C.Hoyos A.Maldonado Trabajo de Investigacion Bachiller 2018

Facultad de Ingeniería
Trabajo de investigación
Propuesta de implementación del

Business Process Management en el
área de compras de una empresa
consultora de Ingeniería y
Arquitectura
Autores:
Hoyos García, Carlos Junior
Maldonado Cabrera, Araceli Gianina
Para obtener el Grado de Bachiller en

Ingeniería Industrial
Lima - 2018
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto de tesis a nuestros padres, quienes han
depositado su enteraconfianza en cada reto que se nos presentaba, sin dudar
en nuestra inteligencia y capacidad.
2
AGRADECIMIENTO
A nuestros padres por siempre habernos dado apoyo incondicional y
motivación constanteque nos han ayudado y llevado hasta donde estamos
ahora.
3
RESUMEN
El tema desarrollado en esta investigación fue la propuesta de implementación de la
metodología Business Process Management (BPM) en el área de compras de una empresa
consultora de ingeniería y arquitectura, específicamente de la empresa CESEL Ingenieros,
con la finalidad de incrementar la productividad del personal al momento de realizar una
orden de compra para los equipos de protección personal (EPP). Esto se debe a que el
proceso generaba demora en la entrega de pedidos a las áreas operativas, lo cual se dedujo
del diagnóstico del área, mediante análisis cuantitativo (estudio de tiempos) y análisis
cualitativo (entrevistas y encuestas), de este último se desarrolló la herramienta Ishikawa
que ayudó en el reconocimiento de las causas del problema. De esta manera, se pudo
realizar la implementación de la metodología del BPM en el procedimiento actual del área
de compras en base al ciclo que lo comprende con la ayuda del software HEFLO, para
luego realizar un cambio en ese procedimiento, cuya propuesta de mejora en el
modelamiento del procedimiento consiguió disminuir 51.74 % en el tiempo de generar una
orden de compra para EPP.
4
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 8
Capítulo 1. Planteamiento de la investigación....................................................................... 9
1.1. Justificación de la investigación ............................................................................. 9
1.2. Tipo de investigación .............................................................................................. 9
1.3. Objetivos ................................................................................................................. 9
1.4. Delimitación de la investigación ........................................................................... 10
Capítulo 2. Marco teórico .................................................................................................... 11
1.1. Business Process Management – BPM: ................................................................ 11
1.1.1. Ciclo del BPM ............................................................................................... 12
1.1.2. BPM en la organización ................................................................................ 13
1.1.3. Importancia del BPM..................................................................................... 13
1.1.4. Casos de éxito del BPM................................................................................. 14
1.2. Gestión por procesos ............................................................................................. 15
1.3. Área de compras ................................................................................................... 15
Capítulo 3. Marco metodológico ......................................................................................... 16
3.1. Técnicas cualitativas ................................................................................................. 16
3.2. Técnicas cuantitativas ............................................................................................... 16
Capítulo 4. Análisis de la situación actual de la empresa .................................................... 19
4.1. Descripción de la empresa ........................................................................................ 19
4.1.1. Organigrama ...................................................................................................... 19
4.1.2. Política de la empresa ........................................................................................ 22
5
4.2. Identificación del problema ...................................................................................... 23
4.2.1. Diagnóstico del área de compras ....................................................................... 26
Capítulo 5. Desarrollo de la propuesta de mejora ............................................................... 41
5.1. Implementación de la metodología del Business Process Management .................. 41
5.1.1. Planificación y alineamiento estratégico ........................................................... 42
5.1.2. Análisis de los procesos ..................................................................................... 42
5.1.3. Diseño de los procesos ...................................................................................... 48
5.1.4. Implementación de los procesos ........................................................................ 51
5.1.5. Seguimiento de los procesos.......................................................................... 57
5.1.6. Refinamiento de los procesos ........................................................................ 60
Capítulo 6. Análisis financiero de la propuesta de mejora .................................................. 61
6.1. Análisis de costos.................................................................................................. 61
6.2. Beneficio ............................................................................................................... 65
6.3. Beneficio/Costo .................................................................................................... 65
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 67
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 68
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 69
ANEXOS ............................................................................................................................. 71
Anexo 1. Ficha de entrevista a las asistentes administrativas ......................................... 71
Anexo 2. Ficha de encuesta a los especialistas del área de compras ............................... 71
Anexo 3. Pedido 01969 ................................................................................................... 72
6
Anexo 4. Pedido 04274 ................................................................................................... 77
Anexo 5. Pedido 04582 ................................................................................................... 79
Anexo 6. Certificado de Homologación de SEKUR ....................................................... 80
Anexo 7. Órdenes de compra de SEKUR en el procedimiento propuesto ...................... 81
Anexo 8. Carta de compromiso para entidad involucrada en Tesis ................................ 84
Anexo 9. Ficha del Trabajo de investigación .................................................................. 85
Anexo 10. Declaración de Autenticidad y No Plagio .................................................. 87
Anexo 11. Resultados del TURNITIN ............................................................................ 89
Anexo 12. Formulario de Autorización de Publicación en el Repositorio Académico de
la UTP .............................................................................................................................. 94
7
INTRODUCCIÓN
La presente investigación consiste en la implementación del Business Process Management
(BPM) para incrementar la productividad en el área de compras de CESEL Ingenieros.
Para ello, se utilizan técnicas cualitativas y cuantitativas con el fin de realizar un
diagnóstico del área, y así saber cuál es problema principal que se desea mitigar. Después
del análisis, se desarrollan las etapas del BPM en los procesos correspondientes al área de
compras, los cuales serán modelados para garantizar la propuesta de mejora.
El capítulo 1 explica los objetivos que se buscan cumplir en la investigación respecto al
tipo de investigación. Mientras que el capítulo 2 define los principales términos que son
usados a lo largo del desarrollo de la investigación. Estos términos son Business Process
Management, gestión por procesos y área de compras; en base al primero, también se
explica el ciclo de las etapas que se realizan en el BPM. Por otro lado, el capítulo 3
describe las técnicas cualitativas y cuantitativas, las cuales son usadas en la parte del
diagnóstico. Por lo que el capítulo 4 muestra los resultados de estos análisis en base al
procedimiento actual del área de compras. Por otra parte, el capítulo 5 ejecuta la propuesta
de solución, la implementación del BPM para luego obtener nuevos resultados y el nuevo
modelamiento del proceso de compras. Finalmente, el capítulo 6 analiza los costos
(directos e indirectos) y los beneficios que están presentes en la propuesta de mejora para
así determinar si esta propuesta es rentable para la empresa.
A continuación, para una mayor comprensión se muestra el desarrollo completo de cada
capítulo señalado.
8
Capítulo 1. Planteamiento de la investigación
En el presente capitulo, se explicará el motivo de la investigación para así determinar el
tipo de investigación, de igual manera se plasmarán los objetivos que se buscan cumplir
con los resultados obtenidos después de la implementación de la propuesta de mejora y por
último, se mostrará la delimitación que tiene la investigación.
1.1. Justificación de la investigación
Esta investigación surge debido a que existe un problema en el área de compras, cuyo
problema no solo afecta a la misma área, sino también a las áreas operativas que son
encargadas de realizar los servicios de consultoría. Por tal motivo, se desea encontrar las
causas de este problema para luego corroborar que la implementación del Business Process
Management beneficia en la productividad del área.
1.2. Tipo de investigación
La investigación es explicativa ya que se realizan diversas herramientas para encontrar el
problema y determinar las causas que lo generan. Además, que se usa una metodología que
ayuda a desarrollar la propuesta de mejora en base al Business Process Management.
1.3. Objetivos
Objetivo general: Determinar de qué manera la metodología del Business Process
Management incrementa la productividad en el procedimiento del área de compras.
Objetivos específicos:
 Elaborar el diagnóstico del área de compras para reconocer los procesos que serán útiles
para la implementación de la metodología.
 Estructurar el ciclo del Business Process Management en el área de compras.
9
 Obtener resultados favorables demostrando que la metodología ayuda a incrementar la
productividad.
1.4. Delimitación de la investigación
Delimitación Espacial
La presente investigación se desarrolla en el área de Administración y Finanzas de la
empresa CESEL S.A., ubicado en Av. José Gálvez Barrenechea 646, San Isidro, Lima,
Perú.
Delimitación Temporal
Esta investigación se realiza a partir del mes de Marzo y culmina en el mes de Julio del año
2018.
10
Capítulo 2. Marco teórico
En el capítulo anterior, se presentó el porqué de la realización de esta investigación y la
delimitación correspondiente para conocer dónde y en qué tiempo se realizará.
En este capítulo, se definirán los términos más relacionados a esta investigación ya que
serán mencionados durante el diagnóstico de la empresa y del área, y sobre todo en la etapa
del desarrollo de la propuesta de mejora.
1.1. Business Process Management – BPM:
El Business Process Management, en español Gestión de procesos de negocio, es
considerado como una estrategia metodológica debido a que busca mejorar el
procedimiento de un área en una organización con el fin de que el nuevo modelado sea
mejor al anterior. Según Kiran Garimella, Michael Lees y Bruce Williams, pertenecientes
al grupo BPM Solutions, definen a esta metodología como “Conjunto de métodos,
herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar
procesos de negocio operacionales”. Esto quiere decir que el BPM es una metodología
basada en el rediseño y mejora continua de un procedimiento en cualquier área, para el
cual hace uso de ciertas herramientas que ayuden en el desarrollo de las etapas
involucradas.
Asimismo, como el BPM tiene relación con la mejora continua y rediseño en los
procedimientos, se debe contar con los líderes pertenecientes a cada procedimiento, y así
tener una mejor comprensión de los procesos para que al momento de ser mejorados, estos
líderes puedan trasmitirlos al personal implicado, para que luego de la implementación se
consiga un mejor rendimiento del personal.
11
1.1.1. Ciclo del BPM
La metodología del BPM se desarrolla siguiendo seis etapas que generan un ciclo continúo.
Estas etapas influyen en la construcción del nuevo modelamiento de un procedimiento, y
son las siguientes:
1. Planificación y alineamiento estratégico
Esta etapa sirve para tener un mayor reconocimiento del problema, en base a la
documentación recopilada u obtenida correspondiente al procedimiento que se desea
mejorar. Para conseguir ese reconocimiento se debe realizar una definición de la
organización, identificación de los procesos primarios e identificación de los indicadores
de desempeño.
2. Análisis de los procesos
En esta etapa, se hace un despliegue del procedimiento para conocer los procesos dentro de
éste con la finalidad de tener un mayor panorama, y así realizar un modelamiento actual en
un sistema del BPM que es de utilidad para la siguiente etapa, asimismo percibir en qué
parte se realizaría la mejora. Por lo que se desarrolla una encuesta a los especialistas del
área y un análisis de la documentación.
3. Diseño de los procesos
En base al problema detectado en las dos etapas anteriores, se elabora el nuevo
modelamiento del procedimiento del área con la ayuda de un software, en esta
investigación se usa el software HEFLO. Éste se basa en la metodología del BPM ya que
tiene las opciones para la realización del modelamiento incluyendo las cuatro últimas
etapas de este ciclo. Esta etapa comprende un análisis de las deficiencias, la realización de
comparaciones de resultados, diseño y análisis del nuevo procedimiento, aprobación del
nuevo proceso y creación del plan de implementación.
12
4. Implementación de los procesos
Esta etapa se puede realizar de dos maneras: Implementación sistémica, la cual utiliza la
tecnología y software específico, o implementación no sistémica que no hace uso de
tecnologías del BPM. La finalidad de esta etapa es explicar detalladamente cómo se
elabora la implementación de la mejora utilizando la metodología del BPM.
5. Seguimiento de los procesos
En esta etapa del ciclo se analiza si el procedimiento actual está cumpliendo con los
objetivos, mediante indicadores que ayuden a evaluar los nuevos resultados para luego
validar si la mejora ha sido efectiva o sigue habiendo errores.
6. Refinamiento de los procesos
Esta etapa consta de dos casos, uno es cuando la propuesta de mejora no ha cumplido los
objetivos por lo que se debe verificar qué problema hay y seguir nuevamente con el ciclo
del BPM; mientras que, si la propuesta ha sido efectiva, se empieza a buscar otro posible
problema a mejorar.
1.1.2. BPM en la organización
Business Process Management en una organización ayuda a establecer y mejorar las
actividades diarias de los procesos en base a su ciclo de vida del BPM, con la finalidad de
estandarizar y optimizar los procesos de manera integrada, a partir de un modelo sistémico.
1.1.3. Importancia del BPM
La importancia del BPM es que se enfoca más en las acciones repetitivas y continúas con
el fin de encontrar una solución a éstas, y así reducir errores en el personal ya que cuando
son acciones repetitivas y ocurre un percance, el personal se dispersa generando que haga
una mala operación de sus actividades, por esta razón es que esta metodología modela y
13
digitaliza los procesos manuales mediante un software para que el rediseño de los procesos
sea entendible.
1.1.4. Casos de éxito del BPM
Las siguientes empresas que tuvieron éxito con la implementación del Business Process
Management contaron con la ayuda de Aura Portal, el cual brinda servicios de consultoría
y cursos relacionados a esta metodología con el fin de mejorar los procesos de los clientes.
Caso 1. Grupo COPRUSA
Empresa dedicada a la construcción y venta de promociones inmobiliarias. En un momento
de gran expansión, la empresa buscaba controlar el rendimiento por cada uno de los
colaboradores, asimismo actualizar los canales de comunicación con clientes y
proveedores. Por este motivo, optaron por la Suite BPM ya que permitió crear procesos
directamente empleando diagramas de flujos, sin contar con personal experto. De esta
manera, se logró un ciclo de mejora continua en el funcionamiento de los procesos para
que así se pueda monitorear el rendimiento real de los colaboradores, lo que conlleva una
mejora de la productividad.
Caso 2. CAF Power & Automation
Compañía que brinda soluciones en el sector ferroviario desarrollando sistemas de
almacenamiento de energía y sistemas de control y comunicación garantizando soluciones
confiables para el transporte. Debido a que la compañía tiene una gran cantidad de
procesos relacionados a la gestión comercial, gestión de proyectos, gestión de compras,
entre otros, quería que éstos cumplan los requisitos de las normativas de calidad como ISO
9001, y principalmente los nuevos estándares demandados por los clientes. Por lo tanto,
decidió optar por la implementación del BPM, la cual ayudó automatizar las operaciones
del día a día, asegurando la correcta operación en base a las directrices establecidas
14
ganando muchísima flexibilidad y rapidez a la hora de implementar nuevos procesos en la
compañía.
Caso 3. CONSTRUCTEC
Empresa que ofrece servicios en Ingeniería de consulta y construcción de proyectos civiles
y electromecánicos. Puesto que el personal se dedicó a la continua evolución empresarial,
dejaron de lado el control de cómo se llevaba a cabo las compras. Por esta razón, se
enfocaron en el estudio del procedimiento de compras, llegando a lograr una cadena
continua de control y seguimiento en los procesos para brindar correctamente los
suministros a las obras, además el personal de obra está al tanto del avance de las
solicitudes de compra mediante correos electrónicos permitiendo una mejor programación
de las actividades.
1.2.Gestión por procesos
Se entiende por proceso a la serie de actividades que son sistemáticas, repetitivas,
relacionadas y orientadas a conseguir un resultado específico. Mientras que si a este
término se le añade la palabra “Gestión”, la definición cambia. La gestión por procesos es
la administración de una organización a través de la identificación de procesos definidos y
estandarizados para relacionarlos con los objetivos de la organización.
1.3. Área de compras
Esta área tiene la responsabilidad de realizar todas las actividades relacionadas a la compra
de bienes y servicios para asegurar el suministro de una empresa, siendo capaz de no
generar muchos gastos realizando una buena negociación con los diferentes proveedores
que tenga, es así como uno de los objetivos principales es reducir costos. De cumplir este
objetivo, da a entender que hay una buena productividad y rentabilidad en las actividades.
15
Capítulo 3. Marco metodológico
Anteriormente se definieron los términos más importantes en esta investigación para un
mejor entendimiento de lo que se va a desarrollar en los capítulos posteriores. Mientras que
en este capítulo, se describirán las técnicas cualitativas y cuantitativas que se utilizarán
para en el desarrollo del capítulo siguiente, análisis de la situación actual de la empresa.
3.1. Técnicas cualitativas
Las técnicas para considerar en la presente investigación son las siguientes:
 Entrevista
Técnica que se basa en un diálogo entre dos personas, el investigador y el entrevistado,
donde se realiza una serie de preguntas, con la finalidad de obtener la información
necesaria para la investigación.
 Encuesta
Técnica de investigación en la que existe una interacción que puede ser verbal o escrita a
las personas con la finalidad de recopilar información requerida.
 Ishikawa
Herramienta gráfica que permite visualizar las causas que determinan un problema, cuyo
fin es orientar para la toma de decisiones.
3.2. Técnicas cuantitativas
Para esta investigación se tiene en cuenta una sola técnica de este tipo para el desarrollo de
la solución.
 Estudio de tiempos por cronometraje
Técnica empleada para determinar con mayor exactitud el tiempo requerido para cada
actividad de un proceso, en base a un número limitado de observaciones. Asimismo, esta
técnica utiliza las siguientes fórmulas para obtener el tiempo estándar del proceso.
16
1. Cálculo del tiempo observado promedio (TO)
Se hace una toma de tiempo por cronometraje en base a una muestra, con la finalidad de
realizar un promedio del tiempo observado.
∑(𝑇𝑂1 + 𝑇𝑂2 + 𝑇𝑂3 + 𝑇𝑂4 + 𝑇𝑂5)

𝑇𝑂 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑇𝑂
2. Factor de valoración (FV)
Calificación que es considerada por la persona a cargo de medir el tiempo, tomando como
referencia la tabla del ritmo del trabajo.
Escala Descripción del desempeño del colaborador

0 Actividad nula
Muy lento, movimiento torpes, inseguros, colaborador
50
somnoliento, sin interès en el trabajo
Constante, resuelto, sin prisa, parece lento pero no pierde
75
tiempo
Colaborador activo y capaz, logra con tranquilidad el nivel de
100
calidad y precisión en las actividades
Muy rápido, actúa con gran seguridad, destreza y
125
coordinación de actividades, superior al ritmo estándar
Tabla 1. Escala para el factor de valoración. Fuente: Adaptación de un cuadro publicado por la
Engineering and Allied Employers (West of England) Association, Department of Work Study.
3. Cálculo del tiempo normal (TN)
Tiempo que el operador que se toma para realizar una actividad, sin ninguna demora o
circunstancias inevitables.
𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 + 𝐹𝑉
4. Tiempo suplementario (TSp)
Este tiempo se determina en base a la tabla actualizada que proporciona la OIT
(Organización Internacional del Trabajo) en la segunda edición de la Introducción al
Estudio de Trabajo.
17
Porcentaje Suplementos
7% Por necesidades personales
4% Por fatiga
4% Trabajo muy monótono
15% TOTAL
Tabla 2. Valoración de suplementos. Elaboración propia
𝑇𝑆𝑝 = 𝑇𝑁 ∗ 15
5. Tiempo estándar (TS)
Tiempo requerido para que un colaborador calificado trabajando a un ritmo normal lleve a
cabo una operación.
𝑇𝑆 = 𝑇𝑁 + 𝑇𝑆𝑝
18
Capítulo 4. Análisis de la situación actual de la empresa
En el capítulo anterior, se explicaron en qué consisten las técnicas cualitativas como
encuesta y entrevista, y las técnicas cuantitativas como la toma de tiempos, las cuales serán
empleadas en este capítulo para realizar un análisis documentario en el área que se
encuentre la problemática. Sin embargo, en primer lugar, se describirá a la empresa para
conocer el rubro en el que se desenvuelve, el organigrama que tiene y las políticas que
considera.
4.1. Descripción de la empresa
CESEL Ingenieros S.A. es una empresa consultora privada peruana, con actividad en el
Perú, especializada en estudios, diseño, supervisión de obra y gerencia de proyectos
integrales en todas las áreas de la ingeniería. Fue fundada en 1972 y su sede principal es un
moderno edificio de 7 pisos y 10.000 m² en Lima. En los primeros años, CESEL se dedicó
con mayor énfasis a diseños civiles y estructurales, así como a proyectos portuarios y de
industria pesada. Prontamente, las actividades fueron ampliadas hasta cubrir prácticamente
todo el rango de servicios de consultoría principalmente en carreteras, sistemas de
transmisión y distribución de energía eléctrica, agua potable y alcantarillado, terminales
portuarios marítimos y fluviales, generación hidroeléctrica y térmica, sistemas de
transporte urbano masivo (metro), conservación de energía, control y telecomunicaciones,
entre otros.
4.1.1. Organigrama
La representación gráfica muestra la estructura interna de la empresa, en la cual se
presentan los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos. Este
19
organigrama fue elaborado por el área de sistema de gestión integrada. Por otro lado, puede
ser visualizado en la página web de CESEL Ingenieros.
Figura 1. Organigrama de CESEL Ingenieros. Fuente: http://www.cesel.com.pe/nosotros_organigrama.pdf
De acuerdo con el organigrama, se detallan las funciones principales del directorio,
presidencia y gerencias.
 Directorio: Aprueba y dirige la estrategia corporativa para tener los objetivos y metas
claros, así como los principales planes de acción.
 Presidencia: Controla el funcionamiento de la compañía para ser capaz de representarla
en todos los negocios y contratos con terceros en relación con el objeto de la sociedad.
 Gerente general: Desarrolla las funciones adecuadamente dentro de los lineamientos
que designe el Directorio, así como cumplir con la política aprobada de entrega de
información a éste.
20
 Vicepresidencia: Reporta las metas y los logros de las respectivas áreas de negocio,
además de supervisar el desempeño del trabajo de los gerentes de cada área y la alta
dirección de la empresa.
 Gerencia de tecnología de la información y comunicaciones: Evalúa constantemente
la infraestructura de hardware y software más adecuada para satisfacer las necesidades
de la empresa para tener segura la información propia como la de los clientes.
 Gerencia legal: Coordina, organiza y controla las actividades de índole legal,
brindando también asesoramiento legal a las demás áreas.
 Auditoría interna: Ayuda a CESEL a cumplir los objetivos enfocados en mejorar la
eficacia de los procesos de todas sus áreas para conseguir el objetivo común.
 Seguridad y salud en el trabajo: Elabora y desarrolla programas de capacitación en
promoción y prevención de los peligros y/o riesgos a todos los niveles de la
organización.
 Gerencia comercial: Crea e implementa planes de acción para mejorar el desempeño
del área y maximizar las ventas con el fin de atraer nuevos clientes.
 Gerencia central de operaciones: Planea las diversas operaciones y actividades de la
empresa para que pueda ayudar a coordinar las actividades de los distintos
departamentos.
 Gerencia central de administración y finanzas: Realiza los estados financieros
manteniendo la normativa contable de la empresa, y así controlar los gastos de cada área
por los trabajos realizados.
 Gerencia de recursos humanos: Comunica a los empleados información sobre
normas, condiciones de trabajo, salarios, oportunidades de ascenso y prestaciones para
los empleados.
21
En base a las funciones asignadas, todos buscan cumplir con el objetivo común que es
crecer en el rubro de la empresa, buscando no solo beneficio en el área sino en todos los
demás para el desarrollo de sus actividades.
4.1.2. Política de la empresa
La política de CESEL Ingenieros cuenta con dos pilares:
 Confidencialidad:
CESEL considera que todo tipo de información estratégica relacionada a planes futuros o
metodologías, y datos de los clientes son de carácter “Confidencial”. Esta protección de la
información es obligatoria para todo el personal, no pueden dejar expuestos los
documentos, reportes o cualquier otro tipo de información de la empresa y de los clientes;
es así que están prohibidos de dar a conocer, a menos que sean legalmente solicitados por
entidades reguladoras o públicas.
 Responsabilidad social y sostenibilidad:
CESEL tiene un compromiso ético con el medio ambiente con la finalidad de aportar en el
desarrollo sostenible del país. Toda prestación de los servicios busca satisfacer plenamente
al cliente, sin dejar de proteger al medio ambiente, así como la seguridad, salud y
bienestar de su personal.
22
4.2. Identificación del problema
En el presente año, CESEL brinda servicio de consultoría a 15 proyectos a nivel nacional
(Tabla 3), los cuales requieren que el personal sea altamente capacitado y cuente con todos
los implementos de trabajo. Por tal motivo, es responsabilidad de cada área gestionar
ciertos requerimientos como inversión, traslado al lugar dónde se realizará, análisis de los
procesos, y sobre todo, los implementos necesarios para realizar la labor cumpliendo con
las características técnicas que disponga el cliente.
INDUMENTARIA IDEAL
PARA INGRESAR A
CODIGO
CADA PROYECTO:
ESPECI NIVEL DE
TIPO DE PROCESOS DEL Zapatos de Seguridad
AL DEL CC Área NOMBRE DEL PROYECTO AVANCE (% UBICACIÓN
PROYECTO ALCANCE EN PROYECTO o Dielécticos, Lentes,
PROYEC de Avance)
Casco, Portaoidos,
TO
ropa de trabajo
(pantalón jeans,
"Sistema Eléctrico de Transporte Masivo

de Lima y Callao, Línea 2: Ate- Callao Botas de seguridad,
(27 KM) y Ramal de la Línea 4: Av. lentes, casco con
GERENCIA DE Gerencia de Proyectos de Oficina Consorcio Tren
1 1516 TP Faucett- Av. -Gambetta (8KM). 20 barbiquejo, chaleco
PROYECTOS Ingeniería y Construcción Línea 2: Ate, Lima.
Supervisión Integral Lima, Perú". Cliente: reflectivo, camisa con
Consorcio Supervisor Internacional Línea manga larga
2, Cliente Principal: OSITRAN
"Sistemas de Agua Potable y

Alcantarillado del Sector 40 en el Distrito
de Surquillo. Mejoramiento, Estudio de
Estudio, diseño y San Isidro - Sede
2 1518 SA Preinversión a Nivel de Perfil y 100 ESTUDIO -
desarrollo de Ingeniería Central, Lima
Factibilidad". Cliente: CONSORCIO
CESEL-CONHYDRA / Cliente Final:
SEDAPAL
Botas de seguridad,
"Nueva Planta Industrial Sika en Lurín
lentes, casco, chaleco
(36,000 M2 AREA DE TERRENO).
Supervisión de Estudios y reflectivo, tapones
3 1564 ED Supervisión Técnica Administrativa de la 90 SUPERVISIÓN Oficina: Lurín, Lima.
Obras auditivos, ropa de trabajo
Ingeniería, Procura y Construcción. Lima,
(pantalón jeans y camisa
Perú". Cliente: SIKA PERU S.A.
manga larga), barbiquejo.
"Consultoría para la Elaboración de

Expedientes Técnicos y Supervisión de Botas de seguridad,
Proyectos relacionados a Transporte y lentes, casco con
Oficina: Jr Salamanca
Residuos Sólidos del Gore Amazonas - GERENCIA DE barbiquejo, lentes
4 1565 TP 60 Gerencia de Proyectos de 1051 -Chachapoyas-
Jica P43". Cliente: CONSORCIO PROYECTOS oscuros, chaleco
Ingeniería y Construcción Amazonas.
ORIENTAL CONSULTANTS-CESEL- reflectivo, camisa con
GEA - Cliente Principal: GOBIERNO manga larga
REGIONAL DE AMAZONAS
"Mejoramiento de los Servicios Críticos y

de Consulta Externa del Hospital Botas de seguridad,
Nacional PNP Luis N. Saenz, Jesús lentes, casco, chaleco
María - Lima. Supervisión de la Supervisión de Estudios y Oficina: Jesus Maria, reflectivo, tapones
5 1609 SL 29 SUPERVISIÓN
Elaboración del Expediente Técnico y Obras Lima. auditivos, ropa de trabajo
Ejecución de la Obra". Cliente: (pantalón jeans y camisa
ORGANIZACION INTERNACIONAL manga larga), barbiquejo.
PARA LAS MIGRACIONES - OIM
"Líneas de Transmisión Huinco- Santa

Rosa 220 KV (62 KM) y Callahuanca -
Cajamarquilla 220 KV (36,4 KM),
6 1616 EN Instalación de nuevo cable OPWG. 100 ESTUDIO -
Ingeniería de Detalle. Lima, Perú".
Cliente: Proyectos de Infraestructura del
Perú S.A.C.
"Gasoducto de Interconexión Ventanilla-

Puente Piedra. Servicio de Ingeniería
7 1634 MI para la Selección de Traza Optima- 100 ESTUDIO -
Lima, Perú". Cliente: GAS NATURAL DE
LIMA Y CALLAO S.A
23
INDUMENTARIA IDEAL
PARA INGRESAR A
CODIGO
CADA PROYECTO:
ESPECI NIVEL DE
TIPO DE PROCESOS DEL Zapatos de Seguridad
AL DEL CC Área NOMBRE DEL PROYECTO AVANCE (% UBICACIÓN
PROYECTO ALCANCE EN PROYECTO o Dielécticos, Lentes,
PROYEC de Avance)
Casco, Portaoidos,
TO
ropa de trabajo
(pantalón jeans,
"Central Hidroléctrica Cerro del Aguila

(525MW). Monitoreo Ambiental. Estudio, diseño y San Isidro - Sede
8 1637 AA 95 ESTUDIO -
Huancavelica, Perú". Cliente: CERRO desarrollo de Ingeniería Central, Lima
DEL AGUILA S.A.
"Defensa Ribereña en el Río Rímac.

Cruce de Línea de Transmisión Chavarri -
9 1705 HI Barsi 220 KV. Ingeniería de Detalle. Lima 100 ESTUDIO -
- Perú". Cliente: ENEL DISTRIBUCION
PERU S.A.A.
Botas de seguridad,
lentes, casco con
"Nueva Planta Industrial Famagro.
Oficina: Huachipa, barbiquejo, lentes
10 1735 ED Supervisión de Obra. Lima, 5 SUPERVISIÓN Supervisión de Obras
Lima. oscuros contra impacto,
Perú".Cliente: FARMAGRO S.A.
chaleco reflectivo,
camisa con manga larga
Botas de seguridad,
"Carretera Oyón - Ambo, variante de lentes, casco con
trazo 1 (2.8KM). Aseguramiento de la barbiquejo, lentes
11 1738 TP Calidad de Obra.Lima, Perú". Cliente: 30 SUPERVISIÓN Supervisión de Obras Oficina: Oyón-Ambo. oscuros, chaleco
Compañía de Minas Buenaventura reflectivo, camisa con
S.A.A. manga larga, ropa
abrigadora
Botas de seguridad,
"Mejoramiento del Desembarcadero
lentes, casco con
Pesquero Artesanal de Huacho.
barbiquejo, lentes
12 1743 PU Supervisión de Obras. Lima, Perú". 40 SUPERVISIÓN Supervisión de Obras Oficina: Huacho,Lima.
oscuros, chaleco
Cliente: FONDO NACIONAL DE
reflectivo, camisa con
DESARROLLO PESQUERO
manga larga
"Proyecto Minero el Toro. Ingeniería de

Detalle para la Construcción de 7 Pozas. Estudio, diseño y San Isidro - Sede
13 1744 GT 80 ESTUDIO -
La Libertad, Perú". Cliente: COMPAÑIA desarrollo de Ingeniería Central, Lima
MINERA LOS ANDES GOLD S.A.C.
"Cruce de Ríos y Quebradas de

Mineroducto. Levantamiento Topográfico. Estudio, diseño y San Isidro - Sede
14 1752 GT 100 ESTUDIO -
Ancash, Perú". desarrollo de Ingeniería Central, Lima
Cliente: Compañía Minera Antamina
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Gerenciamiento y Supervisión de obra, lentes, casco con
Centro Comercial
Lima, Perú". GERENCIA DE Gerencia de Proyectos de barbiquejo, lentes
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Cliente: PONTIFICIA UNIVERSIDAD PROYECTOS Ingeniería y Construcción oscuros, chaleco
San Isidro, Lima
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manga larga
Tabla 3. Listado de proyectos vigentes 2018. Elaborado por la gerencia de proyectos.
Esta tabla fue elaborada por la gerencia de proyectos respecto a las propuestas que se han
ganado hasta la actualidad, lo cual es proporcionado por la gerencia de operaciones.
Asimismo, la tabla indica al cliente, a qué área se va designar la consultoría de acuerdo al
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tipo de proyecto, la ubicación donde se desarrollará el servicio y qué equipos de protección
personal se necesita.
De acuerdo con la cantidad de proyectos que están vigentes en la empresa, se realizó una
entrevista a las asistentes administrativas de cada una de las áreas operativas, debido a que
ellas son las encargadas de realizar los pedidos para llevar a cabo el servicio de consultoría
en los proyectos con la finalidad de determinar qué problemas se suscitan durante el
proceso de pedidos Anexo 1. Para esta entrevista, se tuvieron en cuenta las siguientes
preguntas:
Pregunta 1. ¿Cómo realiza la administración de los requerimientos de cada proyecto?
En base a esta pregunta se concluyó que cada jefe del proyecto envía la relación de los
requerimientos, por lo que ellas se encargan de ordenar los pedidos para el área de
compras, es así que generan pedidos de bienes para útiles de escritorio, artículos de aseo
personal y equipos de protección personal.
Pregunta 2. ¿Usted ha tenido algún inconveniente al solicitar el pedido?
El inconveniente más recurrente es que cuando solicitan el pedido, hay demora por parte
del área de compras en la entrega de éste en el plazo establecido, lo cual genera retraso del
personal involucrado en el proyecto ya que no pueden ingresar a las instalaciones sin sus
implementos generando tiempo improductivo.
Pregunta 3. ¿Qué solución propone para disminuir la demora de entrega?
La recomendación que propusieron es distribuir mejor el tiempo en el área de compras para
que puedan atender todos los pedidos en el tiempo establecido, y así evitar los problemas
que genera dicho retraso.
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En base a estas respuestas de las asistentes administrativas, se determina que hay un
problema en el área de compras, por lo que el siguiente punto de la investigación muestra
el diagnóstico del área.
4.2.1. Diagnóstico del área de compras
Actualmente, el área de compras está conformada por un coordinador y dos asistentes,
quienes son los encargados de realizar la compra de bienes como equipos de protección de
personal, equipos de cómputo, entre otros; además, de gestionar la adquisición de servicios
como mantenimiento de equipos que se usan para la consultoría de proyectos o se
encuentran en las oficinas. Esta área se ubica en la gerencia de administración y finanzas,
bajo la jefatura de administración y finanzas, tal y como se muestra en la figura.
Figura 2. Organigrama de la gerencia central de administración y finanzas. Elaborado por el área de
sistema gestión integrada

4.2.1.1. Procedimiento del área de compras
El área de compras tiene establecido su procedimiento para la compra de algún bien o
servicio. Este procedimiento no solo consiste en el trabajo del coordinador y las asistentes,
sino también del jefe de proyecto, jefe del área de administración y finanzas, coordinador
de almacenes e inventarios y coordinador de mantenimiento y servicios generales. Por lo
26
que, se define la responsabilidad que tiene cada uno de los mencionados en este
procedimiento.
 Jefe de proyecto: Se encarga de brindar las especificaciones que debe cumplir el bien a
comprar para que el personal de compras sepa qué solicitar a sus proveedores.
 Jefe del área de administración y finanzas: Autoriza las compras para empezar con la
solicitud de cotizaciones, y así, obtener la mejor opción. Una vez seleccionado el
proveedor, aprobará la orden de compra en base al monto y la forma de pago.
 Coordinador de compras: Define qué compras serán desarrolladas por cada asistente.
Además, supervisa la realización de los cuadros comparativos (realizados por las
asistentes), ya que depende de ellos realizar una compra óptima.
 Coordinador de almacenes e inventarios: Informa el stock de cualquier bien
solicitado, lo que ayuda a saber si es necesario realizar la compra, también verifica que
el bien comprado haya sido entregado en buen estado.
 Coordinador de mantenimiento y servicios generales: Se encuentra presente cuando
la compra es de un servicio porque se encarga de verificar que se desarrolle de la mejor
manera cumpliendo lo solicitado.
Conociendo las funciones de los responsables del procedimiento, se procede a presentar el
flujograma del área, el cual fue elaborado de manera conjunta por el área de compras y el
área de sistema de gestión integrada, en el cual se detalla el proceso para la compra de
bienes y la adquisición del servicio.
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28
29
Figura 3. Flujograma del procedimiento de la compra de bienes y adquisición de servicios.
Elaborado el área de compras y área de sistema de gestión integrada
1. El procedimiento para la compra de un bien o adquisición de un servicio inicia con un
pedido SIGER, el cual lo realiza el personal autorizado del departamento o gerencia
responsable. Luego el pedido es revisado por el jefe de proyecto para que de
conformidad, en caso de no aprobarlo, se deberá modificar el pedido. Una vez que el
30
pedido sea aprobado, se pasa a revisar el stock de almacén y realizar la aprobación
logística para la atención vía stock o compra.
2. En el caso de la compra de bienes, si el coordinador de almacenes e inventarios
confirma que, si hay stock del pedido, se genera una parte de salida para un despacho
inmediato. Mientras que, si no hay stock en el almacén, se solicita la compra o alquiler
del bien solicitado al coordinador de compras.
3. En cuanto a la adquisición de un servicio, el coordinador de mantenimiento determina la
posibilidad de atención con el personal de servicios de CESEL o un externo
(proveedor). Si un personal de la empresa lo realiza, el coordinador solo verifica que
todo haya quedado correcto; en cambio, si se solicita a un externo, la realización del
servicio se hará en presencia del coordinador.
4. La evaluación, selección y compra es la parte fundamental de este procedimiento, ya
que de ésta depende reducir gastos, conseguir buenos proveedores y tener el pedido lo
más pronto posible. Los responsables directos del área de compras empiezan a elaborar
una evaluación de las cotizaciones que envíe cada proveedor. Las evaluaciones de las
cotizaciones se realizan en un cuadro comparativo teniendo en cuenta el precio, el
tiempo de entrega y la forma de pago. Si la compra es un equipo de cómputo, el cuadro
deberá ser revisado por el área de grupo de tecnologías de la información y
comunicaciones (GTIC), por lo que no solo se les presenta las cotizaciones, sino
también las fichas técnicas correspondientes para poder continuar con el proceso. En
cambio, si es un bien de otro tipo o un servicio, simplemente se pasa a solicitar la
aprobación del jefe de administración y finanzas, para luego emitir la orden de compra u
orden de servicio. Esta orden se envía al proveedor para que proceda con el despacho.
Por último, el coordinador de almacenes e inventarios verifica que los productos
entregados por el proveedor cumplan con los requerimientos.
31
4.2.1.2. Compra de bienes
El área de compras y área de almacenes e inventarios tienen un listado de todos los ítems
que se solicitan. Estos ítems son clasificados en seis tipos de bien, los cuales son:
 Artículos de limpieza: Solicitados por el área de recursos humanos mensualmente para
el personal de limpieza y cafetería.
 Equipos de cómputo: Estos son pedidos una o dos veces al mes por el área de
tecnologías de la información y comunicaciones para su mismo abastecimiento o para
algún área que lo requiera.
 Equipos de instalación en oficina: Se refiere a ventiladores, equipos de aire
acondicionado y dispensadores de agua que se colocan en cada piso para cada área.
 Equipo de protección de personal: Mayormente requeridos por los ingenieros y
arquitectos que darán consultoría a diversos proyectos.
 Insumos de laboratorio: Son bienes que serán utilizados como el mismo nombre lo dice,
en el laboratorio, donde usualmente se elaboran los análisis de los resultados que trae el
experto de un proyecto.
 Útiles de oficina: La solicitud de estos bienes es realizado por la asistente administrativa
de cada área, quien se encargará de repartirlos para cada personal.
En base al correlativo de órdenes de compra, el cual es una base donde el personal ingresa
cada orden que genera en el día a día, se pudo comprobar qué tipo de bien se compra con
más frecuencia, el cual fue equipo de protección personal con 91 órdenes de compras
generadas desde Enero a Abril como se muestra en la Tabla 4.
Cantidad de compras
TIPO DE BIEN
(Enero - Abril)
ARTICULOS DE LIMPIEZA 15
EQUIPO DE COMPUTO 12
EQUIPO DE INST. EN OFICINA 6
EQUIPO DE PROT. PERSONAL 91
INSUMOS DE LABORATORIO 13
UTILES DE OFICINA 78
Total general 215
Tabla 4. Cantidad de órdenes de compra por cada tipo de bien.
32
Elaborado en base al correlativo general de órdenes de compras.

4.2.1.3. Adquisición de servicios
El área de mantenimiento y servicios generales tiene un listado de los servicios más
solicitados por las diferentes áreas de la empresa, hay servicios como instalación de
proyectores que el personal de esta área lo realiza, pero cuando se trata de servicios
vinculados a la consultoría de proyectos se cuenta con el área de compras. Estos servicios
son clasificados en tres tipos de servicios, los cuales son:
 Alquiler de equipos: Se solicita un alquiler cuando no se cuenta con el equipo en la
empresa o posiblemente se encuentre en mantenimiento o calibración.
 Calibración de equipos: Este servicio lo requieren los equipos de medición para que, en
una próxima consultoría, el equipo dé resultados más específicos.
 Mantenimiento de equipos: Este requerimiento es mensual para la mayoría de los
equipos en especial para los ascensores del edificio de CESEL, el cual lo solicita el
coordinador de mantenimiento y servicios generales.
Respecto al correlativo de órdenes de servicios, se verificó qué tipo de servicio se requiere
con más frecuencia, para el cual resultó ser mantenimiento de equipos, del que se ha
generado 57 órdenes de servicio desde Enero a Abril.
Cantidad de servicios
TIPO DE SERVICIO
(Enero - Abril)
ALQUILER DE EQUIPOS 11
CALIBRACIÓN DE EQUIPOS 20
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 57
Total general 88
Tabla 5. Cantidad de órdenes de servicio por cada tipo de servicio.
Elaborado en base al correlativo general de órdenes de servicios.
33
Por otro lado, para verificar cuál de estas actividades (compra de bienes y adquisición de
servicios) es la más solicitada, se analizó el cuadro general de ambos correlativos para
observar la cantidad de ambas desde Enero a Mayo del 2018, teniendo como resultado la
compra de bienes.
TIPO DE ORDEN Cantidad

COMPRA 215
SERVICIO 88
Total general 303
Tabla 6. Cantidad de órdenes emitidas por cada tipo de orden (compra o servicio).
Elaborado en base al correlativo general del área.
En base a estas tablas presentadas, se confirmó que la compra de bienes es la actividad más
desarrollada, específicamente para la compra de equipos de protección personal (EPP).
4.2.1.4. Análisis documentario
En esta parte de la investigación, se buscó realizar un análisis de la recolección de datos, en
base a una encuesta a los expertos del área de compras y una evaluación de los indicadores
ya que estos refuerzan en el reconocimiento del problema.
 Encuesta:
Para el desarrollo de esta técnica se realizó cuatro preguntas a los especialistas
involucrados del área, coordinador de compras, asistente de compras y coordinador de
almacenes e inventarios Anexo 2.
Pregunta 1. ¿Cree que el procedimiento establecido del área de compras es el
adecuado o cambiaría algo?
Respecto a esta pregunta, los especialistas indicaron que el procedimiento tiene todos los
puntos bien explícitos ya que describe cada proceso e indica qué responsable está a cargo
34
de cada actividad. Sin embargo, el proceso de realizar cuadros comparativos es lo que
desearían eliminar ya que esto quita tiempo.
Pregunta 2. ¿Qué bienes se compran con mayor frecuencia en el mes?
De acuerdo con esta pregunta, coincidieron en que la compra de equipos de protección
personal (EPP) es lo más frecuente hasta la fecha, debido a que hay más proyectos por
atender. Lo dicho ante esta pregunta no solo se basa en lo que respondieron los
especialistas, sino también en los resultados de la Tabla 4, el cual indicaba que
mayormente se compran equipos de protección personal.
Asimismo para validar esta información se presentan las siguiebtes tablas, las cuales se
obtienen del correlativo de orden de compra (OC) emitidas en lo que va del año 2018.
MES GENERACIÓN DE ORDEN ENERO

TIPO DE BIEN EQUIPO DE PROT. PERSONA L
Equipo de protección de personal Cantidad de OC

BOTAS DE JEBE 1
EPP´S VARIOS 29
GUANTES QUIRURICOS TOUCH N TUFF 1
Total general 31
MES GENERACIÓN DE ORDEN FEBRERO

TIPO DE BIEN EQUIPO DE PROT. PERSONAL

ABRIGO PVC ESPECIAL 1
BOLSA DE DORMIR TAQUILE -8°C 1
CHALECOS PARA MANTENIMIENTO 1
EPP´S VARIOS 22
PONCHO PVC DE PLASTICO LIGERO 1
Total general 26
35
MES GENERACIÓN DE ORDEN MARZO

BOTAS DE CUERO ALATA TECNOLOGÍA 1
BOTAS DE CUERO PUNTA DE ACERO / BOTAS DE JEBE 1
BOTAS DE JEBE PUNTA DE ACERO 1
CASACA / CORTAVIENTO / POLO / CHALECO / GORRO LEG/ CAMISA 1
EPP´S VARIOS 12
OREJERA PARA CASCO MARCA BILSOM 1
PANTALON JEAN C/S FORRO 1
REPELENTE / BLOQUEADOR SOLAR 1
Total general 19
MES GENERACIÓN DE ORDEN ABRIL


ANTEOJOS DE SEG ESPECIAL CLARO 1
BLOQUEADOR SOLAR 1
BOTAS DE JEBE PUNTA DE ACERO 1
CAMISA/PANTALON DIELECTRICO 1
EPP´S VARIOS 1
FILTRO DE MEMBRANA 1
FILTRO PARA RESPIRADOR POLVO 1050 1
GUANTE DE CUERO REFORZADO 1
GUANTES DIELECTRICOS 1
LINTERNA FRONTAL_DE MANO / CARPA DE CAMP PARA 4P. 1
MASCARILLA DE SEG DESCARTABLE C/FILTRO 1
MASCARILLA DE SEG PARA CARTUCHO EST 1
PROTECTOR DE OIDO 3
Total general 15
Tabla 7, 8, 9, 10. Cantidad de órdenes emitidas por equipos de protección personal en cada mes.
Elaborado en base al correlativo general de compras.
Pregunta 3. ¿Cuál es el problema que más se presenta al realizar esta compra?
En cuanto a esta pregunta, concordaron que el problema más recurrente es la demora en la
entrega de los equipos de protección personal al área solicitante, debido a que el personal
de compras pierde tiempo en generar la orden de compra ya que antes se debe pedir
cotizaciones a proveedores para luego realizar un cuadro comparativo, y así conseguir la
mejor opción.
Pregunta 4. ¿Qué solución podría recomendar para que este problema disminuya?
Por último, ante esta pregunta, recomendaron analizar de qué manera se puede evitar la
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realización de cuadros comparativos para que el tiempo de generar una orden de compra no
demore más de lo debido, y así atender rápido a los pedidos.
Tomando como base la entrevista a las asistentes administrativas de las áreas operativas y
la encuesta realizada a los especialistas del área de compras se procedió a realizar el
diagrama Ishikawa para reconocer las principales causas del problema.
Figura 4. Ishikawa del problema. Elaboración propia.
De tal manera, se dedujo que el problema del retraso en la generación de órdenes de
compra para equipos de protección personal (EPP) se debe a que no se cuenta con
proveedores homologados que confirmen el cumplimiento de los requisitos técnicos,
además la elaboración de cuadros comparativos genera un tiempo improductivo ya que el
personal se enfoca en realizar la orden de compra del bien, en vez de poder realizar alguna
otra actividad.
37
 Evaluación de indicadores del área de compras
El área de compras cuenta con tres indicadores, los cuales se evaluaron para determinar la
productividad del personal involucrado. Antes de la evaluación se define cada uno los
indicadores para un mejor entendimiento al momento de presentar los resultados.
INDICADOR FÓRMULA OBJETIVO
1. Cantidad de órdenes de
compras y órdenes de Demanda
servicio emitidas * Por cada actividad
2. Porcentaje de órdenes de
compras y órdenes de Eficiencia
servicio anuladas * Por cada actividad
3. Número de Proveedores
Calidad
Homologados
Tabla 11. Indicadores del área de compras. Elaborado por el área de compras
1. El número de cantidad de órdenes de compra y órdenes de servicio emitidas es para
saber cuánto es la demanda que hay al mes.
2. El porcentaje de órdenes de compra y órdenes de servicio anuladas ayuda a deducir
cuánto es el porcentaje de las anuladas con respecto a las emitidas, y así detectar la
eficiencia con la que se termina un pedido.
3. El número de proveedores homologados es un nuevo indicador que se busca aumentar
en cada año ya que contar con estos proveedores valida la calidad de sus productos.
Para el análisis de los indicadores a lo que va del año 2018, se tuvo en cuenta la compra de
equipos de protección personal ya que este es el más recurrente en este año. Por lo tanto,
los dos primeros indicadores son respecto a las órdenes de compra por EPP y el último está
relacionado a los proveedores de este bien.
Cantidad de órdenes de compras (OC)
Este indicador se obtuvo del correlativo de OC realizando un filtro por el tipo de bien
(EPP) y la cantidad de OC por mes, para así observar que se generó 91 órdenes de compra
para los equipos de protección de personal.
38
Mes de generación de OC Cantidad de OC

ENERO 31
FEBRERO 26
MARZO 19
ABRIL 15
Total general 91
Tabla 12. Cantidad de órdenes de compra de EPP por mes.
Porcentaje de órdenes de compras anuladas
En esta tabla, se encuentra el porcentaje de órdenes de compras emitidas y órdenes de
compras anuladas. De acuerdo con los resultados, se anularon solo 2.15%, el cual es
satisfactorio porque no supera el 5% (valor aceptado por el área).

Estado de la OC Cantidad de OC Porcentaje
ANULADO 2 2.15%
EMITIDO 91 97.85%
Total general 93 100%
Tabla 13. Porcentaje de órdenes de compra de EPP anuladas y emitidas.
Número de Proveedores Homologados
Este indicador ha sido establecido recién en este año 2018 debido a que la cantidad de
proyectos por consultar ha aumentado, asimismo los mismos clientes de CESEL ponen
como requerimiento que el personal al momento de prestar el servicio cuente con
implementos de calidad, para esto existe la certificación de homologación, la cual lo deben
obtener los proveedores con la finalidad de garantizar que la empresa proveedora cuenta
con una buena organización tanto administrativa como financiera, un buen ambiente
laboral y sobre todo que lo que ofrecen cumplan los requerimientos técnicos. Por este
motivo, se ha contratado el servicio de la empresa HODELPE que se encarga de
39
contactarse con los proveedores más frecuentes con el fin de ofrecerles este certificado y
así poder realizar las evaluaciones respectivas, sin embargo, hasta la fecha no se cuenta con
proveedores homologados de equipos de protección personal.
Habiendo realizado toda esta recopilación de datos, se confirmó que el problema es la
demora para generar un orden de compra para los equipos de protección personal, el cual
genera retraso en las áreas operativas para que inicien con el servicio de consultoría en los
respectivos proyectos. Por este motivo, en el siguiente capítulo, se especifica cuál es la
propuesta de mejora utilizando la metodología del Business Process Management.
40
Capítulo 5. Desarrollo de la propuesta de mejora
En el capítulo anterior, se detectó la problemática que existe en la empresa, exactamente en
el área de compras, y en base al análisis documentario se determinó que el principal
problema es la demora en la generación de orden de compra de equipos de protección
personal, para el cual se analizaron las causas y resultó que la causa principal es la
realización de cuadros comparativos. Por lo que, en este capítulo, se presentará el
desarrollo de la propuesta de mejora haciendo uso de la metodología del Business Process
Management (BPM) para su correcta implementación en base al ciclo que lo comprende.
Finalmente se mostrarán los nuevos resultados que se obtendrán después de la
implementación.
5.1. Implementación de la metodología del Business Process Management
En este punto de la investigación, se procederá a detallar la propuesta de mejora, el cual es
la implementación del Business Process Management en el procedimiento de la compra de
equipos de protección personal (EPP) con el fin de mitigar el problema que es la demora en
generar la orden de compra para este bien. La implementación de esta metodología ayudará
a reconocer qué proceso o procesos se pueden mejorar para disminuir el retraso en la
entrega de los pedidos de las áreas operativas, el cual es la principal consecuencia del
problema. A continuación, se realizará el ciclo del BPM, desarrollando cada una de las
etapas.
41
Figura 5. Ciclo del Business Process Management. Fuente: https://www.heflo.com/es/blog/bpm/ciclo-vida-bpm/amp/

5.1.1. Planificación y alineamiento estratégico
En esta etapa, se tiene un mayor enfoque del problema, en base al proceso de compras que
se relaciona con las áreas solicitantes y toda la documentación recopilada u obtenida. Para
ello, se realizan las siguientes fases:
 Definición de la organización
Como se había mencionado, CESEL es una empresa que brinda el servicio de consultoría
en proyectos de ingeniería y arquitectura a nivel Nacional actualmente.
 Identificación de los procesos primarios
En base al flujograma (Figura 3) presentado y detallado, se deduce que los procesos más
importantes para la compra de EPP son: la aprobación del pedido, solicitud de
cotizaciones, elaboración de cuadros comparativos, generación de orden de compra,
aprobación de la orden de compra, envío de la orden de compra al proveedor, recepción y
verificación de los bienes.
 Identificación de los indicadores de desempeño
El área de compras cuenta con tres indicadores, los cuales son: la cantidad de órdenes de
compra para medir la demanda de pedidos, porcentaje de órdenes de compras anuladas
para saber la eficiencia del personal y número de proveedores de EPP homologados. Estos
indicadores ayudarán a comparar los resultados obtenidos anteriormente con los resultados
que se esperan obtener.
5.1.2. Análisis de los procesos
En esta etapa, se reconoce cómo es el procedimiento de compras de equipos de protección
personal teniendo como base al flujograma del área de compras. Por lo que se desarrolló lo
siguiente:
42
 Encuesta a los especialistas del área de compras
En el capítulo anterior, se realizó una encuesta de cuatro preguntas al personal involucrado
en el área de compras con el fin de saber cómo se encuentra el área respecto al
procedimiento. El resultado de esta técnica fue que los especialistas están de acuerdo con
el procedimiento ya que es el adecuado, sin embargo, reducirían el proceso de realizar los
cuadros comparativos porque esto genera un retraso.
 Análisis de la documentación
En síntesis, con lo mostrado en la identificación del problema, se observó que entre los
meses de Enero y Abril ha habido mucha demanda de pedidos para la compra de equipos
de protección personal, asimismo que la eficiencia de atender los pedidos es buena ya que
el porcentaje de la anulación de órdenes de compra no supera el 5%; sin embargo, no se ha
conseguido proveedores homologados.
 Estudio de tiempos para el procedimiento actual (cronometraje)
En esta etapa, se realizó un estudio de tiempos con la técnica del cronometraje para saber
los tiempos estándar de cada actividad que se realiza en la compra de EPP, considerando
las actividades desde la búsqueda de proveedores hasta que finaliza el procedimiento, ya
que las anteriores no afectan en la generación de la orden de compra de equipos protección
personal. Para la elaboración de este estudio, se debe calcular el tamaño de muestra, y así
saber cuántas tomas de tiempo se realizarán.
El tamaño de muestra se halló con la siguiente fórmula:
(𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁)
𝑛=
(𝑒2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)
Donde:
n = Tamaño de muestra.
N = Población o universo.
43
Z = Nivel de confianza, riesgo que se acepta equivocarse al presentar los resultados
(denominado también grado o nivel de seguridad), el nivel habitual de confianza es del
95%.
p = Probabilidad a favor
q = Probabilidad en contra
e = Margen de error, se refiere al error que se está dispuesto a aceptar de equivocarse al
seleccionar la muestra, cuyo margen de error suele ponerse en torno a un 3%.
Tomando como base los datos proporcionados por la empresa desde Enero hasta Marzo se
han emitido 76 órdenes de compra, la cual será nuestra población para determinar el
tamaño de muestra.
Datos:
N = 76 órdenes de compra
Z = 95% = 1.96 de nivel de confianza
p = 0.5
q = 1-p = 0.5
e = 3%
(1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 76)

𝑛=
(3%2 ∗ (76 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5)
𝑛 = 71 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 (𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎)
44
Aunque el tamaño de muestra es 71 órdenes de compra, solo se realizaron 18 órdenes de compra, de las cuales se obtuvieron las tomas de
tiempos (minutos) en base a los pedidos solicitados N°01969, N°04274 y N°04582 y a las órdenes de compra correspondientes a ellos, cuyos
pedidos se pueden observar en Anexo 3, Anexo 4 y Anexo 5 respectivamente. El motivo de que no se realizaron 71 tomas de tiempo es porque
en el mes de recopilación de datos no se consiguió el número de tamaño de muestra.
TIEMPOS TOMADOS (min)

Nº ACTIVIDAD PEDIDO 01969 PEDIDO 04274
OC 0209 OC 0212 OC 0215 OC 0229 OC 0241 OC 0210 OC 0224 OC 0233 OC 0239 OC 0373 OC 0375 OC 0379 OC 0382 OC 0383 OC 0385
1 Búsqueda de proveedores 21.66 26.50 22.90 25.88 24.59 23.13 23.07 25.21 21.10 23.58 23.55 22.68 21.18 23.41 22.80
2 Solicitar cotizaciones 6.58 5.90 4.48 4.06 4.67 6.74 6.41 4.74 5.94 4.80 6.49 6.53 6.53 4.93 4.40
3 Elaborar cuadro comparativo 38.52 32.61 39.69 33.45 45.39 39.65 34.69 45.60 33.19 43.89 38.82 41.38 37.64 38.51 40.90
4 Realiza puja 6.42 5.74 5.36 4.07 3.35 3.41 6.27 4.12 3.19 6.28 4.62 5.69 3.21 6.42 6.02
5 Verificar monto 3.06 4.86 3.26 3.89 3.77 4.05 3.94 3.32 3.22 4.18 3.03 3.43 3.32 4.69 4.25
6 Aprobación del monto 1.15 1.54 2.22 1.13 1.64 1.39 1.07 2.22 1.30 2.14 2.05 2.97 2.06 2.28 1.22
7 Generar orden compra 6.36 4.91 5.90 5.17 6.45 4.65 5.07 4.43 6.34 4.40 6.72 5.97 5.14 4.99 5.30
8 Aprobación de la orden compra 23.91 23.03 21.10 28.79 22.50 21.35 20.67 22.17 21.55 20.86 20.84 21.78 23.07 20.21 20.99
9 Efectuar la compra 6.05 5.47 6.80 5.79 6.70 6.15 5.08 5.49 5.82 5.85 5.16 5.67 5.61 6.57 5.34
10 Verificar bienes comprados 18.58 17.55 16.60 17.17 15.77 17.20 18.47 17.11 17.83 18.89 18.48 16.82 16.77 17.16 16.65
11 Recepcionar los bienes 5.65 5.30 7.42 6.08 7.90 5.08 6.78 6.09 7.67 5.98 7.54 6.02 7.90 5.93 7.37
45
TIEMPO TIEMPO SUPLEMENTARIO TIEMPO
TIEMPO OBSERVADO (TO) (min)
PEDIDO 04582 VALORACIÓN NORMAL (TN) ESTÁNDAR (TS)
(min)
(min) (min)
OC 0396 OC 0399 OC 0400 15%
23.39 25.82 26.01 23.69 75% 17.77 2.67 20.43
6.27 5.72 5.28 5.58 125% 6.98 1.05 8.02
32.39 41.62 45.57 39.08 100% 39.08 5.86 44.95
4.12 4.00 4.38 4.82 100% 4.82 0.72 5.54
4.04 3.44 3.32 3.73 75% 2.79 0.42 3.21
1.87 1.14 1.19 1.70 100% 1.70 0.25 1.95
6.01 6.85 6.12 5.60 125% 7.00 1.05 8.05
22.24 22.14 20.55 22.10 100% 22.10 3.31 25.41
5.49 6.69 5.67 5.86 125% 7.32 1.10 8.42
18.32 17.98 16.47 17.43 75% 13.08 1.96 15.04
5.35 7.19 6.01 6.51 125% 8.14 1.22 9.37

TIEMPO ESTÁNDAR TOTAL
150.39
(min)
Tabla 14. Cuadro de la toma de tiempos en el procedimiento actual. Elaboración propia
De acuerdo con esta tabla, se observa que para generar una orden de compra para los equipos de protección personal demora 150.39 min,
teniendo en cuenta los tiempos suplementarios.
46
 Modelamiento del procedimiento actual
En este modelamiento, se observa que hasta la actividad de “Solicitar la compra del bien” es igual al flujograma del área, debido a que
después de ahí se consideran las actividades netamente para la compra de equipos de protección personal. Para percibir de mejor manera los
procesos que lo constituyen y analizar en qué parte se realizará la mejora, se colocan los tiempos estándar calculados anteriormente de cada
actividad al modelamiento del procedimiento actual que se realizó en el software HEFLO como se muestra en la siguiente figura.
Figura 6. Modelamiento del procedimiento actual para la compra de EPP. Elaboración propia en el software HEFLO.
47
5.1.3. Diseño de los procesos
Habiendo detectado el problema se procede a realizar la mejora en el procedimiento de la
compra de equipos de protección personal. Por lo que antes se realizan las fases
involucradas en esta etapa:
 Análisis de deficiencias
El problema principal es la demora en generar la orden de compra (OC) ya que esto
provoca retraso en enviarla al proveedor, y así la entrega de los bienes se retrasa más para
poder despachar a las áreas operativas. De acuerdo con la Tabla 14., se demora 150.39
minutos para la generación de la OC de este bien, esto es debido a que hay una pérdida de
tiempo en las actividades de búsqueda de proveedores, solicitud de cotizaciones y
elaboración de cuadro comparativo.
 Diseño y análisis del nuevo proceso
En esta fase, se mostrará el procedimiento actual y el propuesto para la compra de equipos
de protección personal ya que de acuerdo con la Tabla 14, en las seis primeras actividades
el personal de compras pierde 84.11 minutos por realizar todo el proceso correspondiente
para generar solo una orden de compra. Por esta razón, se propuso realizar un convenio
(acuerdo comercial) con un proveedor de equipo de protección personal, cuyo convenio
tendrá la finalidad de contar con precios estables para estos bienes ya sea por seis o doce
meses y tener una forma de pago a crédito de 45 días, asimismo se puede conseguir que el
proveedor seleccionado se homologue ya que esto es requisito para la firma del convenio.
De esta manera, consiguiendo un convenio para los equipos de protección personal, las seis
primeras actividades serán reemplazadas por dos actividades, revisión del convenio y
verificación de los montos establecidos tal y como se muestra en la siguiente figura.
48
Figura 7. Modelamiento del procedimiento actual y propuesto para la compra de EPP. Elaboración propia en el software HEFLO. 49
 Aprobación del nuevo proceso
La propuesta de mejora se presentó al coordinador de compras para detallar el problema
encontrado y por qué se debe mejorar usando la metodología del BPM, de esta manera se
consiguió la aprobación correspondiente para proceder con el desarrollo de una prueba de
la propuesta de mejora. Por otro lado, como un tema de regularización se completó una
ficha proporcionada por CESEL, “Solicitud de acción de mejora continua”, el cual recibirá
el visto bueno cuando se haya completado la prueba de esta implementación.
50
 Creación del plan de implementación
En primer lugar, se explicará la propuesta de mejora y por qué el desarrollo de ésta a los
involucrados en el procedimiento de compras. Posteriormente, se realizará un listado de los
equipos de protección personal más requeridos. Luego, se verificará cuáles son los
proveedores más recurrentes para seleccionar a tres de ellos, y así invitarlos a participar en
la realización de un convenio. Desde que se les envía a los tres proveedores la lista de EPP
a cotizar, tendrán el plazo de cinco días para enviar su mejor propuesta económica. Una
vez que se tengan las propuestas, se realizará un cuadro comparativo para determinar al
mejor postor. Inmediatamente, se hará conocer al proveedor ganador que se desea realizar
el convenio, pero antes, deberá obtener el certificado de homologación; como es una
prueba de la propuesta de mejora, se podrá aceptar que el certificado haya sido solicitado
por otro cliente del proveedor y no por CESEL. Cuando el proveedor haya presentado su
certificación, se empezará a redactar el convenio, el cual antes de aprobar será revisado por
ambas partes. Finalmente, teniendo el convenio con visto bueno por el coordinador de
compras, se iniciará a contar con el proveedor para la compra del próximo pedido de EPP.
5.1.4. Implementación de los procesos
La implementación de la mejora para el procedimiento de compra de equipos de protección
personal inició informando a los especialistas del área de compras los pasos que se iban a
realizar para poder desarrollar la propuesta de mejora. Habiendo dado a conocer esta
implementación, se realizó una tabla de los proveedores que han atendido más
requerimientos de los equipos de protección personal y otra tabla de estos bienes que se
buscan contar con precios estables.
51
En esta primera tabla, se muestra el listado de los proveedores más frecuentes que se
elaboró para seleccionar a tres de ellos, estos serían los candidatos para la propuesta de
mejora que es entablar un convenio (acuerdo comercial).
Cantidad de OC
PROVEEDOR DE EPP
(Enero a Abril)
CONFECCIONES BRENON 16
SEKUR 15
GRUPO PEREDA 19
CORPORACION MK 9
LABORATORIOS PORTUGAL 7
LUBCOM S.A.C. 7
ALTA MONTAÑA 5
SEGURINDUSTRIA S.A. 5
REGIANZ 3
MINEX PRODUCTS 2
ANDES SEGURIDAD 1
MORALES SANCHEZ 1
PROMELSA 1
Total general 91
Tabla 15. Listado de proveedores más frecuentes. Elaborado en base al correlativo de órdenes de compra.
Respecto a esta tabla, se seleccionó a los proveedores SEKUR, Grupo Pereda y
Segurindustria ya que ellos se dedican a la venta de equipos de protección personal
correspondiente a la protección respiratoria, auditiva, visual y protección para cabeza,
manos y pies. Los demás proveedores como Confecciones Brenon solo vende lo que es
ropa de protección, mientras que Corporación MK y LUBCOM fabrican zapatos de
seguridad industrial y Alta Montaña ofrece más que nada implementos de campamento.
En la siguiente tabla, se presenta el listado de los equipos de protección personal que se
envió a los proveedores seleccionados. Este listado consta de 45 ítems de este tipo de bien,
el cual se envió el 2 de Abril.
52
N° EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL MARCA
1 ANTEOJOS HERMETICOS CLUTE
2 ANTEOJOS SEGURIDAD ESPECIAL CLARO QX 2000 3M
3 ANTEOJOS SEGURIDAD ESPECIAL OSCURO QX 2000 3M
4 ANTEOJOS SEGURIDAD ESTANDAR CLARO GEMINIS CLUTE
5 ANTEOJOS SEGURIDAD ESTANDAR OSCURO GEMINIS CLUTE
6 ANTEOJOS SOBREMONTURA ASTRO OTG ANTIFOG LUNA CLARA CLUTE
7 ANTEOJOS SOBREMONTURA ASTRO OTG ANTIFOG LUNA OSCURA CLUTE
8 ARNES DE SEGURIDAD (H55 101002) 3 ANILLOS WEB DEVICES
9 BARBIQUEJO P/CASCO DELTA PLUS QUARTZ UPIII C/GANCHO CLUTE
10 BASTON PARA ALPINISMO -
11 BOTAS DE JEBE T36 BOTA DE PVC / COLOR NEGRO CON PLANTA AMARILLA -
19 CASCO DE SEGURIDAD AZUL / QUARTZ UP III DELTA PLUS
20 CASCO DE SEGURIDAD BLANCO / QUARTZ UP III DELTA PLUS
21 CHALECO DE SEGURIDAD MALLA PVC CLUTE
22 CINTA MARCADORA (FLAGEIN) -
23 FILTRO PARA RESPIRADOR 2097 PQT X 2 3M
24 FILTRO PARA RESPIRADOR 6006 PQT X 2 3M
25 FILTRO PARA RESPIRADOR POLVO 1050 SURVIVAIR
26 FILTRO PARA RESPIRADOR POLVO Y VAPORES 1053 3M
27 FILTRO PARA RESPIRADOR VAPORES 100300 3M
28 GUANTE MULTIFEX / COLOR AMARILLO STEELPRO
29 GUANTE PARA BAJA TEMPERATURA / COLOR NEGRO MONTE MEIGGS
30 GUANTE QUIRURGICO COLOR BLANCO / COLOR BLANCO CJA X 100 PARES R&G
31 GUANTE SUPERFLEX / COLOR ROJO CLUTE
32 GUANTES DE BADANA FBN49 / TALLA 8, 9 Y 10 DELTA PLUS
33 GUANTES DE CUERO REFORZADO PALMA AMARILLA -
34 GUANTES DE NITRILO G10 / COLOR AZUL CJA X 50 PARES KLEENGUARD G10 AZUL
35 GUANTES DIELECTRICOS CLASE 0 HASTA 1000 VOLTIOS CATU
39 LINEA DE VIDA L12 1602 WEB DEVICES

LINTERNA DE MANO / CAUCHO 6 LED MODELO PT6L2D
40 CAMELION
UTILIZA :2 PILAS GRANDES TIPO D
41 LINTERNA FRONTAL / 10 LED 38 LUMENS 3AAA MODELO S797 -BP1 CAMELION
42 MASCARILLA DE SEGURIDAD DESCARTABLE 8210 3M
43 MASCARILLA DE SEGURIDAD PARA CARTUCHO 6200 3M

MASCARILLA DE SEGURIDAD PARA CARTUCHO ESTANDAR 220014 BLUE 1 DE 2
44 SURVIVAIR
VIAS
45 PROTECTOR DE OIDO QM24+ HOWARD LEIGHT
Tabla 16. Listado de los equipos de protección personal más solicitados Elaboración propia.
53
Los tres proveedores tuvieron cinco días hábiles para poder enviar sus mejores propuestas económicas, teniendo en cuenta no solo los precios,
sino también la forma de pago que podrían proporcionar y el tiempo de entrega de los pedidos. El 9 de Abril ya se contaba con estas
propuestas, por lo que se pasó a realizar el cuadro comparativo correspondiente para determinar al mejor postor.
Codigo: AF-P-02-F1
FORMULARIO
Versión: 02
Aprobación: CSGI
Cuadro Comparativo de Proveedores Fecha: 05-06-12
Compra de ...EPP´S... para CONVENIO... : ". ............................................................................................... "
GRUPO PEREDA´S SEGURINDUSTRIA SEKUR

Item Cant. Med. Marca Descripción de Bienes o Equipos PROVEEDOR
P.U P.T P.U P.T P.U P.T
1 1 PAR CLUTE ANTEOJOS HERMETICOS 0.00 15.00 15.00 6.34 6.34 SEKUR
2 1 PAR 3M ANTEOJOS SEGURIDAD ESPECIAL CLARO QX 2000 19.50 19.50 19.70 19.70 18.87 18.87 SEKUR
3 1 PAR 3M ANTEOJOS SEGURIDAD ESPECIAL OSCURO QX 2000 19.50 19.50 19.70 19.70 18.87 18.87 SEKUR
4 1 PAR CLUTE ANTEOJOS SEGURIDAD ESTANDAR CLARO GEMINIS 4.90 4.90 5.00 5.00 4.84 4.84 SEKUR
5 1 PAR CLUTE ANTEOJOS SEGURIDAD ESTANDAR OSCURO GEMINIS 4.90 4.90 5.00 5.00 4.84 4.84 SEKUR
6 1 PAR CLUTE ANTEOJOS SOBREMONTURA ASTRO OTG ANTIFOG LUNA CLARA 8.00 8.00 0.00 6.21 6.21 SEKUR
7 1 PAR CLUTE ANTEOJOS SOBREMONTURA ASTRO OTG ANTIFOG LUNA OSCURA 8.00 8.00 0.00 6.21 6.21 SEKUR
8 1 UNI WEB DEVICES ARNES DE SEGURIDAD (H55 101002) 3 ANILLOS 99.90 99.90 80.00 80.00 104.21 104.21 GRUPO PEREDA´S
9 1 UNI CLUTE BARBIQUEJO P/CASCO DELTA PLUS QUARTZ UPIII C/GANCHO 3.00 3.00 0.00 1.18 1.18 SEKUR
10 1 UNI - BASTON PARA ALPINISMO 0.00 0.00 0.00 NP
11 1 PAR - BOTAS DE JEBE T36 BOTA DE PVC / COLOR NEGRO CON PLANTA AMARILLA 25.00 25.00 17.00 17.00 0.00 SEGURINDUSTRIA
12 1 PAR - BOTAS DE JEBE T37 BOTA DE PVC / COLOR NEGRO CON PLANTA AMARILLA 25.00 25.00 17.00 17.00 0.00 SEGURINDUSTRIA
13 1 PAR - BOTAS DE JEBE T38 BOTA DE PVC / COLOR NEGRO CON PLANTA AMARILLA 25.00 25.00 17.00 17.00 28.38 28.38 SEGURINDUSTRIA
54
19 1 UNI DELTA PLUS CASCO DE SEGURIDAD AZUL / QUARTZ UP III 15.00 15.00 0.00 0.00 GRUPO PEREDA´S
20 1 UNI DELTA PLUS CASCO DE SEGURIDAD BLANCO / QUARTZ UP III 15.00 15.00 0.00 0.00 GRUPO PEREDA´S
21 1 UNI CLUTE CHALECO DE SEGURIDAD MALLA PVC 3.00 3.00 0.00 3.83 3.83 GRUPO PEREDA´S
22 1 UNI - CINTA MARCADORA (FLAGEIN) 0.00 0.00 0.00 NP
23 1 PQT 3M FILTRO PARA RESPIRADOR 2097 PQT X 2 22.00 22.00 24.32 24.32 24.53 24.53 GRUPO PEREDA´S
24 1 PQT 3M FILTRO PARA RESPIRADOR 6006 PQT X 2 54.50 54.50 53.28 53.28 54.54 54.54 GRUPO PEREDA´S
25 1 UNI SURVIVAIR FILTRO PARA RESPIRADOR POLVO 1050 0.00 0.00 12.98 12.98 SEKUR
26 1 UNI 3M FILTRO PARA RESPIRADOR POLVO Y VAPORES 1053 0.00 0.00 0.00 NP
27 1 UNI 3M FILTRO PARA RESPIRADOR VAPORES 100300 0.00 0.00 0.00 NP
28 1 PAR STEELPRO GUANTE MULTIFEX / COLOR AMARILLO 3.00 3.00 0.00 2.94 2.94 SEKUR
29 1 PAR MONTE MEIGGS GUANTE PARA BAJA TEMPERATURA / COLOR NEGRO 0.00 0.00 12.30 12.30 SEKUR
30 1 CJA R&G GUANTE QUIRURGICO COLOR BLANCO / COLOR BLANCO CJA X 100 PARES 0.00 0.00 0.00 NP
31 1 PAR CLUTE GUANTE SUPERFLEX / COLOR ROJO 3.00 3.00 5.00 5.00 2.94 2.94 SEKUR
32 1 PAR DELTA PLUS GUANTES DE BADANA FBN49 / TALLA 8, 9 Y 10 9.50 9.50 6.00 6.00 5.98 5.98 SEKUR
33 1 PAR - GUANTES DE CUERO REFORZADO PALMA AMARILLA 7.00 7.00 0.00 8.01 8.01 GRUPO PEREDA´S
34 1 CJA KLEENGUARD G10 AZUL GUANTES DE NITRILO G10 / COLOR AZUL CJA X 50 PARES 35.00 35.00 0.00 24.66 24.66 SEKUR
35 1 PAR CATU GUANTES DIELECTRICOS CLASE 0 HASTA 1000 VOLTIOS 118.00 118.00 0.00 119.32 119.32 NP
38 1 PAR CATU GUANTES DIELECTRICOS CLASE 3 HASTA 26500 VOLTIOS 0.00 0.00 265.79 265.79 NP
39 1 UNI WEB DEVICES LINEA DE VIDA L12 1602 167.00 167.00 120.00 120.00 172.07 172.07 GRUPO PEREDA´S
40 1 UNI CAMELION LINTERNA DE MANO / CAUCHO 6 LED MODELO PT6L2D UTILIZA :2 PILAS GRANDES TIPO D 0.00 0.00 0.00 NP
41 1 UNI CAMELION LINTERNA FRONTAL / 10 LED 38 LUMENS 3AAA MODELO S797 -BP1 0.00 0.00 0.00 NP
42 1 UNI 3M MASCARILLA DE SEGURIDAD DESCARTABLE 8210 2.50 2.50 1.81 1.81 2.52 2.52 GRUPO PEREDA´S
43 1 UNI 3M MASCARILLA DE SEGURIDAD PARA CARTUCHO 6200 37.50 37.50 36.20 36.20 35.81 35.81 SEKUR
55
44 1 UNI SURVIVAIR MASCARILLA DE SEGURIDAD PARA CARTUCHO ESTANDAR 220014 BLUE 1 DE 2 VIAS 0.00 0.00 0.00 NP
45 1 UNI HOWARD LEIGHT PROTECTOR DE OIDO QM24+ 0.00 0.00 22.89 22.89 SEKUR
TOTAL S/. 1155.70 S/. 527.01 S/. 1553.48
Plazo de Entrega: 02
Plazo de Entrega: 2 días Plazo de Entrega: 2 días
NOTA: SE ADJUNTAN COTIZACIONES
Precios en PEN Soles. Credito (dias) 30 Credito (dias) 45 Credito (dias) 45
Estos precios NO incluyen IGV. Contado Contado Contado
TC 3.27
Observaciones: Se elabora cuadro comparativo para establecer un convenio mutuo acuerdo, precios no incluyen el IGV.
ELABORADO POR: Araceli Maldonado FECHA: 9/04/2018 REVISADO POR: Cesar Apaza FECHA: 9/04/2018
VERIFICADO POR : FECHA: 9/04/2018 CONFORMIDAD ADM. Y FIN. : Ricardo Luna FECHA: 9/04/2018
PROVEEDOR CANTIDAD DE ARTICULOS % DE MAYORÍA
GRUPO PEREDA´S 9 20%
SEGURINDUSTRIA 8 18%
SEKUR 16 36%
NP 12 27%
TOTAL 45 100%
Tabla 17. Cuadro comparativo de EPP para el convenio.
Elaborado en el formato clásico de cuadros comparativos de CESEL Ingenieros
En base a al cuadro comparativo realizado, se obtuvo como mejor postor al proveedor SEKUR, ya que como se muestra en el cuadro pequeño,
este proveedor gana con un 36% en base a los demás, ya que cuenta con dieciséis productos en las marcas solicitadas a buenos precios con una
forma de pago a crédito de 45 días.
56
Posterior a esta evaluación, se informó al proveedor SEKUR que había sido seleccionado
para realizar un convenio, de tal manera que el 12 de Abril, envió los datos de la empresa
como razón social, RUC, dirección fiscal y representante legal con el fin de desarrollar el
convenio.
Mientras se realizaba el convenio con las cláusulas correspondientes, se solicitó al
proveedor que obtenga un certificado de homologación a pedido de CESEL, sin embargo,
como es una prueba de la implementación de la metodología del BPM, se aceptó el
certificado de homologación a solicitud de otro cliente Anexo 6. Con el certificado y el
convenio ya elaborados, se pidió el visto bueno al coordinador de compras, más no la firma
del representante legal de CESEL porque solo es una prueba de la propuesta de mejora.
Esto también se informó al proveedor para que pudiera confirmar si estaba de acuerdo con
que a partir de Mayo se usarán los precios que ofreció en el convenio y se cumplieran las
demás clausulas. Finalmente, el 23 de Abril, el proveedor respondió que si estaba
conforme con lo dicho anteriormente.
De esta manera, se llevó a cabo la propuesta de mejora para que en la siguiente etapa se
pueda verificar si el nuevo procedimiento para la compra de equipos de protección
personal, ayuda a disminuir el tiempo en generar la orden de compra de este bien.
5.1.5. Seguimiento de los procesos
En esta parte del ciclo del BPM se podrá confirmar si la propuesta de solución ha sido
efectiva, por lo que se volvió a realizar un estudio de tiempos con las actividades del nuevo
modelamiento del procedimiento para la compra de equipos de protección personal, solo
serán consideradas las actividades después de la solicitud del bien, ya que como se había
mencionado en el primer estudio de tiempos, las actividades anteriores no afectan en la
demora para la generación de la orden de compra.
57
TIEMPOS TOMADOS (min) TIEMPO
TIEMPO TIEMPO
TIEMPO OBSERVADO (TO) SUPLEMENTARIO
Nº ACTIVIDAD Pedido 02992 Pedido 03626 Pedido 03772 VALORACIÓN NORMAL (TN) (min) ESTÁNDAR (TS)
(min)
(min) (min)
OC 0290 OC 0332 OC 0345 15%
1 Revisión convenio del bien a comprar 3.18 2.45 2.73 2.79 100% 2.79 0.42 3.20
2 Verificar los montos establecidos 5.61 4.93 5.35 5.30 100% 5.30 0.79 6.09
3 Generar orden compra 4.90 6.07 4.38 5.12 125% 6.40 0.96 7.36
4 Aprobación de la orden compra 25.87 20.87 28.93 25.22 100% 25.22 3.78 29.01
5 Efectuar la compra 6.74 6.53 5.83 6.37 125% 7.96 1.19 9.15
6 Verificar bienes comprados 15.77 17.60 16.10 16.49 75% 12.37 1.86 14.22
7 Recepcionar los bienes 5.72 5.28 7.32 6.11 125% 7.63 1.15 8.78
TIEMPO ESTÁNDAR
77.81
TOTAL (min)
Para este estudio se hizo la toma de tiempo considerando a tres pedidos diferentes, en los cuales se realizó una orden de compra para cada uno
utilizando el convenio que se consiguió con el proveedor SEKUR, estas tres órdenes de compra se encuentran en Anexo 7. En cuanto a los
resultados obtenidos, el tiempo estándar total resultó ser 77.81 min para realizar una orden de compra teniendo en cuenta al procedimiento de
propuesta, lo cual indicó que la Tabla 18. Cuadro de la toma de tiempos en el procedimiento propuesto. Elaboración propia propuesta de implementar la
metodología del Business Process Management ayuda a incrementar la productividad en el área de compras.
58
 Modelamiento del procedimiento propuesto con los tiempos
De acuerdo con los resultados obtenidos en la Tabla 18, se colocan los tiempos estándar de cada actividad en el procedimiento propuesto tal y
como se muestra en la siguiente figura.
Figura 8. Modelamiento del procedimiento propuesto para la compra de EPP. Elaboración propia en el software HEFLO.
59
5.1.6. Refinamiento de los procesos
En esta última etapa se concluye que la propuesta de solución si es efectiva por lo que se
deberá analizar las demás partes del procedimiento del área compras como en los demás
bienes o servicios que lo conforman teniendo esta implementación como ejemplo para una
mejora en el área, la cual repercute en las áreas operativas de la empresa CESEL
Ingenieros.
60
Capítulo 6. Análisis financiero de la propuesta de mejora
En el capítulo anterior, se pudo confirmar que la propuesta de implementación de la
metodología del Business Process Management es útil para incrementar la productividad
en el área de compras, por lo que en este capítulo se analizarán los costos y beneficios que
genera esta implementación para determinar si la propuesta es rentable.
6.1. Análisis de costos
Se determina e identifica los costos, los cuales se categorizan en costos directos e
indirectos para la propuesta de implementación.
 Costos Directos: Costos que repercuten de manera necesaria para la propuesta.
Software
Mediante la herramienta HEFLO basaremos nuestra propuesta de implementación del
Business Process Management. Los siguientes costos se encontraron en la misma página
de la herramienta HEFLO. (https://www.heflo.com/pricing/).
COSTO MENSUAL HEFLO

MENSUAL $ Mensual S/.
Analista 1 30.00 S/. 98.40
Analista 2 30.00 S/. 98.40
Coordinador
30.00 S/. 98.40
de compras
TOTAL S/. 295.20
Tabla 19. Elaboración propia
En la Tabla 19, se podrá observar el costo mensual de 30.00 $ para utilizar la herramienta
HEFLO, la cual se implementará a partir del segundo mes. Solo se considera a los
involucrados en el proceso del área de compras para la implementación, los cuales son los
dos analistas y el coordinador de compras.
61
Mano de obra
En base al sueldo del personal del área de compras, se procede a obtener cuanto es el costo
mensual que se va a invertir para la utilización de la herramienta HEFLO.
SALARIO DEL PERSONAL DE COMPRAS

Salario mensual Salario por día Salario por hora
Analista 1 S/. 1,200.00 S/. 40.00 S/. 5.33
Analista 2 S/. 1,200.00 S/. 40.00 S/. 5.33
Coordinador
S/. 3,500.00 S/. 116.67 S/. 15.56
de compras
En la Tabla 20, se podrá observar los sueldos mensuales de los colaboradores involucrados
en el proceso del área de compras, dichos sueldos fueron proporcionados la empresa, con
lo cual se procede a hallar el salario por hora de cada uno.
COSTO DEL USO DE LA HERRAMIENTA HEFLO

Horas de uso Mes (días de uso) Salario por hora Total
Analista 1 2 22 S/. 5.33 S/. 234.52
Analista 2 2 22 S/. 5.33 S/. 234.52
Coordinador
2 22 S/. 15.56 S/. 684.64
de compras
TOTAL S/. 1,153.68
En la Tabla 21, se detallan las horas diarias de uso de la herramienta HEFLO para lograr la
implementación del Business Process Management y así determinar cuánto es el costo en
base a tiempo utilizado nos representa el uso de la herramienta HEFLO. Para el mes de la
implementación se hará uso de dos horas diarias, posteriormente solo se utilizará media
hora para proponer alguna mejora en el proceso.
62
Integración
Es el tiempo que se utiliza para explicar la propuesta de solución, lo cual se representa en
cantidades monetarias. Solo se hará uso de 5 horas para explicar la propuesta de mejora de
esta investigación.
Capacitación
Representa la inversión del curso de Business Process Management (BPM) que se necesita
para el personal de compras, con la finalidad de conocer más a fondo sobre el BPM y
además servirá para una correcta implementación. El curso se llevará a cabo en el Project
Management Institute, el cual se encuentra ubicado en el distrito de San Borja muy cerca a
la empresa CESEL, los involucrados del área de compras llevaran dicho curso en horarios
que no interfiera con su horario laboral. El curso solo dura un mes y tiene un costo que se
muestra en la Tabla 23.
CURSO DE CAPACITACIÓN
Matrícula Todo el modulo Total
Asistente 1 S/. 200.00 S/. 730.00 S/. 930.00
Asistente 2 S/. 200.00 S/. 730.00 S/. 930.00
Coordinador
de compras S/. 200.00 S/. 730.00 S/. 930.00
TOTAL S/. 2,790.00
63
Energía
Representa a la energía utilizada por las computadoras de la empresa, las cuales son de
marca HP, según lo investigado estas tienen un consumo de 50.56 Vatios por hora, se
procede a convertir a 0.05056 kw por hora, para así realizar la multiplicación con las horas
utilizadas, el costo por kw/hora y los días utilizados al mes. Todo este cálculo se basa solo
en el tiempo para la implementación detallado en la Tabla 24, en la cual se podrá observar
que se hará uso de 2 horas diarias durante el mes de la implementación, posteriormente
solo se hará uso de media hora para alguna mejora en el proceso.
COSTO DEL USO DE LA ENERGÍA PARA LA PROPUESTA

Vatios/hora Kw/hora PC prendida en horas Costo por kw/hora Días de uso al mes Total
Asistente 1 50.56 0.05056 2 S/. 0.60 22 S/. 1.33
Asistente 2 50.56 0.05056 2 S/. 0.60 22 S/. 1.33
Coordinador
50.56 0.05056 2 S/. 0.60 22 S/. 1.33
de compras
TOTAL DEL COSTO DEL USO DE LA ENERGÍA MENSUAL S/. 4.00
 Costos Indirectos Costos que están presente dentro del proceso de implementación,
pero no forman parte directamente. Ejemplo: los costos de administración, financieros,
comerciales, etc.
Asesor
Se invertirá en un asesor especialista en Business Process Management, para que supervise
los avances de la metodología por parte del personal de compras. El salario del asesor se
determinó en base a un estimado, el cual según acuerdo solo será por 6 días y de una sola
hora por día, los días serán seleccionados estratégicamente para que beneficie a la
implementación.
Salario Mensual Salario por día Inversón por 6 días la hora

Asesor S/. 6,000 S/. 200 S/. 1,200
64
6.2. Beneficio
Se identifica a los colaboradores de compras y a todas las áreas de operaciones, como los
principales que se verán beneficiados con la propuesta de solución.
En base al capítulo 4, en la parte del estudio de tiempos y mediante la técnica del
cronometraje, se obtuvo una mejora del tiempo con la propuesta planteada, dicha mejora
nos ahorra un tiempo de 72.58 minutos. Mediante el diagnóstico del área se determinó que
este tiempo era utilizado en tareas no útiles y acciones repetitivas lo que generaba tiempo
desperdiciado por parte colaboradores del área de compras.
Tiempo ahorrado Tiempo ahorrado Número de Ordenes Salario por

Beneficio
(min.) (horas) de Compras hora
Analista 1 72.58 1.21 54 S/. 5.33 S/. 348.17
Analista 2 72.58 1.21 54 S/. 5.33 S/. 348.17
Coordinador
72.58 1.21 54 S/. 15.56 S/. 1,016.41
de compras
TOTAL DE BENEFICIO POR MES S/. 1,712.74
6.3. Beneficio/Costo
En base a los costos directos y al beneficio mencionado, se procederá a realizar el flujo de
caja con la finalidad de calcular la rentabilidad de la propuesta de solución lo cual esta
detallado en la Tabla 27 y Tabla 29. En este caso, la inversión será con capital propio de la
empresa CESEL, teniendo esto en cuenta hemos considerado la estimación de la inflación
en el Perú para el 2018 que según el Banco Central de Reserva del Perú será de 2.5%, a
esto se le suma el costo de oportunidad que para este caso sería de 20% ya que se ha
considerado la tasa de Prestamype, con la finalidad de calcular el Costo Promedio
Ponderado de Capital (CPPC), el cual se observa en la Tabla 28.
65
FLUJO DE CAJA INICIO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8
INGRESOS S/. 1,712.74 S/. 1,712.74 S/. 1,712.74 S/. 1,712.74 S/. 1,712.74 S/. 1,712.74
EGRESOS S/. 131.10 S/. 1,456.88 S/. 585.62 S/. 585.62 S/. 585.62 S/. 585.62 S/. 585.62 S/. 585.62
COSTOS DIRECTOS S/. 2,790.00
Software S/. 295.20 S/. 295.20 S/. 295.20 S/. 295.20 S/. 295.20 S/. 295.20 S/. 295.20
Mano de obra S/. 1,153.68 S/. 288.42 S/. 288.42 S/. 288.42 S/. 288.42 S/. 288.42 S/. 288.42
Integración S/. 131.10
Capacitación S/. 2,790.00
Energía S/. 8.00 S/. 2.00 S/. 2.00 S/. 2.00 S/. 2.00 S/. 2.00 S/. 2.00
COSTOS INDIRECTOS S/. 1,200.00
Asesor S/. 1,200.00
FLUJO NETO -S/. 3,990.00 -S/. 131.10 -S/. 1,456.88 S/. 1,127.12 S/. 1,127.12 S/. 1,127.12 S/. 1,127.12 S/. 1,127.12 S/. 1,127.12
BENEFICIO S/. 5,174.74

BENEFICIO/COSTO 1.30
RENTABILIDAD 30%
VAN S/. 626.91
TIR 64%
CALCULO DEL CPPC o WACC

Periodo Tasa inflación 2018 Costo de oportunidad Producto CPPC o WACC
Anual 2.50% 20% 0.5% 23%
Mensual 0.21% 1.53% 0.003% 1.7%
Análisis:
 El VAN > 0 la propuesta es rentable
 Debido que el TIR > CPPC la propuesta de solución es aceptable, ya que la tasa de
rendimiento interno es mayor a la tasa mínima exigida de inversión.
 La inversión se empieza a recuperar a partir del tercer mes.
 Las ganancias se empiezan a generar a partir del octavo mes.
 Para concluir con una rentabilidad del 30%.
66
CONCLUSIONES
 La manera adecuada de incrementar la productividad en el procedimiento del área de
compras es utilizar todas las etapas que comprende el ciclo del Business Process
Management, asimismo las fases con las que se lleva a cabo esas etapas.
 Técnicas cualitativas y cuantitativas aportaron en el reconocimiento del problema y las
causas de éste con el fin de obtener un diagnóstico del área de compra y reconocer el
problema para encontrar una solución.
 Mediante la metodología del Business Process Management y con la ayuda del software
HEFLO se pudo estructurar la propuesta de solución para un nuevo modelamiento del
procedimiento de compra de equipos de protección personal.
 En base a las tomas de tiempos que se pudieron realizar, la propuesta de mejora logró
una reducción de 51.74% para el tiempo en generar una orden de compra para los
equipos de protección personal.
67
RECOMENDACIONES
 Proponer esta metodología de Business Process Management en otras áreas
administrativas como también en las áreas operativas para lograr una interrelación de
todos los colaboradores y así estar enfocados en el objetivo común.
 Culminar con las 53 tomas de tiempos restantes respecto al procedimiento actual,
asimismo realizar las tomas de tiempo restante del procedimiento propuesto para poder
corroborar al 100% la efectividad de la implementación del Business Process
Management.
 Realizar un análisis de nuevas tecnologías que ayuden a reducir los tiempos
improductivos cuando existan actividades repetitivas, cuyas tecnologías deben ser
informadas al personal y así, éste se interese en ellas para ayudar en el incremento de la
productividad de la empresa en general.
68
BIBLIOGRAFÍA
 Díaz Piraquive, F. (2008). Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process
Management), TIC y crecimiento empresarial ¿Qué es BPM y cómo se articula con el
crecimiento empresarial?, Universidad & Empresa, 10(15), 151-176. Revisado el 8 de
septiembre de 2017.
(http://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/view/1061)
 Ernesto A. Galvis-Lista, Mayda P. González- Zabala. (2014). Herramientas para la
gestión de procesos de negocio y su relación con el ciclo de vida de los procesos de
negocio: Una revisión de literatura. Revisado el 8 de septiembre de 2017.
(http://www.scielo.org.co/pdf/cein/v24n2/v24n2a03.pdf)
 Johanna Agip Valverde, Fabiola E. Andrade Sánchez. (2007) Gestión por procesos
(BPM) usando mejora continua y reingeniería de procesos de negocio. (Tesis de Título).
Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima. Revisado el 8 de septiembre de
2017. (http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cybertesis/2628)
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(https://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/websphere/introduccion-
bpm/index.html)
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Procesos de Negocio: Business Process Management (BPM). Revisado el 3 de octubre
de 2017.(http://files.prad-uniminuto.webnode.es/200000012-
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69
 Garimella Kiran, Lees Michael, Williams Bruce (2008).Introducción a BPM para
Dummies. Revisado el 3 de octubre de 2017.
(http://www.managementensalud.com.ar/ebooks/Introduccion_a_BPM_para_Dummies.
pdf)
 Arboleda Chamorro, Julio César (2010). Estudio de factibilidad para la creación de una
empresa consultora en gestión empresarial. Revisado el 7 de octubre de 2017.
(http://repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/339/1/02%20ICO%20179%20TESIS
.pdf)
 Ruiz-Sahagún, Andrés (2014). Diseño de procesos de un despacho de consultoría
utilizando BPMN 2.0. Revisado el 6 de abril de 2018.
(https://rei.iteso.mx/bitstream/handle/11117/1631/Dise%C3%B1o+de+procesos+de+un
+despacho+de+consultor%C3%ADa+utilizando+BPMN+2.0.pdf?sequence=5)
 Banco Central de Reserva del Perú (2018). Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas 2018-2019. Revisado el 9 de Junio de 2018.
(http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2018/marzo/reporte-de-
inflacion-marzo-2018.pdf)
 Aura Portal (2018). Casos de éxito Business Process Management (BPM). Revisado el
8 Julio de 2018. (https://www.auraportal.com/es/casos-de-exito/)
70
ANEXOS
Anexo 1. Ficha de entrevista a las asistentes administrativas
Anexo 2. Ficha de encuesta a los especialistas del área de compras
71
Anexo 3. Pedido 01969
72
73
74
75
76
77
78
79
Anexo 6. Certificado de Homologación de SEKUR
80
Anexo 7. Órdenes de compra de SEKUR en el procedimiento propuesto
81
82
83
Anexo 8. Carta de compromiso para entidad involucrada en Tesis
84
Anexo 9. Ficha del Trabajo de investigación
85
86
Anexo 10. Declaración de Autenticidad y No Plagio
87
88
90
91
92
93
Anexo 12. Formulario de Autorización de Publicación en el Repositorio Académico de
la UTP
94
95
96

C.Hoyos A.Maldonado Trabajo de Investigacion Bachiller 2018

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Facultad de Ingeniería

Propuesta de implementación del

Hoyos García, Carlos Junior

Maldonado Cabrera, Araceli Gianina

Para obtener el Grado de Bachiller en

Dedicamos este proyecto de tesis a nuestros padres, quienes han

depositado su enteraconfianza en cada reto que se nos presentaba, sin dudar

en nuestra inteligencia y capacidad.

A nuestros padres por siempre habernos dado apoyo incondicional y

motivación constanteque nos han ayudado y llevado hasta donde estamos

El tema desarrollado en esta investigación fue la propuesta de implementación de la

metodología Business Process Management (BPM) en el área de compras de una empresa

consultora de ingeniería y arquitectura, específicamente de la empresa CESEL Ingenieros,

con la finalidad de incrementar la productividad del personal al momento de realizar una

cualitativo (entrevistas y encuestas), de este último se desarrolló la herramienta Ishikawa

realizar la implementación de la metodología del BPM en el procedimiento actual del área

luego realizar un cambio en ese procedimiento, cuya propuesta de mejora en el

modelamiento del procedimiento consiguió disminuir 51.74 % en el tiempo de generar una

orden de compra para EPP.

Capítulo 1. Planteamiento de la investigación....................................................................... 9

1.1. Justificación de la investigación ............................................................................. 9

1.2. Tipo de investigación .............................................................................................. 9

1.3. Objetivos ................................................................................................................. 9

1.4. Delimitación de la investigación ........................................................................... 10

Capítulo 2. Marco teórico .................................................................................................... 11

1.1. Business Process Management – BPM: ................................................................ 11

1.1.1. Ciclo del BPM ............................................................................................... 12

1.1.2. BPM en la organización ................................................................................ 13

1.1.3. Importancia del BPM..................................................................................... 13

1.1.4. Casos de éxito del BPM................................................................................. 14

1.2. Gestión por procesos ............................................................................................. 15

1.3. Área de compras ................................................................................................... 15

Capítulo 3. Marco metodológico ......................................................................................... 16

3.1. Técnicas cualitativas ................................................................................................. 16

3.2. Técnicas cuantitativas ............................................................................................... 16

Capítulo 4. Análisis de la situación actual de la empresa .................................................... 19

4.1. Descripción de la empresa ........................................................................................ 19

4.1.1. Organigrama ...................................................................................................... 19

4.1.2. Política de la empresa ........................................................................................ 22

4.2.1. Diagnóstico del área de compras ....................................................................... 26

Capítulo 5. Desarrollo de la propuesta de mejora ............................................................... 41

5.1. Implementación de la metodología del Business Process Management .................. 41

5.1.1. Planificación y alineamiento estratégico ........................................................... 42

5.1.2. Análisis de los procesos ..................................................................................... 42

5.1.3. Diseño de los procesos ...................................................................................... 48

5.1.4. Implementación de los procesos ........................................................................ 51

5.1.5. Seguimiento de los procesos.......................................................................... 57

5.1.6. Refinamiento de los procesos ........................................................................ 60

Capítulo 6. Análisis financiero de la propuesta de mejora .................................................. 61

6.1. Análisis de costos.................................................................................................. 61

6.2. Beneficio ............................................................................................................... 65

6.3. Beneficio/Costo .................................................................................................... 65

Anexo 1. Ficha de entrevista a las asistentes administrativas ......................................... 71

Anexo 2. Ficha de encuesta a los especialistas del área de compras ............................... 71

Anexo 3. Pedido 01969 ................................................................................................... 72

Anexo 5. Pedido 04582 ................................................................................................... 79

Anexo 6. Certificado de Homologación de SEKUR ....................................................... 80

Anexo 7. Órdenes de compra de SEKUR en el procedimiento propuesto ...................... 81

Anexo 8. Carta de compromiso para entidad involucrada en Tesis ................................ 84

Anexo 9. Ficha del Trabajo de investigación .................................................................. 85

Anexo 10. Declaración de Autenticidad y No Plagio .................................................. 87

Anexo 11. Resultados del TURNITIN ............................................................................ 89

Anexo 12. Formulario de Autorización de Publicación en el Repositorio Académico de