¿Es posible

gerenciar negociaciones?

Julián Villalba

EDIcI.ON[$
IESA
t=.
I
tenido
i

2
I¿ -negociación co¡no pnoceso
6
Las etapas del proceso
8
Una estrategia pa¡a
8
T€cricas de negociación: El comportamiento dura¡¡te negociaciones
10
Principios brísicos
10
' Tácticas y modos de negociación
11
Tácticas competitivas
11
Tácticas coordinativas
13
El pmducto de la negociación: Acercá de contratos y otras relaciones
13
Ios riesgos del ,¡buen ciudadano.: Incentivos y abarrdorro 15
Conclusión- ¿Es posible gerenciar negociaciones? t7
Bibüografía 10
 I
iucradas representan empresas, estas
Introducción nes puedén realizarse a dos niveles:
accio_
esrraté_
grco y táctico.
La,escasez de ¡ecursos materialcs
ha ido
exctuyendo, a lo largo de distinras
expc- ,.-,ll otu"l
lrtrcas
estr-a¿égico conesponde a las po_
y e"rategias de la empresa, y tiene
neDcras históricas, la posibilidad jis-
de
tnbtür recursos au toriLariameD ¿e como mayor tmporta¡cia durante los prirneros
vía es-
p-ara resolver conflictos, radros de un proceso de negociacióo.
tensionps y dife_
Este ui_
renclaa que iuevirablemenl,e
. vpr oe gesUóD es¿á ioLimamente
ligado a la
-
ouestr.a sociedad.
afloran en polilica general de las empresas
o iDstiLucio_
¡res stendo, en efecto. inseparable
Una maoe¡a de resolver estos p¡oblemas, del misa¡o,
y que cada l'or_ 10 tanto, la gest.ón de
luce co¡no más atractiva, es negociaciones a ni-
_vez ver €slratégico Do se apoya
de Ia negociación De ahi que et en principios es_
T:-Tgj. pecilicos. sino en eD_foques y
me¿odo¡og.ías de
:j:-1T:ll9 desecapacidades
rDLeraccron
para esLe Lipo de
hace primordial o"."
caract,er general. Ea el nivel estrarégico
de
g"- gesLión €e busca responder pregrntas
reDte, tanto público como privado. "l ras srgrxentes:
a como
Uo¿,negociación es un proceso
-, cuat dos o más partes mediante ' ¿V-ale la pena negociar?, ¿existen ot¡as op-
el _qup Lienen intere-
s€s tanlo comunes como opuestos_ crones para obtener lo que se desea?
inter- . ¿Cuándo negociar?,
ca¡hbta¡ rnlbrmacjón a jo largo
de un periodo.
¿a¡Les o después de
coo miras a lograr un acuerdo para
algun eveflto reievante?
oones tuturas. No consider¿mos
sus rell_ . ¿Con quién negocia¡?, selección de
el Lérmioo la con-
l-raparle y, si hay va,rias posibles,
como sinónimo de rcgareo. proce- ¿eE cuál
:r:g:cracDn
so-trñltado orrJcn?
a fijar las condiclo-nes para
rEispaso o venta de un bien
o servicio, sin
"l ' ¿Cómo-se coDstituyen los equipos de uego-
c¡ac,oDr. ¿qulenes los coDsLiruyeE y qué
se persiga establecer ninguna
_que relación preparación deben adquirir?,
ouraoera eDtre las parLes. por supuesro, estruc-
Ero de. uDa negociación puedeD
deo_ tura o¡ganjzativa apoya la ¿cuál
negociación
gl¡uactones de regateo ;r.seDtarse dentro de la o¡ganización?,
en relación con algún ¿quiénes de-
oen apoya¡ á los negociadores?
ssuato especifico.
La pregunta con la cuál se inicia El nivel [áctico, por otra parte, es de im-
este sn_ p¡rtancta dura_oüe el
sayo-¿es posible gerenciar negociacionFs?_ lmceso mismo de Degp_
¡a srdo. con fron Lada por numerosísimos in- crac:on. Aqui el problema consiste princip-al-
vestlgadores y gereal,es en ejercicio. menle en la apliceción de teorías dei compor_
A dil_e- ta¡jento huma¡o y organizacional, ade;ás
rc¡cra cte ol¡as áreas de desempeño geren,
oe la lntuición gerencial, a un proceso
11 lTl la.contabitidad y las finanzas, la PleJo de toma de decisioncs
com-
En el nivel táctico de gestión se trata de
iliHtX1X,i",:"HJflX :""lafi ::'::Í:
rcs q_ue, siendo veriflcables. hayan
sido acep-
;l responder a pregxn[as como las siguientes:
. ;Cuáles cláusulas se están negóciando?
número consirlerablp de perso_
3o_."",!"i ".^
uas. No obsta¡te. como veremos a lo l:üo del
' ¿Un qué orden sc negocian dichas cláusu-
las?
t€no, es posible proponer un conjunro
de re- ¿Cómo se negocia?, ¿cuáles reglas del
@me¡dac¡ones.de u-tilidad para aquellos
ge- 3uego se pueden hacery cuáles no?
reDtes cuyo t¡abajo les exjge ac¿ur..orno
gocraclores. rr"_ uQujénes asumeÁ los disüntos papeles en
Para los efecbs de esl,e ensayo conside_ el equjpo de negociació^: el director, el
"duro", el "téclico', o el "jurista"?
ramos que.ta gerencia de negociación
consiste El
en ta planificación y realización de
¡live¡sas . énfasis de este Lrabajo se sirúa ed el
nrvel hcLico. aunque se discutirán conceptos
ac!::ones anteriores. simultáneas y posterio_
¡eS al proceso mismo de oegocjación
de obvia signi0cación para el nivel
qup con_ esLraté-
glco de gesLión. Natlrl?l,neDLe,
¡rrbuyaD al logro de los objetivos e_perados esLa caLegori_
po¡b¡ de la misma. Cuanrlo las paies a zación obpdece a razones de conveoiencia.
ya
rnvo_ que ¡o existe una división marcada entre
 ¿Es pasíbl¿
*"Ei"p;J;t"
ambos aiveles de gestión.
está organizado de la
";;o
sjgxierle manera. En la primera sección se
revisan algunas de las ieorras existentes, colr
el propósito de familiarizar ¿l lector con al-
gunos de los eBfoques y términos sobre nego-
iiación que pueden ser relevantes en la prác_
lica. En la segunda sección se describen los
procesos de negociación de manera general, y
se exiraen algunas recomendaciones que
pueden ser útiles Para su gestión'
Seguidamcole se enuncia¡ algunos princip;os
básicos, y se presentan algunas de las rácti-
cas comu¡ps en dislintos modos de negocia-
ción. EsioÉ principios, junio co¡. una discu_
slón de aspecios cúticos pa¡a la est¡uctura_
ción de contraios eficientes, que se presen¿a
en la quinta sección, nos permiten folrnular
una serie de recomendaciooes para la gestión
de procesos de negociación.
Este ensayo no ha sido concebido, necesa_
riamente, pa¡a una lectura secue*cial. Aquel
lector inte¡esado únicamente en aspectos de
tipo práctico puede empezar ed la tercera
sección. Por su parte, el análisis de las teo_
rías fo¡males de negociación, incluidas en la
prime¡a sección, provee una base conceptual
que puede ser útii para el negociador prácti-
co, aunque tal beneficio no sea percibiclo de
maD€ra inmediata.
Teorías formales de
negociación
Variadas diseiplinas académicas han con-
tribuido al desar¡ollo de ieo¡ías fo¡males de
negociación. En cada caso, las distintas dis_
ciplinas se han dedicado a describir, median-
te sus supues¿os y ecuaciones propios de un
modelo teórico, aquellos Iemas de mcyor im-
portarlcia para sus autores.
La ciencia económica constituye proba_
blemenie la disciplina académica donde el es-
tudio de las negociaciones se ha hecho de
lnaneta mas formal, lo cual relleja ia impor-
tancia de esta actividad en procesos de glan
relcva¡cia para el desFnvolvrm ipnto e'onómi'
co. Así, por ejemplo, la mayoría de las teo¡ías
de negociación se ha¡ formulado en torno de
dos temas: las relaciones laborales, en tanto
sercnciar neEactu ia,cs?
que conducen a una disi¡ibución de ingreso
entre p¡Lronos y obreros, y las interaccioDes
estratégicas que ocuren entre empaesas de
un mercado oligopólico. Nótese que estas
orientacioÍes no son mutuamen¿e excluyen_
tes, eústen teoías que tratae ambos temas'
Así, encon¿ramos e@notnistas que há¡ en-
focado su atención en los siguientes proble-
mas: (1) establecer una serie de condiciones
que deben se¡ satisfechas por cualquier
ácuerdo ent¡e partes racionales, (2) estable-
cer si a parlir de ese conjunto de co¡di¡iones
se puede alcanzac un resultado único, o son
posib)es varjas soluciones o si. por el coÚtra-
rio, el conjunLo Lle coodiciooes es inconsis_
tente con la exisiencia de solución algula a la
negociación-
Esta descripción del problerna de la
al enfoque de la
negociación corr'esponde
teoría de juegos, desarrollada por Von
Nermann y MorBenstertr en 1944 EI tipo de
soluciones ofrecidas por esia t€oria constitu-
ye, según algunos autores (por ejemplo:
Nlenil, 19?1) uoa descripció4 del acuerdo al
cual llegaría cualquier par de actores racio-
nales. Según otros (Luce y Raiffa, 1957), re-
presenta el acuerdo que sugeriría un árbitro
perfectamente igualitario. En la mayoría de
los easos, estas solúciones resultan en
"est¡ategias simélricas'; es decir, la estrate_
gia del irrclividuo uno no seía alte¡ada si co-
nociera con a¡ticipación la estrategia del in-
dividuo dos-
El trabajo de Nash (1950) perienece a esta
tradición y es, probablemente, el más popula¡
de los es<¡ueáas de negociación basados en Ia
tporía de juegos. Este autor define una si-
luación que denomina ':uego simple", donde
cada negociado¡ conoce las preferencias del
otro. Estas preferencias se expresan a través
del conceplo de utilidad. El ¡nodelo de Nash
se basa en eua¿¡o postulados:
1. No puede haber una comparacióo in_
te¡pe¡sonal de utilidad. Si las palces difieren
en su utilidad total, de manera que una es
mücho más rica que la otra y no se aiecta el
resultado de la negociación. Una unidad adi-
cional del bien a ¡epartir oo será más valiosa
para el pobre que para el rico
2. La solución es efrciente. Es ópiima eu
el sen¿ido de Pareto. Es imposible, una vez
alcanzado el resultado, mejorar la posición de
2
 Es¿¿dtc IESA lr's 4
r¡¡a de las partes si¡ desmejorar a la otra
3- El resultado es independiente de a1-
te¡lativas irrelevantes. Si uüa opción adicio-
nál es añadida o retirada sir que se modiñ-
gúe el punlo de desacuerdo ent¡e las partes,
eútonces, la solución no es modiñcada.
4. Es simétrica. Si los negociadores in-
tercámbia¡r sus posiciones (el que vendía
ahora compra, y viceversa) no se altera la
solución. base de estos cuatro postulados,
Nash demuestra que existe una y sólo una
solución a la negociación que satisfaga a las
partes. Mas aún, este autor es capaz de pre_
áecir maiemáticamente la ualuraleza de la
solución.
Nr¡merosas objeciones se haa planteado al
enfoque de Na6h- Luce y Raiffa (1957)' por
ejemplo, rechazan la independencia de alter'
nativas irrelevantes. Schelling (1960). por sn
parte. cuestiona el principio de simeirír'
A la teoía de juegos se debe la categoriza-
cióo de las situaciones de negociación en
luegos de suma hja o suma cero'y "juegos de
suma va¡iable". Los juegos de suma cero son
aquellos donde el monto iotal a distribuir es
fijo, por ianto la ga¡ancia de una de las par-
t€s sólo puede venir a erpensas de la ot¡a'
Por otro 1ado, Iosjuegos de sumava¡iable son
aquellos en los cuales es posible alcanzar si-
tuaciones de rnayor benefrcio para ambas
partes o donde la úegociación puede' por sí
misma, resultar en ua aumento de la canti_
dad a repartir. En los juegos suma ceto, los
resultados dependen en grado extremo del
nivel de cooperación o competencia e¡tre las
pa¡tes, mientras que en los juegos de suma
l^ coordinación ent¡e los jugadores
"ati.bl"
uo represen¿a un papel iao important€'
Ei estudio de la teoría de juegos es útil
pa¡a la formación del negociador, pues resal-
ta la irnportancia de la estructura de beneh_
cios y costos en la toma de decisiones, cuando
las estrategias de 1os negociadores son inier-
deDendien¿es. Mediante la teona de juegos se
ha tratado de predecir cuáles serían las es'
irategias pteferidas por las pa¡ies (sea¡ i¡di-
üduos u organizaciones) al momento de en-
frentá¡se a diversas opciones, cada ur¡a de las
cuales ofrece difereotes pagos. consecueDci¡s
v est¡úctr¡rag.
Un ejemplo de este tipo de análisis es el
llamado "dilema del p¡isionero', una popular
de la influencia de la es[ructuta de costos y
benehcios sobre las escogeneias preferidas
por dos negociadores. El dilema se puede
plantea¡' dd la si guiente marlera:
1. Dos hombres robaron un banco La
policía sabe que los dos son culpables, pero no
puede probarlo. Necesita la confesión de uno,
o ambos.
2. Se les ofrece por separado el sigl¡iente
trato:
. Si usted cor¡fresa (compiie), y su cómplice
no lo hace (coopera), usted no irá a la cár_
cel, pero el ot¡o ¡ecibirá diez años de con_
dena;
. Si ánbos confresan (ambos compit¿n), los
dos irán a la cárcel Por cinco años;
. Si ningu¡o confiesa (ambos coope¡an),
ambos i¡án a la cárcel por u¡ año, acusa_
dos por un delito menor-
En este juego se espera que los sospecho-
sos escojan una solución, según la estrüctr¡¡a
de costos y beneficios que ellos percibaa' El
G¡áfico 1 ilust¡a este dilema, junto con ot¡os
clos que le son pa¡ecidos: "el reto" y "la
tranca",
La estructura de benefrcios y costos en el
rlilema del orisionero es coat¡adictoria: aun
oará cada individuo sea preferible es-
",randoun comportamiento basado en la com-
coger
neiencie Dierde ni gaoa), elio coaduciía a
'ni
',rnr sii,racién ncgali\a, s; ambos hacen lo
mismo (ambos pierden 5 unidades) En caso
cie escoger la misma estrategia, lo más con-
veniente se¡ía coopera¡ (sólo pierden 1 uoi_
dad).
Situaciones simila¡es a las planteadas por
el rlilema del prisionero son frecuenies en Ia
práctioa. En el ámbito empresarial, por
Duedeo presentar cuaDdo una
"i"-olo. se liamemosla A- explora la posi-
".p*"u -
sus precios en un mercado
biliclacl cle reduci¡
doade hay pocos compeiidores La ernpresa A
*rru.,." ou" Duede caplurar una porcióa sig_
nific¡tiva rlei mercarlo si ¡educe uoilarcral-
mente los precios. Por ot¡a parie' si los com_
Detidores deciden redtlcir sus precios' se
anr a el efec¡o de la eslrategia de A, a Ia vez
que se reduce el ingreso de todos los produc-
á.""- Aunoue indiüdualmente conveDga la
al conjunto le conviene la
"o-t,","n"ir.
 ¿& p6iht gcrc,t¿ar ,aeatu¿h,la?

Modelos de conflicros
con djsfi:l:1::fl¡ctu¡os
oe bene¡cios y
coslos
C¡¿ve de términos:

fffij:T".ffj:ffi::*:.
. 0"""
$ ;f: ;##i:::,,..::,,,T:"T,ii::.; ;",
P. varor esperado de ra;;;.;::,I,i*.."""
que no
qa de ambosiugadoresto hace
[tbicacidn en los
¡en-r¡d-P'K
.tugador 2
Jugador
cooP
l¡oótl COMP

I coMP I

Jugador 1
.tugador 2
H
cooP COMP
,o;':T,og:t;"""'" I coop
r"¡üF]
J

l"tl
| -¡ .¡l
Jugador I .Iugado¡ 2
El rcto COOP COMP
(T>R>s>P)
f-o --1or
@
Jügado¡
La t¡anca
(T>P>R>s)
FI
l¡ooP I
I coMP I

Fuenrs Los¡¡.a ¡
1979¡, prui¿t 11981)
 Esat¿ias IESAM 1
€A€raeió¡¡. Por supuesto, estas estrategias
& ca¡telizacióa pueden te¡er consecuencias
cgativas para la sociedad.
Los ot¡os dos juegos ilustrados err el
Grá6co 1 también r\epresenian s¡tuaciones
G@u¡es en la práctica. Él reto corresponde a
u¡a Eituación e! qué dos partes se enf¡asca¡
en el juego de demostr¿¡ que rma puede lle-
gar Eás lejos que la otra en una situación
riesgosa. Un ejemplo de este tipo de juego, es
el ile Ia famosa película Rebek).e süt causa, en
doade dos conduct¡res adolescentes conducen
a toda velocidad hacia un precipicio y se
rosidera perdedor a quien aplica primero los
freúo6. Este ¡nodelo es representa¿ivo de
aquellas situaciones en que una de las partes
conside¡a que los hechos en disputa no ame-
ritaa profundización del conflicto, aunque el
contra¡io así lo deeida. Por 6u parte, la tranca
corresponde a una situación en la que ambas
pa¡ües coasideran que la co¡npetencia es oe-
cesaria, ya sea porque la estmctura de costos
y beneficios no deja ot¡a sa[da o porque in-
duce fue¡:iemeuté a esta conclusión.
Experimento6 reaiizados con base en estos
juegos demuestra¡ que, en efecto, los indivi-
duos reconoceu diferencias entre las estruc-
turas de b€neficios y actúaD en coDsecuencia.
Mas aún, la tendeucia a la coordi¡ación de
€st¡at€gias es clara y contundente, seaü éstas
de cooperación o competencia.l La estrategia
preferida dependerá del número de veces que
se ¡epila el juego: será distinta cuando sea
¡¡¡a sola ronda que cuando se lieva a cabo
una s€rie finita, o infinita dejuegos (A.rielrod,
1984). En otras palabras, no es lo mismo en-
freata¡ un dilema de prisionelo por una sola
vez, que ¡epetirlo rnuchas veces, con el mismo
oPonente por supuesto.
La teoía de juegos ha resaltado cómo la
distribuciód de beneficios y costos puede
crear condiciones, qlgunas de las cuales se
pueden conocer antes de la negociacidn, para
que las partes coordinen su estrategia y lle-
gue¡r a utr resultado mutuamente satisfacto-
¡io o, por el coDtra¡io, a un eAfaentamiento.2
Si aceptamos que al menos palte de las
El áu1or ha utiiizádo en cl¿se un jüeso de sutrra
coro 'Acl.úe como qüiera y gane cuanio pued¡",
cuyos resultados son.laramenle predecjbles.
Para una revisión exhaGtiva de l¿ leolii de juesos
vérYouns(1975).
negociaciones püeden considera¡se costo una
sucesión deJ¿egos con difeaentes estructuÉs
de beneficios y costos, que existe alguna
analogía entre los cooflictos reales y los hi-
potélicos, entonces este marco conceptuál
puede tener utilidad para el negociador
práctico. Por supuesto, la expectativa del lec-
tor no debe ser la de replicar exactament€ la.s
conclusiones experimentales en situaciones
re¡les, sino ¡econocer cómo ias variables más
impor¿antes de esta teoría puedea afectar
una negociación.
Se han planteado teorías económicas de
negociación que no está¡ basadas en la teoría
de juegos. Po¡ ejemplo, Zeuten (1928) y
Harsanyi (1956) i¡lterpretaD el problema de
la negociación como uno de manejo del riesgo
de que, por mantener las posiciones, se tm¡-
quer las negociaciones. Para estos autores,
en las negociaciones se está t¡ataodo conti-
¡uamente de maximizar una utilidad espe-
rada, asociada con la probabilidad de que la
otra parte abandone la negociación. Otaos
auto¡es han supuesto que el desacuerdo ¡e-
presenta retraso y, por lo tanto, un costo que
se puede ¡ninimiza¡ (Foldes, 19ti4).
Por su parte, los politólogos han enfocado
su atención al análisis de co¡flicios y nego-
ciaciones internaciorales, incluyendo situa-
ciones de confroatación severa. Entre ellos,
Ellsberg (1968) desar¡olió el concepto de
'úesgo crí¿ico": la probabilidad de que una de
l.rs partes cambie sr.r posición de obediencia a
ia de resistencia. Fara este autor, entonces,
negocia¡ es ¡'educir el nivel de "riesgo cútico".
Muchos cle los autores dentro de esia tla-
rlrcion se planteen el problema de negociación
como urr aspncLo tlel est-udio de las rclaciones
internacionales, de la diplomacia. E¡ un co-
mienzo, la naturaleza más bien cualitativa de
esta disciplina, así como la complejidad de lás
situaciones que le son relevantes, ¡esultó en
una ausencia ¡elativa de modelos mateúáti-
cos de nógociación en las ciencias polÍticas.
Esta situacióo ha empezado a ca¡nbiar de
moncra rlrástica, a partir de contribuciones
como las tócnicas rle aüálisis de conflicto
iFr':,scr y I lipel, 1984 ) y de la teoría de juegos
(Beu()t, 19??).
Una rlisciplina que ha contribuido al estu-
tlio del proceso de negociar es la psicología
social Mucha de la teoría relevante há sido
 ¿Es pdrrbh gct?tttrú n.sathei^ncs
desa¡¡ollada a pa¡iir de expedmentos ¡eali-
zados fuera del contexto realista, es decir en
laboratorios, por lo que sus conclusiones de_
ben se¡ tomadas con cuidado. Eilo signiñca
exiraer úñicamedte conclusiones de las va_
riables u+,ilizadas en cada ¿rabajo, y reconocer
las limi¿aciones expedmeniales de los es_
tudios. E;r pocas palab¡as, no es posible ex_
traer conciusicnes generales.
Un au¿oi ir¡poÉante en esta t¡adición es
Cross 11977 , q.-rien ccn.ibe h negociación
como un oroceso de apr"nrJizrje en el que
cada oarte va conociPndo efedLralmente lo
oue l;otra se propone Enlol,ces. l¿ conducla
je cada negoc.ador se puecie dPscrihir ccmo
un Droceso de investigacióo de la contrapa¡t'e'
De estos t¡abaios se puedeú obtene' geierali-
zac;ones acetca de la du¡ación del proceso,
por cuanto se uliliza Ia va¡iabie denominada
velocídad d'e c o nces ii n.
Aun cuando la idea Ce aprendiz:je pro-
ouesta Dor l-ross ciPrtamenie cap{ura aspec-
i.o" i*pon.otos ,lei problema Je negociación,
no facilita su modelación. Como lo dice
Bártos (1967): "las negociaciones son inhe-
rcniemente impredecibles debido a su condi-
ción estructural de simet¡ía, porque 10 que
u¡a pa¡EP puede aprender a hacer siempre lo
ouede ao¡ende¡ la ot¡a a deshacer"
'
Quizás el pstudio más complei.o del tema
de negociación, desde la pe¡spectiva de la
psicología social, es el de Rubin y Brown
i1975). Eo,.,.ru extensa ¡evisión de la litera-
tura, este au¿o¡ ideniiirca los aspectos socia-
les que afectan las negociaciones: la exislen_
cia áe audiencias y la presencia de múltiples
actores, elc.; y examina el impaclo de la es_
lructura de costos y benehcios, y de factores
intangibies sob¡e los resultados de las nego-
ciaciones. Las conclr¡siones y recomendacio-
nes de este t¡abajo, junto col} las de trabajos
más recientes de Pruitt (1981) y de Raiffa
(1982). constiiuyen los puntos de partida
para el desarrollo dei ¡esto de este ensayo.
La mayoria ,:" los erloq-os aquí prescn-
ra{ios se pueden conside¡ar como formales,
pues tratan de describi¡ los procesos rle ne-
gociación mediante modelos bien esiructura-
áos- Con frecuencia. estas ieorías han sido
crilicadas por mostrai una r'isión aiejada de
la realidad, y por su incapacidacl para produ_
ci. recomendaciones de naturaleza práctica-
?
Po¡ otra parfe, se puede argumeítar que
eslas teoíás no tienel tal función, sino la de
Druvepr un trtlcmiento genPral de! problema
y,]ufinir, u grcnrjes rasgos cual es el acuerdo
mes apropiado para las partes. Parafra-
seando a Schelling (1960), podenos afirmar
que las teo¡ías formales de nqgociación se
ocupad de la eñcj¿ncia de los acuerdos,
mieBl¡as que los negociadores tie¡den a €star
más interesados en ia repariición de los
beneficios entre las partes.
Como punto hnal de esta rcvisión, es colr-
venieqte p¡evenir al lector ace¡ca de los
numerosos trabajos de Daturaleza cuasi-cien-
tihca acerca de esle tema. Un lugar comúl de
esta li¿eratuta es la insistencia e¡ que todo
puede ser negociado. Lo cierto es que todos
poseemos valores y principios que no están
sujetos a negociación. Lo mismo sucede con
las empresas que represeniamos' De igual
maúera, no todos los conflictos pueden, o de_
ben, ser solucionados mediante una negocia_
ción, aunque muchos autores expresen opi-
Diones de este l,ipo. Por ejemplo. en ocasiones
la negociación puede coústituir un meca_
nismo inefrciente para la ieduccíóo de teú-
siones inttaorganizaciona.les, puesto que ae
ret¡asa una decisión ineviiable ejemplo
-por
uo despido- cuyo costo aumeúta con el
tiempo.
La negociación como
proceso
La efectividad de cualquier conjunto de
recomendaciones paia gerenciar negociacio-
nes depende, en buena medida, de la exis-
Lencia dc modclos realistas de dicho proceso.
Sin emba¡go, muchas de las teorías formales,
como las ¡eseñadas en la sección anterior,
adolecen de una visión excesiva¡nente sim-
plista de las negociaciones, igno¡ando aspec-
tos que en la realidad pueden l,ener gran im'
portancia. Por ejemplo, no es tomada en
cuenta la posibiliciad de desacuerdo interno
dentro de los equipos de negociación ni tam-
poco la posibilidad de que las preferencias
va¡íen con el tiempo de negociación. Por tal
razón, es conveniente descrittir algunas de las
caracteísticas más resaltantes de un proceso
de negociación en la práctica (Winham' 1977;
6
.
 Estu¿ió: IDSA N!
7a¡tua+ 1977):
e La inforñación está asiúétricamerte
a distribuida. Esto es, las partes ¡Io tienen
Lo geaeralmente el mismo conociúiento, ni las
l- mismas percepciotes acerca del objeto de la
ta regociación. Un primer objetivo de la nego-
e ciación es conocer las intenciones del contra_
rio, a6í como la naturaleza de lo que ofrece.
lr Le negociacióu es una vía privilegiada para
ls obtener info¡mación. La información reca-
bada du¡a¡te el proceso puede llevar a la
¡- coaclusióa de que es innecesario o inconve_
,6 ¡iedte llega¡ a un acuerdo, ya sea porque
¡- {fea ataduras innecesarias o porque se des
b cubre que lo que puede obtene¡ ¡¡o posee las
to ca¡acteústicas esperadas. En ocasiones, la
ts iEformación t¡ansferida durante el proceso es
r¡t ta sig¡ifical,iva que puede ser necesario sus-
Et qibi¡ acuerdos de conñdencialidad, con ante'
al ¡ioritlad al inicio de las conversaciones. Esto
q- puede ocurrir eD situaciones donde se negocia
a- Ia adquisición de equipos, o la licencia de al-
ú- gu¡a tecDología. En otros casos, como en la
es contratación colectiva, ambas pa¡tes 6aben
a- razonablemente bien qué es 1o que se debe
o- Degocia¡, así como las demandas mínimas dei
EE ot¡o, pero no están seguaos acerca de las ex_
úo
¡cctaüvas de cada quien.
el Las partes son complejas- Es¿o implica
que bueoa parte del proceso dF negoci¡cion es
in[emo, es decir ocurre denl,ro de los equipos
de negociación, con el fin de desarrollar posi-
cioúes compartidas por sus miembros. En la
práctica, esta negociación inteana consume
de las eaergías del equipo negociador y puede
io- debilitar su posicióo. En la negociación co-
is- iectiva efectuada entre el Ministerio de
ro. Rlucación y los gremios de educado¡es vene-
lda-dos (enero-febre¡o i 9871, se observrj c¡jmo
)f' Ia ar¡sencia de una platalorma común entr-e
m- hs gremios contribuyó a minar la imagen del
tc- eq. il'o negociador frente a sus propios rep¡e-
m- sastados.
e¡ Una de las consecuencias de la ncgocie_
lio GÍin i¡teña es el alarga¡nien¿o del proceso-
trr- Ea el caso anteriornrente refeddo, esto per-
ias ritió que otros actores (medios de comun,ca'
tal dóo" por ejemplo) debilita¡an la im3gen pú-
las Eica ilel gremio. Otro resultado es c¡ue el de-
eso @erdo i¡terno permite al cont.ario Lliseiar
77; @á €sh-at€gia para fortalecer la posición de
4oelle individuos de la cont¡apa¡le que le
I
son mas favorables. En otro trabajo del autor
(Villalba, 1982) se presentan algunas técni-
cas orientadas al desa¡rollo de equipos efec_
tivos para negociación.
Los aspectos a negociar 60¡l
complejos. Deben ser analizados por partés,
lo que da por resultado un proceso disconti-
nuo, que se deiiene y arranca de manera
errálica. No hay razó1 para esperar que toda
la aegociacié ter¡lir¡e en r¡na sesión. Iro que
se obse¡va es una sucesión de ¡ondas
(ro¡¿¿ds), cacla u¡a de las cuales puede conta¡
con la participación de distintos grupos de
pe¡sonas. Esta característica resálta la gxal
impor+"ancia del manejo del tiempo: r¡o se
t¡ata únicamente de desarrollar capacidad
para aglantar largas sesiooes de negociaciótr,
sino de dist¡ibuirlas adecuadamente en el
tiempo, procurando que ocurran en los
momentos más favorables. La complejidad de
ios aspectos a negociar implica, tambiéo, que
la evaluación de los resultados de una nego_
ciación debe se¡ hecha de manera ini€gl:al; es
decir, debe incluir todas y cada una de las
cláusulas. A dife¡encia del regateo por un
precio, los bereficios y los costos de sig¡ifrca-
ción pueden provenir de va¡ias cláusulas, de
las inte¡relaciones e¡tre ellas y hasia de
eventos o lelaciones ajenos a la negociación
Incertidur¡bre estructural. La incerti-
dumb¡e en ura negociación proviene de dos
fuentes. En primer lugar, descoaocemos
cuáles son todas tuestras opciones, puesto
que elio depende eo buena medida de lo que
nos ploponga el contrario. Ea seguodo lugar,
aurr cuerulo hayamos escogido una opción en
particular, existe incertidumbre acerca de su
resultado en Ia práctica. Es¿a últiña catego-
ría corresponde usualmente al nesgo comer_
cial-hnanciero al que estamos acostumbra_
(los. La doble incertidumbre complica la
evaluació:r anticipa(la de la negociacióa: si no
sabemos qué vamos a negociar, menos pode_
n1os estimar sus costos.
Estas cuatro caiacterísticas no son, por lo
gelreral, tomadas en cuenta en los modelos
lormales, como los reselados anteriorme¡¡te.
Según se lTa mencionado (ZarLflar^, 1977),
ello se debe ¿ ün¡ teüdencia que existe de es_
tu(li¿u únic¡mente los resultados de la nego-
ciación, lo que s¿ ha denoúinado el enfoque
estútico. En electo, ésta es una característica
 ¿Es p6ihl¿ screnciü ñeg@idciónes?
observada ed muchos de los análisis del pro-
ceso de inversión extra¡jera y transferelcia
de teenología eu Venezuela. En ese coniexto
se habla dd negociación, principalmente, eo
refer€trcia a los aspectos legales, usualmente
manejados por anbas partes, que deben ser
observados en la redacció¡ del acuerdo. Así,
se obseava una preocupación centrada mayo-
ritariament€ e¡r los tér¡ninos de los acuerdos
formales (porcentaje de royalties, pagos por
servicios, etc.), y se ignora que lo ocurrido du-
ra¡te la Begociación determina en buena
medida la ¡¡aturaleza de la ¡elación etrtre las
pa¡tes.
Las etap?s del proceso
de negoc¡acro¡
Un proceso de negociación comprende por lo
meDos tres etapas que soo por lo general,
mas no oecesa¡i¿i¡nente, consecutivas. La
prime¡a etapa es la r¿gocicrciin de la agend.a,
ftdcialnente, las partes establecen cuales as-
pectos serán tratados posteriormente, en el
curso del proceso, y en cuái orden. Mucha ¡e-
gociación Liene lugar dentro de los equipos,
que blrscan desarrolla¡ definiciones precisas
acerca de la terminología, de los conceptos y
de sus propias posiciones. Durante est€ pe-
¡Íodo es frecuen¿e que, por insistencia de la
contrapart€, uno de los equipos se vea obii-
gado a modificar sus definiciones. También,
se trasm¡te y se procesa mucha iaformacióo
proveniente de la parte contraria.
Información que, por lo de¡nás, se reñere no
sólo al objeto de la negociación, sino a las as-
piraciones de la pa¡.¿e co¡rtraria. Ul\ aspcto
muy importante que se define dwan¿e esta
etapa es el conjunto de reglas de juego, para
regular los pat¡ones de comportamieüto du-
¡ante el resto de la negociació¡¡. En pocas
palabras. en la primera etapa, se negocia
para saber qud es lo que se va a negociar y
como.
La segr.rnda etapa se puede denominar
constrücciórl d.e¿ paqúete. En ella las par.tes
resuelven gradualmenre sus diferencias en
relacióD coo las cl¡usulas, tratando de segrir
el patrón de compodamiento, implícito o ex-
plícito, establecido anterio¡mente. Al {inal de
esla etapa, las partes han construido el
"paquete" de c¡áusulas, como se le denomina
comúBmente.
La tercera y última etapa es l^ de temi-
nación y ratificació¿. Aquí los negociadores
redacta¡ el acuerdo, lo cual puede generar
Duevas discusiones. Además, las partes pue-
den acudi¡ a sus respectivos coDstituyeutes o
clieDtes para obtener la ratificacióD del con-
vedo. Este último paso es cítico eD ciertos
tipos de negociaciodes, como las.de carácter
internacional, y puede resulta¡ en uDa itva-
lidación del co¡trato o acuer.do firmado.
La cooceptualización de la negociación
como r¡¡ proceso de varias etapas no ha sido
rnuy desarrollada dent¡.o de la lit€ratu¡a te-
órica dedicada al tema. El esquema presen-
tado p.oviene del campo de la política i¡t€¡-
¡acional (Winham, 1977), en el cual diversos
autores ha¡ encontrado, a través del estudio
de casos reales, que la naturaleza de los pro-
cesos de negociación es un facioa determi-
nante en muchas acciones políticas impo¡tan-
tes. Sob¡e esta base, describiremos en la
cuarta sección u¡a serie de trabajos, algunos
derivados de la psicología expe¡imental
(Pruitt, 1981). y olros del estudio de casos
reales (Raiffa. 1982; Fisher y Ury, 1981). que
analizan los aspectos mas específicos de la
relación entre el comporlamie¡to de los ue-
gociadores y los resultados alcanzados- .
Una estrategia para
cada situación
La visión de las negociaciones como procesos
diná¡¡icos, donde et isten protrlemas de
información, complejidad e incertidumbre, es
indudablemette útil para la formulacióo de
est¡ategias. Corno puuto de partida, es pre-
ciso admitir que estos tres factores se presen-
tan err una combinación parlicula¡ en cada
negociación. Por lo tanto no debemos esper¿rr
que exista una receta rinica para formular es-
trat¿gias, y que sea válida en todas las si-
tuaciones que pueden encontrarse ea la
práctica- Adicionalmenie, debemos esperar
que los ¡esultados de cada negociacióo están
iufluidos por la política de las empresas o
ins¿ituciones afectadas. Empero, aún a este
nivel abst¡acto de presentacióa, es factible
emitir algunos lineamientos con utilidad
práctica pa¡a elaborar est¡ategias.
Negociar pard tomar d,ecísioncs
Est.a es la manera correcta de ver el pro-
 Estt¿;ór IESAN'4
le temi- l¡€da. Detrás de cada p¡oceso de negociacrÓn parte) que puede ser frucüífera.
ciadores 8e encueútra un conjunto de decisiones cuya
geDerar El jefe es orro
calidad puede mejorarse a par:tir de la info¡-
tes pue- oación adquirida durante el mismo proceso. Siempre que sea posible, debe éxistir la
te¡t€s o h primer lugar, es preciso admitir que no posibilidad ulte¡ior de anular el acuerdo. En
del con- siempre nos codviene llegar a un acue¡do. la práctica, ello se logra usualmente eeitando
L ciertos que negocien perstodas co¡t poder reconocido
Forejemplo, es posible que nos demos cuenta
:a¡ácte¡ qEe una tecnología no es tan buena como de rafificar el acuerdo. Aunque exista tál po-
oa inva- sibilidad, no debe ser comunic¿da. Si se desea
I¡ára paga¡ u¡a licencia, o que un contrato de
o- súioistro nos somete a ataduras inadúisi_ halagar a la ot¡a parte negociadora' debe
Eiación Hes. En seguado luga¡, es posible encoDirai. combatirse la tentación de hacerlo señalando
ha sido nüevas oportu¡idades de negoeio en el curso que los representantes de Duest¡os inter€ses
h¡¡a te- ib la ¡egociación. Por ejemplo, podemos eil- son las personas de más alto nivel de la
presen- coútrar que la contraparte suminist¡e algún o¡ganización.
a i¡tei- iDsumo nues¿ro en condiciones ventajosas, o
liversos que sea cl¡ente nuestro e¡r a]gún negocio cola_ E strale g üt, empte sori al
estudio teral. En resumen, se debe enlocar una ne_ vefsus negocigción
l* p-- gociación sin ataduras, aceptando qüe ella Con frecue¡rcia, se encuent¡a que linea_
etermi- ¡ros puede crear, en lugar" de limitar. opciones mientos de estrategia empresanal que pue_
pdtá¡- estratégicas. (len ser útiles en una negociación pueden ser
ie¡la negativos en otra. Por ejemplo, la decisión de
rlgunos El beneficio oiene de todas p&r4es negociar sólo con aquellos proveedores de
¡rental Eú contratos conplejos, los beneficios y mayor experiencia puede lucir acertad¿ ea
, casos costos totales provienen de la surnaioria y la relación con nuevos productos, servicios o
1), que hteracción de diversas cláusulas. Por lo ge- tecnologías, puesto que milimiza riesgos téc-
;dela Ee¡al, es necesa¡io desglosa¡ los aspectos ctl_ nicos r¡ue son evidentes. Pero en el caso de
los ne- biertos en la negociació¡r, lo que se ha deno- mcrcados y tecnologias madu¡'as, iál política
rninado "desagregar el paquete", para com- puede obligar a negocia¡ sólo con aquellas
prender las posibles interacciones ent¡e las contrapartes coo mayor poder y, por lo tanto,
diferentes cláusuias. También es posible ave- exuone a las condiciones más onerosas del
riguar cuál es el prircipal inlerés económico me,cr¡lo. sin Que ello brinde seguridad téc-
@esos de la contraparte, si nos iomarnos Ia molestia riica a{licior¡al, puesto que e¡r uúa situación
as de de estudiar su acl,iüdad previa a la negocia- de mercado maduro es de esperar que todos
b¡e, es ción. Así por ejemplo, al momento de discutir los proveedores hayan desarrollado capaci'
iri¡ de u-n contrato de licencia ¿ecnológica, nos po- dades técnicas eimilares.
s pre- demos eúiefal que negociamos con una em_
res€D- piesa de ingeoiería, cuyo ve¡dadero inte¡és Estrulegias 1t clóusuros rerlundantes
r cada está en la ejecución de proyectos y obras civi- Es posible que algunas cláusulas sean ¡e-
fperar les ulteriores, más que en el ¡cuerdo tecnoló- r!,rn,l¡nt¿,s en relación con lineamientos de la
la¡ es- gico mismo. ¿ Nos conviene tal situació¡r? Elltr estratcgia emPresarial. Por ejemplo, al deci-
las si- dependerá de nuestra política empresa|ial. rlirnos ¡,or ,'l proveerlor de mayor expenencia'
en la el v¡rL-,r rerl de las gcrantías de deseñpeño
l¡,eiar Erpect ativ as r azonab Ie s técnico (dei producto, proceso, o tecnología)
esten La complejidad de los convenios, de las resulta tlismi¡ruido. En consecueucia, puede
sas o pa¡tes y, en general de la situación que en_ ser inconveniente considerar este aspecto
¡ este fredtamos en una negociación, nos obliga a como un Duoto de honor, al extreño de que
ctible ser modestos en nuest.as expectativas El su inclusiún en el acuerdo nos lleve a otorgar
iüdad cálculo y el análisis toma tiempo: no se puede concesiones r¡ue sí pueden ser sustantivas'
esperar que todo termroe en un3 sesión. Así, ¡l pxigi¡ una g¡¡'antía estricta de funcio-
Quien taatá de forzar un acue¡do sólo pier<le n¡mient-o ile una planta iodustrial puede ser
oportunidades de conoce¡ las intenciones del p¡eciso aceplaf que la otra pade t€nga dere-
I pro- cortrario y arriesga una relación (cor1 l¿1 otra cho a veto eu la selección de cont'atislas' aun

I
tT
¿Es p6i ¿ awúi¿r
cua¡do dicha pla¡ta opere con ü¡a t€c¿ología
estanda¡izada. Naturalmeate, esta reconen-
dación no niega la inporta¡cia de las ga¡at-
tías y penalizaciones en otras á¡eas doode la
pericia y erpe¡iencia de la coqtrapa¡te no 9eá
t,an reconocida. Así Eismo, esta
consideracióo será oeaos importante cua¡do
el uso que se le vaya a da¡ al p¡oducto se
üfe¡encie del ¿ipo de uso en que el proveedor
ha adquirido su ex¡reriencia.
Símbolos y realídad
Eo muchas situacio¡es IIos encontramos
enfiascados e¡l iliscusiones .elativas al sitio
de la negociación, ace¡ca de quién toma cierta
iniciativa, quién agasaja al otro, quién se
ocupa de los aspectos logÍsticos, eta. En mu-
chos casos, sólo se trata de pu¡tos si¡rdbólicos,
cuyo valor leál es dudoso para los negociado-
res. Debe ad.úitirse que, en general, otorgar
una concesión de este tipo es beneficioso,
puesto que abre la posibilidad, aunque sólo
sea u¡a posibilidad, de erigir concesioDes
sustanciosas de la contraparte. DeEt¡o de
este tipo de concesioaes simbólicas puedea
esl,ar incluidas cláusulas del tipo que altes
Ila¡ramos redu¡dantes. La validez de todos
los linea¡:ientos preseútados está sujeta a
uaa restricción básica: la estrategia y los ob-
jetivos enpresariales o institucionales. y, así
lo debeoos entender, esLos objetivos y estra-
tegias son especiñcos pa¡a cada DegociacióÁ.
Técnicas de negociación: El
comportamiento durante
negociaciones
LaB t¿cnicos de negociacién esüá¡ colsti-
tuidas por patrones de conducta y decisión
que la-experiencia y Ja investigación experi-
mental ha¡ revelado y pueden resultar eD un
aumento de los benehcios que pueden obte-
nerse a partir de procesos de Degociació!.
Antes de discutir eslas técnícd,s, preseatare-
roos una se¡ie de principios básicos que han
aostrado su validez en una gran variedad de
situaciones reales.
10
neahiac;óBs?
Principios básicos
Modelo d.e selección estratéEíc@
(Pruitt, 1981; 19BJ)
Existen ires oodos básims de tregocia¡, cada
uno asociado con una est¡ategia básica: el de
concesión unilateral el competitivo y el
coo¡dinaüvo. El modo de concesión u¡ilate-
ral, corres¡onde a u¡a esirategia en la cual
u¡dlat€ralmeúte se trata de reducír la dista¡-
cia entre las deroa¡das de las pa¡tés. El cod-
petitivo está caracterizado por la aplicación
ir¡est¡icta de tácticas de presién, con el pro-
pósito de e¡irae¡ ga¡ancias de la otra parte,
aunque ello signiñque recurrir en ocasiones a
la maaipulación y al engaño. El coordinativo
se ¡eñere a u¡! úodo de negociación en el cual
ambas partes trata4 de colaborar ya sea a
través de la ¡esolución conjunta de sus üfe-
rencias, de iniciativas para reducir la ten-
sión, del traspaso de iDforrdación, eta.
Desde el punio de vista táctico, prcbable-
¡rente lo Eás ixoportante del modelo de se-
lección estratégica es aeconocer que los tleg
modos de úegociación no pueden estar pre-
sentes simultáneaúente €n una negociación,
porque ellos reflejau orientaciones psicológi-
cas fu¡daoentalúente üferentes. No es muy
factible que una de las partes de uDa nego-
ciación esté actua¡do en modo competiiivo,
úientras o¿ra lo esté haciendo en modo coor.
dinativo. Otro aspecio interesante del rdodelo
se relie¡e a la transicióo entre los modos de
Degociación. Por ejemplo, una vez que una
negociación se inicia en uD ¡oodo coopetitivo,
se requiere Eucho esfue¡zo para llevarla al
Eodo coordinativo. En general, las condicio-
nes que facilitan la adopción de cada úodo de
negociación dismiouyen las posibilidades de
adoptar cualqriera de los otros ¡odos.
. l¿s acuerdos obtenidos a partir de nego-
c¡acrones eD Eodo coofdinativo tienden a ser
6as satisfactorios para las partes. Esto es ló-
gico, si se toma en cuenta que los otros dos
modos de negociación
-,€l coepetitivo y la
concesión unilateral- están basados en una
coa.frcntacidn abierta entre las partes, o en la
obtención de ventajas unilaLerales- por tal
razón, se debe pmcuaar negociar en el úodo
coordinativo.
 Eshtdiós IESANe 4

escogido, evitando que se produzca una tran-

Iz hipótesis d'e met.ts'etpect.ttivos sición indeseada a otro modo.
Se lecesitan dos condiciones básicas para En segundo lugar, pueden adopta¡se con_
qne se pioduzca co¡nportamiento coordina_ ductas diferent€s para cada etapa de un pro_
rda
tivo: (1) que se tenga como meta cooperar con ceso tle oegociación. Como corolario, las deci-
de
la otra pa:'ie y (2) que se tenga confianza en siones l-omadas al comienzo de la negociación
el qúe la otta parte está dispuesta a cooperar. son cruciales, pueslo que (1) pueden afectar
ú¿.
Estas dos condiciones son aditivas. Es decir, la agenda de negociacióo y (2) pueden esta'
usl mucha confianza elr los deseos de cooperar blecer el modo de negociación pr€doÍrinante
a¡- del ctro pueCe compensar el poco interés que dur'ante el resto del proceso.
tu- @o pueda tener en la eoordinación. Adem¡is, En telcer lugar, podemos esperat que las
ión qiste evidencia según la cual las condiciones negociaciones tienda¡ a a¡¡a¡ca¡ en el modo
úo- que üsúinuyen el atractivo de conceder uni_ comDeLitivo, debido a Ia aplicacióo casi uni-
t¿, Iqter¿l$ente, o de actuar compeiitivamente, versal rlel principio de la alta dema¡da i¡i-
3A
6@. las que aumentan la posibilidad ile que cial: totlos t¡atamos de pedir lo imposible'
ivo
se adopte un rnodo de negociación coordina- Precisamente, un importaote problema de
¡al tiYo (Pruiit, 1981). gestión de negociaciones que se presenta al
ta irricio rlel proceso es apurar la transición al
fe-
,üta d¿mandtt inicíal mo(lo coordinativo, una vez que las partes
ln- Este p¡incipio reite¡a un hecho conociclo por han presentado propuestas exageradas al
hs negociadores experimeotados: quien inicia o¡incioio.
le- la ¡¡egociación co altas demandas tiene En cuanto a Ia selección del modo de ne-
Ee-
Éayores probabilidades de alcanzar un gociación, vale la pena mencionar que' a
les
*uerdo que le resulte beneficioso. Tal con- fesar de r¡ue el modo coordinativo tiende a
¡e-
dusióú también se ha alcanzado en numero_ rr|otlucil acuerdos mas salisfactorios. es po_
ln,
sc estudios de laboratorio reportados por siblc olrtener acu"rdos beneficiosos auo
st- kbi¡ (1975). Varias explicaciones han sido rlentro tle la conlrontación que esiá ásociada
uy
úecidas para este principio. En primer lu_ con el modo competitivo. En uDa buená parte
lo- gü, al comenzar Ia negociación con deman- rle los casos la conducta competitiva, más que
to'
d"r se está comunicando a la otra el resultado de una selección deliberada, es
F- "*t"u^^"
I¡rte int€nciones de obl,ener uoa tajada ra_ una consecuencia nalural del contexto eco_
ilo malie de los benefrcios a repartir' En se-- nómico y político de la situación, que hace
de gmdo hrga¡, esta táclica conherc más liempo imposible, o muy costoso, negociar de otra
0a m¿nera.
pa'a entender las iltenciones de la contra_
Por ejemplo, en algunas negociaciones co_
¡ente- Finalmente. al arrancar con posiciones
a.l
Giüe¡nas se dispone de suficiente maÍgen lectivas, es cásiumbre que la dirigeucia sindi-
io-
lEa otorga¡ las concesiones que puedan ser cal adopte posiciones públicas muy conflicti-
ile
Ésarias para salvar una negociecrún. sin un", Ias c,láles refr]"tzan su image[ ante los
ile
ÉiilÁd de arriesgar las posiciones frnaies miemb¡os del sindicato. Esta motivación,
!E Cqre¡amos obteoer. aunque pr¡eda ser externa al objeto ¡nismo de
la negociación, puede resultar inexo¡able_
et I5ctieas y modos de negociación mentJ en una negociación competitiva'
Ló.
trG a@cept¡s que hasta aquí hemos presen- (Rubin y Brown, 1975).
os
la
S tfun€o importa¡tes implicaciones para
d roejo de procesos de negociación: En Tácticas comPetitivas
tut
rla hga¡, el problema táctico de negocir- El uso cle iácticai competitivas tiene por ob-
Ia
i- ..ci'.te fundameútalmente en dos as- jeto aplicar alguna lorma de coerción al con-
á1
l* (l) selecdoDar, cuaorlo ello sea posi- tlr|io prrr que otorgue concesiones La efec-
io
E'd rodo ile negociación preferido para la tivi,l¡.i rle esr¡s tácticas depende de la credi-
É, o areár las conalicioaes apropiadas biliclad clel que las u¿iliza, la cual a su vez
IEt adoFi'óo; y (2) aplicar las tácLicas ,lcrrntl.. enire olras cosas, de la reputación
** dat¡o del oodo de negociación qr" ,"ng" de haber cumplido a¡teriormente
l1

rdd
 ¿Es paribl¿ gerciciat negsiacioncs
lo que dice, de su elevado status, de los re-
cu¡sos coll que cuenta pa¡a cumplir sus ame-
nazas y de su compromiso público con las po-
siciones que defiende.
La fuerza morriz del,rás Ce las negociacio-
nes competitivas es ei deseo de los negociado-
res de mantener su imagen de frrmeza. Las
lácticas aplicables en esLe mooo de negocia-
ción están orientadas a mantener y a reforzar
esta imagpn de dureza que se trata de comu-
nica¡.
Todas las 1ácLicas competi!ivas soD ries-
gosas, pueden provoca¡ impases, paralizar la
negociación e, incluso, ocasiona¡ que la otra
parte aba¡done el proceso. Su uljlizacidn en
el modo coo¡dinaiivo puede provocar Ia
t¡ansición a oiro modo. Po¡ tales razones,
sólo deben utilizarse en el modo competitivo.
A continuación describimos seis tácticas
competitivas:
Imponer presión de tiempo
Se rehere a creai en lá contrapa¡te la per-
cepción de que los costos de seguir nego-
ciando son elevados. Una manera usual de
imponer presión de tiempo es la fijación de
una fecha límite pa¡a cerrar el ácuerdo. O¿ra
manera es aumenia¡ los costos de la negocia?
ción media¡te una operación morrccqt. Esla
táctica es una de las mas populares en el
modo competitivo-
Aparecer firme
Se refiere a mantener üna imagen de dureza.
Implica que toda concesión al contrario debe
ser plenamente jusiihcada por aquél y,
además, que todas las concesiooes debea ser
solicitadás y trabajadas exhaustivamente
(aunque uno haya decidido que las va a otor-
gar). En caso de que se tengan que otorgar
concesiones, es posible evitar que produzcan
una pérdida de imagen mediante: (a) desaco-
plamiento del resto de la negociación ("...1o
hago ahora, pero no se repite..."), (b) aErrnar
que se produce bajo "circunsl,a-ocias especia-
les" y (c) añadir una amenaza pa¡a rcstable-
cer una impresión de dureza.
Rcd.ucir Ia resistencia del contrario
Esto puede lograrse mediante (a) uira defensa
simple del cáso {persuasión), (b) una
?
amenaza que tenga c¡edibilidad, lo cual es
peligroso, a través de un miembro del equipo
que haya sido desig:Bado como el "duro"; y (c)
mediante promesas rJe que las concesiones
serán compensadas.
Utilizar prominencio
Esta ¿áctica se puede utiliza¡ para superar
una situación de tranca, y se refiere a la
proposición de alternaiivas y argu¡nentacio-
nes que (at poseeD una alta preeminencia
ante los ojos de ambas partes, ya sea porque
invocan principios de justicia, igualdad, o al-
gúr precederte notorio para todos; o (b) ge-
neran expectativas si¡¡ilaaes en las pa¡tes
(Schelling, 1960). Debido a que ninglna de
las partes es capaz de oponerse públicamente
a una alternaliva promínente, es posible
romper imp¡ses y gaoera¡ .ompromisos que
facilitaD el progreso de la negociación hacia
un acuerdo. Las alternaiivas prominentes
pueden esla¡ basadas en conceptos como na-
cionalismo, desarrollo ecoüómico, etc.
Desurrollar una relarión positiva
Proveer amenidades, escoger ur lugar
ag¡adable pa¡a la negociación, sugerir Ll con-
trario que adopte nuest¡o papel ('...pont€ en
mi lugar..-"), etc. Esta táctica es pelig¡osa,
pues se ha demost.ado que u¡ro puede ser
víctima de sus propias ¿áctieas al desarrollar
utt sentimieni.o amistoso hacia el contmrio.
Además, es posible que se presenten coallic-
tos de tipo ético (¿cuánta amenidad?).
También es posible que esta táctica sea mal
interp¡etada por el contrario (como ü¡ so-
borno, por ejemplo).
Red,ucir resentimientos en el contrario
Se trata de eliminar la percepción de que
nuestra conducta es culpa nuestra, indicando
que ias presiooes son ajenas a uno y p¡ove-
nientes de faclores externos (uto rro puede
conceder); ot¡a posibilidad es ar¡egla¡ la im-
posición de presiones de manera indirecta,
por ejemplo, hjar sesiones en horas (noches,
fines de semana) que gene¡en p¡esión de
tieñpo en la parle cont¡aria sin que, natu-
ralmente, pa¡ezca culpa de uno.
Además de las tácticas antedorcs, se pue-
den mencionar otras que so¡ naturales en
una situación de conf¡ontación aguda. Nos
 Esrv¿i*IESANe 4
es
referimos a la búsqueda de mediadores, los
'po
(c) cuales pueden ser de sustancia tienen
-siLérminos
por objeuo fac.lirar cambios en ios
les
riel desacuerdo proceso- o si tienen
- o de
por objeto modilicar el mecanis¡no de nego-
ciación. Aparte del uso de los mediadores,
también se puede recurrir a árbilros, ¿ccjón
ar que está contemplada en nuestro ordena-
la
io-
miento legal vigente.
ia
qe Tácticas coorünativas
rt- Este ¿ipo de tácricas coRsisl,e en acciones
orientadas a establecer o preservar un modo
E.
es
de negociacióo coordinativo. Aparte de las
le actividades que púeden esta¡ asociadas con el
te
i¡t¿rcambio libre de propuestas, que son pro-
pias de una negociación de es¿e tipo, se puede
le
le
hablar de tácticas de alto, mediano y bajo
iá
riesgo, en referencia al peligro de pérdida de
imagea y a los costos rea.]es en que se puede
)s
l- ¡¡currir, cuando se trata de inducir una
tansición al modo coordinativo.
Las tácticas de allo riesgo corresponden al
otorgam ienLo de concesiones dramáticas con
t¡ la expectativa de que el otro va a co.respon-
l-
der; por ejemplo, el viaje del Presidente
D
Sadat desde Egipto a Israel antes del co-
aienzo de las conversaciones de Camp David_
r,
Se debe notar que, de acuerdo con la hipóte-
tf
q sis de "metas-expectativas", esta acción sinió
L ¡nra reforzar la fe, para la fecha muy dismi-
Dnida, en que una de las paftes en conflicto
deseaba cooperar, cuando era evidente que
t.
todos deseabal cooperación.
ü
Las de media¡o ricsgo se basan en accio-
G reve¡sibles, especialrnente cuando la cou-
fi'nza en el contrar.io es débil. Dstas incluyen
comunicaciones indi¡ectas a través de un
Eensajero. la emisión de señales, fraccionar
G¡rneesiones, discusiones informales eD los
la*illors, s¡g. Las tácticas de bajo riesgo tie-
E sentido cuando el peligro de perder ima-
E!$ es pa¡ticularmente severo- Se puede in-
&ir eat¡e éstas la búsqueda de mediarlorrcs y
la c@bi¡ación de es¿¡ategias de riesgo mo-
&ado (utilizar un mFnsajero para iniciar
informal).
-aco¡veFación
Ea general, la adopción del modo coordi-
ntivo está asociada con aspectos lales como
l¡ qistencia de oportunidades reconocibles
-h.irbcer nqocio, percepcio¿es de iDjusticia
la oh'a parie ("..,1o tr-até demasiado
mal..."), Ia existencia de otras relaciones
paraielas que interesa úrantener en buenos
términos {otros negocios, relaciores fu¿u¡as
continuadas, etc.) y la percepción de que la
contrapade está por alcarlzar el límit€ de sus
concesiones. La teoría de juegos, reseñadá
ante¡io¡mente, se ha utilizado para e¡plicar
el conjunto de motivaciones que lleva-n a la
adopción del modo coordina¿iyo. Para est€
sspecto, la clasillcacidn de las situaciones en
juegos suma-cero y juegos de suma variable
es sumamente útil. Los juegos suma-cero sor¡
represe¡rtativos de situaciones de conflicto
severo, donde cada parte considera que su
bienestar sólo puede obtenerse a costo de
disminuir el del contrario, por lo que es de
esperar el predominio del modo competitivo.
EI modo coordinativo sólo es factible en si-
tuaciones de suma variable, donde una nego-
ciación abre la posibilidad de ¿umenta¡ los
recursos a repartir. Sin embargo, lo contrario
no es cierto, dado que exist€n situaciones en
las cuales el modo competitivo es estable, au¡r
euando el j¿¿g,o sea de suma variable. En la
biblioglafía se incluyen referedcias pa¡a
aquellos leclores que deseen prcfuqdizar €n
este aspecto (Pr-uitt, 7981; Zagare, 1984).
En general, lo importadte dentro del modo
coordina¿ivo es evitar que se tra¡sforme eq
conrpÉtitivo. mediante (.[) Ia participación
activa en (liscusioDes para resolvea diferen-
cias y (2) eütar tácticas que pueda¡r inieip¡e-
taIse como competi¿ivas,
El producto de la negocia-
ción: Acerca de contratos y
otras relaciones
Los prirrcioeles productos de las negociacio-
nes son ¡c-rortlos y conl,ratos que gobiernan
lrs rplaciones entre empresas, insti!uciones,
personas o gremios. En todos esto6 casos, lo
ideal no es ganarle al contrario, sino senta¡
las bases para urra relación mutuamente be-
neficiosa. ¿De qué manera es posible que u¡r
co¡rtralo, por sí mismo, coatr'ibuya eficiente-
mente al loglo de este objeiivo?
El ¡nclrsis moderno de contratos consi-
dela que la eñciencia de estos insin¡mentos
está r'elacionada con cuatro caracteísticas
básicas: (1) su capacidad para distribuir los
T
¿E:
beneficios de¡ivados dpl acue¡do, {2) su capa_
cidad pa¡a dis¿ribuir riesgos comerciales y fi_
n¿¡cjeros. r,Jt los incentivos quF pr-ovee para
el cumplimier:to Cc los términos á..ol'dccl-os y
(4t.su ¡.rau.,"o,u del rjesgo de
(ljlrtzer. Ca_voul¿cos lessard, abanclono
,v 19g4; La_x y
SebeDl-us, 196il.r
,los Así mismo. J como pár-te qe este enfoque,
arreglos conlra¡!ualps coosLituyeq sólo
una opción ent¡e el coqjunto de relaciones
que se pueden esrablecer entre dos
organiza-
crones: un continuo que va desde la relación
impersonal y for-ruita que se puede establecer
a traves de un mercado comperitivo,
hasta Ia
IusroD o lntegtac:ón Lotal eatre l¡s partes
ne_
gociado¡as.
En las buenas y enlas malas:
Compartiendo benefrcios y ries3os
t¿l balance ert:e los beneficios y costos
peacrbldos por Ias panes aegociadoras
repre.
seota et pru¡ero y rnás obvio aspeclo
a consi_
oera¡ en el a¡ájisis de contratos. En esta
ca-
tegorizacidn no se menciona uúa qujnta p
rgualmcDre iñportarre dimensión: ia
legal.
ilerterando uoa recomendación aaterior,
los
costos y beneficios a considera¡ son globales.
No están limitados a lo indicado eiplÍcita-
me¡te eo el contralo. por ejemplo, en un
coD_
t¡ato de ingeDiena civll. ei sumitustro de
in-
sumos o maquinaria puede represenLar
la
mayor parte de los inLFrpses en discusión,
auDque Ia negociac:do solo haya incJuido
re_
un. proJ ecLL, de ob.as. De aqui se
l:.ln.tr: ."_
denva el termino
em poqup!anicnlo, frecüen'
temenLe utilizaCc en aiusido a convenios
para la aciqutsrc.ón de bLenes o serücios
que
son tra!:sferidos como uq conjunlo, y
cuya
cornposición no puede se¡ alte¡ada
a volunt;d
por el eomprador.
.,El facror compe:rsac;r,n no puede ser con-
sroeraoo srn to-nar en cupnta el riesgo,
[anl,o
Dnanc¡Fro como comDrcial. que enftenlar
partes,contratantes L'n .omni nenLe impo¡-
¡as
tirntp oe psie.ri-sgñ -s la pos.bilidad de que
106 rnvo,u, rJdos no cumplu
con los uérminos
oel ¿cuprdo. Pa¡a un vendedor, por ejemplo,
será ¡ple!anre Ia posibilidad de qr,e el otro
no
' trn es¿a trrbJjo h"mos evii¿do refFrenc,¡s
c.racler "c¡n¡nricñ.j rcrrl J" n uFsr.. eni.qr¡e.
pdíble Act!ücíat neg@íación.s ?
disponga de los rccu¡sos para pagarle en el
momento establecido. El comprarJor, por
su
pane, evtte¡á adquirir compromisos de pago
quc no tornen en cuenta el riesgo comercial
que él está corriendo
Una ma¡era de anal¡zr!" él lactor riesgo es
,
er 0e orvlctuio en dos catogorías: diversifica_
ble y sistemá{ico. Como su nombre Io indica,
el del prii.ae¡ tipo puede ser diversificado
mediante acciones del mismo i¡di¡¡iduo o
em-
presa.,Por ejemplo. para una empresa petro_
rera, el npsgo de no encontrar petróleo
es di-
versrticable. Dismin,rye si se realizan
explo_
raciones simultáneas en ¡nuchos sitios
!eo-
gráficos. También el riesgo de
cobranza es
¡nas. reducido
0ara pmpres¡s especjalizadas
encl rar¡o, que recupcrar cuentas de variada
rndote. que para un individuo que posee
dos o
tres cuentas por cobrar: la empresa eslá
más
orve¡slhcada que el individ 02
, . El riesgo
tnDseco
sistemático, por su pacte, es in-
a la 3c[ividad, afecLando por igual a
rooos tos parttc¡panles en un negocio paltjcu.
rar..irtgurpndo et ejemplo perrolero, la va-
r¡aDrttdad pn los prer"ios alecta por
igla¡ a
Lodos los !¿üLlcjpanrcs en el
mercado, consti.
tuye un faclor de riesgo sislemárico. No
se
El factor.riesgo adquiere
.ta¡c¡a cu¡ndo i;s partes
especiai impor_
contratantes lo en-
trentr_o en distinios niveles, po¡ ¡o que
se
habl¡ de la posibilidad de uná it¡ansferencia
de riesgo". Esto se puede lograr de
muchas
maneras, entre las que se pueden
citar ( I ) la
¡ntroducción de.cl jusulas conl¡actuales
espe-
cltlcas, que cstablFccn quién va a sulragar
ias
consecuencias de rJguna eventualidad,
f 2) la
drstnbucidn adecua(la de Ias contrapres¿á_
ciones y,3rla seleccjrjn ¿propi¿da de
la con-
lrapanp. JlusLraciorps del primer caso s€ en.
cuentran con cier¡a lrecuencia en ¡a acr.iüclad
de prosppccion minera y expioración petro-
tera. ror eJemplo, es posib)e lograr que
una
emprese de expluracion pelroiífera tenga
que
sul¡acar Ios gJslos corrpspondienLps a su ac-
trvrdarl (es Jr'cir qu" asuma el r¡psgo
de ex_
ptorac¡ón). ¡ecibiendo compensar:ióo
del pars
' Il:1.". rre87,.pr.sFnLr una
phartus éq?nc;atm mn,úhnreñre descripcrón de
uriti?;dás ps;;
r,ánr,erir frpsg^s dF.obran13 {que s.n de
nxr'¡,:'t./i drv., -ific.bt.r I
"n,-s fin¡n;i.r"s.
14
 l
I

E*r¡¡.liós .l¿.S.1 N'4

Bel dode realiza la búsqueda sólo si encuen¿ra aspectos cambiarios, por ejemplo. Un dilema
ESU !¡acidieDt¡s de inteÉs comercial. Este tipo de general que se encuentra en relación con este
hgo dáusula se encuentra en Ios llamados tipo (le cláusulas es cómo Fdacl,arlas sin pro-
cial 'cñl¡a¿os de servicio", como los que fueron ve€r a la otra parte inJormación confrdericial
sscritos entre Venezuela y la Occident,al acerca de los costos propios.
oe5 Feholeum, y entre Ecuadoa y diversas em- Las cláusulas escalatorias se encuentran
ica- !:€sás petroleras inteúacio¡lalesl. cor¡ f¡ecuencia eo contratos de ve¡ta de ma-
ica, . Corno ejemplo de la segunda posibilidad [eri:]s Drimas básicas
-tales
como aluminio.
ado !E a t¡a¡sferi¡ riesgo, el pago por la licencia bauxita, alúmina, etc.- donde se utilizan
m1- de u¡a ma¡ca comercial puede ser acordado par¡ Lomar en cuenta los efecros cambiarios y
úro- ea forraa de regalías sobre las ventas, de ma- la inflación eü los costos de los insumos.*
di- nra que el usuario de la misma Ilo se en- También es frecuente encont¡a¡las e¡t contra.
p¡o- .leatúe erl la obligacióo de pagar si un desca- tos de obras civiles, en donde iacorporan los
leo- Iaho e¡ las ventas afecta su capacidad de efectos de cambios eo los precios de materia-
Les !ago. La esl,ral,egia conlr'aria es exigir un les y otros insumos. Para éstos últimos existe
das lEgo ú¡ico irdependiente de las ventas, tam- una normativa que establece límites a los
¡da hén llamado s¿m¿ alzada. Esta última op- ajustes de paecio aceptables para contratos
EO ¡lia favorece al vendedor, puesto que éste con entes públicos (Presidencia de la
acibe u.na cont¡aprestación, independiente- República,1983).
de los resultados del negocio. Para un ¡esúmen de naturaleza legal
i¡- -nte
E¡ los dos ejeñplos mencionados se acerca de las ¡edacciones posibles para est€
¡la kalsñeren los riesgos que una de las pa¡tes tipo cle cláusulas, incluyendo las de tipo
¡nede asumir en mejores cor¡diciones que la "general" y "polinórnica", véase Serpa,
9a- É¿ El balance adecuado se logra cuando Bat¡uero, Villegas y Nicoletto (1987). En re-
la eaila quien enfrenta un nivel de riesgo acle- sumen. los lacto¡es ¡le compensación y riesgo
rti- tuado a sus capacidades. 1-o que una enpresa contractual van unidos de manera i¡rdisolu-
se hgnacional encuentra como minimo ¡iesgo, ble. La eficiedcia de un contrato depende de
¡rque tiene participación en decenas de iiue ambas partes reciban benehcios propor-
or- F¡se€, puede constituii algo inaceptable para cionales a sus costos y a los riesgos que cada
I@ pequeña empresa, cuyo limitado mer- uno esté en eapacidad de enfrentar. Como
se do esté sujeto a los vlivenes rle la econom,a vimos, es posible transferir indi¡ectamente
cia & un solo país. De manera general, estas rlgunos tipos de riesgo a Ia parte que puede
tas {&¡eucias en la capacidad cle abso¡ción del absor'berlos mas fácilmente o, según s€a el
la dcsgo aparecen cuaddo una de las partes caso, dist¡ibui¡los explícitamente mediánte
Pe- @toatantes tiene posibilidades de dive¡sifi- cláusulas escalalo¡ias.
hs cióu inexploiadas o inaccesibles paru la
la ú4 Los riesgos del "br¡en
,Por ot¡a parte, los ¡iesgos iotrínsecos
- ciudadano": Incentivos y
tr- y€: sistemáticos- no son t¡ansferibles con
fuilidad, por lo que implica la necesitlnd de abandono
'o-
ad idui¡ cláusulas escalalorias en los conl¡a- Por supuesto, un acue¡do no puede fun-
to- b, do¡de se asig¡an responsabilidades a cio¡rar adecuadame¡te si no provee ince¡irvos
na ada quien por variaciones en las condicioües (o penirlizaciones) ¡eales pa¡a el cum-
ue riginales del contrato. Po¡ ejemplo, este tipo plinriento de los térrninos con¿ractuales. Un
lc- & dáusulas permite que el precio plevisto en punto de partida fuodametrtal es la existen-
¡i- h cetratos se ajuste de acuerdo con las va' cia de, cuando menos, uaa alternativ¿áil con-
'i¡¡iones ¿¡ l6s
ús p¡s¿ios de los insumos u otros
t¡ aLo firmado. Nos referimos a otros contra'
-l'neñtos coosiderados de imporlürcir, como tistas, u ol¡os tipos de a¡reglos posibles, es
dé
decir conpetidores para la otra pa¡te con-
r Fa¡a un extenso trátsdo ¡cerca de l¡s l€ndenci.s trahurie. Cuando esta compeiencia no existe,
idEnacionales s cüntn, ¡.nrrirnq d" r-,vicin. sa es poco probable que nuestrqs incertivos sua-
rldmienila @nsltar a O'Dell { r981).

15
 ¿ Es p6íble sere¡cio,|¿Aeidcío,rc|?
tan algún efecto, y quizás sea el mo¡nento
para explorar otra opción. distinla refe^ridos por ejemplo, a la composición
metá_
de la re- I¡caz. Ul lecro. intpres¡do puede
prFseDtada por un coElrato. Suponjendo
que
encont¡af
¡emos sa¿islpcho la condición inicial, algunas reJerencias específicas a este
esLo es,
tema
ra presencta de cor??pelldores por suscribir (Btftzer, cavoulacos y
el ?l 11 ft9]:g-.fr1
I,essard, 1984; Weitzman_ 1980)
contrato- debemos recoocrcer que la validez
oe ros. tncentjvos depende g¡andemente El pfecto fioal de todos estos problemas
de
de la supervrsión e incenLivos es el de disminuir
capac¡dad de supervisióD y control el
de las valoÍ de la opcióD contractual. freDl,e
partes. Coo f¡ecuencia se observa que a otrás.
los cos- que sean Jáclibjes segrin las circunstancias.
ae super,¡isión son ta¡ elevados que pue_
1os ror.ejempto, Ias opciones de creai. E¡
oe ser rDconvenie.Dte lleva¡la a cabo. por el caso
eJemplo, t¿ contratacióE de la limpieza
ce ra- basu¡a, la utilizació¡ del parámetro
aceras coD base e¡ la distancia lineal
de peso para el pago del sereicio. puede gene_
ban-ida rar c¡nducLas inadec¡adas en los contratrs_
piJpde ltegar a necesitar de
un verrjadcro tas. nn esta situación el problema potencial
eJercr¿o de_supenisores, si se desea que
se puede.evttarse ariadiendo medidas
cump¡an fielmente los términos contrac_ adiciona_
¡es. tales como d€osidad, tipo
tualFq I de basura, etc.
una empresa ñixLa con uo p¡oveedor,
o de
nacer uno mismo lo que actlralmente
Grótico 2 está
comprando, pueden llegar a ser más
Los dimens¡ones de un controio elicienie at¡acti_
v¡s que la firma de un conlm¿o de sumi-
n¡slro. cuyg supervisidn sea demasiado
costosa.
El riesgo de abaDdono adquiere rele-
v-ancra.cuando el cont¡ato se
rofiere a aspec-
ros <te rmportarcia esl,ralégica.
o cualdo iay
lacto¡es politjcos importanles asociados
con
er convenro, como sucede en pl caso
\/ servicios pulrlicos. De manera geaeral.
de los
la po-
slbrlidad aba¡dono so disminuye
'le medianüe
dc ficnzrs, depdsitos ea efectivo,
:a^:-x-'F:n:ia
o cuaiqure¡ oLro aporte o gara¡tia que
com-
prometa_ p¡rle del capital
*f¿-. pslaDtecrmien¿o
del coDtr¿tista. El
de un monto adecuado para
eslos aportes. así como la posibilidad
de que
Mínimos sea¡ a_clualizados par¿ compensa¡
Dérdidas
riesgos de por ¡nflación, es un aspecto que
ha siáo objeto
abandono op mucho a^nálisis. sin que se haya logrado
oesarrotlar fótmulas concrpras para
uso prác-
tico-
,lf,s También se pncuentran
el ¡ncentivo
casos e¡ los cua-
, La drficujtad quede pstablecer la mae-ni¿ud de
está basado en uúa medida de tas gora¡Lias
oesemprño inconveDien!e, o senciilamente - dpben ser lo suJicie¡¡e-
menl,e elevadas, para áseg! rar per¡naneDcia
rn.omplelá Po¡ ejemplo, eD el caso
de la en el cLrmp¡imienio dc Io establecido
compra.99 chatarra basada únicameDte en el
en contrato, y lo suficientemente reducidas
una med¡da de paso, el vendedor puede como
trata¡ pará, man{ener el in Leres
en el mismG_ es un
oe.aumentar.la. caniidad con basura y pmotemD que obedece según
lcrtales de calidad inferior. a menos quema- alg!oos auLores
se
rnctuyan parámetros de con¡.¡ol adicionales,
2 En el c¡so dc l¡ b¡sura, ta unlizsción d"t paráñer¡o
l:.:1..!:r". servrcio. pu.ae generar
I Pars un anátis¡s de b conlraráci¡n dcl "r ,p.s^.deron tc
co_rou.r.s r¡adru.das cñntr;risrás.
-En
sorvrcrn de esia
aeo urbano de Cár&s a cmpres¿s pri!1dJs, p¡nb,pmá pnren.iot puede evi¿árse
llerry y chooón (1984). vÁisF :-',1:,.",,' npdrdás 3drcin¡at,s, ralas ..mo
'l3qr,"r.dn
den"rdod, iiDn de b¡sura ér.

t6
 I
E¡tudi¡¡ IESA N! 4

:a Füblenas de i¡formación. Williamson empresalial y la cle negociación. Inclusive

lá- (AfJ6) describe casos en que es imposible llegamos a se¡alar casos donde, por frlta de
'a¡ -qEer anticipadamente de info¡macidn un cuiriadoso análisis, e¡a factible encont¡ar
na *nada acerca de la Daturaleza del coo_ contradicciones entre la estrategia enlp¡esa-
v t-¿¡o, por lo que debe establecerse un ri.rl y lc rlc negocl¡üi,rn con consecupncias po'
Ir@dimieoto pa¡a aciualizar la garantÍa en teDcia¡mente negativas.
de rl furm- Al igual que para los incentivos, la En cuanro al ¡lv"l r:i¡.rico. "n la seccion
'el ipcibüdad de esLablecer garanl,ías para siguiente pa¡tir de tres principios bási-
?6' -a
dit¿r el abando¡ro puede dismi¡uir el cos: se lección estratégi cd, metas'eapectatíüas
as. *astivo de la opción contractual hasta un y alta d.emanda inici¿l- desa¡¡ollamos una
lso
tEto en que sea p¡eferible escoger otras selie de recomend¡ciones para la gestión de
Bro
Icilrilidades est¡atégicas distirrtas: podemos negociaciones. Como se .eco¡da¡á, el pro_
Be- dquirir repetidamente el bien o servicio al blnnrl gerencral a e'lF nivPl se resumió como:
is- rejor postor. cuaDdo ello sea necesario, o { I) la búsqued3 rlel n'cCo de negociacidn más
isl iace¡ nosot¡os mismos Io que pensábamos apaopiado para las circunstancias y (2) la
0a- dqui¡ü po¡ contrato. aplicación de las tácticas correspondientes.
rtc. Como hemos venido aludiendo repetida- La ocasión es apropiada para indicar as_
de rente, la estiucturación de contratos debe pectoÉ del lema que no han sido trat¡dos en
¡nriir del supuesto de que és¿os son sustitui_ ól plesente ensayo y que, por su naturaleza,
eti- Hes por otros mecanismos- Cuando, por al- aürdrn complejirJa,l a la t¿rea de gerenciar
ni- gurra mzón. no sea posible alcanzar un equi- negociaciones. Toda negociación es funda_
rdo Iihio ¡azonable en relación con cualc¡uiera de ment¿lmente un p¡oceso de intercambio de
bs cuatro factores indicados lcompensación. información. dondc existen incentivos para
ie- , incenlivos y abandono), estar€mos eo actl¡ar lanto cle m¡rne|a franca como hipó-
gc-
lnomento de explorat otras opciones. El crita. Frenle a esta co¡tradicción cacla indi-
ray 2 resume las condiciones para dise- virlu<.r, y cada grupo, acluará de manera dife-
¡on ccntratos eficien¿es. ror¡Le i¡ hrst¡ ¡mL,r'o,h'cil'lp Es¡a d¡ñPnsi'in
1os intcrpersonal es quizás la menos cont¡olable
po-
nte
uslon: de una negociación.
De poco sirven las nümerosísimas recetas
¿bs posible gerenciar posibles para el comportamiento de los nego-
rn- negociaciones? ciadores cle los equipos que conforman-
EI -y
si no soD capaces de ponerlas en práctica por
ara A lo largo de las páginas precedentes bemos r'Írzoies in[crpersonales En cste caÍnpo pue_
yeúido acumulando elemeútos que nos rlerr ser'útiles las experimentaciones de la
lue
ilas pueden ayudar a responder la preg¡nta con psicología s,:cial, aunque de manera l;mitada'
la cual se inició este ensa-vo: ¿Es posible ge' ' T,¡ ;nserci¿ de teorías dete¡mina que la
teto
ado renciar negociaciones? C¡eemos que, en lblnración de uo negociador depende tánio de
ác- efecto, existen numerosos eleúentos eD u¡a la experiencia, se¿ ést¡ adquirida a t¡avés de
Begociáción que pueden ser manejados expli sinrulaciones, o en situaciones ¡eales Lo im_
lde citamen[e y a provecho por las partes involu_ pottin¡c - útil- dp l¡r simulacionos con o
tte- cradas. Estos elemenlos pueden ser sepa¡a_ iin el auxilio,le profrmas de computador es
¡cia dos por conveniencia en dos categorías: la es- que contielen supuestos inco¡porados por el
rel tratégica y la táctica.
Nuest¡as recomendaciones al nivel es_ ¡ir'ogta-ado., que presentan una situación
rlro olrjttit,^, la cual se puede examinar tanto
iun tratégico aparecen principalmente en la ter- "tt
la plo¡ria contlucta co¡ro la iógica del p¡o
tres cera sección, donde describimc las caracte_ gfrn,ir. (onro una rp¡lidatl. sin incu'-fi¡ en
rís¡icas de los procpsos reales de Degociaciún, costosas e(luivocaciolles.
incertidumbre, desinfo.macióü y complejidad, Para hn¿lizar. vale la pena reiterar un
así como las dificultades que ellas crean para punro {lut-. por collstiluir Ln lugar común no
la gestión de negociaciones. Un aslEcto cea- dcj¡r ¡lo tenel inmen"r v¡l'rlez No
p)'islen rp-
tral es la interrelación entre la estralegia coirre¡<laciones genelirles p¿ra negociadores

It
 ¿E¿ W,Uc Süqtcíat na4dia.ió'B?
que ga¡anticen un desempeño eritoso,en,to- eústir elttre la negociacióE y la est¡ategia
das las situaciones- P¡obablemente, lo mejor empr€sarial o institucioEal. Esta última pau-
que podemos hacer es refor¡ar ¡uestro taá cuales son los intereses hásicos que de-
anrálisis d9 las aspectqs má,n tangibles, reeor- bemos defende¡ y cuales las posiciones
dando que cad-a situación ti€ne elementos transiiorias que poderíos compromete¡.
únicos y enfaüzando la relación que puede

l8