CONTRATACION Y CARTERA

DE LAS IPS
GUÍA DIDÁCTICA N°1
CÓDIGO: M2-DV03-GU01
MÓDULO 1: MERCADEO Y VENTAS
NOMBRE DEL DIPLOMADO: CONTRATACION Y CARTERA DE LAS IPS

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2019

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Claudia Vélez, Docente Virtual y Otros Autores.
Revisión del texto: Jehison Posada, Coordinador Académico Virtual
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico

Editado por el Politécnico Superior de Colombia.

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CENTROS DE EXCELENCIA
EN SALUD

Este documento parte de la premisa:

“Un Hospital como tal, no puede serlo. Lo puede ser un
procedimiento o una Especialidad, por ejemplo: Cáncer de Seno o
Cirugía Coronaria, algo específico que exige resultados, lo que se
certifica, es un programa de salud específico, y no todo el
Hospital”.
Toda Institución aspira subir el estándar en Atención en Salud, a través
de la certificación de los Centros de Excelencia.
“Debe ser un programa de salud, con los mejores resultados posibles, y
al mismo tiempo que tenga un costo, dentro de las posibilidades del
mercado.”
Para que los programas de salud se certifiquen, deben cumplir con tres
componentes básicos:
Investigación, Mejoramiento y Reconocimiento formal. En la
medida, en que el médico o el cirujano, tengan un enfoque específico,
su labor es mucho mejor, La experiencia de Centros de Excelencia, ya se

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está desarrollando en países como Inglaterra y Estados Unidos, a nivel
de Latinoamérica en Colombia está empezando a surgir la primera
iniciativa.

“Al obtener conocimientos, y destrezas que logren los mejores

resultados, a costos razonables, los centros Certificados y que
presten un servicio de excelente calidad a sus pacientes, los
temas de mercadeo y ventas, vendrán por añadidura”.

Que se Puede Entender por Centro de Excelencia

Es la oferta de valor que se sustenta, en resultados clínicos y

niveles de seguridad del paciente, comparables con los mejores
referentes, con unos costos altamente competitivos en el
mercado, y volúmenes de frecuencias de atención mínimos
predeterminados, de una enfermedad o condición de salud

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específica, utilizando la mejor evidencia científica disponible y
como mínimo ser referente Nacional en el servicio que ofrece,
alcanzando así la estrategia de los Centros de Excelencia”.
“Instituciones que prestan en un gran volumen, un rango estrecho de
servicios de salud”
Es una técnica ganadora que permite alcanzar, índices de calidad y
eficiencia, difícilmente alcanzables por los competidores, Una vez
alcanzados estos, el salto a los mercados internacionales es mucho más
fácil, y la organización gozara de una ventaja competitiva sostenible en
el largo plazo.

Quien Puede ser Centro de Excelencia

”Todo programa de salud dedicado a la atención de una

enfermedad o condición de salud específica, desarrollado por
una institución o grupo de instituciones.
Por ejemplo: cáncer de próstata, cáncer de seno, trasplante de
hígado o riñón, cirugía coronaria, hipertensión arterial, diabetes
mellitus, etc., por tratarse de una estrategia sostenible de
competencia, tanto a nivel local, como regional e internacional.
Es fácil entender que una actividad de salud que tiene los mejores
resultados de efectividad y seguridad en la atención de una enfermedad

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o condición de salud específica, a costos competitivos en el mercado,
difícilmente puede ser igualado por los competidores.
Lo importante es saber diferenciar los Centros de Excelencia, de
Instituciones con certificación y Acreditación de Calidad, porque son
sistemas completamente diferentes, no se excluyen el uno al otro y por
el contrario, pueden ser complementarios.
De la misma forma en que para obtener la Acreditación en salud
no es necesario tener Certificación ISO, para obtener la
certificación de Centro de Excelencia tampoco es necesario estar
Acreditado.

En el Tema de Contratación y Convenios

“Con mucha frecuencia se oye decir en el sector de la salud, que

la preocupación de los pagadores y los prestadores por la
eficiencia pone en peligro la calidad de la prestación de los
servicios.
Este contenido parte del supuesto de que la calidad y eficiencia
son dos objetivos en conflicto y que la única manera de ser
eficientes es disminuyendo la calidad. “Nada más lejos de la
realidad”.

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Centro de Excelencia desde el punto de vista Médico

“Estos últimos se pueden definir como un grupo de profesionales

de la salud que se dedican a un rango estrecho de
procedimientos o de diagnósticos, que atienden una
gran cantidad de casos en un corto tiempo y que mediante un
mejoramiento continuo se permiten acelerar y mantener la curva
de aprendizaje en índices difícilmente alcanzables por la
competencia”.
El concepto curva de aprendizaje, que es la razón de ser de un
centro de excelencia, y los desafíos y visión a futuro para este tipo de
organizaciones médicas, es un concepto fundamental que subyace a
esta estrategia: y se refiere a que en aquellos procesos en los cuales
hay una alta dosis de habilidades cognitivas (por ejemplo, hacer un
diagnóstico y tomar una conducta Clínica) o de habilidades manuales
(por ejemplo, extraer la vesícula biliar), la probabilidad de cometer
errores se va reduciendo a medida que el médico va acumulando
experiencia.
Este concepto no tiene nada de extraño; ya lo dice el viejo adagio “la
práctica hace al maestro”.
“Lo curioso es que siendo tan obvio no sea aplicado en la
producción de servicios médicos”.

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Conocimiento y Aplicación de los Estándares
En Centros de Excelencia

Los estándares se estructuran en tres secciones:

(A). Medición del desempeño y mejoramiento: El programa de
atención de la enfermedad o condición de salud específica debe recoger
y remitir datos en cuatro áreas de dominio: Resultados clínicos
(incluyendo seguridad del paciente), Volumen, Costo y Percepción del
paciente…

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Nota: Cada profesional responsable de la atención debe cumplir
individualmente con los requerimientos de desenlaces clínicos y
de volumen de procedimientos por unidad de tiempo.

(B). Equipo de salud: La calidad clínica de la entrega de servicios y su

mejoramiento, son la esencia del manejo de la enfermedad o condición
de salud específica. El foco de esta sección son la competencia y la
calificación del equipo de salud, y el mejoramiento de la práctica y de
los servicios, soportado por las mediciones del desempeño, estas
actividades requieren un abordaje interdisciplinario, el papel y las
responsabilidades de cada miembro del equipo de salud están
determinados por sus habilidades profesionales, competencia y
credenciales, la atención prestada y las políticas de Atención.

(C). Procesos de atención clínica para la entrega de servicios: La

calidad clínica de los servicios prestados y su mejoramiento continuo
son la esencia del manejo de la enfermedad o condición específica, el
foco de los estándares respectivos es:

“La Prestación de servicios estandarizados mediante el uso de

guías de práctica clínica basadas en evidencia y la Atención
personalizada para responder a las necesidades específicas de
cada paciente”.

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Cuando Se Puede Ampliar El Estándar

El rango de evaluación de los estándares para certificación de

Centros de Excelencia incluye exclusivamente los procesos y
resultados asociados a la enfermedad o condición de salud
específica de la actividad de salud, hay estándares generales,
aplicables a cualquier Centro de Excelencia, y criterios
de referenciación para estándares específicos….Porque para ser
Centro de Excelencia es necesario tener volúmenes y frecuencias
de atención mínimas de la enfermedad o condición específica, y
cumplir con estándares de resultado, es decir, de desenlaces
clínicos de efectividad y seguridad específicos. Por ejemplo:
En el caso de un Centro de Excelencia de cáncer de próstata, los
volúmenes mínimos de atención por operador serán los que indique un
referente de clase mundial, y los indicadores de desenlace exigidos
serán mínimo los mismos e iguales a los de dicho referente (magnitud
de reducción del antígeno prostático, impotencia, incontinencia urinaria,
sangrado intra operatorio, mortalidad, etc.) que evidentemente sólo
aplican a cáncer de próstata.
Por este motivo, la calificación de Centro de Excelencia no puede incluir
enfermedades o condiciones de salud para las que no se tienen los

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volúmenes de atención requeridos y/o los indicadores específicos de
efectividad y seguridad.
Para ser Centro de Excelencia es necesario cumplir con
estándares diseñados con el propósito de garantizar que quien
ostenta la certificación respectiva, efectivamente ha demostrado
ante alguien con autoridad y credibilidad, que sus resultados
clínicos son realmente de clase mundial.

Certificación De Los Centros De Excelencia

“Es una herramienta de auto evaluación, seguida de una

evaluación externa, que promueve la creación y desarrollo de
Centros de Excelencia, el sistema se soporta conceptualmente
en:
*Filosofía de mejoramiento continuo,
*Filosofía de gestión centrada en el usuario,

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*Conceptos de seguridad de paciente,
*Concepto de curva de aprendizaje en la producción y venta de
servicios de salud,
*Conceptos de competitividad en el sector salud”.
Sus estándares deben ser conocidos y reconocidos por las personas y
grupos de interés en Centros de Excelencia, que constituyen referentes
del cumplimiento de sus determinantes, como una organización de alta
credibilidad y reconocimiento que certifica el cumplimiento de dichos
estándares, además de metodología de evaluación externa por pares
clínicos en el procedimiento o diagnóstico a certificar, con alta
credibilidad y reconocimiento en la práctica clínica y entrenados en
procesos de evaluación.
Como se Evalúa un caso Especial, Es evidente que si la práctica hace
al maestro, un cirujano que realice un mayor número de
colecistectomías tendrá mayor experiencia que otro que opere menos.
Esta mayor experiencia se refleja en una menor probabilidad de errores
y en una estandarización optima de los procesos, las consecuencias
inmediatas son una disminución en las complicaciones del acto médico o
quirúrgico y un menor costo de estos servicios, esto es lo que
llamaremos: el concepto de curva de aprendizaje, esta curva puede ser
más pronunciada o menos, dependiendo de variables como equipos,
dificultad del proceso, aspectos institucionales, etc...

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Grafico 1: Estandarización de Procesos

En el caso de la variable equipos, que se ilustra en el grafico 2, la curva

inferior muestra un procedimiento en el que los equipos, gracias a su
alta estandarización, permiten acelerar la curva de aprendizaje para
llegar a un índice de calidad dado (por ejemplo, la cirugía refractiva con
láser). La curva superior, en cambio, muestra un procedimiento donde
predomina la habilidad manual, como una herniorrafia, y no la
estandarización de equipos.

En el caso de la dificultad del proceso, algunos requieren un camino más

largo para llegar a un índice de calidad dado, por ejemplo, la corrección
del labio y paladar hendido; mientras otros agotan rápidamente su
curva de aprendizaje, por ser relativamente simples, como una cesárea.
De los dos gráficos presentados surge un cuestionamiento de fondo a
nuestros patrones de práctica médica: en presencia de una curva de
aprendizaje larga para un procedimiento o para el manejo de un
diagnóstico, un médico con reducidos volúmenes de prestación de
servicios inevitablemente tendrá índices
de calidad inferiores a los que tendrá uno con altos volúmenes.

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Esto es independiente de que el profesional se haya entrenado
en un centro de alta reputación.
Por ejemplo, Si, un médico recibió entrenamiento en
hematoncología pediátrica en el Dana Farber Cáncer Institute, en
Boston; pero desde que regreso a Colombia no realiza más de cinco
trasplantes de medula ósea al año, muy seguramente su calidad y
eficiencia serán inferiores a las de aquel que se entrenó en un centro
menos prestigioso y que realiza veinte procedimientos en el año.
Es decir, el entrenamiento inicial ciertamente acelera la curva de
aprendizaje, si es más intensivo; no obstante, una vez terminado este,
empieza a jugar el número de procedimientos que el profesional
acumule en el tiempo y que tan rápido los acumule.

La curva de aprendizaje,
También se aplica al equipo de apoyo que asiste al médico, pues en su
accionar hay muchos procesos que él no ejecuta, pero que influyen en el
resultado clínico.
Sin embargo, la literatura médica es clara en demostrar que es mucho
más importante, en relación con el efecto en los resultados, el volumen
del médico individual que el de la institución.

“Dicho de otra forma, si una institución realiza 600

procedimientos hemodinámicos al año, pero están distribuidos
entre 20 hemodinamistas, cada uno con 30, su calidad y
eficiencia serán menores que los de otra institución en
la que 4 hemodinamistas realizan 400 procedimientos, 100 para
cada uno”.

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Las Premisas En las Que Se Fortalece Un Centro De
Excelencia

“Para llegar a convertirse en un centro de excelencia, con un

Aceleramiento de la curva de aprendizaje en un diagnostico o
procedimiento muy específico, un grupo médico o una institución
requieren tres elementos fundamentales: el volumen, la cultura
de mejoramiento continuo y una cultura profesional favorable”.

A continuación se explica cada uno de ellos:

Altos Volúmenes de un Diagnostico o Procedimiento Específico:
Según lo anterior, se demuestra claramente que para acelerar la
curva de aprendizaje se requieren altos volúmenes de un diagnostico
o procedimiento específico.

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En este orden de ideas, un hospital o un médico que hace de todo un
poco nunca lograran avances importantes en las múltiples curvas de
aprendizaje en las que operan, aun el hospital especializado enfrenta
múltiples curvas de aprendizaje: una clínica oftalmológica tiene varias
subespecialidades en las que un oftalmólogo individual podría avanzar
mucho en la curva de aprendizaje si restringiera un poco más su
espectro de diagnósticos e intervenciones.

Cultura de Mejoramiento Continúo:

”Aunque los altos volúmenes de un diagnostico o procedimiento

especifico garantizan un avance importante en la curva de aprendizaje,
también es necesario propiciar un ambiente constante de medición y
mejoramiento continuo, esto garantiza, en primer lugar, que el avance
en la curva de aprendizaje se haga a partir de la evidencia y no desde el
ensayo-error, y con ello el proceso de avance de la curva se acelera”.
Y en segundo lugar, esto garantiza que los avances quedan muy bien
documentados, de tal manera que no se pierden fácilmente.

Esta cultura de medición no es más que la aplicación de la gestión

integral por calidad, más específicamente el componente de gerencia de
los procesos del día a día.

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Este componente se basa en una herramienta de muy probada
efectividad: el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual
permite tras repeticiones indefinidas mejorar los procesos hasta lograr
índices de calidad muy competitivos. Y que mejor aplicación del ciclo
PHVA que el mejoramiento de un proceso clínico o quirúrgico.
La cultura de la medición inmersa en el ciclo PHVA obliga a la
protocolización de los procesos y a la recolección permanente y rutinaria
de datos sobre múltiples aspectos; pero una diferencia importante en su
aplicación al concepto de centro de excelencia, es que tales datos y su
análisis siempre estén orientados en función de resultados.

Además, otra ventaja de tener un rango estrecho de diagnósticos

o procedimientos es que los indicadores de resultados, que
tienden hacer bastante específicos, se pueden comparar con los
de otros centros de excelencia en el mundo que se dedican a los
mismos diagnósticos o procedimientos.

Cultura Profesional Favorable.

Muy diferente a la que prevalece en la mayoría de los contextos
del ejercicio de la medicina, esta cultura se caracteriza por

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la disposición al trabajo en equipo, en contraste con el modelo
tradicional de trabajo individual, este trabajo en equipo incluye la
exposición periódica y sistemática de cada profesional al escrutinio de
sus pares y la presión entre ellos para mejorar el desempeño.
Supone también abandonar tanto los esquemas de “medicina basada en
la EMINENCIA” como el paradigma de las escuelas, como justificaciones
de conductas, para someterse a la disciplina de la medicina basada
en la evidencia, única guía válida para justificar las variaciones
en el comportamiento.

Seis elementos, componente una cultura profesional favorable:

1. El avance hacia la medicina basada en la evidencia, y más allá
hacia la gestión clínica, trae como resultado una reducción importante
en la variabilidad de la conducta médica, pues se abandonan
automáticamente las conductas basadas en la Eminencia, en las
escuelas y en el folclor médico, que son causa importante de variaciones
no justificadas.
2. Una cultura profesional favorable al mejoramiento continuo, es
convertir las discusiones y los hallazgos científicos en acciones
concretas, incluyéndolas en los protocolos de manejo y probándolas con
datos propios.
3. La disposición al trabajo en equipo, implica también una
disposición a la crítica, a la autocrítica, y la humildad ante los pares.
(Dicho de otra forma el concepto tradicional de vacas sagradas debe
desaparecer, pues ningún profesional es lo suficientemente erudito
como para no tener que aprender de la comunidad científica
internacional). Además el concepto de las vacas sagradas, perpetua el
de la medicina basada en la Eminencia” y cierra los espacios de

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discusión y las oportunidades de innovación y mejoramiento de la
calidad.
4. Existencia de filtros de entrada y opciones de salida, para los
miembros del equipo de un centro de excelencia, esto puede ser más
fácil escribirlo que hacerlo realidad, pero es mucho más complicado
crear un ambiente de trabajo en equipo, cuando la entrada y
permanencia del profesional están determinadas por criterios distintos a
la calidad técnica y a la disposición al trabajo en equipo.
5. La disposición de los profesionales a restringir su ámbito de
acción a un campo más estrecho, es cierto que en mercados muy
pequeños un médico no puede especializarse demasiado, porque el
tamaño de la demanda no alcanza a copar su tiempo en el área
restringida en la que se desempeña; pero también se sabe que si los
mercados geográficos se amplían (por ejemplo, facilitando el traslado de
pacientes), es posible lograr un número mayor de pacientes en un rango
estrecho de diagnóstico e intervenciones.

Así la resistencia de los profesionales a restringir su campo de

acción se puede vencer, buscando dicha expansión de mercados
geográficos o concentrando la referencia de pacientes cuando la
demanda total de un grupo es suficiente para subespecialidad a
los miembros del grupo.

6. El liderazgo, este liderazgo es crucial, máxime cuando se trata de

generar una cultura de trabajo en equipo, en la que sus miembros son
profesionales altamente capacitados y sumamente autónomos y están
acostumbrados a ejercer la autoridad en las decisiones clínicas.
Y en ocasiones conlleva a múltiples oportunidades para que surjan
disputas entre los miembros del equipo y la necesidad de mantener el

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equipo cohesionado en el largo plazo constituyen un desafío enorme que
requiere un líder muy fuerte, con una excelente capacidad de
negociación, con una clara visión de lo que se quiere del grupo en el
largo plazo y con un poder de convicción capaz de superar las tensiones
coyunturales en pos de esa visión de largo plazo.
La Ventaja Competitiva Que Genera Un Centro De
Excelencia

Si se logran consolidar las premisas, de un centro de excelencia,

es muy probable que se llegue a puntos tan avanzados en la
curva de aprendizaje que se supere con ventaja a todos los
competidores.

No debe olvidarse, que lo que busca la estrategia competitiva de

una organización, es lograr una ventaja competitiva sostenible en el
largo plazo, esta ventaja no se logra bajando precios, ni haciendo
publicidad a corto plazo, pues los competidores imitan fácilmente estas
movidas y se pierde tal ventaja rápidamente.

En cambio la ventaja competitiva derivada de avances en curvas

de aprendizaje si es sostenible, pues no es fácil para los
competidores imitar la experiencia de un centro de excelencia.

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Un aspecto muy atractivo cuando se logra esta ventaja competitiva
sostenible y que cobra aún más importancia en el contexto del tratado
de libre comercio (TLC) radica en que la organización se puede abrir de
manera mucho más fácil a mercados externos y entrar con solidez en la
sobre medida moda de exportación de servicios, que hasta ahora no ha
sido más que un espejismo adornado por la otra moda de los centros de
turismo médico, es preciso señalar que el turismo medico pertenece
a este tipo de estrategias que no generan ventajas competitivas
sostenibles, pues son rápidamente imitadas por los
competidores, pues la esencia de esa estrategia se basa en la
comercialización de servicios, mas no en la generación de ventajas
estructurales, como las ganancias en la curva de aprendizaje.

No solo convertirse en un centro de referencia internacional,

para un portafolio estrecho de intervenciones, es un atractivo
fuerte para entrar en el concepto de centro de excelencia;
también es claro que los profesionales que hacen parte del
equipo, terminan convirtiéndose en autoridades regionales o
incluso mundiales en su respectiva área, al ocupar lugares
privilegiados en el ámbito académico y a generar conocimiento
de gran repercusión en la comunidad científica internacional.

Este atractivo es muy importante para la escala de valores del médico,

pues más que buenos ingresos (que se dan por descontado), es mucho
más satisfactorio lograr el reconocimiento profesional, al más alto nivel,
por los propios pares. Esto no lo lograra jamás un profesional que
hace de todo un poco.

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La Experiencia De Los Centros De Excelencia

”Una mirada rápida a las instituciones de salud en Colombia

permite concluir que en algunas de ellas hay elementos que las
pueden llevar a convertirse en centros de excelencia.
De hecho muchas de las experiencias que se han reportado en
los medios escritos, muestran que existen instituciones que han
desarrollado una sofisticada cultura de medición y una cultura
profesional favorable al trabajo en equipo y al mejoramiento
continuo”.
Sin embargo, estas no logran tener el alto volumen que permitiría
aprovechar mejor las otras dos fortalezas, básicamente porque son
instituciones privadas, que buscan incrementar sus operaciones en
seguros privados y pre pagados, los cuales son muy pequeños.
El comentado temor a recurrir al POS es una barrera importante para el
logro de grandes volúmenes.
Por otro lado, existen instituciones que tienen los volúmenes necesarios,
pero son pobres o inexistentes los mecanismos de mejoramiento y es
pobre o inexistente la cultura profesional de trabajo en equipo.

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Aunque esta situación es más común en instituciones públicas,
también las hay privadas que muestran esta combinación de
factores.

EL RESULTADO FINAL: Competencia Por Diagnósticos Y

Procedimientos

”Estudios han demostrado que competir por el prestigio

De los hospitales o los aseguradores no genera eficiencia ni
calidad, Pues el usuario del común no sabe cómo evaluarlos para
Tomar una decisión de elección racional”.
Por eso los autores de esta teoría proponen que la competencia se haga
por diagnósticos o procedimientos, lo que llevaría a reducir las
necesidades de información para los usuarios finales.

Por ejemplo,
en vez de que el usuario tenga que dilucidar qué quiere decir que la
clínica x, sea mejor que la y (lo cual evidentemente no lograra), es
mucho más fácil para este si requiere una revascularización cardiaca,
saber cuál de las dos clínicas tiene los mejores indicadores de resultado

DIPLOMADO EN CONTRATACION Y CARTERA DE LAS IPS 24

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(sobrevida, complicaciones etc.) para este procedimiento especifico.
El planteamiento de los autores es que este tipo de competencia
simplificaría mucho la necesidad de información para el usuario y
forzaría a los prestadores de servicios a mejorar su calidad en un rango
estrecho de intervenciones o diagnósticos, en vez de tratar de hacer de
todo un poco.

Para llegar a ese estado ideal de evolución de los mercados de

salud, la estrategia de centros de excelencia se convierte en un
camino expedito.
Esto hace pensar que el gobierno debería asumir un rol clave en
la promoción de esta estrategia, de manera que la competencia
por fin genere lo que se ha visto que crea en otros mercados:
Mejor calidad y menores precios.

En vez de pensar en más decretos, leyes y normas, que terminan

protegiendo los intereses de unos a expensas de los intereses de
otros.
El hacer los mercados más transparentes llevara obligatoriamente a que
todos los intereses se alineen a favor de los usuarios finales, Así, a la
asimetría de información-el eterno problema que impide que la
competencia en servicios médicos genere más calidad y mayor
eficiencia-será cerrada de forma paulatina mediante la segmentación,
que le permite al paciente evaluar más fácilmente la información
específica para sus necesidades de alta complejidad.

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 Referencias bibliográficas

KERGUELEN C.A. Calidad en salud.que es?. Bogota: Centro de gestion

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LLINAS A. et al. Gestion Clinica llevada a la pracyica en un

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PORTER M, Teisberg EO. Redefinig competition in heath care. Harv Bus

Rev. 2004.

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual, Politécnico de Colombia, y solo podrá ser reproducida
con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla
en los escritos donde se utilice la información que aquí se
presenta.

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