Sistema de Seguimiento y Control Al Servicio Vehicular en Diesel Express de Dinissan Bogota PDF

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL SERVICIO VEHICULAR,
EN EL TALLER DIESEL EXPRESS EN DINISSAN, BOGOTÁ
AUTORES
EDGAR ALBERTO BECERRA VARGAS
GERMÁN IDWER LAVERDE TARQUINO
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD LIBRE
BOGOTÁ D.C.
2013
1
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL SERVICIO VEHICULAR,
EN EL TALLER DIESEL EXPRESS EN DINISSAN, BOGOTÁ
AUTORES
EDGAR ALBERTO BECERRA VARGASCOD. 062072126
GERMÁN IDWER LAVERDE TARQUINO COD. 062072126
DIRECTOR
NÉSTOR ORLANDO CORDERO SÁENZ
INGENIERO INDUSTRIAL
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD LIBRE
BOGOTÁ D.C.
2013
2
RESUMEN
La última década en materia económica para el país, ha traído consigo unas

cifras de crecimiento positivo para la mayoría de sectores productivos y
económicos debido a innumerables fenómenos y acontecimientos.
El automotriz ha sido uno de los sectores más beneficiados en las cifras de

crecimiento y todas las actividades que dependen de este han tenido ventas
jamás vistas en el mercado; por eso concesionarios como Distribuidora Nissan,
quien comercializa automóviles pero también ofrece servicio postventa, ha
tenido que hacer cambios profundos en la concepción del servicio de
mantenimiento que presta en sus talleres, ya que su capacidad instalada está
siendo probada por la gran cantidad de clientes que buscan un servicio de
mayor calidad y más eficiente.
Pero estos nuevos retos en el servicio hacen aparecer problemáticas internas

de carácter administrativo y laboral dentro de los talleres, cuellos de botella,
accidentes, saturación o poco aprovechamiento de recursos, hacen que
muchas veces los procesos no sean llevados a buen término, y lo peor, que el
cliente salga perjudicado y no se satisfagan sus necesidades.
El sistema de control y seguimiento que se desarrolla en este proyecto de

grado, más que una herramienta, pretende ser una orientación sistémica de
excelencia y optimización de los recursos al interior del taller, en el cual todos
los individuos que participan en él, salgan beneficiados, incluyendo al cliente,
para quien este sistema será un valor agregado al servicio que se le presta;
que lleve a la organización ser reconocida en el medio por su innovación y
competitividad, así como ofrecer y demostrar como el sistema de seguimiento y
control es otra herramienta dirigida a la rentabilidad del negocio.
PALABRAS CLAVE: Seguimiento, trazabilidad, control, cuellos de botella,

rentabilidad
3
ABSTRACT
The last decade in economic matters for the country, has brought positive
growth numbers for most productive and economic sectors due to numerous
phenomena and events.
The automaker has been one of the most benefit in the growth figures and all
activities that depend on this sales have ever seen on the market, so as
Distribuidora Nissan dealers who sold cars but also offers after-sales service,
has had to make profound changes in the design of the maintenance service
provided in their workshops, as its capacity is being tested by the large number
of customers looking for better quality service and more efficient.
But these new challenges appear in the service make internal administrative
issues and work within workshops, jams, bottlenecks, accidents, saturation or
low resource utilization, make processes often are not brought to fruition, and
the worst, that the customer gets hurt and does not meet their needs.
The control and monitoring system is developed in this project grade, rather
than a tool, intended to be a systemic orientation of excellence and optimization
of resources within the workshop, in which all individuals who participate in it,
benefit including customer, for whom this will be a value added service that
pays, that leads to the organization being recognized in the media for its
innovation and competitiveness, as well as provide and demonstrate how
monitoring and control system is another tool aimed at profitability.
Keywords: Monitoring, traceability, control, bottlenecks, profitability
4
HOJA DE ACEPTACIÓN
El trabajo de grado titulado “ Sistema de

seguimiento y control del servicio vehicular,
en el taller Diesel Express en Dinissan,
Bogotá” , realizado por los estudiantes Edgar
Alberto Becerra Vargas y Germán Idwer
Laverde Tarquino, con códigos 062072126 y
062072002 respectivamente, cumple con
todos los requisitos legales exigidos por la
Universidad Libre para optar al título de
Ingeniero Industrial
Director
Jurado
Jurado
Bogotá D. C., septiembre del 2013
5
DEDICATORIA
A nuestras familias por ser un apoyo incondicional para culminar esta

etapa de nuestra vida, ya que sin ellos, no seriamos los profesionales y
seres humanos que somos hoy en día.
A la Familia Unilibrista (Decano, director de departamento, profesores,

planta administrativa) que con su apoyo nos transmitieron sus
conocimientos y experiencias que contribuyeron a la formación tanto
profesional como personal.
6
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1. GENERALIDADES 22
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22
1.1.1 Descripción del problema 22
1.1.2 Justificación 25
1.1.3 Alcance 26
1.2 OBJETIVOS 26
1.2.1 Objetivo general 26
1.2.2 Objetivos específicos 27
1.3 MARCO TEÓRICO 27
1.3.1 Diagnóstico de procesos 27
1.3.2 Administración de las operaciones 32
1.3.3 Simulación 36
1.3.4 Programación 40
1.4 MARCO CONCEPTUAL 41
1.5 MARCO REFERENCIAL 42
1.5.1 Generalidades del sector automotriz colombiano 43
1.5.2 Generalidades de la empresa DINISSAN S.A. 45
1.5.3 Taller Diesel Express 49
2 DESARROLLO DEL PROYECTO 61
2.1 DIAGNÓSTICO GENERAL 61
2.1.1 Lista de verificación de problemas encontrados 61
2.1.2 Relación de actividades que se encontraron con problemas críticos 62
2.1.3 Votación de las actividades con problemas, considerados de mayor
interés para la empresa 63
2.1.4 Votación para la clasificación de las actividades consideradas críticas 64
2.1.5 Selección de la debilidad principal 65
2.1.6 Diagrama causa efecto 66
2.1.7 Diagrama de Pareto 66
7
2.1.8 Matriz DOFA 67
2.1.9 Observaciones 69
2.2 MEDICIÓN DE TIEMPOS 70
2.2.1 Materiales y métodos 70
2.2.2 Muestras significativas 73
2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS 74
2.3.1 Indicador del nivel de cumplimiento en la hora de entrega del vehículo 74
2.3.2 Tiempo de espera asignación de órdenes de trabajo 75
2.3.3 Tiempo de espera para el suministro de repuestos 78
2.3.4 Tiempo de espera para realizar supervisión de calidad 80
2.3.5 Tiempo de espera para realizar el proceso de lavado 82
2.4 SOLUCIÓN PROPUESTA SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
DEL SERVICIO VEHICULAR- 84
2.4.1 Proceso general del algoritmo 85
2.4.2 Panel de entrada 87
2.4.3 Perfil “jefe de taller” 88
2.4.4 Perfil “asesor de servicio” 94
2.4.5 Perfil “técnico” 99
2.4.6 Perfil “repuestos” 101
2.4.7 Perfil “supervisor de calidad” 102
2.4.8 Perfil “lavado” 104
2.4.9 Alertas 106
2.4.10 Beneficios del sistema 106
2.5 SIMULACIÓN CON EXCEL 107
2.5.1 Descripción de los procesos a modelar 107
2.5.2 Objetivos de la simulación 108
2.5.3 Simulación del proceso actual 109
2.5.4 Simulación de la propuesta de mejora 132
2.5.5 Comparación resultados modelo actual vs propuesta de mejora 146
8
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
CIBERGRAFÍA
9
LISTA DE FOTOGRAFÍAS
Pág.
Fotografía 1. Tableros de control en DINISSAN 23
Fotografía 2. Congestión en el taller Express Diesel 24
Fotografía 3. Orden de trabajo reimpresa en el taller Express Diesel 25
Fotografía 4. Taller Express Diesel en Bogotá. 50
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Estrategias DOFA. 31
Tabla 2. Red de concesionarios y talleres DINISSAN 47
Tabla 3. Servicios ofrecidos por Express Diesel 52
Tabla 4. Modelos de vehículos recibidos en Express Diesel de DINISSAN 53
Tabla 5. Lista de verificación de problemas encontrados en Express Diesel 61
Tabla 6. Lista de actividades críticas para el taller Express Diesel 63
Tabla 7. Lista de actividades con problemas, de mayor interés para el
taller Express diesel 64
Tabla 8. Clasificación de las actividades consideradas, con mayor
grado de criticidad 65
Tabla 9. Problema de mayor criticidad en el taller Diesel Express 70
Tabla 10. Muestreo de tiempos tomados en Diesel Express 73
Tabla 11. Resumen del análisis estadístico para simular 110
Tabla 12. Probabilidad de arribos según el tipo de servicio 119
Tabla 13: Tiempo diagnóstico técnico 120
Tabla 14: Tiempo Suministro de repuestos 122
Tabla 15. Tiempo Control de calidad 123
Tabla 16. Tiempo de Lavado 124
Tabla 17. Porcentaje de tiempo de espera por servicio 128
11
Tabla 18. Cumplimiento promesa de venta 129
Tabla 19. Pruebas realizadas con herramienta tecnológica 133
Tabla 20. Resumen estadístico 140
Tabla 21. Porcentaje de tiempo de espera por proceso, modelo
propuesto 144
12
LISTA DE IMÁGENES
Pág.
Imagen 1. Pantalla de inicio Promodel 38
Imagen 2. Modelo Nissan Patrol Tradicional 45
Imagen 3. Grupo DINISSAN 48
Imagen 4. Ubicación del taller Express Diesel 50
Imagen 5. Pantalla 1 (SSCSV) 87
Imagen 6. Pantalla 2 Jefe de taller 88
Imagen 15. Pantalla 1 Asesor de servicio 95
Imagen 19. Pantalla 2 Técnico 99
Imagen 22. Pantalla 2 Repuestos 101
Imagen 23. Pantalla 3 Repuestos 102
13
Imagen 24. Pantalla 2 Supervisor de calidad 103
Imagen 25. Pantalla 3 Supervisor de calidad 104
Imagen 26. Pantalla 2 Lavado 104
Imagen 27. Pantalla 3 Lavado 105
Imagen 28. Pantalla Alerta 106
Imagen 29. Ajuste de Distribución Promodel Tiempo de espera
asignación 111
Imagen 30. Comparación Gráfica Promodel Tiempo de espera
asignación 111
Imagen 31. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-
Smirnov. Tiempo de espera asignación 112
Imagen 32. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de espera
repuestos 112
Imagen 33. Comparación Gráfica Promodel. Tiempo de espera
repuestos 113
Smirnov. Tiempo de espera Repuestos 113
Imagen 35. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de espera
control de calidad 114
Imagen 36. Comparación Gráfica Promodel. Tiempo de espera
control de calidad 114
Smirnov. Tiempo de control de calidad 115
Imagen 38. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Lavado 115
14
Smirnov. Tiempo de control de calidad 116
Smirnov. Tiempo de espera lavado 116
Imagen 41. Simulación modelo actual 118
Imagen 42. Formulación en Excel operación-revisión kilometraje 119
Imagen 43. Formulación en Excel tiempo de espera asignación 120
Imagen 44. Formulación en Excel tiempo Diagnóstico técnico 121
Imagen 45. Formulación en Excel tiempo de espera de repuestos 121
Imagen 46. Formulación en Excel tiempo de suministros repuestos 122
Imagen 47. Formulación en Excel tiempo de espera control de calidad 123
Imagen 48. Formulación en Excel tiempo de control de calidad 123
Imagen 49. Formulación en Excel tiempo de espera lavado 124
Imagen 50. Formulación en Excel tiempo de lavado 125
Imagen 51. Formulación en Excel tiempo Total de Espera 125
Imagen 52. Formulación en Excel tiempo Total de Servicio 126
Imagen 53. Formulación en Excel porcentaje de tiempo de
espera en un servicio 127
Imagen 54. Formulación en Excel costo tiempo de espera 127
Imagen 55. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de
espera asignación modelo propuesto 134
15
Imagen 56. Comparación gráfica. Tiempo de espera
asignación modelo propuesto 134
Smirnov. . Tiempo de espera asignación modelo propuesto 135
espera repuestos modelo propuesto 135
Imagen 59. Comparación gráfica. Tiempo de espera
repuestos modelo propuesto 136
Smirnov. Tiempo de espera repuestos modelo propuesto 136
espera control de calidad modelo propuesto 136
Imagen 62. Comparación gráfica. Tiempo de Espera control de
calidad modelo propuesto 137
Smirnov. Tiempo de espera control de calidad modelo propuesto 138
espera lavado modelo propuesto 138
Imagen 65. Comparación gráfica. Tiempo de espera lavado
modelo propuesto 139
Smirnov. Tiempo de espera lavado modelo propuesto 139
16
Imagen 67. Simulación modelo propuesto 141
Imagen 68. Formulación en Excel tiempo de espera
asignación modelo propuesto 142
Imagen 69. Formulación en Excel tiempo de espera
repuestos modelo propuesto 143
Imagen 70. Formulación en Excel tiempo de espera control de
Imagen 71. Formulación en Excel tiempo de espera lavado
Imagen 72. Comparativo modelo actual vs propuesto 147
17
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Diagrama de causa y efecto 28
Gráfico 2. Histograma 29
Gráfico 3. Análisis de Pareto 30
Gráfico 4. Triangulo del servicio 35
Gráfico 5. Venta de vehículos nuevos 1996-2012 en Colombia 44
Gráfico 6. Organigrama del taller Diesel Express de DINISSAN 55
Gráfico 7. Diagrama de flujo (control de trabajo) 59
Gráfico 8. Diagrama causa y efecto en el taller Diesel Express 66
Gráfico 9. Diagrama de Pareto del taller Diesel Express 67
Gráfico 10. Matriz DOFA del taller Diesel Express 68
Gráfico 11. Diagrama de flujo (Tiempos a tomar) 71
Gráfico 12. Nivel de cumplimiento en la hora de entrega en
el taller Diesel Express 74
Gráfico 13. Histograma de frecuencias de los tiempos de espera
de asignación de trabajo en Diesel Express 75
Gráfico 14. Histograma de frecuencias de suministro de
repuestos en Diesel Express 78
Gráfico 15. Histograma de frecuencias de tiempo de espera
para realizar inspección de calidad en Diesel Express 80
18
Gráfico 16. Histograma de frecuencias de tiempos de espera
para realizar el proceso de lavado en Diesel Express 82
Gráfico 17. Proceso del algoritmo en revisiones de 5.000 Km 86
Gráfico 20. Proceso a modelar 108
Gráfico 21. Cumplimiento tiempo de espera asignación 129
Gráfico 22. Cumplimiento tiempo de espera repuestos 130
Gráfico 23. Cumplimiento tiempo de espera control de calidad 131
Gráfico 24. Cumplimiento tiempo de espera lavado 131
Gráfico 25. Cumplimiento del tiempo de espera en asignación
Gráfico 26. Cumplimiento del tiempo de Espera repuestos modelo
propuesto 145
Gráfico 27. Cumplimiento del tiempo de espera control de
19
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. Entrevista a Nancy Yadira Santana de Ostos
ANEXO 2. Formato Lista de verificación de problemas encontrados
ANEXO 3. Formato actividades con problemas, considerados de mayor interés
para la empresa
ANEXO 4. Formato frecuencia de los problemas encontrados
ANEXO 5. Formato matriz DOFA
ANEXO 6. Formato registro toma de tiempos asignación orden de trabajo
ANEXO 7. Formato registro toma de tiempos, tiempo de respuesta de
repuestos
ANEXO 8. Formato registro toma de tiempos, tiempo de espera control de
calidad
ANEXO 9. Formato registro toma de tiempos, tiempo de espera lavado
ANEXO 10. Formato registro toma de tiempos utilizado herramienta
tecnológica
20
INTRODUCCIÓN
Todas las empresas, ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes,

representan las unidades económicas generadoras de bienes y servicios que
demandan los consumidores; el éxito de estas se basa en el mejoramiento
continuo de sus niveles de productividad y calidad.
Por lo que se refiere a los establecimientos dedicados a la prestación de

servicios de mantenimiento y reparación automotriz, son tradicionalmente
considerados como fuente de empleo para aquellas personas que poseen
conocimientos y habilidades sobre el funcionamiento de automóviles. Dichos
establecimientos son conocidos como “talleres automotrices” y se encuentran
en un proceso de cambio, enfrentando problemas de naturaleza administrativa,
productiva y laboral para poder tener un nivel de competitividad aceptable.
Los talleres deben ser vistos y administrados como una empresa en la que
concurren factores financieros, materiales, técnicos y humanos, al estar
debidamente integrados y con orientación hacia la calidad, es por eso que se
utilizaran herramientas de la Ingeniería Industrial, aplicables a este sector de la
economía, demostrando la polifuncionalidad y la competencia del profesional
en el análisis y la resolución de problemas reales.
21
1. GENERALIDADES
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo se pueden identificar y reducir los cuellos de botella en los procesos de

servicio vehicular en el taller Diesel Express de DINISSAN S. A?
1.1.1 Descripción del problema. Desde hace 8 años DINISSAN S. A., ha tenido
un crecimiento tanto en áreas comerciales, como en operativas, que la han
llevado a ser el concesionario de vehículos más grande del país, único con
presencia en más de 20 ciudades, y una de las 100 empresas más grandes de
Colombia.
Pero con el crecimiento se han presentado dificultades en el servicio postventa,

como la demora en los tiempos de entrega, los reprocesos, y la comunicación
interna y aunque la compañía posee un sistema de información (SIGRU), que
maneja la apertura de órdenes de trabajo, solicitud de repuestos, cotizaciones,
liquidaciones, historial de los vehículos y otras aplicaciones, la información
suministrada sirve de herramienta a procesos estratégicos y gerenciales, no
genera información útil, en tiempo real para el área operativa, como el jefe de
taller, los asesores de servicio, asesores de repuestos, supervisor de calidad,
personal operativo y por supuesto para los clientes que ingresan sus vehículos
diariamente a los talleres que posee la compañía.
El proceso actual de seguimiento y control a los vehículos que se realiza

ocasionalmente en los talleres de DINISSAN es de forma manual, con un
tablero de control (Ver fotografía 1).
22
Fotografía 1. Tableros de control Nissan, inutilizados.
Fuente: Autores 2013
En la mayoría de los talleres del sector automotriz se evidencia que no se

realiza proceso de control alguno, confiando todo el seguimiento al criterio y la
memoria de los jefes de taller. Estos procesos causan una larga lista de
problemas entre los cuales se pueden mencionar:
 Represamiento (Retención) de órdenes de trabajo: En recepción, antes

de asignar las órdenes, en repuestos al suministrarlos, lo cual genera
tiempos excesivos en los tiempos de mantenimiento.
 Bajo nivel de cumplimiento (Tiempos de entrega), por parte de los
proveedores.
 Represamiento logístico en la entrada del taller y en el lavadero,
producidos por vehículos que se encuentran esperando ser entregados,
ser probados o ser lavados que genera riesgo de choques, accidentes y
dificultad en la ubicación de otros vehículos para empezar su
mantenimiento (Ver fotografía 2).
23
Fotografía 2. Congestión en taller Express diesel de DINISSAN Bogotá.
 La asignación de trabajo a los técnicos, con cargas laborales que

sobrepasan su capacidad diaria, pudiéndose distribuir el trabajo de
forma más equitativa y con mejores resultados para el cliente
(Reparaciones más rápidas).
 Cuellos de botella de personal que incumple sus funciones, por estar
desempeñando tareas que no le corresponden y retrasa el eficiente y
eficaz funcionamiento del taller.
 Comunicación ineficiente entre el taller y el cliente (Horas de entrega,
vehículos entregados sin lavar, vehículos golpeados, etc.).
 Comunicación ineficiente entre personal administrativo del taller (Jefe de
taller, asesor de servicio, supervisor de calidad, asesores de repuestos)
y el personal técnico (Tiempos de entrega, repuestos pendientes,
demoras en probar los vehículos, etc.), lo cual genera pérdida de tiempo
por desplazamientos.
 Exceso de personal en cargos administrativos (Cargos ociosos) y baja
productividad en estos cargos.
24
 Ningún control, ni evaluación del cumplimiento de los proveedores.
 Asignación de trabajos sin ninguna clase de criterio y control, lo cual
produce extravió de órdenes de trabajo, reimpresión y hasta
asignaciones de trabajos a dos técnicos al mismo tiempo Duplicidad (Ver
fotografía 3).
Fotografía 3. Orden de trabajo reimpresa y asignada a dos técnicos simultáneamente
1.1.2 Justificación. La compañía DINISSAN está demandando metas cada vez

más agresivas en ventas, pero aún más en el área de servicio postventa, del
cual devenga buena parte de sus ingresos, con lo cual se requieren que las
reparaciones de los vehículos se realicen con mayor agilidad, y con estándares
de calidad más exigentes, entregándole al cliente un valor agregado que lo
estimule a volver a adquirir los servicios.
El taller posee una gestión no óptima en el control y seguimiento de procesos

de reparación y mantenimiento de los vehículos, siendo esta una de las
principales razones para desarrollar una herramienta que optimice la gestión
de operaciones, no solo para el taller Diesel Express, sino para todo el sector
25
automotriz, ya que no se conocen antecedentes, esto quiere decir que es una
falencia de todo el sector productivo.
De igual manera se busca el bienestar de los trabajadores del taller puesto que
las actividades de cada proceso se podrían hacer de manera más ordenada,
disminuyendo cargas de stress o de trabajo en los empleados, aumentando la
credibilidad y confianza tanto en el cliente interno como en el externo en el
servicio suministrado por el taller.
El desarrollar y posteriormente implantar un sistema de seguimiento y control

del servicio a vehículos en el taller, puede generar la identificación de cuellos
de botella y con esto tomar las medidas necesarias para mejorar los tiempos de
entrega de vehículos a los clientes.
1.1.3 Alcance. El alcance final de este proyecto es más que presentar una
herramienta de gestión de procesos, fomentar una cultura de seguimiento y
control de procesos, con el cual todo un sector productivo puede verse
beneficiado, dándole una opción de solución a un problema real, con base a las
herramientas y conocimientos adquiridos, y que hacen parte del perfil del
Ingeniero Industrial Unilibrista.
Una vez presentada, será decisión de las entidades interesadas el

implementarla o no.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general. Desarrollar un sistema de seguimiento y control para

la optimización de los procesos del servicio vehicular, en el taller Diesel
Express en DINISSAN S. A.
26
1.2.2 Objetivos específicos
 Diagnosticar el estado actual de los procesos que conforman el

servicio vehicular en el taller Diesel Express de Dinissan S. A.,
identificando en tiempo real los cuellos de botella.
 Analizar los resultados obtenidos a través del proceso de

diagnóstico, generando la base para el desarrollo del sistema de
seguimiento y control de los procesos del servicio vehicular en el
taller Diesel Express de Dinissan S. A.
 Sugerir estrategias de optimización en el servicio vehicular que se

apliquen al modelo, a partir de los resultados obtenidos en el
proceso de investigación.
 Validar los resultados del sistema propuesto a través de un

modelo de simulación.
1.3 MARCO TEÓRICO
Existen ciertos conceptos, términos y aspectos importantes que se deben

tener en cuenta con el fin de enfocar de manera adecuada el proceso de
investigación, para el desarrollo de este proyecto es primordial considerar el
estudio de la siguiente descripción teórica.
1.3.1 Diagnóstico de procesos
1.3.1.1 Diagrama Causa Efecto. Consiste en establecer cuáles son las

posibles causas que generan un efecto indeseable o problema de proceso,
27
mostrando en un diagrama el conjunto de posibles causas y sus relaciones
mutuas que se producen en efecto definido previamente1 (Ver gráfico 1).
Gráfico 1. Diagrama causa y efecto
1.3.1.2 Histograma. El histograma es una técnica gráfica utilizada para

presentar gran cantidad de datos. El histograma puede ser: De frecuencias
absolutas, de frecuencias relativas, de frecuencias absolutas acumuladas y de
frecuencias relativas acumuladas. El histograma de frecuencias es una
representación visual de los datos en donde se evidencian fundamentalmente
tres características: Forma, acumulación o tendencia posicional y dispersión o
variabilidad.
El histograma de frecuencias en si es una sucesión de rectángulos construidos

sobre un sistema de coordenadas de la siguiente manera:
1
MARIÑO Navarrete Hernando “Diagrama Causa Efecto”. Técnicas útiles de gerencia de procesos.
Editores e Impresores Lta. 1993
28
1. Las bases de los rectángulos se localizan en el eje horizontal. La
longitud de la base es igual al ancho del intervalo.
2. Las alturas de los rectángulos se registran sobre el eje vertical y
corresponden a las frecuencias de los intervalos.
3. Las áreas de los rectángulos son proporcionales a las frecuencias de las
clases (Ver gráfico 2).
Gráfico 2. Histograma
Fuente: http://www.pdcahome.com/histogramas Julio 2012
Los histogramas sirven para:
 Obtener una percepción clara de la variabilidad de un proceso (Mirando

si la campana de Gauss formada es ancha o estrecha).
 Ver el resultado que produce un cambio en el proceso (Comparando el
histograma de antes con el de después del cambio).
 Identificar anormalidades (Examinando si tiene forma de campana de
Gauss o no).
 Comparar la variabilidad con los límites de especificación (Comprobando
que los datos medidos cumplen los requisitos de la especificación).
29
1.3.1.3 Análisis de Pareto. Muestra que alrededor de 80 % de las ocurrencias
de un evento caen en el 20 % de las categorías que lo generan.
El análisis de Pareto utiliza por lo general un gráfico, que permite tener una
ilustración visual del principio. El gráfico de Pareto representa la frecuencia
de ocurrencia de los eventos medidos en cada categoría (Ver gráfico 3).2
Gráfico 3: Análisis de Pareto
Fuente http://www.managers-net.com/paretoanalysis.html julio 2012
1.3.1.4 Matriz DOFA. El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y

análisis para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la
identificación de los factores internos y externos de una organización, dada su
actual situación y contexto. Se identifican las áreas y actividades que tienen
mayor potencial para un mayor desarrollo y mejora y que permiten minimizar
los impactos negativos del contexto.
El nombre es un acrónimo de las iniciales de los factores analizados:

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. En primer lugar se
identifican los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos
internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos
externos o del contexto en el que se desenvuelve la organización que
corresponden a las oportunidades y las amenazas (Ver tabla 1).
2
Ibid 1
30
Tabla 1. Estrategias DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA

(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar

las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para
construir una posición que permita la expansión del sistema o su
fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se

busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que
ofrece el entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que

buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del
sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren

renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente
superable, que expone al sistema al fracaso3.
3
Universidad Nacional. Estrategias DOFA [En línea].
<http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm>
[citado el 21 de Septiembre de 2011].
31
1.3.1.5 Estudio del Trabajo. Se entiende por estudio del trabajo,
genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el estudio de métodos y la
medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos
sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que
influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de
efectuar mejoras.
El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:
1.3.1.5.1 Estudio de tiempos. Se define como un análisis científico y minucioso

de los métodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de
los detalles prácticos de la mejor manera de hacerlo y la determinación del
tiempo necesario.
1.3.1.5.2 Estudio de movimientos. Consiste en dividir el trabajo en los

elementos más fundamentales posibles estudiar éstos independientemente y
en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben ellos,
crear métodos que disminuyan al mínimo el desperdicio de mano de obra.
1.3.2 Administración o gerencia de las operaciones. Consiste en el diseño, la

operación y el mejoramiento de los sistemas de producción. Es responsable
de adquirir los insumos necesarios y trazar un plan de producción, optimizando
los materiales y los conocimientos disponibles en la organización, realizando
seguimiento y control a los recursos, la calidad del producto y los costos.
1.3.2.1 Administración de los recursos. Se refiere a la planeación, ejecución y

control de todos los recursos que se utilizan para fabricar productos o
suministrar servicios en una cadena de valor4
4
COLLIER David A. EVANS James R. Administración de las operaciones, 2Ed.Mexico.Cengage
Learning.2009
32
1.3.2.2 Método de la administración de operaciones.
 Definición del problema: Se necesita para poder buscar una solución.

 Modelo: El modelo se debe ajustar a los datos del problema estos pueden
ser cualitativos o cuantitativos, también se deben tomar en cuenta las
restricciones y el objetivo del problema.
 Soluciones: Las soluciones no son siempre exactas, también se pueden
obtener varias soluciones al mismo problema.
 Ajustes del modelo: Cuando se comprueba que la solución se apega a la
realidad con datos históricos y se observa si el modelo se puede mejorar
ajustando los datos5.
1.3.2.3 Estrategia de operaciones. Se refiere a la formulación de políticas y el

diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa, con el fin de
producir bienes y servicios que apoyen las estrategias corporativas, teniendo
en cuenta las prioridades de las operaciones en las que se destacan costos,
calidad y confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la
entrega.
1.3.2.4 Servicios. Un servicio es un tiempo perecedero, una experiencia

intangible realizada por un cliente actuando un rol de coproductor.
Las empresas de servicios son organizaciones que facilitan la producción y

distribución de bienes, ayuda otras firmas en encontrar sus metas y añadir
valor a su vida personal.
5
CHASE Richar, AQUILANO Nicholas y JOCOBS Robert. Manual de Operaciones de manufactura y
servicios Programación y control de producción y los servicios .Ed Macgraw Hill.2001
33
En conclusión un servicio es una presentación que realiza una empresa o
persona aun cliente. La mayoría de los servicios son intangibles.
1.3.2.5 Características de los servicios.
 Intangible: No se puede tocar.

 Perecedero: No puede haber inventario de servicios, tiene un tiempo de vida.
 Heterogéneo: El servicio puede tener una base pero varía con las
necesidades de cada cliente.
 Simultaneo: La calidad en el servicio depende de la percepción del cliente.
 El cliente tiene participación en el proceso del servicio: puede existir una
coproducción, cliente-empresa.
 Inseparabilidad: No se puede separar de la empresa que ofrece.
1.3.2.6 Elementos que constituyen un servicio.
• Cliente
• Prestador del servicio
• Objetos dentro del servicio, pueden ser adquiridos por un proveedor o ser
producidos por la misma empresa.
• Local de servicios
• Equipos y muebles de servicio
• Información brindada al cliente
1.3.2.7 Administración de operaciones en los servicios. La administración de

operaciones en los servicios permite a las organizaciones administrar los
recursos humanos y sus actividades, monitorear el desempeño del personal, la
trayectoria de los proyectos e intervenciones, implementar control de calidad.
34
La administración de operaciones ayuda para que los servicios generen el
mayor valor agregado mediante planificación, organización, dirección. Así como
mejorar la satisfacción del cliente y disminuir los costos.
La administración de operaciones es una de las funciones principales de

cualquier organización y está relacionada con otras funciones de la empresa.
1.3.2.8 Clasificación operacional de los servicios. Las organizaciones clasifican

los servicios de acuerdo con el servicio que prestan, pero para la
administración de las operaciones es necesario que se realice en base a la
esencia del proceso y al contacto que se tiene con el cliente, haciendo
referencia a la presencia física del cliente en el sistema
 Servicio Puro: El cliente forma parte continua del sistema.

 Servicio Casi Manufacturero: Se realiza la mayor parte sin presencia del
cliente.
 Servicio Mezclado: Hay interacción ocasional del cliente para los temas,
referentes a autorizaciones o clarificaciones.
1.3.2.9 Perspectiva actual de la administración del servicio. La perspectiva

actual de la administración de los servicios las decisiones gira alrededor del
cliente y las relaciones con los elementos de apoyo, personal de contacto y la
estrategia del servicio (Ver gráfico 4).
Gráfico 4: Triangulo del servicio
35
1.3.2.10 Estrategia de operaciones en servicios. La estrategia de operaciones,
en las empresas de servicios suele deben ir de la mano con la estrategia
corporativa.
Inicia con las prioridades de desempeño con las que competirá la organización,
incluyendo:
1. Trato al cliente en términos de cordialidad y espíritu de servicio.

2. Rapidez y conveniencia en la entrega de servicios
3. Precio del servicio
4. Variedad de servicios (Compras en una sola parada).
5. Calidad de los bienes tangibles fundamentales para el servicio
1.3.3 Simulación
1.3.3.1 Generalidades. Simulación es el desarrollo de un modelo lógico-

matemático de un sistema, de tal forma que se obtiene una imitación de la
operación de un proceso de la vida real o de un sistema a través del tiempo,
así conducir experimentos con el propósito de entender su comportamiento o
evaluar varias estrategias (Dentro de límites impuestos por un criterio o
conjunto de criterios) para la operación del sistema.
Los términos "sistema" y "modelo" también son importantes en la definición

descrita. Un sistema es una colección de variables que interactúan entre sí
dentro de ciertos límites para lograr un objetivo. El modelo por su parte es una
representación de los objetos del sistema y refleja de manera sencilla las
actividades en las cuales esos objetos se encuentran involucrados.
El objetivo del modelo de simulación consiste, precisamente, en comprender,

analizar y mejorar las condiciones de operación relevantes del sistema.
1.3.3.2 Herramientas de simulación. Es importante aclarar que para procesos y

eventos relacionados con la ingeniería industrial, existen lenguajes de
simulación, y software de simulación; Un lenguaje de simulación es un software
36
de simulación de naturaleza general y posee algunas características especiales
para ciertas aplicaciones pero en el cual existe la necesidad de programar.
Un simulador es un software que permite realizar la simulación para un

ambiente específico, no requiriendo esfuerzo en programación.
Existe gran cantidad de programas de simulación pero es importante nombrar

algunos de los más usados, por su versatilidad y facilidad para el ingeniero
industrial:
TAYLOR ED
El Taylor Ed es un paquete de software desarrollado por la compañía fabricante

de software FLEXIM. El precursor del Taylor Ed fue el Taylor II, pero los
desarrolladores hicieron la nueva versión.
Posee flexibilidad es la una buena herramienta para ayudar a los ingenieros,

administradores, y tomadores de decisión a visualizar y probar operaciones
propuestas, procesos y sistemas dinámicos en una realidad virtual de 3D.
Es indispensable para modelar modelos complejos que son susceptibles de

fallar, ser interrumpidos y tener cuellos de botella.
ARENA
Este software de Systems Modeling Corporation es una gran herramienta para

simular procesos de cualquier tipo. Desde simples colas hasta procesos con
gran cantidad de variables involucradas.
WITNESS
El software Witness fue desarrollado durante los 70´s por AT&T y es ahora
distribuido por el Grupo Lanner (Establecido en 1996) del Reino Unido. El
Witness contiene muchos elementos para manufactura discreta de partes y es
fuertemente orientado a máquinas.
37
PROMODEL
“ProModel” es un programa de simulación de procesos industriales, permite

simular cualquier tipo de proceso de manufactura, además de procesos
logísticos, procesos de manejos de materiales y contiene excelentes
simulaciones de talleres, grúas viajeras, bandas de transporte y mucho más.
1.3.3.3 Promodel. “ProModel” es un paquete de simulación que no realiza

solamente el simulado, sino también optimiza los modelos ingresados. Corre
bajo el sistema operativo Windows y sus requerimientos mínimos son un
procesador 486, 32 MB de RAM, 2 MB de espacio en Disco Duro (Ver imagen
1).
Imagen 1. Menú de inicio Promodel.
Este software permite simular cualquier proceso logístico o de

manufacturación, así como situaciones estratégicas, y también simular los
diferentes procesos de manejos de materiales.
38
Desde la interfaz de ProModel se obtiene la simulación del movimiento de
bandas de transporte, talleres, vehículos, grúas, líneas de espera, etc. Lo más
interesante de ProModel es que, una vez realizado un modelo de simulación,
se pueden realizar cambios a ciertos parámetros (Como modificar situaciones,
tiempo, imponer restricciones, etc.) para ver cómo funciona dicho modelo con
esos cambios.
Componentes del Promodel
 Entidad es la representación de los flujos de entrada a un sistema; éste

es el elemento responsable de que el estado del sistema cambie.
Ejemplos de entidades pueden ser los clientes que llegan a la caja de un
banco, las piezas que llegan a un proceso o el embarque de piezas que
llega a un inventario.
 Estado del sistema es la condición que guarda el sistema bajo estudio
en un momento determinado; es como una imagen de lo que está
pasando en el sistema en cierto instante. El estado del sistema se
compone de variables o características de operación puntuales y de
variables o características de operación acumuladas.
 Evento es un cambio en el estado actual del sistema; por ejemplo, la
entrada o salida de una entidad, la finalización de un proceso en un
equipo, la interrupción o reactivación de una operación.
 Localizaciones son todos aquellos lugares en los que la pieza puede
detenerse para ser transformada o esperar a serlo. Dentro de estas
localizaciones tenemos almacenes, bandas transportadoras, máquinas,
estaciones de inspección, etcétera.
 Los recursos son aquellos dispositivos diferentes a las localizaciones
necesarios para llevar a cabo una operación.
 Atributo es una característica de una entidad.
 Variables son condiciones cuyos valores se crean y modifican por
medio de ecuaciones matemáticas y relaciones lógicas.
 El reloj de la simulación es el contador de tiempo de la simulación, y
su función consiste en responder preguntas tales como cuánto tiempo se
39
ha utilizado el modelo en la simulación, y cuánto tiempo en total se
quiere que dure esta última.6
1.3.4 Programación
1.3.4.1 Generalidades. La programación es el proceso de diseñar, codificar,

depurar y mantener el código fuente de programas computacionales. El código
fuente es escrito en un lenguaje de programación. El propósito de la
programación es crear programas que exhiban un comportamiento deseado. El
proceso de escribir código requiere frecuentemente conocimientos en varias
áreas distintas, además del dominio del lenguaje a utilizar, algoritmos
especializados y lógica formal.7
1.3.4.2 Visual Basic. Es una herramienta de programación que permite crear

aplicaciones propias para Windows. Este programa permite crear ventanas,
botones, menús, de una forma fácil e intuitiva. El lenguaje de programación (El
lenguaje que hemos de utilizar en el “código”), es el mítico BASIC. “Visual
Basic” es un lenguaje de programación visual, también llamado lenguaje de
cuarta generación.
Esto quiere decir, que un gran número de tareas se realizan sin escribir código,
simplemente con operaciones gráficas realizadas con el ratón sobre la pantalla.
“Visual Basic” es un programa basado en objetos, aunque no orientado a
objetos como C++ o Java.
La diferencia está en que VB utiliza objetos con sus propiedades y métodos,

pero carece de los mecanismos de herencia y polimorfismo propios de los
verdaderos lenguajes orientados a objetos como Java y C++.
6
http://www.promodel.com/ Julio 2013
7
PRIETO, A., LLORIS, A. y TORRES, Introducción a la informática, 3.ª ed., Madrid: McGraw-Hill
40
1.4 MARCO CONCEPTUAL
Dentro de este marco se establecen características y términos propios,

manejados durante el proceso de investigación.
Sistema: Es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas

que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (Entrada)
datos, energía o materia del ambiente y proveen (Salida) información, energía
o materia.
Planeación: Determinación de objetivos, políticas y normas que permitan la

utilización racional de los recursos disponibles de una organización
empresarial, cuyo fin es el de cumplir la Misión y Visión de la Organización.
Control: El control es una función administrativa, es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
Servicio: Un servicio es un conjunto de actividades identificables e intangibles

que son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos y son el objeto
principal de una transacción para satisfacer las necesidades o deseos de los
clientes.
Productividad: Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

disponibles para alcanzar un objetivo. También puede definirse como la
relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados. La productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Revisión de mantenimiento Automotriz: Conjunto de actividades realizadas

bajo el parámetro de una lista de chequeo, con las cuales se garantiza el
correcto funcionamiento de un vehículo automotor.
41
Alineación automotriz: La alineación de ruedas es el término usado para
describir al ángulo en el cual los neumáticos son montados en el vehículo. Si la
alineación de ruedas está fallando, el manejo viene a ser inestable, los
neumáticos pueden desgastarse anormalmente y hay una gran influencia sobre
la operación de la dirección.
Mantenimiento preventivo: Es una serie de acciones necesarias para la

conservación de automóviles mediante realización de revisiones y
reparaciones que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad, el
mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de
funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo que repara o pone
en condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están
dañados.
Orden de Trabajo (OT): Registro en el que se estipulan las condiciones del

servicio a realizar, de mutuo acuerdo entre el cliente y el taller que presta el
servicio.
SIGRU (Sistema de información Gerencial Unificado): Aplicación informática

de la empresa.
Alistamiento: Es la revisión técnico-mecánica y de embellecimiento exterior e

interior que se le hace al vehículo nuevo antes de su entrega al cliente.
Lista de chequeo: Formato que se diligencia para evidenciar la conformidad

de los elementos inspeccionados.
42
1.5 MARCO REFERENCIAL
1.5.1 Generalidades del sector automotriz colombiano. En la última década

Colombia ha presentado un incremento histórico en volumen de ventas de
vehículos nuevos, específicamente hablando el 2.011 fue el año con mayor
venta de vehículos nuevos en el país y el 2012 con 316.000 unidades
vendidas, fue el segundo mejor año en venta de vehículos nuevos.
1.5.1.1 Características notables del sector automotriz. El sector automotor en

Colombia se caracteriza fundamentalmente por dos aspectos relevantes los
cuales lo posicionan como un recurso en continuo crecimiento y desarrollo de
la economía nacional. La principal característica es que este es un sector en el
cual el nivel de importaciones es bastante alto, y además, su cadena
productiva comprende diferentes actividades que fomentan el crecimiento de
otros sectores económicos que se ven beneficiados gracias a la excelente
dinámica del sector, por ejemplo las aseguradoras, la venta de combustibles y
autopartes, el mayor recaudo de impuestos e ingresos por matrículas, los
peajes y la demanda de parqueaderos y definitivamente el servicio de
mantenimiento para esta gran cantidad de vehículos. El siguiente gráfico
ilustra cantidad de vehículos venidos en Colombia en los últimos 17 años (Ver
gráfico 5).
43
Gráfico 5. Venta de vehículos nuevos de 1996 a 2012 en Colombia.
350000 324570
315968
300000
Cantidad de vehículos vendidos
253034 253809
250000
219498
188865 201523
200000 185129
149929 146582
150000 123884 UNIDADE
114582
91832 S…
100000 93893
65131
60360
59473
50000
Año
1.5.1.2 Características de crecimiento del sector en Colombia.
 Ubicación estratégica: Al tener acceso a los dos océanos, hacen que

Colombia haga parte de un entorno logístico competitivo.
 Industria automotriz dinámica: crecimiento promedio cercano al 11% en

producción de vehículos, 27% en exportaciones y 15% en el consumo.
(Según datos de la ANDI, 2012)
 Tratados de libre comercio con países como México y Chile, en donde los
vehículos nuevos llegan al país con aranceles más bajos o en algunos
casos sin arancel.
 Bajas tasas de interés incentivan la adquisición de vehículos nuevos con

mayor facilidad y en todas las gamas (Baja, media, alta, Premium, para
trabajo)
 Desarrollo de sistemas de trasporte masivos.
44
 Disponibilidad de capital humano calificado para todo el sector productivo
automotriz; para el 2012 el sector automotriz contaba con 23000 graduados
aproximadamente, entre técnicos y profesionales.
 Iniciativas de sostenibilidad del sector.
 Modelos de vehículos con mayor tecnología y diseño moderno.
1.5.2 Generalidades de la empresa DINISSAN S.A. El 7 de febrero de 1963 se

constituyó Distribuidora Nissan con sede en Bogotá, ubicada en la calle 30 con
carrera 6ta. Comercializando camperos Nissan Patrol. Sería este el lugar
donde se albergaría durante mucho tiempo, el esfuerzo y trabajo diario de
muchas personas que lucharon para que esta organización se convirtiera en
una de las grandes compañías del país (Ver imagen 2).
Imagen 2. Corresponde al modelo Nissan Patrol Tradicional
Fuente: www.dinissan.com Julio 2013
Más allá de lo que su nombre indicaba Distribuidora Nissan ha logrado

diversificarse y expandirse con el fin de ser competitiva en el mercado y por
supuesto brindar nuevos y mejores productos a sus clientes.
45
En 1970 la organización aumenta su presencia en el mercado comercializando
maquinaria John Deere. Posteriormente el 23 de marzo de 1984 se constituye
Talleres Autorizados S.A como soporte técnico a los vehículos que DINISSAN
distribuía. Luego el 18 de septiembre de 1997 se constituye Autoensamble
Nissan Ltda. Empresa que ensambla vehículos para servicio público y se
constituye para fortalecer la línea Diesel en el mercado. El 1 de junio de 1998
se crea COM Automotriz con el propósito de comercializar todos los vehículos
usados adquiridos por Distribuidora Nissan. También en ese año se suma otra
de las grandes marcas a nivel mundial en éste sector como lo es Hitachi. Así
mismo y durante poco más de 43 años, se han comercializado los distintos
tipos de montacargas Nissan Forklift, apoyando al sector logístico y de
construcción del país.
En 2010 nace la agencia Seguros Milenio, quienes comercializan seguros para

vehículos, así, también se realizó en este mismo año, la apertura de la primera
vitrina de vehículos ZNA, importados de China, con el respaldo que Nissan ha
ofrecido a los clientes colombianos desde hace medio siglo. Dinissan es una de
las 100 empresas más grandes del país, cuenta con un red propia de
distribución nacional, más de 40 puntos de venta de vehículos Nissan, 36
puntos de servicio postventa, 14 vitrinas de repuestos, 3 de vehículos usados y
4 vitrinas de maquinaria a nivel nacional; siendo un total de 2.500 empleados8
(Ver tabla 2).
8
www.dinissan.com Julio 2013
46
Tabla 2. Red de concesionarios y talleres Dinissan
SERVICIO
CIUDAD VITRINAS
POSVENTA
ARMENIA 1 1
BARRANCABERMEJA 1 1
BARRANQUILLA 3 3
BOGOTÁ 8 13
BUCARAMANGA 2 2
BUENAVENTURA 0 1
CALI 4 3
CARTAGENA 1 1
CUCUTA 1 1
IBAGUE 1 1
MANIZALES 1 1
MEDELLIN 5 4
NEIVA 1 1
PASTO 1 1
PEREIRA 1 1
SANTA MARTA 1 1
TUNJA 1 1
VALLEDUPAR 1 1
VILLAVICENCIO 1 2
YOPAL 1 1
TOTAL 36 41
Este crecimiento de los últimos años ha llevado a Dinissan a ser el

concesionario de vehículos más grande y de mayor crecimiento y una de las
100 empresas más grandes de Colombia.
47
Pero el hecho de vender más de 20.000 vehículos por año, demanda una
planeación y la puesta en marcha de estrategias para que el servicio postventa
no colapse, y así mismo convertirse en la unidad de negocio más rentable de la
compañía, junto con la venta de repuestos.
En la siguiente imagen se especifican las empresas que conforman el grupo

DINISSAN (Ver imagen 3).
Imagen 3. Grupo DINISSAN
TALLERES AUTORIZADOS S.A. SEGUROS MILENIO
Servicio Postventa para vehículos Comercialización de seguros

Nissan y Maquinaria para automóviles
DINISSAN S. A.
Comercialización de vehículos
Nissan, UD Trucs, maquinaria
Hitachi y John Deere, así como
repuestos para estas marcas
COMPAÑIA AUTOEMSAMBLE LTDA: COM AUTOMOTRIZ LTDA.
Ensamble de chasis para vehículos de Recepción y comercialización de

transporte de pasajeros vehículos usados y Comercialización de
vehículos nuevos de la marca ZNA
1.5.2.1 Misión. En Dinissan nos anticipamos a las expectativas de las

personas, para que disfruten al máximo nuestros productos, brindándoles
maravillosas experiencias.
48
1.5.2.2 Visión. En Dinissan movemos a Colombia cautivando la preferencia y
admiración de clientes, proveedores, accionistas, colaboradores y comunidad,
conquistándolos con nuestro trabajo apasionado, innovador y oportuno 9.
1.5.2.3 Marco legal y normativo.
Norma AS DOS:
Ésta establece que la empresa cumple con los más altos estándares de
calidad, en sus áreas de recepción de vehículos, centro de servicios y manejo
de bodega.
La certificación se logra bajo una norma de calidad de Nissan, la cual se

implementa en Latinoamérica y el Caribe, para tener tiempos eficientes y
verificar los procesos y requisitos que deben cumplir los departamentos de
repuestos, centros de servicio y bodegas, contando con los más altos
estándares que miden la calidad del servicio.
1.5.3 Taller Diesel Express
1.5.3.1 Generalidades. El taller Diesel Express hace parte de la red de talleres

y servicio postventa de la empresa TALLERES AUTORIZADOS S.A. ubicado
desde hace 12 años, en la AV 68 # 22A- 45 (Zona occidental) en la ciudad de
Bogotá, es la sucursal encargada de prestar el servicio postventa a vehículos
del portafolio NISSAN equipados con motores diesel (Ver imagen 4 y fotografía
4).
9
www.dinissan.com Julio 2013
49
Imagen 4. Ubicación del taller Express Diesel en Bogotá
Diesel
Express
DINISSAN
Fuente: google.maps.es 2013
Fotografía 4. Taller EXPRESS DIESEL en Bogotá
50
Con una localización estratégica para el sector al cual sirve, y unas
instalaciones que suman alrededor de 2000 m 2, este taller cuenta con una
capacidad instalada de 27 puestos de trabajo, para vehículos de más de 7
toneladas, cuenta con 3 técnicos especializados en motores Diesel, 1 técnico
electricista y 3 técnicos en formación; para una capacidad de facturación de 56
horas diarias. Las instalaciones están abiertas de Lunes a Viernes entre las
7:00 AM y las 6:00 PM, y los Sábados de 8:00 AM a 1:00 PM.
El promedio de edad de los técnicos especialistas es de 40,5 años y el

promedio de edad de los técnicos en formación es de 20,7 años.
1.5.3.2 Servicios. Dentro de los servicios ofrecidos a los clientes se encuentran

(Ver tabla 3).
Tabla 3. Servicios ofrecidos por Express Diesel de DINISSAN
SERVICIO SUBSERVICIO DESCRIPCIÓN

Revisión 1000 Km
Revisión 5000-15000-
MANTENIMIENTOS 25000……….Km
PREVENTIVOS Revisión 10000-30000-

50000………Km
Revisión 20000-40000-
60000………Km
MANTENIMIENTOS Cambio de aceite
NO Cambio de filtros
PROGRAMADOS Alineación y balanceo
51
1. Falta de potencia
2. Reparaciones de
motor
MOTOR 3. Problema eléctrico
motor
4. Fugas de aceite
5. Sobrecalentamiento
1. Cambio de embrague
2. Reparación de caja de
velocidades- transfer
TRANSMISIÓN DE POTENCIA 3. Corrección de fugas
de aceite
MANTENIMIENTOS
4. Corrección de ruido en
CORRECTIVOS
ejes, juntas y cardan
CARROCERÍA Y Diagnóstico y reparación
ELECTRICIDAD de sistemas de carga y
arranque.
Reparación de sistemas
de luces.
DIRECCIÓN, SUSPENSIÓN Y Diagnóstico y reparación
FRENOS de sistemas de
dirección, suspensión y
frenos.
COMBOS DE LAVADO Y
EMBELLECIMIENTO.
ALISTAMIENTO
INSPECCIONES PRE
MECÁNICO Y Vehículos Nuevos
ENTREGA
ELÉCTRICO
52
1.5.3.3 Tipos de vehículos. Las referencias de vehículos a los cuales se les
prestan los servicios anteriormente descritos (Ver tabla 4), son los siguientes:
Tabla 4. Modelos de vehículos recibidos en Express Diesel de DINISSAN
TIPO DE
IMAGEN
VEHÍCULO
E 24
E 25
TK 55
U 41
CABSTAR
MICROBUS
CABSTAR
BT400
CAMION
53
D22
FRONTIER
NAVARA
PATROL
PKC 212
CWB
YUMSUM
ZNA
54
OTING
ZNA
RICH ZNA
1.5.3.4 Organigrama del taller. A continuación se describirá la jerarquía de los

diferentes actores que forman parte de la estructura funcional del taller (Ver
gráfico 6).
JERARQUIA DENTRO DEL TALLER EXPRESS DIESEL
Gráfico 6. Organigrama del taller Express Diesel de DINISSA
GERENTE DE 0 Número de
SERVICIO individuos
JEFE DE TALLER
1
SUPERVISOR DE CALIDAD 1 ASESOR DE SERVICIO 1
AUXILIAR TÉCNICOS PERSONAL DE LAVADOR

ADMINISTRATIVO APOYO
7 2
1
4
55
1.5.3.5 Funciones de los cargos
1.5.3.5.1 Jefe de taller/supervisor. Es responsabilidad del jefe de

taller/supervisor hacer una adecuada administración de la capacidad disponible
en el taller, hacer control y monitoreo de los trabajos para garantizar su
ejecución de acuerdo con los términos estipulados, entre otras el jefe de taller
debe:
 Monitorear y reportar las novedades asociadas con: Tiempos de
proceso, autorizaciones, detenciones, trabajos externos, flujo entre
procesos.
 Recibe verifica que la información para realizar la reparación este
completa y sea clara, de no estar conforme a lo que se requiere debe
exigirlo a los asesores.
 Asignar el trabajo: Capacidad actual del taller, competencias del cuerpo
técnico y gestión del flujo del taller poniendo sentido de urgencia que
amerite el trabajo, definir el tiempo de operación de cada uno de los
técnicos en cada trabajo.
 Seguimiento: Cumplimiento del tiempo establecido para la operación,
calidad del trabajo, suministrando información en el caso de presentarse
alguna novedad (Autorizaciones, trabajos externos, repuestos, entre
otros)
 Administrar: Debe tomar de decisiones en beneficio de la operación
óptima del taller, el cuerpo técnico velando por que cuente con las
herramientas necesarias para realizar los trabajos, el estado de su
puesto de trabajo 5S, estado equipos, reuniones periódicos, planear el
día y define los objetivos para el día.
 Brindar apoyo técnico
 Tener contramedidas a los problemas
 Coordinar con control de calidad sobre pruebas de ruta, conocer el
resultado de las pruebas y hacer reasignación de los trabajos repetidos y
notificar al asesor de servicio el cambio en el tiempo del trabajo.10
10
Norma As Dos 2013
56
1.5.3.5.2 Asesor de servicio .Es responsabilidad del asesor de servicio cumplir
con los protocolos de recepción y entrega del vehículo, así como realizar el
seguimiento a sus clientes, entre otras es asesor de servicio debe:
 Recopilar de manera clara y suficiente toda aquella información
relevante para la reparación del vehículo, para esto debe registrar con
palabras del cliente las características de la falla en la orden de trabajo.
 Hacer estimación de tiempos de entrega de acuerdo a la capacidad
registrada por el jefe de taller y la complejidad de los trabajos.
 Gestión de entrega: inspección pre-entrega (Verificar la completitud de
los trabajos solicitados, toda la documentación preparada y acuerdo con
el cliente) velar por entregar el vehículo el menor tiempo posible
aportando al correcto flujo del taller.
 Administrar y dar trámite a las cuentas liquidadas y pendientes por
liquidar.
 Garantizar la disponibilidad de cuentas antes de la llegada del cliente. 11
1.5.3.5.3 Técnico. Es responsabilidad del técnico, cumplir con los trabajos que
le han sido asignados en los tiempos establecidos, notificar al jefe de
taller/supervisor cualquier novedad asociada a autorizaciones, detenciones,
etc., actualizar mediantes las órdenes de trabajo el tablero de control de
acuerdo con las responsabilidades que posteriormente se señalan, entre otras
el técnico debe:
 Adjuntar a la orden de trabajo los vales de mano de obra.

 Notificar las novedades al supervisor sobre el avance de trabajo.
1.5.3.5.4 Supervisor de calidad. Es responsabilidad del supervisor de calidad

hacer las pruebas de calidad que se le programen, confirmando la adecuada
solución del incidente reportado y dando retroalimentación al jefe de taller y
técnicos de las pruebas realizadas.12
11
Ibíd 13
12
Ibíd 14
57
1.5.3.6 Proceso de servicio. El análisis y la detección de problemas
identificados como cuellos de botellas, se realiza con la descripción del proceso
productivo del taller Diesel Express de Dinissan S. A, teniendo como
herramienta el mapeo y recorrido de cada uno de los pasos del proceso,
describiendo las actividades que hacen parte de este.
Se revisa el proceso productivo del taller Diesel Express de Dinissan S.A, con
la verificación en campo para determinar la capacidad del flujo de tareas dentro
del Taller e identificar los cuellos de botella.
 Asignación del trabajo
 Ejecución del trabajo
 Verificación de la calidad
 Finalización de entrega del servicio al cliente.
A continuación se ilustra de manera detallada mediante el levantamiento de

flujograma, las actividades con sus respectivos responsables, las actividades
que se desarrollan en el proceso productivo del taller (Ver gráfico 7).
58
Gráfico 7.Diagrama de flujo (Control de trabajo)
JEFE DE ASESOR DE ÁREA DE SUPERVISOR ÁREA DE

TÉCNICO ALINEACIÓN
TALLER SERVICIO REPUESTOS DE CALIDAD LAVADO
Inicio
Calcular
carga del
taller
Verificar
carga del
taller
Proceso
de
recepción
de
vehículos
Generar
orden de
trabajo
Asignar
orden de
trabajo
Iniciar
trabajo
1
Apoyar y
monitorear Solicitar
el avance repuestos
del trabajo
Suministrar
repuestos
Se
detiene el
trabajo? No
Si
Hacer
gestión
para Notificar
solucionar la
la detención
detención
59
Notificar
terminació
n de
trabajo
Se alinea Alinear
vehículo? Si
vehículo
No
Verificar
totalidad
de los
trabajos
Proceso
Programar
de control
prueba de de
ruta calidad
Trabajo Si
ok?
1
No
Notificar
Reasignar al jefe de Lavar
al técnico taller vehículo
Liquidar
orden de
trabajo
Notificar
al cliente
Proceso
de
entrega
Fin
60
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1 DIAGNÓSTICO GENERAL
El objetivo de realizar el diagnóstico de los procesos que conforman el servicio

vehicular del taller Diesel Express de Dinissan S. A, con el fin de identificar los
cuellos de botella, optimizar los procesos y la calidad del servicio, se
contemplará dentro del desarrollo la siguiente metodología.
2.1.1 Lista de verificación de problemas encontrados. Para analizar los

problemas e identificar los cuellos de botella y mejorar la calidad del servicio
del taller Diesel Express de Dinissan S. A, se debe entrevistar, plasmar,
analizar, cuantificar utilizando como herramientas de control de calidad, el
diagrama causa efecto, diagrama de Pareto. No obstante se llevará a cabo la
metodología planteada, iniciando con la lista de verificación considerando las
actividades y/o tareas que se ilustran en el anexo (Ver tabla 5).
Tabla 5. Lista de verificación de problemas encontrados en Express Diesel
ACTIVIDADES DEL SIN CON PROBLEMAS

PROCESO PROBLEMAS PROBLEMAS CRÍTICOS
1.-Recepción de X
vehículos
2.-Verificación X
capacidad del taller
3.-Asignar orden de X
trabajo
4.-Iniciar trabajo X
(Diagnóstico)
5.-solicitud y X
Autorización de
repuestos
61
6.- Terminar trabajo X
asignado
7.-Notificación de X
terminación del trabajo
asignado
8.-Alineación del X
vehículo
9.-Verificación de la X
completitud de los
trabajos autorizados por
el cliente
10.-Programar ruta de X
prueba
11.-Realizar ruta de X
prueba
12.-Lavar vehículo X X
13.-Liquidar cuenta X
14.-Informar al cliente X
2.1.2 Relación de actividades que se encontraron con problemas críticos.

Entrevistando, revisando, en campo, las actividades y/o tareas del proceso, se
comprueba mediante lista de chequeo, las actividades que presentan mayor
grado de criticidad, lo que permite obtener información de primera fuente para
plantear la problemática y dificultad de los procesos. Datos obtenidos mediante
levantamiento de información a través de entrevistas con los responsables que
participan en el proceso productivo.
Al compilar los datos se puede identificar la problemática de cada una de las

actividades del proceso de estudio para el taller Diesel Express de Dinissan S.
A, evidenciando que se puede plantear una propuesta, que le permita al taller
brindar un servicio con mayor agilidad, optimización y mejor rentabilidad.
62
A continuación se plasma las actividades que presentan mayor grado de
criticidad para el taller Diesel Express de Dinissan S. A. (Ver tabla 6)
Tabla 6. Lista de actividades críticas para el taller Diesel Express
ACTIVIDADES CON
No
PROBLEMAS CRÍTICOS
1 Recepción de vehículos
2 Verificación de capacidad del
taller
3 Asignar orden de trabajo
4 Alineación del vehículo
5 Verificación de la completitud de
los trabajos autorizados por el
cliente
6 Programar ruta de prueba
7 Lavar vehículo
2.1.3 Actividades con problemas, considerados de mayor interés para la

empresa. Con la información obtenida se presenta y se pone a consideración
del personal administrativo y técnico que apoyan las labores, la identificación
de los procesos que presentan cuello de botella, con el fin de considerar cuáles
son los procesos o actividades que generan mayor impacto en las labores del
taller Diesel Express de Dinissan S. A, con el fin de precisar la oportunidad de
cambio dentro de la propuesta, teniendo como parámetro, interesante, muy
interesante, según el criterio técnico de los ingenieros (Ver tabla 7).
63
Tabla 7. Lista de actividades con problemas, de mayor interés para el taller Diesel Express
Descripción de las
respuestas Muy
Interesante
contestadas de interesante
manera negativa
1.-Recepción de X
vehículos
2.-Verificar capacidad X
del taller
3.-Asignar orden de X
trabajo
4.-Alineación del X
vehículo
5.-Verificación de la X
completitud de los
trabajos autorizados
por el cliente
7.-Programar ruta de X
prueba
8.-Lavar vehículo X
2.1.4 Votación para la clasificación de las actividades consideradas con mayor

grado de criticidad. Mediante diálogo con los profesionales del proceso, el
listado se debe someter a consideración por medio de votación, para encontrar
como punto de referencia los problemas que causan mayor impacto y que
sirven de base para determinar el grado de criticidad que afecta el taller Diesel
Express de Dinissan S. A. obteniendo como resultado el porcentaje que se
expone a continuación en el cuadro adjunto. Con el cual se realizara el análisis
de Pareto con el objetivo de contar con elementos que permitan representar e
ilustrar la frecuencia de la ocurrencia de las causas del problema (Ver tabla 8).
64
Tabla 8.Clasificación de las actividades consideradas con mayor grado de criticidad
ACTIVIDADES CON PARTICIPACIÓN

FUERTES PROBLEMAS FRECUENCIA PARTICIPACIÓN ACUMULADA
1.Programar ruta de prueba 33 35%
Recepción de vehículos 35%
2.Asignar orden de trabajo 28 30% 65.6%
3.Lavar de vehículo 19 20% 86.0%
4.Alineación del vehículo 7 8% 94%
5.Verificar la completitud de 4 4%
los trabajos autorizados por
el cliente 98%
6.Verificar capacidad del 2 2%
taller 100%
TOTAL 93 100%
2.1.5 Selección de la debilidad principal. Considerando los datos obtenidos en

el proceso de diagnóstico, realizado en conjunto con los profesionales que
intervienen en el proceso productivo del taller Diesel Express de Dinissan S.A,
se identifican las actividades que presentan un mayor impacto negativo para la
organización las cuales son:
1. Programar ruta de prueba Recepción de vehículos

2. Asignar orden de trabajo
3. Lavar de vehículo
Estas actividades se agrupan en una debilidad principal, la cual se enfocara

en el proceso investigativo y desarrollo del trabajo que es: Ausencia de
Seguimiento y Control a los procesos en el taller Diesel Express de
Dinissan S.A. (Ver gráfico 8).
65
2.1.6 Diagrama causa efecto
Gráfico 8. Diagrama causa-efecto en el taller Diesel Express
EJECUCIÓN DEL TRABAJO ASIGNACIÓN DEL TRABAJO
Bajo nivel de cumplimiento Represamiento de órdenes

(Tiempos de entrega), por parte Duplicidad de Ordenes de Trabajo de trabajo
de los proveedores
Asignación de órdenes de
trabajo de forma manual
Ningún control, ni evaluación del
Cuellos de Botella en la cumplimiento de los Asignación de órdenes de
ejecución de las tareas proveedores trabajo que sobrepasan la
Represamiento logístico en la
capacidad del personal
operativo entrada del taller
No hay monitoreo de capacidad

Personal desempeñando tareas que no le
laboral
corresponden
Ausencia de Seguim iento y

Control a los procesos en
el taller Diesel Express de
Dinissan S.A
Bajo nivel de cumplimiento en la

Represamiento logístico en la entrega del servicio
salida del taller Productos defectuoso,
reprocesos Deficiente comunicación entre
el jefe de taller y el personal Falta de comunicación entre el jefe de taller y el
operativo cliente
No hay buen diseño de Planta
No se realiza monitoreo ni
No existen canales de
medición a procesos
comunicación eficientes
FINALIZACIÓN ENTREGA DEL SERVICIO

VERIFICACIÓN DE CALIDAD
AL CLIENTE
Con el fin de profundizar e identificar las causas que generan los cuellos de
botella, se realizará el trabajo de un análisis mediante un diagrama de causa
efecto, utilizando la metodología de lluvia de ideas, que se aplicará a todo el
personal que participa en los distintos procesos productivos del taller.
2.1.7 Diagrama de Pareto. A continuación se ilustrarán los resultados a través

del gráfico diagrama de Pareto con el fin de evidenciar las actividades que
representan el 80% de nuestros problemas, estas actividades según su
frecuencia son (Ver gráfico 9).
66
Gráfico 9. Gráfico de Pareto en el taller Diesel Express
1. Programar ruta de prueba Recepción de vehículos

2. Asignar orden de trabajo
3. Lavar de vehículo
2.1.8 Matriz DOFA. Con el ánimo de complementar los datos arrojados por el
análisis causa raíz, se determinó realizar mediante el instrumento metodológico
de la matriz DOFA. Las fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas,
para visualizar el estado general del proceso productivo como el corazón, la
razón y el que hacer del servicio. Lo que redundará en presentar una
perspectiva de toma de decisión gerencial, que le permitirá al taller Diesel
Express de Dinissan S.A la optimización de los procesos, mejoramiento y
percepción de la satisfacción del cliente del servicio prestado y por ende el
mejoramiento de costos de la compañía Diesel Express de Dinissan S.A (Ver
gráfico 10).
67
Gráfico 10. Matriz DOFA del taller Diesel Express
FORTALEZAS • Cumplimiento enDEBILIDADES

el tiempo de entrega
• Comunicación interna (jefes, asesores,
supervisores)
• Tiempo de reparación
• Cultura de medición y resultados • Atención personalizada
• Experiencia en el taller • Hacinamiento en los talleres
• Competencia del personal técnico, experticia y • Estandarización de procesos
conocimiento de la marca • Soporte técnico
• Repuestos originales • Asesoría técnica del asesor de servicio
• Medición satisfacción del cliente (Conocimiento)
• Capacitación técnica a través de ingeniería • Limpieza y organización de los talleres
• Respaldo/garantía (Red de servicio) • Gestión de calidad y mejoramiento
• Baja rotación de personal • Políticas de garantía y proceso de aprobación
• Disponibilidad de repuesto • Satisfacción del cliente
• Asistencia técnica externa • Equipo apropiado para la revisión
• Sistema de compensación e incentivos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Baja diferenciación del servicio de mantenimiento
• La obligatoriedad que da el asistir a las revisiones
• Concesionarios multimarca
de mantenimiento periódico, para conservar la
• Percepción del mercado de la importancia del
garantía.
mantenimiento periódico (Preventivo)
• Alianzas con aseguradoras y otras entidades
• Altos costos por ser concesionario
• Los clientes los caracterizan por ser el top de la
• Repuestos sustitutos no originales y de bajo costo
categoría, expertos en la marca
• Flexibilidad de horarios de la competencia
• Rentabilidad frente al sector
• Talleres autorizados otras marcas
• Localización geográfica del taller
• Talleres de barrio
• Exigencia gubernamental de revisión técnico -
• Reglamentación pico y placa
mecánica
• Reglamentación transito
• Disponibilidad repuestos frente a otros talleres
68
Para lograr establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
del taller Diesel Express de Dinissan S.A, se utilizará la metodología de
análisis sistémico analizado puntos clave de la organización como: finalidad,
objetivos ,estrategia, ubicación , organización estructural y funcional , para ello
se realizó una entrevista a la señora Nancy Yadira Santana de Ostos, Jefe de
taller de la agencia Diesel Express y quien oficia también como Gerente de
servicio, la señora Santana tiene experiencia en manejo de talleres de 8 años.
(Ver anexo 1 –Entrevista a Nancy Yadira Santana de Ostos).
2.1.9 Observaciones. Partiendo del diagnóstico actual de los procesos

productivos del taller Diesel Express de DINISSAN S. A, se logró identificar la
problemática relevante que afecta la calidad del servicio prestado y genera
cuellos de botella en los procesos.
Para la identificación de los problemas se utilizaron diversas herramientas de

control de calidad como: Diagrama Causa Efecto y el diagrama de Pareto, así
como el instrumento metodológico de la Matriz DOFA realizada mediante el
análisis sistémico del taller Diesel Express de DINISSAN S. A.
Como resultado del diagnóstico a continuación se relaciona el problema que

presenta mayor grado de criticidad y las causas que lo provocan, los cuales
serán la base para desarrollar el sistema de seguimiento y control que lograra
identificar y reducir los cuellos de botella en el taller Diesel Express de
DINISSAN S.A (Ver tabla 9).
69
Tabla 9. Problema de mayor criticidad en el taller Diesel Express
PROBLEMA CAUSAS DEBILIDADES

Cuellos de Botella en la ejecución de las tareas Cumplimiento en el tiempo de entrega
Represamiento logístico en la salida del taller Comunicación interna (jefes, asesores, supervisores)
Servicios defectuoso, reprocesos Tiempo de reparación
Bajo nivel de cumplimiento en la entrega del Atención personalizada
servicio
Falta de comunicación entre el jefe de taller y el Hacinamiento en los talleres
cliente
Ausencia de
Asignación de órdenes de trabajo de forma manual Estandarización de procesos
Seguimiento y
Control a los
Represamiento de órdenes de trabajo Soporte técnico
procesos en el taller
Asignación de órdenes de trabajo que sobrepasan Asesoría técnica del asesor de servicio (conocimiento)
Diesel Express de
la capacidad del personal operativo
Dinissan S.A
Represamiento logístico en la entrada del taller Limpieza y organización de los talleres
Bajo nivel de cumplimiento (Tiempos de entrega), Gestión de calidad y mejoramiento
por parte de los proveedores
Políticas de garantía y proceso de aprobación
Satisfacción del cliente
Equipo apropiado para la revisión
Sistema de compensación e incentivos
2.2 MEDICIÓN DE TIEMPOS
2.2.1 Materiales y métodos. En el mes de julio de 2012 se realizó una toma de

tiempos al proceso de mantenimiento de vehículos asignados de forma
aleatoria a 70 vehículos, en días de lunes a sábado. El registro fue tomado por
un individuo sin órdenes asignadas, sin participación en los procesos críticos
dentro del estudio, y sin evidencia de dicho registro para algún individuo
involucrado en los procesos (Ver gráfico 11).
70
Gráfico 11. Diagrama de flujo (tiempos a tomar)

Inicio
Calcular
carga del
taller
Verificar
carga del
taller
Proceso
de
recepción
de
vehículos
Generar
orden de
trabajo
Asignar
orden de
trabajo TIEMPO 1
Iniciar
trabajo
1
Apoyar y
monitorear Solicitar
el avance repuestos
del trabajo
Suministrar
repuestos TIEMPO 2
Se
detiene el
No
trabajo?
Si
Hacer
gestión
para Notificar
solucionar la
la detención
detención
71
Notificar
terminación
de trabajo
Se alinea Alinear
vehículo? Si
vehículo
No
Verificar
totalidad
de los
trabajos
TIEMPO 3
Proceso
Programar de control
prueba de de
ruta calidad
TIEMPO 4
Trabajo
Si
ok?
1
No
Notificar
Reasignar al jefe de Lavar
al técnico taller vehículo
Liquidar
orden de
trabajo
Notificar
al cliente
CUMPLIMIENTO
Proceso EN LA HORA
de DE ENTREGA
entrega
Fin
72
2.2.2 Muestras significativas. Los tiempos tomados en la siguiente muestra
Tabla 10. Muestras de tiempos tomados en Diesel Express
TIEMPO DE TIEMPO EN
TIEMPO DE TIEMPO EN
FECHA RESPUESTA ESPERA DE CUMPLIMIENTO
# ORDEN DE PLACA FECHA HORA HORA EST. ESPERA DE OT ESPERA DE
MODELO ESTIMADA SERVICIO DE CONTROL DE EN LA HORA DE
TRABAJO VEHICULO APERTURA APERTURA ENTREGA EN ASIGNARSE LAVADO
ENTREGA REPUESTOS CALIDAD ENTREGA
(MIN) (MIN)
(MIN) (MIN)
19055915 TGX 321 E25 02/06/2012 7:17 02/06/2012 12:00 Revisión 10000Km 14 8 NO 13 SI
19055917 SZV 105 E25 02/06/2012 7:30 02/06/2012 12:00 Revisión 25000Km 12 10 NO 15 SI
19055919 SPX 498 RICH 02/06/2012 7:40 02/06/2012 12:30 Revisión 5000Km 20 3 NO 7 SI
19055920 SZY 163 E25 02/06/2012 7:52 02/06/2012 12:00 Revisión 10000Km 19 20 NO 13 SI
19055927 MCN 020 E25 02/06/2012 9:28 02/06/2012 14:00 Revisión 5000Km 18 7 NO 4 SI
19055945 TEP 474 E25 04/06/2012 9:50 04/06/2012 17:00 Revisión 10000Km 50 8 29 9 NO
19055946 TGX 191 CABSTAR 04/06/2012 10:47 04/06/2012 16:00 Revisión 1000Km 22 14 83 12 NO
19056057 RAM 003 D22 12/06/2012 8:02 13/06/2012 17:00 Revisión 85000Km 60 8 82 12 SI
19056099 RMS 229 D22 13/06/2012 13:43 15/06/2012 12:10 Revisión 20000Km 44 7 10 6 SI
19056105 REQ 548 D40 14/06/2012 7:11 14/06/2012 17:00 Revisión 30000Km 61 20 10 10 SI
19056108 RMT 732 E25 14/06/2012 9:01 14/06/2012 12:00 Revisión 5000Km 44 16 95 8 NO
19056110 RDU 649 D22 14/06/2012 9:37 15/06/2012 10:00 Revisión 55000Km 43 19 100 15 SI
19056113 SXM 637 E25 14/06/2012 10:38 14/06/2012 17:00 Revisión 20000Km 35 16 92 11 SI
19056116 RFY 462 D22 14/06/2012 14:12 14/06/2012 17:30 Revisión 15000Km 14 15 134 15 NO
19056125 SPX 185 D22 15/06/2012 7:43 15/06/2012 15:00 Revisión 25000Km 28 5 140 11 SI
19056127 RMT 741 E25 15/06/2012 7:31 15/06/2012 12:00 Revisión 5000Km 20 5 14 15 SI
19056129 TGL 416 E25 15/06/2012 8:48 15/06/2012 14:00 Revisión 5000Km 32 6 144 14 NO
19056132 SKZ 010 E25 15/06/2012 9:29 15/06/2012 13:00 Revisión 10000Km 78 4 103 14 SI
19056133 TFR 274 TK55 15/06/2012 10:03 15/06/2012 15:00 Revisión 5000Km 45 5 34 10 NO
19056136 DGO 516 D22 15/06/2012 10:56 15/06/2012 17:00 Revisión 1000Km 37 3 96 5 SI
19056139 RKM 231 E25 16/06/2012 7:13 16/06/2012 15:00 Revisión 70000Km 18 10 NO 7 SI
19056141 DCC 293 E25 16/06/2012 7:29 16/06/2012 12:00 Revisión 300000km 14 7 NO 13 SI
19056142 SKZ 819 E25 16/06/2012 7:35 16/06/2012 12:00 Revisión 5000Km 22 17 NO 13 SI
19056143 VFE 947 E25 16/06/2012 7:42 16/06/2012 12:00 Revision 90000Km 24 11 NO 12 SI
19056147 SZU 191 U41 16/06/2012 8:25 16/06/2012 12:00 Revisión 15000Km 31 17 NO 6 SI
19056148 TFU 745 E25 16/06/2012 9:09 16/06/2012 12:30 Revisión 10000Km 29 9 NO 10 NO
19056149 TML 121 RICH 16/06/2012 9:30 19/06/2012 10:00 Revisión 5000Km 2 12 NO 7 NO
19056151 TFQ 590 E25 16/06/2012 11:14 16/06/2012 14:00 Revisión 1000Km 13 9 NO 14 SI
19056153 TGV 926 D22 16/06/2012 13:40 19/06/2012 10:00 Cambio de aceite 74 12 NO 4 SI
19056156 RMS 154 E25 19/06/2012 7:50 19/06/2012 15:00 Revisión 35000Km 54 20 78 5 SI
19056165 MCN 836 OTING 19/06/2012 11:03 20/06/2012 17:00 Revisión 5000Km 111 13 12 6 SI
19056172 MCO 753 D22 19/06/2012 13:08 19/06/2012 18:00 Revisión 5000Km 49 18 53 14 SI
19056175 RIL 665 Rich 19/06/2012 16:37 20/06/2012 18:00 Revisión 15000Km 12 19 21 15 NO
19056177 RZT 333 D22 20/06/2012 7:07 20/06/2012 15:00 Revisión 75000Km 31 17 89 15 SI
19056180 RMS 152 E25 20/06/2012 7:31 20/06/2012 16:00 Revisión 35000Km 25 12 80 10 SI
19056183 CZB 336 D22 20/06/2012 9:17 20/06/2012 15:00 Revisión 135000Km 50 14 51 13 SI
19056200 SPX 331 D22 21/06/2012 7:09 21/06/2012 15:00 Revisión 25000Km 62 18 111 5 SI
19056202 SXX 073 U41 21/06/2012 7:17 21/06/2012 12:00 Revision 25000Km 28 10 12 8 NO
19056203 DDS 493 E25 21/06/2012 7:41 21/06/2012 16:00 Revisión 150000Km 66 10 39 13 SI
19056212 SZO 928 E25 21/06/2012 10:10 21/06/2012 14:00 Revisión 15000Km 38 12 36 5 NO
19056230 SMS 825 E25 22/06/2012 10:33 22/06/2012 16:00 Revisión 80000Km 15 7 47 15 SI
19056231 SZY 803 CKA 22/06/2012 11:16 22/06/2012 15:10 Revisión 10000Km 18 3 32 9 NO
19056236 SMX 635 D22 22/06/2012 16:12 23/06/2012 12:00 Revisión 30000Km 70 8 91 15 SI
19056245 RMZ 143 E25 23/06/2012 7:45 23/06/2012 13:00 Revisión 30000Km 17 16 NO 9 SI
19056247 TEQ 108 E25 23/06/2012 8:25 23/06/2012 14:00 Revisión 15000Km 21 11 NO 5 SI
19056252 TFU 288 E25 23/06/2012 11:55 25/06/2012 14:00 Revisión 15000Km 10 7 NO 15 SI
19056260 CZB 312 D22 25/06/2012 8:42 25/06/2012 16:00 Revisión 125000Km 39 8 34 12 SI
19056265 SZN 090 E25 25/06/2012 9:45 25/06/2012 16:00 Revisión 10000Km 18 5 10 13 SI
19056266 RJZ 942 U41 25/06/2012 10:01 25/06/2012 16:00 Revisión 10000Km 65 7 102 7 SI
19056272 MRX 220 D22 25/06/2012 12:18 25/06/2012 17:30 Revisión 5000Km 38 11 24 5 NO
19056291 TBZ 812 D22 26/06/2012 8:27 26/06/2012 15:00 Revisión 5000Km 87 5 86 11 SI
19056292 SXO 901 E25 26/06/2012 8:46 24/06/2012 16:00 Revisión 45000Km 96 5 9 12 SI
19056295 TRI 012 D22 26/06/2012 10:40 26/06/2012 17:30 Revisión 15000Km 45 17 7 10 SI
19056296 SZY 645 E25 26/06/2012 12:20 27/06/2012 12:00 Revisión 10000Km 125 5 64 7 SI
19056312 RFY 478 OTING 27/06/2012 10:09 27/06/2012 18:00 Cambio de aceite 24 8 3 8 SI
19056326 MCN 526 OTING 28/06/2012 8:15 28/06/2012 16:00 Revisión 1000Km 96 7 13 4 SI
19056331 DGO 300 RICH 28/06/2012 9:25 28/06/2012 17:00 Cambio de aceite 106 20 38 6 SI
19056346 RMZ 141 E25 29/06/2012 8:07 29/06/2012 15:00 Revisión 40000Km 104 18 16 14 SI
19056347 TDL 405 E25 29/06/2012 8:55 29/06/2012 14:30 Revisión 1000Km 47 15 54 10 SI
19056349 TRI 003 D22 29/06/2012 9:09 29/06/2012 16:00 Revisión 10000Km 98 12 81 13 NO
19056364 MAZ 634 E25 30/06/2012 7:18 30/06/2012 12:00 Revisión 30000Km 12 6 NO 4 NO
19056367 TBZ 809 E25 30/06/2012 7:56 30/06/2012 13:00 Revisión 5000Km 5 18 NO 11 SI
PROMEDIOS 42,02 11,05 57,19 10,15 74,19
CUMPLIMIENTO EN
LA HORA DE
ENTREGA (%)
(Ver tabla 10).
73
2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS
Se puede definir el análisis estadístico de datos como un conjunto de métodos,

técnicas y procedimientos para el manejo de datos, su ordenación,
presentación, descripción, análisis e interpretación, que contribuyen al estudio
científico de los problemas planteados en el ámbito de la industria y a la
adquisición de conocimiento sobre realidades, a la toma de decisiones y a la
mejora de la práctica desarrollada por los profesionales de la ingeniería
industrial.
2.3.1 Indicador nivel de cumplimiento en la hora de entrega del vehículo (Ver

gráfico 12).
Gráfico 12. Nivel de cumplimiento de la hora de entrega en el taller Diesel Express
De este indicador se observa que el 24 % de los vehículos de esta muestra, no

cumplieron con la hora de entrega planificada en la orden de trabajo; de este
indicador se pueden analizar dos aspectos relevantes a la hora de encontrar
soluciones ingenieriles, el primer aspecto requiere cuestionarse si el proceso
de reparación tiene algún cuello de botella que lleve al taller a incumplir con la
hora de entrega programada.
74
El segundo aspecto relevante es saber, si se está planeando correctamente la
hora de entrega, con un conocimiento y unas bases lógicas, un conocimiento
de carga de taller, carga de trabajo de los técnicos; o simplemente se realiza un
cálculo al tanteo, nada exacto, que nos lleva a que este indicador perjudique al
taller, y peor aún al cliente.
2.3.2 Tiempo de espera para asignación de órdenes de trabajo
2.3.2.1 Histograma (Ver gráfico 13).
Gráfico 13. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para asignación de trabajos en Diesel
Express
Histograma de Asignación de trabajos

25
20
Frecuencia
15
10
5
0
16 32 48 64 80 96 112 128
Clase (minutos)
Fuente: Autores. 2012
El análisis del histograma conduce a varias interpretaciones.
Lo primero es que el rango es demasiado amplio para una misma operación,

existen órdenes que se asignan en 2 minutos y otras pueden tardar más de 2
horas.
Tomando en cuenta que el promedio de esta operación fue de 42,02 minutos,

se puede observar una asimetría negativa, ya que la cresta del gráfico está a la
izquierda de la media (Existe gran concentración de tiempos por debajo de la
media, pero existe una amplia dispersión de tiempos superiores a la media).
75
Este histograma demuestra uno de los grandes problemas del taller, y es que
en la asignación de trabajos, una operación que debería hacerse con
inmediatez, se realiza de forma lenta por que el jefe de taller, persona
encargada de la asignación, acumula órdenes de trabajo hasta obtener una
gran cantidad de ellas para realizar la asignación del trabajo.
Una vez se tienen varias órdenes de trabajo para asignar, el jefe de taller
empieza a hacer un recorrido por los puestos de trabajo, preguntando que
carga laboral tiene cada técnico para asignarle nuevo trabajo.
1. No se realiza planeación constante de capacidad y flujo de taller.

2. No se sabe carga actual de trabajo de cada técnico.
3. Represamiento de vehículos sin asignar.
2.3.2.2 Prueba de hipótesis. Estadísticamente también se puede comprobar

que existen problemas en este procedimiento dentro del taller, realizando una
prueba de hipótesis, específicamente Tukey.
Donde se tiene:
µ es la media esperada (Minutos)
es la media de la muestra (Minutos)
n es el número de muestras tomadas.

σ2 es la varianza de la muestra.
σ es la desviación estándar de la muestra.
µ=3 = 42,31 n = 57 σ2 = 916,53 σ = 30,27
Para este caso la hipótesis nula µ
H0 µ=3
H1 µ>3
76
Por tener n ≥ 30 la prueba de hipótesis se realiza el procedimiento estadístico
42,31 - 3
Z =
(30,27 / )
39,31
Z =
4,1
Z = 9,80
Como 9,80 > 2,33
Se puede afirmar que H0 se rechaza a un nivel de significancia del = 1 %
77
2.3.3 Tiempo de espera para el suministro de repuestos
Gráfico 14. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para suministro de repuestos en Diesel Express
Histograma Suministro de repuestos

20
15
Frecuencia
10
5
0
4 7 10 13 16 19 22 25
Clase (Minutos)
En este gráfico lo primero que se observa es que existe una uniformidad de

tiempos debido a que el rango de datos es estrecho.
El promedio de respuesta del área de repuestos es de 11,05 minutos.
El análisis de este proceso sería negativo si no fuera por su bajo rango. Este
proceso no se considera crítico, porque los tiempos tomados son de poca
magnitud y podrían considerarse dentro de límites permisibles para el correcto
flujo del proceso.
2.3.3.2 Prueba de hipótesis
µ=5 = 11,21 n = 57 σ2 = 28,24 σ = 5,31
H0 µ=5
H1 µ>5
78
11,21 - 5
Z =
(5,31 / )
6,21
Z =
0,70
Z = 8,87
Como 8,87 > 2,33
79
2.3.4 Tiempo de espera para realizar la supervisión de calidad
Gráfico 15. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para realizar la supervisión de calidad en Diesel Express
Histograma "Espera para Supervisión de

40 calidad"
30
Frecuencia
20
10
0
18 37 56 75 94 113 132 151
Clase (minutos)
En este caso hay que tener en cuenta que el 30,6% de los vehículos de los
cuales se les hizo esta muestra, terminaron su proceso y se retiraron del taller
sin realizarse una prueba de calidad.
Dentro de los vehículos a los cuales si se les realizo control de calidad, se

analiza del gráfico una concentración de tiempos en menos de 37 minutos.
µ = 20 = 59,1 n = 40 σ2 = 5079,7 σ = 71,27
H0 µ = 20
H1 µ > 20
80
59,1 - 20
Z =
(71,27 / )
39,1
Z =
11,28
Z = 3,46
Como 3,46 > 2,33
81
2.3.5 Tiempo de espera para realizar el proceso de lavado
2.3.5.1 Histograma de frecuencias (Ver gráfico 16).
Gráfico 16. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para realizar el proceso de lavado en Diesel Express
Histograma Entrada al proceso de lavado

14
12
10
Frecuencia
8
6
4
2
0
4 6 8 10 12 14 16 18
Clase (minutos)
De este gráfico se puede decir que su rango no es amplio, por lo que la

actividad no es considerada una actividad crítica, y sigue una distribución
uniforme.
µ = 15 = 10,32 n = 57 σ2 = 13,21 σ = 3,63
Para este caso la hipótesis nula ≠ µ
H0 µ = 15
H1 µ > 15
82
10,33 - 15
Z =
(3,63 / )
-4,67
Z =
0,48
Z = -9,71
Como -9,71 < 2,33
2.3.6 Observaciones. El método utilizado para probar que los tiempos son
mayores o menores de los tiempos esperados y/o estipulados se llama prueba
de hipótesis de Tukey. En cada uno de los diferentes experimentos o conjuntos
de datos se hallan el tamaño de la muestra “n” el promedio de la muestra “X”, el
promedio esperado “μ” la varianza “σ^2” y la desviación estándar “σ”. Con
83
estos datos y al ser en todos los casos el número de datos mayor que 30 el
estadístico de prueba será dado por la Distribución Normal estándar.
Todas las pruebas presentan puntos bastante alejados de los límites de la zona
de aceptación de la hipótesis nula.
La hipótesis nula es suponer que los promedios de los datos son iguales a los
tiempos estipulados. En los 4 casos los promedios son demasiado diferentes
probados a un nivel de significancia del 1%, es decir la posibilidad de que
exista un error al tomar datos de estos tiempos y rechazar la opción de que
sean iguales dichos promedios es del 1%, por lo tanto se puede confirmar que
para los tres primeros experimentos se tiene que el promedio maestral es
mucho mayor que el esperado y en el 4 caso se puede verificar que los tiempos
son mucho menores a los esperados.
2.4 SOLUCIÓN PROPUESTA -SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

DEL SERVICIO VEHICULAR- (SSCSV)
Con la realización del diagnóstico, se logra evidenciar las debilidades que en

este momento presenta el taller Diesel Express de Dinissan S. A, en este
capítulo se presenta la propuesta de la solución del Sistema de Seguimiento y
control para los procesos del Servicio Vehicular en el taller Diesel Express de
Dinissan S.A.
Esta solución además del soporte operativo y el mejoramiento de la efectividad

operacional que va a generar, podría a constituirse en una herramienta de
soporte de la operación que va a facilitar el mejoramiento continuo de los
procesos del taller Diesel Express de Dinissan S.A.
En el caso particular de los procesos desarrollados en el taller que cumplen

con una serie de funciones delicadas y en las que participan un considerable
número de personas y departamentos, la solución ideal es la automatización
del proceso. Con una herramienta tecnológica que permita controlar el proceso
84
en todas sus etapas, desde la generación de la orden de trabajo hasta la
entrega del vehículo al cliente, permite organizar una secuencia de actividades
para ser tramitadas en un puesto de trabajo y controlar su flujo. Permite
predefinir quienes participan en un flujo de trabajo, los tiempos de respuesta de
las actividades en cada estación y de aquellas que se deben realizar para
culminar con su trámite, reduciendo los cuellos de botella y esperas que se
identificaron anteriormente.
El lenguaje Visual Basic para Aplicaciones (VBA), en el contexto de Excel,

constituye una herramienta de programación que permite usar código Visual
Basic adaptado para interactuar con las múltiples facetas de Excel y
personalizar las aplicaciones que hagamos en esta hoja electrónica.
Problemas industriales, logísticos, de transporte, servicios, económicos, se

pueden resolver con esta herramienta de programación.
Dentro de un gran número de posibilidades que dan solución al problema

expuesto, se diseña una herramienta tecnológica, acorde con las necesidades,
y que más adelante se evaluara en la simulación.
2.4.1 Proceso general del algoritmo. A continuación se presenta un modelo

de flujo de trabajo para la atención de servicios del taller, en el cual se
presentan las estaciones de trabajo involucradas en el proceso, las tareas y
decisiones que se deben ejecutar.
Para el servicio de Revisión de 5.000, 15.000, 25.000, 35.000, …., los tiempos
y los responsables establecidos en el algoritmo son: (Ver gráfico 17).
85
Gráfico 17. Proceso del algoritmo en revisiones de 5.000 Km
Para el servicio de Revisión de 10.000, 30.000, 50.000, 70.000, ……., los

tiempos y los responsables establecidos en el algoritmo son: (Ver gráfico 18).
Para el servicio de Revisión de 20.000, 40.000, 60.000, 80.000, ……., los

tiempos y los responsables establecidos en el algoritmo son: (Ver gráfico 19).
86
De las anteriores imágenes se puede analizar, que el proceso general de

servicio es el mismo, los actores o perfiles son los mismos, los tiempos de las
actividades del proceso varían dependiendo del servicio que requiera el cliente.
Y finalmente, se debe nombrar a los tiempos de espera entre cada una de las
actividades que componen cualquiera de los servicios, estos tiempos se
mantienen dentro de unos límites establecidos, y el estandarizarlos se
convierte en el gran objetivo no solo del sistema de seguimiento y control, sino
de toda la investigación desarrollada en este documento.
A continuación se describirá el funcionamiento general del “sistema de

seguimiento y control del servicio vehicular”,
2.4.2 Panel de entrada

Imagen 5. Pantalla 1 (SSCSV)
Previamente los usuarios son creados en el sistema (Código alfanumérico)

desde el perfil del jefe de taller, y desde allí se les asigna una clave, la cual la
componen seis entidades alfanuméricas (Ver imagen 5).
87
Para esta aplicación se diseñaron 6 tipos de usuario los cuales pueden ser:
 Jefe de taller
 Asesor de servicio (1, 2,3...)
 Técnico (1, 2, 3,4…)
 Repuestos
 Supervisor de calidad
 Lavado
2.4.3 Perfil “JEFE DE TALLER”. Una vez el Jefe de taller ingresa a su perfil
visualizar el menú descrito en la imagen 6.
Imagen 6. Pantalla 2 Jefe de taller
Este menu permite al usuario elegir entre la opción “PERFILES” con el cual
puede modificar a todos los usuarios del sistema (Crear, eliminar, bloquear),
mientras que con el boton de “CONSULTAR”, puede ver un panorama general
del taller con algunos indicadores relebantes para su desempeño ( Ver imagen
7).
88
Desde esta ventana también existe la opción de “VOLVER” a la ventana inicial

del perfil del jefe de taller (Ver imagen 8).
En la siguiente imagen se puede evideciar como el jefe de taller tiene la

posibilidad de bloquear la agenda de un técnico, cuando asi lo considere, por
motivos como permisos, citas médicas, incapacidades, y asi impedir que el
89
sistema tome en cuenta al técnico ausente para la programación y los
indicadores de gestión diaria del taller (Ver imagen 9).
Imagen 9: Pantalla 5 Jefe de taller
En esta misma ventana se tiene la opción de desbloquear la agenda de los

técnicos, cuando estos hayan sido bloqueados (Ver imagen 10).
El jefe de taller tiene la opción de eliminar perfiles, por causas como traslados,
despidos o renuncias (Ver imagen 11).
90
El sistema emite un reporte del flujo de trabajo, que permite auditar el proceso,
sirve para verificar si las estaciones de trabajo están realizando las tareas
asignadas, si cumple con los tiempos establecidos y permite supervisar y
controlar el trabajo e tiempo real, los reportes emitidos se pueden exportar a
cualquier otra aplicación del sistema para diferentes usos gerenciales y crear
las estadísticas de los procesos, por perfiles o estaciones.
Los resultados que ofrece el reporte se presentan en función de cada una de

las estaciones de trabajo que conforman el flujo, los resultados que se emiten
so específicos como se ilustra a continuación:
 Número de la orden de trabajo.

 Nombre de la estación
 Responsable
 Tarea
 Observaciones
 Fecha de entrada
 Fecha de Salida
 Estatus
El jefe de taller tiene una gran herramienta de gestión diaria de taller con esta
ventana, ya que tiene en sus manos de forma numérica y gráfica el desarrollo
91
en tiempo real de todas las actividades del taller, desempeño de cada técnico,
vehículos retrasados, etc.
En la ventana para consultar taller, el sistema muestra cuantos vehículos están

dentro de él, información útil para programación diaria de horas de entrega a
los clientes, cálculos de puestos de trabajo y saturación del sistema.
También muestra la capacidad diaria que posee el taller de acuerdo con el

número de técnicos que se tiene (Ver imagen 12).
Con estos datos se puede calcular la capacidad utilizada y la capacidad

disponible; estos son los cálculos que utiliza el sistema para entregar la
información.
 Capacidad diaria del taller (min) = (480 * Número de técnicos) - tiempo

bloqueado a técnicos
 Capacidad utilizada (min) = Suma de los servicios vendidos
 Capacidad utilizada (%) = (suma de los servicios vendidos/ Capacidad
diaria del taller)*100
92
 Capacidad disponible (min) = Capacidad diaria del taller - Suma de los
servicios vendidos
 Capacidad disponible (%) = (Capacidad disponible (min)/ Capacidad
diaria del taller)*100
El sistema también tiene la posibilidad de entregar un gráfico (Similar al

diagrama de Gantt), con el cual las operaciones dentro del taller se facilitan al
tener gran cantidad de vehículos (Ver imagen 13).
Fuente: Autores
El jefe de taller tiene la opción de consultar en qué estado están las órdenes de
trabajo, dentro del taller, individualmente como lo muestra la imagen 14.
93
12:00
2.4.4 Perfil “ASESOR DE SERVICIO”. Este perfil es el encargado de alimentar

la base de datos, conformada por un conjunto de campos que permite registrar
en el sistema los datos iniciales, la información se presenta en un formulario
que contiene una serie de campos en los cuales se vacía la información, el
diseño del formulario se realizó de acuerdo a las necesidades identificadas de
la empresa.
Una vez el asesor de servicio ingresa a su perfil visualizar el menú descrito en

la imagen 15.
94
Imagen 15. Pantalla 1 Asesor de servicio
Aparece un menú en el cual el asesor de servicio puede escoger entre las

opciones nueva orden de trabajo, consulta o salir.
Esta última opción lo sacará del sistema de forma correcta, guardando datos
actualizados.
Si el asesor de servicio elige la opción “NUEVA ORDEN DE TRABAJO”, el

sistema lo llevará a la siguiente pantalla de menú, en donde podrá insertar
datos que alimentan el sistema, para ingresar un nuevo vehículo, Imagen 16.
95
En este espacio la herramienta le pide al asesor de servicio el número de la

orden de trabajo, la placa del vehículo, el modelo, que se puede elegir de una
lista desplegable que posee las siguientes opciones:
 E 24 URVAN
 E 25 URVAN
 TK 55 MICROBÚS
 U 41 MICROBÚS
 U 41 CAMIÓN
 CABSTAR MICROBÚS
 CABSTARBT 400 DOBLE CABINA
 CABSTARBT 400 CABINA SENCILLA
 D 22 GASOLINA
 D 22 GASOLINA-GAS
 D 22 DIESEL
 NAVARA
96
 PATROL DIESEL
 PKC 212 CAMIÓN
 PKC 212 MINI MULA VEHÍCULOS
 CWBTRACTOMULA
 ZNAYUMSUN
 ZNARICH
 ZNAOTING
Y también el sistema solicita el tipo de servicio que el cliente requiere los

cuales para este caso son:
 Revisiones de 5.000, 15.000, 25.000, 35.000,…

 Revisiones de 10.000, 30.000, 50.000, 70.000,…
 Revisiones de 20.000, 40.000, 60.000, 80.000,…
Al ingresar estos datos el menú le da la posibilidad de asignar la orden de

trabajo a un técnico de manera automática, tomando como referencia el técnico
que tenga más disponibilidad inmediata para iniciar el mantenimiento de forma
más rápida.
Dentro del perfil de asesor de servicio, también existe la opción de

“CONSULTA” (Imagen 17), en la cual se le pide al asesor el número de una
orden de trabajo, o la placa de un vehículo, para saber el estado del proceso de
reparación.
97
Al oprimir el botón “CONSULTAR”, el asesor de servicio encontrara

información del estado actual del servicio (Imagen 18), y si el proceso se
encuentra dentro de los límites de tiempo parametrizados.
12:00
98
2.4.5 Perfil “TÉCNICO”. Una vez realizado el registro en base de datos a través
del perfil asesor de servicio, la solicitud está disponible para empezar a realizar
cualquier trámite sobre ella.
El perfil “TÉCNICO” está instalado en el equipo de cada uno de los técnicos

responsables de proceso a través de un equipo celular y cuentan con
permisos de acuerdo con los procesos y subprocesos a los que han sido
asignados.
Cuando se ingresa al sistema por el perfil de uno de los técnicos, la primera

ventana que se observa es el menú con el que el técnico puede seleccionar la
orden de trabajo asignada de una lista desplegable, e iniciar la revisión (Ver
imagen 19).
Imagen 19. Pantalla 2 Técnico
Una vez iniciada la intervención del servicio, el técnico debe realizar la revisión
de los múltiples sistemas del vehículo, y en este caso, hasta que él no halla
hecho la verificación, no podra solicitar repuestos. Cabe aclarar que por medio
de este sistema no se realiza la verificación del vehículo (Realizar una lista de
99
chequeo donde se verifican la operatibilidad de los componentes), sino que se
lleva el control de las actividades realizadas por el técnico (Ver imagen 20).
Una vez suministrados los repuestos, el técnico tiene un tiempo estandarizado

para instalar, y terminar la revisión del vehículo, teniendo que realizar algunas
actividades, para dar fin al proceso de revisión (Ver imagen 21).
100
2.4.6 Perfil “REPUESTOS”. Cuando el asesor de repuestos ingresa a su perfil

visualizar el menú descrito en la imagen (Ver imagen 22).
Imagen 22. Pantalla 2 Repuestos
101
En esta ventana el asesor de repuestos selecciona de un listado desplegable
con las órdenes de trabajo, y le da inicio al proceso de suministro de repuestos
(Ver imagen 23).
Imagen 23. Pantalla 3 Repuestos
Al darle inicio, el asesor de repuestos, tiene acceso a la información del

vehículo, puede entregar repuestos y dar fin a su actividad, o puede dejar
repuestos pendientes, poniendo pausa al proceso y enviando un aviso al jefe
de taller.
2.4.7 Perfil “SUPERVISOR DE CALIDAD”. Cuando el “SUPERVISOR DE

CALIDAD” ingresa a su perfil visualizar el menú descrito en la imagen 24.
102
Imagen 24. Pantalla 2 Supervisor de calidad
Es un menú similar al de “REPUESTOS” y al de los “TÉCNICOS”, donde se

continúa el proceso de servicio. Encuentra una lista desplegable con todos los
vehículos disponibles para realizar la actividad de control de calidad, selecciona
y le da inicio.
Al dar inicio, el “SUPERVISOR DE CALIDAD” encuentra una ventana, en la

cual le brinda información del vehículo (Para identificarlo), y el servicio
realizado (Para realizar la inspección de calidad), y tiene la opción de darle
aprobado, para que el proceso siga en la siguiente actividad (Ver imagen 25).
103
Imagen 25. Pantalla 3 Supervisor de calidad
2.4.8 Perfil “LAVADO”. Cuando el encargado del “lavado” ingresa a su perfil

visualizar el menú descrito en la imagen 26.
Imagen 26. Pantalla 2 Lavado
Selecciona la orden de trabajo que corresponde y oprime “INICIO” para

empezar su proceso.
104
Aparece una ventana con los datos del vehículo (para que el LAVADOR
identifique el automotor, y cuando este lista la actividad de lavado, oprime
“VEHÍCULO OK” para cerrar la actividad, y dar fin al proceso completo (Ver
imagen 27).
Imagen 27. Pantalla 3 Lavado
Algunas de las funciones del perfil técnico, lavado, repuestos y supervisión de

calidad, para tener en cuenta:
 Iniciar el servicio asignado mediante la orden de trabajo generada por el

perfil asesor de servicio.
 Realizar las actividades indicadas en la lista de chequeo digital
preestablecido por el tipo de vehículo, el tipo de servicio registrado por
el perfil de asesor al cliente.
 Registrar las novedades y/o observaciones presentadas con el servicio
asignado
105
2.4.9 Alertas
Imagen 28. Pantalla Alerta
Cuando la orden de trabajo se demora más del tiempo límite establecido se

genera una alerta en el perfil del jefe de taller (Ver imagen 28).
De igual manera ocurre cuando existe algún repuesto pendiente, y el jefe de

taller tiene que pausar el proceso.
2.4.10 Los beneficios del sistema. La implementación de un sistema para la

automatización, seguimiento y control de los procesos, ofrece la oportunidad
de controlar el proceso en todas sus etapas, ofrece una variedad de beneficios
que se manifiestan de diversas maneras:
 Incremento de la eficiencia y la productividad.

 Identificación y eliminación de los cuellos de botella
 Realizar seguimiento a las labores del personal administrativo y técnico
del taller.
 Sistematizar la asignación órdenes de trabajo.
 Canales de comunicación eficiente entre el jefe de taller y el personal
operativo.
 Realizar monitoreo y medición periódica a procesos.
106
 Soporta el incremento de la calidad del servicio al reducir esfuerzos y
aumentar el nivel de disponibilidad de la información.
 Cumplimiento de los términos de los servicios.
 Capacidad de respuesta inmediata ante requerimientos de los clientes,
sobre el estado de sus servicios.
 Capacidad para consultar y visualizar cada etapa del proceso
 Capacidad para elaborar informes.
 Verificación del cumplimiento de los métodos y procedimientos de los
procesos ejecutados en el taller.
2.5 SIMULACIÓN CON EXCEL
Cuando se tiene la responsabilidad de conducir un sistema, se hace necesaria

la toma de decisiones continuamente acerca de los procesos que se realizan
en el sistema, para poder decidir correctamente es necesario conocer como
reaccionara el sistema ante determinado cambio, diversos factores como lo
son: costos, seguridad, tiempo. Hace que la experimentación con el sistema
mismo no sea viable.
Con el fin de superar estos inconvenientes, se remplaza el sistema real por otro
sistema que se utiliza como modelo para llevar a cabo las experimentaciones,
sin los inconvenientes planteados anteriormente.
A este proceso de experimentar con un modelo se denomina Simulación.
Para el desarrollo del trabajo se llevará a cabo la simulación del sistema con el
objetivo de determinar la viabilidad de la implementación del Sistema de
Seguimiento y Control al servicio vehicular.
2.5.1 Descripción de los procesos a modelar. Los procesos a modelar para la

simulación serán los procesos de: Asignación de Órdenes de trabajo,
Diagnóstico técnico, suministro de repuestos, control de calidad y el proceso
de lavado, los cuales se encuentran estandarizados mediante el tempario
establecido para los diferentes servicios por DINISSAN, sin embargo en la
107
ejecución de los procesos se generan una serie de tiempos de espera, debido
a tareas administrativas asociadas a cada proceso que serán materia de
estudio en el proceso de simulación . A continuación se representa el modelo
de los procesos con sus respectivos actores, entradas y tiempos de espera
identificados (Ver gráfico 20).
Gráfico 20. Proceso a modelar
2.5.2 Objetivos de la simulación
 Representar la situación actual de los procesos referenciados

anteriormente en el taller Diesel Express Dinissan.
 Brindar Indicadores que reflejen el estado actual de los procesos.
 Comparar el modelo actual, con el modelo propuesto en el desarrollo de
este trabajo.
108
2.5.3 Simulación del proceso actual
Recolectar datos e información necesarios para la simulación del

sistema actual.
El levantamiento de datos, se realizó en el mes de julio de 2012 se realiza una

toma de tiempos al proceso de mantenimiento de vehículos asignados de
forma aleatoria a 70 vehículos, en días de lunes a sábado. El registro fue
realizado por un individuo sin órdenes asignadas, sin participación en los
procesos críticos dentro del estudio, y sin evidencia de dicho registro para
algún individuo involucrado en los procesos. Lo cual garantiza la confiabilidad
de los datos obtenidos, para el desarrollo de la simulación se utilizaran los
datos recolectados en la tabla 12.
2.5.3.1 Análisis estadísticos de los datos. Para llevar a cabo el modelo fue
necesario realizar el análisis estadístico de los datos recolectados, para lo que
se utilizó la herramienta StatFit de promodel, que permite lograr 2 objetivos
que hacen que la simulación sea confiable:
 Ajuste de Curvas. Ayuda a encontrar la mejor distribución para

representar los datos. Stat::fit utiliza las pruebas de Bondad de
Ajuste más comúnmente conocidas, como son:
 Anderson-Darling.
 Chi-Cuadrada.
 Kolmogorov-Smirnov.
 Graficar los datos de entrada, graficar todas las distribuciones
de probabilidad que se pueden utilizar, hacer estadística
descriptiva de datos.
109
Resumen análisis estadístico.
Tabla 11. Resumen del análisis estadístico para simular
PROCESO DISTRIBUCIÓN ELEGIDA

Revisión de 5.000 Uniforme con Probabilidad 0.61
Demanda Operación- Revisión de Kilometraje
Tiempo de Espera Asignación Lognormal (2;3.29;0.635)
Revisión de 5.000 72 Minutos
Diagnostico Técnico
Tiempo de Espera Repuestos Uniforme (3,20)
Suministro de repuestos
5 minutos
Tiempo de Espera Control de Calidad Normal (59.1,39.8)
Control de Calidad Uniforme (4,15)
Tiempo de Espera Lavado Uniforme (4,15)
Tiempo de Lavado 10 minutos
NOTA: Los tiempos de los procesos de Diagnóstico técnico, tiempo de

suministro de repuestos, control de calidad, tiempo de lavado están
estandarizados por la organización y estipulados en el documento denominado
tempario.
2.5.3.2 Pruebas de bondad y ajuste. Las pruebas de Bondad se realizaran con

la herramienta Stat-Fit, a los datos de: Tiempo de espera Asignación, tiempo de
espera Repuestos, Tiempo de espera control de calidad y tiempo de espera
lavado.
 Anderson-Darling.
 Kolmogorov-Smirnov.
110
Tiempos de Espera Asignación
Ajuste de Distribución
Al ingresar los datos al software Promodel y generar el ajuste de la distribución

se evidencian tres posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento de
los datos, pero la única distribución no rechazada es la Log Normal (Ver
imagen 29).
Imagen 29. Ajuste de Distribución Promodel Tiempo de espera Asignación
Fuente: Promodel 2013
Comparación Gráfica
Mediante la opción de Comparación Gráfica de Promodel, se ilustra el ajuste

gráficamente de cada distribución a los datos, corroborando el ajuste de la
distribución LogNormal(2.,3.33,0.635), ver imagen 30.
Imagen 30: Comparación Gráfica Pomodel Tiempo de espera Asignación
111
Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.
Como paso final en las pruebas de bondad de ajuste Anderson-Darling.-

Kolmogorov-Smirnov, las cuales arrojan resultado positivo al no rechazar la
distribución LogNormal(2.,3.33,0.635) Ver imagen 31.
Imagen 31. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de espera Asignación
Tiempo de Espera Repuestos

los datos, pero las distribuciones nos rechazadas son: la Log Normal y la
uniforme esta última seleccionada según las pruebas realizadas (Ver imagen
32).
Imagen 32. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Repuestos
112
distribución Uniforme (3,20), ver imagen 33.
Imagen 33. Comparación Gráfica Pomodel. Tiempo de espera Repuestos
Como paso final en las pruebas de Bondad de ajuste Anderson-Darling.-

Imagen 34. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de espera Repuestos
113
Tiempo de espera Control de Calidad

los datos, pero las distribuciones son rechazadas inicialmente, pero al realizar
las pruebas de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov no se rechaza
la Distribución Normal (59.1,39.8), ver imagen 35.
Imagen 35. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de espera Control de Calidad
distribución Normal (59.1,39.8), ver imagen 36.
Imagen 36. Comparación Gráfica Promodel. Tiempo de espera Control de Calidad
114

distribución Normal (59.1,39.8), ver imagen 37.
Imagen 37. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de Control de Calidad
Tiempo de Espera Lavado

se evidencian dos posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento de
los datos, pero las distribuciones son rechazadas inicialmente, pero al realizar
las pruebas de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov no se rechaza
la Distribución Uniforme (4,15), ver imagen 38
Imagen 38. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Lavado
115

Distribución Uniforme (4,15), ver imagen 39
Imagen 39. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de Control de Calidad

Kolmogorov-Smirnov, las cuales arrojan resultado positivo al no rechazar
distribución Uniforme (4,15) ver imagen 40.
Imagen 40. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de Espera Lavado
116
2.5.3.3 Modelo de simulación de la situación actual de la planta a través del
software Microsoft Excel. Para llevar a cabo el desarrollo del modelo que
represento el funcionamiento de del taller fue necesario realizar varias visitas ,
ya que a través de estas se podían observar los diferentes problemas o
inconvenientes que se presentaban en día a día, lo cual brindo la oportunidad
de conocer cuáles serían las posibles propuestas de mejora que se podían
tener en cuenta, de acuerdo a la información proporcionada por el equipo
técnico que desarrolla sus actividades en el taller, lo cual encamino el
desarrollo del trabajo al estudio y reducción de los tiempos de espera
generados por labores administrativas asociados a la realización de cada
proceso.
A continuación se explican los componentes del modelo:
El modelo empieza con la entrada al de vehículos, que se transforman en

Órdenes de Trabajo para el ingreso al sistema donde se ejecutan las
actividades secuenciales que son: Asignación de la orden de trabajo a un
técnico por parte del Encargado, el diagnóstico técnico, el suministro e
instalación de repuestos, control de calidad, lavado, liquidación de la Orden
(Ver imagen 41).
117
Imagen 41. Simulación modelo actual
Descripción de formulación de ítems.
Probabilidad
Esta celda se utilizó con el fin de generar los aleatorios entre 0 y 1, para ser
posteriormente enlazados en la operación de Revisión de Kilometraje y las
respectivas probabilidades de cada servicio que se detallan en el siguiente
ítem.
118
Operación-revisión de kilometraje.
Este ítem ilustra la llegada de vehículos al sistema, por los diferentes servicios
evaluados, que son revisión de 5.000 km, 10.000 km y de 20.000, según el
anisáis de los datos recolectados se tiene la siguiente probabilidad de arribos
según el tipo de servicio (Ver tabla 12).
Tabla 12. Probabilidad de arribos según el tipo de servicio
CANTIDAD DE ÓRDENES DE
SERVICIO TRABAJO PROBABILIDAD
Revisión de 5.000 33 0.61
Revisión de 10.000 17 0.31
Revisión de 20.000 4 0.07
TOTAL 54 1
La fórmula aplicada es:
=SI(Probabilidad<=0.61,5000,SI(Probabilidad>0.69,10000,20000))
Imagen 42: formulación en Excel operación-revisión kilometraje
Fuente: Autores
Tiempo de espera asignación
Este ítem ilustra el tiempo de espera de la orden de trabajo para ser asignada,
al personal técnico, por el encargado del taller, para el inicio del proceso de
diagnóstico.
119
Con el análisis estadístico y la prueba de Bondad de ajuste se tienen que para
los datos recolectados, la distribución aceptada es la Lognormal
(2;3.33;0.635)
=+DISTR.LOG.INV(ALEATORIO(),2,3.33)
Imagen 43. Formulación en Excel tiempo de Espera Asignación
Diagnóstico técnico
Este ítem ilustra el tiempo empleado por el personal técnico, para realiza el
diagnóstico, estos tiempos se encuentran estandarizados por la empresa de la
siguiente manera (Ver tabla 13).
Tabla 13. Tiempo diagnóstico técnico
SERVICIO TIEMPO
=SI (Operación-Revisión de Kilometraje =10000, 108, SI (Operación-

Revisión de Kilometraje =5000,72,192))
120
Imagen 44. Formulación en Excel tiempo diagnóstico técnico
Tiempo de espera de repuestos
Este ítem ilustra el tiempo de espera de la orden de trabajo para el ingreso al

proceso de suministro e instalación de repuestos, por el personal técnico del
taller. Con el análisis estadístico y la prueba de Bondad de ajuste se tienen
que para los datos recolectados, la distribución aceptada es la Uniforme (3,20)
=(20-3)*ALEATORIO()+3
Imagen 45. Formulación en Excel tiempo de espera de repuestos
Este ítem ilustra el tiempo empleado por el personal técnico, para realiza el
suministro de repuestos, estos tiempos se encuentran estandarizados por la
empresa de la siguiente manera (Ver tabla 14)
121
Tabla 14. Tiempo Suministro de repuestos
SERVICIO TIEMPO
Suministro de Repuestos 5 minutos
Suministro de repuestos = 5
Imagen 46. Formulación en Excel tiempo de suministros repuestos
Tiempo de espera control de calidad

proceso de control de calidad, por el supervisor de calidad taller,

los datos recolectados, la distribución aceptada es la Normal (59.1,39.8)
=ABS(DISTR.NORM.INV(ALEATORIO(),59.1,39.8))
122
Imagen 47. Formulación en Excel tiempo de espera control de calidad
Control de calidad
Este ítem ilustra el tiempo empleado por el supervisor de calidad, para realizar
control de calidad, estos tiempos se encuentran estandarizados por la empresa
de la siguiente manera (Ver tabla 15)
Tabla 15. Tiempo Control de calidad
SERVICIO TIEMPO
Control de Calidad De 4 a 15 Minutos
=(15-4)*ALEATORIO + 4
Imagen 48.Formulación en Excel tiempo de control de calidad
123
Tiempo de espera lavado


los datos recolectados, la distribución aceptada es la Uniforme (4,15)
Imagen 49: Formulación en Excel tiempo de espera lavado
Tiempo de lavado
Este ítem ilustra el tiempo empleado por el personal de lavado , para realizar el
lavado de los vehículos , estos tiempos se encuentran estandarizados por la
empresa de la siguiente manera (Ver tabla 16)
Tabla 16. Tiempo de Lavado
SERVICIO TIEMPO
124
TIEMPO DE LAVADO = 10
Imagen 50. Formulación en Excel tiempo de lavado
Tiempo de espera total
Este ítem ilustra el tiempo de espera Total de la Orden de Trabajo, en los

diferentes procesos.
= Tiempo de Espera Asignación+ Tiempo de Espera Repuestos+ Tiempo

de Espera Control de Calidad+ Tiempo de Espera Lavado
Imagen 51. Formulación en Excel tiempo total de espera
125
Tiempo de servicio total
Este ítem ilustra el tiempo de servicio Total de la Orden de Trabajo, en los

diferentes procesos.
= Tiempo de Espera Asignación+ Diagnóstico Técnico+ Tiempo de Espera

Repuestos+ Suministro de repuestos+ Tiempo de Espera Control de
Calidad+ Control de Calidad+ Tiempo de Espera Lavado+ Tiempo de
Lavado
Imagen 52. Formulación en Excel tiempo total de servicio
Fuete: Autores 2013
Porcentaje de tiempo de espera de un servicio
Este ítem ilustra la relación porcentual entre el tiempo de espera total y el

tiempo de Servicio Total.
= TIEMPO DE ESPERA TOTAL/ TIEMPO DE SERVICIO TOTAL
126
Imagen 53. Formulación en Excel porcentaje de tiempo de espera en un servicio.
Costo tiempo de espera
Partiendo de la premisa que cada minuto de espera, representa tiempo que el

taller debería emplear en atender a nuevos clientes, se decidió relacionar el
tiempo de espera con un costo asociado, el cual es el valor por minuto de un
servicio en el taller. El valor del minuto en el taller es de $ 1.260
= TIEMPO DE ESPERA DE ASIGNACIÓN + TIEMPO DE ESPERA

REPUESTOS * 1260
Imagen 54. Formulación en Excel Costo tiempo de espera
Fuente: Autores
2.5.3.4 Análisis de resultados. Después de realizar el proceso de simulación

con 30 réplicas de Órdenes de trabajo, que es la demanda esperada en los
picos de servicios que ingresa al taller, se realizara el análisis de los
resultados, evaluando ítems de relevancia para el taller como: Porcentajes de
127
Tiempo de Espera por proceso, Cumplimiento de la promesa de venta de los
servicios, costos.
Porcentaje de tiempo de espera por proceso.
A continuación se ilustra la distribución porcentual del tiempo de espera total,

entre los diferentes procesos que generan esperas por actividades
administrativas en el taller (Ver tabla 17).
Tabla 17. Porcentaje de tiempo de espera por servicio
SERVICIO PROCENTAJE
TIEMPO DE ESPERA ASIGNACIÓN 62%
TIEMPO DE ESPERA REPUESTOS 6%
TIEMPO DE ESPERA CONTROL DE
CALIDAD 28%
TIEMPO DE ESPERA LAVADO 4%
Estableciendo la relación de Pareto se puede concluir que las causas vitales,

que generan mayor cantidad de impacto negativo en el sistema, son los
Tiempos de Espera en la asignación de la Orden de Trabajo y La espera de la
Orden antes del proceso de Control de Calidad, representando el 90 % de los
tiempos de Espera.
Cumplimiento de la promesa de venta
El taller ha determinado, tiempos límites en las con el fin de lograr eficiencia

en el taller, a continuación se valida los resultados de la simulación vs la
promesa o tiempos límites establecidos en el taller (Ver tabla 18).
128
Tabla 18. Cumplimiento promesa de venta
SERVICIO TIEMPO LIMITE

TIEMPO DE ESPERA ASIGNACIÓN 3 MINUTOS
TIEMPO DE ESPERA REPUESTOS 5 MINUTOS
CALIDAD 15 MINUTOS
TIEMPO DE ESPERA LAVADO 15 MINUTOS
Cumplimiento del tiempo de espera en asignación
El 53% de los servicios simulados no cumplieron con el tiempo límite

establecido por la organización, corroborando que este tiempo de espera en la
asignación, representa un punto crítico para la adecuada gestión del taller (Ver
gráfico 21).
Gráfico 21. Cumplimiento tiempo de espera asignación
129
Cumplimiento del tiempo de Espera Repuestos
El 87 % de los servicios simulados no cumplieron con el tiempo límite

gráfico 22).
Gráfico 22. Cumplimiento tiempo de espera repuestos
Cumplimiento del tiempo de Espera Control de Calidad
El 93% de los servicios simulados no cumplieron con el tiempo límite

gráfico 23).
130
Gráfico 23. Cumplimiento tiempo de espera control de calidad
Cumplimiento del tiempo de Espera Lavado
El 100 % de los servicios simulados cumplieron con el tiempo límite

establecido por la organización, indicando que estos tiempos de espera está
acorde a los estipulados por el taller (Ver gráfico 4)
Gráfico 24. Cumplimiento tiempo de espera lavado
Promedio de tiempo de espera total por orden
Como resultado de la simulación se evidencia, que el promedio de tiempo de

espera de una Orden de Trabajo es del 40% y de trámite el 60 %.
131
Costos tiempo de espera
Con el resultado de la simulación y teniendo en cuenta el valor por minuto

cobrado por el taller que es de $1.260 se puede concluir:
 El costo de espera en promedio por Orden de Trabajo es de $89,717.82

 El costo de espera de las Órdenes de trabajo, en un día con un pico en
la demanda es de : $ 2,691,534.48
2.5.4 Simulación de la propuesta de mejora. Con el desarrollo de este proyecto,

se busca brindar una solución al problema que presenta el taller, con los altos
tiempos de espera de las órdenes de trabajo, debido a situaciones
administrativas que afectan el desarrollo óptimo del taller. El modelo en la
propuesta de mejora se mantiene igual, la novedad es la introducción al
sistema de una herramienta tecnológica que permite realizar la automatización
de los procesos, eliminando tareas que se realizan de forma manual y que
generan los tiempos de espera. Se realizaron 50 pruebas con el software
desarrollado, con el fin de evaluar cuál sería su comportamiento y el tiempo
empleado en la asignación y el flujo de la orden de trabajo a través de los
diferentes procesos que se realizan en el taller (Ver tabla 19).
132
Tabla 19. Pruebas realizadas con la herramienta tecnológica
133
2.5.4.1 Pruebas de bondad de ajuste
Tiempos de Espera Asignación:

los datos, pero la única distribución no rechazada es la Distribución Uniforme
(1,3), Ver imagen 55.
Imagen 55. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Asignación Modelo propuesto

Distribución Uniforme (1,3), ver imagen 56
Imagen 56. Comparación gráfica. Tiempo de Espera Asignación modelo propuesto
134

Imagen 57. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. . Tiempo de Espera Asignación modelo
propuesto
Tiempos de Espera Repuestos:

los datos, eligiendo la Distribución uniforme (1,5), ver imagen 58.
Imagen 58. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera repuestos modelo propuesto
135
Distribución Uniforme (1,5), ver imagen 59.
Imagen 59. Comparación gráfica. Tiempo de Espera repuestos modelo propuesto

distribución Uniforme (1,5) ver imagen 60
Imagen 60. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.. Tiempo de Espera repuestos modelo
propuesto
136
Tiempo de Espera Control de Calidad

se evidencian dos posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento
de los datos, eligiendo la Distribución uniforme (5,15) , ver imagen 61.
Imagen 61. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Control de calidad modelo propuesto
Distribución Uniforme (5,15) ver imagen 62.
Imagen 62. Comparación gráfica. Tiempo de Espera control de calidad modelo propuesto
137

distribución Uniforme (5,15) ver imagen 63.
Imagen 63. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.. Tiempo de Espera control de calidad modelo
propuesto
Tiempo de espera Lavado

se evidencian dos posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento
de los datos, eligiendo la Distribución uniforme (5,15), ver imagen 64.
Imagen 64. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera lavado modelo propuesto
138
Comparación gráfica
Mediante la opción de comparación gráfica de Promodel, se ilustra el ajuste
Distribución Uniforme (5,5) ver imagen 65.
Imagen 65. Comparación gráfica. Tiempo de Espera lavado modelo propuesto

distribución Uniforme (5,15) ver imagen 66
Imagen 66. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.. Tiempo de Espera lavado modelo propuesto
139
2.5.4.2 Análisis estadístico de los datos. Realizando las pruebas de Bondad de
Ajuste, se relacionan los resultados de las pruebas en la tabla 20.
Tabla 20. Resumen estadístico
PROCESO DISTRIBUCIÓN ELEGIDA

Demanda Operación- Revisión de Kilometraje
Tiempo de Espera Asignación Uniforme (1,3)
Diagnostico Técnico
Tiempo de Espera Repuestos Uniforme (1,5)
5 minutos
Tiempo de Espera Control de Calidad Uniforme (5,15)
Control de Calidad Uniforme (4,15)
Tiempo de Espera Lavado Uniforme (5,15)
Se procede a realizar los cambios respectivos según modificaciones de la

distribución y se realizan las 30 réplicas (Ver imagen 67).
140
Imagen 67. Simulación modelo propuesto
141
2.5.4.3 Modelo de simulación en EXCEL
Formulación del modelo
Tiempo de espera asignación
Este ítem ilustra el tiempo de espera de la orden de trabajo para ser asignada,
al personal técnico, por el encargado del taller, para el inicio del proceso de
diagnóstico.

Imagen 68. Formulación en Excel tiempo de espera asignación modelo propuesto
Tiempo de espera de repuestos

proceso de suministro e instalación de repuestos, por el personal técnico del
taller.

142
Imagen 69. Formulación en Excel tiempo de espera repuestos modelo propuesto
Tiempo de espera control de calidad


los datos recolectados, la distribución aceptada es la uniforme (5,15) ver
imagen 70.
Imagen 70. Formulación en Excel tiempo de espera control de calidad modelo propuesto
Tiempo de espera lavado


143
=(15-5)ALEATORIO()+5
Imagen 71. Formulación en Excel tiempo de espera lavado modelo propuesto
2.5.4.4. Resultados de la simulación
Porcentaje de tiempo de espera por proceso.
A continuación se ilustra la distribución porcentual del tiempo de espera total,

entre los diferentes procesos que generan esperas por actividades
administrativas en el taller (Ver tabla 21).
Tabla 21. Porcentaje de tiempo de espera por proceso, modelo propuesto
SERVICIO PROCENTAJE
TIEMPO DE ESPERA ASIGNACIÓN 8%
TIEMPO DE ESPERA REPUESTOS 13%
CALIDAD 42%
TIEMPO DE ESPERA LAVADO 37%
Cumplimiento de la promesa de venta
El taller ha determinado, tiempos límites en las con el fin de lograr eficiencia

en el taller, a continuación se valida los resultados de la simulación vs la
144
promesa de vena o tiempos límites establecidos en el taller, logrando
evidenciar un cumplimiento del 100% en los ítems establecidos.
Cumplimiento del tiempo de Espera en Asignación
Gráfico 25. Cumplimiento del tiempo de espera en asignación modelo propuesto
Cumplimiento del tiempo de Espera Repuestos
Gráfico 26. Cumplimiento del tiempo de espera repuestos modelo propuesto
145
Cumplimiento del tiempo de Espera Control de Calidad
Gráfico 27. Cumplimiento del tiempo de espera control de calidad modelo propuesto
Promedio de tiempo de espera total por orden
Como resultado de la simulación se evidencia, que el promedio de tiempo de

espera de una orden de trabajo es del 14 % y de trámite el 86 %.
Costos tiempo de espera
Con el resultado de la simulación y teniendo en cuenta el valor por minuto

cobrado por el taller que es de $1.260 podemos concluir:
 El costo de espera en promedio por orden de trabajo es de $6,216

 El costo de espera de las Órdenes de trabajo, en un día con un pico e la
demanda es de : $ 186,400
2.5.5 Comparación resultados modelo actual VS propuesta de mejora. A

continuación se realiza el análisis de los resultados del modelo actual y
el propuesto en el desarrollo de este trabajo.
146
Imagen 72. Comparativo modelo actual vs propuesto
147
2.5.6 Observaciones. Utilizado la técnica de simulación del modelo actual,
registra el estado actual de los procesos que se desarrollan en el taller, con los
resultados de la simulación del modelo actual se logra concluir aspectos
importantes y relevantes para el desarrollo del trabajo investigativo como los
son:
 Los procesos que generan mayor cantidad de tiempos de espera son,

los de asignación con un 62% y el de control de calidad con un 28%,
esto debido a la cantidad de tareas que se realizan de forma manual y
sin ningún seguimiento ni trazabilidad alguna.
 La promesa de venta estructurada y planteada por el taller no se está

cumpliendo en los tiempos de espera para el modelo actual, el único
proceso que se encuentra con un cumplimiento es el de los tiempos de
espera de lavado.
 Los costos de espera asociados al tiempo que el taller podría estar

recibiendo servicios adicionales, esta alrededor de $ 89,717.89por
orden de trabajo y 2, 691,534.48 día, costos excesivamente altos e
ingresos que está dejando de percibir el taller.
Aplicando la misma metodología de simulación para el modelo propuesto,

tenemos cambios significativos, que van encaminados a la reducción de costos
y optimización de servicio a través de un enfoque organizacional cultural al
seguimiento, control y trazabilidad a los servicios ejecutados en el taller, así
tenemos los siguientes aspectos a evaluar:
 Los procesos que generan mayor cantidad de tiempos de espera son

los Control de Calidad y lavado, evidencia que se logra reducir el cuello
de botella en el proceso de asignación, generando una nueva
distribución que cumple al 100% con la promesa de tiempo del taller.
 Se evidencia que todos los procesos de espera del taller, cumplen al
100%, con su promesa de venta, garantizando la alineación de los
procesos con las directrices que brinda el taller.
148
 En términos de costos con el modelo propuesto se logra reducir el costo
de espera por servicio en $ 83,501.89 y el costo del día en
$2.505.13,48, dinero que puede ingresar al taller aumentando su utilidad
operacional.
149
CONCLUSIONES
Con el desarrollo de este trabajo, tiene por finalidad crear una cultura de
seguimiento, trazabilidad y control a los procesos que se realizan en el taller
Diesel Express en DINISSAN S.A, logrando la identificación de los problemas
críticos en taller, con la ayuda de las herramientas de control de calidad, como
diagrama Causa-Efecto, diagrama de Pareto, Histogramas y la matriz DOFA,
dando como resultado una serie de actividades con dificultades que
recopiladas se reflejan en la debilidad principal que es la Ausencia de
Seguimiento y Control a los procesos.
Este problema se ve reflejado, en la generación de cuellos de Botella mediante

tiempos de espera en los procesos, logrando identificar que los tiempos de
espera críticos se presentan en los procesos de Asignación de Órdenes de
Trabajo y Control de Calidad, dato corroborados mediante el análisis
estadístico y el estudio de tiempos.
Con los dos aspectos relacionados anteriormente, se logra tener información

confiable, con la cual se procede a desarrollar el modelo que logre suplir con
dos necesidades básicas para el correcto funcionamiento del taller. E lenguaje
Visual Basic.
Con el desarrollo de la herramienta tecnológica, se procede a realizar mediante

simulación realizada en Excel la comparación del modelo actual vs la propuesta
de mejora, dando como resultados que la propuesta de mejora se adapta a las
diversas condiciones del taller, logrando mejorar la eficiencia y calidad del
servicio prestado.
150
RECOMENDACIONES
Al finalizar este trabajo se realizan las siguientes recomendaciones, por el

equipo investigativo:
 Validar la distribución de planta, debido a que se evidencia que desde

el ingreso al taller se empieza a presentar el primer cuello de Botella.
 Realizar capacitaciones al personal, con el objetivo de estandarizar los

conocimientos, técnico, con fin que el personal técnico este en la
capacidad de tramitar cualquier tipo de servicio.
 Implementación de herramienta de gestión de recursos, que permita

minimizar el riesgo de generación de cuellos de botella y mejorar la
administración del taller a través de indicadores para la toma de
decisiones.
151
BIBLIOGRAFÍA
BUFFA, E y Sarín, R. Administración de la Producción y de las Operaciones,

Limusa, México. 1992.
CHASE, Richar, AQUILANO Nicholas y JOCOBS Robert. Manual de

Operaciones de manufactura y servicios Programación y control de producción
y los servicios .Ed Macgraw Hill. 2001
CHASE, R. y Aquilano, N. Dirección y Administración de la Producción y de las

operaciones, Irwin, España. 1995
ESCUDERO Laureano F. Aplicaciones de la teoría de colas. Ed Deusto. 1992
GALGANO, Alberto. “Diagrama de Pareto”, Los 7 instrumentos de la calidad

total. Ediciones Díaz Santos S.A. 1995.
MARIÑO, Navarrete Hernando. Técnicas útiles de gerencia de procesos. 2005
PINEDA, Luis Enrique. “Matriz DOFA”, Como planear estratégicamente la vida:

Propuestas y ayudas metodológicas. 1 ed. ISBN, Bogotá, 2009. Pág. 61.
PINILLA, Vicente. Simulación Introducción teórica y aplicaciones en

administración. Ed Unidades Facultad de administración. 2004
152
PRIETO, A., Lloris, A. y TORRES, Introducción a la informática, 3.ª ed., Madrid:
McGraw-Hill. 2004.
TAHA, Hamdy A. Investigación de operaciones, una introducción. Ed Pearson

Educación. México. 1998.
VEGA Maza Ignacio. Procesos productivos. Ed Starbook. 2010
153
CIBERGRAFÍA
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/teoriadecolaslineasdees
pera/default2.asp
http://www.fondef.cl/content/view/341/227/
http://www.pyzservicios.com/
http://www.mitecnologico.com/Main/LaProduccionEnMasa
http://www.dinissan.com
http://www.promodel.com
http://www.pdcahome.com/histograma
http://www.managers-net.com/paretoanalysis.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/
cap2lecc2_3.htm
154

Sistema de Seguimiento y Control Al Servicio Vehicular en Diesel Express de Dinissan Bogota PDF

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sistema de Seguimiento y Control Al Servicio Vehicular en Diesel Express de Dinissan Bogota PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL SERVICIO VEHICULAR,

EN EL TALLER DIESEL EXPRESS EN DINISSAN, BOGOTÁ

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

La última década en materia económica para el país, ha traído consigo unas

El automotriz ha sido uno de los sectores más beneficiados en las cifras de

Pero estos nuevos retos en el servicio hacen aparecer problemáticas internas

El sistema de control y seguimiento que se desarrolla en este proyecto de

PALABRAS CLAVE: Seguimiento, trazabilidad, control, cuellos de botella,

Keywords: Monitoring, traceability, control, bottlenecks, profitability

El trabajo de grado titulado “ Sistema de

Bogotá D. C., septiembre del 2013

A nuestras familias por ser un apoyo incondicional para culminar esta

A la Familia Unilibrista (Decano, director de departamento, profesores,

Fotografía 1. Tableros de control en DINISSAN 23

Fotografía 2. Congestión en el taller Express Diesel 24

Fotografía 3. Orden de trabajo reimpresa en el taller Express Diesel 25

Fotografía 4. Taller Express Diesel en Bogotá. 50

Tabla 1. Estrategias DOFA. 31

Tabla 2. Red de concesionarios y talleres DINISSAN 47

Tabla 3. Servicios ofrecidos por Express Diesel 52

Tabla 4. Modelos de vehículos recibidos en Express Diesel de DINISSAN 53

Tabla 5. Lista de verificación de problemas encontrados en Express Diesel 61

Tabla 6. Lista de actividades críticas para el taller Express Diesel 63

Tabla 7. Lista de actividades con problemas, de mayor interés para el

taller Express diesel 64

Tabla 8. Clasificación de las actividades consideradas, con mayor

Tabla 9. Problema de mayor criticidad en el taller Diesel Express 70

Tabla 10. Muestreo de tiempos tomados en Diesel Express 73

Tabla 11. Resumen del análisis estadístico para simular 110

Tabla 12. Probabilidad de arribos según el tipo de servicio 119

Tabla 13: Tiempo diagnóstico técnico 120

Tabla 14: Tiempo Suministro de repuestos 122

Tabla 15. Tiempo Control de calidad 123

Tabla 16. Tiempo de Lavado 124

Tabla 17. Porcentaje de tiempo de espera por servicio 128

Tabla 19. Pruebas realizadas con herramienta tecnológica 133

Tabla 20. Resumen estadístico 140

Tabla 21. Porcentaje de tiempo de espera por proceso, modelo

Imagen 1. Pantalla de inicio Promodel 38

Imagen 2. Modelo Nissan Patrol Tradicional 45

Imagen 3. Grupo DINISSAN 48

Imagen 4. Ubicación del taller Express Diesel 50

Imagen 5. Pantalla 1 (SSCSV) 87

Imagen 6. Pantalla 2 Jefe de taller 88

Imagen 7. Pantalla 3 Jefe de taller 89

Imagen 8. Pantalla 4 Jefe de taller 89

Imagen 9. Pantalla 5 Jefe de taller 90

Imagen 10. Pantalla 6 Jefe de taller 90

Imagen 11. Pantalla 7 Jefe de taller 91

Imagen 12. Pantalla 8 Jefe de taller 92

Imagen 13. Pantalla 9 Jefe de taller 93

Imagen 14. Pantalla 10 Jefe de taller 94

Imagen 15. Pantalla 1 Asesor de servicio 95

Imagen 16. Pantalla 2 Asesor de servicio 96

Imagen 17. Pantalla 3 Asesor de servicio 98

Imagen 18. Pantalla 4 Asesor de servicio 98

Imagen 19. Pantalla 2 Técnico 99

Imagen 20. Pantalla 3 Técnico 100

Imagen 21. Pantalla 4 Técnico 101

Imagen 22. Pantalla 2 Repuestos 101

Imagen 23. Pantalla 3 Repuestos 102