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PLAN DE MARKETING PARA VIVE 100 EN COLOMBIA 1
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING Y

GESTIÓN COMERCIAL
TRABAJO DE FIN DE MÁSTER
“Plan de Marketing para la marca Vive 100 en Colombia”
Autores:
Diana Forero Arjona dianaforeroa89@hotmail.com
Enzo Mazzini Fortin enzo.mazzini.fortin@gmail.com
Silvia Orellana Corzo silviac.corzo@gmail.com
(Grupo 6)
Tutor:
Profesor. Lisardo De Pedro lisardo.de.pedro@campus.eae.es
Madrid, Febrero 2020

INDICE GENERAL
Contenido
INDICE GENERAL ................................................................................................................................... 2
INDICE DE TABLAS................................................................................................................................. 4
INDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................................................... 5
Resumen ....................................................................................................................................................... 8
Palabras Clave.............................................................................................................................................. 8
Abstract........................................................................................................................................................ 9
Key Words: ................................................................................................................................................... 9
1. Introducción ...................................................................................................................................... 10
2. Estado de la cuestión ......................................................................................................................... 11
3. Metodología ....................................................................................................................................... 13
4. Análisis de determinantes ................................................................................................................. 17
4.1. Análisis de los Determinantes Externos .................................................................................. 17
4.1.1. Análisis de los determinantes del macro entorno ................................................................ 17
4.1.2. Análisis Del Sector.............................................................................................................. 32
4.1.3. Análisis De Los Determinantes del Micro Entorno ............................................................ 38
4.2. Análisis de los determinantes internos. ................................................................................... 53
4.2.1. Misión, visión, valores y cultura empresarial. .................................................................... 53
4.2.3. Referentes estratégicos (CANVAS) .................................................................................... 58
4.2.5. Marketing mix ..................................................................................................................... 63
4.3. Segmentación y posicionamiento. ................................................................................................. 69
4.4. Matriz DAFO. ................................................................................................................................ 75
5. Objetivos de Marketing .................................................................................................................... 76
6. Brand Review .................................................................................................................................... 79
7. Estrategias de Marketing ................................................................................................................. 80
7.1. Estrategias de venta..................................................................................................................... 80
7.2. Estrategias de conocimiento de marca ........................................................................................ 81
7.3. Estrategias de responsabilidad ambiental.................................................................................... 83
8. Plan de Acción ................................................................................................................................... 85
8.1.1 Campañas publicitarias trimestrales:.......................................................................................... 85
8.1.2 Incremento del SOM en el canal tradicional un 5% ...................................................... 93
8.1.3 Campaña de fidelización a vendedores del canal venta al paso .......................................... 96
8.2 Incrementar el conocimiento espontaneo total de la marca Vive 100 del 52% al 60% ...... 98
8.2.2 Crear presencia digital de la marca ..................................................................................... 98
8.2.3 Reforzar la esencia de la marca......................................................................................... 103
8.2.4 Crear experiencia de marca ........................................................................................... 106
8.3 Construir un programa de Responsabilidad Social que disminuya el impacto del uso de
plástico mediante la recolección y reciclaje del 20% de las botellas vendidas. ............................. 110
8.3.1 Crear conciencia social a través de la marca. ...................................................................... 112
8.4 Calendario de actividades ......................................................................................................... 120
9. Presupuesto...................................................................................................................................... 121
9.1 Presupuesto de marketing ............................................................................................................ 121
9.2 Cuenta de resultados..................................................................................................................... 122
9.3 Ratios.............................................................................................................................................. 123
10. Plan de control................................................................................................................................... 124
10.1. Plan de control/KPI’s. .................................................................................................................. 124
10.2. Medidas de seguimiento............................................................................................................... 125
11. Planes de reorientación o contingencias.......................................................................................... 126
12. Conclusiones ...................................................................................................................................... 127
Referencias............................................................................................................................................... 128
Anexos ...................................................................................................................................................... 130
INDICE DE TABLAS
Tabla 1Requisitos Fisicoquímicos de las bebidas energizantes .................................................... 18

Tabla 2 Liquidez ........................................................................................................................... 59
Tabla 3 Endeudamiento Total ....................................................................................................... 59
Tabla 4 ROA ................................................................................................................................. 60
Tabla 5 ROE ................................................................................................................................. 61
Tabla 6 Estado de resultados Quala S. A. ..................................................................................... 61
Tabla 7 Estado de situación financiera Quala S. A. ...................................................................... 62
Tabla 8 Segmentación Vive 100 ................................................................................................... 64
Tabla 9 Distribución Vive 100 por canales................................................................................... 68
Tabla 10 Brand Review ................................................................................................................ 79
Tabla 11Estrategia de ventas ........................................................................................................ 80
Tabla 12 Estrategia de Conocimiento de Marca ........................................................................... 81
Tabla 13 Estrategias de responsabilidad ambiental ...................................................................... 83
Tabla 14 Ubicación y presupuesto de puntos refrescantes ........................................................... 88
Tabla 15 Distribución GRPs Campaña VIve 100 ......................................................................... 89
Tabla 16 Campaña Vive consiente ............................................................................................... 91
Tabla 17 Plan de incentivos Vive Venta al Paso .......................................................................... 98
Tabla 18 Campaña Facebook ...................................................................................................... 106
Tabla 19 Campaña Instagram ..................................................................................................... 106
Tabla 20 Diagrama de Gantt ....................................................................................................... 111
Tabla 21 Calendario de actividades ............................................................................................ 120
Tabla 22 Presupuesto de Marketing ............................................................................................ 121
Tabla 23 Cuenta de resultados .................................................................................................... 122
Tabla 24 Principales Ratios ........................................................................................................ 123
Tabla 25 Plan de control por KPI ............................................................................................... 124
Tabla 26 Medidas de seguimiento .............................................................................................. 125
Tabla 27 Seguimiento por KPI ................................................................................................... 125
Tabla 28 Plan de reorientación o contingencia ........................................................................... 126
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 PIB de Colombia en millones de USD ......................................................................... 21

Gráfico 2TGP, TO y TD de Colombia.......................................................................................... 22
Gráfico 3 Inflación Colombia ....................................................................................................... 23
Gráfico 4 Importancia Gasto – Canasta Homescan ...................................................................... 24
Gráfico 5 Proyección de Crecimiento Poblacional – Colombia ................................................... 25
Gráfico 6 Distribución de la población – Colombia ..................................................................... 26
Gráfico 7 Índice de Desarrollo Humano ....................................................................................... 27
Gráfico 8 Compradores sostenibles .............................................................................................. 34
Gráfico 9 Hábitos de Compradores Sostenibles ........................................................................... 35
Gráfico 10 Presentaciones Speed Max ......................................................................................... 39
Gráfico 11 Información nutricional Speed Max ........................................................................... 39
Gráfico 12 Escalera de precios ..................................................................................................... 40
Gráfico 13 SOM Total Colombia ................................................................................................. 41
Gráfico 14 SOM Canal Tradicional por región ............................................................................ 42
Gráfico 15 Mix de producto Red Bull .......................................................................................... 45
Gráfico 16 Segmentos de precio Bebidas energizantes ................................................................ 46
Gráfico 17 Monster Energy- Producto .......................................................................................... 48
Gráfico 18 Mapa de Cultura Quala ............................................................................................... 55
Gráfico 19 Sistema de Empoderamiento y Productividad ............................................................ 57
Gráfico 20 Ventas totales Vive 100 por presentación .................................................................. 65
Gráfico 21 Segmentación Bebidas energizantes 2015 .................................................................. 66
Gráfico 22 Segmantación bebidas energizantes actual ................................................................. 67
Gráfico 23 Matriz DOFA .............................................................................................................. 75
Gráfico 24 Tendencia de ventas Vive 100 en Toneladas .............................................................. 76
Gráfico 25 Brand Essence Wheel ............................................................................................... 104
Gráfico 26 Perfil Sebastian Yatra ............................................................................................... 105
INDICE DE IMÁGENES
Imagen 1Publicidad Speed Max ................................................................................................... 43

Imagen 2 Publicidad Facebook Speed Max ................................................................................. 44
Imagen 3 Publicidad Instagram Speed Max ................................................................................. 44
Imagen 4 Publicidad VIve 100 ..................................................................................................... 69
Imagen 5 Campaña Carnaval de la Energía .................................................................................. 86
Imagen 6 Kit de la energía Vive 100 ............................................................................................ 87
Imagen 7 Puntos refrescantes Vive 100 ........................................................................................ 87
Imagen 8 Campaña de medios VIve 100 ...................................................................................... 89
Imagen 9 Campaña ambiental Vive 100 ....................................................................................... 90
Imagen 10 Campaña de expectativa nuevo sabor ......................................................................... 92
Imagen 11 POP Lanzamiento Vive 100........................................................................................ 93
Imagen 12 KPIs............................................................................................................................. 94
Imagen 13 Incentivos para fuerza de ventas ................................................................................. 95
Imagen 14 Fuerza de ventas Vive 100 .......................................................................................... 95
Imagen 15 Herramientas Vive 100 ............................................................................................... 96
Imagen 16 Canal Venta al paso Vive 100 ..................................................................................... 97
Imagen 17Plan de incentivos Vive Venta al Paso ........................................................................ 97
Imagen 18 Pagina Web de Vive 100........................................................................................... 100
Imagen 19 Presencia digital Vive 100 ........................................................................................ 100
Imagen 20 Perfil Facebook Vive 100 ......................................................................................... 102
Imagen 21 Perfil Instagram Vive 100 ......................................................................................... 102
Imagen 22 Deezer y Spotify Vive 100 ........................................................................................ 107
Imagen 23 Campaña Nuevo sabor Vive 100 .............................................................................. 108
Imagen 24 Scape Room Vive 100 .............................................................................................. 109
Imagen 25Promocionales Vive 100 ............................................................................................ 109
Imagen 26Vive Reciclando ......................................................................................................... 113
Imagen 27Vive Reciclando en Instagram ................................................................................... 114
Imagen 28Vive reciclando en prensa .......................................................................................... 114
Imagen 29 Mupis Vive 100......................................................................................................... 115
Imagen 30 Publicidad en Parador ............................................................................................... 115

Imagen 31 Vallas publicitarias Vive 100 .................................................................................... 116
Imagen 32 Campaña Vive 100 Reciclaje .................................................................................... 118
Imagen 33 Notas de prensa Vive 100 ......................................................................................... 120
Resumen
El presente trabajo desarrolla el plan de marketing para la marca Vive 100, de la empresa
colombiana Quala S. A. como proyecto final para el Master de Dirección de Marketing y Gestión
Comercial.
El plan busca defender el liderazgo de la marca en una categoría en constante crecimiento y que
a nivel mundial está desarrollando una tendencia por el consumo de energizantes con
ingredientes naturales, así como blindar la marca ante la amenaza de nuevos lanzamientos.
El objetivo del trabajo es analizar la situación actual de la marca, los competidores y las posibles
amenazas, para desarrollar estrategias contundentes que permitan mantener su liderazgo a través
de la fidelización, innovación y hammering para lograr mayor conexión con nuestros
consumidores.
Palabras Clave
Colombia, Bebidas energéticas, bebidas energizantes, bebidas, energía, ingredientes
naturales, guaraná, extracto de té.

Abstract
This document develops a marketing plan for the brand Vive 100, from the Colombian
company Quala S. A. as the final project for the master of marketing and commercial
management.
The plan seeks to defend the leadership of the brand in a category that is in constant growth and
that worldwide is developing a trend for the consumption of natural ingredients energizers, as
well as shielding the mark in the face of the threat of new releases.
The objective of the work is to analyze the current situation of the brand, the competitors and the
possible threats, to develop strong strategies that allow to maintain its leadership through loyalty,
innovation and connection with our consumers.
Key Words:
Colombia, Energy Drinks, Energetic Drinks, Drinks, Energy, natural ingredients,
guarana, tea extract.

1. Introducción
En 2012 el mercado de bebidas energizantes en Colombia era apenas conocido y el
liderazgo le pertenecía a marcas importadas y distribuidas por grandes empresas del sector de
bebidas gaseosas. Vive 100, la bebida energizante de la empresa colombiana Quala S. A. llegó
para dinamizar el mercado, que en poco tiempo triplicó su tamaño en volumen y lo duplicó en
valor, gracias a su estrategia de distribución y publicidad, aumentando, no solo la penetración de
la categoría sino la frecuencia de consumo. Las bebidas energizantes dejaron de ser únicamente
de consumo nocturno a costos elevados y se convirtieron en un producto para cualquier hora del
día que incluso acompaña las comidas.
El liderazgo de la marca ha sido contundente desde su nacimiento y se ha mantenido en el
tiempo, sin embargo, la aparición de un competidor agresivo en 2016 ha traído problemas para
Vive 100, no sólo poniendo en riesgo su posición de liderazgo sino afectando sus ventas anuales.
A nivel mundial la categoría de bebidas ha mantenido su crecimiento y las energizantes siguen
representando una oportunidad que han aprovechado empresas como Coca Cola que
recientemente sorprendió al mercado español con el lanzamiento de una bebida energizante en
versión regular y sin azúcar y que ha anunciado su entrada al mercado americano en el 2020.
Es el momento para que Vive 100 replantee su estrategia de marketing y defienda su posición de
liderazgo con estrategias contundentes y sostenibles que logren la diferenciación frente a sus
competidores y la blinden frente a la posible amenaza que representan los nuevos lanzamientos.
2. Estado de la cuestión
Las bebidas energizantes, tal y como se conocen en la actualidad, son relativamente
modernas. Sin embargo, el concepto de bebidas que brindan energía momentánea es muy
antiguo.
Historiadores han trazado el consumo de bebidas energizantes en América desde el año 1250
AD, pues desde entonces han existido bebidas que poseen cafeína como componente principal,
sin embargo, estas eran utilizadas para rituales y ceremonias.
El primer hito importante para la creación de las bebidas energizantes ocurre en 1819; cuando
Friedlieb Ferdinand logra aislar la cafeína de los granos del café.
El primer registro de las “bebidas energizantes” fue en el año 1906 cuando una de las marcas de
bebidas con gas describe con esas palabras a su producto por el alto contenido de cafeína que se
encontraba en él.
La primera bebida energizante como tal nace en Reino Unido en 1926, creada por William Owen
y bajo el nombre Glucozade y su principal objetivo era un tratamiento médico para la gripe.
Desde entonces y poco a poco las bebidas energizantes han ido evolucionando y han ido ganando
protagonismo y popularidad en el mercado global desde la década de los 80s; hasta convertirse
en lo que son hoy en día.
La primera aparición de este tipo de bebidas en el mercado colombiano fue a principios del siglo
XX; donde la marca de referencia por excelencia ha sido Vive 100 hasta que la llegada de su
principal competencia Speed Max, le ha robado protagonismo año tras año desde su aparición.
Con el pasar de los años Vive 100 ha ido perdiendo cuota de mercado de manera significativa
ante su principal competidor y sus estrategias de logística y distribución han sido el pilar
fundamental para seguir siendo el líder del mercado.
Sin embargo, Vive 100 tiene una oportunidad de mejora muy considerable: su plan de marketing.
En los últimos años la marca ha continuado haciendo estrategias similares, basándose en precio y
sabores.
A través del análisis de la situación externa a la cual se enfrenta la empresa y basándose en el
estudio de diversas investigaciones y tendencias del mercado colombiano; el grupo de trabajo
buscara solventar la situación actual y proteger a la marca ante futuras amenazas.

3. Metodología
El presente trabajo de carácter académico que plantea la construcción de un plan de
marketing para la marca Vive 100 en Colombia está compuesto por el análisis externo del macro
y micro entorno, el análisis interno, situación actual (DAFO), objetivos, estrategias y finalmente
el plan de acción con su respectivo presupuesto, sistema de control y plan de reorientación.
Para su estudio y análisis se utilizaron las siguientes herramientas:
Análisis PESTEL:
Es una herramienta que permite estudiar las variables externas a la empresa, sobre las que
no tiene influencia, para identificar las oportunidades y amenazas según la situación política,
económica, socio-cultural, tecnológica, ecológica y legal. A través del análisis del macro
entorno, identificamos factores que intervienen directamente en la construcción del DAFO,
explicado más adelante y a través del cual logramos definir los objetivos del Plan de Marketing.
Cinco Fuerzas de Porter:
Michael E. Porter (1947, Detroit, Michigan) Es un reconocido economista y profesor con
gran influencia en temas de estrategia de empresa, consultoría y desarrollo económico gracias a
sus definiciones de conceptos cómo la ventaja competitiva de cara al entorno social. Es autor de
18 libros y más de 125 artículos además de director del Institute for Strategy and
Competitiveness de la Escuela de Negocios Harvard.
Porter propone el análisis de los determinantes del micro entorno de la empresa a través de cinco
fuerzas que relacionan su competencia, sus clientes, proveedores, productos sustitutos y los
nuevos entrantes con el fin de maximizar los recursos para lograr la diferenciación cómo enfoque
del negocio.
Matriz de Posicionamiento Importancia y Desempeño:
Esta matriz se construye a partir de dos ejes; el valor de los atributos de un producto y la
estimación del desempeño de estos atributos según la percepción del consumidor. Para la
creación de esta matriz es necesario la recopilación de datos que permitan identificar la situación
actual de la marca para tomar decisiones estratégicas que permitan optimizar los atributos mejor
valorados y corregir los que se consideran de alta importancia, pero con un desempeño
deficiente.
Encuesta de Consumidor:
Es un método que permite obtener información cuantitativa y cualitativa sobre los niveles
de satisfacción de un producto. En este caso, utilizamos una encuesta online a través de Google
Forms y realizada a una muestra de 100 personas con diferentes características demográficas
Modelo Canvas:
El método Canvas fue desarrollado en 2011 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
en el libro Generación de Modelos de Negocio en el que se analizan diferentes tipos de modelos
y su utilidad de acuerdo al tipo de empresa.
El modelo Canvas es una herramienta que permite analizar el negocio enfocado a la innovación a
través de una propuesta de valor diferencial. El modelo simplifica 4 grandes áreas: Clientes,
oferta, infraestructura y viabilidad económica en un cuadro en el que se relacionan cada uno de
ellos en función de satisfacer una necesidad en el mercado. Utilizamos este modelo para definir
la propuesta de valor real que buscamos perseguir con la marca, y que define la orientación de
los objetivos planteados.
Marketing Mix:
El marketing mix es una tipología de análisis interno de la empresa que considera cuatro
variables principales del negocio: producto, precio, distribución y promoción. “Las cuatro P del
marketing”, como se conoce comúnmente esta metodología desarrollada por el
estadounidense E. Jerome McCarthy en 1960, nos ayudó a describir detalladamente la marca de
acuerdo las necesidades del segmento objetivo.
Método del Análisis DAFO:
Este sistema de análisis que enfrenta los factores internos (fortalezas y debilidades) con
los factores externos (oportunidades y amenazas), se atribuye en su mayoría a Albert
S.Humphrey (1927 Estados Unidos-2005 Reino Unido) Ingeniero Químico de la Universidad de
Illinois y MBA por Harvard que desarrolló su carrera como consultor de empresas especializado
en la gestión organizacional y posteriormente a Heinz Weihrich (1982) Profesor visitante de las
Universidades de California en Berkeley, Harvard Business School y KAIS Business School en
Seoulj.
La técnica nos permitió diagnosticar el estado de la empresa de acuerdo a los factores relevantes
identificados en el análisis de los determinantes externos e internos y como estos podrían
afectarla en el futuro.
Brand Essence Wheel:
Es una estrategia utilizada para definir y consolidar la esencia de una marca con el fin de
destacar aspectos que la identifiquen con su consumidor. Se construye a través de un documento
que resume cómo actúa la marca, cómo es realmente, qué es lo que quiere transmitir, cómo se
relaciona con los demás y el tono que utiliza en toda su comunicación. Es un resumen que
mantiene la idea central de los mensajes de la marca para mantener coherencia entre lo que es y
lo que muestra para construir el efecto hammering.

Buyer Persona:
Esta herramienta es la construcción ficticia del consumidor potencial de la marca a partir
de su información demográfica, comportamiento, necesidades y motivaciones y se utiliza para
entender sus necesidades a profundidad.
Construimos el Buyer Persona para la marca Vive 100 a partir de los hallazgos identificados en
la investigación y alineado a los objetivos identificados en el plan de marketing propuesto.

4. Análisis de determinantes
4.1.Análisis de los Determinantes Externos
A continuación, presentaremos la investigación de los factores externos a la empresa
Quala. S. A que intervienen y afectan tanto en el macro como en el micro entorno.
4.1.1. Análisis de los determinantes del macro entorno
Entorno político
Colombia en 2019 se consolida como un país en el radar internacional, con una clase
media sólida y en crecimiento, una fuerte estructura empresarial, ciudades en crecimiento y
constante dinamismo, turismo en ascenso, infraestructura en progreso, economía robusta y una
capacidad emprendedora líder en América Latina.
Para hablar de la situación política del país se hace indispensable profundizar en la crisis de
Venezuela, que ha disparado la migración hacia Colombia desde el 2015, dónde hoy se calculan
1.300.000 venezolanos, número que continúa en crecimiento y la demanda de recursos del
Estado al ser el país vecino con mayor cercanía tanto física como cultural y ofrecer rutas más
accesibles.
La población inmigrante se encuentra en condición regular, el 60% oscila entre los 18 y 39 años
de edad y, se concentran principalmente en Bogotá y otras regiones fronterizas. Sus mayores
Destacado
Bono demográfico en aumento.
Bono demográfico: es un fenómeno que se da cuando el volumen de la población en edad de trabajar,
que se ubica entre 14 y 59 años, supera a la población dependiente (niños y ancianos).
motivaciones para migrar son la búsqueda de empleo, fuentes de subsistencia y el envío de
remesa a sus familias en Venezuela. Al menos un 40% tiene doble nacionalidad, el 60% restante
no reúne las condiciones para trabajar formalmente en el país, por lo que alterna en la
informalidad buscando un ingreso para su subsistencia.
Entorno Legal
En marco legal colombiano está enmarcado por la Resolución 4150 del 2009, dedicado
específicamente a la regulación de las condiciones sanitarias, los requisitos y prohibiciones,
limitantes generales de comunicación, el envase, etiquetado, rotulado y publicidad que deben
cumplir las bebidas energizantes para el consumo humano.
Quala S.A. es la Sociedad Anónima que fabrica, procesa, envasa, almacena, distribuye y
comercializa la bebida energizante Vive 100. Por lo tanto, la empresa debe de cumplir con los
principios de las Buenas Prácticas de Manufactura, tal y como lo indica La Resolución 4150 del
2009.
Las bebidas energizantes comercializadas en Colombia deben de cumplir con los
requisitos fisicoquímicos establecidos en la siguiente tabla:
Sustancias químicas autorizadas Contenido máximo por 100 ml

Cafeína 32 mg
Taurina 400 mg
Sustancias químicas autorizadas Contenido máximo por 100 ml
Glucuronolactona 250 mg
Inositol 20 mg
Carbohidratos 12 g
Tabla 1Requisitos Fisicoquímicos de las bebidas energizantes
Fuente; Construcción propia

En términos generales La Resolución 4150 del 2009 prohíbe rotundamente la publicidad y
comunicación, en bebidas energizantes, que mencione que las bebidas son recuperadoras o
reemplazantes de líquidos y electrolitos, de igual manera está prohibido mencionar que las
bebidas energizantes producen bienestar y/o salud.
De ninguna manera, los envases deben de cambiar las características organolépticas ni
fisicoquímicas del producto, de igual manera el material del envase debe de cumplir con todas
las características necesarias que aseguren los puntos mencionados anteriormente.
El envase y rotulado de toda bebida energizante en Colombia debe incluir de forma visible y
legible la siguiente información:
1. “Contenido elevado en cafeína”. Entre paréntesis debe indicarse el contenido de cafeína
expresado en mg/100ml.
2. “No se recomienda el consumo de bebidas energizantes con bebidas alcohólicas”.
3. “No recomendado para personas sensibles a la cafeína”.
4. “El límite máximo aceptable de consumo diario de este producto es de tres (3) latas por
250ml”.
Toda publicidad realizada por una empresa de bebidas energizante deberá de estar autorizada por
el INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos)
Todo tipo de publicidad visual, es decir, exceptuando la auditiva deberá de incluir las siguientes
afirmaciones (incluyendo la información requerida en los envases, mencionada anteriormente),
en un mínimo del 10% de la parte inferior de la publicidad:

1. “La Bebida Energizante no previene los efectos generados por el consumo de bebidas
alcohólicas.
2. Este producto solo podrá ser comercializado, expendido y dirigido a población mayor de 14
años”. (Diego Palacio, 2009, Página 3)
La publicidad de bebidas energizantes en Colombia tiene estrictamente prohibido vincular
imágenes provocativas que se vinculen a contenido sexual; de igual manera, no podrán salir
niños de 14 años o menos.
Destacado
El marco legal sobre bebidas energizantes en Colombia está muy bien regulado; el no cumplimiento de
este marco puede llegar a causar multas o implicaciones muy graves a la empresa.
Entorno Económico
La situación económica actual en Colombia está afectada por diferentes indicadores y
valores dados en Pesos Colombianos ($ COP), que para el entendimiento del presente trabajo se
han convertido a Euros con la siguiente tasa de conversión media 1€ = $3.399 COP
PIB.
La economía en Colombia permanece estable, con una tendencia positiva como
consecuencia al crecimiento del PIB que en el primer trimestre de 2019 se ha mantenido
constante respecto al trimestre anterior y el PIB Per cápita trimestral que es de 1.401,80€,
aumenta 29,73€ con relación al mismo trimestre del año pasado, que fue de 1.372,07€.
(Datosmacro.com, 2019)
De acuerdo a la siguiente gráfica, el PIB del país muestra un constante crecimiento desde el
2016.
PIB Colombia
470
439,25
420 415,97
393,54
381,24 372,69
370
352,81
333,11 336,6
320
311,8
294,49
282,72
270
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Series1
Gráfico 1 PIB de Colombia en millones de USD
Fuente; World Economic Outlook Database October 2018
En términos generales el crecimiento del PIB en una nación es determinante para la economía,
pues este es directamente proporcional al aumento de la actividad económica. El mismo aumento
del PIB conlleva a la reducción del desempleo y al aumento de la renta per cápita.
Colombia resistió muy bien el deterioro en el PIB que se muestra en 2015-2016, los cuales se
debieron a la caída del precio del petróleo. El crecimiento se debe en parte a la implementación
de políticas macroeconómicas prudentes.
Desempleo
La tasa de desempleo en Colombia ha venido en alza desde el año 2015; esto debido al
problema migratorio que el país enfrenta y al aumento de trabajos informales. El siguiente
gráfico del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE por sus siglas) de
Colombia muestra el porcentaje de desempleo de la población en Colombia desde el año 2010
hasta el año 2019. (World Bank, s.f.)
Gráfico 2TGP, TO y TD de Colombia
Fuente; DANE
Para la comprensión de la tabla:
TGP: Tasa Global de Participación; es la relación porcentual entre la población económicamente
activa y la población en edad de trabajar.
TO: Tasa de Ocupación; es la relación porcentual entre la población ocupada y el número de
personas que integran la población en edad de trabajar.
TD: Tasa de Desempleo; es la relación porcentual entre el número de personas que están
buscando trabajo y el número de personas que integran la fuerza laboral.
Inflación
El Índice de Precios al Consumidor (IPC) funciona para medir la variación en el precio
de bienes y servicios de una canasta básica, la cual se define en Colombia cada 10 años a través
de la Encuesta Nacional de Presupuesto de los Hogares (ENPH). El IPC es fundamental para
medir los cambios de precios y sus periodos de inflación, comparar economías y entender la
evolución económica de un país y su respectiva proyección. (www.statista.com, s.f.)
El siguiente gráfico muestra la inflación de Colombia desde el año 2014 y su respectiva
proyección hasta el año 2024, el porcentaje que se muestra en cada una de las barras es la
comparación con respecto al año anterior. (DANE, s.f.)
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
2,91% 5,00% 7,51% 4,31% 3,24% 3,35% 3,18% 3,04% 3,04% 3,04% 3,04%
0,00%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Series1
Gráfico 3 Inflación Colombia
Fuente; Homescane Panel de hogares Corte:Enero- Marzo 2019
Hogares por nivel socioeconómico
Según Nielsen, fuente de información de mercados que opera en más de 100 países, las
tendencias de consumo en Colombia muestran una división de la población en tres niveles
socioeconómicos:
Bajo
Han gastado $464,200 (120,79€) en el primer trimestre del año, 1,2% por encima del gasto en el
mismo periodo del 2018 y el por ocasión promedio es $6,500 (1,69€), 2,5% más que en el mismo
periodo de 2018 mientras que la frecuencia de compra se mantiene.
Medio
Han gastado $514,550 (133,89€), 0,2% por encima del gasto del mismo periodo de 2018, con un
gasto por ocasión de $7,050 (1,83 €), 0,7% más que en 2018 manteniendo la frecuencia de
compra.
Alto
Han gastado $504,800 (131,36€) 4,1% menos que en el mismo periodo del 2018 y con un gasto
por ocasión de $8,500 (2,21€) igual al del 2018 pero disminuyendo su frecuencia de compra.
(Nielsen 2. , 2019)
Gráfico 4 Importancia Gasto – Canasta Homescan
Fuente; World Economic Outlook Database 2019

Destacado
La tendencia de aumento del PIB ha contribuido al incremento de la renta per cápita, sin embargo, el
desempleo se ha visto afectado por el aumento de la población procedente de Venezuela.
Entorno Social y/o Cultural
Población
Colombia posee una población actual de 49.5 millones de habitantes y es considerado el
país #29 con más habitantes del mundo. El incremento poblacional anual del país es de 0.8% y se
encuentra bajo el promedio de la región.
La siguiente gráfica muestra la proy
ección de crecimientos de habitantes hasta el año 2058.
Poblacion
56000
54786 54809 54539
55000 54433
53730 54028
54000
52665
53000
52000 51244
51000
50000 49465
49000
48000
47000
46000
2018 2023 2028 2033 2038 2043 2048 2053 2058
Poblacion
Gráfico 5 Proyección de Crecimiento Poblacional – Colombia
Fuente; Naciones Unidas

Envejecimiento de la Población
El envejecimiento de la población en Colombia es notable, esto debido al descenso en la
tasa de natalidad y a la prolongación paulatina de la esperanza de vida. Actualmente, la
esperanza de vida es de 76.2 años.
La edad promedio de la población en Colombia es de 32 años y según proyecciones realizadas
por las naciones unidas se espera que la edad promedio para el año 2050 sea de 43.3.
El siguiente gráfico muestra la distribución de la población colombiana en el año 2018, en el cual
se puede observar que el 60.8% de la población tienen una edad entre 20 y 64 años.
La inmigración de venezolanos a Colombia, los cuales en su mayoría son considerados bono
demográfico (Cómo se explicó en el apartado política) influyen de manera directamente
proporcional al envejecimiento de la población.
Gráfico 6 Distribución de la población – Colombia
Fuente; Naciones Unidas

Índice del Desarrollo Humano
El índice del desarrollo humano fue creado para resaltar la importancia de las personas,
enfatizar que la capacidad humana es un pilar fundamental para el desarrollo de un país y romper
con el paradigma que solamente el factor económico es lo que potencializa el crecimiento del
país.
El índice se mide en una escala porcentual del 0% al 100% y mide tres dimensiones
fundamentales para el desarrollo humano; tener una saludable y larga vida, la adquisición de
conocimiento y disfrutar de un nivel de vida digna.
Colombia tiene una puntuación de 74.7% y se encuentra en la posición #90 de 189 países totales;
considerado por las Naciones Unidas como un nivel de desarrollo humano Alto.
Gráfico 7 Índice de Desarrollo Humano
Fuentes; Naciones Unidas

Rasgos Culturales en Colombia
Según estudios realizados por la consultora de mercados Brandstrat, se encuentra que a
nivel general el 85% de los colombianos está satisfecho con los productos locales; números que
juegan muy bien para empresas que fabrican y comercializan productos en Colombia, como es el
caso de Quala S. A.
Colombia es muy conocido por ser una república cafetalera desde siempre, según la empresa
Kantar Worldpanel el consumo de Café está presente en el 98% de los hogares colombianos.
El incremento de bebidas energizantes en Colombia es una tendencia desde la década de los 90,
como producto sustituto del café pues busca incrementar la resistencia física y evita la fatiga y el
sueño al consumidor.
Los momentos de consumo de una bebida energizante se multiplican en Colombia, debido a que
la distribución de este tipo de bebidas abarca negocios formales e informales (Vendedores en
calle). De igual manera y a diferencia del café las bebidas energizantes son utilizadas como
mezcladores de bebidas alcohólicas.
Entorno Ecológico
El medio ambiente es una prioridad actual para el gobierno y la sociedad de Colombia y
muy probablemente lo seguirá siendo por largo tiempo. La importancia medioambiental impacta
en la decisión de compra de los nuevos consumidores sin importar el sector de la empresa.

Colombia es un país líder en la región desde la perspectiva ambiental, por primera vez se
establece en el país un conjunto de impuestos y beneficios tributarios verdes a las empresas;
dichos impuestos y beneficios buscan asegurar la protección y la calidad del patrimonio natural
del país.
Entre una de las medidas que Colombia ha adoptado es el impuesto al carbono esto con el
objetivo de reducir gases de efecto invernadero. Colombia es uno de los países que ha
implementado el impuesto verde; impuesto cobrado a las empresas por cada tonelada de CO2
que emitan.
El grado de compromiso de Colombia con temas medioambientales es muy grande, a pesar de
que solo emiten el 0.46% de las emisiones de gases de efecto invernadero mundial; Colombia se
encuentra entre los 15 países con mayor vulnerabilidad a fenómenos climáticos.
De igual manera, se busca el fomento al reciclaje para evitar la contaminación del suelo, fuentes
hídricas, polución y afectación a especies.
Entre los beneficios tributarios destacan los descuentos de renta, la exclusión de pago de IVA a
elementos y descuentos para los proyectos empresariales relacionados con control ambiental,
reforestación, redes de monitoreo en recuperación de cuencas, etc.

En promedio en Colombia cada habitante consume en promedio 24 Kilogramos de plástico al
año los cuales han ocasionado una contaminación por residuos sintéticos en el entorno natural
considerable.
Destacado
La actual crisis ecológica que se vive en Colombia puede llegar a generar una amenaza a Vive 100, pues
la mayoría de productos vendidos por la empresa son producidos en envases plásticos.
El 68,9% de la población colombiana está en edad apta para consumir bebidas energizantes
En total Colombia genera 12 millones de toneladas de residuos sólidos al año y solamente recicla
el 17%. La ciudad de Bogotá produce 7,500 toneladas al día y solamente recicla el 15%.
Entorno Tecnológico
Información General – Colombia
En términos generales el desarrollo tecnológico de Colombia ha estado estancado en
comparación con el resto de países de la región, entre muchas otras razones, esto se debe a una
infraestructura científica y tecnológica escasa en el país.
Actualmente se ha implementado en Colombia una política nacional de ciencia y tecnología, la
cual incorpora investigaciones de desarrollo del ámbito mientras se adecuan las condiciones
necesarias que estimulen la innovación y la administración tecnológica en las compañías
nacionales.
Se espera que para el año 2022 el 78% de la población colombiana viva en centros urbanos;
mientras que para el mismo año se especula que el 73% de la población cuente con acceso a
internet; convirtiéndose el tema de la conectividad en el país en una barrera menos para el
fomento de la compra a través de tiendas virtuales
Con las nuevas políticas implementadas, se espera un crecimiento del sector en un mediano
plazo.
Con el paso de los años el sector de Alimentos y bebidas se está convirtiendo en una categoría de
suma importancia para las ventas generales realizadas a través de portales de comercio
electrónico. Se pronostica que el mercado global de las bebidas funcionales tendrá un
crecimiento del 11% en el periodo compuesto entre el año 2019-2023
Por otra parte, la publicidad digital en Colombia está cobrando cada vez más relevancia. Según
el Reporte de inversión en publicidad digital Primer Trimestre 2019 de IAB Colombia la
inversión en publicidad digital en 2019 ha incrementado un 33,8% en comparación con el 2018.
Según el reporte, la inversión destina 3l 22,3% a Serch, Clasificados y directorios y un 77,7% a
Display, entre el que se encuetran; Display Estándar, Display Rich Media, Videos, Social Media,
Influenciadores, Display en Email, entre otros.
Destacado
La inversión en publicidad digital en 2019 ha incrementado un 33,8% en comparación con el 2018 y la

audiencia digital Latinoamericana (11%) alcanza el tamaño de la de Estados Unidos (10%).
4.1.2. Análisis Del Sector
La industria de bebidas en Colombia, que según los datos reportados por Euromonitor,
alcanzó los 9,72 billones de USD en 2019 y proyecta para 2020 ventas sobre los 9,85 billones de
USD, se mantiene dinámica y recuperándose definitivamente de la caída en 2016 y 2018. Según
tendencias de consumo del 2019 reportadas por Nielsen, (Nielsen, 2019) una de las categorías de
mayor crecimiento es la de bebidas energizantes al igual que la de bebidas isotónicas donde la
penetración y frecuencia de consumo son cada vez mayores. (www.statista.com, s.f.)
El consumo de bebidas, sin embargo, sigue liderado por el café que según el reporte de Statista
realizado en 2018 a mayores de 18 años, el 72,45% de los colombianos son consumidores de
café, el 54,85% consumen agua en botella, el 52,17% consumen regularmente cerveza, el 50,
36% son consumidores de gaseosas y el 26,94% consumen bebidas energizantes, un mercado
incluso mayor que el de jugos, leche y bebidas alcohólicas como el vino y un porcentaje muy
cercano al tamaño del mercado de cervezas importadas que es del 28,22%. (www.statista.com,
s.f.).
El comportamiento de la categoría, como lo explica Nielsen en el reporte de tendencias de 2019
mantiene un crecimiento del 10,28% contra el 2018 alcanzando un volumen de 74,9 millones de
litros vendidos. (Euromonitor, 2019)
4.1.2.1. Tendencias
Las preferencias de los consumidores de bebidas en Colombia y en general de América
Latina, históricamente se enfocan en tres atributos básicos; Los consumidores buscan productos
que sean saludables, buscan sabores agradables, buscan que tengan un balance entre sabor y
salud y buscan la conveniencia, la cual hace referencia a la disponibilidad, tamaños adecuados y
presentaciones prácticas y llamativas.
En línea con estos criterios hemos identificado diferentes tendencias que determinan actualmente
y a futuro los hábitos de consumo en Colombia:
- Compradores sostenibles: La sostenibilidad es una manera de generar engagement con
los consumidores que deben aprovechar los fabricantes para demostrarles que existe interés por
sus necesidades y preocupaciones actuales proponiendo productos que cumplan con esas
expectativas o dirigiendo sus estrategias a satisfacerlas.
Estudios realizados por Nielsen a nivel mundial, revelan que el 46% de los consumidores dice
estar dispuesto a sacrificar la marca para comprar productos amigables con el medio ambiente, y
un 73% de los participantes del estudio menciona que definitivamente o probablemente
cambiarían sus hábitos de consumo para reducir el impacto en el medio ambiente.
En Colombia el 47% de los participantes declara que comprará productos/marcas ecológicas,
incluso estarían dispuestos a pagar más, mientras que solo el 37% de los encuestados a nivel
global se siente identificado con esta afirmación.

Gráfico 8 Compradores sostenibles
Fuentes; Nielsen
Según el estudio el 59% de los colombianos participantes afirma que estaría dispuesto a cambiar
sus hábitos de compra para reducir el impacto en el medio ambiente, mientras que el 40%
considera que es difícil encontrar productos que sean amigables con el medio ambiente.
Podemos concluir que cada vez se hace más presente la conciencia sostenible; según el mismo
estudio, la tendencia de los colombianos a renunciar a algún atributo del producto para comprar
productos amigables con el medio ambiente indica que un 67% renunciarían al empaque, el 60%
a la marca y un 52% al diseño.

Gráfico 9 Hábitos de Compradores Sostenibles
Fuentes; Nielsen
- Agnósticos respecto a la edad: Según el informe de Euromónitor dónde reúne las 10
tendencias de consumo para el 2019, los adultos estarán cada vez más interesados en adquirir lo
que está de moda entre los jóvenes.
Son personas con estabilidad económica y con un creciente interés por la tecnología; no solo con
el uso de dispositivos inteligentes sino de todo tipo de aplicaciones.

- Digitalmente juntos: Los consumidores de hoy buscan la comodidad que les proporciona
la tecnología y la facilidad de hacer cosas que antes implicaban el contacto, por esto se hace
indispensable la presencia e interacción constante de las marcas en el mundo digital.
- ¡Lo quiero ahora!: los consumidores buscan gratificación instantánea y experiencias
simples, sin problemas, que combinen con su estilo de vida y les permitan dedicar más tiempo a
sus vidas profesionales y sociales.
- Todos son Expertos: Gracias al acceso a la información que ha dado el internet, los
consumidores pueden saber de todo. Antes los consumidores se apoyaban en una marca o una
fuente de información para alcanzar lo que desean, hoy las empresas deben innovar
constantemente y tener ofertas más atractivas para atraer a los compradores. Hoy en día es muy
valorada la opinión de otros consumidores. (Portafolio, 2019)
- Mocktails: Dentro de las tendencias destacadas en el sector, encontramos el consumo de
Mocktails que son sustitutos de los cocteles tradicionales, pero sin alcohol y con menos calorías
hechos a base de frutas. Los Mocktails utilizan probióticos que son cada vez más utilizados en
productos naturales gracias a sus beneficios y a las crecientes tendencias relacionadas con
mejorar la salud. (Salamanca, 2019)

- El placer del momento: Según la firma Kantar, los millenials suelen consumir categorías
que están relacionadas con el bienestar y el placer del momento. Son productos como gaseosas,
chocolates, cervezas, alimento para mascotas, perfumes y snacks.
El gasto promedio de los hogares millenials es de 24% mayor al promedio de Colombia, sus
compras van en un promedio de 24.000 pesos y van a 16 veces más a los puntos de venta que el
promedio nacional. (KANTAR, 2019)
Las bebidas energéticas son el segmento de las bebidas con mayor crecimiento a nivel mundial.
Los consumidores exigen por un lado experiencias de sabor nuevas y apasionantes y siguen, por
otro lado, la moda de lo sano y natural. (Doehler, 2019)
Aunque algunos países se enfrentan a algunas barreras causadas por las regulaciones restrictivas,
las bebidas energéticas siguen siendo el segmento más dinámico del mercado de refrescos en
Latinoamérica, con un fuerte crecimiento en la mayoría de los países”, (Rios, 2016)
Un informe sobre Energy Drinks Innovation, de la consultora especializada Zenith International,
ha destacado 13 tendencias clave para el lanzamiento de nuevos productos:
o Sabores de frutas
o Sabores agrios
o Sabores de coctel
o Sin azúcar
o Cero calorías, carbohidratos
o Ediciones limitadas
o Cognitivo
o Salud y Bienestar
o Salud y Belleza
o Jugo y energía
o Agua y energía
o Té y energía
o Café y energía.
4.1.3. Análisis De Los Determinantes del Micro Entorno
La Competencia
En 2015 el mercado de bebidas energizantes en Colombia, que vendía 80,6 millones de
USD, se dividía entre Vive 100% (42,9%), Peak (20,2%), Reddbull (12,1%) y otras marcas entre
las que se encuentran Monster (5,8%), y algunas marcas importadas (19%) (La República, 2016).
En 2016 entra una nueva amenaza al mercado, Speed Max de la empresa Postobón y
rápidamente se convierte en la segunda marca más importante de bebidas energizantes gracias a
su estrategia de precio, cerrando 2017 con un 36% del mercado vs el 56% que alcanza Vive
100% y reduciendo la presencia de los demás participantes.
Actualmente, Speed Max ha logrado avanzar contundentemente hasta alcanzar el 50% del
mercado, mientras Vive 100% pierde su posición dominante y se ubica en segundo lugar con un
44% del SOM (A., 2018).
Speed Max
Producto
Es una bebida energizante con pulpa de chontaduro, pulpa de borojó, vitaminas y un
contenido elevado en cafeína (16 mg/100ml).
Gráfico 10 Presentaciones Speed Max
Fuentes; Construcción propia
Gráfico 11 Información nutricional Speed Max
Fuentes; Tomatelavida.com.co/información-nutricional
Speed Max tiene presencia en el sub segmento de bebidas energizantes económicas con
presentación en lata y botella y adicional presenta una opción sin azúcar dirigida a una población
en su mayoría femenina.
Precio
La estrategia de entrada de la marca Speed Max planteó para la categoría un desafío pues
su precio de penetración fue inferior al promedio, lo que provocó un rápido posicionamiento de
la marca y un crecimiento en su cuota de mercado formando un nuevo sub segmento no cubierto
anteriormente y con un punto de precio inferior:
Gráfico 12 Escalera de precios

Gráfico 13 SOM Total Colombia
Fuentes; Información entregada por la empresa Quala S. A.
Plaza
Speed Max es una marca fabricada y distribuida por Postobón S. A. empresa líder en
fabricación de bebidas no alcohólicas en el país fundada hace más de 115 años. La trayectoria y
liderazgo de la empresa han permitido la difusión de la marca en todos los rincones del país y
han facilitado que su presencia y participación de mercado se mantengan en crecimiento sobre
todo en el canal tradicional, en dónde la empresa ha consolidado su liderazgo con bebidas
gaseosas:
Gráfico 14 SOM Canal Tradicional por región
Fuentes; Nielsen para Quala S. A.
Como se muestra en el gráfico anterior, la marca Speed Max ha logrado el 53% del Share of
Market en el canal tradicional, tomando mucha fuerza en región Oriente y Atlántico debido a la
influencia fronteriza. Sólo en Antioquia, la marca Vive 100 continúa siendo líder en el mercado
de este canal lo que representa una amenaza importante.
Publicidad
Según la fuente Statista, Postobón es una de las 10 empresas colombianas que más
invierte en publicidad; superando en 2017 los 68 billones de pesos (20.000.000€) en todos sus
productos. Esto supone un gasto relevante en comunicación tanto en canales tradicionales como
en canales online.
Canales tradicionales: Comerciales de televisión en horario Prime, con alta intensión de
compra y con presencia de famosos queridos y relacionados positivamente con la marca por ser
jóvenes, modernos, atrevidos, atractivos, exitosos.
Imagen 1Publicidad Speed Max
Fuentes; Facebook. Cuenta oficial de Speed Max
Canales online: Tómatelavida.com.co es un portal web para todo el portafolio de
Postobón en el que se encuentra la información básica de las marcas; presentaciones, contenido,
tabla nutricional y una breve descripción. En portal provee consejos para una vida más saludable,
hábitos responsables y activos, calculadora de calorías, blogs y otra información que se mantiene
en constante actualización permitiendo interacción con las marcas y la empresa.
RRSS: Speed Max tiene perfil propio tanto en Facebook como en Instagram y cuenta
actualmente con más de 224.942 seguidores en Facebook y 8.459 en Instagram con quienes
interactúa de manera constante lanzando concursos, videos virales, retos, y comunicando
lanzamiento de nuevos productos.

Imagen 2 Publicidad Facebook Speed Max
Fuentes; Facebook. Cuenta de Speed Max. Instagram. Cuenta Speed Max
Imagen 3 Publicidad Instagram Speed Max
Fuentes; Instagram. Cuenta de Speed Max. Instagram.

Red Bull
Producto
Redbull es una bebida funcional con alto contenido de azúcar (11g./100 ml.) cafeína
(80mg./250 ml) y taurina (1 g/250 ml.). Tiene más de 30 años en el mercado y es conocida
mundialmente por sus campañas de marketing diferenciales y su slogan “Redbull te da alas” y
“Revitaliza cuerpo y mente”
Gráfico 15 Mix de producto Red Bull
Fuentes; Construcción Propia
Redd Bull está presente en el sub segmento de bebidas energizantes Premium con presentación
en lata de 250 ml. En la versión regular y sin azúcar y adicionalmente tiene presentación en pack
x 4 latas.
Precio
La entrada de Vive 100 al mercado supuso un reto para Red Bull, quien se movía como
líder en la categoría en donde no existían productos de bajo costo, por el contrario, la categoría
se mantenía con un consumo notablemente menor que el actual, pero con un precio elevado.
La estrategia de Red Bull ha sido mantenerse en un punto de precio superior, desarrollando la
sub categoría de bebidas Premium, caracterizadas por su envase en lata y consumo mayormente
nocturno.
Gráfico 16 Segmentos de precio Bebidas energizantes
Fuentes; Construcción Propia

Plaza
La distribución de Red Bull en Colombia está a cargo de Postobón y la estrategia está
enfocada en el consumo nocturno, por lo tanto, los principales distribuidores de la marca son
mayoristas licoreros a nivel nacional con fuertes negociaciones que aseguran gran volumen de la
marca durante todo el año.
Postobón es el fabricante de Speed Max, por lo que se asegura que donde hay presencia de Speed
Max, también hay presencia de red Bull a pesar de que la rotación de este último es mucho más
lenta debido a su consumo específico y precio elevado.
Publicidad
Red Bull es una marca activa, tanto en medios tradicionales como en medios digitales.
Su estrategia está enfocada en el patrocinio deportivo y la participación activa en eventos
relacionados con su público juvenil como la final de Freestyle Red Bull Batalla de Gallos 2019,
que se celebró en agosto.
Como ellos mismos divulgan en sus redes sociales, la marca es apreciada mundialmente por
deportistas de alto nivel, estudiantes y profesiones muy exigentes y justamente este es el público
al que dirigen su comunicación.
Canales tradicionales: Comerciales agresivos, pautas en emisoras de audiencia juvenil e
insertos en revistas con contenido deportivo que exaltan los beneficios del producto bajo
mensajes que han convertido en propios: “Redbull te da alas” y “Revitaliza cuerpo y mente”
Medios digitales: Perfil de Instagram con 58,2K seguidores y más de 2.124 publicaciones
con contenido deportivo, patrocinios como el de Mariana Pajón, campeona olímpica de MBX o
Orlando Duque, campeón mundial de clavados.

Perfil de Facebook global con 48 mil seguidores, en donde se actualiza información de la marca
en diferentes idiomas para captar interés de consumidores en todo el mundo.
Moster Energy
Producto
Mostear Energy es una bebida energizante que duplica el contenido para asegurar el
mayor contenido estimulante del mercado.
Monster tiene contenido elevado de azúcar (11g / 500 ml.) y contenido elevado de cafeína (32
mg / 100 ml), entre otros ingredientes y su consumo no es apto para niños, mujeres embarazadas
o mujeres en proceso de lactancia.
Monster se ubica en el sub segmento de bebidas energizantes Premium con presentación en lata
de 473 ml. En la versión regular y variedad de sabores de temporada.
Gráfico 17 Monster Energy- Producto
Fuentes; Monster Energy página oficial

Precio
Al igual que Red Bull, la estrategia de Monster después de la entrada de Vive 100 y la
aparición de un sub segmento de bebidas económicas en la categoría, fue mantener su PVP como
el más alto de la categoría, por encima de Red Bull, aunque el precio por ml sea menor.
Plaza
La distribución de Monster Energy en Colombia está a cargo de Coca Cola y aunque su
consumo sea mucho menos frecuente que cualquier bebida de la categoría, apalanca su estrategia
de distribución en la presencia multicanal de Coca Cola.
Promoción
La dinámica promocional de Monster Energy es mucho más limitada que cualquier otra
marca de la categoría. Su estrategia es mezclar el patrocinio de diferentes deportes con el de
grupos musicales a nivel mundial, consolidando la imagen internacional de la marca.
No usan medios tradicionales como la Televisión o radio, por el contrario enfocan su plan
promocional en canales digitales con presencia en diferentes redes sociales.
Posibles entrantes
Coca Cola Energy
Por otra parte, en 2019 Coca Cola decide lanzar su bebida energizante Coca Cola Energy
en España, su estrategia es posicionarse con una bebida con un gran sabor a Coca-Cola y, a
diferencia de la mayoría de las opciones de este tipo, no lleva taurina. Está elaborada con cafeína
de origen natural (80 gramos por envase, el equivalente a un café expreso doble), extracto de
guaraná y vitaminas B y lanza dos versiones: Con azúcar y sin azúcar.
Coca Cola se consolida con este lanzamiento y espera expandirse por Europa durante el 2019,
anunciando su entrada al mercado de América Latina en 2020.
Los consumidores
La categoría de bebidas energizantes se segmenta de acuerdo a las características del
consumidor, el momento de consumo y el precio promedio y como se mencionó anteriormente,
se evidencian 3 sub segmentos enfocados en un target específico:
Premium:
Bebidas energizantes con altos contenidos de cafeína, azúcar y otros componentes como
la taurina. Su consumo es ocasional y mayormente nocturno. Tienen un punto de precio más
elevado y el contenido varía de 355 a 473 ml. En presentación Lata con poca variedad de sabores
y marcas entre las que se encuentran Red Bull, Monster y Predator.
Consumidor del segmento Premium: Hombres y mujeres entre los 18 y 30 años con vida
social activa. Consumo nocturno en bares, discotecas, restaurantes etc.
Clase social media alta y alto poder adquisitivo. Se consideran bebidas Premium muy
aspiracionales por lo tanto el consumidor está dispuesto a pagar más.
Medio:
Se encuentran bebidas energizantes con alto contenido de cafeína, azúcar y extractos
naturales como té, guaraná y futas.

Mayor frecuencia de consumo que el segmento Premium y es el segmento de mayor dinamismo.
Presentaciones en lata y botella PET desde 190 a 400 ml.
El consumidor busca mayor energía por un bajo desembolso por lo tanto tienen un punto de
precio más económico.
Consumidor del segmento medio o segmento masivo: Usuarios entre los 14 y los 55 años
con la necesidad de mantenerse activos y despiertos. Busca variedad de sabores y opciones
refrescantes para cualquier hora del día. El consumo de la categoría es diurno en momentos de
transición de una actividad a otra y prefieren marcas con las que se identifican, que hablan de
beneficios emocionales.
Los proveedores
Para el lanzamiento de Vive 100% en el 2012, Quala se vio en la tarea de contratar a la
empresa Colombiana Inducola para la maquila del 25% de la del producto, y de esta manera
ampliar la capacidad de producción debido a que los estimados de la demanda quedaron cortos
frente a las ventas obtenida en los primeros meses de lanzamiento.
Finalmente se toma la decisión de construir una planta en Tocancipá, Colombia con el alcance
suficiente para atender la demanda.
Actualmente Vive 100% es producido completamente en la planta de más de 35.000 metros
cuadrados inaugurada en 2015 en el municipio de Tocancipá, en donde también se construyó el
centro de distribución nacional.

Productos, servicios y soluciones sustitutivas
En Colombia encontramos diferentes sustitutos de la categoría de bebidas energizantes
entre las que se destacan las bebidas estimulantes, que son aquellas que poseen efecto de
estímulo en nuestro organismo, ya sea por su propia naturaleza como el café o algún té
proveniente de una planta que ejerza esta función en nuestro organismo o por una mezcla de
sustancias que generen dicho estímulo en nuestro cuerpo
Café:
Según un estudio de Kantar Worldpanel la penetración de este producto en Colombia es
del 98% y un hogar promedio consume al año 1.070 tazas de café.
Igualmente, el análisis señala que el consumo tuvo un incremento de 2,6% en el 2018.
El café se encuentra dividido en dos segmentos: El tostado molido y el instantáneo y el estudio
revela que el 60% de los hogares tienen presencia de las dos variedades.
El café es antioxidante y acelera el metabolismo, lo que provoca facilidad para quemar grasas y
reduce el riesgo de padecer enfermedades como el Parkinson y la diabetes tipo 2, además el
consumo en cantidades moderadas ayuda a reducir el riesgo de infarto.
Por lo general, la mayoría de las plantas que contienen cafeína son utilizadas como estimulantes.
Por ejemplo, el té, la guaraná, el mate, todos con alto contenido de cafeína.
Bebidas isotónicas:
Se conocen como bebidas rehidratantes o bebidas deportivas, es decir, aquellas con gran
capacidad de rehidratación. Incluyen en su composición bajas dosis de sodio, normalmente en
forma de cloruro de sodio o bicarbonato sódico, azúcar o glucosa y, habitualmente, potasio y

otros minerales. Estos componentes ayudan a la absorción del agua, que es vital para el buen
funcionamiento del cuerpo humano y del ser vivo. Son bebidas que reponen las sustancias
pérdidas durante la actividad física.
Gaseosas / Refrescos:
Son la mezcla de agua filtrada, dióxido de carbono, edulcorantes y acidulantes. Las
bebidas gaseosas a base de cola cuentan tienen en promedio 24-46 mg de cafeína y un alto
contenido de azucar por lo que también tienen efecto de estímulo en el organismo.
4.2. Análisis de los determinantes internos.
4.2.1. Misión, visión, valores y cultura empresarial.
Misión QUALA
Nuestro Negocio es: Dominar categorías de consumo masivo, construyendo marcas
líderes y rentables, que ofrezcan una propuesta superior al Consumidor Popular Local en los
mercados sinérgicos de Latinoamérica.
Visión 2022
¿A dónde queremos llegar?
Seremos la multilatina de consumo masivo más exitosa, ágil y aguerrida, que crea propuestas
innovadoras que cambian la historia de los mercados.

Esto lo lograremos aprovechando al máximo la estratégica huella comercial y operativa que
hemos construido en la región, con poderosas iniciativas sinérgicas entre países, pero apropiadas
a cada mercado.
Nuestro Propósito
Nuestra contribución de fondo a la sociedad. Nuestros éxitos y valores, serán una guía e
inspiración para que toda nuestra gente y las personas que nos conozcan, transformen
paradigmas y se convenzan que, con pasión, autoexigencia, esfuerzo, determinación, sencillez y
pensamiento profundo.
¡TODO ES POSIBLE!
¿Cómo es el esquema de la cultura Quala?
Tiene un techo que representa la INNOVACIÓN, que es el corazón de nuestra cultura, ha sido el
factor fundamental de éxito hasta el momento y es determinante para que podamos perdurar en el
tiempo. Este techo esta soportado en tres pilares:
 Mejores ideas
 Excelencia en la ejecución.
 Mentes y corazones de todos en el juego.
Cada uno de estos pilares, es esencial, vital, no puede faltar ni fallar, para garantizar que el techo
de la innovación sea posible y sostenible:

Gráfico 18 Mapa de Cultura Quala
Fuentes; Información suministrada por Quala S. A
Estos pilares están soportados a su vez por seis “bloques” que representan los valores esenciales
que son fundamentales para que tanto los pilares como el techo de nuestra cultura sean firmes.
4.2.2. Estilo de dirección/Factores de RRHH.
El área de gestión humana de Quala se enfoca en garantizar la gestión de un equipo humano
competente y en permanente desarrollo, conectado emocionalmente y alineado con la cultura
para asegurar los resultados y el crecimiento sostenido del negocio. Para esto, se implementa el
Modelo de Gestión del Talento y el Sistema de Empoderamiento y Productividad (SEP) como
componente fundamental.
El SEP es el mecanismo para poner en marcha la estrategia de la compañía, permitiendo conectar
el marco estratégico de la organización y de las áreas, con la ejecución en el día a día de las
personas en su cargo de forma clara, estructurada y en cascada, maximizando su contribución
hacia el logro de los objetivos.
La empresa considera que para que las personas logren los resultados y desarrollen sus
capacidades de manera permanente, es fundamental asegurar que se empoderen mediante el
entendimiento de su contribución, el entrenamiento requerido y una delegación efectiva que
permita máximos niveles de autonomía y empoderamiento real en la acción.
Al implementar el SEP en la cultura organizacional se garantiza:
1) Facilitar el proceso de adaptación del talento humano a la compañía y maximizar su
contribución.
2) Asegurar que todas las acciones desarrolladas por quienes hacemos parte de Quala, estén
alineadas y conduzcan al cumplimiento de las estrategias del negocio.
3) Facilitar que cada uno se sienta dueño de su asignación: dando claridad al colaborador
sobre el impacto de la responsabilidad en los resultados de la organización, logrando que
la persona encuentre valor en lo que hace y tenga el nivel de autonomía adecuado para
lograrlo.
4) Tener en cuenta el aporte de cada persona en la compañía hace la diferencia, se aumenta
la motivación, el deseo de aportar y la persistencia.

5) Quala es una compañía con metas y objetivos ambiciosos que sólo pueden ser alcanzados
con el aporte continuo de todos los empleados.
El SEP se compone de:
1) Claridad de contribución
2) Inducción y capacitación
3) Esquema de Planeación y delegación
4) Gestión del conocimiento y Herramientas
Gráfico 19 Sistema de Empoderamiento y Productividad
Fuentes; Información suministrada por Quala S. A

4.2.3. Referentes estratégicos (CANVAS)
4.2.4. Análisis de las Principales Ratios
Para el análisis financiero de la empresa Quala S. A. analizado en pesos colombianos ($ COP) se
ha utilizado una tasa de conversión media de 1€ = $3.399 COP.

Liquidez
(Cifras expresadas en miles de Euros)
Fórmula 2016 2017 2018

Activo Corriente 212.746,7 € 110.040,7 € 126.335,6 €
Pasivo Corriente 76.075,4 € 48.796,7 € 69.048,5 €
Resultado 2,80 2,26 1,83
Tabla 2 Liquidez
Fuentes; Construcción propia a partir de información real Quala S. A. Enforma.
La ratio de liquidez para la empresa indica un comportamiento adecuado. Al cierre del año 2018
la empresa contaba con 1,83 euros de activo circulante por cada euro de pasivo circulante, lo cual
está bajo lo recomendado para una empresa de estas características a pesar de la significativa
variación frente a los años anteriores donde el activo corriente de 2016 duplicaba el de 2018. La
explicación a esta variación tiene que ver con la venta de 6 marcas de la categoría de aseo a la
empresa Unilever que se efectuó en febrero de 2017.
Endeudamiento Total
Fórmula 2016 2017 2018

Pasivo Total 126.337,73 € 68.751,28 € 89.584,89 €
Patrimonio Total 295.147,77 € 239.500,09 € 225.603,10 €
Resultado 0,43 0,29 0,40
Tabla 3 Endeudamiento Total

De acuerdo al resultado expresado en el cuadro anterior, entre 2016 y 2017 se evidencia una
reducción del pasivo total de la empresa, que se explica en la decisión estratégica de la compañía
de vender las marcas del portafolio de aseo a la multinacional Unilever para capitalizarse y
enfocar sus recursos en la innovación, reduciendo su deuda externa.
A pesar de la variación, el resultado muestra que la financiación de la compañía continúa siendo
en mayor proporción propia y que la empresa incurre en pocos riesgos financieros.
Rentabilidad de los Activos (ROA)
Fórmula 2016 2017 2018

Beneficio antes de impuestos 153.677,31 € 38.296,75 € 32.761,80 €
Activo Total 421.485,50 € 308.251,37 € 315.187,99 €
Resultado 36% 12% 10%
Tabla 4 ROA
De acuerdo al resultado expresado en la tabla anterior, la rentabilidad económica de la compañía
presenta una caída importante en 2017 que se mantiene hasta 2018 producto de la venta antes
mencionada que redujo notablemente su portafolio de marcas y por tanto su venta e ingresos.
Rentabilidad del capital propio (ROE)
Fórmula 2016 2017 2018

Beneficio Neto 133.034 € 22.905 € 21.475 €
Patrimonio 295.148 € 239.500 € 225.603 €
Resultado 45,07% 9,56% 9,52%
Tabla 5 ROE
Fuentes; Construcción propia a partir de información real Quala S. A. Einforma.
Finalmente, analizando la rentabilidad del capital propio es evidente la variación a partir de
2017, dada la disminución en las ventas y una disminución en menor escala del patrimonio.
A pesar de esto, la rentabilidad de los accionistas para 2017 y 2018 se estabiliza por encima del
9%.
Estado de resultados
2016 2017 2018

Ingresos Operacionales 542.771 € 396.556 € 248.882 €
Venta 406.564 € 393.627 € 247.044 €
Otros ingresos operacionales 136.207 € 2.929 € 1.838 €
Costo de venta 257.752 € 224.315 € 152.045 €
Margen Bruto de utilidad 285.019 € 172.241 € 96.838 €
- € - € - €
Gastos de administración 69.413 € 70.854 € 50.357 €
Gastos de ventas 48.930 € - € 26.567 €
Gastos de distribución - € 52.610 € - €
Otros gastos operativos 3.204 € 3.585 € 1.907 €
EBITDA 163.472 € 45.192 € 18.007 €
Ingresos no operacionales 179.290 € 42.262 € 33.840 €
Amortización 25.613 € 14.826 € 1.078 €
EBIT 179.290 € 42.262 € 33.840 €
Gastos financieros 25.613 € 3.966 € 1.078 €
EBT 153.677 € 38.297 € 32.762 €
Impuesto de renta 20.644 € 15.392 € 11.287 €
Resultado del ejercicio 133.034 € 22.905 € 21.475 €
Tabla 6 Estado de resultados Quala S. A.

Estado de situación financiera año 2016, 2017 y 2018
ACTIVO 2016 2017 2018

Total activo corriente 212.747 € 110.041 € 126.336 €
Efectivo y equivalentes de efectivo 9.898 € 9.495 € 46.341 €
Cuentas por cobrar y otras cuentas por cobrar 145.430 € 50.963 € 37.473 €
Inventarios 54.751 € 47.397 € 40.783 €
Otros activos 2.667 € 1.403 € 1.739 €
Activos por impuesto corriente n.d. 783 € n.d.
Total activo no corriente 208.739 € 198.211 € 188.852 €
Cuentas por cobrar no corriente 632 € 605 € 593 €
Propiedades planta y equipo 197.930 € 194.392 € 185.182 €
activos intangibles distintos de la plusvalía 3.227 € 3.214 € 3.078 €
Activos por impuestos diferidos 6.950 € n.d. n.d.
TOTAL ACTIVO 421.486 € 308.251 € 315.188 €
PASIVO 2016 2017 2018

Pasivos corrientes 76.075 € 48.797 € 69.049 €
Cuentas por pagar 52.817 € 38.300 € 41.719 €
Pasivos por impuestos corrientes 18.364 € 6.554 € 22.611 €
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados 1.050 € 972 € 964 €
Pasivos estimados y provisiones 3.574 € 2.970 € 3.755 €
Otros Pasivos Corrientes 271 € n.d. n.d.
Total pasivo no corriente 50.262 € 19.955 € 20.536 €
Cuentas por Pagar No Corrientes 336 € 148 € n.d.
Provisiones no corrientes por beneficios a empleados 7.271 € 7.037 € 7.766 €
Otros Pasivos No Corrientes 29.839 € n.d. n.d.
Pasivo por impuestos diferidos 12.816 € 12.770 € 12.770 €
TOTAL PASIVO 126.338 € 68.751 € 89.585 €
PATRIMONIO 2016 2017 2018

Capital social 43.969 € 43.969 € 43.969 €
Superávit de capital 69.003 € 69.003 € n.d.
Reservas 7.283 € 21.647 € 26.459 €
Resultados del ejercicio 133.034 € 22.905 € 21.475 €
Ganancias acumuladas 41.859 € 81.976 € 133.701 €
TOTAL PATRIMONIO 295.148 € 239.500 € 225.603 €
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 421.486 € 308.251 € 315.188 €
Tabla 7 Estado de situación financiera Quala S. A.
Fuentes; Construcción propia a partir de información real Quala S. A. EInforma.

4.2.5. Marketing mix
Producto
Vive 100% es una bebida energizante, deliciosa y refrescante que ayuda a recuperar la
energía en el día a día gracias a sus ingredientes naturales como extracto de guaraná y extracto
de té.
Portafolio
Actualmente la marca divide su portafolio en tres segmentos:
 $1.000 (0,29 €)
Es el segmento con el punto de precio más bajo y está orientado a los consumidores para los que
el precio es muy relevante y hace la diferencia a la hora de elegir la marca de energizante.
Se encuentra presentación de lata y botella por 190 ml. en dos sabores; Tradicional y mora azul.
Con el lanzamiento de este segmento en marzo del 2018, se recupera la plataforma de ventas de
la marca con 100 toneladas incrementales.
 Segmento de masificación
La presentación disponible es botella por 240 ml, por un precio de $1.500 (0,44 €) y sabores
Verde, Acaí y Mora azul. Es un segmento de gran importancia para la categoría con una
participación de 350 toneladas promedio en el 2019.
El rol de este segmento es aumentar la frecuencia de consumo ya que brinda el contenido justo a
un precio adecuado en los sabores preferidos por los consumidores y al alcance de todos. Es la
cantidad adecuada para consumir en la mañana o en la tarde.

 Segmento de rentabilización
En este segmento se encuentran las presentaciones de 380 ml. En todas las variedades; Verde,
Acaí, Maracuyá, Frutos Rojos y Mora Azul. Es el segmento que concentra el mayor volumen de
ventas de la marca y es el segmento con mayor crecimiento. (Promedio 520 toneladas en 2019).
Este segmento ofrece una presentación con más contenido para los heavy users de la marca y
rentabiliza la categoría como consecuencia al mayor consumo y mayor desembolso por unidad
Tabla 8 Segmentación Vive 100

Gráfico 20 Ventas totales Vive 100 por presentación
Fuentes; Iformación suministrada por Quala. S. A.
Precio
El lanzamiento de Vive 100 representó para el mercado una propuesta diferencial y
competitiva alineada a una estrategia de precios descontados para penetrar el mercado, ya que
Vive 100 marcó el inicio de un segmento enfocado en el consumidor popular local con una
propuesta de calidad, pero a un bajo costo.
En el momento de lanzamiento, la categoría era liderada por Red Bull con un promedio de precio
entre $5.000 y $6.000 (1,47€ – 1,77€).
La propuesta de penetración de Vive 100 diferenció un segmento económico con un precio de
lanzamiento de $1.000 (0,44 €) y enfocado en un consumidor más habitual, incrementando los
momentos de consumo gracias a su precio más económico.

Gráfico 21 Segmentación Bebidas energizantes 2015
Con el paso de los años la categoría masiva (económica) ha reaccionado a las necesidades
del mercado y ha creado sub segmentos con clara diferenciación de precios y nuevos
competidores como es el caso de Speed Max desde 2016.
La estrategia de Vive 100 frente a Speed Max es de paridad, ofreciendo propuestas diferenciales,
nuevos sabores y conceptos enfocados en diferentes necesidades, pero manteniendo el precio
competitivo frente a la competencia.

Gráfico 22 Segmantación bebidas energizantes actual
Plaza
Vive100 es un producto con presencia en todo el territorio colombiano gracias a la
estrategia de distribución implementada por la empresa que comprende 9 canales
diferentes con mayor relevancia en el canal tradicional (66%).

Ventas por canal

Canal Referencia Venta (Ton) % de la venta
Vive 100 380 ml 91 7%
Distribuidores 19%
Vive 100 150 12%
Vive 100 380 ml 6 0%
Depósitos 2%
Vive 100 20 2%
Vive 100 380 ml 151,8 12%
Canal Tradicional Preventa 26%
Vive 100 177,4 14%
Vive 100 380 ml 68,2 5%
Consumo en sitio 12%
Vive 100 82,6 7%
Vive 100 380 ml 40,4 3%
Mayorista 7%
Vive 100 45,6 4%
Total ventas 833 66% 66%
Vive 100 380 ml 12,7 1%
Autoservicios independientes 2%
Vive 100 14,1 1%
Vive 100 380 ml 8,4 1%
Canal Moderno Cadenas Regionales 1%
Vive 100 3,6 0%
Vive 100 380 ml 16,5 1%
Supermercados 3%
Vive 100 17,5 1%
72,8 6% 6%
Vive 100 380 ml 288 23%
Venta al paso Venta al paso 28%
Vive 100 59 5%
Total ventas 347 28% 28%
Total ventas 1252,8
Tabla 9 Distribución Vive 100 por canales
Fuentes; Construcción propia a partir de información suministrada por Quala. S. A.
Quala desarrolla un modelo de distribución para la marca Vive 100 llamado Venta al paso, en el
que el producto es comercializado directamente en las calles de las principales ciudades a través
de una estructura comercial liderada por comerciantes independientes.
Promoción
La comunicación de Vive 100 concentra la mayor inversión en medios tradicionales
dándole prioridad a comerciales de TV de alto impacto. La inversión es constante, sin embargo,
aumenta la frecuencia de forma estratégica para apoyar el lanzamiento de nuevos sabores o
formatos. Apoya su estrategia de comunicación con diferentes famosos colombianos que se
podrían relacionar con la marca.

Adicional al fuerte impacto de TV, la marca refuerza la comunicación en punto de venta a través
de material POP adecuado a cada canal de distribución.
Imagen 4 Publicidad VIve 100
Fuentes; Información suministrada por Quala. S. A.
A pesar de la fuerte inversión en marketing offline, Vive 100 es una marca digitalmente
inexistente. No tiene presencia en redes sociales, no tiene visibilidad en páginas web, no invierte
en comunicación digital a través de ninguna plataforma lo que refleja una oportunidad latente
frente a la competencia que constantemente intensifica su presencia en este tipo de canales
captando la atención de los consumidores más jóvenes.
4.3. Segmentación y posicionamiento.
Vive 100 es una bebida energizante hecha a partir de ingredientes naturales, sin embargo,
su consumo está restringido para mayores de 14 años, segmentando el mercado objetivo a
población entre los 14 y 65 años.

Entre sus consumidores identificamos tres grupos de heavy users:
Transportistas
Descripción:
Los transportistas son un cliente de suma importancia para vive 100, pues son los
compradores principales del canal de distribución de venta al paso que representa el 28% de la
venta total de la marca en el país.
Sus jornadas laborales superan las 8 horas y permanecen sentados durante todo el tiempo. En
ciudades principales
Estudiantes Universitarios.
Descripción:
Los estudiantes universitarios son un cliente usual de bebidas energizantes y/o de sus productos
sustitutos, pues necesitan energía en diferentes ocasiones a lo largo del día, debido a largas
jornadas de clases, noches de desvelo, estudio continuo, etc.; por lo que los tiempos de consumo
del producto incrementa considerablemente convirtiendo así en los estudiantes universitarios en
un tipo de cliente muy atractivo para la marca.
Trabajadores con Jornadas laborales exhaustivas.
Descripción:
Al mencionar el termino de trabajadores con jornadas laborales exhaustivas, el equipo de
trabajo se refiere a cualquier tipo de trabajador, desde guardias de seguridad hasta ejecutivos que
están más tiempo en el trabajo que en su hogar. Por esta razón los datos demográficos en este
tipo de clientes son tan variados.
Al ser un tipo de cliente muy variado supone un esfuerzo muy complicado para la marca llegar a
crear una relación directa con estos consumidores; sin embargo, son muy representativos en las
ventas de la empresa y por lo que no pueden dejarse a un lado.
Nuestro enfoque principal será con los transportistas ya que la venta al paso es posiblemente la
fortaleza más importante de la marca frente a la competencia y el factor diferencial, pues si la
compañía no tuviese este canal de distribución, Speed Max (principal competidor de la marca)
tendría un market share superior al de Vive100, por lo que, la venta al paso y los compradores en
este canal juegan un rol fundamental para que la empresa mantenga el liderazgo del sector en
Colombia.
Valentina Gómez
• Mujer
• 32 años
• Salario de 2,500 euros
• Gerente de Marca
• Trabaja en la misma empresa hace 6 años
• Tiene pareja desde hace 4
• Vive en Cartagna
Identificadores
Es una mujer activa, le gusta entrenar por las mañanas antes de ir a la oficina.
Conduce hasta su trabajo y se demora 1 hora en llegar. Suele escuchar música en Spotify
Premium y a veces pone la radio en Los 40 principales. Las redes sociales que utiliza son:
LinkedIn, WhatsApp, correo, Instagram, Facebook, twitter.
Objetivos
Sus objetivos son alcanzare las metas propuestas, innovar y optimizar sus recursos
constantemente y mantener un buen ambiente dentro de su equipo.
Retos
Tiene mucho trabajo y poca ayuda, es la responsable de implementar cambios en la empresa.
Como podemos ayudar

Brindarle un extra de energía a su día para que pueda completar cada tarea.
Ofrecerle una variedad de producto.
Comentarios
Al final del día no tengo ganas de nada.
Me gustaría estar menos cansada durante el día.
Quisiera multiplicarme para poder concretar más cosas.
Quejas comunes
Me preocupa consumir mucha cafeína y azúcar por la salud.
Trato de consumir producto eco-friendly.
Felipe Restrepo
 Hombre
 45 años
 Salario de 950
 Transportista de camiones pesados
 Trabaja en el sector hace 26 años

 Casado con 3 hijos (8, 13 , 16)
 Vive en Bogotá
Identificadores
Le gusta jugar al futbol con sus amigos en las canchas del barrio, sus jornadas laborales son
largas y no siempre en el mismo horario. Toma el transporte público para llegar a su trabajo.
Suele escuchar música en la radio y a en La Mega. Las principales que utiliza son:
WhatsApp, Facebook, YouTube y google.
Objetivos
Sus objetivos son cumplir con los viajes a tiempo sin ningún inconveniente, aspira a subir a
supervisor de rutas.
Retos
Las rutas se hacen muy cansadas y las carreteras no ayudan al tránsito fluido. Es el
responsable de la mercancía y el vehículo desde que lo recibe hasta que lo entrega.
Como podemos ayudar

Brindarle un extra de energía y refresco a su día para que las jornadas no sean tan pesadas
pueda completar cada tarea.
Comentarios
Es bastante cansado manejar por tantas horas, y difícil de hacer los 3 tiempos de comida en
un horario regular.
Me gustaría estar menos cansado para llegar a casa a pasar tiempo con mi familia.
Quejas comunes
El café no me hace efecto para mantenerme despierto.
Mi mujer dice que debería comer menos azúcar.
Daniela Figueroa
 Mujer
 21 años
 Salario de 600 euros
 Estudiante de Ingeniería Industrial
 Trabaja en una tienda de retail
 Soltera
 Vive con sus padres en Cali
Identificadores
Es una chica muy activa y trabajadora, luego de asistir a clases y obtener buenas notas asiste
a su trabajo donde comenzó como vendedora y ahora es supervisora de planta. Le gusta leer,
pasear a su perro, pasar tiempo en familia y salir con sus amigos. Su hermano la deja en la
universidad y toma el transporte público para llegar a su trabajo.
Suele escuchar música y podcasts en Spotify. Las redes sociales que utiliza son:
WhatsApp, Facebook, Instagram, twitter, YouTube y google.
Objetivos
Sus objetivos son graduarse con honores de la carrera, mantener su trabajo hasta que
encuentre uno en línea con sus estudios. Ayudar con la economía de su casa, y organizar de
mejor manera su tiempo para retomar su actividad física.
Retos
Al tener tantas actividades extracurriculares es difícil mantenerse enfocada y al 100% con sus
estudios. Manejar sus tiempos de mejor manera para no dejar de hacer nada.
Como podemos ayudar

Brindarle una bebida que le dé un shot de energía y refresco a su día para hacer todo lo que
se propone día a día.
Comentarios
Es bastante agotador trabajar, estudiar y tener una vida social activa.
Me gustaría tener más horas en el día para concretar más cosas.
Quejas comunes
No me gusta el café es muy amargo y mancha los dientes.
Me preocupa consumir demasiada azúcar.
4.4. Matriz DAFO.
Gráfico 23 Matriz DOFA

5. Objetivos de Marketing
Después del análisis de la marca Vive 100 y su situación actual en el mercado, se
identificaron algunos aspectos claves en los que la marca muestra mayor oportunidad. Estos
aspectos son:
1. Disminución significativa en ventas anuales a partir de 2016
Gráfico 24 Tendencia de ventas Vive 100 en Toneladas
Fuente; Información suministrada por Quala S. A.
En 2015 la marca Vive 100 alcanza una plataforma estable de facturación de 1.274 tonelada,
cerrando el año con un pico histórico de 1.858 toneladas en el mes de diciembre. A partir de
2016 y a pesar del crecimiento de la categoría, provocado por la aparición de nuevos
competidores, la facturación total de la marca ha decrecido año tras año.
2. Ausencia en medios digitales como redes sociales o página web
Según el Reporte de inversión en publicidad digital Primer Trimestre 2019 de IAB, la inversión
en publicidad en Colombia ha incrementado un 33,8%. Esto obedece a las tendencias mundiales
de consumo en las que la interacción con las marcas a través de medios digitales, cada vez cobra
mayor relevancia. A pesar de esto, la marca Vive 100 no tiene presencia digital como si la tienen
la mayoría de sus competidores, generando una invisibilidad hacia el creciente público digital.
3. Bajo reconocimiento de marca
Dentro de las debilidades encontradas en la investigación interna de la marca Vive 100, y
soportadas en la encuesta realizada a 100 personas en Colombia, se identifica que el
conocimiento espontáneo de la marca Vive 100 es del 50%, mientras que el conocimiento
sugerido es del 56,2% de acuerdo a los resultados de la encuesta.
A través de diferentes estrategias tácticas, se busca mejorar el Brand Awareness de la marca
tanto en Top of Mind, Conocimiento espontáneo y sugerido.
4. Baja frecuencia en comunicación y campañas publicitarias
La marca Vive 100 muestra un comportamiento estacional con un incremento promedio de venta
del 27% en los últimos tres meses del año, producto de la rotación en fin de año debido a las
fiestas y ferias del país.
Adicional al fenómeno estacional natural de rotación, se identifica que la marca concentra su
estrategia de marketing en el último trimestre del año, favoreciendo la estacionalidad.
Para contrarrestar este fenómeno, se propone dividir las estrategias de marketing en los 4
trimestres del año con igual impacto que la de fin de año.

5. Tendencias mundiales relacionadas con la conciencia ambiental
La marca Vive 100% concentra más del 90% de sus ventas en la presentación de botella PET. lo
que la convierte en uno de los grandes contaminantes de plástico del país.
De acuerdo a las tendencias mundiales, la responsabilidad ambiental es una estrategia de las
empresas para generar engagement con los consumidores ya que les demuestra que existe
conciencia por sus necesidades y preocupaciones actuales proponiendo productos que cumplan
con esas expectativas o dirigiendo sus estrategias a satisfacerlas.
Para abordar estos aspectos se han trazado los siguientes objetivos:
 Aumentar las ventas de la marca un 10% en volumen con relación al año anterior
 Incrementar el conocimiento espontáneo total de la marca Vive 100 del 52% al 60%
 Construir un programa de responsabilidad social empresarial que disminuya el impacto
del uso de plástico mediante la recolección y reciclaje del 20% de las botellas vendidas.
6. Brand Review
Debilidades Objetivo Estrategia Acción

Campañas publicitariasCampañas ATL
trimestrales Campañas BTL
Plan de incentivos para la fuerza de
Aumentar las ventas de la
Disminución Incremento del SOM en el ventas del canal tradicional
marca un 10% en volumen
significativa en ventas canal tradicional un 5% Mejorar las herramientas del canal para
con relación al año
anuales las 4 campañas del año
anterior
Campaña de fidelización a Plan escalonado de beneficios a los
vendedores del canal vendedores de venta al paso asociado
Venta al paso al tiempo de permanencia
Crear una pagina web propia
Crear presencia en redes sociales
Falta de Presencia en Crear presencia digital de
(Instagram, Facebook, Youtube)
Redes Sociales la marca
Implementación de CRM, social media y
Bajo reconocimiento de
Incrementar el google ads.
marca
conocimiento espontáneo
Ausencia de Página web Reforzar la escencia de Relanzar el Brans Escence Will
total de la marca Vive 100
propia marca Contratación de embajadores
del 52% al 60%
Baja frecuencia de
comunicación y Activaciones BTL
campañas publicitarias. Crear experiencia de Merchandising
marca Interacciones constantes a través de
redes sociales
Crear conciencia social a Campaña que enseñe los beneficios del

Construír un programa de
través de la marca reciclaje y su impacto positivo
responsabilida social
empresarial que insentivar a la población a iniciar con la
La mayoría de Creación de movimientos
disminuya el impacto del cultura del reciclaje
productos tienen de reciclaje
uso de plástico mediante
envases plásticos Vincular el reciclaje de botellas y tapas
la recolecciòn y reciclaje
del 20% de las botellas con la recolección de fondos para
Alianza con fundaciones
vendidas. apoyar causas sociales con niños y
animales.
Tabla 10 Brand Review
Fuente; Información suministrada por Quala S. A.

7. Estrategias de Marketing
Tras de identificar los objetivos del plan de marketing de la marca Vive 100 se
proponen las siguientes estrategias para asegurar su cumplimiento:
7.1. Estrategias de venta
Objetivo Estrategia Acción

Campañas publicitarias
Campañas ATL
trimestrales Campañas BTL
Plan de incentivos para la fuerza de
Aumentar las ventas de la
Incremento del SOM en el ventas del canal tradicional
marca un 10% en volumen
canal tradicional un 5% Mejorar las herramientas del canal para
con relación al año
las 4 campañas del año
anterior
Campaña de fidelización a Plan escalonado de beneficios a los
vendedores del canal vendedores de venta al paso asociado
Venta al paso al tiempo de permanencia
Tabla 11Estrategia de ventas
Fuente; Construcción propia a partir de Brand Review
Campañas publicitarias trimestrales
Para equilibrar la estacionalidad de la marca y darle fuerza al primer semestre del
año, en el que normalmente la marca no tiene una dinámica comercial fuerte, se proponen
campañas trimestrales enfocadas en eventos de gran impacto como ferias y celebraciones
nacionales.
Incremento del SOM en el canal tradicional un 5%
De acuerdo a la investigación de los antecedentes internos, el canal tradicional es
de gran importancia para la marca, ya que representa el 66% de la facturación, por lo

tanto, se enfocará la estrategia de participación en fortalecer la cuota de mercado de
tiendas tradicionales, establecimientos de consumo, mayoristas y distribuidores.
Campaña de fidelización a vendedores del canal Venta al paso
El canal venta al paso, conformado por los vendedores independientes de Vive
100 que comercializan de forma directa el producto en las calles de las principales
ciudades del país, es de vital importancia para la marca, no solo porque representa el 28%
de las ventas sino porque permite aumentar los momentos de consumo enfocado en
nuestro target principal; los transportistas, por esta razón se convierte en un foco
fundamental de las estrategias de la marca para el 2020.
7.2. Estrategias de conocimiento de marca

Crear una pagina web propia
Crear presencia en redes sociales
Crear presencia digital de
(Instagram, Facebook, Youtube)
la marca
Implementación de CRM, social media y
Incrementar el google ads.
conocimiento espontáneo
Reforzar la escencia de Relanzar el Brans Escence Will
total de la marca Vive 100
marca Contratación de embajadores
del 52% al 60%
Activaciones BTL
Crear experiencia de Merchandising
marca Interacciones constantes a través de
redes sociales
Tabla 12 Estrategia de Conocimiento de Marca

Crear presencia digital de la marca
Como foco para el 2020 se busca estar presente en las principales redes sociales con
perfiles dinámicos, que interactúen con el público y permitan la conexión emocional con la
marca a través de contenido continuo y alineado con la esencia y valores de la marca.
Reforzar la esencia de marca
Aunque Vive 100 representa una clara referencia como la bebida energizante líder
en la categoría, su comunicación no ha mantenido un estilo y tono que se relacione con
la marca. Crear y consolidar la esencia de la marca permitirá enfocar toda la
comunicación para mantener la coherencia que identifique a los consumidores con la
marca.
Crear experiencia de marca
De acuerdo a las tendencias actuales, los consumidores compran experiencias, no
marcas; por lo tanto, es necesario desarrollar una marca con personalidad, que no solo
ofrezca un producto de calidad con diferentes atributos sino una interacción de 360° que
genere vínculos entre el consumidor y la marca.

7.3. Estrategias de responsabilidad ambiental

Crear conciencia social a Campaña que enseñe los beneficios del
Construír un programa de
través de la marca reciclaje y su impacto positivo
responsabilida social
empresarial que insentivar a la población a iniciar con la
Creación de movimientos
disminuya el impacto del cultura del reciclaje
de reciclaje
uso de plástico mediante
la recolecciòn y reciclaje Vincular el reciclaje de botellas y tapas
del 20% de las botellas con la recolección de fondos para
vendidas. apoyar causas sociales con niños y
animales.
Tabla 13 Estrategias de responsabilidad ambiental
Crear conciencia ambiental a través de la marca
Como uno de los principales contaminantes del país, es indispensable tomar
acciones que contrarresten el impacto ambiental, no solo desde el interior de la empresa
sino de cara a la imagen ante los consumidores ya que son cada vez más conscientes y
críticos frente al impacto positivo o negativo que las empresas generan.
Creación de movimientos de reciclaje
A través de esta estrategia se busca proyectar la marca Vive 100 como un
referente nacional de cuidado del medio ambiente, no solo desde la acción propia sino
contagiando a nuestros consumidores a participar activamente del cambio.

A través de esta estrategia, se cierra el círculo de conciencia, influencia y acción,
con el cual Vive 100 enfoca su reconocimiento y liderazgo en acciones contundentes que
ayuden a la comunidad a la vez que se fortalece la imagen positiva de la marca.

8. Plan de Acción
Aumentar las ventas de la marca un 10% en volumen con relación al año anterior
8.1.1 Campañas publicitarias trimestrales:
Campaña 1
T1 Enero – Marzo
Nombre de la campaña: Carnaval Vive 100 de la energía.
Objetivo:
A propósito de una de las fiestas nacionales más importantes en Colombia; El Carnaval
de Barranquilla que se celebra entre el 22 y el 25 de febrero y que tienen impacto en todo el norte
del país, se lanzará una campaña online para apalancar la rotación de la marca y comunicar el
mensaje de que Vive 100 hace que la alegría nunca acabe.
La campaña se reforzará con puntos refrescantes en aeropuertos y lugares concurridos durante
los eventos del Carnaval.
Campaña de medios:
A través de las redes sociales de la marca (Instagram, Facebook y Youtube) y con la
utilización de SEM para los meses de febrero y marzo y posicionamiento orgánico SEO, se
lanzarán videos cortos e imágenes haciendo alusión al Carnaval Vive 100 con el mensaje:
“Súmale horas de alegría a tu día” y con el apoyo de El Mindo, como embajador de la marca.
Se pedirá a los seguidores que interactúen con la marca a través de Hashtags y compartiendo
diferentes publicaciones para ganar Kits de energía y entradas a los principales eventos.
Imagen 5 Campaña Carnaval de la Energía
Kit de energía:
2 botellas de Vive 100% 380ml. Para compartir con tus amigos y que la energía nunca falte.
3 boletas para el palco Vive 100 en los principales desfiles del carnaval.
3 gafas marcadas con logo Vive 100 y Carnaval de la energía.
3 abanicos marcados con logo Vive 100 y Carnaval de la energía.

Imagen 6 Kit de la energía Vive 100
Punto refrescante:
Se ubicarán puntos refrescantes en los aeropuertos de Barranquilla, Cartagena y Santa
Marta donde se entregarán Kits de Bienvenida al Carnaval Vive 100 de la energía con el mensaje
de la campaña.
En los puntos refrescantes se van a vender botellas de Vive 100 de 380 ml.
Otros puntos refrescantes estarán ubicados en Barranquilla, en lugares de alto tráfico peatonal y
eventos masivos del Carnaval.
Imagen 7 Puntos refrescantes Vive 100

Fecha 5/11/2019
Tasa de cambio $ 3.331,81 $ 3.709,23
Ubicación Fecha inicio Fecha de fin Azafatas Horario de atención Presupuesto COP $ Azafata COP $ Presupuesto COP $ USD $ Euros €
Aeropuerto Internacional de 11:00 - 17:00
Barranquilla - Ernesto Cortissoz 1/02/2020 29-02-2019 2 18:00 - 00:00 $ 5.900.000 $ 1.800.000 $ 7.700.000 $ 2.311,06 $ 2.075,90
11:00 - 17:00
Aeropuerto Internacional Simón Bolívar 1/02/2020 29-02-2019 1 18:00 - 00:00 $ 3.200.000 $ 900.000 $ 4.100.000 $ 1.230,56 $ 1.105,35
11:00 - 17:00
Aeropuerto Internacional Rafael Núñez 1/02/2020 29-02-2019 1 18:00 - 00:00 $ 3.200.000 $ 900.000 $ 4.100.000 $ 1.230,56 $ 1.105,35
$ 15.900.000,00 $ 4.772,18 € 4.286,60
Tabla 14 Ubicación y presupuesto de puntos refrescantes
Campaña 2
T2 Abril – Junio
Nombre de la campaña: Comercial TV – “No te pierdas los mejores momentos del día”
Objetivo:
Se lanzará un comercial de TV en el mes de abril y con duración de 3 meses en el que se
reforzará la imagen de la marca Vive 100 a través de una historia que refuerce el mensaje de
“Súmale horas de energía a tu día” y con la aparición del embajador de la marca Sebastián Yatra.
En el comercial, se verá a Sebastian Yatra en un día “Normal” Enfrentándose a todos los retos de
su día con la ayuda de la energía extra de Vive 100.
El comercial busca la máxima frecuencia en un horario atractivo para el público colombiano.
El comercial tendrá transmisión en canales nacionales RCN y Caracol en horario Prime y en
Youtube con el siguiente plan de medios en canales nacionales:

Imagen 8 Campaña de medios VIve 100
Fecha 5/11/2019
Tasa de cambio $ 3.331,81 $ 3.709,23
Canal Abril Mayo Junio Presupuesto Presupuesto
Presupuesto €
GRP Duración Costo GRP Costo Total GRP Duración Costo GRP Costo Total GRP Duración Costo GRP GRP (COP) $ USD
RCN 120 30" $ 1.050.000 $ 126.000.000 150 15" $ 630.000 $ 94.500.000 60 15" $ 630.000 $ 37.800.000
100 20" $ 700.000 $ 70.000.000 50 10" $ 490.000 $ 24.500.000
Caracol 120 30" $ 1.050.000 $ 126.000.000 150 15" $ 630.000 $ 94.500.000 60 15" $ 630.000 $ 37.800.000
100 20" $ 700.000 $ 70.000.000 50 10" $ 490.000 $ 24.500.000
Total $ 392.000.000,00 Total $ 189.000.000 Total $ 124.600.000 $ 705.600.000 $ 211.776,78 190.228,16 €
Tabla 15 Distribución GRPs Campaña VIve 100
Campaña 3
T3 Julio – septiembre
Nombre de la campaña: “Vive consiente”

Objetivo:
Sumarse al movimiento global que promueve la reducción del uso del plástico a través de
una campaña con Greenpeace que pretende limpiar nuestros océanos con ayuda de voluntarios y
a la cabeza de El Mindo como embajador de la marca.
La campaña se realizará en el Océano Pacífico, a propósito de la temporada de avistamiento de
ballenas y estará liderada por El Mindo, quien compartirá contenido en sus redes sociales
motivando a las personas a unirse a esta causa como voluntarios.
El grupo de voluntarios se movilizarán a la costa pacífica de Colombia en una jornada de 3 días y
se harán limpiezas masivas de la playa, campañas de concientización en las comunidades y se
compartirá el contenido de todo el desarrollo.
Esta campaña soportará la decisión estratégica de la empresa de reducir el porcentaje de
polímero de sus botellas y de involucrar a toda la comunidad a consumir responsablemente.
Imagen 9 Campaña ambiental Vive 100

Julio
Influencer Movilización Hospedaje Camisetas Alimentación Tácticos Campaña de medios Total
$ 6.000.000 $ 4.000.000 Convenio Convenio $ 6.000.000 $ 3.000.000 $ 8.000.000 $ 27.000.000
Agosto
Septiembre
Presupuesto (COP) $ 81.000.000

$ 3.331,81 Presupuesto $ USD $ 24.311,11
Tasa de cambio $ 3.709,23 Presupuesto € € 21.837,42
Tabla 16 Campaña Vive consiente
Campaña 4
T4 Octubre – Diciembre
Nombre de la campaña: Proyecto Joker
Objetivo:
Presentar un nuevo sabor de Vive 100 que apalanque la estacionalidad de los últimos
meses del año para lograr un incremento en las ventas de la marca.

Imagen 10 Campaña de expectativa nuevo sabor
Con ayuda del equipo de investigación, se desarrollará un nuevo sabor que cumpla con las
expectativas de los clientes de la marca y que además logre atraer a nuevos consumidores. Para
esto se desarrollará una campaña de lanzamiento en todos los canales de venta y con un plan de
herramientas que asegure la codificación, venta y rotación del producto.
Lanzamiento interno:
Se desplegará un lanzamiento a la fuerza de ventas en el que se dará a conocer el nuevo
sabor, los factores claves de éxito y las herramientas con las que contarán para que este
lanzamiento tenga el impacto que buscamos.

Herramientas de codificación:
Se dispondrá de muestras en la presentación 240 ml. en todos los canales de venta,
asegurando que cada cliente pruebe el nuevo sabor a través de la fuerza de ventas y se garantice
la codificación en el 100% de los clientes manejantes de la marca.
Se enviará material POP de la marca para asegurar el impacto esperado en los clientes, la
diferenciación del nuevo sabor y la comunicación adecuada de la noticia.
Imagen 11 POP Lanzamiento Vive 100
8.1.2 Incremento del SOM en el canal tradicional un 5%
El 66% de las ventas de la marca actualmente se realizan a través del canal tradicional; en
distribuidores (19%), depósitos (2%), preventa (26%), consumo en sitio (12%) y mayoristas
(7%), sin embargo, el SOM muestra una tendencia decreciente dándole la oportunidad a Speed
Max de avanzar y robar participación alcanzando un 53% vs. El 40% de Vive 100%.
El objetivo es enfocar las herramientas de marketing del 2020 para recuperar un 5% de la
participación, robándole mercado a Speed Max.
8.1.2.1 Plan de incentivos para la fuerza de ventas del canal tradicional
Como acción enfocada en la fuerza de ventas se propone reforzar el mercadeo interno de
la marca, aumentando el vínculo emocional entre los vendedores y una marca tan importante
para la compañía como es Vive 100%.
Para esto, se propone:
Concurso de ventas mensual
Cada mes se premiará al equipo de ventas con mejores resultados por canal en la marca
Vive 100%, premiando los siguientes KPIs (Key Performance Indicator).
El premio será de $150.000 COP (39,22€) mensuales para el mejor equipo de cada canal y serán
usados para realizar actividades de integración y conexión entre el equipo:
Canal KPI
Cuota de venta
Distribuidores Efectividad
Venta en el 80% de los clientes
Cuota de venta
Depósitos Efectividad
Cuota de venta
Preventa
No. Facturas
Cuota de venta
Consumo en sitio
No. Facturas
Cuota de venta
Mayoristas Efectividad
Imagen 12 KPIs

Imagen 13 Incentivos para fuerza de ventas
Imagen 14 Fuerza de ventas Vive 100

El Carnaval de la energía Vive 100 interno
Se realizará El Carnaval de la energía Vive 100 internamente, al mismo tiempo que se
celebra como campaña de marketing externo en el norte del país.
Se montarán en todos los distritos de venta y agencias un punto refrescante con producto y se
harán algunas rifas promocionales de la marca, además se hará un concurso interno con selfies en
las que se pueda ver cómo se vive el Carnaval de la energía Vive 100%.
Mejorar las herramientas del canal para las 4 campañas del año
Se busca incrementar los incentivos de la fuerza de ventas del canal tradicional con
estrategias diferenciadoras y que permitan avances contundentes.
Incrementar el presupuesto de participación de la marca en actividades de cada canal, apoyando
cada una de las 4 campañas del año con presupuesto para actividades tácticas de sell out.
Imagen 15 Herramientas Vive 100
8.1.3 Campaña de fidelización a vendedores del canal venta al paso
El canal Venta al paso, es una estrategia de la compañía para aumentar los momentos de
consumo de la marca Vive 100. Consiste en un grupo de vendedores sin vínculo laboral con
Quala S. A. que comercializan producto en las calles a través de un intermediario comercial
llamado microempresario independiente. Su importancia es determinante para garantizar el
liderazgo de Vive 100 en la categoría.
La problemática más grande que enfrenta el canal es la rotación de los vendedores debido a la
falta de vínculos laborales.
Se propone, para apoyar la estabilidad, la creación de un plan escalonado de beneficios al que
podrán acceder de acuerdo al tiempo de permanencia con el microempresario independiente.
El plan de beneficios sería:
Imagen 16 Canal Venta al paso Vive 100
Imagen 17Plan de incentivos Vive Venta al Paso

Plan de beneficios
Mes Beneficio Costo COP Costo Euros
1 Kit de bienvenida y mercado básico $ 60.000 15,69 €
2
3 6 botellas Vive 100 380ml. $ 10.800 2,82 €
4
5 Kit escolar por cada hijo o hermano menor de 12 años $ 25.000 6,54 €
6
7 Jornada de salud para vendedor, hijos y conyugue $ 50.000 13,07 €
8
9 Kit deportivo $ 20.000 5,23 €
10
11 8 botellas Vive 100 380 ml. $ 14.400 3,76 €
12 Ancheta navideña y regalo para hijos $ 60.000 15,69 €
Tabla 17 Plan de incentivos Vive Venta al Paso
8.2 Incrementar el conocimiento espontaneo total de la marca Vive 100 del 52% al 60%
8.2.2 Crear presencia digital de la marca
Creación de una página web propia de la marca
Objetivo:
 Crear presencia online de la marca, a través de su propia página web, para ofrecer
atención directa los 365 días del año, fidelizar clientes, mejorar la imagen y prestigio de la
marca.
En la actualidad, el tener presencia online no es una ventaja competitiva frente a nadie, más bien,
es una necesidad demandada por el mercado, pues para muchos si una empresa no tiene
presencia online, la empresa no existe. La creación de la página web oficial de la marca Vive
100, es parte fundamental para el cumplimiento de las metas comerciales propuestas en el plan
de marketing.
Dentro de la página web a crear se podrá encontrar todo el contenido relacionado a la marca; asi
como su historia, la cultura organizacional, noticias y cartera de productos. Se podra accesar a la
nueva página web mediante la redirección del tráfico de las redes sociales de la empresa; ademas
de entrar directamente a través de los navegadores web.
Con el fin de tener un espacio propio y de fácil acceso para nuestros clientes. Para su creación
utilizaremos un servicio de wordpress. Plan empresa que cuenta con:
 Web en HTML5 y CSS3
 Animaciones Jquery
 Diseño 2020
 Estrategia digital
 Interacción con redes sociales
 E-mail empresarial
 Google Analytics
 Webmaster Tools
 Google Maps
 Bono Google Adwords
 Formularios en PHP
 Servicios técnicos post-venta
 Optimización para buscadores
 Diseño web móvil con responsive design.

Imagen 18 Pagina Web de Vive 100
Imagen 19 Presencia digital Vive 100

Creación de los perfiles oficiales de la marca en Redes sociales
Objetivo:
 Crear y dar a conocer la nueva esencia de marca a los clientes a través de las redes
sociales propias.
 Entablar un canal de comunicación directa con los clientes de manera digital.
Las redes sociales han tenido un auge espectacular en los últimos años, son un canal directo de
comunicación entre marcas y clientes, pues existe un mercado cautivo dentro de las mismas que
nadie debería de estar desaprovechando. Nadie concibe a una gran empresa que no posee
comunicación a través de este medio. Las RRSS son una herramienta que servirá a la marca a
potenciarse y a generar un tráfico interesante a la página web de la marca; donde el interesado
tendrá la oportunidad de conocer a Vive 100 completamente.
Concretamente para esta acción, se crearán los perfiles oficiales de la marca en las siguientes
RRSS:
 Facebook
 Instagram
 Youtube
 Twitter
El target de la marca, es gente joven, llena de vida y sobre todo que nunca olvidan el celular en
casa. Esta acción es fundamental para entablar una relación emocional directa con ellos con el
objetivo de fidelizarlos con la marca.
Estas redes sociales serán administradas por community managers contratados directamente por
la empresa y capacitados para que sigan el lineamiento y la cultura organizacional hasta que
estén con un alto grado de adoctrinamiento hacia la empresa.

Imagen 20 Perfil Facebook Vive 100
Imagen 21 Perfil Instagram Vive 100
Creación de un CRM de la marca
Objetivo:
 Contratar un software de CRM para lograr gestionar efectivamente las relaciones con los
clientes de la marca.
Un software de Customer Relationship Management (CRM) es fundamental si una empresa o
marca buscar lograr alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en tema de ventas y
fidelización directa con el cliente.
El equipo de trabajo, considera que obtener un software de CRM es crucial para el cumplimiento
de objetivo a largo plazo propuestos por la marca. Esto debido a que un CRM permite la
interacción multicanal con notificaciones a tiempo real entre la marca y sus clientes; de igual
manera permite ser más eficientes por los diferentes procesos de automatización que se pueden
hacer y sobre todo garantiza una mejora considerable en la retención de clientes.
8.2.3 Reforzar la esencia de la marca
Brand Essence Wheel
La construcción de un Brand Essence Wheel es una manera de asegurar que la marca construirá
Hammering a través de sus atributos, beneficios, valores, personalidad y esencia. Este define
pasos claros a las distintas ventajas que debe apropiarse la marca desde su propio carácter, para
conocer de manera real donde están las ventajas a explotar. ¨Un extra de energía para que no te
pierdas de los mejores momentos¨

Gráfico 25 Brand Essence Wheel
Embajadores de la marca Vive 100
Un embajador de marca permite a la empresa expandir el alcance comercial de clientes fuera de
los actuales y/o reforzar considerablemente la relación emocional entre la marca y los
consumidores. Entre los principales beneficios que se encuentra el tener un embajador de marca
se pueden encontrar los siguientes:
• Influencia social: una persona con influencia sobre masas y que es externa a la compañía
genera mayor confianza con clientes potenciales y actuales.
• Expandir las publicaciones sociales de la marca: el hecho de que tu embajador comparta
publicaciones sociales amplia la posibilidad de incrementar la audiencia que está interesada en
productos de la marca.
El embajador de la marca debe de ser seleccionado muy cuidadosamente, pues debe de transmitir
los valores y la cultura organizacional que la marca quiera transmitir. De igual manera, debe de
ser una persona que influya positivamente a la sociedad, pues todo lo que diga o haga podrá
repercutir en la marca.
Después de explorar perfiles de posibles embajadores de la marca, se determina que el perfil más
afín con el objetivo de la marca y el posicionamiento esperado es: Sebastian Yatra.
Perfil
Sebastián Obando Giraldo: (Sebastián Yatra) es un cantautor de Medellin, es muy
conocido hoy en día por ser uno de los líderes de la nueva generación de cantantes
urbanos latinos y ha ganado mucho prestigio en Colombia. Es considerado un ejemplo a
seguir tanto profesionalmente como personalmente. Siempre ha buscado trabajar con
empresas que aporten positivamente a la sociedad y es muy bien conocido por esto.
Gráfico 26 Perfil Sebastian Yatra

8.2.4 Crear experiencia de marca
Como estrategia interna y externa para apoyar las campañas masivas de Vive 100 en medios
tradicionales y online, se implementarán experiencias de marca a través de:
Cápsulas digitales esporádicas y pequeñas campañas online
Se proponen campañas en Instagram y Facebook con el propósito de mantener a los usuarios
involucrados con la marca y generar interacción directa a través de sus perfiles con fotos, likes,
concursos simples a cambio de producto, entradas a eventos o regalos sorpresa.
Tabla 18 Campaña Facebook
Tabla 19 Campaña Instagram

Alianzas con marcas complementarias o afines
Las plataformas de descargas más populares de Colombia son Spotify y Deezer, por lo tanto, se
plantea crear una alianza estratégica con la creación de una Playlist de descarga con canciones
actu
ales y afines con el estilo fresco y dinámico de la marca.
Imagen 22 Deezer y Spotify Vive 100
Interacción online
Cada vez es más necesario involucrar a los usuarios de la marca en las decisiones estratégicas.
Atendiendo a esta necesidad se plantea una campaña de expectativa con el lanzamiento del
nuevo sabor de Vive 100 en la que se consulte el sabor que los consumidores quisieran tener en
su marca favorita de bebidas energizantes, de esta manera los primeros 1.000 consumidores que
respondan una encuesta relacionada con posibles sabores o diseños de empaque, recibirán una
muestra del producto nuevo, antes de su lanzamiento en medios.

Imagen 23 Campaña Nuevo sabor Vive 100
Activación Scape Room
Se propone durante los meses de mayo a agosto, reforzando el comercial de TV, lanzar un Scape
Room en la ciudad de Bogotá.
El espacio busca reunir grupos de amigos en un espacio agradable y dinámico en una actividad
llena de misterio y diversión.
El espacio se alquilará en un barrio céntrico para facilitar el acceso y se podrá reservar a través
de una aplicación.
Los premios se repartirán entre los equipos que puedan registrar el mejor tiempo.
Imagen 24 Scape Room Vive 100
Promocionales: Se utilizarán tanto interna como externamente para reforzar el vínculo con la
marca en clientes, consumidores y vendedores.
Imagen 25Promocionales Vive 100

8.3 Construir un programa de Responsabilidad Social que disminuya el impacto del uso
de plástico mediante la recolección y reciclaje del 20% de las botellas vendidas.
Tal y como lo define la ISO 26000, cuyo objetivo es ayudar a las organizaciones a contribuir al
desarrollo sostenible, la Responsabilidad Social es la responsabilidad de una organización ante
los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan a la sociedad y al medio ambiente.
La creación de un programa significativo de Responsabilidad Social trae muchos beneficios para
las empresas, entre los cuales se pueden encontrar los siguientes:
• Imagen positiva de la empresa (tanto internamente como externamente)
• Mejora la relación entre la marca y sus consumidores.
• Mayor fidelización de los clientes.
• Mayor sentido de pertenencia de los colaboradores.
• Mayor motivación de los colaboradores.
• Mejora las relaciones con proveedores.
• Beneficios fiscales.
• Mejor posicionamiento ante la competencia.
• Incremento de los beneficios monetarios a medio y largo plazo.
Para que una empresa sea realmente reconocida como socialmente y ambientalmente
responsable, ante los ojos de los stakeholder y shareholders, es necesario integrar en el programa
los siguientes ámbitos:

• Responsabilidad Interna: Promover un clima laboral positivo dentro de la empresa.
• Responsabilidad Externa: Favorecer a la comunidad y al desarrollo social de la
comunidad.
• Responsabilidad con el Medio ambiente: impactar en el menor grado posible al medio
ambiente.
En el plan de marketing y el programa de responsabilidad social que el equipo de trabajo está
construyendo para Vive100 se han incluido acciones para cada uno de los ámbitos mencionados,
esto con el objetivo de que la marca sea reconocida en el mercado como una marca responsable
tanto social como medioambientalmente.
El siguiente diagrama de Gantt muestra las acciones, el periodo de tiempo y los responsables
para el diseño y la implementación del programa de responsabilidad social:
Tabla 20 Diagrama de Gantt

Los ejes estratégicos para el diseño del programa de responsabilidad social serán los siguientes:
1. Personas y Comunidades
2. Protección del medio ambiente.
El programa de responsabilidad social se verá reflejado en las siguientes acciones:
8.3.1 Crear conciencia social a través de la marca.

8.3.1.1 Campaña que enseñe los beneficios del reciclaje y su impacto positivo.
Nombre de la campaña: “Vive Reciclando”
Distribución geográfica de la campaña: Vive Reciclando, será una campaña con impacto en las
principales ciudades de Colombia; entre las cuales se encuentran Bogotá, Barranquilla, Medellín,
Cali y Cartagena.
Objetivos de la campaña:
• Concientizar y sensibilizar a la sociedad colombiana sobre el beneficio del reciclaje hacia
el medioambiente.
• Demostrar el impacto positivo con cifras reales que el reciclaje genera al medioambiente.
BTL:
Pop Up Stores de Vive 100 en las principales plazas de las ciudades mencionadas en Colombia
(Las Pop Up Stores estarán presente en diferentes estrategias, pero serán las mismas tiendas).
Para esta estrategia en concreto la Pop Up Store tendrá el objetivo de informar, sensibilizar e
incentivar a la sociedad a reciclar. Para ciertas fechas en específico dentro de la Pop Up Store la
persona que estará brindando la información será la nueva imagen de marca; Sebastian Yatra.
Imagen 26Vive Reciclando
Redes sociales:
o Micro capsulas informativas sobre datos reales de contaminación a nivel nacional e
internacional y el beneficio que el reciclaje conlleva para el medio ambiente.
o Divulgación orgánica de contenido de la campaña Vive Reciclando con el
#TuHacesLaDiferencia. Esta acción consiste en un Green FlashMob dentro de un centro
comercial popular en Bogotá, habrá botellas plásticas fuera de un contenedor de reciclaje y
cuando una persona las bota sucede lo inesperado; inmediatamente una tarima oculta se revela y
Sebastián Yatra está sobre la tarima y dice el hashtag (Tú haces la diferencia) canta un par de sus
canciones y se despide del público dando un mensaje relacionado al reciclaje.

Imagen 27Vive Reciclando en Instagram
Notas de prensa:
 La empresa se encargará de estar presente en los principales periódicos del país en
diferentes notas de prensa, todas relacionadas con el inicio de la campaña de reciclaje, el
nuevo programa de responsabilidad social de la marca, sus ejes transversales y sobre todo
a la invitación a la sociedad a reciclar.
Imagen 28Vive reciclando en prensa

Mupis:
o Para esta acción se han contemplado unos mupis interactivos con la gente, mostrados en
la siguiente imagen. Los cuales tienen el objetivo de informar, incentivar e iniciar acciones de
reciclaje en las principales ciudades de Colombia.
Imagen 29 Mupis Vive 100
Imagen 30 Publicidad en Parador

Vallas Publicitarias:
o Vallas informativas del reciclaje en zonas de gran afluencia en las principales ciudades
del país.
Imagen 31 Vallas publicitarias Vive 100
8.3.1.2 Movimientos de reciclaje
Incentivar a la población a iniciar con la cultura del reciclaje.
Ejes de la estrategia:
Protección del medio ambiente.
Objetivos de la acción:
• Ser marca pionera, dentro del mercado de bebidas energizantes, en incentivar y fomentar
la cultura del reciclaje en Colombia.

• Crear puntos de reciclaje en diferentes zonas de las principales ciudades de Colombia.
BTL:
o Como se mencionó en la acción anterior, se ocuparán las mismas Pop Up Stores, donde
además de informar a la sociedad (relacionado a la acción anterior) habrá productos de Vive 100
a la venta.
o En los pop up stores habrán diferentes formas de pago, las tradicionales (efectivo o
tarjeta) y la reciclable, este método de pago consiste en dar tres botellas vacías de Vive100 con
sus respectivos tapones a cambio de un producto Vive 100.
o Se estarán vendiendo entradas para un concierto de Sebastian Yatra, el precio de venta de
la entrada es de 35 botellas de Vive 100 en su presentación plástica con sus respectivos tapones o
60 botellas de plástico de cualquier producto.
• Redes Sociales:
o Para esta acción se ha contemplado tener presencia en Instagram y Facebook, donde se
pautará para informar sobre las localidades de los Pop Up Stores y su innovadora forma de pago.
o De igual manera, este canal servirá para dar a conocer los nuevos contenedores de
reciclajes que se estarán colocando en las ciudades para la recolección de las botellas plásticas
para su reciclaje y explicar sobre el proceso.

Imagen 32 Campaña Vive 100 Reciclaje
8.3.1.3 Alianza con fundaciones de responsabilidad social.
Vincular el reciclaje de botellas y tapas con la recolección de fondos para apoyar causas
sociales.
Objetivos de la acción:
• Formar una alianza permanente con una ONG de carácter social para generar un impacto
positivo a la sociedad colombiana.
Para cumplir con el objetivo de la acción se ha escogido formar una alianza con la ONG Sanar,
la cual tiene diferentes programas de ayuda social, entre los cuales se pueden encontrar:
• Programa de Apoyo Psicológico
• Programa de Apoyo Social

• Programa de Promoción de la Sobrevida
• Cáncer Infantil y Juvenil.
¿Por qué el equipo de trabajo ha escogido a la Fundación Sanar para formar su alianza?
Se ha decidido establecer la alianza con Sanar, por las siguientes 2 razones:
1. El apoyo de los diferentes programas de Sanar, los cuales están dirigidos a niños y
jóvenes con cáncer, realmente genera un impacto positivo para la sociedad de Colombia.
2. Las principales campañas de recolección monetaria realizadas por la ONG son a través
del incentivo de recolección de materiales reciclables y la venta del mismo.
Redes sociales:
• Se realizarán micro capsulas, publicaciones y publicidad informativa en las diferentes
redes; esto con el objetivo de informar a la sociedad sobre los diferentes eventos de recolección
de plástico para el apoyo a las actividades de la ONG Sanar.
Notas de Prensa:
Se publicarán en los principales periódicos del país diversas notas de prensa donde hablan de la
ONG Sanar, datos relevantes de la organización, impacto positivo actual y el esperado, etc.
Durante todo el artículo no se hablará en lo absoluto de la marca Vive 100, más bien, se centrará
en todo el beneficio que Sanar realiza en Colombia y se buscará tener un impacto de la marca por
medio de publicidad en las fotografías del evento.

Imagen 33 Notas de prensa Vive 100
8.4 Calendario de actividades
T1 T2 T3 T4
Responsable Mes
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Campaña 1: "Carnaval Vive 100 de la energía" Marketing
Campaña de medios Marketing digital
Kit de energía Marketing
Puntos refrescantes Marketing
Campaña 2: "No te pierdas los mejores momentos del día" Marketing / Agencia
Campaña 3: "Vive consiente" Marketing
Jornada de limpieza costa pacífica 1 Marketing y Greenpeace
Campaña 4: Lanzamiento "Proyecto Joker" Marketing
Desarrollo de nuevo producto Investigación y desarrollo
Lanzamiento interno Marketing
Codificación Trade Marketing y Ventas
Facturación Ventas
Comercial TV Marketing
Campaña de medios Marketing / Agencia
Plan de incentivos para la fuerza de ventas del canal tradicional Marketing / Trade marketing
Carnaval de la energía Vive 100 interno Marketing
Mejorar las herramientas del canal para las 4 campañas del año Marketing / Trade marketing
Campaña de fidelización a vendedores del canal venta al paso Marketing / Venta al paso
Plan de beneficios
Programa de Responsabilidad Social Marketing, dirección y gerencias
Capacitaciones Marketing
Formación del equipo Marketing y gerencias
Inicio del programa Marketing y equipo de RS
Evaluación de resultados 1 Equipo RS
Evaluación de resultados 2 Equipo RS
Tabla 21 Calendario de actividades

9. Presupuesto
9.1 Presupuesto de marketing
Fecha 5/11/2019
Tasa de cambio $ 3.331,81 $ 3.709,23
Estrategia Acción Presupuesto (COP) Presupuesto $ USD Presupuesto €
Campaña 1: "Carnaval Vive 100 de la energía" $ 36.900.000,00 $ 11.075,06 € 9.948,16
Campaña de medios $ 16.000.000,00 $ 4.802,19 € 4.313,56
Kit de energía $ 5.000.000,00 $ 1.500,69 € 1.347,99
Puntos refrescantes $ 15.900.000,00 $ 4.772,18 € 4.286,60
Campaña 2: "No te pierdas los mejores momentos del día" $ 705.600.000,00 $ 211.776,78 € 190.228,16
Campaña 3: "Vive consiente" $ 81.000.000,00 $ 24.311,11 € 21.837,42
Jornada de limpieza costa pacífica 1 $ 27.000.000,00 $ 8.103,70 € 7.279,14
Campañas publicitarias trimestrales Jornada de limpieza costa pacífica 2 $ 27.000.000,00 $ 8.103,70 € 7.279,14
Jornada de limpieza costa pacífica 3 $ 27.000.000,00 $ 8.103,70 € 7.279,14
Campaña 4: Lanzamiento "Proyecto Joker" $ 963.600.000,00 $ 289.212,17 € 259.784,38
Desarrollo de nuevo producto $ 22.000.000,00 $ 6.603,02 € 5.931,15
Lanzamiento interno $ 20.000.000,00 $ 6.002,74 € 5.391,95
Codificación $ 200.000.000,00 $ 60.027,43 € 53.919,55
Comercial TV $ 705.600.000,00 $ 211.776,78 € 190.228,16
Campaña de medios $ 16.000.000,00 $
$ 4.802,19
- €
€ 4.313,56
-
Plan de incentivos para la fuerza de ventas del canal tradicional
Incremento del SOM en el canal $ 2.000.000.000,00 $ 600.274,33 € 539.195,47
tradicional un 5% Carnaval de la energía Vive 100 interno $ 12.000.000,00 $ 3.601,65 € 3.235,17
Mejorar las herramientas del canal para las 4 campañas del año $ 100.000.000,00 $
$ 30.013,72
- €
€ 26.959,77
-
Campaña de fidelización a vendedores del
Plan de beneficios
canal Venta al paso $ 3.000.000.000,00 $ 900.411,49 € 808.793,20
Total $ 6.899.100.000,00 $
$ 2.070.676,30
- €
€ 1.859.981,72
-
Creación de los perfiles oficiales de la marca en Redes sociales $ - $ - € -
Creación de una página web propia de la marca $ 8.074.242,41 $ 2.423,38 € 2.176,80
Crear presencia digital de la marca
Creación de un CRM de la marca $ 9.013.107,80 $ 2.705,17 € 2.429,91
Community Manager $ 75.109.231,68 $ 22.543,07 € 20.249,28
Definición Embajadores de la Marca $ 357.486.143,64 $ 107.294,88 € 96.377,45
Reforzar la escencia de marca Merchandising $ 600.873.853,44 $ 180.344,57 € 161.994,23
Construcción Brand Essence Wheel $ - $ - € -
Cápsulas digitales esporádicas y pequeñas campañas online $ 35.301.338,89 $ 10.595,24 € 9.517,16
Crear experiencia de marca Interacción online $ 9.388.653,96 $ 2.817,88 € 2.531,16
Activación Scape Room $ 751.092.316,80 $ 225.430,72 € 202.492,79
Total $ 1.846.338.888,62 $
$ 554.154,92
- €
€ 497.768,78
-
Pop Up Stores $ 100.470.000,00 $ 30.154,78 € 27.086,48
Micro Capsulas en Redes Sociales $ 20.094.000,00 $ 6.030,96 € 5.417,30
Crear conciencia social a través de la FlashMob con embajador de marca $ 167.450.000,00 $ 50.257,97 € 45.144,14
marca Notas de prensa en periodicos locales $ 75.352.500,00 $ 22.616,09 € 20.314,86
Mupis $ 396.521.600,00 $ 119.010,87 € 106.901,32
Vallas publicitarias $ 759.553.200,00 $ 227.970,14 € 204.773,82
Pop Up Stores $ 100.470.000,00 $ 30.154,78 € 27.086,48
Creación de movimientos de reciclaje
Redes Sociales $ 20.094.000,00 $ 6.030,96 € 5.417,30
Micro Capsulas en Redes Sociales $ 20.094.000,00 $ 6.030,96 € 5.417,30
Alianza con fundaciones de
responsabilidad social.
Notas de prensa en periodicos locales $ 75.352.500,00 $ 22.616,09 € 20.314,86
Redes Sociales $ 20.094.000,00 $ 6.030,96 € 5.417,30
Total $ 1.755.545.800,00 $ 526.904,54 € 473.291,17
Presupuesto total de Marketing $ 10.500.984.688,62 $ 3.151.735,75 € 2.831.041,67
Tabla 22 Presupuesto de Marketing

9.2 Cuenta de resultados
2018 2019 2020

Venta Neta 42.178.496,44 € 45.875.050,08 € 57.537.599,79 €
Costos variables comerciales 24.124.874,93 € 25.490.888,84 € 30.979.932,81 €
Margen Bruto 18.053.621,50 € 20.384.161,24 € 26.557.666,98 €
Margen Bruto % 43% 44% 46%
A. Fijos Comerciales 1.731.486,41 € 2.131.060,20 € 2.930.207,78 €
Presupuesto de Marketing 1.731.486,41 € 2.131.060,20 € 2.930.207,78 €
Margen Comercial 16.322.135,09 € 18.253.101,04 € 23.627.459,20 €
Costes Estructura 13.220.929,42 € 14.785.011,84 € 19.750.665,70 €
Gastos de administración 8.461.394,83 € 9.462.407,58 € 12.248.474,85 €

Gastos de ventas 4.495.116,00 € 5.026.904,03 € 6.507.002,26 €
Otros gastos operativos 264.418,59 € 295.700,24 € 382.764,84 €
IPC (3,2%) - € - € 612.423,74 €
Margen de contribución 3.101.205,67 € 3.468.089,20 € 3.876.793,51 €
Impuestos e intereses 1.023.397,87 € 1.144.469,44 € 1.279.341,86 €
Beneficio neto 2.077.807,80 € 2.323.619,76 € 2.597.451,65 €
Tabla 23 Cuenta de resultados

9.3 Ratios
2018 2019 2020
Beneficio de la empresa por cada

ROI
100 euros de ventas de Vive 100
(Beneficio Neto/ Ventas)
4,93% 5,07% 4,51%
Beneficio de Vive 100 por cada

ROMI
euro invertido en marketing.
(Beneficio Neto/ Gastos de
MKT)
1,20 € 1,09 € 0,89 €
Porcentaje sobre MKT La proporción de las ventas
(Gastos MKT/Ventas) 4,11% 4,65% 5,09% destinadas a marketing.
Tabla 24 Principales Ratios

10. Plan de control
10.1. Plan de control/KPI’s.
Objetivos KPI
Eje Estratégico General Intermedios Título Objetivo
Cumplimiento de cuota de
venta estimada para cada Cuota de venta mensual 10%
campaña
Incremento del 5% del

Participación de mercado total marca 5%
SOM en el canal tradicional
Aumentar las ventas de la marca un 10% en
Ventas
volumen con relación al año anterior
Crecimiento del 6% de
vendedores del canal Numero de vendedores por regional 6%
Venta al Paso
Incremento de CTR 5% 5%
Obtener 1,000,000 seguidores IG 1.000.000

Crear presencia digital
Incrementar el conocimiento espontáneo total de
Presencia Digital
la marca Vive 100 del 52% al 60%
Obtener 1,000,000 seguidores FB 1.000.000
Crear experiencia de marca Lograr un 80% de engagement 80%
Reciclaje del 20% de

Botellas Recicladas 20%
Construír un programa de responsabilidad social botellas vendidas.
empresarial que disminuya el impacto del uso de
Ecológico Posicionar a Vive 100 como
plástico mediante la recolección y reciclaje del
marca responsable
20% de las botellas vendidas. Posicionamiento Social de la marca 50%
socialmente al 50% de sus
consumidores.
Tabla 25 Plan de control por KPI

10.2. Medidas de seguimiento.
KPI Criterios
Título Objetivo Periodicidad Consecución Gestión
Se activará el plan de contingencia con un

90%-100% del cumplimiento de la
Cuota de venta mensual 10% Mensual cumplimiento menor del 80% de la cuota
cuota mensual
mensual

Participación de mercado total marca 5% Trimestral 90%-100% del objetivo trimestral cumplimiento menor del 80% del objetivo
trimestral

90%-100% del número de cumplimiento menor del 75% del número
Numero de vendedores por regional 6% Trimestral
vendedores objetivo de vendedores por regional durante dos
meses seguidos
El KPI se evaluara sobre un 60% de su

Incremento de CTR 5% 5% Semanal Campaña Google ads
consecución.

Obtener 1,000,000 seguidores IG 1.000.000 Mensual Campaña stories ( Challenge)
consecución.

Obtener 1,000,000 seguidores FB 1.000.000 Mensual Campaña
consecución.

Lograr un 80% de engagement 80% Quincenal Cambio de promoción
consecución.
El KPI se evaluara sobre un 85% de su Campañas de recolección de botellas de plástico

Botellas Recicladas 20% Semestral
consecución. en las principales ciudades del pais.
El KPI se evaluara sobre un 75% de su Campañas agresivas en redes sociales sobre las
Posicionamiento Social de la marca 50% Semestral
consecución. acciones sostenibles que realiza la marca.
Tabla 26 Medidas de seguimiento
Objetivo
I II III IV
KPI ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Cuota de venta mensual 1184 1013 1285 1024 1488 1362 1611 1453 1492 1407 1636 1816
Participación de mercado Canal tradicional 41% 43% 44% 45%
Crecimiento del 6% en el número de vendedores
Venta al Paso por regional 2% 3% 4% 6%
Incremento de CTR 5%
Obtener 1,000,000 seguidores IG 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000
Obtener 1,000,000 seguidores FB 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000 84000
Lograr un 80% de engagement 40% 60% 80% 80%
Botellas Recicladas 20% 20%
Posicionamiento Social de la marca 50% 50%
Tabla 27 Seguimiento por KPI

11. Planes de reorientación o contingencias
I II III IV
KPI ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Oferta en canal tradicional pague Oferta 10% de descuento botella Oferta pague 6 lleve 7 en botella
Cuota de venta mensual
10 lleve 12 en botella 240 ml. 380 ml. 380 ml.
Presupuesto para rotación en canal Campaña a FFVV para acelerar Presupuesto adicional para
Participación de mercado Canal tradicional
tradicional rotación en puntos de venta. incentivos. Concurso a FFVV.
Crecimiento del 6% en el número de vendedores Presupuesto para mejorar Plan regreso al colegio para hijos Plan Papá Noel para hijos de
Venta al Paso por regional incentivos en el canal de vendedores con más de 3 meses vendedores con más de 3 meses
Incremento de CTR 5% Activación campaña SEO Activación campaña SEO Activación campaña SEO
Campaña de interacción stories con Campaña de interacción stories con Campaña de interacción stories con
Obtener 1,000,000 seguidores IG
influenciadores influenciadores influenciadores
Campaña de interacción Facebook Campaña de interacción stories con Campaña de interacción stories con
Obtener 1,000,000 seguidores FB
con influenciadores influenciadores influenciadores
Campaña de expectativa nuevo
Lograr un 80% de engagement
Activación de campaña Vive 100 Campaña de video en sitios sociales sabor con interacción
Incremento en el presupuesto de campaña de reciclaje con apoyo de Incremento en el presupuesto de campaña de reciclaje con apoyo de
Botellas Recicladas
embajaroes de marca en principales ciudades del pais embajaroes de marca en las principales ciudades del pais
Campañas agresivas en redes sociales sobre las acciones sostenibles Campañas agresivas en redes sociales sobre las acciones sostenibles
Posicionamiento Social de la marca
que realiza la marca. que realiza la marca.
Tabla 28 Plan de reorientación o contingencia

12. Conclusiones
1. Las bebidas energéticas es el segmento con mayor crecimiento a nivel mundial. Los
consumidores exigen por un lado experiencias en sabores diferentes y por otro lado, sin
descuidar la tendencia a lo sano y natural.
2. A partir de 2016 y a pesar del crecimiento de la categoría provocada por la aparición de
nuevos competidores, la facturación total de la marca ha decrecido año tras año. Para
contrarrestar lo antes mencionado, se ha respondido de manera reactiva ante la
competencia.
3. Según la IAB, la inversión en publicidad en Colombia ha incrementado un 33,8% con
respecto al 2018. Esto obedece a las tendencias mundiales de consumo en las que la
interacción con las marcas cobra mayor relevancia a través de los medios digitales.
A pesar de esto, la marca Vive 100 no tiene presencia digital como si la tienen la mayoría
de sus competidores, generando una oportunidad hacia el creciente público digital.
4. Vive 100 concentra más del 90% de sus ventas en la presentación de botella PET. lo que
la convierte en uno de los grandes contaminantes de plástico del país. Los consumidores
colombianos estan dispuestos a renunciar a algún atributo del producto para comprar
productos amigables con el medio ambiente. Tal como lo revelen los estudios en el
trabajo mencionados, un 67% renunciarían al empaque, el 60% a la marca y un 52% al
diseño.
5. En la actualidad, la responsabilidad ambiental es una estrategia de las empresas para
generar engagement con los consumidores. Esto demuestra que existe conciencia no sólo
por sus necesidades, sino que también por aquellas preocupaciones actuales, proponiendo
productos que cumplan con dichas expectativas o dirigiendo sus estrategias a
satisfacerlas.
6. Las principales características buscadas por los consumidores de bebidas energéticas es
que sean saludables, sabores agradables, un balance entre sabor y salud, y la
conveniencia. Para ello se hace referencia a la disponibilidad, tamaños adecuados,
presentaciones prácticas y llamativas.
7. Vive 100 es parte de la empresa Quala, una de las más importantes del país. Gracias a
esto y su elevada facturación cuenta con un presupuesto necesario para permitir la
ejecución de este plan de marketing. El presupuesto asignado a dicho plan es de
2,831,041 euros – 10,500,984,688.62 pesos colombianos.
Referencias
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energizantes-segmento-mas-dinamico-del-mercado-refrescos-america-latina
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www.statista.com. (s.f.). Obtenido de https://www.statista.com/statistics/369111/gross-domestic-
product-gdp-in-colombia/.
Anexos
Cálculo de la proyección de ventas

Facturación en toneladas
Año Venta (Ton)

2015 1 1274
2016 2 1229
2017 3 1033
2018 4 1090
2019 5 1150
2020 6 0
Proyección de facturación
Gráfica polinómica
Cálculo proyectado de facturación 2020

1400
1200
1000
800
600
400
200
y = 33,071x2 - 237,13x + 1502,8
0
0 1 2 3 4 5 6
Cálulo de 2020 reemplazando en la ecuación:

Facturación 2020 = (33,071*(6*6)) - (237,13*6) + 1502,8
Proyección de facturación y cálculo de factores ponderadores:
Va Ventas previstas a partir de la tendencia histórica 1270,576

Factores ponderadores
n (%) Crecimiento en penetración territorial 1
c (%) Factor evolución de la competencia -1%
10% e (%) Factor de la estrategia comercial propia 7,5%
p (%) Factor evolución de precios 3,2%
m (%) Factor evolución de economía
Tenta esperada 2020 1397,6336
Cálculo del crecimiento de la categoría

Año No. Speed Max Categoría Cuota
2016 1 374 1722 22%
2017 2 551 1670 33%
2018 3 712 1828 39%
2019 4 854 2016 42%
5 979,25 2369 41%
Proyección de crecimiento de la categoría2020

y = -8,75x2 + 203,85x + 178,75
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Cálculo de la facturación de Vive 100 en Pesos colombianos (COP) y en euros.

Calculo por formato 2019
2019
ENE FEB MAR ABR PROM % Mix Venta prom mes (Ton) Venta en unidades PVP
240 ml. 431 308 341 321 350,25 35% 400,9830762 4009830,762 $ 1.500
380 ml. 600 463 530 488 520,25 52% 595,6072673 5956072,673 $ 2.000
1.000 194 105 126 111 134 13% 153,4096565 1534096,565 $ 1.000
Total 1.225 876 997 920 1004,5
Cálculo de ventas en unidades 2018

2018
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC PROM % Mix Venta prom mes (Ton) Venta en unidades
240 ml. 464 426 546 432 524 548 614 573 585 560 609 724 550,42 52% 5504166,667
380 ml. 428 337 422 339 388 364 449 402 407 405 424 495 405 38% 4050000
1.000 209 114 150 119 132 95 199 149 145,88 14% 1458750
Total 892 763 968 771 1.121 1.026 1.213 1.094 1.124 1.060 1.232 1.368 1052,7 10526666,67
12.632 7% 6% 8% 6% 9% 8% 10% 9% 9% 8% 10% 11%
Ventas anuales y margen

2017
PVQ Margen comercial Venta prom mes Venta anual C. de producción C. Mensual Costes anuales
$ 1.124 $ 5.477.568.873 $ 65.730.826.475 $ 674 $ 3.286.541.324 $ 39.438.495.885
$ 1.458 $ 10.553.900.723 $ 126.646.808.676 $ 729 $ 5.276.950.361 $ 63.323.404.338
$ 756 $ 1.410.079.952 $ 16.920.959.430 $ 605 $ 1.128.063.962 $ 13.536.767.544
$ 17.441.549.548 $ 209.298.594.580 $ 116.298.667.766
2018
$ 1.124 $ 6.186.683.333 $ 74.240.200.000 $ 674 $ 3.712.010.000 $ 44.544.120.000
$ 1.458 $ 5.904.900.000 $ 70.858.800.000 $ 729 $ 2.952.450.000 $ 35.429.400.000
$ 756 $ 1.103.256.303 $ 13.239.075.630 $ 605 $ 882.605.042 $ 10.591.260.504
$ 13.194.839.636 $ 158.338.075.630 $ 90.564.780.504
2019
$ 1.124 0,9 0,11 $ 4.507.049.776 $ 54.084.597.312 $ 674 $ 2.704.229.866 $ 32.450.758.387
$ 1.458 0,9 0,13 $ 8.683.953.957 $ 104.207.447.486 $ 729 $ 4.341.976.979 $ 52.103.723.743
$ 756 0,9 0,1 $ 1.160.241.100 $ 13.922.893.199 $ 605 $ 928.192.880 $ 11.138.314.559
Total $ 14.351.244.833 $ 172.214.937.997 $ 95.692.796.690
Informe Financiero
QUALA S A
Dom icilio Social: CARRERA 68 D 39 F SUR 51, BOGOT A
T eléf on o: (1)7700100
Fech a del In f orm e: 17-07-2019
e In fo r m a - In fo r m e Fi n a n c i e r o - Q UALA S A Pá g i n a 1 d e 2 7
e In fo r m a e s u n a m a r c a d e INFO RMA C O LO MBIA S.A, e m p r e sa l íd e r e n In fo r m a c i ó n C o m e r c i a l , Fi n a n c i e r a y d e Ma r ke t i n g d e e m p r e sa s c o l o m b i a n a s. -

C a l l e 7 2 # 6 - 4 4 O fi c i n a 9 0 2 Bo g o t á - C o l o m b i a - T l f: (5 7 1) 3 9 0 7 8 2 7 Fa x: (5 7 1) 3 4 7 2 7 10
Informe Financiero de QUALA S A
Resumen ejecutivo
Alg uno s d e lo s d ato s d e l p re se nte nume ral p ue d e n e star d e sactualizad o s d e b id o a q ue so lame nte se p ue d e n o b te ne r a travé s d e inve stig acio ne s
re alizad as a p e d id o . Si e s d e su inte ré s so licite la actualizació n a travé s d e nue stro se rvicio O ff-Line y p ro ce d e re mo s co n la re sp e ctiva inve stig ació n
Identificación y Características
Fecha Consulta del I nforme 17/7/2019
Situación de la empresa ACTIVA
I CI 1700009578100000
Nit 8600744509
D-U-N-S® 880150156
Matrícula Mercantil 130709- 04
Razón Social QUALA S A
Razón Social Antigua QUALA LIMITADA
Dirección Actual CARRERA 68 D 39 F SUR 51, BOGOTA
Domicilio anterior CARRERA 68 D 39 F 51 SUR, BOGOTA
Sitio Web w w w .quala.c o m.c o
Teléfono (1)7700100
Fax (1)5636363
Correo electrónico c ac o sta@quala.c o m.c o
Forma Jurídica SOCIEDAD ANONIMA
Código Forma Jurídica Anterior SL
Forma Jurídica Anterior SOCIEDAD LIMITADA
Fecha Cambio Forma Jurídica 26/12/1984
Fecha Constitución 24/01/1980
Fecha I nicio Actividad 24/01/1980
Fecha Vigencia 06/03/2112
Cámara Registro I nicial C.C. BOGOTA
Cámara Registro Actual C.C. BOGOTA
Otra I nformación del Registro LIMITACIONES DEL REPRESENTANTE LEGAL: HASTA 6.000 SALARIOS MINIMOS MENSUALES
Mercantil LEGALES VIGENTES (2018/08/22).
Capital Social 149.450.143.000,00 PESO COLOMBIANO
Capital Pagado 149.450.143.000,00 PESO COLOMBIANO
Empleados Fijos 3730
Actividad CI I U C1089 - ELABORACION DE OTROS PRODUCTOS ALIMENTICIOS N C P Ve r Info rme Se cto rial
Código Actividad 1089
e In fo r m a e s u n a m a r c a d e INFO RMA C O LO MBIA S.A, e m p r e sa l íd e r e n In fo r m a c i ó n C o m e r c i a l , Fi n a n c i e r a y d e Ma r ke t i n g d e e m p r e sa s c o l o m b i a n a s

Objeto Social ELABORACION, TRANSFORMACION, PREPARACION, FABRICACION, INVESTIGACION,

PROCESAMIENTO, COMPRAVENTA, DISTRIBUCION, IMPORTACION, EXPORTACION,
DESARROLLO Y EN GENERAL, COMERCIALIZACION Y MERCADEO DE TODA CLASE DE
PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO, COMO SON COSMETICOS, COMESTIBLES,
FARMACEUTICOS, DE ASEO PERSONAL, BIOGENETICOS, QUIMICOS, AGROQUIMICOS Y
FORESTALES, ASI COMO LOS RELACIONADOS CON LOS ENUNCIADOS.
Empresa Exportadora Sí
Empresa I mportadora Sí
Cotiza en Bolsa No
Establecimientos 11
Fecha de Estado 24/01/1980
Actividades Secundarias
G4 6 6 9 - CO MERCIO AL PO R MAYO R DE O T RO S PRO DUCT O S N C P

S9 4 9 9 - ACT IVIDADES DE O T RAS ASO CIACIO NES N C P
G4 729 - CO MERCIO AL PO R MENO R DE O T RO S PRO DUCT O S ALIMENT ICIO S N C P EN EST ABLECIMIENT O S ESPECIALIZADO S
C20 23 - FABRICACIO N DE JABO NES Y DET ERGENT ES PREPARADO S PARA LIMPIAR Y PULIR PERFUMES Y PREPARADO S DE T O CADO R
Relación con otras empresas
RELACI ÓN EMPRESAS
MEKATRONICA MX SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA, CENTRO LOGISTICO BLOC PORT 1, COMPANIA DE
INVERSIONES DEL CARIBE S A S, MANUELITA S A, BRENNTAG COLOMBIA S A, DARPLAS S A S, INDUSTRIAS RUBBER
MASTERS LTDA, DIEZ ROSALBA DEL SOCORRO, INGENIERIA DE SERVICIOS PUBLICOS S A, INFOGROUP LTDA EN
LIQUIDACION, SOLVAY COLOMBIA LTDA, ENERGIA INTEGRAL ANDINA S A EN REORGANIZACION, CRODA COLOMBIA
PROVEEDOR SUCURSAL DE CRODA DEL BRASIL LTDA, SOLO MOLDES LTDA, GLOBAL CHEMICAL DE COLOMBIA S A S, FIRMENICH S
A, CONFECCIONES INDUSTRIALES SURAMERICA LTDA, NOVEDADES PUBLICITARIAS LOS ANDES S A S, INSUALIM S A,
LABORATORIOS DE METROLOGIA SIGMA LTDA, EL PORTON DE OVIEDO S A, COOPERATIVA COLANTA, SERVICIOS DE
INGENIERIA SAS, COLORQUIMICA S A S, SYMRISE LTDA, BASE S A STUD HARAS MALENA.
Vig ilar to d o s
KAISA S A S, LIBERA SUPPLY CHAIN FINANCE S A S, CLARA REYES DE MEJIA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LTDA,
CREATEC S A S, MUEBLES Y PLASTICOS S A S, COMPANIA DE INVERSIONES DEL CARIBE S A S, QUIMICOS Y REACTIVOS
CLI ENTE S A S, CENTRO LOGISTICO BLOC PORT 1, GRANDES SUPERFICIES DE COLOMBIA S A, JUNIOR D S LTDA, DIST LOPEZ
REYES Y CIA LTDA, ALMACENES EXITO S A, CARULLA VIVERO S A.
Vig ilar to d o s
BANCOLOMBIA S A, BANCO DE OCCIDENTE, BANCO DE BOGOTA, BANCO DAVIVIENDA S A, CITIBANK COLOMBIA S A.

BANCO
Vig ilar to d o s
SEGUROS GENERALES SURAMERICANA S A.

ASEGURADORA
Vig ilar to d o s

Evolución de Em pleados Evolución del Capital Social
7.500 200.000.000.000
150.000.000.000
5.000
100.000.000.000
2.500
50.000.000.000
0 0
2017 2018 2019 2016 2017 2018
AÑO NÚMERO DE EMPLEADOS Cifras e xp re sad as e n PESO CO LO MBIANO
Empleado s 2017 4.634 AÑO EVOLUCI ÓN DEL CAPI TAL
Empleado s 2018 4.047 Capital So c ial 2016 (*) $149.450.143.000,00
Empleado s 2019 3.730 Capital So c ial 2017 (*) $149.450.143.000,00
* Las cifras d e e mp le ad o s so n e stimad as Capital So c ial 2018 (*) $149.450.143.000,00
* Las cifras d e cap ital so n e stimad as
Riesgo Comercial
Síntesis
Situación Financiera MUY BUENA
Tipo de Empresa SOCIEDAD COMERCIAL/INDUSTRIAL GRANDE
Evolución en Síntesis BUENA
I ncidentes SIGNIFICATIVOS
Opinión de Crédito
Opinión de Crédito
Favo rable para 4.874.625.000,00 PESO COLOMBIANO máximo (tasa c ambio 3.190,66
COP/$)
Rating
50 6
4 0 Rating 0
79 /10 0
70
30
RI ESGO CASI NULO

80
20
79
90
10
Análisis realizado el 22/ 05/ 2019

10
0 0

Evolución del Rating
100
80
Bajo Rie sg o
60
Rating
40
Me d iano Rie sg o
20
Alto Rie sg o
0
2014 2015 2016 2017 2018
Rating
AÑO VALOR RECOMENDACI ÓN
12/2018 79/100
12/2017 89/100
12/2016 79/100
12/2015 50/100
10/2014 69/100
Riesgo Reputacional
LI STA CLI NTON El no mbre de referenc ia no se enc uentra inc luido en el pro grama SDNT de la OFAC (Lista Clinto n).
La Lista Clinto n ( Sp e cially De sig nate d Narco tics T rafficke rs o SDNT list) e s co mo se le co no ce a una "lista ne g ra" d e e mp re sas y p e rso nas
vinculad as d e te ne r re lacio ne s co n d ine ro s p ro ve nie nte s d e l narco tráfico e n e l mund o , la lista e s e mitid a p o r la O ficina d e Co ntro l d e Bie ne s
Extranje ro s (O ffice o f Fo re ig n Asse ts Co ntro l (O FAC)). Las p e rso nas naturale s o juríd icas q ue ap are ce n e n d icha lista no p ue d e n hace r
transaccio ne s financie ras o te ne r ne g o cio s co me rciale s co n lo s Estad o s Unid o s y las e mp re sas d e d icho p aís q ue te ng an re lació n co n e llo s
incurre n e n un d e lito .

Establecimientos
Sucursales
Alg uno s d e lo s d ato s d e l p re se nte nume ral p ue d e n e star d e sactualizad o s d e b id o a q ue so lame nte se p ue d e n o b te ne r a travé s d e
inve stig acio ne s re alizad as a p e d id o . Si e s d e su inte ré s so licite la actualizació n a travé s d e nue stro se rvicio O ff-Line y p ro ce d e re mo s co n la
re sp e ctiva inve stig ació n
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100001
Nombre QUALA
Dirección BOGOTA BOGOTA
Establecimientos de comercio Tipo de Explotación: ACTIVO - EXPLOTACIÓN DIRECTA
Fecha Situación: 13/02/1980
Afectado por I ncidencia Judicial (S/ N): N
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100002
Nombre QUALA S A
Dirección BUCARAMANGA SANTANDER
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100003
Nombre QUALA S A
Dirección BARRANQUILLA ATLANTICO
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100004
Nombre QUALA S A
Dirección DOSQUEBRADAS RISARALDA
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100005
Nombre AGENCIA CUCUTA QUALA S A
Dirección CUCUTA NORTE SANTANDER

Dato s suc ursal
I CI 1700009578100006
Nombre QUALA AGENCIA DUITAMA
Dirección DUITAMA BOYACA
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100007
Nombre QUALA S A
Dirección SINCELEJO SUCRE
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100008
Nombre QUALA
Dirección PEREIRA RISARALDA
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100009
Nombre QUALA
Dirección MEDELLIN ANTIOQUIA
Dato s suc ursal
I CI 1700009578100010
Nombre QUALA TOCANCIPA
Dirección BOGOTA BOGOTA

Dato s suc ursal
I CI 1700009578100011
Nombre QUALA S A
Dirección MEDELLIN ANTIOQUIA
Establecimientos de comercio Tipo de Explotación: CERRADO

Referencias Comerciales
Referencias Comerciales
Alg uno s d e lo s d ato s d e l p re se nte nume ral p ue d e n e star d e sactualizad o s d e b id o a q ue so lame nte se p ue d e n o b te ne r a travé s d e
inve stig acio ne s re alizad as a p e d id o . Si e s d e su inte ré s so licite la actualizació n a travé s d e nue stro se rvicio O ff-Line y p ro ce d e re mo s co n la
re sp e ctiva inve stig ació n
Cifras e xp re sad as e n PESO CO LO MBIANO
FECH A FECH A
FORMA PLAZO COMP.
NOMBRE PROVEEDOR I MPORTE ÚLTI MO TOMA PRODUCTO
PAGO PAGO PAGO
PAGO REFERENCI A
CRODA COLOMBIA
SUCURSAL DE CRODA DEL 700.000.000,00 TRANSFER 60 DIAS 10/12/2018 08/01/2019 MATERIA PRIMA
BRASIL LTDA
MEKATRONICA MX SOCIEDAD MANTENIMIENTO

150.000.000,00 TRANSFER 30 DIAS 08/01/2019 08/01/2019 BUENO
POR ACCIONES SIMPLIFICADA PREVENTIVO
SOLO MOLDES LTDA 160.000.000,00 TRANSFER 60 DIAS 08/01/2019 ENVASE PLÁSTICO BUENO
GLOBAL CHEMICAL DE
200.000.000,00 TRANSFER 60 DIAS 06/07/2017 18/07/2017 BIOCIDA BUENO
COLOMBIA S A S
SERVICIO DE
LABORATORIOS DE CALIBRACIONES DE
30.000.000,00 TRANSFER 30 DIAS 01/07/2017 18/07/2017 BUENO
METROLOGIA SIGMA LTDA EQUIPO Y
MANTENIMIENTO
CENTRO LOGISTICO BLOC ARRENDAMIENTO DE

1.973.730,00 TRANSFER CONTADO 06/09/2016 BUENO
PORT 1 INMUEBLE
COMPANIA DE INVERSIONES ARRENDAMIENTO DE

11.770.852,00 TRANSFER CONTADO 06/09/2016 BUENO
DEL CARIBE S A S INMUEBLE
EL PORTON DE OVIEDO S A 5.000.000,00 TRANSFER 30 DIAS 11/11/2015 19/04/2016 ALOJAMIENTO BUENO

Elementos Financieros
Análisis del Balance
Cifras e xp re sad as e n (PESO CO LO MBIANO , MILES)
BALANCE 2018 BALANCE 2017 BALANCE 2016
DATOS GENERALES
Duración del balance (meses) 12 12 12
Mes de corte Dic iembre Dic iembre Dic iembre
Fecha de Corte 31/12/2018 31/12/2017 31/12/2016
Tipo Balance COMPLETO COMPLETO COMPLETO
Fuente SUPERSOCIEDADES SUPERSOCIEDADES SUPERSOCIEDADES
Ventas 839.703.754,00 1.337.939.203,00 1.381.910.663,00
Utilidad Neta 72.991.864,00 77.853.532,00 452.181.344,00
ACTIVO
ACTI VO NO CORRI ENTE 641.909.251,00 673.718.115,00 709.503.183,00
ACTI VO CORRI ENTE 429.414.738,00 374.028.279,00 723.126.039,00
TOTAL ACTI VO 1.071.323.989,00 1.047.746.394,00 1.432.629.222,00
PASIVO Y PATRIMONIO
PATRI MONI O 766.824.939,00 814.060.802,00 1.003.207.270,00
PASI VO NO CORRI ENTE 69.803.047,00 67.825.568,00 170.841.525,00
PASI VO CORRI ENTE 234.696.003,00 165.860.024,00 258.580.427,00
Último Balance
Fecha del Último Balance : 31/12/20 18

Las cifras del último balance proceden de : SUPERSO CIEDADES
Gráfico de Elementos Financieros
900.000.000
800.000.000
700.000.000
600.000.000
500.000.000
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
0
VO
O
NI
TI
O
AC
M
TRI
PA
VO
SI
PA
Patrimo nio No Co rrie nte Co rrie nte

Política Comercial
Política Comercial
FECH A PORCENTAJE PORCENTAJE

ACTI VI DAD PRODUCTOS POLÍ TI CA
EFECTO NACI ONAL I NTERNACI ONAL
CONTADO Y CREDITO,
VENTAS 18/07/2017 PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO
PLAZO 30 Y 60 DIAS
100% CREDITO, PLAZO

90 DIAS
CREDITO, PLAZO 30, 60,

90 Y 120 DIAS
CONTADO Y CREDITO,
VENTAS 23/06/2011 ALIMENTICIOS
PLAZO 30 Y 60 DIAS
PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO, TALES 100% CREDITO, PLAZO

VENTAS 07/07/2010
COMO PRODUCTOS ALIMENTICIOS 30 Y 60 DIAS.
CONTADO Y CREDITO,
VENTAS 21/08/2008 90 10 DE CONSUMO MASIVO
PLAZO 30 Y 60 DIAS

Actividad Externa
Actividad Externa
Cifras e xp re sad as e n USD
PORCENTAJE
FECH A
ACTI VI DAD AÑO SOBRE EL PRODUCTOS PAÍ SES I MPORTE
EFECTO
TOTAL
Ac eites esenc iales y resino ides;

ECUADOR, PERÚ,
EXPORTA 2019 preparac io nes de perfumería, de 4.084.089,37 01/03/2019
SALVADOR
to c ado r o de c o smétic a

IMPORTA 2019 preparac io nes de perfumería, de MÉXICO, PERÚ, CHINA 8.929.437,12 01/03/2019
Máquinas, aparato s o artefac to s

ECUADOR, GUATEMALA,
EXPORTA 2018 mec ánic o s; partes de estas máquinas 19.294.236,04 01/12/2018
PERÚ
o aparato s

ESTADOS UNIDOS,
IMPORTA 2018 preparac io nes de perfumería, de 47.180.468,42 01/12/2018
GUATEMALA, CHINA
PERÚ, ECUADOR,
EXPORTA 2017 Plástic o y sus manufac turas 34.934.361,21 01/06/2017
NICARAGUA

ESTADOS UNIDOS,
MÉXICO, BRASIL
REPÚBLICA
EXPORTA 2016 Plástic o y sus manufac turas DOMINICANA, 46.407.713,73 31/01/2016
ECUADOR, SALVADOR

ESTADOS UNIDOS,
CHINA, PORTUGAL
PERÚ, REPÚBLICA
EXPORTA 2015 Plástic o y sus manufac turas 38.800.791,74 31/12/2015
DOMINICANA, ECUADOR

CHINA, MÉXICO,
ESTADOS UNIDOS
Máquinas, aparato s o artefac to s

ECUADOR, REPÚBLICA
EXPORTA 2014 mec ánic o s; partes de estas máquinas 39.520.705,57 31/12/2014
DOMINICANA, PERÚ
o aparato s

SALVADOR, CHINA,
PERÚ

ECUADOR, REPÚBLICA
EXPORTA 2013 preparac io nes de perfumería, de 37.144.197,31 31/12/2013
DOMINICANA, PERÚ

ESTADOS UNIDOS,
ARGENTINA, CHINA
REPÚBLICA
EXPORTA 2012 Preparac io nes alimentic ias diversas DOMINICANA, 32.255.826,28 31/12/2012
ECUADOR, PERÚ

IMPORTA 2012 preparac io nes de perfumería, de TAILANDIA, PERÚ, CHINA 96.146.937,57 31/12/2012

PORCENTAJE
FECH A
ACTI VI DAD AÑO SOBRE EL PRODUCTOS PAÍ SES I MPORTE
EFECTO
TOTAL
REPÚBLICA
VENEZUELA, ECUADOR
Ac eites esenc iales y resino ides; REPUBLICA DE COREA

IMPORTA 2011 preparac io nes de perfumería, de (COREA DEL SUR), PERÚ, 73.015.270,50 31/12/2011
to c ado r o de c o smétic a CHINA
Ac eites esenc iales y resino ides; VENEZUELA, ECUADOR,

EXPORTA 2010 preparac io nes de perfumería, de REPÚBLICA 28.365.935,73 31/12/2010
to c ado r o de c o smétic a DOMINICANA

CHINA, MÉXICO,
ARGENTINA
REPÚBLICA
ECUADOR, VENEZUELA

SIRIA, ESTADOS UNIDOS,
ALEMANIA
ECUADOR, VENEZUELA,
EXPORTA 2008 Preparac io nes alimentic ias diversas REPÚBLICA 49.628.395,85 31/12/2008
DOMINICANA

MÉXICO, ARGENTINA,
ESTADOS UNIDOS
CHAMPÚES, CAJAS DE PAPEL O

VENEZUELA, REPÚBLICA
EXPORTA 2007 CARTÓN CORRUGADO, VITAMINA C Y 01/09/2009
DOMINICANA, ECUADOR
SUS DERIVADOS
AJOS, ÁCIDOS NUCLEICOS Y SUS CHINA, ESTADOS

IMPORTA 2007 01/09/2009
SALES, PARTES, ÉSTERES UNIDOS, ARGENTINA

Incidencias Registradas
Incidencias Judiciales (Total de Incidentes Judiciales Vigentes: 6)
FECH A FECH A
TI PO ESTADO DI VI SA AFECTADO
EFECTO CAMBI O
PESO
20/11/2017 07/06/2019 DECLARATIVO ORDINARIO DERIVADOS CARLOS IGNACIO BELTRAN TORRES
COLOMBIANO
PESO
20/09/2018 12/04/2019 DECLARATIVO ORDINARIO VIGENTE MONICA HERNANDEZ MONTALVO
COLOMBIANO
PESO
27/04/2018 03/12/2018 TUTELA FINALIZADO CARLOS HUMBERTO JEREZ GARAY
COLOMBIANO
PESO
11/12/2017 13/07/2018 TUTELA VIGENTE DEYANIRA BOJACA AREVALO
COLOMBIANO
PESO
01/07/2016 21/12/2017 DECLARATIVO ORDINARIO VIGENTE HECTOR ALFONSO USME CLAVIJO
COLOMBIANO
OTROS PROCESOS PESO

11/08/2016 06/10/2018 INACTIVO JHON JAIRO CRUZ JULIO
JUDICIALES COLOMBIANO
DEUDAS A ORGANISMOS PESO

31/05/2017 25/08/2017 VIGENTE Medellín
OFICIALES COLOMBIANO
DEUDAS A ORGANISMOS PESO

31/05/2017 25/08/2017 VIGENTE Bo go tá D.C.
OFICIALES COLOMBIANO
DEUDAS A ORGANISMOS PESO Instituto Nac io nal de Vigilanc ia de

31/05/2017 25/08/2017 VIGENTE
OFICIALES COLOMBIANO Medic amento s y Alimento s
PESO
12/01/2017 18/09/2018 DECLARATIVO ORDINARIO FINALIZADO PEDRO NEL AMARILES BEDOYA
COLOMBIANO
Procedimientos Concursales
No se re g istran

Premios y Certificaciones
Prem ios y Certificaciones
PREMI O/ CERTI FI CACI ÓN FECH A
GREAT PLACE TO WORK 11/12/2007
GREAT PLACE TO WORK 09/12/2005

Obligaciones de la Empresa
Obligaciones de la Empresa
TI PO OBLI GACI ÓN PERI ODO SI TUACI ÓN FECH A DATO FECH A PUBLI CACI ÓN FECH A I NSCRI PCI ÓN FUENTE
RENOVACION 2019 CUMPLIDO 21/03/2019 21/03/2019 21/03/2019 C.C. DE BOGOTA

Administradores
Administradores (Total de Adm inistradores: 76)
ADMI NI STRADORES
FECH A FECH A
CARGO APELLI DOS Y NOMBRE I DENTI FI CACI ÓN
EFECTO MODI FI CACI ÓN
REPRESENTANTE LEGAL CAGUA FORERO, GERMAN ALONSO 80505844 10/05/2018 28/01/2019
REPRESENTANTE LEGAL
ESTEBAN CORREA, ADRIANA LIZBETH 51994551 06/12/2018 28/01/2019
SUPLENTE
REPRESENTANTE LEGAL
OSORIO MONTOYA, LEONARDO 9870967 08/10/2018 28/01/2019
SUPLENTE
REPRESENTANTE LEGAL
AGAMEZ MARTINEZ, JUANITA 52999737 10/05/2018 28/01/2019
SUPLENTE
REPRESENTANTE LEGAL
GONZALEZ CIMADEVILLA, ANDRES 79784297 10/05/2018 28/01/2019
SUPLENTE
REVI SORES
FECH A FECH A
REVISOR FISCAL ERNST Y, YOUNG AUDIT S A S 8600088905 13/03/2018 28/01/2019
REVISOR FISCAL GALLEGO MORALES, MARLLY SARELA 43200122 04/02/2014 28/01/2019
REVISOR FISCAL SUPLENTE ZABALA GARCIA, ADRIANA MARCELA 53099135 06/03/2014 28/01/2019
CARGOS FUNCI ONALES
FECH A FECH A
DIRECTOR GENERAL CAGUA FORERO, GERMAN ALONSO 80505844 10/05/2018 28/01/2019
DIRECTOR GENERAL SUPLENTE GONZALEZ CIMADEVILLA, ANDRES 79784297 10/05/2018 28/01/2019
DIRECTOR GENERAL SUPLENTE SERRANO FALLA, MARIA VICTORIA 39774985 13/03/2018 28/01/2019
RODRIGUEZ BARRIOS, MARIA

DIRECTOR GENERAL SUPLENTE 39792657 13/03/2018 28/01/2019
ANGELICA
GERENTE SUPLENTE OSORIO MONTOYA, LEONARDO 9870967 08/10/2018 28/01/2019

Lista Co mp le ta (link g ratuito )

Publicaciones
Publicaciones Legales
TI PO ACTO FECH A REFERENCI A FUENTE LUGAR PUBLI CACI ÓN
NOMBRAMIENTO 06/12/2018 No Dispo nible C.C. DE BOGOTA C.C. BOGOTA
REVOCACION 06/09/2018 No Dispo nible C.C. DE BOGOTA C.C. BOGOTA

Publicaciones de Prensa
TI PO
FECH A PUBLI CACI ON RESUMEN
ARTI CULO
La Alc aldía de Bo go tá tiene estimado que hay c erc a de 53.000 vendedo res ambulantes
en la c iudad, de lo s c uales ha c arac terizado e identific ado , a través del Ipes, a 38.823
c o n el fin de o frec erles alguna alternativa c o merc ial que no inc luya el uso del espac io
INFORMACION
10/06/2019 LA REPUBLICA públic o , entre las marc as más enc o ntradas allí se reflejan Crem Helado del Grupo
GENERAL
Nutresa, las Sim Card de Claro , Mo vistar y Tigo , y Bo n Ic e y Vive 100 de QUALA las que
más usan ese tipo de c anal para sus ventas c o n 70,8% del po rc entaje de marc as que
enc o ntraro n en la c arac terizac ió n.
Tras entrevistar a rec to res y administrado res de tiendas de 21 esc uelas de to do s lo s

estrato s en Bo go tá y o bservar lo s mec anismo s de public idad usado s po r algunas
EL c o mpañías, las empresas c o n más public idad en lo s c o legio s analizado s so n, Alpina, INFORMACION
06/06/2019
ESPECTADOR Bavaria, Co c a Co la, Co lo mbina, Co mpañía No el, Co mpañía Nac io nal de Cho c o lates, GENERAL
Cream Helado , Frito Lay, Jet, Margarita, Nestlé, Play Go mas, Po sto bo n, Quaker, QUALA,
Super, Super Ric as, Triunfo y Yupi.
En un año en el que la c o nfianza del c o nsumido r estuvo negativo , es de resaltar que el

sec to r de alimento s y bebidas lo gró aumentar su presenc ia c o n las empresas más
grandes de 2018, así, Nutresa o btuvo ingreso s o perativo s po r $9 billo nes, Bavaria INFORMACIÓN
05/06/2019 LA REPUBLICA
o btuvo $7,3 billo nes, Ab Inbev $4,6 billo nes, Co c a Co la $2,6 billo nes, Co lanta $2,2 FINANCIERA
billo nes, Alpina $2 billo nes, QUALA $1,8 billo nes, Co lo mbina $1,81 billo nes, Po sto bo n
$1,75 billo nes y Alimento s Cárnic o s $1,73 billo nes.
El año pasado fue un año retado r para las c o mpañías debido a diferentes situac io nes
c o mo las elec c io nes presidenc iales, la refo rma tributaria y o tro s fac to res que
impac taro n la c o nfianza del c o nsumido r, c o n base a eso las c o mpañías más grandes de
ac uerdo a sus utilidades so n, Ec o petro l c o n utilidades a 2018 de $12.533.832 millo nes,
Cenit c o n $3.765.268, Gesto ra Adminego c io s y Cia c o n $3.041.816, Grupo Aval c o n INFORMACIÓN
17/05/2019 LA REPUBLICA
$2.887.749, Isa c o n $2.600.394, Bavaria c o n $2.531.21, Epm c o n 2.380.582, Oc ensa c o n FINANCIERA
$1.988.938, Grupo Energia Bo go tá c o n $1.785.168, Parex c o n $1.766.691, Grupo Argo s
c o n 1.194.118, Éxito c o n $1.172.944, Emis c o n $1.143.502, Claro c o n $1.042.349, Enel c o n
$1.020.338, Cerrejo n c o n $968.597, Pro migas c o n $775.518, QUALA c o n $634.614, Enel
c o n $608.641 y Geo park c o n $576.522 millo nes.
VIVE 100 c o ntinua este año en primer lugar de la c atego ría de bebidas energizantes, INFORMACIÓN
17/05/2019 DINERO aumentando 3 punto s po rc entuales frente a 2018, Red Bull disminuyó 5 punto s c o n CUOTAS DE
relac ió n al estudio del año pasado , registrando 23%. MERCADO

Información Financiera
Balance General (ACTIVO)
Cifras e xp re sad as e n PESO CO LO MBIANO , MILES
EJERCI CI O 2018 EJERCI CI O 2017 EJERCI CI O 2016
DATOS GENERALES
Norma contable NIIF NIIF NIIF
EJERCICIO 2018 AV% AH% EJERCICIO 2017 AV% AH% EJERCICIO 2016 AV%
ACTIVO
-
Total activo corriente 429.414.738,00 40,08% 14,81% 374.028.279,00 35,7% 723.126.039,00 50,48%
48,28%
Efectivo y equivalentes de
157.511.971,00 14,7% 388,04% 32.274.611,00 3,08% - 4,07% 33.642.466,00 2,35%
efectivo
-
Cuentas por cobrar 127.370.848,00 11,89% - 26,47% 173.222.039,00 16,53% 494.317.553,00 34,5%
64,96%
Cuentas po r c o brar y -
127.370.848,00 11,89% - 26,47% 173.222.039,00 16,53% 494.317.553,00 34,5%
o tras c uentas po r c o brar 64,96%
I nventarios 138.622.428,00 12,94% - 13,95% 161.102.484,00 15,38% - 13,43% 186.100.316,00 12,99%
-
Otros activos 5.909.491,00 0,55% 23,9% 4.769.377,00 0,46% 9.065.704,00 0,63%
47,39%
OTROS ACTIVOS -
5.909.491,00 0,55% 23,9% 4.769.377,00 0,46% 9.065.704,00 0,63%
FINANCIEROS 47,39%
Activos por impuesto

n.d. 2.659.768,00 0,25% n.d.
corriente
Total activo no corriente 641.909.251,00 59,92% - 4,72% 673.718.115,00 64,3% - 5,04% 709.503.183,00 49,52%
Cuentas por cobrar no

2.014.301,00 0,19% - 2,01% 2.055.641,00 0,2% - 4,24% 2.146.631,00 0,15%
corriente
Cuentas po r c o brar y
2.014.301,00 0,19% - 2,01% 2.055.641,00 0,2% - 4,24% 2.146.631,00 0,15%
o tras c uentas po r c o brar
Propiedades planta y
629.433.886,00 58,75% - 4,74% 660.737.649,00 63,06% - 1,79% 672.762.865,00 46,96%
equipo
activos intangibles
10.461.064,00 0,98% - 4,25% 10.924.825,00 1,04% - 0,41% 10.969.839,00 0,77%
distintos de la plusvalía
Activos por impuestos

diferidos n.d. n.d. 23.623.848,00 1,65%
-
ACTI VO 1.071.323.989,00 100% 2,25% 1.047.746.394,00 100% 1.432.629.222,00 100%
26,87%
AV% - Análisis Ve rtical

AH % - Análisis Ho rizo ntal
Composición del Activo

Com posición del Activo a Largo Plazo

1.63 % 0.31 %
98.06 %
De ud o re s Pro p ie d ad e s p lanta y e q uip o ACL1112
Com posición del Act ivo Com posición del Activo Corrient e
800.000.000
1.38 %
700.000.000
600.000.000
500.000.000 32.28 % 36.68 %
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
0
IF
IF
IF
NI
NI
NI
29.66 %
18
17
16
20
20
20
DISPO NIBLE Cue ntas p o r co b rar

Activo Co rrie nte Activo Larg o Plazo Inve ntario s Dife rid o s
Balance General (Pasivo + Patrimonio)
DATOS GENERALES
EJERCICIO 2018 AV% AH% EJERCICIO 2017 AV% AH% EJERCICIO 2016 AV%
PASIVO Y PATRIMONIO
Exigible (pasivo a corto plazo) 234.696.003,00 21,91% 41,5% 165.860.024,00 15,83% - 35,86% 258.580.427,00 18,05%
Cuentas por pagar 141.801.243,00 13,24% 8,92% 130.183.354,00 12,43% - 27,48% 179.523.452,00 12,53%
Cuentas c o merc iales

po r pagar y o tras 141.801.243,00 13,24% 8,92% 130.183.354,00 12,43% - 27,48% 179.523.452,00 12,53%
c uentas po r pagar
Pasivos por impuestos

76.854.189,00 7,17% 244,98% 22.277.605,00 2,13% - 64,31% 62.417.973,00 4,36%
corrientes
Provisiones corrientes por

3.276.013,00 0,31% - 0,86% 3.304.473,00 0,32% - 7,43% 3.569.823,00 0,25%
beneficios a los empleados
e In fo r m a - In fo r m e Fi n a n c i e r o - Q UALA S A Pá g i n a 2 0 d e 2 7

Pasivos estimados y
12.764.558,00 1,19% 26,45% 10.094.592,00 0,96% - 16,91% 12.148.701,00 0,85%
provisiones
Pro visio nes diversas 12.764.558,00 1,19% 26,45% 10.094.592,00 0,96% - 16,91% 12.148.701,00 0,85%
Otros Pasivos Corrientes n.d. 0% n.d. 0% 920.478,00 0,06%
Otro s pasivo s
n.d. 0% n.d. 0% 920.478,00 0,06%
financ iero s
Total pasivo no corriente 69.803.047,00 6,52% 2,92% 67.825.568,00 6,47% - 60,3% 170.841.525,00 11,93%
Cuentas por Pagar No

n.d. 0% 502.432,00 0,05% - 55,99% 1.141.719,00 0,08%
Corrientes
Cuentas c o merc iales

po r pagar y o tras n.d. 0% 502.432,00 0,05% - 55,99% 1.141.719,00 0,08%
c uentas po r pagar
Provisiones no corrientes
por beneficios a los 26.397.442,00 2,46% 10,37% 23.917.261,00 2,28% - 3,23% 24.715.612,00 1,73%
empleados
Otros Pasivos No
n.d. 0% n.d. 0% 101.423.998,00 7,08%
Corrientes
Otro s pasivo s no
n.d. 0% n.d. 0% 101.423.998,00 7,08%
financ iero s
Pasivo por impuestos

43.405.605,00 4,05% - 0% 43.405.875,00 4,14% - 0,35% 43.560.196,00 3,04%
diferidos
Total Pasivo 304.499.050,00 28,42% 30,3% 233.685.592,00 22,3% - 45,58% 429.421.952,00 29,97%
PATRI MONI O 766.824.939,00 71,58% - 5,8% 814.060.802,00 77,7% - 18,85% 1.003.207.270,00 70,03%
Capital social 149.450.143,00 13,95% 0% 149.450.143,00 14,26% 0% 149.450.143,00 10,43%
Capital emitido 149.450.143,00 13,95% 0% 149.450.143,00 14,26% 0% 149.450.143,00 10,43%
Superávit de capital n.d. 0% 234.542.685,00 22,39% 0% 234.542.685,00 16,37%
Prima de emisió n n.d. 0% 234.542.685,00 22,39% 0% 234.542.685,00 16,37%
Reservas 89.934.386,00 8,39% 22,23% 73.578.775,00 7,02% 197,22% 24.755.567,00 1,73%
Resultados del ejercicio 72.991.864,00 6,81% - 6,24% 77.853.532,00 7,43% - 82,78% 452.181.344,00 31,56%
Ganancias acumuladas 454.448.546,00 42,42% 63,1% 278.635.667,00 26,59% 95,84% 142.277.531,00 9,93%
-
Total Pasivo + Patrimonio 1.071.323.989,00 100% 2,25% 1.047.746.394,00 100% 1.432.629.222,00 100%
26,87%

Composición del Pasivo

Com posición del Pasivo Corrient e
5.44 %
Com posición del Pasivo 1.4 %
2.000.000.000
1.000.000.000
32.75 %
60.42 %
0
IF
IF
IF
NI
NI
NI
18
17
16
20
20
20
Patrimo nio Pasivo Co rrie nte
T o tal p asivo no co rrie nte
Cue ntas p o r p ag ar Imp ue sto s, g raváme ne s y tasas
O b lig acio ne s lab o rale s
Pasivo s e stimad o s y p ro visio ne s
Com posición del Pasivo a Largo Plazo Com posición del Pat rim onio
19.49 %
37.82 %
11.73 %
59.26 %
62.18 %
9.52 %
Cap ital so cial Re se rvas

Re valo rizació n d e l p atrimo nio
O b lig acio ne s lab o rale s O tro s p asivo s Divid e nd o s d e cre tad o s e n accio ne s
Estado de Resultados
DATOS GENERALES
EJERCICIO EJERCICIO EJERCICIO

AV% AH% AV% AH% AV%
2018 2017 2016

RESULTADOS
-
I ngresos Operacionales 845.951.171 100% 1.347.894.605 100% - 26,94% 1.844.879.290 100%
37,24%
-
Venta 839.703.754 99,26% 1.337.939.203 99,26% - 3,18% 1.381.910.663 74,91%
37,24%
-
Otro s ingreso s o perac io nales 6.247.417 0,74% 9.955.402 0,74% - 97,85% 462.968.627 25,09%
37,25%
COSTOS Y GASTOS -
784.744.547 92,76% 1.194.287.665 88,6% - 7,36% 1.289.239.386 69,88%
OPERACI ONALES 34,29%
Gasto s Operac io nales de -

171.162.388 20,23% 240.832.506 17,87% 2,08% 235.936.274 12,79%
Administrac ió n 28,93%
Gasto s Operac io nales de

90.299.602 10,67% n.d. 0% 166.313.081 9,01%
Ventas
Gasto s de distribuc ió n n.d. 0% 178.821.544 13,27% n.d. 0%
OTROS GASTOS OPERATIVOS 6.482.390 0,77% - 46,8% 12.185.751 0,9% 11,89% 10.890.920 0,59%
-
Co sto de Ventas 516.800.167 61,09% 762.447.864 56,57% - 12,97% 876.099.111 47,49%
32,22%
Resultados Operacionales 61.206.624 7,24% - 60,15% 153.606.940 11,4% - 72,35% 555.639.904 30,12%
I ngresos no operacionales 53.813.869 6,36% 99,62% 26.958.222 2% - 49,86% 53.768.407 2,91%
Ingreso s extrao rdinario s n.d. 0% 26.958.222 2% n.d. 0%
I ngresos Financieros 53.813.869 6,36% n.d. 0% 53.768.407 2,91%
-
Gastos no operacionales 3.663.123 0,43% 50.394.501 3,74% - 42,11% 87.059.150 4,72%
92,73%
Gasto s extrao rdinario s n.d. 0% 36.915.390 2,74% n.d. 0%
-
Gastos Financieros 3.663.123 0,43% 13.479.111 1% - 84,52% 87.059.150 4,72%
72,82%
Resultado No Operacional 50.150.746 5,93% 313,99% - 23.436.279 - 1,74% 29,6% - 33.290.743 - 1,8%
-
TOTAL I NGRESOS 899.765.040 106,36% 1.374.852.827 102% - 27,59% 1.898.647.697 102,91%
34,56%
-
TOTAL GASTOS 788.407.670 93,2% 1.244.682.166 92,34% - 9,56% 1.376.298.536 74,6%
36,66%
Resultado Antes de I mpuestos 111.357.370 13,16% - 14,45% 130.170.661 9,66% - 75,08% 522.349.161 28,31%
Ajustes por I nflación n.d. 0% n.d. 0% n.d. 0%
-
I mpuesto de Renta 38.365.506 4,54% 52.317.129 3,88% - 25,44% 70.167.817 3,8%
26,67%
-
Resultado del Ejercicio 72.991.864 8,63% - 6,24% 77.853.532 5,78% 452.181.344 24,51%
82,78%

Composición de Cuenta de Pérdidas y Ganancias

Ingresos vs Cost os y Gastos operacionales

3.000.000.000
2.000.000.000
1.000.000.000
IF
IF
IF
NI
NI
NI
16
17
18
20
20
20
Ing re so s o p e racio nale s Co sto s y Gasto s o p e racio nale s
Composición de Cuenta de Pérdidas y Ganancias
Result ados del ejercicio

500.000.000
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
0
IF
IF
IF
NI
NI
NI
16
17
18
20
20
20
Re sultad o d e l e je rcicio (p é rd id as y g anancias)
Indicadores Financieros
DATOS GENERALES
EJERCICIO 2018 EJERCICIO 2017 EJERCICIO 2016
RATIOS
EVOLUCI ON
Evo luc ió n de las ventas - 37,24 % - 3,18 %
Evo luc ió n de la Utilidad Neta - 6,24 % - 82,78 %
RENTABI LI DAD
RENTABILIDAD 8,63 % 5,78 % 24,51 %

Rentabilidad o perac io nal 7,24 % 11,40 % 30,12 %
Rentabilidad del patrimo nio 9,52 % 9,56 % 45,07 %
Rentabilidad del Ac tivo to tal 6,81 % 7,43 % 31,56 %
Co bertura Gasto s Financ iero s 16,71 11,40 6,38
EBIT 61.206.624,00 153.606.940,00 555.639.904,00
ENDEUDAMI ENTO
Endeudamiento 28,42 % 22,30 % 29,97 %
Co nc entrac ió n Co rto Plazo 77,08 % 70,98 % 60,22 %
Apalanc amiento Financ iero
Carga Financ iera 1,00 % 4,72 %
LI QUI DEZ
Capital de Trabajo 194.718.735,00 208.168.255,00 464.545.612,00
Razó n Co rriente 1,83 2,26 2,80
Prueba Ác ida 1,24 1,28 2,08
EFI CI ENCI A
Días de Rec uperac ió n de Cartera 55,06 46,81 96,88
Días Ro tac ió n de Inventario s 96,56 76,07 76,47
Días de Cic lo Operac io nal 151,62 122,88 173,35
Ro tac ió n de Ac tivo s 0,79 1,29 1,29
Composición de Ratios
Rentabilidad Endeudam ient o

30 40
20
20
10
0 0
2016 NIIF 2017 NIIF 2018 NIIF 2016 NIIF 2017 NIIF 2018 NIIF
Razón Corrient e Recuperación de Cart era

4 150
100
50
0 0
2016 NIIF 2017 NIIF 2018 NIIF 2016 NIIF 2017 NIIF 2018 NIIF
Comentarios Financieros

El sig uie nte co me ntario e stá b asad o e n la info rmació n d e lo s e stad o s financie ro s co n co rte a 31 d e Dicie mb re d e 20 18 , q ue co rre sp o nd e a un
p e río d o d e 12 me se s.
Las ve ntas d e la Co mp añía d e cre ce n un 37,24 % co n re lació n al p e rio d o ante rio r. Se cue nta co n un marg e n d e re ntab ilid ad 8 ,6 3 % q ue mue stra
una te nd e ncia favo rab le . El marg e n o p e racio nal e s p o sitivo sie nd o suficie nte p ara cub rir e l ne to d e ing re so s y e g re so s financie ro s.
Sus ind icad o re s d e liq uid e z mue stran una ad e cuad a co b e rtura d e sus activo s co rrie nte s so b re sus o b lig acio ne s d e co rto p lazo . El p e rio d o d e
re cup e ració n d e carte ra se ub ica e n 55,0 6 d ías co n una e vo lució n ne g ativa.
T rab ajan co n un nive l d e e nd e ud amie nto d e l 28 ,4 2 % co n una te nd e ncia ne g ativa fre nte al año inme d iatame nte ante rio r.
Comentarios Financieros
El sig uie nte co me ntario e stá b asad o e n la info rmació n d e lo s e stad o s financie ro s co n co rte a 31 d e Dicie mb re d e 20 18 , q ue co rre sp o nd e a un
p e río d o d e 12 me se s.
Las ve ntas d e la Co mp añía d e cre ce n un 37,24 % co n re lació n al p e rio d o ante rio r. El marg e n o p e racio nal e s p o sitivo sie nd o suficie nte p ara
cub rir e l ne to d e ing re so s y e g re so s financie ro s.
Sus ind icad o re s d e liq uid e z mue stran una ad e cuad a co b e rtura d e sus activo s co rrie nte s so b re sus o b lig acio ne s d e co rto p lazo .

Información Macroeconómica
Información Macroeconómica
VALOR FECH A EFECTO
DOLAR USA
Tasa de Cambio 3.190,66 16/07/2019
Devaluación a 12 meses - 4,72 31/12/2016
PI B anual 2,00 31/12/2016
I nflación a 12 meses 5,75 31/12/2016
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Debido a la gran cantidad de fuentes de información utilizadas para la elaboración del presente informe, INFORMA COLOMBIA no garantiza la veracidad absoluta de la información, ni se
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indicamos que las mismas, así como el presente informe, no deberían ser los únicos elementos a tener en cuenta para su toma de decisiones.
e In fo r m a e s u n a m a r c a d e INFO RMA C O LO MBIA S.A, e m p r e sa l íd e r e n In fo r m a c i ó n C o m e r c i a l , Fi n a n c i e r a y d e Ma r ke t i n g d e e m p r e sa s c o l o m b i a n a s. -

C a l l e 7 2 # 6 - 4 4 O fi c i n a 9 0 2 Bo g o t á - C o l o m b i a - T l f: (5 7 1) 3 9 0 7 8 2 7 Fa x: (5 7 1) 3 4 7 2 7 10
Colombia: Which of the following beverages do you regularly consume?
Coffee 72.45%
Bottled water still 54.85%
Domestic beer 52.17%
Regular soda 50.36%
Tea 41.75%
Imported beer 28.22%
Energy drinks 26.94%
Rum 24.61%
Red wine 22.56%
Juice 22.05%
Tequila 16.61%
Milk 16.28%
Vodka 16.1%
Diet soda 12.73%
White wine 11.11%
Whiskey/Scotch/Bourbon 10.12%
Champagne 9.39%
Dessert Wine 9.28%
Rosé wine 7.9%
Alcopops (e.g. Breezers, Smirnoff Ice) 7.04%
Sparkling wine 6.91%
Brandy 6.87%
Bottled water sparkling 5.75%
Gin 5.61%
Flavored liquor (e.g. Absinthe, Bitters) 4.54%
Liqueurs (e.g. Kahlúa, Midori) 3.71%
Non-alcoholic beer 3.22%
Cognac 3.03%
Cider 2.69%
Port/Fortified Wine 1%
Scotch 0.24%
None of these 2.64%
Other 0.36%
Prefer not to say 0.2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Share of respondents
Source Additional Information:

Cint Colombia; Cint (Cint Insight Exchange); 150,387*; 18 years and
© Statista 2018 older
Conclusiones de la encuesta
La encuesta fue realizada a un grupo heterogéneo de colombianos mayores de 14 años.
Información demográfica
 El 57% de los encuestados están entre los 26 y 35 años y el 75% entre los 19 y 35 años.
 24% de los encuestados son mayores de 36 años.

 El 86% de los encuestados se encuentran en etapa laboral (Empleados, independientes o en

búsqueda) con ingreso por encima del SMLV 2019 ($828.116) y sólo un 14% son estudiantes
(Salario inferior a SMLV)
Información de consumidores
 El 52,9% de los encuestados consume bebidas energizantes eventualmente.

 Sólo el 15.7 % de los encuestados consumen al menos una vez a la semana y el 12% de
los encuestados consume al menos una vez en el mes.
 El 2% consume la marca diariamente.
 El 51% de los consumidores encuestados considera que Vive 100 es su bebida favorita.
 El 27% considera que es Red Bull su opción favorita.
 Speed Max es la última opción con un 7,8%.
 Para el 35,3% de los consumidores de la categoría, Vive 100 no es su opción preferida

pero si es su opción considerada (Segunda opción de preferencia).
 Mientras Speed Max es la opción considerable para un 7,8%.
Información de no consumidores
 El 49% de los encuestados no son consumidores de la categoría.

 65,3% de los no consumidores (32 personas) no son consumidores porque piensan que las
bebidas energizantes son perjudiciales para la salud.
 22,4% de los no consumidores no perciben ningún aumento de energía consumiéndolas y

prefieren otros
Conocimiento de marca
 El 78% de los consumidores recomendarían la marca Vive 100. (Conocimiento

espontáneo o persepción de favorabilidad de la marca)
 Mientras que el 21,6% de los consumidores de la categoría no la recomendarían.
 El 57% de los consumidores tienen una percepción favorable de la marca de los cuales, el
21% tienen una percepción muy favorable mientras el 43% tiene una percepción
desfavorable de la
 Con la marca Speed Max es mucho más baja la favorabilidad. La recomendaría el 27,5%
y no la recomendaria el 72,5%.
 El 72.5% de los consumidores no recomendarían la marca SpeedMax.

 Mientras que el 27,5% de los consumidores de la categoría si la recomendarían.
Mundo Vive 100
Los atributos más destacados de la marca son racionales:
 Energía a precio justo 35%

 Refrescante 35%
 Energía a cualquier hora del día 18%
 27% de los consumidores la consideran joven, Moderna o divertida.

 Muy pocos consumidores consideran que acompaña bien todas las comidas, 3%.
 El 14% de los encuestados y consumidores de la categoría no la asocian con ningún
atributo.
Mundo Speed Max
Entre los consumidores que si la han probado, es mucho más evidente que la marca se asocia con
conceptos irracionales, 39% consideran la marca como joven, moderna o divertida.

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PLAN DE MARKETING PARA VIVE 100 EN COLOMBIA 1

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING Y

TRABAJO DE FIN DE MÁSTER

“Plan de Marketing para la marca Vive 100 en Colombia”

Madrid, Febrero 2020

Tabla 1Requisitos Fisicoquímicos de las bebidas energizantes .................................................... 18

Gráfico 1 PIB de Colombia en millones de USD ......................................................................... 21

Imagen 1Publicidad Speed Max ................................................................................................... 43

Imagen 30 Publicidad en Parador ............................................................................................... 115

de la fidelización, innovación y hammering para lograr mayor conexión con nuestros

naturales, guaraná, extracto de té.

innovation and connection with our consumers.

guarana, tea extract.

En 2012 el mercado de bebidas energizantes en Colombia era apenas conocido y el

valor, gracias a su estrategia de distribución y publicidad, aumentando, no solo la penetración de

día que incluso acompaña las comidas.

El liderazgo de la marca ha sido contundente desde su nacimiento y se ha mantenido en el

A nivel mundial la categoría de bebidas ha mantenido su crecimiento y las energizantes siguen

recientemente sorprendió al mercado español con el lanzamiento de una bebida energizante en

Las bebidas energizantes, tal y como se conocen en la actualidad, son relativamente

sin embargo, estas eran utilizadas para rituales y ceremonias.

Friedlieb Ferdinand logra aislar la cafeína de los granos del café.

en lo que son hoy en día.

fundamental para seguir siendo el líder del mercado.

A través del análisis de la situación externa a la cual se enfrenta la empresa y basándose en el

estudio de diversas investigaciones y tendencias del mercado colombiano; el grupo de trabajo

buscara solventar la situación actual y proteger a la marca ante futuras amenazas.

El presente trabajo de carácter académico que plantea la construcción de un plan de

el plan de acción con su respectivo presupuesto, sistema de control y plan de reorientación.

Para su estudio y análisis se utilizaron las siguientes herramientas:

entorno, identificamos factores que intervienen directamente en la construcción del DAFO,

Cinco Fuerzas de Porter:

Michael E. Porter (1947, Detroit, Michigan) Es un reconocido economista y profesor con

gran influencia en temas de estrategia de empresa, consultoría y desarrollo económico gracias a

Competitiveness de la Escuela de Negocios Harvard.

Matriz de Posicionamiento Importancia y Desempeño:

en el libro Generación de Modelos de Negocio en el que se analizan diferentes tipos de modelos

y su utilidad de acuerdo al tipo de empresa.

oferta, infraestructura y viabilidad económica en un cuadro en el que se relacionan cada uno de

los objetivos planteados.

marketing”, como se conoce comúnmente esta metodología desarrollada por el

estadounidense E. Jerome McCarthy en 1960, nos ayudó a describir detalladamente la marca de

acuerdo las necesidades del segmento objetivo.

Método del Análisis DAFO:

los factores externos (oportunidades y amenazas), se atribuye en su mayoría a Albert

S.Humphrey (1927 Estados Unidos-2005 Reino Unido) Ingeniero Químico de la Universidad de

en la gestión organizacional y posteriormente a Heinz Weihrich (1982) Profesor visitante de las

Universidades de California en Berkeley, Harvard Business School y KAIS Business School en

identificados en el análisis de los determinantes externos e internos y como estos podrían

Brand Essence Wheel:

destacar aspectos que la identifiquen con su consumidor. Se construye a través de un documento

lo que muestra para construir el efecto hammering.

Esta herramienta es la construcción ficticia del consumidor potencial de la marca a partir

de su información demográfica, comportamiento, necesidades y motivaciones y se utiliza para

entender sus necesidades a profundidad.

la investigación y alineado a los objetivos identificados en el plan de marketing propuesto.

4.1.Análisis de los Determinantes Externos

A continuación, presentaremos la investigación de los factores externos a la empresa

Quala. S. A que intervienen y afectan tanto en el macro como en el micro entorno.

4.1.1. Análisis de los determinantes del macro entorno

media sólida y en crecimiento, una fuerte estructura empresarial, ciudades en crecimiento y

constante dinamismo, turismo en ascenso, infraestructura en progreso, economía robusta y una

capacidad emprendedora líder en América Latina.