LA TOMA DE DECISIONES EN LA FORMACIÓN DE REDES PRODUCTIVAS DE PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS

(Decision-making in the formation of production networks of small and medium-sized enterprises)

María del Carmen Gómez Romo§; Andrés Francisco López Gómez; Grace Natalie Tamayo Galarza

Fecha de recepción: 04/01/2017 RESUMEN Fecha de aceptación: 29/06/2018

La toma de decisiones en las empresas es fundamental, debido a que en base a ellas, se construye el futuro
de las organizaciones. Las pymes tienen una notable presencia en América Latina y generan una gran cantidad
de fuentes de empleo; sin embargo, en la actualidad tienen que enfrentar retos resultantes de la situación política
y económica de cada región, por cuya razón es necesario brindarles apoyo y dotarlas de herramientas que
contribuyan a su desarrollo. La presente investigación tiene como objetivo ilustrar la aplicación de herramientas
de toma decisiones para la conformación de una red productiva de pymes (pequeñas y medianas empresas)
en un caso aplicado al sector calzado en la toma de decisiones para la conformación de una red productiva de
pymes (pequeñas y medianas empresas) en un caso aplicado al sector calzado en la provincia de Tungurahua-
Ecuador. Se revisó los fundamentos de la teoría de decisiones y se desarrollaron aplicaciones con el uso de
herramientas para toma de decisiones. Se exploró la situación del sector calzado, para determinar la necesidad
de impulsar la formación de una red. Los criterios cuantificados de 43 empresarios obtenidos mediante un
cuestionario de 24 ítems, fueron aplicados en árboles y matrices de decisión. Finalmente, se concluyó que se
debe iniciar acciones de cooperación en red a partir del factor crítico de producción, en razón de que éste
presentó la mejor posición (1,94), al evaluarlo con relación a la productividad, rentabilidad y productividad.
Además se ilustró la selección de la mejor alternativa empresarial para entrar a formar parte de la red, según
las estimaciones ponderadas con respecto a los factores de abastecimiento, producción, mercado y finanzas.
PALABRAS CLAVE: asociatividad, negocios, matrices de decisión, árboles de decisión, pymes.

Clasificación JEL: D7, H4, I00, J1

ABSTRACT

Decision making in companies is fundamental, because based on them, the future of organizations is built. SMEs
have a significant presence in Latin America and generate a large number of sources of employment; however,
they now face challenges resulting from the political and economic situation of each region, for which reason it
is necessary to provide them with support and tools that contribute to their development. The present research
aims to illustrate the application of decision-making tools for the formation of a productive network of SMEs
(small and medium-sized enterprises) in a case applied to the footwear sector in the province of Tungurahua-
Ecuador. We reviewed the fundamentals of decision theory and developed applications using decision-making
tools. The situation of the footwear sector was explored to determine the need to promote the formation of a
network. The quantified criteria of 43 entrepreneurs obtained through a questionnaire of 24 items, were applied
in trees and decision matrices. Finally, it was concluded that actions should be initiated cooperation network
from the critical factor of production, on the grounds that it presented the best position (1.94), to evaluate it in
relation to productivity, profitability and productivity. In addition, we illustrated the selection of the best business
alternative to join the network, according to weighted estimates with respect to factors of supply, production,
market and finance.

KEYWORDS: associativity, business, decision matrices, decision trees, SMEs.

JEL Classification: D7, H4, I00, J1

*§ Universidad Técnica de Ambato. Ingeniera en Alimentos por la Universidad Técnica de Ambato-Ecuador. Magister en
Gerencia Empresarial, mención Gestión de Proyectos por la Escuela Politécnica Nacional-Ecuador. Candidata al Doctorado
en Administración por la UNR-Argentina. Docente Investigador de la Universidad Técnica de Ambato, e-mail:
mariadgomez@uta.edu.ec.
** Universidad Técnica de Ambato. Ingeniero Comercial con Especialidad en Marketing y Magister en Administración de
Empresas, mención Planeación por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato. Docente Investigador
Universidad Técnica de Ambato, e-mail: af.lopez@uta.edu.ec.
*** Instituto de Altos Estudios Nacionales IAEN. Doctora en Contabilidad y Auditoría, Candidata a Doctorado en Administración
UNR- Argentina. Docente investigadora Centro de Economía Pública y Sectores Estratégicos IAEN, e-mail:
grace.tamayo@iaen.edu.ec

51
I. INTRODUCCIÓN
En la vida cotidiana se presentan con frecuencia
situaciones que exigen tomar decisiones en
diversos escenarios. Si bien, la toma de decisiones
en escenarios cerrados, cuenta con una amplia
literatura abordada por ejemplo por la Investigación
Operativa; es un tema conflictivo, la toma de
decisiones en escenarios abiertos, en el que las
decisiones no son repetitivas ni operativas, en
donde existe un vacío de comprobación, que debe
llenarse con la sistematización de la teoría de
decisión (Aguirre et al., 2011).
La dedicación al campo de la toma de decisiones,
exige importantes esfuerzos de quienes tienen
interés y sin duda están dispuestos a invertir tiempo
en sus diferentes alternativas de aplicación con el
fin de mejorar los niveles de acierto en los
resultados y de sustento en las decisiones
tomadas.
Cada escenario, en la toma de decisiones,
constituye todo un mundo, entonces, es necesario
tomar en cuenta la naturaleza de esos mundos para
analizar la validez del uso de un procedimiento o
herramienta. Para Aguirre et al., (2011), dentro de
la teoría de decisiones, esos mundos pueden ser:
dóciles, esquivos y rebeldes.
En los mundos dóciles los comportamientos son
únicos o muy poco variados, son de tipo operativo
e intervienen variables cuantificables que de
manera amigable permiten detectar desviaciones a
través de gráficos o cálculos, como es el caso de
los gráficos de control de calidad (Pulido, & others,
2004), estos son mundos objetivos manejados a
través de métodos matemáticos.
En cambio los mundos esquivos son frecuentes en
el medio empresarial, éstos esquivan un poco los
números, pues no se dispone de probabilidades ni
frecuencias confiables, son mundos intermedios
entre los mundos dóciles y los mundos rebeldes
que a veces se prestan a ser manejados a través
de métodos matemáticos y otras veces no.
Finalmente, los mundos rebeldes se desarrollan en
los niveles estratégicos en donde existe un alto
nivel de incertidumbre (Aguiar, 2004), dado que, su
desenvolvimiento está en función del
comportamiento de competidores y adversarios;
son mundos de ensayo y error en los que la
indagación constante, ayuda a reducir la
variabilidad; estos últimos son los mundos de la
política, de la negociación y de la estrategia
(Pavesi, Bonatti, Avenburg, & Aguirre, 2004).
Esta investigación se desenvuelve en un escenario
rebelde con muchos factores inciertos alrededor de
los cuales se obtiene información previa, con la
participación de los actores involucrados. En la
aplicación de herramientas para la toma de
decisiones para la conformación de una red
productiva, se analiza la perspectiva particular del
52
sector con la participación directa de los
productores de calzado en una localidad de mucha
relevancia en el contexto de Ecuador, que puede
ser un referente para otras zonas a nivel
latinoamericano y mundial, por cuanto su
producción de calzado está en alrededor del 50%
de la producción nacional.
II. DESARROLLO
II.1 La Toma de decisiones en la administración.
En virtud de que el propósito de la Administración
es el cumplimiento de objetivos, la toma de
decisiones es un hecho ineludible que se lo aplica
de manera continua, además de que suele ocurrir
en cascada, generando un cierto nivel impacto en
la organización.
Con respecto a este tema, cabe mencionar que
comportamiento humano está comprometido de
modo intencional o inintencional en todo tipo de
decisiones, dado que cada decisión está afectada
por una diversidad de factores que inciden en la
voluntad del individuo quien atraviesa por una
amplia gama de procesos mentales que orientan su
elección.
Simon (2011), afirma que en todo proceso
administrativo están implícitos los actos decisorios,
en donde es necesario identificar los elementos de
las decisiones, de los agentes que los ejecutan, y
establecer procedimientos organizacionales
estándar para seleccionar y determinar estos
elementos y comunicarlos de manera oportuna y
efectiva a los miembros de la organización.
En este sentido, es menester manifestar que toda
actividad decisoria necesita de coordinación a fin
de establecer las líneas de autoridad a la cuales se
debe mostrar sujeción, además de delimitar el
campo de acción de cada miembro. Por otro lado,
se debe perseguir cierto nivel de pericia para el
incremento de la eficiencia en el logro de objetivo.
Así también el grado de responsabilidad y
compromiso de cada miembro de la organización
deben responder a la ética, políticas y normas
rectoras.
La totalidad del proceso de decisión no consiste
solamente en la elección de los cursos de acción,
sino en primer lugar la identificación del problema a
resolver, para elegir el momento adecuado para
cada decisión, y luego, determinar las posibles
soluciones al problema, a través de le elección de
las alternativas o cursos de acción, es decir que, el
proceso de decisión consiste en identificar el
problema, determinar los cursos de acción y hacer
la elección final.
Este proceso se repetirá una y otra vez dentro de la
organización con la intervención de diferentes
variables, involucrados y en escenarios, tales que
a medida que pase del nivel operativo a los niveles
de apoyo y de gestión, los ambientes de aplicación
de la toma de decisiones se irán transformando de
mundos dóciles a esquivos y de esquivos a
rebeldes, lo cual es algo inherente al campo de la
administración de empresas, cuyos resultados
tendrán un impacto significativo para la
organización.
II.2 La racionalidad en la toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones es de interés
interdisciplinar, pues ha sido motivo de atención por
parte de los economistas, administradores,
ingenieros y filósofos, entre otros. Toda toma de
decisiones es motivada por deseos y creencias, y
atravesada por el eje de la racionalidad, que
conduce a una acción decisoria.
La racionalidad explica las actuaciones de los
individuos, en realidad, al explicarlas se trata de
comprender dichas actuaciones. La racionalidad
implica la reflexión, deliberación y análisis. Es un
proceso mental por el cual se identifican, evalúan,
comparan, asocian o deducen todos los elementos
del proceso decisorio que forman parte de la teoría
de la decisión (Aguirre et al., 2011), toda decisión
implica la elección de algo, para cuyo efecto se
toma una acción deliberada o racional que precisa
de reflexión y razonamiento tomando en cuenta la
información circundante y, de ninguna manera
dejando que el curso de los acontecimientos
queden a expensas solamente del azar. Al tomar
decisiones de una manera racional, quien toma la
decisión, integra varios elementos como son las
creencias, los deseos y preferencias (Trapero &
Parra, 2013)
Por otro lado, todo acto decisorio es juzgado por
quien lo observa. Tanto el actor como el observador
tendrán sus creencias particulares, sus valores y
percepciones, a partir de lo cual se puede
vislumbrar diversas posiciones desde la Ética, sin
embargo, según lo manifiesta Aguirre et al., (2011),
la Ética y la Racionalidad son conceptos
independientes; de tal manera que, cada una de
ellas se las estudia en su propio campo del
conocimiento.
II.3 Herramientas para la toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso que está
compuesto por varios elementos y se vale de
herramientas operativas de apoyo para su
ejecución. Los elementos que intervienen en el
proceso son: el universo o entorno, el decisor que
es quien pone en la acción, los objetivos que se
persigue, las restricciones, alternativas, variables
no controlables, estados de la variable,
probabilidades, resultados y valores obtenidos
Aluja (1999); todos estos elementos deben
articularse dentro de un proceso establecido.
En el proceso de toma de decisiones se debe
diferenciar el tipo de decisión e identificar el
conjunto de pasos compuestos por actividades
53
secuenciales y estructuradas, hasta llegar a la
decisión.
Como se puede apreciar, la aplicación de estas
herramientas depende de varios aspectos tales
como el tipo de decisión. Existen decisiones únicas,
de una sola fase; repetitivas, compuestas por
varias fases de decisión, sin que influya la una fase
sobre la otra; y secuenciales, que además de tener
varias fases de decisión, una fase influye sobre otra
(Mangani, s. f.). La aplicación de herramienta
facilita la organización de los elementos, pasos e
información de tal modo que, el producto obtenido
cuente con los argumentos que faciliten la
presentación de evidencias a la hora de sustentar
una decisión.
II.4 Matrices de decisión
La matriz de decisión se utiliza para una fase de
decisión única previo a haber tomado en cuenta los
posibles escenarios de la situación, se presenta
como una tabla de doble entrada en donde se ubica
en las filas los cursos de acción, mientras que en
las columnas, las variables con sus respectivas
ponderaciones. Por otro lado, al cruzar las filas y
columnas, en las celdas, se ubican los valores que
resultan de asociar las variables controladas y los
cursos de acción; tomando en cuenta en cada caso,
la ponderación establecida.
Se identifican diferentes tipos de matrices de
acuerdo al grado de información, estructura,
matrices cuadráticas, y matrices de integración de
resultados mediante fórmulas, con el fin de ofrecer
opciones más adaptadas a la variedad de
situaciones que se presentan.
En ocasiones se necesita aplicar criterios de
decisión en condiciones de incertidumbre, cuando
existen probabilidades se toma el criterio de valor
esperado en base al cual se toma la decisión;
mientas que, cuando no existen probabilidades, es
imprescindible basare en criterios del decisor o
criterios subjetivos, entre los que se puede citar los
siguientes criterios de: pesimismo absoluto de
Wald, matriz de aflicción de Savage, optimismo
relativo de Hurwicz y equiprobabilidad de Laplace
(Lazzari, Emilio, Pérez, & others, 1998).
II.5 Árboles de decisión
Se trata de una herramienta gráfica útil para
modelizar situaciones que implican decisiones
secuenciales. Según Aguirre et al., (2011) esta
herramienta es más eficaz que otras para ilustrar el
proceso de decisión en los casos en que van
apareciendo secuencialmente varias alternativas
posibles. Esa herramienta permite representar de
una manera ordenada y descriptiva en forma de un
esquema de árbol, todo lo que va ocurriendo en el
universo de estudio, de modo, que facilita la toma
de una decisión.
El árbol de decisión está formado por nodos, ramas
y calendario, y puede tener una simbología
arbitraria. Los nodos son puntos que marcan
acontecimientos, toma de decisiones o resultados.
Las ramas representan los cursos de acción o
alternativas; mientras que, el calendario divide al
árbol en momentos que poseen varios nodos del
mismo tipo, sea de decisión o de acontecimiento.
El periodo o fase es el intervalo entre dos
momentos: fase decisión (periodo inicial) y fase de
acontecimiento. Se comprende por fase al el
espacio donde ocurren las decisiones.
II.6 Redes productivas de pymes.
Un estudio realizado por Aguiar et al., (2013), en
Ecuador, manifiesta la importancia de las pymes
en el tejido empresarial ecuatoriano, tal que, el
Ministerio de Industrias y Productividad, extiende
una invitación a inversionistas, académicos,
emprendedores y sector productivo en general, a
tomar acciones para mejorar la situación de las
mipymes en el desarrollo del país.
La asociatividad empresarial es un concepto que
ha sido objeto de mucho interés en la teoría
económica, especialmente a partir del trabajo de
Michael Porter y su diamante de competitividad, y
que ha sido ampliamente aplicado en la práctica por
importantes sectores empresariales de América
Latina (Aguiar et al., 2013)
Al hacer frente a nuevas realidades, aparecen
nuevas barreras, que, necesitan de estrategias
para transformar las amenazas del entorno en
oportunidades factibles de ser aprovechadas, de
esta manera, la creación de redes productivas en
las pymes aparece como un mecanismo oportuno
para enfrentar los actuales problemas de las
pymes, pues el contexto económico en que estas
se desenvuelven presenta mayores
requerimientos a nivel internacional, lo que les
obliga a ser más competitivas. Para la formación de
una red productiva, es menester buscar
oportunidades de cooperación (Marchetti, 2008).
Si bien toda empresa tiene debilidades y fortalezas,
es justamente a partir de ellas que se debe
identificar las fuerzas impulsoras para la formación
de Una red tomando en cuenta los aspectos
imprescindibles dentro de su actividad productiva
como son los procesos de producción, el mercado,
la tecnología, las finanzas, el abastecimiento y
otros que dependerán básicamente de la
naturaleza de la pyme.
El efecto sinérgico que puede obtenerse de la
asociación de empresarios dotados de un alto nivel
de compromiso, puede dar un giro positivo a un
sector productivo, por tanto, resulta primordial
**
Expresión latina que significa 'según el valor'; se aplica
a los derechos y tasas que se basan en el valor de un
producto.
54
buscar la participación de un grupo de empresarios
que compartan la visión de formación de una red
para beneficio mutuo y con quienes se pueda
trabajar desde un inicio para la elaboración del
proyecto de planificación y consolidación de una
red productiva.
Abordando la asociatividad con enfoque de
economía solidaria, el génesis de integrar esta
agrupaciones de negocios, que participan de los
problemas comunes, necesidades y debilidades es
integrarse en redes de producción consensuar en
soluciones y estrategias comunes para lograr
superar posibles adversidades y desarrollarse.
La asociatividad bajo este enfoque busca fortalecer
a las personas y no a los capitales, valora la vida y
el trabajo, reconoce individualidad y motiva la
confianza.
Para la formación de una red productiva se tiene
que pasar por un sinnúmero de decisiones en
función de las que se determina el aspecto por el
que debe iniciar la red, quiénes deben formar parte
de la red, el momento adecuado para iniciar y los
recursos destinados para ello. Todos estos
aspectos involucrados no deben ser tratados de
manera suelta o individual, sino de modo articulado,
dentro de un proceso de planificación estratégica.
Así, Lepratte, (2011) manifiesta que el proceso de
toma de decisiones debe estar dentro del proceso
estratégico en pymes.
Al indagar la información del sector calzado en la
provincia de Tungurahua, se determinó, según el
Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO),
que del año 2008 al 2011, el sector tuvo un
crecimiento en ventas del 92,7%, y que de acuerdo
a la Cámara Nacional de Calzado (CALTU), este
sector tuvo un incremento del 92% en la producción
de pares de zapatos en este mismo periodo (El
Comercio. Revista Líderes, 2012).
Como se puede apreciar, el crecimiento del sector
calzado en la provincia de Tungurahua, fue
evidente, lo que se explica por las políticas
arancelarias del gobierno ecuatoriano
implementadas en esa época, consistentes en un
gravamen de 6,00 USD más el 10% ad valorem** a
cada par de zapatos importado, lo que dinamizó la
producción y ventas de calzado al interior del país.
Así pues, el sector calzado, hasta el 2013, había
crecido en un 80%, mientras que del 2014 al 2015,
tuvo un decrecimiento del 30%, por cuyo efecto,
cerraron 187 unidades productivas en el 2015 (La
Hora, 2016). Como se puede apreciar, la situación
descrita, es alarmante, de tal modo que exige tomar
decisiones que permitan que este sector salga a
flote; una de ellas es optar por mecanismos de
asociatividad para la creación de redes productivas posicionamiento, se ponderó su posible incidencia
para cuyo efecto es menester acudir a un adecuado en la red, y se así: 45%, 25%, 30%, para
proceso de toma de decisiones. productividad, rentabilidad y posicionamiento,
respectivamente, estos valores que se exhiben en
III. METODOLOGÍA Y RESULTADOS. las matrices de los cuadros 1 y 2.

La metodología de esta investigación tiene un Los valores de productividad se reportan como

enfoque cualitativo y cuantitativo, en razón de que índices y representan un incremento estimado
al indagar a los gerentes y administradores de las (valor sobre base 1), mientras que la rentabilidad y
empresas, se obtienen criterios en forma posicionamiento, se fueron estimados como
cualitativa, que luego fueron valorados y fracción decimal.
expresados en forma cuantitativa en las
herramientas para la toma de decisiones. En los cuadros siguientes se presentan: las
matrices de datos, matrices de resultados de escala
Mediante la investigación de campo se obtuvo sustituta y matrices de toma de decisiones.
información desde el lugar de los hechos, que se
Cuadro 1.
los utilizó en la construcción matrices y árboles de
decisión, que permitieron la obtención de Matriz de datos para toma de decisiones.
resultados a nivel descriptivo que condujeron a las Objetivo
Objetivo 1 Objetivo 3
conclusiones finales. Factor 2
crítico Productivi Rentabili Posicionami
De acuerdo a la información obtenida del Instituto dad dad ento
Nacional de Estadísticas y Censos (INEC, 2014), Abastecimie
extraída del redatam (recuperación de datos para nto 1,15 0,2 0,1
áreas pequeñas), el sector calzado en la provincia Producción
de Tungurahua está compuesto por 642 pares 1.25 0,3 0,3
microempresas, 71 empresas pequeñas, 14 Mercado 1,3 0,3 0,2
empresas medianas y 4 empresas grandes.
Finanzas 1,1 0,1 0,1
El universo de pymes de calzado de Tungurahua Ponderación 0,45 0,25 0,3
es de 85 empresas, conformado por 71 pequeñas
Máximo 2 0,5 0.5
y 14 medianas. La muestra estuvo conformada por
43 empresas, a las que se aplicó una encuesta Mínimo 1 0,1 0,5
compuesta por un cuestionario estructurado de 24
items. El tamaño de la muestra de pymes Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas.
correspondió al cálculo con 90% de confianza y
9% de error. Los índices del cuadro 1 fueron llevados a una
escala sustituta que es el producto de: diferencia de
Los factores investigados para la formación de la valores máximo y mínimo (escala sustituta de 0 -
red, fueron: abastecimiento, producción, mercado y mínimo y 5 máximo), multiplicado por la razón
finanzas Marchetti, (2008), que luego del entre: las diferencias del valor de cada uno de los
procesamiento de datos, arrojaron el 21%, 35%, objetivos máximo y el mínimo en escala original
25% y 19% respectivamente (ver cuadros 4 y 5). (1,25 – 1,1 productividad), y la diferencia del
máximo y mínimo de la escala original (2 – 1
Tomando en cuenta que cada factor
productividad). Los resultados de dicha
(abastecimiento, producción, mercado y finanzas)
transformación se presentan en el cuadro 2.
persigue objetivos múltiples dentro de la red, a
saber: productividad, rentabilidad, y
Cuadro 2.
Resultados en escala sustituta para los objetivos múltiples
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3
Objetivos / Alternativas
Productividad Rentabilidad Posicionamiento
Abastecimiento 0,75 1,25 0
Producción (pares) 1,25 2,5 2,5
Mercado 1,5 2,5 1,25
Finanzas 0,5 0 0
Ponderación 0,45 0,25 0,3
Máximo 2 0,5 0.5
Mínimo 1 0,1 0,5
Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro 1.

55
En la matriz de toma de decisiones se presentan los valores resultantes del producto de cada valor obtenido en
escala sustituta por la correspondiente ponderación.

Cuadro 3.
Matriz de toma de decisiones

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3

Objetivos / Factor crítico Total
PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD POSICOINAMIENTO

Abastecimiento 0,3375 0,3125 0 0,65

Producción (pares) 0,5625 0,625 0,75 1,94

Mercado 0,675 0,625 0,375 1,68
Finanzas 0,225 0 0 0,23
Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro 2.

Decisión: El factor crítico de cooperación para cual se invitó a la participar en la formación de la

iniciar la red productiva, según el resultado de la
matriz, es el de producción, por lo que se
recomienda tomarlo como punto de partida para
que oriente lo esfuerzos de asociatividad.
Si bien, para formar una red, se suele contar con
cierto número de empresas comprometidas con
este propósito, con las que inicia la red, de hecho
a corto o mediano plazo, puede haber la necesidad
de incluir a otras empresas interesadas de entre las
cuales hay que elegir la mejor opción aplicando los
criterios y objetivos que persigue la red.
En este caso, se hizo una convocatoria a un grupo
de empresas de potencial interés, a través de la
red. Del análisis de las respuestas a esta
invitación, se preseleccionó a tres empresas A, B
y C, a fin de elegir una, para que entre de inmediato
a formar parte de la red de 5 empresas. A cada una
de estas empresas se las calificó con relación a los
factores (abastecimiento, producción, mercado y
finanzas) cuya ponderación fue proporcionada
anteriormente.
En los cuadros 4, 5 y 6, se presentan de manera
organizada en matrices los datos, resultados y
valores de sustento para la decisión final de
selección.

Cuadro 4.
Matriz de Datos para Toma de Decisiones del Factor crítico

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Objetivos / Empresas Abastecimient
Mercado Finanzas
o Producción (pares)

A 3 8000 4 4
B 4 12000 3 2
C 3 10000 3 3
Ponderación 0,21 0,35 0,25 0,19
Máximo 5 15000 5 5

Mínimo 0 6000 0 0
Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas

Estos valores fueron transformados a escala sustituta, de modo análogo a como se lo hizo en los cuadros 1 y
2.

56
 Cuadro 5.
Resultados en Escala Sustituta para los objetivos múltiples.

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Objetivos /
Empresas Abastecimiento Mercado Finanzas
Producción (pares)

A 3 1,1 4 4
B 4 3,3 3 2
C 3 2,2 3 3
Ponderación 0,21 0,35 0,25 0,19
Máximo 5 15000 5 5

Mínimo 0 6000 0 0
Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro 4.

Cuadro 6.
Matriz de Toma de Decisiones de la empresa.

Objetivos / Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Total
Empresas Abastecimiento Mercado Finanzas
Producción (pares)
A 0,63 0,39 1 0,76 2,78
B 0,84 1,16 0,75 0,38 3,13
C 0,63 0,77 0,75 0,57 2,72
Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro 3.

Decisión: Las empresas participantes deberán Para el funcionamiento de la red, se acudió a

elegir a la empresa B para conformar el grupo de
empresas que darán inicio a la red productiva en el
sector calzado, en virtud de que la empresa B es la
que ofrece la mayor factibilidad de cumplimiento de
los objetivos de interés (3,13).
expertos externos y se consiguió información
asociada a cada uno de los objetivos, de tal manera
que se establecieron los beneficios posibles a un
año plazo, la inversión y la probabilidad de éxito,
con lo que se elaboró un árbol de decisión, cuyos
datos informativos se ven reflejados en el cuadro 7.

Cuadro 7.

Datos asociados a los objetivos múltiples.

Objetivos Probabilidad Beneficios anuales Inversión

Abastecimiento 0,70 110.000 50.000

Producción 0,85 290.000 100.000
Mercado 0,65 140.000 60.000

Finanzas 0,50 60.000 30.000

Elaboración propia a partir de indagación a expertos externos.

La probabilidad indicada en la segunda columna
corresponde a la probabilidad de obtener
beneficios; por el contrario, si no se obtendría
beneficios solamente se habría hecho la inversión,
por tanto la probabilidad asociada a esta situación
es la probabilidad complementaria.
Esta información sirvió para construir un árbol de
decisión con el fin de elegir el aspecto más
favorable, a través de la determinación del valor
esperado de cada uno de los objetivos bajo las
condiciones especificadas. El propósito fue
minimizar costos en el abastecimiento, optimizar la
utilización de recursos en la producción,
incrementar la participación de mercado y obtener
mayores beneficios financieros al conseguir
condiciones de financiamiento mejoradas, a fin de
que sus expectativas tengan el nivel de
cumplimiento esperado.

57
 Figura 1

Árbol de decisión para objetivos múltiples de una red productiva

Beneficio 110.000
77.000

0,3 Inversión
50.550.000
15.000
77.000
Beneficio 290.000
246.500

Inversión 100.000
15.000

Beneficio 140.000

91.000

Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro 7.

Inversión 60.000
21.000
Beneficio 60.000

30.000

Inversión 30.000

15.000

Valores Esperados (VE):

VE (Abastecimiento) = 110.000 (0,5) –50.000 (0,3) = 62.000

VE (Producción) = 290.000 (0,85) – 100.000 (0,15) = 231.500
VE (Mercado) = 140.000 (0,65) – 60.000 (0,35) = 70.000
VE (Finanzas) = 60.000 (0,5) – 30.000 (0,5) = 15.000

Conclusión: El Valor Esperado más alto es para el factor de producción.

Por otro lado, si se toma en cuenta la ponderación de cada factor se obtiene te los siguiente valores
esperados.

58
 Cuadro 8.
Datos asociados a los objetivos múltiples con ponderación de objetivos

Objetivos Ponderación Probabilidad Beneficios anuales Inversión

0,21
Abastecimiento 0,70 110.000 50.000
0,35
Producción 0,85 290.000 100.000
0,25
Mercado 0,65 140.000 60.000
0,19
Finanzas 0,50 60.000 30.000
240.000

Elaboración propia a partir de encuestas e indagación a expertos externos.

Valores Esperados (VE):

VE (Abastecimiento) = 0,21 [110.000 (0,5) –50.000 (0,3)] = 13.020

VE (Producción) = 0,35 [290.000 (0,85) – 100.000 (0,15)] = 81.025
VE (Mercado) = 0,25 [140.000 (0,65) – 60.000 (0,35)] = 17.500
VE (Finanzas) = 0,19 [60.000 (0,5) – 30.000 (0,5)] = 2.850
Con estas cifras se confirma que el factor de producción es el que presenta las mejores posibilidades de
ejecución
Figura 2
Árbol de decisión tomando en cuenta la ponderación de los objetivos múltiples.

Beneficio 110.000
16.170

0,3 Inversión
50.000
3.150

Beneficio 290.000
86.275
Inversión

77.000
100.000
5.250
Inversión
Beneficio 140.000
22.750

60.000
5.250

Beneficio 60.000
Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro 8.
5.700

Inversión 30.000
2.850

59
El árbol de decisión deja abierta la posibilidad de seguir tomando decisiones secuenciales conforme se disponga
de información, especialmente con relación al aspecto relacionado con el área de producción que es la que ha
proporcionado los valores esperados más altos.

Figura 3
Árbol de decisión para la determinación de la conveniencia de formar la red iniciando por el factor de
producción en contraste con la alternativa de no asociarse.

77.000
86.275
Beneficio 290.000
Inversión 100.000 81.025

5.250

No Inversión
0

Beneficio
140.000
77.350

Fuente: elaboración propia a partir de encuestas e indagación a expertos externos.

No inversión = Inversión total – Inversión transparente y cabal toda la información referente

(Producción).
No inversión = 240.000 – Inversión (100.000)
No inversión = 140.000
Inversión en abastecimiento, mercado y finanzas =
50.000 + 60.000 + 30.000
Inversión en abastecimiento, mercado y finanzas =
140.00
IV. CONCLUSIONES
Dentro de las conclusiones relevantes que plantea
la investigación, se seleccionó el factor de
cooperación producción, para iniciar la Red
Productiva en el Sector Calzado.
Se hace evidente la necesidad de que los
empresarios inicien la conformación de la red
productiva del sector calzado consolidando las
acciones de cooperación en el área producción,
para cuyo efecto, los empresarios participantes
deberán poner sobre la mesa de manera
a producción a fin de unificar sus criterios, procesos
y perspectivas.
Se recomienda aprovechar el interés presentado
casi la totalidad de empresarios encuestados para
impulsar la asociatividad, enfocada como una
traducción en actos de principio de la solidaridad
que se expresa por la referencia del bien común o
como lo expresa (Chauvier & Chanial, 2003), una
creación asociativa que crece a partir del
sentimiento de que la defensa de un bien común,
supone la acción colectiva y la toma de decisiones
en forma sistematice y oportuna.
En virtud de la dinámica de los sectores
productivos, será necesario a futuro re evaluar la
situación del sector antes de tomar futuras
decisiones de cooperación en la Red, siempre
tratando de leer más allá de los números; ya que el
vínculo de asociación es irreductible tanto al cálculo
de interés como a las relaciones de poder.

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V. REFERENCIAS

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