son de
propiedad de la EPSA, para incluirlo en el cálculo del indicador.
(63) Por las dificultades mencionadas, tal vez es menos
interesante, ver el indicador en su valor total, sino su variación
a través del tiempo. En realidad, se trata de un monitoreo de
los ingresos operativos, puesto que los activos fijos no varían
mucho con el tiempo. Al poner los resultados en un diagrama
de línea, se puede ver la dinámica de la magnitud durante el
año. Si se pone las curvas de distintos años en un solo
diagrama, se reconocen estacionalidades que se repiten.
Conocer esta dinámica ayuda en la programación de gastos.
11
10
Rentabilidad %
Indice de
8 2001
2002
7
2003
6
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Fig. 7: Comparación de la evolución mensual de la rentabilidad en una Empresa
(64) Una propuesta para comparar el resultado operativo

entre distintas empresas (Benchmarking) en una forma más
justa, sería un indicador, que pone el resultado operativo en
relación a la cantidad de conexiones que es una buena
representación, considerando el tamaño de las empresas que
son muy variadas en el país.
Resultado operativo
Resultado operativo por conexión =
Cantidad de conexiones
3.1.3 Índice de liquidez corriente

(65) Este indicador evalúa el grado en que los recursos de
corto plazo, pueden cubrir las obligaciones por el mismo

período. Se entiende por recursos de corto plazo como los

recursos efectivos y líquidos (caja, bancos y bienes que pueden
ser fácilmente convertidos en dinero como los inventarios,
bonos, vehículos, etc.), además de las obligaciones de corto
plazo o cuentas por pagar que son de carácter perentorio o casi
inmediato, por ejemplo, sueldos, aportes patronales, impuestos.
Definición Muestra el grado en que los recursos de corto plazo pueden

cubrir las obligaciones de corto plazo.
Activo Corriente
LC =
Pasivo Corriente
Donde:
Activo Corriente Todos los bienes y derechos de corto plazo (un año), incluye
activos diferidos que no sobrepasen ese tramo.
Pasivo Corriente Todas las obligaciones de corto plazo (un año). Una empresa,
normalmente cuenta con pasivos de corto plazo, como ser las
facturas por servicios a pagar, por lo que siempre existirán
obligaciones en la empresa.
(66) El resultado debe ser superior a 1 y el óptimo fluctuar entre

1,5 – 23, ya que permite deducir que las obligaciones a corto plazo,
pueden ser fácilmente atendidas con los recursos líquidos.
(67) Sin embargo, el siguiente ejemplo muestra limitaciones
en la fuerza informativa del indicador:
Ejemplo simplificado:
El 30 de diciembre el balance se presenta El gerente toma la decisión de pagar la mitad
de la siguiente manera: de las facturas y por consiguiente el balance se
presenta ahora así:
Activo corriente: Activo corriente:
…en el banco: 10.000 Bs. …en el banco: 6.000 Bs.
Pasivo corriente: Pasivo corriente:
… facturas: 8.000 Bs. … facturas: 4.000 Bs.
En este momento el Índice de la Liquidez Esta actividad ha alterado considerablemente
Corriente se calcularía así: el resultado del indicador:
ILC = 10.000/8.000= 1,25 ILC = 6.000 / 4.000 = 1,5
Es muy fácil imaginar las consecuencias, si se hubiera pagado

todas las obligaciones: El denominador de la ecuación se habría
vuelto cero y el resultado habría sido infinito.
(68) Para evitar este efecto, es preferible, no calcular el cociente
sino la diferencia entre los pasivos corrientes y los activos
corrientes. Es una magnitud más estable, pues que p.ej.
actividades como “pagar facturas” disminuye tanto los activos como
3

los pasivos en la misma medida y por eso la diferencia no cambia.

Finalmente, para obtener un indicador, solo hay que poner esta
diferencia en relación a una magnitud, que representa el tamaño
de la empresa, como por ejemplo la cantidad de conexiones,
ingresos mensuales promedios o el patrimonio total, de los cuales
la cantidad de conexiones es la referencia más objetiva.
(69) Una propuesta para un indicador correspondiente sería el
“Índice de Solvencia Relativa”:
Activo Corriente − Pasivo Corriente
ISR =
Conexiones
Retomando el ejemplo anterior con este indicador, ya no se
obtiene resultados diferentes:
Ejemplo simplificado:
El 30 de diciembre el balance se presenta El gerente toma la decisión de pagar la mitad
de la siguiente manera: de las facturas y por consiguiente el balance
se presenta ahora así:
Activo corriente: Activo corriente:
…en el banco: 10.000 Bs. …en el banco: 6.000 Bs.
Pasivo corriente: Pasivo corriente:
… facturas: 8.000 Bs. … facturas: 4.000 Bs.
(Se calcula en el ejemplo con 1.000 conexiones.)
ISR = (10.000 – 8.000) / 1.000 = 2 ISR = (6.000 – 4.000) / 1.000 = 2
3.1.4 Índice de endeudamiento total

(70) Este Indicador, permitirá conocer con cierta precisión, la
posibilidad de contraer créditos de largo plazo para realizar
ampliaciones al sistema o efectuar nuevas inversiones.
Definición Muestra la proporción del total de activos comprometido con

terceros.
IET [% ] =
Total Pasivo
x 100
Total Activo
Donde:
Total Pasivo Es la sumatoria de todas las obligaciones de corto y largo plazo.
Total Activo Es el conjunto de todos los bienes y derechos de la empresa.
(71) Se considera aceptable que el endeudamiento total sea

inferior al 100% y lo razonable, que esté comprendido entre el
30% y 50%4.
4

3.2 La perspectiva del cliente
3.2.1 Cobertura de agua potable

(72) Permite verificar el cumplimiento del objetivo de brindar
servicio a la mayor parte de la población. Este indicador debe
tener una tendencia creciente, es decir, que año tras año deben
efectuarse nuevas instalaciones. De hecho, es muy difícil llegar
a un 100% de cobertura por el crecimiento vegetativo de la
población, sin embargo, con una buena administración es
posible, hacer que el Indicador se aproxime al máximo de ese
resultado óptimo del 100%.
Definición Es la relación porcentual entre la población servida con agua

potable a través de conexiones domiciliarias y la población
total.
CAP [%]=
Población servida con Agua Potable
x 100
Población Total
Donde:
Población Servida Población que recibe el servicio de agua potable a través de
conexiones domiciliarias (no piletas) y está debidamente
registrada en la EPSA. Su fuente de información debe
encontrarse en el catastro que cuenta la empresa, donde se
registra la nueva conexión y el número de personas a las que
atenderá la misma. De otra parte, es aconsejable que de
tiempo en tiempo, la empresa efectúe una revisión del
catastro; y por razones de costo, adopte un muestreo y, si los
resultados son muy variados, entonces se tome los recaudos
necesarios para efectuar una recatastración.
Población Total Población que habita en la zona comprendida en el área de

concesión de la EPSA.
(73) La información sobre la población se logra de los

registros del INE, aunque existe cierta dificultad en la exactitud
de la misma, ya que los planos del censo, no necesariamente
serán coincidentes con el área de concesión de la EPSA. En
estos casos, es conveniente que la empresa, conjuntamente
con la SISAB, realicen los esfuerzos por cuantificar la población
total del área de concesión e identificar las tasas de crecimiento
por zonas, para ajustar anualmente el crecimiento poblacional.
Es importante lograr una tasa de crecimiento por zonas, ya que
en el caso de Bolivia, las zonas peri-urbanas presentan una tasa
de crecimiento superior a las del centro; por el fenómeno de la
migración, especialmente en las ciudades capitales y ciudades
intermedias. Para cálculos posteriores al Censo, es conveniente
tomar en cuenta las tasas de crecimiento poblacional, mejor si

son por zonas, debido precisamente al hecho de que en cada

ciudad, existen zonas donde se asienta la mayor parte de la
población migrante, como es el caso de El Alto de La Paz o
Montero en Santa Cruz.
(74) La población tiene un crecimiento vegetativo y existe la
necesidad constante de efectuar nuevas conexiones, por lo que
es aconsejable, que el Indicador pueda alcanzar al menos un
80% de cobertura, lo ideal es que se alcance al 100%.
3.2.2 Cobertura de Alcantarillado Sanitario

(75) Al igual que el caso anterior, se mide el porcentaje de la
población que se encuentra en el área de concesión y que
cuenta con servicio de alcantarillado sanitario. Vale decir, la
población que se encuentra conectada a la red de este servicio.
Definición Es la relación porcentual entre la población servida con

Alcantarillado Sanitario y la población total que habita en
el área de concesión a la EPSA.
CAS [%]=
Población servida con Alcantarillado Sanitario
x 100
Población Total
Donde:
Población Servida Población que cuenta con servicios de Alcantarillado
Sanitario y está debidamente registrada en la EPSA.
Esta información se encuentra en el catastro de la EPSA,
el mismo que permanentemente debe ser actualizado
con las nuevas conexiones y con el número exacto de
habitantes que recibirán el servicio por cada conexión.
Población Total Población que habita en la zona comprendida en el área

de concesión de la EPSA, cuyo número debería
encontrarse preferiblemente en el Catastro, después de
un levantamiento de datos en el terreno. De no ser así,
se deberá acudir al INE para tomar sus datos como una
aproximación ya que muchas veces sus áreas de censo
no coinciden con las áreas de concesión de la EPSA.
(76) Para este caso, el resultado aceptable del indicador es

alcanzar al menos un 65%5 de cobertura y el óptimo
obviamente es del 90% al 100%. Sin embargo, dada la
característica de país menos desarrollado en que vivimos,
debería considerarse como óptimo, un porcentaje similar al de
cobertura de agua potable.
5
Consultoría SISAB

3.2.3 Continuidad del servicio

(77) Existen dos indicadores, con dos diferentes motivos para
medir la Continuidad del Servicio. Uno se emplea para determinar
la continuidad para EPSAs que prestan un servicio racionado y el
otro para cuando se suceden cortes imprevistos y programados.
3.2.3.1 Continuidad general

(78) El primero se aplica a EPSAs que proveen el agua de
forma racionada, es decir por horas y días. P Ej. La zona de
Santa Catalina se provee de agua todas las mañanas de 08:00
am – 12.00 pm.
Definición Este Indicador mide el número de horas (promedio ponderado), que

brinda el sistema de agua potable a la población del área de
concesión.
n
 ∑ H xU 
 i=1 i i 
CG = 1 −  x 24
 HxU 
 
Donde:
Hi Horas de abastecimiento, es el número de horas al día que la
empresa puede abastecer al sector i. (0-24 Hrs.)
Ui Número de usuarios del sector i afectados por la interrupción del
abastecimiento.
H Número total de horas del período dado, para un mes de 30 días 720 Hrs.
U Número total de usuarios.
N Número de sistemas o sectores
(79) Un ejemplo se muestra en el cuadro siguiente:
Ejemplo: Las zonas A y D tuvieron servicio continuo, la zona B recibe diez horas diarias durante todo el año y
la zona C tiene en los 3 meses más secos racionamiento del servicio y se da agua solamente 10 horas al día.
ZONA Horas interrupción Usuarios Afectados Hi x Ui
Hi Ui
A 0 3.000 0
B 14 h x 30 d x 12 m = 5040 h 3.400 17.136.000
C 14 h x 30 d x 3 m = 1260 h 2.500 3.150.000
D 0 3.100 0
TOTAL 12.000 20.286.000
M = meses, d = días, h = horas, U = usuarios
Zona Zona Zona

A+D B C
0 + 5040 h x 3.400 U + 3 m x 30 d x 14 h x 2.500 U 17136000 + 3150000
R= (1- 12 M x 30 d x 24 h x 12.000 U
)X 24 = (1- 103.680.000
) X 24 = =19.304 h

(80) Indica el número de horas de abastecimiento continuo

que logra la empresa en su área de concesión, de acuerdo a su
capacidad de fuentes y de infraestructura. El resultado es
producto de la sumatoria de cada sector con discontinuidad
ponderado por las horas de desabastecimiento en las mismas.
(81) Si el valor del indicador es muy bajo indica que la
empresa presenta un problema de producción insuficiente, por
escasez de sus fuentes y/o limitación de su infraestructura de
producción, conducción, almacenamiento. La causa de esta
situación podrá originarse por una inversión insuficiente, por lo
cual se correlaciona este indicador con el desempeño de la
perspectiva de crecimiento y desarrollo de la empresa, en
especial con inversión en infraestructura.
(82) Si el valor del indicador es 24 Hrs, la empresa presenta
una importante capacidad de su infraestructura y dominio de
sus procesos productivos.
3.2.3.2 Continuidad de Abastecimiento

(83) Permite medir la calidad del servicio, en cuanto a su
continuidad. Es ideal que toda el área de concesión pueda
recibir el agua en su domicilio las 24 horas. Al indicador afectan
tanto los cortes imprevistos o programados, así como el
racionamiento del servicio. El resultado refleja el porcentaje del
tiempo que una conexión abastece agua en el promedio.
Definición Este Indicador muestra la relación porcentual de la

continuidad del servicio en un determinado periodo,
considerando el área de servicio.
 ∑ H xU 
n
 i=1 i i 
CA = 1 −  x 100 (%)
 HxU 
 
Donde:
Hi Número de horas que demoró la EPSA en en solucionar el
problema que generó la interrupción del servicio del sector i.
Ui Número de usuarios afectados por la interrupción durante Hi
H Número total de horas durante el período dado
U Número total de usuarios del sector
n Número de interrupciones en el período
(84) Un ejemplo donde se efectuaron cortes y existe

racionamiento se expresa en el cuadro siguiente:

Ejemplo: Las zonas A y D tuvieron servicio continuo, la zona B tuvo un corte de veinte
horas y uno de 40 horas en el año y la zona C tuvo un corte de 3 horas.
ZONA Horas interrupción Usuarios Hi x Ui
Afectados
Hi Ui
A 0 3.000 0
B 20 h + 40 h = 60 h 3.400 204.000
C 3h=3h 2.500 7.500
D 0 3.100 0
TOTAL 12.000 211.500
m = meses, d = días, h = horas, U = usuarios
Zona Zona Zona

A+D B C
0 + 60h x 3.400 U + 3 h x 2 . 5 0 0 U 204.000+3.150.000
R= (1- 12 meses x 30 día x 24 h x 12.000 U
)X 100 = (1- 103.680.000
)X 100 = = 99.796 %
(85) Aplicando la fórmula se establece que la empresa brindó

en promedio, servicios por 23,95 hrs. durante todo el año (24h
x 99,796% = 23.95 Hrs.).
(86) El objetivo de los esfuerzos debe ser, lograr un servicio de
24 horas puesto que un corte de servicios lleva además de las
incomodidades para los usuarios, desventajas importantes:
Durante la baja del servicio, la tubería se llena con aire y al iniciar
el servicio, los medidores registran aire en vez de agua y el golpe
de presión desgasta más las instalaciones (o los equipos?). En
casos, donde las tuberías de agua potable y alcantarillado corran
muy cerca y no estén libres de fugas, la ausencia de presión en
los tubos de agua potable puede permitir una contaminación del
agua potable por aguas servidas.
3.2.4 Dotación (lts/hab/dia)

(87) La dotación no es necesariamente un indicador que dice
algo sobre la empresa. En el altiplano el consumo de agua es
mucho menor que en regiones más cálidas. Se puede afirmar
entonces, que el bajo consumo indica bajas condiciones o
menores necesidades de higiene y la EPSA debe trabajar con
educación sanitaria, especialmente en las zonas de bajo
consumo. Pero resultará bastante difícil, convencer a la
población en el altiplano, ducharse diariamente ante
temperaturas cerca de cero grados centígrados y ausencia de
un calentador de agua, que hoy, con la respectiva instalación
de gas domiciliario, es posible aprovechar la oportunidad para
incentivar el uso de agua potable con fines de higiene.
(88) Dotaciones muy altas que en general se relacionan
también con la ausencia de micromedición, indican problemas
que pueden perjudicar a la empresa. En este caso hay que

investigar las causas, que pueden ser pérdidas en la red y/o

derroche del agua por los usuarios. Por consiguiente, se
reacciona con medidas técnicas y/o educación sanitaria.
(89) Este indicador no se puede determinar en casos donde
falta macromedición y/o catastro de clientes.
Definición Es la cantidad de agua potable asignada por persona y por día,

como resultado de dividir el volumen total de agua potable
producida entre la población total servida con la misma.
D [lts/hab/día]=
Agua Total Producida
Población Total Servida
Donde:
Agua Total Es el agua total producida por día (lts/día), calculado como
Producida promedio de un período determinado, normalmente de un año.
(¡Incluye las perdidas en la red, puesto que no se trata del agua
entregada a los usuarios, sino del agua PRODUCIDA!)
Población Total Es el número de habitantes con servicio domiciliario.
Servida
(90) Como orientación para valorar el resultado, existen

valores de referencia que varían fuertemente según la región:
Macroecoregión Vivienda Popular Vivienda residencial

Altiplano 60 lts/hab/día 150 lts/hab/día
Valles 80 lts/hab/día 175 lts/hab/día
Llanos 100 lts/hab/día 200 lts/hab/día
Tabla 3: Dotación promedio por habitante/día para cada Macroecoregión6
3.2.5 Control de Calidad de Agua Potable

(91) En Bolivia el índice de enfermedades inducidas por agua
contaminada, sigue siendo uno de los más altos de
Latinoamérica. Solo controles estrictos de la calidad del agua y
la ejecución de medidas consecuentes, pueden mejorar esto.
(92) La Norma Boliviana de Agua Potable – Muestreo NB 496-85
define tanto los envases a utilizar, como el procedimiento de toma
e identificación de muestras para tres tipos de análisis de agua
potable:
• Físico-químico
• Bacteriológico
• Radiológico
6
Fuente: PROAPAC

(93) La frecuencia del muestreo en términos de intervalo

máximo para el análisis físico-químico, bacteriológico del
agua tratada, se encuentra en relación a la cantidad de
población abastecida también normada por la NB 496-85 del
IBNORCA.
Definición Es la relación porcentual entre el número de muestras

realizadas en un período determinado y el número de
muestreos recomendados, por Norma Boliviana NB 496 o
Guías de la OPS/OMS, para el mismo período.
CCAP [%]=
Nº de muestreos realizados
x 100
Nº de muestreos recomendad os
Donde:
N° de Muestreos Es el número de muestreos realizados efectivamente en un
realizados período determinado, según el registro del Laboratorio de la
EPSA u otro autorizado.
N° de Muestreos Es el número de muestreos recomendados por Norma

recomendados Boliviana o Guías de la OPS/OMS en el mismo período.
(94) Para garantizar la calidad biológica del agua potable

distribuida a la población, el resultado debe estar cerca de 100%.
3.2.6 Tarifa Media

Definición Es la tarifa promedio en un período dado, obtenida de dividir los valores por
ingresos facturados por servicios de agua potable y alcantarillado, entre el
volumen facturado por el mismo período.

TM Bs/m
3  = Importe Total facturado por Agua Potable y Alcantarillado
  Volúmen total de Agua Potable facturado
Donde:
Importe Total Es el monto total facturado en Bs. a usuarios que cuentan con medidor o no,
Facturado por por el servicio de agua potable y alcantarillado en un período determinado.
Agua Potable y Esta información se genera en los sistemas de facturación, que deben estar
Alcantarillado necesariamente integrados al sistema contable, para un mejor control. La
refacturación por reclamos comerciales, debe ser controlada y registrada para
su contabilización correspondiente y depuración de la información.
Volumen total de Es la cantidad de agua potable medida y estimada para el período, expresada
agua potable en metros cúbicos. La calidad de esta información depende de la disponibilidad
facturada de Micromedidores en la EPSA.
(95) En este acápite y para fines de garantizar la rentabilidad y

viabilidad empresarial, la SISAB considera razonable establecer una
Tarifa Media del 30%7 superior al costo medio total.
7

3.3 Eficiencia de procesos
3.3.1 Índice de agua no contabilizada

(96) Es importante, desde el punto de vista financiero y de
protección al medio ambiente, que el agua que sale de la
planta de tratamiento, sea contabilizada, por consiguiente, el
agua no-contabilizada es la parte del agua producida que la
EPSA pierde a través de fugas en la red, conexiones
clandestinas y por deficiencias en el control del sistema
comercial. También entran las perdidas por baja sensibilidad
de los micromedidores y el agua de barrido. Este indicador es
determinado con facilidad por medio del balance de agua, pero
exige 100% (micro- y macro-) de medición.
Definición Indica la cantidad de agua potable producida que no llega a contabilizarse,

por pérdidas de carácter operacional donde destacan las filtraciones o
comercial, como por ejemplo, conexiones clandestinas.
Volumen total producido − Volumen total facturado
R [%]= x 100
1 Volumen total producido
Donde:
Volumen total Volumen de agua (m3) entregado por la EPSA al sistema de distribución
producido durante el periodo de análisis, medido en la entrega de agua en bloque, sea
a tanques de almacenamiento, carros cisterna o a la red.
Volumen total Volumen de agua facturado por la EPSA durante el periodo de análisis. La
facturado facturación debe ser tanto para los usuarios conectados a la red, como para
los que reciben en carros cisterna u otras modalidades.
(97) El “índice de agua no contabilizada” es un indicador, que

integra una gama de aspectos en un solo número y refleja el
estado de la empresa desde su capacidad técnica hasta su
capacidad comercial.
(98) Por las connotaciones que puede tener para la empresa,
el indicador aceptable por este concepto deberá estar entre el
20% y 30%8. El contar con resultados elevados, significaría que
la empresa esta llevando un control deficiente de su
producción, lo que puede inducir a desequilibrios económicos.
3.3.2 Costo operativo por metro cúbico

(99) Para evaluar la eficiencia, este indicador da una imagen
integral puesto que entran todos los costos operativos y serán
relacionados con el producto producido. Según la formula se
ofrecen dos estrategias para mejorar el indicador, quiere decir
8
Fuente: Consultoría SISAB

bajar los costos por metro cúbico: Bajar los costos y/o también
aumentar el volumen de agua facturado.
Definición Muestra el nivel de costo operativo medio por metro cúbico de agua potable,
que se ha facturado en un período dado.
COMC Bs/m[ 3
]= Volumen
Costos Operativos
de Agua Facturado
Donde:
Costos operativos Costos de operación, más costos de mantenimiento y de administración, más
impuestos aplicables generados en la prestación del servicio durante el periodo
de análisis. No incluye costos por servicio de la deuda y otros costos
financieros. En empresas que ofrecen también servicios de alcantarillado
sanitario, hay que separar los costos de la rama del agua potable a través de
un centro de costos. Para los costos transversales (Gerencia, Dep.
Administrativo,…) se recomienda una distribución proporcional para los
servicios de AP y ALC-S.
Volumen total de Expresada en metros cúbicos, que comprende el volumen de agua potable
agua potable facturada en el mismo período, sea a través de la red o bajo otros sistemas
facturada como la venta en cisternas.
(100) Una comparación de empresas a través de este

indicador, debe tomar en cuenta todos los aspectos, que
influyen fuertemente en el indicador: Tamaño de la empresa,
forma de captación, nivel de sueldos en la región, necesidad de
tratamiento, nivel de servicios de la empresa (micromedición,
educación sanitaria, etc.)
(101) La siguiente tabla muestra la variación del indicador.
Mientras el promedio es aproximadamente 2,7 Bs/m3, los
valores se extienden de apenas 1 Bs hasta casi 8 Bs.
Aguas de Illimani 3,02

SAGUAPAC 3,3
SeLa 1,77
COSMOL 3,28
ELAPAS 7,97
COATRI 4,81
CAPAG 2,34
AAPOS 1,04
COSAALT 1,43
COOPAGUAS 0,95
COSPHUL 2,93
COOSERPAC 1,31
COSPAIL 2,48
SEMAPA 3,06
COOPAPPI 1,06
Tabla 4: Indicadores gestión 20029
9
Fuente: SISAB, Indicadores de Gestión 2002 (al 31/12/2002)

3.3.3 Número de empleados por cada 1000 conexiones

(102) Este es un indicador muy común, que da información sobre
la eficiencia de una EPSA. Es la cantidad de empleados por 1000
conexiones. Puesto que las EPSAs manejan tanto las conexiones de
AP como las conexiones de ALC-S, se calcula el indicador para cada
uno de los servicios y también en forma consolidada.
Definición Permite establecer el nivel de mejoramiento en eficiencia, para
su comparación con otras empresas.
Fórmula de cálculo …
… para el servicio de agua potable
Nº de empleado x 1.000
Empl/1000 conex.de AP =
Nº de conex .de AP
… para el servicio de alcantarillado sanitario

Empl/1000 conex.de ALC − S =
Nº de conex .de ALC - S
… para los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario

Empl/1000 conex.de AP y ALC − S =
Nº de conex .de AP + Nº de conex.de ALC - S
Donde:
N° de empleados Corresponde al número total de los empleados permanentes y eventuales de
la empresa.
Los eventuales entran en el cálculo con un promedio, calculado de la siguiente
forma:
Número de empleados eventuales = Número de Empleados eventuales x
tiempo promedio de contratación (días) / 360
En caso de contratos de servicios externos debe hacerse conocer por
separado los costos de personal dentro de los costos totales. Estos costos de
personal deben dividirse por el costo anual promedio de un empleado.
N° de conex. de AP Cantidad total de conexiones de Agua Potable.
N° de conex. de Cantidad total de conexiones de Alcantarillado Sanitario.

ALC-S
Ejemplo para el cálculo del número de empleados:

La EPSA tiene 12 empleados permanentes. Además trabajan cada año en
todo el mes de noviembre 6 trabajadores para limpiar el cauce antes del
tiempo de lluvia. Para el censo anual, la EPSA contrata una empresa
especializada que calcula la mano de obra por 16.000 Bs. El sueldo anual
promedio de los empleados, asciende a 8.000 Bs.
El número total de empleados se calcula como sigue:
Empleados permanentes 12
Empleados eventuales 6 x 30 / 360= 0,5
Servicios externos 16.000 / 8.000 = 2
Total de empleados: 14,5

(103) Para una comparación (Ranking) de empresas, el indicador

tiene plena aplicación en países desarrollados, donde la cobertura de
AP y ALC Sanitario es casi 100% y los servicios son comprables en
todo el país. Por el contrario, en países en desarrollo, el
indicador sirve solamente con restricciones, puesto que el grado
de cobertura de alcantarillado sanitarios y el estándar de servicios
(micromedición, tratamiento de aguas residuales, educación sanitaria,
etc.), varía fuertemente de empresa a empresa. En el contexto
boliviano, existen marcadas diferencias, ya que importante número de
EPSAs de las ciudades menores y también intermedias tienen
limitadas posibilidades de desarrollar la prestación del servicio de
alcantarillado sanitario. Por tanto, la comparación con este indicador
compuesto (que toma en cuenta tanto las conexiones de AP como las
de ALC-S), reflejará el aspecto del “grado de alcantarillado”, en
términos de los esfuerzos de la EPSA para gestionar su mejora
y desarrollo.
(104) Otra problemática en el contexto boliviano es la
atomización del mercado – quiere decir que existen muchas
pequeñas entidades de servicio con pocas conexiones. Entonces
no se puede someter a esta comparación, empresas que dan
solamente servicio a un número reducido de conexiones.
(105) Se considera aceptable contar con tres a cinco
empleados por cada 1.000 conexiones. Es evidente que estos
parámetros varían en relación al tamaño de la EPSA, al esfuerzo
para tratar el agua cruda, a que si existe micromedición o no, si
existe un departamento de educación sanitaria y muchos otros
factores, comparables a partir de cierta escala.
3.3.4 Cobertura de Medición

(106) Desgraciadamente en Bolivia la mayoría de las
conexiones todavía carecen de una medición del consumo. Sin
embargo, la micromedición es imprescindible para una
facturación justa, un consumo racional y una conciencia sobre
el valor del agua. Por eso, es un objetivo muy importante,
aplicar 100% micromedición a los consumidores.
(107) Hay también un argumento técnico que está a favor de la
micromedición: Solo una cobertura de 100% de micromedición
permite efectuar un balance de agua y determinar las pérdidas
en la red.

Definición Es la relación porcentual entre el número de usuarios con medidor en sus

viviendas y el número total de usuarios.
CM [%]=
Número de conexiones con medidor
x 100
Número total de conexiones
Donde:
Número de Es el número de Conexiones que cuentan con micro-medidores en plena función.
Conexiones con La fuente de información se encuentra en el registro de conexiones o catastro y la
medidor forma de verificar el dato es compararlo con la última lectura puesto que en este
contexto se da cuenta que micromedidores realmente funcionan.
Número Total de Es el número total de conexiones de agua potable según el catastro de la EPSA.
Conexiones
(108) Se considera aceptable lograr un 80%10 de cobertura y el

óptimo es alcanzar al 100%. Es importante que este Indicador
sea elevado, porque una amplia cobertura garantiza la
eficiencia en la recuperación por la venta del servicio.
(109) Lograr 100% (micromedición) significa una inversión
grande para la EPSA y hay que tomar en consideración también
los costos de mantenimiento de los medidores. Si los recursos
alcanzan solamente para una cobertura parcial, se debe equipar
plenamente en un área determinada, para evitar, que el “buen
vecino” sin medidor abastezca a los que ya tienen medidor.
3.3.5 Índice de recaudación

(110) En Bolivia la recaudación es uno de los problemas principales
de las empresas del rubro, ya que los índices de morosidad son
elevados, llevando a la mayor parte de las empresas a un círculo
vicioso. Al no recuperar los gastos en que han incurrido, les lleva a
una situación de iliquidez y de allí se desencadenan otros problemas
que redundan no solo en la calidad sino en la cobertura y
continuidad del servicio, concluyendo en desequilibrios financieros.
Definición Es el porcentaje de recuperación efectuada en el período, que normalmente es un

año, con relación a la facturación emitida en el mismo periodo.
IR [%]=
Valor en Bs de las cuentas cobradas
x 100
Valor en Bs de las cuentas facturadas
Donde:
Valor de las Valor en bolivianos (Bs.) de las facturas expedidas para los usuarios en el período
cuentas facturadas de evaluación dado, incluyendo: cargos fijos, consumo, conexiones, reconexiones,
multas, intereses por mora y otros conceptos. (Información de facturación).
Valor de las Valor en bolivianos (Bs.) de los pagos realizados por los usuarios finales, en el
cuentas cobradas periodo de evaluación dado, incluyendo los mismos conceptos de la facturación de
ese mismo período. (Información de caja, tesorería).
10

(111) En el contexto boliviano 90% a 95% ya es un resultado

sobresaliente.
(112) Este indicador es aceptable solamente en un periodo anual,
puesto que normalmente los usuarios no pagan las facturas en el mes
de su emisión, sino más bien dentro del plazo de pago que otorga la
EPSA y que por regla general es de 2 meses. No se puede comparar
los ingresos de un mes con la facturación del mismo mes. La siguiente
figura muestra el aplazamiento de los pagos de 2 meses detrás de la
facturación. Si, tomamos por ejemplo, los Ingresos de abril 2000, en
relación con la facturación del mismo mes, el resultado quedaría
desfigurado puesto que estos pagos se refieren más bien a las
facturas de febrero. Para igualar las fluctuaciones temporales, se
considera el uso de este indicador exclusivamente para un periodo de
un año completo.
120
Unidades monetarias
110
100
90
80
Facturación
70
Ingresos
60
ene-00 abr-00 jul-00 oct-00 ene-01 abr-01 jul-01 oct-01
Fig. 8: Dinámica de la facturación y los pagos durante 2 años
(113) Pero ¿qué se hace para evaluar el impacto de actividades de

corto plazo? En este caso un periodo de un año es demasiado largo y
los efectos ya no son perceptibles. En este caso hay que buscar otro
indicador que muestre la voluntad de pago y que funcione también
para periodos más cortos. Para este caso se propone observar la
cantidad de pagos, porque este número representa cuantas personas
han tomado la decisión de pagar su factura. Este número es
independiente tanto del consumo como del monto financiero y por
eso también de su fluctuación. En la siguiente figura se observa el
impacto de una actividad ejecutada en abril 2001.
Im pacto
7000
Unidades Monetarias
6500
6000
5500
Actividad para
bajar la mora
5000
4500 Cantidad de
4000 e ntradas e n caja
3500
3000
Ene -01 Abr-01 Jul-01 Oct-01
Fig. 9: Impacto de una actividad en abril 01 para bajar la mora

(114) En empresas que disponen de un sistema de facturación,

se puede hacer investigaciones más detalladas sobre el
comportamiento de pago de sus clientes. Se genera un proceso
informático de ubicación de facturas, por ejemplo por un
número de serie para cada mes del año, que sea fácil de
identificar por el operador de cobranzas.
(115) Por ejemplo, se han emitido en enero 1000 facturas con la
serie NN. En febrero se ubican estas facturas por su número de
serie, determinándose que el 60% han sido pagadas, en marzo se
recupera el 20%, en abril el 10%, en mayo el 5% y en los meses
posteriores el 5% restante; de esta manera. es posible saber que
95% de la facturación se recupera en 5 meses, si en el resto de los
meses, se presenta un proceso similar.
3.3.6 Índice de reclamos comerciales
Definición Es el porcentaje de reclamos de carácter comercial atendidos por la EPSA en un

período dado, en relación a los reclamos comerciales presentados por los
usuarios en el mismo período.
IR C [%]=
Número de reclamos comerciales atendidos
x 100
Número de reclamos comerciales presentado s
Donde:
Número de Es la cantidad de reclamos de carácter comercial, que efectivamente fueron
reclamos objeto de respuesta por la empresa prestadora de servicio en un período dado.
comerciales Esta respuesta está traducida en una carta de la EPSA al usuario o en una
atendidos actividad definida. En ambos casos, estas acciones constan en los registros de
reclamos que lleva la EPSA.
Número de Es la cantidad de reclamos de carácter comercial, que fueron presentados por
reclamos los usuarios de los servicios en el mismo período, referidos a consumos
comerciales elevados, cambios de categoría, errores de lectura, falencias en la distribución de
presentados facturas, errores en conceptos facturados, pagos duplicados y otros.
(116) De acuerdo a la mayor parte de los contratos de concesión,

la SISAB pide esta información en periodos semestrales. Para fines
de contar con una imagen de eficacia institucional ante la
comunidad, se considera aceptable atender más del 90%11 de
reclamos y lo óptimo es tener una cobertura del 100%.
3.4 Crecimiento, innovación y desarrollo
3.4.1 Índice de ejecución de inversiones

(117) Las empresas concesionadas se comprometen en su
contrato de concesión, formular un PEDS (Plan Estratégico de
11

Desarrollo del Servicio) que define el desarrollo de la empresa a

largo plazo y con eso las inversiones necesarias. Los POA
(Planificación Operativa Anual) deben referirse claramente al
PEDS y en base a ellos se concretan las inversiones para el año,
a través del presupuesto. Hasta aquí la teoría: En la práctica,
por diversos motivos, no cumplen su planificación y para
cuantificar su cumplimiento se aplica este indicador.
Definición Establece el nivel de ejecución de las inversiones respecto a

los programas o proyectos establecidos en el presupuesto de
la empresa.
IEI[%]=
Inversión Realizada
x 100
Inversión Presupuestada
Donde:
Inversión realizada Monto de los recursos utilizados durante el periodo de
evaluación, para el cumplimiento del plan de inversiones.
Entiéndase que inversión es todo aquel gasto que se realiza
hoy para lograr beneficios a futuro.
Inversión Valor de inversión previsto en el plan de inversiones para el

presupuestada mismo período. Normalmente este Plan obedece a un
objetivo determinado, y éste debe orientarse hacia el
desarrollo de la empresa.
(118) Este Indicador precisa en qué medida se cumplen los

planes de gestión o las estrategias de largo plazo, por lo tanto,
se considera aceptable un cumplimiento mayor al 90% y lo
óptimo es alcanzar el 100% de lo planificado o proyectado,
caso contrario, se estaría demostrando que no hay eficiencia en
el cumplimiento de los objetivos de gestión.
! 3. A primera vista la determinación de indicadores parece fácil, pero lo difícil es,

procurar los datos justos y la interpretación correcta.
6. ¿Cuáles son los problemas principales en la provisión de datos que forman base
? de los indicadores?
7. ¿Cuál es la ventaja de indicadores que se refieren a un corto periodo de tiempo y
cuál es la desventaja?
6. De los indicadores del Anexo 2, ¿Cuáles son los indicadores que emplea en la
actualidad tu EPSA?
7. ¿Qué otros indicadores debe disponer tu EPSA?
3. Antes de implantar un indicador se deberán considerar los esfuerzos que conlleva
# el producirlo, mantenerlo y la utilidad que tiene para la EPSA.

4. Los indicadores deben facilitar la labor de un Gerente, no complicarla o
confundirla.

Cap. 4. BENCHMARKING
4. BENCHMARKING
(119) A finales de los años 70 y principios de los 80,
Í En 1979 Xerox inicia un
la industria privada americana reaccionó a la pérdida proceso denominado Bench-
de participación en los mercados internacionales. Uno marking competitivo.
de los instrumentos principales utilizado para mejorar
la calidad y competitividad fue el Benchmarking.
(120) Según Robert Camp12 el “Benchmarking es la búsqueda Definición
de la excelencia a través de las mejores prácticas”. Según David
T. Kearns13 “Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la
industria”. Dicho de otro modo, aprender de las empresas que
tienen éxito, adaptar las soluciones tomadas por éstas a la
tecnología y los recursos disponibles y luego mejorarlas
buscando la excelencia.
(121) Lo que se persigue con un Benchmarking es medir, Objetivo
comparar y evaluar los servicios, procesos de trabajo,
funciones, etc. para identificar mejores prácticas y las
respectivas debilidades (cuellos de botella).
4.1 Aspectos y categorías

(122) Los aspectos que considera el Benchmarking son:
• Calidad: Nivel del valor creado de los productos para el
cliente, sobre el costo de producirlos.
• Productividad: Búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada.
• Tiempo: Es un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia.
(123) Las cuatro categorías de Benchmarking son:
• Benchmarking Interno: Cuando una empresa quiere
comparar operaciones entre sus unidades o sucursales, este
proceso puede ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
Por ejemplo Benchmarking entre Lectores de Medidores.
• Benchmarking Competitivo: Se realiza entre
competidores directos que cumplen con todas las pruebas
de comparación, la principal dificultad es la obtención de
datos, ya que muchas veces estos son una ventaja
competitiva. Por ejemplo un Benchmarking entre las
industrias de Aceite Fino y Sabrosa.
12
Fuente: Robert Camp es considerado el padre del Benchmarking
13
Fuente: David T. Kearns, director general de Xerox Corporation

• Benchmarking Funcional: Fomenta el interés por la

investigación y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de competitividad y por el contrario
existe un interés natural para comprender las prácticas en
otro lugar. Por ejemplo Benchmarking entre las unidades
responsables del Catastro de Clientes de las empresas
proveedoras de agua potable y energía eléctrica.
• Benchmarking Genérico: Se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador, permite revelar la mejor de las mejores prácticas.
Por ejemplo Benchmarking entre las Unidades de Recuperación
de Mora de la EPSA y una entidad bancaria de renombre.
(124) Según el caso, el Benchmarking puede dividirse en dos Fases:
1. Etapa del Benchmarking Métrico, donde las empresas Fases
miden y comparan su desempeño, respecto de otras
empresas, en determinados aspectos de su gestión.
2. Etapa del Benchmarking de Procesos, en la cual las
empresas adoptan la decisión de igualar o mejorar los
resultados de otras empresas, en aspectos específicos,
investigando cuáles son las razones de su éxito y adoptando
las mejores prácticas que existan sobre la materia.
4.2 Benchmarking en el sector saneamiento básico

4.2.1 Objetivos del benchmarking
(125) El sector de Saneamiento Básico se destaca por el
monopolio natural, puesto que en un mismo territorio, Saneamiento
normalmente no existen dos empresas que ofrezcan el mismo Básico = Mercado
monopólico
servicio. En un mercado no-monopólico la competición causa un
mejoramiento continuo, mecanismo que carece un mercado
monopólico. En esta situación el Benchmarking puede ser una
medida para crear este espíritu de competitividad faltante.
(126) Lo esencial del Benchmarking en el sector de
Í La clave para aplicar el
agua potable y alcantarillado sanitario no es tanto Benchmarking es la
hacer un ranking entre las EPSA sino más bien contar definición de indicadores,
con un instrumento para medir y diagnosticar. a fin de compatibilizar lo
Existen muchos factores de naturaleza local que evitan que se esta comparando.
un ranking justo y racional, y que tienen una gran
influencia en los resultados del Benchmarking. Algunos de los
factores más importantes son:
• Cantidad de conexiones
• Situación socio-económica de la población
• Tipo de sistema de captación

• Zona donde opera la empresa (Altiplano, Valles, Llanos)

• …
Si se aplicara un ranking sin tomar en cuenta estas
La situación
magnitudes de influencia, carecería de justicia y no individual de cada
reflejaría el desempeño de las EPSA. Un ranking relativo que se empresa dificulta
refiera solamente al mejoramiento de los resultados de forma un ranking justo.
periódica, es menos afectado por esos factores.
(127) El propósito del Benchmarking en el sector de saneamiento
básico es más bien, el de disponer de un instrumento de medición, para
diagnosticar más precisamente debilidades y fortalezas de las
empresas. El análisis de los resultados ayuda a todo el sector, a
aprender más sobre el funcionamiento de las EPSAs y sus problemas
típicos. Por otro lado, se espera también la identificación de las
prácticas más exitosas, las cuales podrán ser adaptadas por otras
EPSAs del país. Como meta final, se ve la búsqueda de estrategias que
coadyuven en la mejora de la eficiencia de los servicios de las EPSA.
(128) Considerando que un ranking nunca puede tomar en cuenta
simultáneamente las diferentes condiciones, en las cuales prestan sus
servicios las EPSA del país, en el mejor de los casos, las EPSA deberán
entender el ranking como un desafío con un tinte deportivo: “A
pesar de que nuestras condiciones son peores que los de la EPSA X,
hemos logrado una posición mejor en el ranking nacional.” En este
sentido, el Benchmarking puede producir un leve efecto de
competencia, que sería muy saludable en un mercado, que es
fundamentalmente monopólico.
Tabla 5: Resultado del Benchmarking de la SUNASS/Perú14

14
Fuente: http://www.sunass.gob.pe/docs/benchmark/benchmark_96.htm

4.2.2 Mejoramiento a través del benchmarking

(129) El primer paso del Benchmarking es la medición del El punto de partida
desempeño a través de datos representativos. El resultado es una tabla
puede ser una tabla que muestra distintas EPSA y sus sencilla
indicadores (Ver Tabla 5). Investigando cualquier columna de
esta tabla, surgen las siguientes preguntas que son punto de
partida para encarar un mejoramiento:
• “¿Qué empresa destaca con los mejores resultados en un
determinado indicador?”
• “¿Por qué esta EPSA logra este resultado? ¿Qué hace esta
empresa de otra manera?”
• “¿Cuáles EPSA necesitan ayuda?”
(130) Todo el proceso de mejoramiento consiste entonces de
los siguientes pasos:
• Producir los indicadores para la comparación
• Identificar los mejores resultados en un determinado
indicador
• Investigar las razones probables de éxito en la empresa del
“Campeón”
• Tomar acciones para adaptar las mejores prácticas o revertir
“cuellos de botella” (Proceso de cambio)
• Realizar seguimiento “focalizado” de indicadores críticos
4.2.3 Organización de un benchmarking

(131) El impulso de efectuar un Benchmarking puede surgir de una
empresa, de un conjunto de empresas, de una región o de una
institución sectorial, sea una asociación de empresas o la
superintendencia. A diferencia de una situación de Benchmarking
Competitivo, las empresas del sector de saneamiento básico pueden
intercambiar datos empresariales, sin arriesgarse a tener una
desventaja competitiva ante otras empresas. Esto posibilita fácilmente
la realización de un Benchmarking regional entre empresas del lugar.
Así las empresas eligen los indicadores, según sus necesidades y
posibilidades de procurar los datos. Un Benchmarking regional es un
proceso cíclico con los siguientes pasos:
• Intercambio horizontal de fortalezas y debilidades en las
distintas empresas
• Determinación de indicadores que reflejen los aspectos de
interés
• Producción de los indicadores y su transcripción en una tabla
• Identificación de los mejores en cada indicador

• Investigación de las razones (Mejores prácticas) de los

resultados sobresalientes
• Adaptación de las mejores prácticas en las otras Í El paso importante es el
empresas cambio – el mejoramiento.
• Seguimiento de los indicadores
4.2.4 Criterios para la selección de indicadores

(132) El desarrollo del análisis comparativo del desempeño Sistema de
requiere contar con un sistema de Indicadores Básico, con un indicadores de
conjunto de parámetros e indicadores de gestión de las EPSAs a Gestión
comparar. Para la selección de los indicadores del Sistema, se
establecerán criterios que consideren:
• Importancia del indicador, para explicar un resultado
concreto de la EPSA.
• Validez, es decir, si la información base que nos permite
obtener el indicador, es factible de obtener.
• Obligatoriedad, de las EPSA en presentar determinados
indicadores establecidos en normas y directivas de estricto
cumplimiento.
• Confiabilidad, si los datos son confiables y provienen de
fuentes oficiales que las EPSA generan y estos pueden ser
verificables.
(133) Una vez definidos y seleccionados los indicadores con
que operará inicialmente el Sistema de Indicadores Básico, el
siguiente paso es desarrollar el Modelo de Benchmarking a ser
aplicado a las EPSA.
(134) Los aspectos del Benchmarking están alineados, con
aquellos factores críticos definidos como los más importantes
en la prestación de los servicios de saneamiento y vinculados
estrechamente con los objetivos estratégicos del Sector
Saneamiento Básico.
• Cobertura del Servicio: midiéndose los niveles de
cobertura logrados por las EPSAs tanto en Agua Potable,
Alcantarillado y Micromedición.
• Calidad del Servicio, se toman aspectos claves de la
calidad del servicio como: continuidad en el suministro del
servicio, cobertura de los servicios y control de calidad.
• Eficiencia en la Gestión Empresarial, se considera el
incremento de las conexiones activas facturadas, cobertura
de micromedición, eficacia en la atención de reclamos y
número de empleados por cada 1.000 conexiones.

• Eficiencia Económica y Financiera, representada por la

relación de trabajo, en la capacidad de la empresa para
generar fondos, con los cuales hacer frente a compromisos
financieros y de inversión. Eficacia de la cobranza o
morosidad medida por el monto de cuentas por cobrar,
expresado en meses de facturación. Costo operativo, con o
sin depreciación, dividido entre los m3 facturados y por último
la utilidad neta entre los activos fijos netos.
4.2.5 Segmentación de EPSAs para una mejor comparación

(135) Una estrategia para lograr una mejor comparación es,
formar grupos de empresas que trabajen bajo condiciones
semejantes. Uno de estos criterios es el tamaño de la EPSA, medido
por el número de conexiones de agua potable o cantidad de población
servida por la empresa. Otros criterios relevantes para las empresas
del sector de saneamiento básico, serían la ubicación geográfica,
tipo de sistema de captación, situación cultural o socio-
económica de la población servida, etc..
Tipo de EPSA Número de Conexiones

Metropolitanas ≥ 50000
Mayores 20000 a 50000
Intermedias 5000 a 20000
Menores < 5000
Tabla 6: Ejemplo de una Segmentación por número de conexiones
4.2.6 Puntuación y Ponderación

(136) A través de una puntación y ponderación se puede
transformar una lista de indicadores de distintas empresas en
una lista de ranking. Con la ponderación se puede dar más
enfoque en determinados aspectos y con eso incentivar un
desarrollo en una cierta dirección. Por ejemplo, si se quiere
lograr que el sector mejore la cobertura de alcantarillado, se da
más peso al indicador correspondiente.

Indicador Valor Puntaje Ponderación

Cobertura de Agua Potable 100 % 100 14
Cobertura de Alcantarillado 100 % 100 10
Porcentaje de Conexiones Activas 100 % 100 12
Cobertura de Micromedición 100 % 100 12
Continuidad del Servicio 24 Horas 100 12
Eficiencia y Recuperación 100 % 100 10
0.6 100
Razón de Trabajo 10
1.0 0
Cloro Residual 100 % 100 12
Reclamos Atendidos 100 % 100 8
Tabla 7: Ejemplo de una tabla de puntaje y ponderación
4. “El Benchmarking es la búsqueda de la excelencia a través de las mejores

prácticas”
! 5. “El Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas, contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes de la industria”.
8. ¿Cuál es la diferencia entre Ranking y Benchmarking?
? 9. ¿Cuáles son los aspectos que dificultan la comparación de EPSAs?
10. ¿Cuáles son los pasos del proceso cíclico de Benchmarking?
8. ¿Qué debilidades observas en tu EPSA?

9. ¿Qué fortalezas existen en tu EPSA?
10. ¿Con qué indicador puedes medir/cuantificar estas fortalezas y debilidades?
5. El Benchmarking no es un arte secreto todo lo contrario es algo muy sencillo: Se
# mide el desempeño, se identifica al campeón, se averiguan las razones de su

éxito y estas se transforman en actividades que se aplican a las empresas
“perdedoras”.
***

ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS

ANEXO 1
Anexo 1: Formato de planificación del módulo (FPM)

Código: Código:
Área: Gestión Programa: Seguimiento y Evaluación
1 1.1
Conozcan y sean capaces de implantar indicadores dentro de la EPSA y que participen del
Objetivo del Programa:
Benchmarking del Sector.
• Conocimientos de Gerencia
INDICADORES Y BENCHMARKING EN LA Código: Requi-
Módulo:
EPSA 1.2.1 sitos: • Experiencia y conocimiento global de una
EPSA
Objetivo
Los/las participantes conocen la importancia de los indicadores como herramienta Tiempo total
terminal 10:00
gerencial y el Benchmarking como instrumento de mejoramiento [hr:min reloj]:
del Mód.:
UNIDADES TEMATICAS
Objetivo parcial Tiempo
Prerrequi- Bibliografía
1.2.1.1 Cód.
Tema y contenidos [hr:min

sitos Recomendada
Los/las participantes reloj]
Conocen las ventajas y Gestión con Indicadores Ninguno 02:00
desventajas de gestionar 1. Imagen clara y objetiva de la EPSA
con Indicadores 2. Impactos mágicos de los indicadores
3. Atreverse a la comparación con otras EPSAs
4. La filosofía detrás de la “Gestión con
Indicadores”
1.2.1.2
Conocen el fundamento Fundamentos sobre Indicadores 1.2.1.1 02:00

teórico de los Indicadores 1. Introducción de Indicadores en la
Organización
2. Aspectos Técnicos de los Indicadores
3. Definición de Periodos de Análisis
1.2.1.3
Conocen aplicaciones de Aplicación de Indicadores en las EPSAs 1.2.1.2 04:00

los indicadores en la 1. Situación Financiera
EPSA. 2. Perspectiva de los clientes
3. Eficiencia de Procesos
4. Innovación, Crecimiento y Desarrollo
1.2.1.4
Conocen los Benchmarking 1.2.1.3. 02:00

Fundamentos del 1. Aspectos y Categorías
Benchmarking. 2. Benchmarking en Saneamiento Básico

Anexo 2: Indicadores seleccionados para herramientas regulatorias
Perspectiva Factor crítico Indicador Fórmula Rango óptimo del indicador

Resultado del Ejercicio
Rentabilidad de RI = * 100 20% - 30%
Ingresos Ingresos por Servicios
Rentabilidad RT =
Egresos − Depreciación − Incobrables − Costos Asociados Pr oceso de Inversión
Razón de Trabajo Ingresos por Servicios
* 100 65% - 75%
Rentabilidad Activos Ingresos por Servicio − Egresos − Costos Asociados a la Inversión
RAFN = * 100 8% - 11%
Fijos Netos Activos Fijos
Perspectiva Activo Corriente

Financiera o Liquidez Liquidez Corriente LC = 1,5 - 2
Pasivo Corriente
de los
Propietarios Pasivo
Endeudamiento Total ET = *100 30% - 50%
Activo
Endeudamiento Pasivo Corriente
Endeudamiento
Corto Plazo
ECP = *100 5% - 15%
Activo
Endeudamiento Pasivo No Corriente
Largo Plazo
ELP = * 100 20% - 40%
Activo

ANEXO 2
Población Abastecida
Cobertura de Agua CAP = * 100 100%
Potable Población Total
Cobertura de los
Servicios Cobertura de Población Servida
Alcantarillado CAS = *100 90% - 100%
Sanitario Población Total
 n

 ∑ Hi * Ui 
Continuidad General CG = 1 − i =1  * 24 24 horas
 H *U 
Continuidad de  
Abastecimiento
 
 n

 ∑ Hi * Ui 
de AP
Continuidad
CA = 1 − i =1  * 100 >98%
Abastecimiento  H *U 
Perspectiva  
de los  
Clientes  
Volumen Agua Potable
Facturación A. P. por
FAP =   / 12 Criterio: 10m3 – 25m3
Conexión
Cantidad de  N º Conexiones de Agua Potable 
Agua Potable Volumen de Agua Potable Producido (l / día )
Dotación Diaria A. P. D= Criterio: 90 – 250 ltr./hab./día
por habitante Población Abastecida
Cobertura Control de Ejecutados
Calidad
CCC = * 100 100%
Re comendados
Calidad del Agua Satisfacto rios ( Muestreos Fisicos Organolépt i cos)
Calidad Física CF = * 100 100%
Potable Ejecutados ( Muestreos Físicos Organolépt i cos)
Calidad Satisfactorios ( Muestreos Cloro Residual ) en la Red
CB = *100 100%
Bacteriológica Ejecutados ( Muestreos Cloro Residual ) en la Red
Costos de los Ingresos por Servicios
servicios para el Tarifa media TM = 30% superior al costo medio
Volumen Agua Potable total
usuario

Perspectiva Agua No  Volumen de Agua Potable 
ANC = 1 −  * 100 20% - 30%
de Procesos Contabilizada  Volumen Pr oducido Agua Potable 
De carácter Costo Unitario de Egresos − Costos Asociados al Pr oceso de Inversión
CUN = Criterio: US$ 0,25 – 0,5
general Operación Volumen de Agua Potable
(Total Personal ) / (1000 Conexiones)
Dotación de personal DP = 1,5 – 2,5
N º Conexiones de A.P.
Volumen Producido en Fuentes
Capacidad de CF = * 100 75% - 85%
Fuentes Capacidad de Fuentes
Producción
Volumen de Tratado en plantas
Capacidad de CP = *100 80%
Plantas Capacidad de Tratamiento
Puntos con presión inferior a 20 m.c.a.
Presiones Mínimas Pm = * 100 0%
Puntos de Muestreo de Pr esión
Roturas Producidas
Distribución
Roturas en la red de RRAP = *100 50 – 100 Roturas/100km
Agua Potable Longitud de Red A.P.
Capacidad de Tanques
Cobertura de CA = *100 20%
Almacenamiento Consumo Máximo Diario
Inundaciones en la Red A. S.
Recolección
Inundaciones en la IRAS = * 100 100 – 500 Inundaciones/100km
Red de Alcantarillado Longitud Red A. S.
Cobertura de Volumen Tratado Aguas Residuales
Tratamiento de CTAR = * 100
tratamiento de aguas 100%
Aguas residuales Volumen Total Aguas Residuales Facturado
residuales
Eficacia de Nuevas Conexiones Realizadas A. P.
Comercialización Incorporación de EIC = * 100 100% dentro del área de
Solicitudes de Conexiones de A. P. concesión
clientes
Medidores Instalados
Cobertura de Micro CM = * 100 100%
medición N º Conexiones de A. P.

ANEXO 2
Eficacia de  Cuentas por Cobrar de Facturación gestión Actual 
ER = 1 −  * 100 >99%
Recaudación  Ingresos por Servicios 
Cuentas por Cobrar de Facturación
Período Promedio de PPC = * 12 2 – 3 meses
Cobro Ingresos por Servicios
Eficacia en la
Re clamos Comerciales Atendidos
Atención de EARC = * 100 100%
Reclamos Re clamos Comerciales Totales
Comerciales
Cobertura de
Re clamos Comerciales Pr ocedentes
reclamos CRCP = * 100 >95%
Comerciales Re clamos Comerciales Totales
Procedentes
Número de Pr ofesionales
Perspectiva Recursos Cobertura de CP = *100 30% - 40%
del Humanos Profesionales Total Personal
Crecimiento,
Inversión Realizada
Innovación y Inversión en Eficacia programa de EPI = *100 100%
Desarrollo Infraestructura inversión Inversión Presupuestada

Anexo 3: Glosario
Notas:
• Los términos en este glosario están definidos para fines del presente Módulo y de
acuerdo a la realidad en las EPSAs, o sea que las definiciones no necesariamente
son aplicables tal cual a otros ámbitos. Se ha tratado de lograr un juego lógico de
definiciones sin contradicciones entre ellas, combinando diferentes definiciones
halladas en la literatura existente15 con formulaciones propias.
• La flecha → señala otros términos que también son explicados en este glosario. En
el caso que un mismo término a referenciar aparezca varias veces en una definición,
la flecha se usa solamente la primera vez.
Activo Cualquier cosa con valor comercial de cambio poseída por un

individuo o entidad. Los activos pueden estar formados por bienes
específicos o por derechos frente a terceros deducidas siempre las
obligaciones que puedan existir
activos fijos El de ciclo largo destinado a la actividad productora más que a la

reventa.
contabilidad Término general para la →contabilidad tradicional
contabilidad tipo de →contabilidad que se refiere al proceso de registrar, resumir y

financiera presentar los resultados y situación financiera de una EPSA
contabilidad tipo de →contabilidad que no considera el criterio de integración y

tradicional tiene →ingresos y reportes de información individuales
costo Concepto aplicable a los ítems del título contable de egresos,

relacionado a mano de obra, materiales, →overhead, provisiones y
reservas, directamente destinadas a la operación principal de los
servicios de la EPSA; por oposición a →gasto
depreciación Cuota de amortización periódica de →activos fijos
efectivo Base o criterio de registro contable que considera el registro cuando se

reciben los →ingresos o cuando se pagan los →gastos
empresa Unidad económica que tiene como objetivo principal la prestación de

los servicios de agua potable y alcantarillado
erogación emisión de →efectivo para la adquisición de bienes o servicios
estado de = Estado de pérdidas y ganancias

resultados reporte financiero que presenta los resultados de una EPSA en un
determinado período
flujo de caja Control financiero que presenta la relación del →efectivo recibido y
pagado; además de los saldos disponibles en caja
15
Ver bibliografía en el Anexo siguiente.

ANEXO 3
flujo de efectivo Reporte financiero que muestra los orígenes y las aplicaciones de
→efectivo en un determinado período
gasto Concepto de egresos que no está directamente relacionado con la

operación principal de la EPSA; por oposición a →costo
ingreso →Transacción monetaria a favor de la EPSA, por concepto de

• Contraprestación por servicios de AP y/o ALC prestados a los
clientes
• Contraprestación por servicios prestados de instalación (p.ej. de
conexiones domiciliarias)
• Multas e intereses de los clientes
inventarios Listado del stock realmente poseído.
norma Disposición legal que regula el proceso contable
overhead componente del →costo referido a otras →erogaciones diferentes de

la mano de obra y materiales
pasivo Todos los derechos contra un individuo o sociedad.
sistema en el área de funciones productivas de la EPSA que es el administrativo-

administrativo- financiero, el conjunto de funciones, rutinas, operaciones e instrumentos
financiero destinado a manejar (planificar, ejecutar, evaluar) internamente todos los
aspectos relacionados a la economía y las finanzas así como a los
bienes y servicios en la entidad, con los propósitos establecidos en los
estatutos, reglamentos internos, planes estratégicos y operativos de la
EPSA; comprende los →subsistemas de
presupuesto
tesorería
→contabilidad financiera
contabilidad de costos
adquisición de bienes y servicios
almacenes
activos fijos
planificación operativa anual;
tiene interfaces con otros sistemas transversales de la →EPSA en
general, como ser los de información y planificación
sistema contable Dimensión sistémica del →sistema administrativo-financiero que

enfoca los instrumentos y operaciones contables, o sea el módulo de
contabilidad integrada y sus submódulos
subsistema Parte integrante del →sistema administrativo-financiero.
transacción Actividad económico-financiera que origina un registro contable

Las transacciones económicas se refieren a actividades en las que no
existe flujo de dinero, como las previsiones, →depreciación etc.; en
cambio las transacciones financieras están referidas a actividades
donde existe →flujo de efectivo.

Anexo 4: Bibliografía
1 Literatura utilizada
CULTURAL S.A. Diccionario de Contabilidad y Finanzas
Impreso en España, 1999
ROSENBERG J. M. Diccionario de Administración y Finanzas

Grupo Editorial OCEANO, Barcelona, España, 1996
SISAB Modelo de Regulación

Herramientas y Sistemas de Regulación para la prestación de
Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario
Organización de Contratos.
Consultoría entregada en 09.2002
2 Normas legales pertinentes
IBNORCA NB-512 Requisitos del Agua Potable
IBNORCA NB-496 Periodos para el Muestreo
SISAB Resolución Administrativa Regulatoria SSB No 08/2001 del

24.01.001

© ANESAPA, La Paz / Bolivia y GTZ, Eschborn / Alemania
Todos los derechos reservados.
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Capacitación para

Autores: Ing. Roland J Böcker

Ing. Ronny Vega Márquez Lic. Michael Rosenauer

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SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 3 de 58

3.3.6 Índice de reclamos comerciales 40

Pág. 4 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 5 de 58

Ing. Roland Boecker Lic. Carmen Sejas Revollo

M.Sc.Ing. Miguel Figueroa

Pág. 6 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

1. GESTIÓN CON INDICADORES

1.1 Imagen clara y objetiva de la EPSA

SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 7 de 58

No es insólito que un gerente se pregunte:

¿Asumimos la debida responsabilidad por la

El indicador que le da la respuesta a su inquietud se calcula así:

(7) El punto de partida para implementar indicadores es

1.2 Impactos mágicos de los indicadores

Pág. 8 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

(11) Si un gerente monitorea los indicadores de manera Indicadores

Estoy seguro que hago lo correcto

Fig. 2: Indicadores dan poder

(12) La función general de control también se facilita, ya que Indicadores

SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 9 de 58

celosamente y permiten que el gerente pueda concentrarse en

Tareas de la Gerencia: Tareas de los Indicadores:

(16) Si aparentemente la gerencia con indicadores es tan

1.3 Atreverse a la comparación con otras EPSAs

Desarrollo relativo Orientación absoluta

Fig. 3: Informaciones relativas y absolutas

Pág. 10 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

(18) En el capítulo “Benchmarking” se conocerá un método

1.4 La filosofía detrás de “La Gestión con Indicadores”

Yo te digo, lo que debes obtener y

Yo trabajo sin descanso,

Fig. 4: Ejemplo del dilema típico

(20) Hay gerentes que experimentaron “Gestionar con

SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 11 de 58

los responsables de los procesos reconozcan las necesidades.

1.5 La planificación estratégica como condición previa

1. Para tener una gerencia eficiente y eficaz se requiere de información suficiente

Pág. 12 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

# información, es un trabajo muy delicado si se quieren tomar decisiones en base a

SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 13 de 58

2. INICIANDO UNA RELACIÓN CON INDICADORES

2.1 Introducción de indicadores en la organización

2.1.1 Diseño de la gama de indicadores

(30) Los indicadores deben ser claros, concisos y exactos, al

Pág. 14 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

2.1.2 Instalar procesos que aseguren la producción de datos en

2.1.3 Evaluación de experiencias y ajuste del sistema de

SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 15 de 58

(35) Si no se ejecuta una evaluación del sistema de

2.2 Calidad de los datos

2.2.1 Falta de medición

Pág. 16 de 58 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 SISTEMA MODULAR

ausencia de presión. Además el caudal de una bomba se

Un método económico para medir grandes cantidades de

Fig. 5: Medidor proporcional

2.2.2 Deficiente catastro de clientes

SISTEMA MODULAR 04-Indicadores_y_Benchmarking-V2 Pág. 17 de 58