UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

DIRECCIÓN MULTINACIONAL

SECCIÓN: NXA5

TRABAJO FINAL

Empresa: Anheuser-Busch InBev

PROFESOR DEL CURSO: JAHUIN GAMARRA, GABRIELA

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS:

Apellidos y Nombres Códigos

BENAVIDES WARD, ADRIAN U201510894

BLANC ARIAS, DAN  U201412270

BORBOY VERA, YEFRY U201518723

FERNANDEZ CUBAS, MARGARITA U201521950

VÁSQUEZ MORI, WILLY U201515632

2020-01

Índice
Capítulo 1. Introducción........................................................................................................................4

Capítulo 2. Análisis del contexto interno y externo...............................................................................5

2.1. Influencia de los acuerdos comerciales en la gestión de las empresas multinacionales...............5

2.2. Cultura y los negocios internacionales en mercados desarrollados, emergentes y en desarrollo. 6

2.3. Modelo de Hofstede y Modelo GLOBE.....................................................................................7

Capítulo 3. Empresas multinacionales y el rol que desempeñan en la Economía Mundial....................8

3.1. Diferencias entre multinacionales de países desarrollados y de países emergentes.....................8

3.2. Aplicación del modelo mental para dar forma al futuro en la empresa multinacional.................8

3.3. Etapas en la Revolución Industrial (hasta la Cuarta Revolución) y su influencia en la empresa

multinacional.....................................................................................................................................9

3.4. La mentalidad sobre liderazgo basado en la Revolución 4.0 aplicado en la empresa

multinacional...................................................................................................................................10

3.5. Rol Económico, social, político, ambiental de la empresa multinacional en la conformación de

la Cuarta Revolución Industrial.......................................................................................................11

Capítulo 4. Estrategia en los Negocios Internacionales.......................................................................12

4.1. Definición de Estrategia Internacional......................................................................................12

4.3. Ventajas y desventajas de las estrategias orientadas a competir globalmente...........................14

4.4. Ventajas y desventajas de utilizar alianzas estratégicas como soporte de las estrategias globales
de la empresa multinacional............................................................................................................16

4.5. Evaluación de las estrategias multinacionales...........................................................................18

4.6. Evaluación de las estrategias de modo de entrada.....................................................................19

Capítulo 5. Indicadores Claves de Rendimiento..................................................................................21

5.1. Perspectiva Financiera..............................................................................................................21

5.2. Perspectiva de Marketing y Ventas...........................................................................................23

5.3. Perspectiva del Consumidor.....................................................................................................25

5.4. Perspectiva de Procesos operacionales y cadena de abastecimiento.........................................27

5.5. Perspectiva del Colaborador.....................................................................................................37

5.6. Perspectiva de Responsabilidad Social Corporativa.................................................................39

Capítulo 6. Propuesta de Mejora para la Empresa Multinacional........................................................40

6.1. Describe el análisis de la estrategia y el proceso de elección....................................................40

 6.2. Diagrama y explica el cuadro de las tres etapas de formulación de estrategias.........................42

6.3. Diagrama y explica la matriz FODA........................................................................................43

6.4. Matriz del FODA Cruzado........................................................................................................45

6.5. Diagrama y explica la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).....47

6.6. Diagrama y explica la matriz Boston Consulting Group (BCG)...............................................48

6.7. Diagrama y explica la matriz Interna y Externa........................................................................49

6.8. Diagrama y explica la gran matriz de estrategia.......................................................................51

6.9. Diagrama y explica la matriz de cuantitativa de planeación estratégica....................................52

6.10. Rol del clima organizacional en el análisis y elección de la estrategia....................................53

6.11. Consideraciones políticas importantes en el análisis y elección de la estrategia.....................53

6.12. Rol del directorio en la planificación de la estrategia..............................................................53

Capítulo 7. Conclusiones y Recomendaciones....................................................................................54

Bibliografía..........................................................................................................................................55
Capítulo 1. Introducción
Se desconoce el origen de las bebidas alcohólicas, pero a lo largo de la historia han
demostrado ser uno de los negocios más rentables, aunque también uno de los más
competitivos. En la actualidad, entre las múltiples empresas que existen en esta industria, hay
una que ha obtenido una gran participación de mercado, siendo la líder a nivel mundial, nos
referimos a la empresa Anheuser-Busch InBev N.V/S.A. (abreviada como AB InBev), que es
una multinacional con sede en Lovaina, Bélgica la cual posee una cuota de mercado mundial
próxima al 25%. Es la empresa con más productos de cervezas de marcas globales, tales
como Budweiser, Corona Extra, Stella, Artois y Becks. Además, dentro de su portafolio
encontramos cervezas de reconocimiento local en sus países como Bud Light, Skol Brahma,
Quimes, Labatts, Blue, MIchelob, Harbin, etc.

Anheuser-Busch InBev está controlado por multimillonarios inversores, pero sobre

todo por las familias belga Van Damme De Mevius y Spolberch, quienes poseen el 28,6% de
las acciones de la compañía. Esta familia pertenece a la aristocracia belga, y tienen una larga
historia de tradición cervecera.

En el presente trabajo, se analizará los aspectos integrales que han ocasionado el éxito
de la empresa y las estrategias que han aplicado para una expansión notoria y ser líder en el
mercado. En el 2016, la empresa realizó la adquisición de la empresa Sab Miller, logrando así
mejorar de forma notoria su participación de mercado y volviéndose la empresa más grande
de la industria de la cerveza y así confirmando su poder sobre el mercado, ya que ahora
controla un tercio del mercado global. En el 2018, AB InBev declaró ingresos por 56,44
billones de dólares con un beneficio neto de 9.18 billones de dólares y posee alrededor de
180.000 empleados en planilla.
Capítulo 2. Análisis del contexto interno y externo

2.1. Influencia de los acuerdos comerciales en la gestión de las empresas multinacionales

Los acuerdos comerciales representan metafóricamente la apertura de las fronteras

comerciales entre países, facilitando el intercambio de productos y servicios, y aportando al
crecimiento de las economías del mundo. Estos acuerdos poseen un sinfín de ventajas que las
empresas han aprovechado para hacer crecer sus negocios: reducción de barreras aduaneras y
trámites burocráticos, “(…) facilitan también la inversión extranjera, la formación de los
empleados en sectores en los que la organización es menos competitiva, la contratación de
personal cualificado, la apertura de una sucursal y el acceso a maquinaria y materias primas
que de otro modo serían más costosas” (Valente, 2016)

Es importante entender que cada acuerdo es diferente, aunque ninguno es mejor que el
otro, algunos sectores pueden verse más beneficiados en algunos países, y eso dependerá de
la visión de cada empresa y la estrategia que utilicen para expandir su negocio al extranjero.
Además, estos acuerdos son cambiantes, se van actualizando según el surgimiento de nuevas
industrias y las novedades que ofrecen los avances tecnológicos. Según el Banco
Interamericano de Desarrollo, la mayor oportunidad de aprovechamiento de los acuerdos
comerciales se encuentra en América Latina y el Caribe, donde los países son ricos en
recursos y materias primas, y abunda el emprendimiento entre su gente; con una adecuada
gestión hay un potencial de desarrollo económico y reducción de la pobreza. (Tres, 2016)

En el mercado tenemos varias empresas que ya operan con distintas sucursales a nivel
mundial, las principales de ellas tienen su origen en Estados Unidos. En el último año, se han
presentado disputas comerciales que han puesto en la incertidumbre muchos negocios, sobre
todo en aquellos que operan en los países involucrados. Por un lado, tenemos la denominada
“guerra comercial” entre las dos economías más grandes del mundo, y es que muchas
industrias se vieron afectadas por la variación de los aranceles, resultado de las acciones y
represalias que tomaba una nación contra otra. Por otro lado, cruzando el Atlántico, el Reino
Unido negociaba su salida de la Unión Europea, generando gran preocupación entre las
empresas que tenían sucursales en dicho país, pues las regulaciones tendrían variaciones, y
sin un beneficio similar, podrían verse afectados a nivel de precios. (Yauch, 2019)

Ante ello, las empresas multinacionales tienen que reaccionar rápidamente y evaluar
los diferentes escenarios a los que se enfrentan, planteando estrategias de respuesta que
amortigüen el impacto de las decisiones que se toman a nivel político y económico. Este es el
reto más grande al que se enfrenta las grandes multinacionales, cuando se trata de acuerdos
comerciales, pues así como les benefició y les permitió ingresar en los mercados, un
repentino cambio puede afectar su cobertura y anular su estrategia. (Yauch, 2019)

2.2. Cultura y los negocios internacionales en mercados desarrollados, emergentes y en

desarrollo

La base de los negocios internacionales es la asimilación de las culturas, y es por eso

que este factor es tan importante, tal como menciona el Profesor Morales en su artículo “[los]
saltamos son considerados una peste en Norteamérica, mascotas en China y deliciosos
bocadillos en Tailandia (…) si la cultura puede generar tanto puntos de vista acerca de un
saltamonte, imagínese que cosa es lo que podría hacer con la gente”. (Morales, 2010) Y es
que a lo largo de los años, la cultura ha trascendido en cuanto a su relevancia al momento de
hacer negocios, y es algo que va más allá de conocer su comida, sus costumbres o su
vestimenta; se trata de analizar comportamientos, actitudes y percepciones en las personas.

Las diferencias entre las culturas pueden ser un punto de divergencia o convergencia,
y eso va a depender de cómo se prepare uno al comenzar la relación comercial. Cada
sociedad es compleja, y los diferentes campos se tienen que analizar de manera transversal
para intentar entenderlas correctamente; la cultura, la economía, la política y la religión, son
uno solo en cada una de ellas. (Barreto, 2013)

Si analizamos a AB InBev en sus diferentes mercados, podemos notar que mercados

desarrollados como Asia son más difíciles de asimilar cuando no conocen la marca del
producto. Es por eso, que su negocio fracasó por algunos años, al no lograr las ventas
estimadas. Sin embargo, con un profundo entendimiento del consumidor, se identificó que
esto se debía al rechazo a las marcas, por lo que tuvieron que adaptar marcas locales de otras
empresas del rubro para producir en sus plantas. Con esta nueva estrategia, se estima poder
incrementar los ingresos, y ser más atractivos para que se siga invirtiendo. (Petovel, 2019)

La misma empresa, enfrenta un panorama diferente en el mercado americano, un

mercado con alto consumo de cerveza. Al darse cuenta que el consumidor cervecero
americano no hacía mucha distinción entre una marca a otra, decidió adquirir las marcas más
vendidas para incrementar su participación de mercado e ingresos. (Redacción Gestión, 2016)
Uno de los mercados más ricos que posee la empresa es américa Latina, que en 2018 presentó
crecimiento de ventas promedio del 15%, y donde el volumen de ventas crecer mes a mes
(Perú Retail, 2018) Esto se puede deber al significado que tiene la cerveza en estos países, y
donde la presencia de la misma tiene mucha relevancia en diferentes eventos. No sólo tienen
un alto consumo, sino que también una alta frecuencia, aunque la empresa se enfrenta a
marcas locales que están muy bien posicionadas, y al surgimiento de cervezas artesanales que
están creando nuevos estándares y tendencias en el mercado.

2.3. Modelo de Hofstede y Modelo GLOBE

Hofstede nos permite entender las diferencias/similitudes culturales de los países en

cinco aspectos principales que pueden impactar en los negocios (Krause, 2019). En el caso de
AB InBev, una empresa belga del sector cervecero, tuvo que haber evaluado principalmente
dos puntos de divergencia que existen entre su país de origen y el mercado peruano. El
primer punto, y que marca la diferencia más grande acorde el índice de Hofstede, es el
individualismo; la cultura belga prioriza la persona y la familia inmediata, mientras que Perú
se caracteriza por el colectivismo y el sentido de pertenencia a un determinado grupo. De
hecho, este último influye mucho en el consumo de cerveza, que suele ser en grupos, con el
barrio, con la familia, más que un consumo individual en bares, un clásico comportamiento
del consumidor belga. La segunda gran diferencia que se identifica es la orientación a largo
plazo, y esto impacta directamente en la dirección de la empresa a nivel local. AB InBev es
una empresa multinacional con sede en Perú, que hoy opera con un gran porcentaje de
colaboradores peruanos. En ese sentido es importante alinear y armonizar los objetivos de la
empresa con las costumbres y comportamientos del personal peruano.

El modelo GLOBE permite evaluar el impacto de la cultura de la sociedad en la

cultura y el liderazgo organizacional, con el fin de desarrollar estrategias que aprovechen las
convergencias y diferencias de los factores en evaluación. Los resultados de evaluar Perú y
Bélgica, son similares al que muestra Hofstede, donde la diferencia en la orientación a largo
plazo, resume muy bien las divergencias entre ambas culturas y cómo ha impactado en su
negocio.
Capítulo 3. Empresas multinacionales y el rol que desempeñan en la Economía Mundial

3.1. Diferencias entre multinacionales de países desarrollados y de países emergentes

Factores económicos: 

Países emergentes presentan una oferta muy potente en lo que respecta recursos
naturales y se dedican al extractivismo es en este caso donde las empresas multinacionales
sacan mayor provecho de la explotación de estos recursos. En lo que refiere al factor trabajo,
en los países emergentes el desempleo se encuentra elevado y posee baja cualificación. 

Factores políticos:

En países desarrollados, si bien se le brindan facilidades para sus distintas actividades

a las empresas multinacionales, poseen un grado regulador elevado lo cual a su vez significa
una dificultad por la cual deben siempre velar. Por otro lado, en los países emergentes, las
políticas se realizan pensando en el gran capital que conllevan el ingreso o el desarrollo de
multinacionales, el grado de regulación por parte del aparato estatal no se presenta de manera
rigurosa e inclusive se revelan casos de corrupción o de conductas que atentan contra la ética
empresarial. 

3.2. Aplicación del modelo mental para dar forma al futuro en la empresa multinacional

El modelo mental se puede definir como aquello que el consumidor o usuario piensa
sobre la marca, por un lado, puede ser la gama de productos o servicios que ofrece la
empresa. Cobra importancia, ya que, los modelos mentales podrían afectar el diseño y
desarrollo de los productos o servicios que se encuentran comercializando, por tal motivo se
puede deducir que no se puede ir en contra de lo que el usuario está pensando. 

En ese sentido, la multinacional AB InBev toma en cuenta el modelo mental para el

desarrollo óptimo de sus operaciones en los distintos países del mundo donde está presente.
Este modelo se considera como una herramienta de investigación la cual permite a la
organización conocer más a los consumidores respecto a gustos y preferencias. Además,
permite establecer una estructura para identificar los problemas y desarrollar innovadoras
soluciones. Se establece un diseño de servicio y ventas para alcanzar y atender mejor al
consumidor final. Finalmente, se considera relevante los modelos mentales del consumidor
para poder brindar un producto que vaya de acuerdo a lo que quiere y superar las expectativas
que se tenga. 

3.3. Etapas en la Revolución Industrial (hasta la Cuarta Revolución) y su influencia en la

empresa multinacional

Se le ha denominado revolución industrial a los procesos de mejora tecnológica que

se han producido en la edad contemporánea, principalmente protagonizados por la industria.
Dejan de limitarse solamente a cambios económicos, sino que se establece el factor esencial
de pasar de la sociedad preindustrial a la industrial y finalmente a la postindustrial además de
sus cambios posteriores. 

Primera etapa de la revolución industrial: 

Fue el proceso de transformación social, económica y tecnológica que tuvo inicio en

el siglo 18 en Reino Unido, posteriormente se extendió por Europa Occidental y la América
anglosajona, está concluyó entre 1820 y 1840. En esta revolución se marcó un punto de
inflexión en la vida de las personas modificando sus hábitos cotidianos. Respecto a la
producción agrícola esta se multiplicó a la vez que se disminuye el tiempo de producción. Es
a partir de 1800 que la riqueza se multiplicó como nunca antes teniendo en cuenta que el PBI
de los países se había mantenido estancado durante siglos. Es en esta etapa de la revolución
industrial donde se sustituye la mano de obra basada en el trabajo manual y el uso de la
fuerza animal (tracción) por  la máquina en la producción industrial y el transporte de
personas así como de carga. Gracias a estos cambios que se produjeron además de la
construcción de infraestructura de comunicación como vías férreas, canales y carreteras se
expandió el comercio. 

Tercera etapa de la revolución industrial:

Se dio a inicios de la década de los 60 hasta el año 2000, se caracteriza por ser un
periodo que dio paso a cambios en las tecnologías de información y la electrónica, lo que
permitió la automatización industrial de procesos. Además, se evidencia el desarrollo de la
ciencia de la programación y los avances tecnológicos lo que permite programar diferentes
tareas para una máquina y suprimiendo de este modo maquinas enfocadas en un solo proceso.
Asimismo, se ha incrementado el uso de computadores en las organizaciones, se desarrollan
sistemas y softwares enfocados en la gestión de la cadena de suministro, dependiendo el
rubro de la empresa. 

Cuarta revolución industrial:

Esta etapa se describe como la de la aplicación del internet a la industria en el manejo

de los productos, usando la digitalización, tecnologías de información (TI) y dispositivos
inteligentes, alcanzando conectar redes, comunicando máquinas y adaptando servicios a los
clientes en donde se encuentren. Se le denomina a este periodo como la era de la innovación,
al emplear tecnología de última gama, que está cambiando la manera de producir, distribuir y
consumir bienes y servicios. Además, es relevante mencionar a la logística y suministro de
productos que se basa en la robotización en la producción y almacenamiento. 

En términos generales, el principal cambio que trajo consigo la revolución industrial

es la transformación de mecanismos y técnicas productivas tradicionales. Cuando se
introdujeron máquinas se reemplazó el trabajo manual, a su vez, las nuevas fuentes de energía
sustituyeron los recursos naturales que se utilizaban. Estos cambios influyeron en el
desarrollo operacional de las empresas, como en el caso de AB-InBev, ya que, se pudo
implementar un sistema de fábrica mecanizada, es decir, se trasladó la producción fabricada
de lo manual a lo automatizado y digitalizado. Todo ello permite que se acelere la
elaboración de productos a gran escala. A su vez, el transporte es otro factor a tomar en
cuenta para la comercialización de los productos a diferentes puntos donde quiera. La
revolución en el transporte ha permitido que se reduzcan los tiempos de reparto y entrega,
costos de movilización bajo e incrementar los intercambios comerciales. Todo lo mencionado
fue adaptado por AB-InBev de manera paulatina y óptima con la finalidad de mejorar sus
procesos y generar nuevo valor a entregar a sus clientes y accionistas.

3.4. La mentalidad sobre liderazgo basado en la Revolución 4.0 aplicado en la empresa

multinacional

La empresa Ab-InBev ha tenido que enfrentar distintos cambios en sus operaciones a

lo largo de todas las revoluciones industriales precedentes. Es por ello, que se debe tomar en
cuenta un concepto como es el liderazgo empresarial. Debido a la serie de transformaciones y
los distintos avances tecnológicos, la vida cotidiana y laboral se ha visto afectada. En las
multinacionales, los líderes empresariales han asumido la responsabilidad y obligación de
superar dichos cambios estructurales producto de las revoluciones. Mantener un liderazgo
positivo a medida que el horizonte empresarial va tomando nueva forma. Se debe tener en
cuenta que la era digital ofrece nuevas oportunidades empresariales para reinventar las tareas,
operaciones y entorno del sector. Todo esto se refleja en nuevas formas de liderar, tener éxito
en la gestión del recurso humano, medir, incentivar y brindar compensaciones en un espacio
de trabajo virtual y por último, la conexión virtual de las diferentes habilidades que resulten
beneficiosas para la organización. 

3.5. Rol Económico, social, político, ambiental de la empresa multinacional en la

conformación de la Cuarta Revolución Industrial

 Rol económico

La multinacional AB InBev se ha visto influenciada por los cambios de la revolución

industrial, por lo que adoptó una nueva economía, la cual tendrá un nivel elevado en lo que
refiere digitalización. Del mismo modo, un impacto en la expansión de redes e internet, el big
data, la economía colaborativa, mercado laboral y la adaptación a economías más ecológicas. 

Adicionalmente, en las organizaciones se dará la automatización completa de la manufactura

gracias al internet de las cosas y la implementación de la nube. 

 Red social

Al ser el mayor fabricante de cerveza a nivel mundial, AB InBev posee unos objetivos
marcados en lo que refiere en la mejora de la calidad de vida de las distintas comunidades en
donde opera. Teniendo un papel positivo por medio de estrategias en materia de
responsabilidad social y desarrollo de sostenibilidad. Es por ello, que desde el año 2016 se
busca conectar a miles de personas dedicadas a la agricultura con tecnologías y habilidades,
donde se garantice el acceso y la calidad de agua y servicios en comunidades que presentan
estas carencias. A su vez, lo que respecta a sus proveedores, han aumentado el contenido de
reciclaje y agregar la capacidad eléctrica renovable a las redes regionales de producción. 

 Rol político: 

En el aspecto político también se vieron cambios debido a la revolución industrial, ya

que se dio a inicio a una sociedad capitalista, en el que destaca la propiedad de los aparatos
productivos. La revolución industrial logró transformar la organización, la forma de hacer y
pensar la política. AB-InBev fue afectada por las nuevas medidas que trajo la nueva forma de
política, por lo tanto, se adoptaron medidas para incrementar la producción y reducir los
costos. 

 Rol ambiental:

La última revolución industrial permite tener presente aspectos ambientales y

modificar la manera en que se gestiona el mundo. Organizaciones como AB InBev pueden
administrar los recursos de forma más descentralizada y sostenible, buscando fuentes nuevas
de financiamiento para los proyectos ambientales en beneficio del ecosistema y de la
comunidad que la habita, promover e impulsar la economía circular y modificar los mercados
vinculados al entorno. 

Capítulo 4. Estrategia en los Negocios Internacionales

4.1. Definición de Estrategia Internacional

El desarrollo de estrategias internacionales de negocios es el sistema que se

utiliza para planificar e implementar una serie de acciones encaminadas a competir y
posicionar una empresa en el mercado internacional. 

Para poder llevar a cabo una buena estrategia internacional se debe desarrollar
las siguientes etapas:

1. Análisis: Es fundamental para una empresa saber su situación actual y

para ello se deben de realizar una cierta cantidad de evaluaciones. De esta
forma la empresa debe de poder desempeñar una mejor toma de decisiones,
descubrir los aspectos que se pueden mejorar identificar operaciones que
podrían ser subcontratadas a terceros en el área internacional, optimizar y
agilizar procesos comerciales, descubrir un nuevo potencial de crecimiento,
verificar cuales son los requisitos para internacionalizar y establecer una hoja
de ruta coherente para desarrollar una estrategia de largo plazo sostenible y
equilibrada para aumentar la satisfacción del cliente a nivel internacional.

2. Evaluación: Es muy importante evaluar a la empresa y sus áreas de

negocio para comprender el rumbo de la organización y sus actividades.
Además, también se debe realizar un estudio de mercado para detectar cual es
el mercado en donde mejor se puede desenvolver la empresa.
 3. Implementación internacional: Se deben de realizar capacitaciones a
los trabajadores para poder llevar a cabo un nuevo reto, entrar al mercado
internacional y preparar a la empresa para poder satisfacer las necesidades de
su nuevo público objetivo. 

4. Servicio intermediario: Realizar relaciones comerciales con los

proveedores, clientes y distribuidores es vital para un negocio sustentable. Se
debe dirigir a estos sectores en el mercado internacional al que quiere acceder
el negocio para establecer alianzas mercantiles que ayuden a la empresa en su
expansión.

5. Innovación tecnológica: La innovación de nuevas tecnologías es un

factor clave del éxito de muchas empresas y una necesidad para el crecimiento
rápido. Con una innovación orientada, las empresas pueden reinventar sus
productos, agregarles nuevas características y descubrir nuevas ideas de
producto.

6. Estrategias: Las estrategias a tomar en el mercado internacional son

muy importantes ya que puede generarle mayores beneficios a la empresa. Por
ejemplo, a veces es necesario separar algunas unidades del negocio, por eso
una estrategia eficaz de salida puede minimizar pérdidas tangibles e
intangibles.

Medición de resultados: Se debe de realizar una medición de resultados para saber si

los objetivos se están cumpliendo de manera correcta y que acciones son necesarias eliminar
o modificar.

4.2. Crecimiento de la empresa multinacional a través de la expansión global

La empresa multinacional de carácter belga y brasileña con sede principal en

Bélgica, en la actualidad es el fabricante mundial de cerveza más grande del mundo,
superando una cuota de mercado mundial del 25%, posicionándose como una empresa
líder en la industria cervecera, con diferentes marcas muy reconocidas a nivel de
Latinoamérica, como Stella Artois, Budweiser, Corona Extra y entre otras, que van
dirigido a un segmento selectivo del mercado que consume un producto de alta calidad.
Por ello, su crecimiento y expansión global a lo largo de sus años de operación no es de
 sorprenderse, debido a que cuentan con una integración vertical, volviéndose en sus
propios proveedores o productores, y con una ventaja competitiva muy sostenible, con
alta escalabilidad en el mercado.

Para hablar del crecimiento de AB InBev, es necesario comenzar desde los

siglos XVIII y XIX, donde se compra lo que en un futuro será la fábrica de producción
de la empresa y abriendo sus primeras cervecerías en Bélgica y Brasil, lo que marcaría
el inicio de sus operaciones con su cerveza más reconocida en ese entonces, Victoria.
Luego de comenzar a operar durante los años siguientes, entre los 1855 a 1897 con la
posición de filiales en diferentes países del mundo, fábricas de operaciones e
inversiones en bolsa, la empresa comienza a enfocar su mercado en un diferente
mercado al del continente europeo, más localizado por América del Norte, iniciando
pues en México la fabricación de la cerveza Corona Extra, convirtiéndola en la cerveza
icono de la nación 10 años más tarde. Así pues, con miras de seguir creciendo, ingresan
al mercado Estadounidense con su cerveza Bud Light, siendo muy bien recibida, y con
este posicionamiento óptimo de la empresa, en el año 2000, se estaría funcionando las
fábricas Brahma y la Antártida, creando así pues Ambev, uniéndose en un futuro con
Interbrew para la creación en sí de InBev, para así en los siguientes años
posicionándose en el mercado Latinoamericano y también adquiriendo mercado en el
continente Asiático, terminando así pues su última fusión con SABMiller. Es, así pues,
que, por medio de las fusiones, alianzas y establecimientos de centros de producción en
sus mercados objetivos, es como alcanzaron una adecuada internacionalización, por
medio de buenas relaciones comerciales y con un sólido producto de alta calidad, con
los mejores insumos y acabados del mercado, diferenciados por una cerveza de elevada
gama, con un sabor ligero y muy agradable al paladar del consumidor.

4.3. Ventajas y desventajas de las estrategias orientadas a competir globalmente

Hoy en día, son cada vez más las empresas que pierden el miedo de expandirse
por todo el mundo y llegar a países lejanos. La internacionalización se ha vuelto la
primera estrategia a implementar para las pymes ya que les da la oportunidad de crecer
y expandirse. Debido a la unificación de los mercados, la estandarización de los
productos, los nuevos canales de comunicación, la homogeneización de los gustos y las
necesidades de los consumidores, la cantidad y la calidad de los productos y servicios
 existentes, genera que haya muchos mercados activos a nivel mundial en donde uno
puede desarrollarse y sacar provecho de ello.

Ventajas:

 El acceso a la mano de obra: Las organizaciones que se desenvuelven a

nivel global, pueden establecer sus operaciones de producción en China o en la
India para aprovechar la mano de obra barata y luego vender los productos en los
países más prósperos de América del Norte y Europa. De esta forma logran
incrementar su margen de ganancia y lograr llegar a más mercados. 

 Crecer a medio y largo plazo: Las empresas logran expandirse y crecer

numerosamente cuando deciden implementar estrategias orientadas a competir
globalmente. Logran tener un público objetivo más grande y diversificar su cadena
de productos o servicios. 

 Aumentar su competitividad: Las empresas al desarrollarse en

mercados extranjeros, refuerzan su capacidad competitiva y mejoran sus
capacidades productivas. Les da la oportunidad de poder interactuar con otros
competidores, estudiarlos y extraer información muy valiosa. 

 Resistir mejor las crisis: La conquista de nuevos mercados trae consigo

el fortalecimiento y la diversificación de los ingresos lo cual genera que las
empresas internacionalizadas cuenten con unas altas capacidades de resistencia
para hacer frente a periodos de recesión económica. 

 Afianzar la marca: Una empresa que llegue a ser reconocida a nivel

mundial y que haya triunfado en otros países, genera confianza en los
consumidores. La empresa logra mejorar su imagen y prestigio transmitiendo
decisiones, valentía, fuerza y crecimiento. 

Desventajas:

 Dificultad en realizar estrategias globales: La internacionalización no es una

estrategia simple, existen varios riesgos e inconvenientes por las que la empresa tiene que
pasar. Desarrollarse en el extranjero y no tener éxito puede ser una gran pérdida de dinero,
tiempo y posicionamiento en los mercados nacionales como internacionales. 
  Diferencias en el mundo: Se debe de tener en consideración las diferencias
idiomáticas y las culturales. Pues la forma de pensar o de valorar a los negocios puede ser
muy diferentes e, incluso, afectar a los gustos de los consumidores. 

 Puntos de venta: Se debe tener en cuenta que las distancias pueden suponer
problemas por el tiempo necesario para la llegada de las mercancías al destino y por el
encarecimiento del transporte. Adicional a ello, dificulta la comunicación de la empresa con
los distribuidores y consumidores. 

 Situaciones que afrontan los países: Se corre el riesgo de que las situaciones
económicas, políticas y sociales de un país en donde la empresa está operando, se pueda ver
afectada y por ende afecta a la empresa también. 

4.4. Ventajas y desventajas de utilizar alianzas estratégicas como soporte de las estrategias
globales de la empresa multinacional

AB InBev se posicionó de manera eficaz y eficiente en todo el mundo debido a

las diferentes alianzas estratégicas y el buen desarrollo de mercado global que tuvieron
al incursionar en nuevos países, por lo que apalancarse de empresas ya posicionadas y
con un nivel de marca desarrollado, fue de gran utilidad para abrir pasa a las
operaciones e ideas que tenía la marca belga-brasileña. Sin embargo, utilizar estrategias
de internacionalización como Joint Ventures y entre otras, brindan soporte y facilidades
para la marca, pero el cual conlleva ciertos aspectos que no son tan viables si nos
referimos a la competencia. A continuación presentaremos los principales aspectos más
destacados de utilizar Alianzas Estratégicas para AB InBev.

Ventajas

 La entrada a nuevos mercados extranjeros es mucho más fácil, debido a que al

momento que AB inBev buscó asociarse o trabajar de manera conjunta con una empresa ya
posicionada o establecida en otro país, pudo de esta manera conocer las condiciones que tiene
la industria cervecera en dicho país, cómo se comporta el cliente y los contactos necesarios
para operar de manera estratégica y óptima en dichos mercados.

 Es mucho más económico trabajar con otro socio comercial, debido a que
existen Costos elevado a los que se tiene que incurrir al penetrar un nuevo mercado, como es
el caso de los Costos Hundidos, pues estos se realizan sólo por una vez pero en su mayoría,
AB inBev debió destinarlos para la realización de estudios de mercados, conocimiento del
cliente al momento de operar en otro país, riesgo del desarrollo de nuevos productos y cómo
estos se podrían tropicalizar para dichos mercados, costos que serían menores, si uno se
encuentra trabajando bajo la cooperación con otra empresa.

 La alianza con otra empresa podría generar que ambas obtengan bastante
fuerza y potencial de mercado, convirtiéndolos en un peligro para la competencia extranjera
que opera en tales mercados, combinando  las habilidades y ventajas competitivas que tienen
ambas empresas para la realización de tareas que los posicionen como las cerveceras más
prestigiosa del mercado, con un producto diferenciado y sobre todo, de alta calidad.

Desventajas

 Los otras marcas cerveceras que buscan internacionalizarse en nuevos

mercados también podrían utilizar la misma ruta de acceso como la que utilizó AB inBev,
debido a que la facilidad del uso de tecnologías a bajo costo, entradas simples a nuevos
mercados, generan pues, ventajas competitivas para dichas marcas, lo que no sería un aspecto
a favor en nuestra estrategia global.

 AB InBev seguramente analizó muy bien a su futuro socio comercial, debido

que al trabajar de manera conjunta en un país en el que no se tiene mucho conocimiento sobre
la estructura del mercado y de su industria cervecera, la responsabilidad del éxito de las
operaciones es compartida, por lo que no tener el control completo sobre las operaciones o de
sus aplicaciones, no favorece a la cadena de valor de la marca.

 La transparencia en las operaciones es trascendental, por lo que aclarar los

objetivos  metas al momento de realizar la Alianza Estratégica es muy importante, debido a
que los socios pueden cambiar su visión sobre la alianza y su modo de operar, sus gustos y
preferencias pueden cambiar en el transcurso del tiempo mientras operan, lo que sería
desfavorable porque existe una inversión de por medio, lo que sería irrecuperable o quizás
mucho más costosa de darse la situación de una ruptura o quiebre de la alianza.
4.5. Evaluación de las estrategias multinacionales

Las empresas que buscan desenvolverse en los mercados extranjeros pueden

optar por desarrollar varias estrategias. Una de ellas es la estrategia multidoméstica, a
través de esta estrategia, la empresa adapta sus productos a cada país en el que opera.
Las características del producto se adaptan al entorno doméstico local, teniendo en
cuenta las preferencias y otras características que definen la localidad. Otra estrategia es
la transnacional, la cual dispone de una combinación de elementos de repercusión
global, acoplamiento de operaciones y oportunidades de negocios para conducir las
ventas, la participación en el mercado y el crecimiento de los ingresos y ganancias. Las
estrategias internacionales son aquellas que buscan acceder a nuevos mercados para
poder establecer alianzas mercantiles que ayuden a la expansión. Por último, está la
estrategia regional, la cual contribuye a potenciar las estrategias nacionales y permite
que la revolución digital haga un aporte positivo a la integración de la región.

Ejemplo de empresas a nivel mundial:

 Empresas internacional o multinacional: negocios en distintos países.

 Empresa transnacional: propiedad de residentes de varios países.

 Empresa global: integrada con operaciones ubicada en diferentes

países.

 Empresa multinacional con respuesta local: opera en cada país de

forma independiente. 

En el caso de AB InBev, la empresa lleva a cabo estrategias transnacionales

debido a que tienen varios negocios a nivel mundial y en la mayoría de los países donde
se encuentran, producen sus propios productos y buscan adaptarse a las condiciones de
cada país para poder satisfacer las necesidades de todos sus clientes. AB InBev tiene
múltiples marcas por lo que produce en diferentes países y cada producto está enfocado
a un público objetivo diferente. Las principales marcas de la empresa son: Castle Lager,
Carling Black Label, Lech, Snow, Miller Genuine Draft, Miller High Life, Miller Lite,
Pilsner Urquell, Ursus, Peroni Nastro Azzurro, Cerveza Atlas, Cerveza Balboa, Tyskie,
 Grolsch Premium Lager. Sus marcas globales son: Budweiser, Corona y Stella Artois y
sus marcas multi países son: Becks, Castle Lager, Castle lite, Hoegaarden y Leffe. AB
InBev opera en 11 distintos países, la mayoría en América del Sur, los cuales son:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, España, Honduras,
Perú y Panamá. Debido a que AB InBev tiene una alta participación en tantos países y
ha logrado establecer una planta de producción para poder producir sus productos, le da
bastante poder y conocimiento en el mundo de las estrategias internacionales. Ya que
cuentan con una cartera de productos bien amplio, tienen un enfoque específico en cada
mercado ya que tienen que brindar diferentes productos y servicios en cada país en
donde operan. Para ello requiere de varios estudios de mercados y de capacitación hacia
los empleados en donde se van a desarrollar nuevas operaciones para que así la empresa
pueda brindar la misma calidad en sus productos en todo el mundo. 

4.6. Evaluación de las estrategias de modo de entrada

Todas las empresas pueden incorporar las estrategias de entrada para el

Mercado Internacional, dependiendo de cómo se encuentra estructurado su modelo de
negocio y el producto que pretenden ofrecer al extranjero, por si cuenta con ventajas
competitivas o algún factor que sea potencial de venta y agrado en el comercio exterior.
Si nos situamos a las más básica, la exportación es el canal por el cual las empresas
pequeñas y medianas, tanto como las grandes, podrían comenzar a tener presencia
internacional en diferentes mercados. Así mismo, las teorías sobre los principios de la
internacionalización cambian conforme el mundo se digitaliza, por lo que ahora no es
regla comenzar a exportar al país que se encuentre más cercano a ti, podrías iniciarte en
las exportaciones a otros continentes, por medio del uso de medios digitales, de modo
que se pueda captar un mercado potencial y clientes potenciales.

Los proyectos en conjunto también son modo de entrada al momento de buscar

expandir mercados, puesto que trabajar de la mano con un socio comercial es muy
beneficioso para los recientes integrantes, debido a que cuentan con la experiencia,
economías de escala, posicionamiento en el mercado y demás atributos que sirven de
entrada y apalancamiento para su facilidad de penetración a nuevos mercados. Así
también, el otorgamiento del uso de nuestra marca local en mercados internacionales
también es un medio de comenzar a Internacionalizar nuestro negocio, por medio de las
famosas Franquicias, esto en el caso de ser una empresa muy bien posicionada con alto
 valor para el mercado. Además, de ser el caso que nuestra empresa sea una grande, con
un capital muy grande y muy bien posicionada en el mercado local, podría comenzar su
internacionalización por medio de la Inversión Extranjera Directa (IED), debido a que
asegurar e invertir una suma de dinero considera en una empresa o marca que se sitúa
en otro país, y así pudiendo tener presencia en el directorio y no tanto como un simple
accionista, abriéndose camino para incursionar nuevos mercados internacionales.

Características de las estrategias.

1. Exportación Directa: Lo realiza la misma empresa, sin ningún intermediario.

2. Exportación Indirecta: Se realiza por medio de encargados de velar por los

trámites para la exportación, como es el caso de los Agentes de Aduana.

3. Exportación Cooperativa: Realizada por una organización que brinde el

servicio, como es el caso de los brokers o las consultorías.

4. Joint Venture: Acuerdo comercial entre dos o más socios comerciales a largo
plazo entre territorios distintos.

5. Franquicia: Uso de licencias para poder abrir un establecimiento de la marca

en otro país, con ciertas condiciones, pero libre de algún tipo de impuesto económico.

6. IED: Inversión que se realiza en empresas extranjeras, con una suma de dinero
considerablemente grande que permita a ser más que un simple accionista, si no como un
inversor de capital proporcional, como una especie de directorio.

AB InBev, utilizó 3 tipos de estrategias de entrada cuando comenzó con su

proceso de internacionalización desde Europa hasta llegar a posicionarse en
Sudamérica, por medio de las Alianzas Estratégicas en un principio, el otorgamiento
de Licencias para comenzar con su cadena de producción cervecera en los distintos
países y la IED que realizó con distintas corporaciones cerveceras de alto valor en el
mercado, lo que consolidó las bases de AB InBev, volviéndolo la empresa con la
variedad más grande de cervezas en el mundo y con mayor participación de mercado
mundial. Las Alianzas Estratégicas lo ayudaron a consolidar nuevas y buenas
relaciones comerciales cuando empezaron a adentrarse al territorio norteamericano, en
donde lanzaron su producto estrella, siendo la Corona Extra en México, les sirvió de
 mucho pues conocieron bastante de su consumidor y cómo se desarrollaba la industria
cervecera en ese entonces. Así mismo, las Licencias fue clave para que la cadena de
producción se vuelva global y pueda funcionar como una sola empresa en todo el
mundo a través del Supply Chain Management, es así pues que comienzan a fabricar
sus cervezas y diversificar su cartera de productos en todo el mundo. Por último, la
IED, fue indispensable para volver a AB InBev como la empresa más grande y
posicionada de la industria cervecera, de modo que la unión de capitales de distintas
empresas ya posicionadas en el pasado, fue factor importante para el crecimiento de la
misma y su éxito en su estrategia global.

Capítulo 5. Indicadores Claves de Rendimiento

5.1. Perspectiva Financiera

Resultados
Indicador Interpretación
2019 2018

El beneficio neto es lo que se obtiene luego de haberle restado

Net Profit (millones de
8,086 6,248 los gastos y costos incurridos a los ingresos generados. Como se
dólares)
puede observar, el mayor rendimiento se obtuvo en el 2019.

El margen de beneficio neto es igual a la cantidad de ingreso

neto o beneficio generado como porcentaje de los ingresos. AB
Net Profit Margin 15% 13%
InBev ha tenido un mayor margen de beneficio neto en el 2019
que en el 2018.

El margen de beneficio bruto se utiliza para evaluar el estado

Gross Profit Margin 61% 62% financiero de una empresa. Calcula la cantidad de dinero que
queda de las ventas de los productos después de restar

El margen operativo mide cuánto beneficio obtiene una empresa

con un dólar de ventas, después de pagar los costos variables de
Operating Profit Margin 31% 31%
producción, como salarios y materias primas, antes de pagar
intereses o impuestos.

El EBITDA es una medida del desempeño financiero general de

una empresa y se usa como alternativa a las ganancias simples o
EBITDA (millones de
20,755 21,038 al ingreso neto en algunas circunstancias. Se calcula restándole
dólares)
a la utilidad operativa las depreciaciones y amortizaciones. AB
InBev obtuvo un mayo EBITDA en el 2018 que en el 2019.
 Ingresos del
año 1: Se calculó la tasa de crecimiento de los ingresos del 2019 con
52,329 respecto a los del 2018. Considerando que el año 1 es 2018 y el
Revenue growth rate 1.36%
Ingresos del año 2 es 2019, la tasa de crecimiento de los ingresos para el
año 2: 2019 es de 1.36%.
53,041

El TSR es la tasa interna de rendimiento (TIR) de todos los

2.8 2.5 flujos de efectivo a un inversor durante el período de la
Total Shareholder
millones de millones de inversión. Vendría a ser el monto total devuelto a los inversores.
Return (TSR)
dólares dólares En el caso de AB InBev, los inversores han recibido un mayor
monto de ganancia en el 2019 que en el 2018.

El EVA se calcula deduciendo su costo de capital de su

Economic Value Added
ganancia operativa, ajustada por los impuestos. En este caso, se
(EVA) (millones de 7,760 5,539
logró obtener un mayor valor agregado económico en el 2019
dólares)
que en el 2018.

En ROI es una medida de rendimiento utilizada para medir

Return on investment directamente la cantidad de rendimiento de una inversión en
18% 13%
(ROI) particular, en relación con el costo de la inversión. AB InBev
tiene un retorno de inversión mayor en el 2019 que en el 2018.

El ROCE es un ratio que no indica qué tan rentable es AB InBev

Return on capital
17% 19% sobre el uso de sus Capital empleado, superando el 10% que es
employed (ROCE)
lo esperado para ser rentables en una organización.

Nos indica la rentabilidad de la empresa sobre sus Activos, para

Return on assets (ROA) 45% 48% ver la eficiencia del uso de los mismos en la producción de
cervezas.

Es un ratio importante para los accionistas, debido a que no

Return on equity (ROE) 12% 12% comenta la rentabilidad de la empresa sobre las utilidades y la
inversión realizada.

Con este ratio se puede medir el nivel de apalancamiento que

Debt-to-equity (D/E)
1.7 1.9 tiene AB InBev para adquirir sus Activos, considerando los
Ratio
mismos con el Patrimonio de la empresa.

AB InBev le toma aproximadamente 2 meses para convertir el

Cash conversion cycle 59 días 57 días proceso productivo y de venta en ingresos brutos para la
empresa.
 Supera el 50% que es lo esperado para este ratio, ya que el valor
Working capital radio 1.32 1.29 máximo es 2 y nos indica que AB InBev cuenta con liquidez a
corto plazo de manera óptima.

AB InBev al ser una empresa que se encuentra posicionada

Operating expenses ratio globalmente, es congruente saber que tienen un OER bajo, lo
0.02 0.03
(OER) que expresa que la organización en sí se administra
eficientemente.

Relativamente bajo con respecto al crecimiento de la empresa,

CAPEX to sales ratio 15.18% 15.45% pero tendría sentido debido a que AB InBev se encuentra en
todo el mundo a una etapa de madurez de la empresa.

Ratio con nivel bajo pero se debe a que la empresa se encuentra

Price/Earnings (P/E
7.91x 8.01x muy bien valorada, desarrollada y consolidada a comparación de
ratio)
sus inicios, antes de su internacionalización.

5.2. Perspectiva de Marketing y Ventas

5.2.1. Market growth

AB InBev declare en su reporte anual del 2019 un market growth del 4.3% vs el año anterior, y que en
su gran parte se debía al incremento de venta en sus marcas más top: Corona, Budweiser y Stella
Artois.

5.2.2. Relative market share

AB InBev posee casi el 30% de la cuota de mercado de la industria, siendo la líder por lejos, pues en
segundo lugar se encuentra Heineken con 12.3%, una cuota de mercado por debajo de la mitad de AB
InBev.

5.2.3. Brand equity

AB InBev posee 13 de las top 25 marcas de cerveza más valiosas del mundo, sólo Bud Light y
Budweiser valen alrededor de 7 mil millones de dólares, y con tasas de crecimiento en su valor del
12% y 21% respectivamente.
5.2.4. Cost per lead

Durante 2018, la compañía invirtió un total de 1.54 mil millones de dólares en marketing, para llegar
a más de 10 millones de consumidores en todo el mundo. Esto hace que la inversión por persona de
154 dólares, y puede parecer una cifra muy alta, pero en promedio, una persona gasta más de 260
dólares al año en comprar cerveza, tasa que varía por país, y que es lo que hace tan profitable esta
industria.

5.2.5. Conversion rate

El Sistema de e-commerce para AB InBev es una rama que recién han introducido en algunos
mercados, donde la respuesta aún está siendo baja, siendo del conversión rate de 4.8%, pues la
mayoría aún prefiere usar canales tradicionales para hacer la compra del producto, hablando en
términos de distribución, pues AB InBev no vende directamente al consumidor.

5.2.6. Search engine rankings (by key Word) and click – through

Al buscar palabras claves como: cerveza, marcas de cerveza, mejores cervezas, industria cervecera, y
otros términos similares, la página se llena con información de marcas de AB InBev o de la misma
compañía, por lo que podemos asumir que está muy bien posicionada a nivel web, incluso aunque no
haya métricas exactas publicadas por la compañía.

5.2.7. Page views and bounce rates

La compañía no vende directamente sus productos, por lo que no hay una página oficial donde un
consumidor pueda comprar el producto. Sin embargo, hay sitios web que se han desarrollado para
mercado exclusivos, pero dirigidos a canales de distribuidores, de los cuales no se tiene data oficial.

5.2.8. Customer online engagement level

La compañía no vende directamente sus productos, por lo que no hay una página oficial donde un
consumidor pueda comprar el producto. Sin embargo, hay sitios web que se han desarrollado para
mercado exclusivos, pero dirigidos a canales de distribuidores, de los cuales no se tiene data oficial.

5.2.9. Online share voice (OSOV)

Las plataformas más usadas por AB InBev para llegar a los consumidores son redes sociales y TV.
Las redes sociales permiten evaluar de una forma más cercana la respuesta del consumidor o posible
consumidor expuesto a su publicidad. Ayuda a recolectar insights, que se complementan con las
investigaciones de mercado que realizan

5.2.10. Social net working foot print

AB InBev ha identificado a Facebook como la mejor herramienta digital de llegada a consumidor, por
la penetración que tiene en varios países. Siendo así que por cada dólar que la compañía invierte en
publicidad o contenido por Facebook, obtiene un ingreso de 6 dólares.

5.2.11. Klout Score

Esta es una métrica que nos permite evaluar el nivel de influencia que tiene una cuenta social sobre
una persona, en base a la interacción con el contenido. Para calcular la medida se utiliza un algoritmo
que mide alrededor de 70 parámetros. Para el caso de AB Inbev no se encontró el KPI.

5.3. Perspectiva del Consumidor

El puntaje neto estimado del NPS es de -1. El presente indicador mide la disposición de los clientes a
no solo devolver la compra o servicio, sino también hacer una recomendación de la organización a
amigos, colegas de trabajo y familiares. El puntaje que se obtiene se considera grave en términos
generales. Pero teniendo en cuenta que la industria de bienes de consumo envasados el puntaje
promedio es 0, podemos determinar que AB InBev están cerca al promedio y pueden mejorar.

5.3.2 Customer retention rate

El presente indicador es muy relevante ya que permite comprender el porcentaje de clientes que
realiza una repetición de compra, además en que medida son leales a la marca en referencia. Si la tasa
es alta, podemos asumir que el nivel de satisfacción de los clientes es alto.

5.3.3 Customer satisfaction index

El índice de satisfacción del cliente proporciona información valiosa a la compañía ya que, muestra
data sobre el si existe una brecha entre el rendimiento actual de los productos y servicios y las
expectativas de los clientes.

El índice de satisfacción de los consumidores ha presentado un aumento sostenible desde el año 2015.
Respecto al último año evaluado presenta una variación negativa del 1.2%. Por otro lado, podemos
notar que se mantiene en el promedio respecto a sus principales competidores del rubro.
5.3.4 Customer Profitability score

El indicador de beneficio por cliente, indica la relación entre los beneficios apostados a la compañía y
lo que se invirtió para brindar dicho servicio o producto. Es por este indicador que se pueden evaluar
acciones a realizar para la fidelización o crecimiento.

5.3.5 Customer lifetime value

Indicador que sirve para determinar el valor o profit que representa un cliente durante un periodo de
tiempo determinado. Gracias a este indicador, la empresa puede conocer mucho más a sus clientes, su
comportamiento para de esta manera determinar el valor que aporta a la empresa. Podemos destacar
en este tipo de indicadores, el buen manejo del big data, ya que empresas transnacionales como AB
InBev cuentan con millones de consumidores.

5.3.6 Customer turnover rate

Este indicador nos permite medir la lealtad del cliente o consumidor a través de la tasa a la que los
clientes adquiridos se van o no vuelven a realizar una compra o renovación. Se tiene en cuenta las
altas y bajas de consumidores durante un periodo de tiempo determinado. Se puede calcular mediante
la división entre el número de consumidores perdidos durante un año y el número total de
consumidores al final del mismo año o periodo establecido.

5.3.7 Customer engagement

Lo que mide este indicador es cuan fidelizado está el cliente a la marca, evalúa las relaciones
comerciales que se establecen entre AB InBev y su cliente en un largo plazo. Es relevante para
enfocar acciones y estrategias centradas en el cliente.

5.3.8 Customer Complaints

AB InBev cuenta con diversos canales de atención al cliente en cada país en el que opera
mundialmente. De esta forma la compañía se compromete a absolver todas las dudas e inquietudes,
consultas y quejas que presenten sus clientes, para así lograr alcanzar una alta satisfacción de clientes.
 Fuente: AB INBEV WEBSITE

5.4. Perspectiva de Procesos operacionales y cadena de abastecimiento

5.4.1. Six sigma level

Six sigma es una metodología que ayuda a mejorar distintos procesos de la empresa. Para ello su
objetivo principal es la reducción de la variabilidad de los mismos y con ello reforzar cada parte de
los procesos para poder optimizar el rendimiento de la empresa. Esta metodología ayuda a eliminar
los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. Evalúa cómo se está desarrollando
todos los procesos de la empresa hacia el cliente para poder ver en que se puede mejorar o cambiar.
Cuenta con seis niveles los cuales son; master black belts el cual se enfoca en las métricas claves y la
dirección estratégica de la organización. Black belt en el cual se lidera proyectos de resolución de
problemas y capacita a equipos de la empresa. Green belt, ayuda a la recopilación y análisis de datos
para proyectos de black belt. Yellow belt, revisa las mejoras que se pueden desarrollar dentro de cada
uno de los procesos. White belt, comprende los conceptos básicos desde una perspectiva de
conciencia. Por último, brown belt, el cual no se usa tradicionalmente en six sigma y no es reconocido
por la mayoría de las organizaciones pero las que sí lo hacen, califican a un brown belt como una
persona que tiene su green belt y ha aprobado el examen de certificación black belt pero no ha
completado un segundo proyecto del six sigma. Dentro de sus principales ramas en donde se pueda
aplicar en el proceso de producción de AB InBev, es en la reducción de paros de máquinas y
minimiza las mermas. Con respecto al cuidado del medio ambiente, se realizan proyectos como
reducción de consumo eléctrico, combustible en máquinas y transporte.

5.4.2. Capacity utilisation rate (CUR)

La fabricación de cerveza en el año 2019 fue de 560 mil millones de litros de todas las categorías para
sus diversos puntos de venta a nivel mundial. Sin embargo, la empresa podría incrementar su
capacidad de producción abarcando todos sus estilos de cervezas hasta 700 mil millones de litros para
el año 2020.

Capacidad de utilización = (560 / 700) x 100 = 80%

5.4.3. Process waste level

AB InBev es una empresa que se preocupa bastante por el medio ambiente y busca reducir la cantidad
de desechos que puede haber al día. Trabajan de la forma más ecológica posible y buscan asociarse
con empresas o campañas que buscan el cuidado del medio ambiente y de las personas. AB Inbev se
ha asociado con una organización llamada Manja Pamodzi en Zambia. Este proyecto se enfoca en la
recolección de residuos en las comunidades locales y ha recolectado más de 10,000 toneladas de
residuos de envases post consumo y ha logrado mejorar el saneamiento local como resultado. Por otro
lado, se ha seguido innovando y reconsiderando formas en que se pueda aumentar el reciclaje y la
reutilización de los envases. En el 2019, la marca de cerveza Corona implementó un proyecto para
educar e informar a los consumidores sobre la cantidad de plástico que ingresa a los océanos todos los
años. Se llevó a cabo una estrategia de permitir a los consumidores intercambiar un desecho plástico
como pago por una cerveza en cientos de máquinas de reciclaje en tiendas minoristas y bares
populares en Brasil, Colombia, Italia, México y España. Todo el plástico recibido durante la iniciativa
fue reciclado y reutilizado. Corona también instaló grandes esculturas de plástico cerca playas en
Brasil y Corea del Sur para crear conciencia sobre residuos plásticos y fomentar la participación en la
limpieza marina.

Contributing to the UN Sustainable Development Goals

Fuente: AB InBev report 2019

5.4.4. Order fulfilment cycle time (OFCT)

Las marcas de cerveza de AB InBev como Corona se alinean a un ritmo profundo, predecible y
rápido, basado en entregas rápidas a las tiendas minoristas. Sin embargo, ese no es el único medio
para generar ventas, AB InBev también cuenta con una plataforma virtual en donde exhibe todos sus
productos y promociones para que el cliente pueda comprar. Es así que, se envían al menos 10
pedidos por semana en días específicos en los puntos de venta de la cervecera. Se genera todo el
proceso logístico desde la salida de los camiones hasta la entrega de los productos en tiendas.

Como resultado de este ritmo claramente definido, cada miembro de la cadena de suministro, desde la
adquisición, producción, distribución y venta minorista, conoce la línea de tiempo y como sus
actividades afectan otras funciones. Eso ciertamente también se extiende a los clientes de AB InBev,
que saben cuándo visitar los puntos de ventas para ver si ya es necesario abastecer con nuevos
productos. Todo ello ha permitido que la cervecería mantenga sus flujos de trabajo eficiente, vale
decir desde el diseño inicial hasta la entrega del producto a los clientes.

En 48 horas AB InBev puede enviar sus productos a cualquier punto del planeta. La logística
desarrollada por el same day delivery, el next day y la recogida en tienda ha tenido resultados
positivos (el 30% de los pedidos online se recogen en locales físicos). El ciclo, empieza a las dos
horas de hacer click en la cesta de la compra. A las ocho horas, se envía la mercancía desde alguna de
las 12 plataformas de logística de AB Inbev a alguno de los 25 stockrooms repartidos por el mundo.
En 36 horas el envío es seguro en Europa y en 48 horas en cualquier parte del planeta.
OFCT = Source cycle time + Make cycle time + Delivery cycle time

OFCT = 2Hrs + 8Hrs + (26 a 38) Hrs = 36 a 48 Hrs

5.4.5. Delivery in full, on time (DIFOT) rate

En Brasil, el servicio de entrega a pedido Zé delivery alcanzó 1 millón de pedidos y creció en dos
dígitos cada mes, obteniendo una calificación como parte del feedback de los consumidores de 4.8/5 a
través de las aplicaciones. En el año 2019, AB Inbev logró procesar 500,000 pedidos en una hora.
Logró batir una cifra récord para lo que normalmente tiene acostumbrado la empresa. Sin embargo,
hay un margen de pedidos que no logran ser entregados a tiempo en perfectas condiciones, el margen
es mínimo, pero existe. Son aproximadamente 22,000 pedidos que no fueron enviados a tiempo o que
tuvieron algún percance.

DIFOT = (478,000 / 500,000) x 100 = 95.6%

5.4.6. Inventory shrinkage rate (ISR)

Fuente: AB InBev report 2019

ISR = [(26,216 - 38,067)/26,216] x 100 = -45.2%

Podemos notar que las cifras en la tabla expresadas en millones de existencias, se ha pronosticado con
relación al año anterior en menor cantidad. Fijándonos en la tasa de contracción de inventario se ha
reducido las existencias en un 45.2% a comparación del año 2018. Este resultado se puede interpretar
tanto positivamente como negativamente para la empresa.
5.4.7. Project Schedule variance (PSV)

AB Inbev tiene como objetivo principal es conseguir proyectos transversales por los cuales puedan
aumentar sus ventas vía su plataforma virtual pero no necesariamente a los minoristas sino también al
consumidor final. Debido a la coyuntura hoy en día, le metodología de comprar vía internet se está
volviendo más viral, aparte que las personas tratan de evitar el contacto con personas lo más posible o
de salir de casa. Es por ello que la empresa debe adaptarse e implementar nuevas estrategias para
poder afrontar los cambios. Debido a ello es que se debe tomar en cuenta el método de delivery a los
domicilios o las bodegas y analizar la logística para que no haya disturbios.

Nuevas herramientas se tendrán que desarrollar por parte de la empresa ya sea una mejora en la
página web o la creación de un aplicativo móvil. La idea es hacerlo lo más amigable para el cliente y
que a través de estas plataformas pueda hacerle un seguimiento a su pedido desde el momento en el
que lo realiza hasta que le llega a su domicilio.

El PSV indica la diferencia real del tiempo de desarrollo de un proyecto con el tiempo que se
estimaba en un inicio. En el caso de AB InBev, el desarrollo de sus proyectos es bastante privado y la
información no es pública; sin embargo, basados en los resultados podemos observar que la ejecución
de sus proyectos tiene muy buenas iniciativas y resultados positivos.

5.4.8. Project cost variance (PCV)

El PCV busca identificar la diferencia entre el costo esperado del desarrollo de un proyecto y el costo
real de este. Es decir, al inicio del desarrollo de un proyecto se estima un presupuesto de gasto que se
pretende invertir, pero, al final del proyecto este monto determinado puede terminar siendo mayor.
Para ello es que se puede utilizar el indicador PCV para poder ajustar cuánto será el costo final del
proyecto.

PCV = SPC - APC

SPC: es el costo proyectado del proyecto

APC: es el costo real del proyecto

Como ya se mencionó anteriormente, AB InBev no brinda detalles acerca de los desarrollos de sus
proyectos ni de los costos que tienen estos. Sin embargo, la empresa busca continuamente ejecutar
proyectos de mejora y no solo para la organización sino también para el medio ambiente y hasta el
momento, han mostrado buenos resultados.
5.4.9. Earned value (EV) metric

El Earned Value Metric (EVM) o la gestión del valor se utilizan normalmente en gestión de proyectos
para medir el desempeño de este. Este indicador también permite comparar el total de trabajo
realizado hasta cierta fecha con el total de trabajo planificado para esa fecha. Es similar al PCV solo
que este mide el desempeño de las personas y el otro el costo del proyecto pero ambos es una
comparación de lo que se esperaba con lo que realmente es. A través de esta herramienta se puede
evaluar el estado de los proyectos, como han ido avanzando y de acuerdo a los resultados, analizar si
es que se requieren cambios. La forma para calcular el valor ganado es la siguiente:

EV = % completado x BCWP

Performance level = (ACWC / EV) x 100

BCWP: es el presupuesto esperado para la mano de obra y recursos del proyecto.

ACWC: es el presupuesto real para la mano de obra y recursos del proyecto.

Este tipo de datos AB InBev no publica por lo que no se ha podido realizar el cálculo respectivo. Sin
embargo, existe evidencia de que cada proyecto ejecutado por la compañía ha tenido resultados
positivos tanto en ventas como en mejora de calidad laboral.

5.4.10. Innovation pipeline strength (IPS)

Indicador que nos permite saber cuán grande es el potencial de ingresos futuros que obtenga la
empresa por proyectos innovadores que se realicen curso. En teoría el IPS es la suma del producto que
se obtiene como proyectos innovadores y lo que se espera obtener de los mismos [Sumatoria
(Proyectos de innovación x Potencial de ingresos futuros)]. Según el reporte anual del año 2019 de
AB InBev, realizó una agenda transformadora para convertirse en una empresa más centrada en el
consumidor, por medio del uso de tecnología avanzada y el análisis del mercado en sí. Estos
proyectos estratégicos e innovadores son los siguientes:

- Focusing on growth & change: En cada marca de cerveza que produce, implementar mejoras
constantes en la presentación, el sabor del producto según las nuevas tendencias del mercado y la
tropicalización del mismo según cada mercado.
- E-commerce & omnichannel: Mejorar los canales distribuidores para el cliente. En Brasil, el
servicio de entrega por canales digitales llegó a 1 millón de pedidos aproximadamente, con un
crecimiento positivo cada mes.

- Beer Garage - Revolutionizing our operations with emerging technology: Por medio de los
laboratorios de innovación tecnológica de Ab InBev, cual se llama Beer Garage, se implementó
proyectos como el Tech Incubator, programas de desarrollo de productos por medio de la gestión de
personas con talentos innovadores en un programa de pasantías, con el fin de combinar su análisis y
soluciones ante los procesos de la empresa, como el software de recepción de pedidos, procesos
productivos y entre otros.

Por ello, la suma de proyectos innovadores como los mencionados anteriormente, reflejarán el IPS
esperado según las proyecciones de ingresos futuros de los mismos, siendo para el año 2019 de
52,320 millones USD. Analizando detalladamente la información recopilada, se puede considerar que
el IPS de la empresa no es considerablemente bueno, debido a que en el 2018, consiguieron mayores
ingresos, con una diferencia positiva de 712 miles USD, sin ningún proyecto innovador. No obstante,
el IPS es caracterizado por ser a largo plazo, y dependerá mucho de cómo es su impacto en los
siguientes años, si siguen implementando los canales innovadores mencionados anteriormente.

5.4.11. Return on Innovation investment (ROI2)

Este KPI nos sirve de medición sobre el retorno que obtiene AB InBev frente a la inversión que
realizan en innovación, para conocer cómo fue el rendimiento y la efectividad en los nuevos
productos que planean presentarle al mercado. Este proceso se puede medir calculando las ganancias
obtenidas por dichos productos innovadores y con todos los gastos incurridos en la mismas, sea
investigación, desarrollo, implementación y entre otros. Por ello, la fórmula sería la siguiente:
[(Ganancia neta de la inversión - Costos de su implementación) / Costos de su implementación].

- Net profit Ab inBev 2019: 8,086 millones USD

- Net Finance income (cost): 3,473 millones USD

Aplicando la fórmula, el ROI2 sería de 1.33 %, existiendo un flujo neto sobre las inversiones de 8,086
millones USD en el 2019.

Fuente: AB InBev Report 2019.

5.4.12. Time to market

Nos referimos al tiempo requerido para mover los productos de AB InBev desde su elaboración hasta
el mercado. Lo idea en este KPI es que el tiempo se cortó, así la comercialización será más rápido y se
obtendrá retornos sobre la inversión del mismo modo. Así mismo, podemos averiguar qué tan
eficiente es la empresa en sus procesos internos de producción. El cálculo de este indicador es el
siguiente: [El tiempo necesario para trasladar el producto al cliente desde su elaboración]. En el caso
de AB inBev, sus diferentes marcas de cerveza se consumen en todo el año de manera constante, no
obstante, en los veranos de cada región en la que opera, el consumo de bebidas alcohólicas aumenta
por tendencias sociales, por lo que AB InBev debería prever mayor producción un trimestre anterior a
la temporada de verano, para abastecer la demanda requerida.

5.4.13. First pass yield (FPY)

FPY se puede definir como la cantidad de unidades que se obtiene de un proceso, un ejemplo serían
las cervezas Corona Extra, el cual será dividido por el número de unidades que comienzan a revisar en
el mismo periodo. Así mismo, este ratio es considerado como el rendimiento que tendría AB InBev
según su capacidad de planta instalada según la calidad de los productos que ofrezcan. Para la
medición este KPI, tomaremos en cuenta su eficiencia productiva en que tuvieron en México al
comercializar la Corona Extra, producto estrella en ese mercado, que tiene una eficiencia productiva
del 97%, lo que nos indica que 100 cervezas Corona Extra que entran en revisión de calidad, sólo 3 no
cumplen con los estándares de calidad impuestos por la empresa.

5.4.14. Rework level

Sirve para medición de la cantidad de re-trabajo que se debería realizar en cualquier tipo de proceso,
en este caso nos enfocaremos en la elaboración de las distintas marcas de cerveza de AB InBev, lo
que nos muestra el nivel de eficiencia operativo interno. En simples términos, nos comenta el número
de cervezas que requiere re-trabajo por algún fallo en la cadena productiva. En el caso de AB inBev,
el nivel de Rework es muy bajo, debido a su elevada capacidad de planta instalada que tiene en los
países en los que opera y dado que sus productos son los más populares en el mundo, el porcentaje de
éxito en la fabricación de los mismos es un 98% estable en la mayoría de los países en los que opera,
el otro 2% es por un tema de merma que existe en la cadena productiva, que no entraría en este
concepto de KPI por lo que no se refiere al producto terminado en sí.

5.4.15. Quality index

La calidad se puede medir de diferentes maneras en una empresa manufacturera, no obstante, el

presente KPI considera varios ítems claves sobre la cadena productiva y el servicio ofrecido por los
trabajadores. Dichas métricas son variables, como los rendimientos de los productos ofrecidos por
sectores, la tasa de defectos de los mismos, la eficiencia de la cadena logística y entre otros. No
obstante, esta información es muy personal para la organización, por lo que no se puede encontrar en
sus reportes anuales, sin embargo, se puede realizar una inferencia por medio de su Misión y el
porcentaje de participación global de la industria cervecera. Por ello, al brindar una bebida alcohólica
con los mejores insumos para presentar una cerveza premium, con un crecimiento exponencial en su
internacionalización, agregando que es el grupo con mayor participación en el mercado y
posicionados adecuadamente en la mente del consumidor, se estimaría que su calidad operativa y de
servicio es positiva, quizás con algunos cambios por gustos y costumbres como en el continente
Asiatico o nivel LATAM.

5.4.16. Overall equipment effectiveness (OEE)

Es importante la evaluación de este indicador, debido a que nos comenta qué tan efectivo es el equipo
de trabajo, siendo un KPI de mantenimiento que mide el nivel de productividad sobre los activos. Para
explicarlo mejor, diríamos que AB InBev y su OEE es una combinación de factores como la
Disponibilidad de los Activos, Rendimiento de los Activos y Calidad productiva.

La disponibilidad de las máquinas en este sentido estaría cubierta al 95% debido al ser una empresa
global pero otorgando un nivel de confianza del 5%. Así mismo, el rendimiento de los mismos sería
de 98.65% considerando los ingresos brutos obtenidos en el 2019 a comparación del año 2018. Por
último, la calidad de los mismos es del 97% como comentamos en el caso de la cerveza Corona Extra,
intuyendo que el grado de similitud de la calidad de las demás sean las mismas al ser fabricadas por el
mismo grupo.

- OEE AB InBev: 95% x 98.65% x 97% = 90.91%, superando el 70% de efectividad que una
empresa esperaría sobre el uso de sus activos.

5.4.17. Process or machine downtime level

Como contraparte del indicador mencionado anteriormente, este KPI no es indica el nivel expresado
en tiempo de inactividad de las máquinas operativas de AB InBev, para conocer la medida en que un
proceso operativo esté culminado. Es un indicador muy importante, debido a que nos brinda el
verdadero enfoque que debe seguir la empresa para seguir siendo eficientes. Sin embargo, es un dato
muy privado para la corporación, por lo que no se pudo obtener en sus reportes anuales, pero dado a
que calculamos que son 90.91% eficientes en el uso de sus activos, como contraparte, existiría un
9.09% de capacidad instalada que no está siendo bien utilizada, sólo que no se encuentra expresado en
tiempo.

5.4.18. First contact resolution (FCR)

Cómo último indicador operacional, el FCR nos indica la tasa de éxito de contacto que se obtiene con
el consumidor, al responder sus consultas por primera vez. La presente métrica se utiliza muy a
menudo de empresas que recién comienzan a operar y que son los mismos distribuidores de sus
productos o servicios. Para AB InBev, al ser un grupo que abastece los canales mayoristas, el contacto
suele ser positivo debido a que es la empresa con mayor participación de mercado global y la mejor
posicionada en la industria cervecera, no obstante, existen razones por las que muchos distribuidores
no optan trabajar con la misma, quizás por factores económicos, el poder de negociación de la misma,
público objetivo diferente y entre otros. Sin embargo, al referirnos de un grupo empresarial tan grande
como AB InBev, es imposible estimar la cantidad de consultas resueltas por primera vez con los
mayoristas y el total de contactos atendidos por la empresa, al ser información muy interna y
confidencial de la misma, siendo los elementos a multiplicar y expresar en porcentaje para encontrar
el FCR. No obstante, presentamos los canales de contacto que utilizan los mayoristas para realizar
sus consultas y negociaciones con AB InBev.
Fuente: AB InBev Report 2019.

5.5. Perspectiva del Colaborador

Resultados
Indicador Interpretación
2019 2018

5.5.1. Human capital 185000 160000 Es un indicador del valor financiero que un
value added (HCVA) empleado promedio aporta a la organización.
Este se calcula mayormente de forma
 trimestral. HCVA = (Ingresos - (Costos totales
- Costo de empleo)) / FTE (numero promedio
de empleados a tiempo completo). En base a
ello se observa que los empleados generan en
el lapso de tres meses 185 000 USD

5.5.2. Revenue per

1,696,295 1,770,527
employee (RPE)

se calcula utilizando tres preguntas:

● ¿Qué tan satisfecho está con su lugar
de trabajo actual?
● ¿Cuán bien cumple sus expectativas
su lugar de trabajo actual?
● ¿Qué tan cerca está su lugar de trabajo
5.5.3. Employee actual del ideal?
89 85
satisfaction index Las preguntas se responden en una escala del
1 al 10. La puntuación se calcula de la
siguiente manera: ESI = (valor medio de la
pregunta / 3) x 100. Los resultados varían de 0
a 100, donde una puntuación más alta indica
un empleado más satisfecho.

Nivel de satisfacción del trabajador en base a

5.5.4. Employee
71% 70% las esferas en la cual se encuentra, según su
engagement level
nivel de compromiso con la empresa

Esto se evalúa en base a la pregunta que diga

que tan posible es que recomiende la empresa
5.5.5. Staff advocacy
9.2 9 a un amigo. En un estudio de la empresa se
score
hace esa pregunta a los colaboradores con una
escala del 1-10.

5.5.6. Employee churn

Nivel de rotación de colaboradores de la
rate 30% 30%
empresa

5.5.7. Average Tiempo en años que una persona se encuentra

4.6 years 4.6 years
employee tenure laborando con el empleador
 Este indicador mide el tiempo de ausentismo
5.5.8. Absenteeism las organizaciones, en base al tiempo que los
- -
Bradford factor colaboradores no realizan sus actividades y es
tiempo mal invertido.

Es una retroalimentación de 360 grados es un

proceso a través del cual se recaba la
retroalimentación de los subordinados, colegas y
supervisor de un empleado, así como una
autoevaluación del propio empleado. En el caso
5.5.9. 360-degree
-. - de la empresa se observó que tienen bastante
feedback score
comunicación con sus colaboradores, priorizan a
sus stakeholders para obtener un mayor
beneficio. Realizan actividades que mejoran la
situación financiera y directamente el estilo de
vida de los colaboradores

Este ratio permite comparar el nivel salarial de

la empresa según un puesto de trabajo
5.5.10. Salary
definido con los demás. Es usado contra
competitiveness ratio 1.5 1.4
competidores específicos y con el mercado.
(SCR)
Salario de tu compañía/salario de tu
competidor

Indicador que mide los tiempos de los

procesos de selección de personal, ya sea de
gerentes, trabajadores según el cargo. Se
5.5.11. Time to hire 30 30
utiliza en días. En este caso el tiempo
promedio de contratación para un puesto de
gerencia es de alrededor 30 días

Indicador de retorno de la inversión de la

capacitación realizada al personal. Este
5.5.12. Training return
10, 14% 10, 61% porcentaje nos muestra que el personal retorna
on investment
un diez % en el tiempo que duró la
capacitación, que deben de ser como 6 meses

5.6. Perspectiva de Responsabilidad Social Corporativa

5.6.1. Carbon footprint

La huella de carbón es una medida que nos permite evaluar la emisión de CO2 que generan ciertas
actividades. Muchas empresas multinacionales con enfoque de sostenibilidad han empezado a tomar
en cuenta este factor, sobre todo en su producción y cadena de distribución. En el reporte de
Ciudadanía de Ab InBev, se detalla que las actividades que realizan suman un total de 4.55 millones
de toneladas métricas de CO2, de las cuales el 65.1% fueron de emisión directa, es decir, como parte
de su producción, mientras que el 34.9% fueron actividades indirectas, tales como distribución y
transporte. Con estas medidas, la meta de AB InBev es recortar estas emisiones en al menos 15%,
haciendo que su cadena de valor sea más sostenible.

5.6.2. Water footprint

La huella hídrica permite medir la cantidad de agua dulce que se usa para producir un bien o servicio.
En el caso de AB InBev, desde 2012 declaran que se usa 3.5 hectolitro de agua por cada hectolitro de
producción que ellos tienen, y su meta es seguir reduciéndolo hasta en un 8.5%.

5.6.3. Energy consumption

El consume de energía de AB InBev se ha reducido en un 7%, siendo la meta lograr la reducción de

hasta un 12% el uso de energía. Además, en algunos países a están trabajado con energía renovable, y
es un proyecto de la compañía el poder lograr que el 100% de sus planta funcionen con energía
renovable y sean sostenibles.

5.6.4. Saving levels due to conservation and improvement efforts

AB InBev ha desarrollado un plan de sostenibilidad que ha impactado positivamente en sus

operaciones, cada vez están trabajando procesos que toman en cuenta los principales factores de
contaminación, con el fin de buscar una alternativa que reduzca el impacto ambiental y vuelva el
proceso más eficiente, sin dejar de ser sostenible para el medio ambiente y la compañía.

5.6.5. Supply chain miles

Según el transporte que se use, esta medida puede variar. La referencia que tenemos sobre este punto
para la compañía AB InBev es la siguiente: Un bote de cerveza transporta el equivalente a 11
camiones por una distancia de 80 km.

5.6.6. Waste reduction rate

AB InBev tiene una política de Segundo uso para todos los remanentes que se pueda generar en los
procesos, inlcuyendo materia prima hasta product terminado:

· Cáscaras de malta— Alimento para animales

· Levadura húmeda y seca — Componente de alimentación animal o saborizante de alimentos para el
consumo humano

· Etiquetas y papel — Cartón y papel

· Botellas de vidrio — Fabricación de vidrio

· Metales — Varios productos metálicos, incluyendo latas de aluminio

· Lodos de aguas residuales — Mejora del suelo y fertilizante orgánico

5.6.7. Waste recycling rate

AB InBev ha declarado una tasa de reciclaje del 99%, siendo la meta poder reciclar el 100% de sus
residuos.

5.6.8. Product recycling rate

El 100% de los empaques de AB InBev son reciclables.

Capítulo 6. Propuesta de Mejora para la Empresa Multinacional

6.1. Describe el análisis de la estrategia y el proceso de elección

En base a la investigación realizada a la empresa se puede observar que para la toma de
decisiones y la elección de la estrategia que la empresa va a realizar, realizan una reunión
entre las áreas encargadas para poder plantear las estrategias a aplicar según cada área que
podrían beneficiar a la compañía. En base a ello, la empresa se reúne y pondera las ideas
elegidas para decidir cuál va a ser la que se elija. Es por ello, que se ponderen en base al
siguiente esquema:

1= No se debe de poner en práctica

2= Se puede poner en práctica

3=Se debería poner en práctica

4=Se pone en práctica

Área Estrategia Ponderación

Junta directiva Lograr un importante 4
aumento en el volumen de
cerveza
 Gerencia General Fortalecer la cerveza 4
premium en países más
desarrollados
Gerencia General Incrementar el volumen de 4
ventas de cervezas
accesibles en mercados
emergentes
Ventas zona asiática Incrementar en 4% la 4
presencia en los mercados
asiáticos
Ventas mercados Incrementar la presencia y 4
latinoamericanos participación en los
mercados de México,
Colombia

Estas son las acciones que se tomaron en la última junta de la corporación realizada para el
2019 donde se buscaba un plan de expansión y recuperar zonas pérdidas, cabe aclarar que
debido a situaciones complejas con el mercado americano la empresa decidió congelar un
poco su participación en el mercado y así orientarse a nuevos mercados potenciales

6.2. Diagrama y explica el cuadro de las tres etapas de formulación de estrategias

Lo que respecta a la formulación de estrategias, AB InBev emplea la matriz en adjunto para las etapas
de decisión. Inicialmente, se pone en marcha una evaluación de los factores internos, externos y una
matriz de perfil competitivo, en donde se realizan evaluaciones de las características y ventajas
competitivas de los principales competidores, como por ejemplo, Heineken, CR Snow, etc. De igual
modo, en la segunda etapa, se analiza a la empresa con un mayor énfasis en el comportamiento
interno. De este modo, se realiza una matriz FODA cruzada, en donde se incorporan estrategias en
base a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. De igual manera, se elabora una matriz
interna-externa, matriz BCG, PEYEA y de la gran estrategia. En conclusión, se finaliza con la matriz
de planificación estratégica cuantitativa. Desde ese enfoque, AB InBev podrá decidir que estrategia es
la adecuada para su crecimiento donde se guarde una relación directa a su visión y misión.
Elaboración propia

6.3. Diagrama y explica la matriz FODA

Elaboración propia

Análisis Interno
Fortalezas
1. La empresa es reconocida a nivel internacional, ya que posee una cuota de mercado
de 25% aproximadamente, lo que le genera ingresos superiores a los de su
competencia.
2. La empresa posee un abanico de marcas muy significativo que están bajo su control
que han ido desarrollando y adquiriendo con el tiempo, ya poseen más de 300 marcas
 diferentes de cerveza a nivel mundial, siendo una de las compañías con mayor
abanico de productos.
3. Los altos ingresos que posee la compañía le generan grandes sumas que pueden
invertir para seguir desarrollando sus mercados
4. Su nivel de consciencia y responsabilidad social que han desarrollado como empresa
y las múltiples marcan que manejan les han sido reconocidos a través del premio
Bandera Ecológica-Cambio Climático por el apoyo al desarrollo de las comunidades
productoras de cerveza.
5. Fusión realizada entre las dos grandes corporaciones en el 2016 generó que se posean
casi 400 marcas de cerveza y una participación de mercado del 30%
6. La empresa ha desarrollado múltiples alianzas entre los distintos países que se
encuentra para lograr una alta eficiencia y mantención de costos sin dejar de lado la
calidad que los caracteriza para llegar a múltiples mercados.
7. La empresa posee alrededor de 68 plantas de producción donde además de producir su
cerveza, produce los empaques que acompañan a sus productos para lograr una
ventaja en costos.
Debilidad
1. En la actualidad mayormente los consumidores seleccionan la opción de consumo de
cerveza según cual les resulta más económica por lo que la empresa tiene que enfocar
una estrategia de competencia costos o diferenciación.
2. En muchas oportunidades el poder de negociación con el cliente es bajo porque la
empresa no tiene influencia sobre ellos, en el medio tradicional y hay una gran
competencia.
3. Debido a todo el marketing que se realiza para mantenerse en la mente de los
consumidores, la marca realiza una inversión muy fuerte en publicidad, alianzas
4. Debido a la estrategia de diferenciación que tienen sus costos a comparación de los de
su competencia están por encima del mercado, siempre tienen que evaluar que no
ocurra un desfase en costos.
Análisis Externo
Oportunidades
1. En el último tiempo se ha observado un notorio crecimiento de la población
2. La cerveza es un producto consumido alrededor del mundo, siendo Perú el 5to país de
la región y México ocupa el primer lugar con un consumo per capita de 61,7 litros al
año, según información de Euromonitor.
 3. Existen fuertes barreras arancelarias que empresas cerveceras que empiezan no
podrían asumir lo que complica a los pequeños empresarios a ingresar
4. En los últimos años en general el consumidor se ha vuelto más exigente y además
gracias a los medios digitales conoce de calidad, fabricación del producto y está
mucho más informado, por lo que conocer la marca alrededor del mundo.
5. Después de la crisis Covid-19 los gobiernos están poniendo empeño en reactivar los
sectores que se han visto perjudicados, entre ellos el rubro cervecero.

Amenazas

1. Debido a la pandemia una de las industrias más afectadas es la cervecera. En México

se han perdido más de 600 mil empleos directos e indirectos debido a la suspensión de
actividades.
2. Ahora es más complicado importar productos a causa de la pandemia y solo llegan
productos de primera necesidad por lo que se van agotando y la producción nacional
se ve perjudicada.
3. Siempre las fluctuaciones en el tipo de cambio son un riesgo para la empresa porque
pueden perder millones.
4. El incremento del ISC para las bebidas alcohólicas encarece el producto, y quita
márgenes de utilidad a los fabricantes
5. Después de la pandemia el consumidor ha sufrido un cambio de mentalidad, por lo
que piensa con mayor detenimiento en que gastar el dinero, además que muchos
alrededor del mundo se han quedado sin empleo.
6.4. Matriz del FODA Cruzado

Elaboración propia

Luego de haber realizado el FODA cruzado, se pudo desarrollar ocho diferentes estrategias para poder
enfrentar y mejorar las amenazas y debilidades y para poder mejorar y aprovechar las fortalezas y
oportunidades:

● Estrategias Intensivas y de desarrollo

E1: AB InBev debe de aprovechar de que es la empresa cervecera más grande del mundo y utilizar
todos sus recursos para poder crecer y seguir expandiéndose. Tiene la ventaja de ya tener una imagen
y reputación bastante buena con los consumidores a nivel mundial. Debido a ello, sea cual sea el
mercado que vaya a penetrar, ya tiene un alto porcentaje de participación bastante generoso.

E2: Empresas cerveceras se deben de poner en contacto con empresas complementarias tales como
Cartavio Rum Company para lograr recuperar todo lo que se ha perdido en los días de cuarentena. De
esta forma generan presión al gobierno para que puedan reactivar a las empresas de bebidas
alcohólicas y para que no se vean muy afectadas.

● Estrategias de preparación y fortalecimiento

E3: Debido a que es una empresa multinacional y opera por todo el mundo, realizar una buena
publicad es caro. Hoy en día, debido a la coyuntura, las personas pasan más tiempo en el internet y en
las redes sociales. Buena oportunidad para que la empresa haga publicidad a través de las redes
sociales que no es caro.
E4: Tener mapeado cuales son los puntos de ventas para así poder encontrar los centros más cercanos
a ellos y manejar bien el inventario. Saber cuántos productos salen y entran del almacén para poder
abastecer a todos los puntos de ventas.

● Estrategias de defensa y vigilancia de entorno

E5: Se deben de lanzar promociones que llamen la atención de los clientes para que compren cervezas
una vez que el gobierno lo autorice. Debido a que las personas van a estar muy golpeadas
económicamente, la empresa debe ajustar sus precios para que no se vean muy afectados.

E6: Realizar actividades de responsabilidad social es una muy buena estrategia para atraer a más
clientes. Esto es debido a que hoy en día, las personas están más interesadas en consumir productos de
empresas que se preocupan por la sociedad y el medio ambiente.

● Estrategias D.A

E7: Se debe de llegar a un acuerdo con los mayoristas y bodegueros para poder ajustar los precios y
no verse muy afectados cuando la cuarentena termine. Se busca continuar con precios competitivos
pero con promociones que motiven a los clientes a comprar.

E8: Debido a la cuarentena, se debe de reducir el inventario pendiente de la venta de los últimos tres
meses. Se debe de incentivar la compra de cervezas a través de ventas promocionales para canales
tradicionales.
6.5. Diagrama y explica la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

Elaboración propia

Elaboración propia
A nivel interno, AB InBev se destaca por su ventaja competitiva, pues posee la mayor participación
de la industria cervecera a nivel mundial, y sus marcas se encuentran muy bien posicionadas en cada
uno de los mercados que participa. Financieramente, AB InBev es una empresa sólida, y en parte es
por la alianza que tienen con SAB Miller; sin embargo, los últimos acontecimientos los han puesto en
una complicada situación, debido a las medidas restrictivas que tomaron muchos países a raíz del
COVID19. La industria cervecera es muy variable por mercados, en América Latina hay un gran
potencial de crecimiento debido a la cultura misma de la población, mientras que en otros países se
registra crecimiento flat vs otros periodos. Cada vez se está innovando más en tecnología y procesos
que permitan reducir los costos de producción y logística, que es uno de los retos más grandes en esta
industria. Debido a la cuarentena que han acatado varios gobiernos, la producción y distribución de
bebidas alcohólicas (95% del portafolio de AB InBev) fueron prohibidas, lo cual ha impactado
directamente en las ventas, generando un caída de hasta el 30%. Además, los ratios de liquidez
empezaron a disminuir, al igual que la capacidad de utilización de recursos, y el inventario quedó
inmovilizado por casi dos meses en muchos mercados. Las dificultades del contexto y la solidez de la
empresa, hace que la misma se ubique en una posición en la que tiene oportunidad de seguir
penetrando y desarrollando el mercado, lo cual debe hacerlo adaptándose a la nueva realidad de cada
mercado.

6.6. Diagrama y explica la matriz Boston Consulting Group (BCG)

Elaboración propia
Elaboración propia

El mercado estrella de AB InBev está en Latinoamérica, no sólo porque es donde tienen la mayor
participación de mercado, pero porque ahí también se encuentra el mayor potencial de crecimiento.
Según el reporte de AB InBev de 2019, México, Colombia y Brazil son los mercados que más
crecieron en ese año con crecimiento de hasta 4%, lo cual lo atribuyen al lanzamiento de una nueva
marca para el público premium. Por el contrario, América del Norte y Asia son mercados poco
atractivos, pues además de que han presentado tasas de crecimiento negativa, lo cual está alineado con
cómo está fluyendo el mercado cervecero en Estados Unidos y Canadá, donde el mercado se ha
mostrado débil y con poca oportunidad de crecimiento, aunque ahí tienen una gran participación de
mercado vs la competencia. Ese escenario difiere de la situación en Asia, donde además de haber
disminuido sus ventas, ha disminuido su participación, es decir, están perdiendo mercado.

EMEA es la agrupación que denominan para los países de Europa y África, donde vienen creciendo a
paso lento en ventas y participación de mercado. Europa tiene una gran cultura de consumo de
cerveza, pero a nivel de marcas son muy tradicionales, lo cual no le ha permitido crecer al nivel
esperado. Este mercado tiene potencial, y es donde más deben explotar la estrategia de desarrollo de
mercado, apalancando en su amplio portafolio para llegar diversos segmentos de mercado, aunque su
foco debería ser el consumidor premium.

6.7. Diagrama y explica la matriz Interna y Externa

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE):
Elaboración propia

Este resultado de 2.95 nos indica que el proyecto tiene un alto nivel de respuesta al entorno externo,
tiene un balance positivo. Es decir, se está aprovechando correctamente las oportunidades del
mercado y contrarrestando las amenazas existentes en la industria.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI):

Elaboración propia

El valor total termina siendo de 3.05 el cual está por encima del valor promedio o neutral que es de
2.5. Este resultado nos dice que la empresa obtiene un balance positivo y que el proyecto tiene un alto
nivel de respuesta el entorno interno.

Matriz Interna-Externa
Elaboración propia

A través del análisis de la matriz interna y externa, podemos visualizar que el cruce entre la matriz
EFE y EFI se da en el cuarto cuadrante. El cuarto cuadrante se encuentra dentro de la categoría
“crecer y construir”. Por ello, AB InBev debe seguir trabajando equitativamente con todas sus
fortalezas ya que rinden resultados positivos para le empresa. De esta manera, se podrán alcanzar los
objetivos para un buen crecimiento y desarrollo de la organización. Adicional a ello, se deben de
seguir utilizando las estrategias de diferenciación para que puedan tener una imagen y percepción
distinta a la de sus competidores.

6.8. Diagrama y explica la gran matriz de estrategia

Elaboración propia

La presente matriz, la cual es netamente teórica, nos cuenta sobre cómo se encuentra AB Inbev según
su crecimiento en el mercado de la Industria Cervecera y su capacidad competitiva de la misma,
situándose en el primer cuadrante por medio de las siguientes características:

 Su desarrollo de mercado es muy amplio, debido a que se encuentran operando en todos los
mercados de los continentes del mundo, con una participación del mismo en un 25%.
  El ingreso que tuvo a dichos mercados, fue por medio de Alianzas Estratégicas e IED en gran
medida, debido que se facilitaban todas las barreras de entrada que una nueva empresa tiene
al ser un nuevo competidor.
 Contienen una diversa cartera de productos cerveceros, de distintos sabores, presentaciones y
dirigidos a un cliente específico, como la Corona Extra, Budweiser, Stella Artois, etc.
 AB InBev realiza coordinaciones con sus principales distribuidores, haciendo que su producto
llegue a su consumidor final por medio de los canales mayoristas y de misma manera, ellos se
encargan de la producción de su producto, volviéndose en sus mismos proveedores. Por
último, a lo largo de la historia, se ha fusionado con varios grupos pertenecientes a la
competencia, de ahí el nombre final AB InBev.

6.9. Diagrama y explica la matriz de cuantitativa de planeación estratégica

Elaboración propia

Considerando el análisis realizado en la matriz FODA y las estrategias propuestas según cada
cuadrante, la mejor estrategia que podría aplicar AB InBev en la actualidad es la “E7: Establecer
alianzas con mayoristas y bodegueros para incrementar las ventas con precios competitivos después
de la cuarentena”, la cual está muy relacionado a la coyuntura actual del COVID-19, los altos costos
de producción y la inversión de los gobiernos para reactivar la economía en los sectores cerveceros.
Dicha estrategia se seleccionó debido a que según la Matriz QSMP, luego de las ponderaciones
respectivas, fue la que mayor puntaje obtuvo, siendo de 6.95.

6.10. Rol del clima organizacional en el análisis y elección de la estrategia

La cultura organizacional durante el proceso del análisis estratégico y decisión tiene un rol muy
importante, ya que dentro de este análisis de las alternativas se requiere tener una visión que incluya a
los trabajadores de la empresa. El motivo es que ellos son el principal activo de la compañía y por lo
tanto se debe poner énfasis en su bienestar y desarrollo integral. De igual modo, AB InBev como parte
de su cultura entiende bien el compromiso de brindar productos y el desarrollo de marcas de calidad
hacia sus consumidores alrededor del mundo. Teniendo como como base al nuevo conocimiento de
los trabajadores, se puede establecer e impulsar estrategias y cambios innovadores de la empresa. Es
por ello, que se entiende la necesidad de contar con una comunicación flexible en el momento de la
toma de decisiones a nivel de estrategias. En AB InBev estas estrategias son diseñadas en base a los
lineamientos de su visión y misión. Las decisiones que se tomen son las que marcan el crecimiento
esperado de la empresa y es a partir de ella que se construyen una serie de tácticas empresariales para
poder llevarlas a cabo.

6.11. Consideraciones políticas importantes en el análisis y elección de la estrategia

Respecto al análisis que se ha realizado a la compañía AB InBev, podemos deducir que sus estrategias
tomadas han sido pensando en un crecimiento proyectado y masificación de sus ventas, es decir,
agrandar su cuota de mercado en los distintos países donde opera. Mantienen una política de relación
con sus principales proveedores, donde se exige integridad, calidad, justicia y prácticas honestas, lo
cual no es negociable. Por otro lado, manejan las siguientes políticas corporativas:

De seguridad y salud, estableciendo un compromiso de prevención de accidentes, lesiones y

enfermedades que tengan relación directa a las operaciones realizadas.

De agricultura y desarrollo, contribuyendo a mejorar la producción a nivel sociocultural y el

desarrollo social de los agricultores.

De sostenibilidad ambiental, comprometiéndose a emplear de manera eficiente los recursos naturales

en todas las fases del ciclo de vida de cada producto, desde la producción hasta el consumo final y
reducir el % de desperdicios.

6.12. Rol del directorio en la planificación de la estrategia

- Control estratégico y financiero de toda la organización.

- Diseño, aprobación y seguimiento de estrategias.

- Evaluar el desempeño de las distintas gerencias en los países donde se opera.

- Mantener la buena imagen y reputación de la organización a nivel global.

- Establecer niveles salariales de los gerentes y sus beneficios.

- Mantenerse informados y operar dentro de las nuevas legislaciones en cada país de operación.

- Informar oportunamente a todos sus stakeholders.

Capítulo 7. Conclusiones y Recomendaciones

AB InBev es una de las mejores empresas multinacionales, que deja muchos aprendizajes para
quienes buscan incursionar en los negocios internacionales. A pesar de encontrarse en una industria
altamente competitiva, la posición de esta compañía no se ha visto afectada, pues por mucho tiempo
ha conservado su imponente 25% de participación de mercado a nivel mundial, lo cual es el doble de
participación que tiene la segunda empresa más grande de la industria. Dentro de los aprendizajes más
importantes a rescatar, se encuentran:

 Crecer con alianzas estratégicas, logrando conquistar los mercados localmente con marcas
locales e ingresando sus marcas más Premium para otros segmentos de consumidores.
 Variedad en el portafolio, que le permitan conquistar a la mayoría de consumidores,
independientemente de sus segmentos.

Esos dos factores, son los que han aportado en gran parte al liderazgo de la compañía en su industria.
Sin embargo, y aunque es muy buena su posición, siempre hay oportunidades de mejora, sobre todo
ahora que la compañía enfrenta su crisis más grande, debido a la pandemia del COVID19. En las
últimas semanas, las restricciones que existían en varios de los países donde opera la compañía se han
ido suprimiendo, por lo cual, sugerimos a la empresa:

 Evaluar el comportamiento de sus consumidores frente a las bebidas alcohólicas, para

identificar si el cambio de prioridades ha afectado el consumo o el gasto que solían hacer en
este tipo de productos.
 Identificar los canales de ventas donde el producto tiene mayor venta, y así poder darles
prioridad en la cadena de abastecimiento, y ver alianzas estratégicas con estos canales que les
permitan acelerar el crecimiento de la venta.

Dentro de nuestras recomendaciones, seguimos hablando de alianzas estratégicas, que es algo que la
empresa ya ha hecho muy bien, pero en esta oportunidad, debería ser en otros niveles de la cadena,
como los canales de venta, o industrias complementarias para las que también puede ser beneficioso.
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