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INTRODUCCiÓN

Por política y dirección de personas entendemos todos aquellos esfuerzos que realiza una
organización para conseguir competitividad por medio de la potenciación de su personal.

En un entorno en el que cada vez resulta más complicado conseguir la diferencia, ya que
la tecnología está más al alcance de todos, el lanzamiento de nuevos productos no siem­
pre es la respuesta más adecuada y las campañas de comunicación explosivas comer­
cialmente son sólo una solución a corto plazo, la persona es, claramente, el recurso que
permite a las organizaciones conseguir la tan ansiada diferencia.

En este contexto, la dirección de personas es una apuesta firme por el individuo como motor
dentro de las empresas, como el principal activo con el que cuentan las organizaciones.

La asignatura Política y dirección de personas se estructura en cuatro módulos didácticos


que permiten hacer un recorrido por sus diferentes áreas clave:

• su ubicación en la realidad empresarial actual el La empresa como sistema abierto",


módulo didácticol),

• su relación con la cultura de cada organización (l/Cultura empresarial", módulo didáctico 2),

• su especificación en políticas y directrices concretas (l/Políticas de recursos humanos",


módulo didáctico 3),

• las herramientas que se utilizan desde la dirección de personas (l/Sistemas de infor­


mación de los recursos humanos", módulo didáctico 4).

En el módulo didáctico 1 se plantea una reflexión sobre el entorno empresarial actual y


sobre cómo las características de la realidad actual y los retos que plantea el entorno jus­
tifican un modelo de organización diferente, entendido como un sistema abierto en el
que interactúan diferentes elementos que hay que tener en cuenta para defin ir u na polí­
tica y dirección de personas eficiente.

El módulo didáctico 2 se dedica plenamente al estudio de la cultura empresarial como un


elemento básico, para proponer, implantar y desarrollar desde la función de recursos
humanos políticas que prosperen dentro de la organización.

El módulo didáctico 3 es una introducción a las diferentes políticas de dirección de per­


sonas existentes hoy en día, en el que se describe cómo ha sido su evolución, desde las
originarias corrientes tayloristas que dieron sentido a su existencia hasta la realidad de lo
que significan en la actualidad en cuanto a diseño y filosofía.

Finalmente, el módulo didáctico 4 se dedica a los sistemas de información de recursos


humanos como herramientas que facilitan los procesos de toma de decisión y que ade­
más enriquecen a toda la organización gracias a su función de difusores de conoci­
miento.
OBJETIVOS

Los objetivos que se persiguen con el estudio de los módulos didácticos que componen
esta asignatura son los siguientes:

l. Profundizar en el conocimiento de la realidad del entorno empresarial actual como


base para comprender los nuevos modelos de organización, desde el punto de vista
de su estructura, sus sistemas, sus políticas, su cultura y, sobre todo, de las implica­
ciones que esta nueva realidad tiene sobre las personas.

2. Analizar la cultura organizativa con10 elemento básico para gestionar los cambios que
se están produciendo en el entorno empresarial.

3. Conocer las diferentes políticas de recursos humanos existentes, sus peculiaridades,


características y utilidades para el desarrollo de las personas en la organización.

4. Conocer los sistemas de información que se utilizan desde la función de recursos


humanos, las aplicaciones prácticas, sus limitaciones y cómo superarlas.
La empresa como
sistema abierto

Introducción 3

Objetivos 4

1. La empresa como sistema abierto 5

1 .1. N atu raleza del os sistemas abiertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2. ¿Cuáles son los componentes de un sistema­


em presa abierto? 6

2. Planificación estratégica de la empresa: su incidencia

en las estrategias de recursos humanos 8

2.1. La organización que aprende 8

2.2. Las barreras al aprendizaje y las resistencias al cambio 10

3. El equilibrio estrategia-cultura-personas-procesos 12

Resumen 15

Ejercicios de autoevaluación 16

Solucionario 16

Glosario 17

Bibliografía 18

INTRODUCCiÓN
e
En el mundo empresarial, las ((islas" ya no existen. Han ido desapareciendo poco a poco. o

En el pasado, muchos empresarios y directivos buscaban esos reductos de mercado, ais­ o:::.
w
-
lados, donde podían ejercer un cuasimonopolio que prácticamente garantizaba su super­ ca
«
vivencia. Lo que significaba cliente en aquella época, que parece rnuy lejana pero que no «
lo es tanto, era muy diferente de lo que significa hoy en día. 2
w

V'l

Muchas cosas han evolucionado de manera radical en la dinámica empresarial: lo políti­ V'l

co ha aportado su granito de arena con la elaboración de un marco de actuación cada o


2
vez más abierto y desregulado (no sólo en el ámbito local, también en el mundial), que o
u
dificulta en gran medida la aplicación de prácticas monopolísticas. Hoy, por poner un «
V'l
ejemplo, prácticamente cualquier empresa en España, de casi cualquier sector, sabe que w
o:::.

va a tener que competir con El Corte Inglés; El Corte Inglés vende ropa, perfumes, coci­
2
nas, televisiones, comidas, zapatos, viajes, coches, casas, servicios de transporte, tarje­ w

tas de crédito, etc. Es prácticamente imposible descubrir una necesidad a la que sólo
vosotros podáis dar respuesta hoy y, desde luego, si lo conseguís, contad con que maña­
na ya seréis dos dando respuesta a esa necesidad.

Sin embargo, no sólo lo político-legal ha cambiado. En lo social hemos podido compro­


bar un aumento exponencial en los niveles educativos y culturales de las personas. Este
hecho ha provocado, al menos, dos impactos de inusitadas consecuencias: por un lado,
un mayor esfuerzo investigador, al mismo tiempo que ahora es más sencillo rentabilizar
dichos esfuerzos gracias a los más profundos conocimientos existentes. Fruto de este
esfuerzo investigador, los avances e innovaciones han sido cada vez más rápidos, y llama
especialmente la atención la tremenda revolución tecnológica en la que nos encontramos
inmersos desde hace veinte años.

Por otro lado, y desde luego muy relacionado con esa revolución tecnológica, las perso­
nas han tenido acceso a un caudal tan extraordinario de información que hoy el proble­
ma no es cómo obtenerla, sino cómo filtrarla. Esta situación de exceso de información
ha incrementado notablemente las posibilidades de elección de consumidores y usua­
rios. La apertura de los mercados y la nueva capacidad de influencia de consumidores y
usuarios de información desaconsejan a las empresas que definan estrategias de aisla­
rrliento en busca de prácticas monopolísticas. Por eso deben convertirse en sistemas
abiertos.

Algunos estudiosos cuentan que hOYl en una edición del periódico económico Financia!
Times, aparece tanta información como la que una persona podía acumular durante toda
su vida en el siglo pasado.
OBJETIVOS

o Los objetivos de este módulo son los siguientes:



n:::
w
-
co l. Considerar a la empresa como un sistema abierto, en equilibrio dinámico con su
<J::

<J:: entorno. U n sistema en el que intervienen numerosos agentes que se interrelacionan

¿
w constantemente de manera diferente y que desde luego afectan directamente a la

VI estrategia de la empresa.
VI

o
¿ 2. Definir una estrategia acorde con esta realidad de sistemas abiertos analizando el
o im pacto que esta estrategia puede tener en las personas y viceversa.
U
<J::
VI
w
n::: 3- Enmarcar la estrategia en un escenario en el que existen más actores: los procesos
o....
¿ organizativos, la cultura o ((formas de hacer" de la empresa y las personas, que parti­
w
cipan o no de la definición de la estrategia empresarial en el sistema abierto, desde
luego son los ejecutores de la misma y quienes la uhacen" buena o mala.
l. La empresa como sistema abierto e
o

1.1. Naturaleza de los sistemas abiertos D:::::
w
-
co
«
La premisa básica de la teoría de sistemas y, en concreto, en su aplicación a los sistemas «
¿
abiertos, es que la organización tiene características comunes a todos los sistemas vivos: w

desde la célula hasta los seres humanos. La comprensión de estas características nos per­ VI
VI
mite trabajar con las tendencias naturales de un sistema, en vez de luchar contra ellas.
o
¿
Lectura recomendada: J.M. Gasalla (2000). La nueva dirección de personas. o
u
Marco paradójico del talento directivo. Madrid: Pirámide. «
VI
w
a:::::
o....
Al relacionarnos con una organización desde esta perspectiva es importante que pro­ ¿
fundicemos en la noción de sistema y en la de abierto. ¿Qué implicaciones conllevan
w

estos conceptos?

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que tienen un objetivo

común. Así, al analizar un sistema empezaremos por identificar esos elementos y a con­

tinuación estudiaremos la naturaleza de su interacción colectiva. Pero no olvidemos que

lo que cuenta es el conjunto y no las partes independientes; si las partes del sistema fu n­

cionan perfectamente, pero el sistema general no funciona, tenemos un problema.

Este hecho, que parece obvio, en realidad no lo es tanto. Es muy llamativo comprobar

que en empresas fuertemente descentralizadas, con una red comercial amplia, como por

ejemplo un banco, los responsables de las unidades descentralizadas se consideran

satisfechos si a final de año los resultados de su unidad se han alcanzado, como si esa

oficina siguiera existiendo aunque el banco quebrara. Es una reflexión comprensible,

pero enormemente peligrosa. Es como considerar que el mundo va bien porque a uno

rrlismo le va bien. Lo más grave es que nuestro pensamiento afecta a nuestra conducta,

y las conductas asistémicas generan aislamiento, algo que ya hemos comentado que

pudo funcionar en el pasado, pero no en el presente y menos en el futuro.

La interdependencia entre los elementos de un sistema fundamenta la unidad de la orga­

nización; de ahí que cualquier comportamiento "al margen del sistema" de algún ele­

mento afecte a todos los demás y, por tanto, al conjunto. Es importante que tengamos

este hecho en cuenta a la hora de introducir modificaciones en alguna parte del sistema:

el impacto en ese elemento que queremos modificar afectará a otros elementos del sis­

tema que tal vez no queramos cambiar.

La importancia del calificativo abierto proviene de que todos los sistemas vivos en su

naturaleza aparecen como abiertos, es decir, que dependen de su medio ambiente para

sobrevivir y desarrollarse, y que están abiertos a influencias y transacciones con el

mundo exterior. La homeostasis es precisamente el equilibrio que mantiene un ser vivo

con su entorno.

1.2. ¿Cuáles son los componentes de un sistema-empresa abierto?

o 1) El límite, que puede ser físico, temporal, social o cultural. Todos los sistemas tienen unos

O:::::
w
lírnites que los diferencian de los demás. El grado de permeabilidad del límite resulta fun­
-
m damental para la supervivencia del sistema, tanto por exceso como por defecto.
<r::
<r::
~
w
Los límites son las fronteras del sisten1a, allí donde terrnina el círculo de infiuencia direc­

VI
to del mismo. Por ejemplo, en el cuerpo humano, un límite sería la piel. ¿Cuáles son los
v') límites en una empresa?
o
~
o
u
« 2) La cultura organizativa, que reúne los valores, las creencias y las formas recurrentes
v')
w
O:::::
y pautadas de comportarse. La organización es la manifestación de esta cultura, que
o... incide y afecta a la naturaleza de todas sus otras partes, su relación con el límite y la
~
w relación de las partes entre sí. La cultura condiciona las estrategias de recursos huma­
nos -ya que, según cómo sea dicha cultura las formas de organizarse serán unas u
otras- y los procesos de negocio.

3) La misión y sus objetivos. La misión es un acuerdo o contrato entre el sistema y el


entorno que expresa la finalidad de la organización de satisfacer tanto sus propias
necesidades como las de su entorno. Los objetivos son las metas internas específicas
que el sistema establece para desarrollarse y evolucionar adecuadamente y poder
alcanzar la rnisión.

La misión de Digital España es ser reconocido como el mejor suministrador de sistemas


integrados de información, redes y servicios y una de las tres mayores compañías de
informática de España.

4) Los insumos del sistema, es decir, las materia primas, herramientas y fuentes de
energía que la organización toma del medio en el que se desarrolla para alcanzar su
misión.

5) Los procesos de negocio, que responden a una estrategia y que pueden ser:

a) Procesos de equipo, o cómo las personas dividen las actividades, se coordinan, se


comunican, interactúan, etc.

b) Procesos individuales, o cómo las personas concentran y dirigen su energía para


alcanzar la misión y los objetivos.

c) Procesos de transformación, es decir, las actividades fundamentales para lograr la


misión y los objetivos. Pueden ser funcionales (finanzas, producción, marketing, etc.),
horizontales (cuando se recurre a la participación de miembros de los anteriores para
la mejora de la eficacia interna) y clave (cuando los anteriores se unen para atender
las necesidades esenciales de adaptación al entorno, como por ejemplo actividades
que se refieren al logro de los objetivos o al mantenimiento del sistema).
6) Los resultados del proceso de negocio, es decir, los productos y servicios que se ofre­
cen al medio para alcanzar la misión y los objetivos, así como los productos
cios no deseados (como la contaminación).

y servi­
o
o

cr:
LLJ
7) La retroalimentación del sistema, información de retorno que posibilita la verificación ­
ca
de si el producto o servicio responde a las previsiones y planes establecidos y si éstos <t
<t
son congruentes con la realidad del entorno. ¿
LLJ

L/)

8) El entorno, por definición todo lo que está fuera de los límites del sistema, con el que L/)

debe relacionarse eficazmente dicho sistema para sobrevivir y desarrollarse. O


2
O
u
Ante el entorno, un sistema puede actuar de tres formas: ignorarlo, es decir, cerrarse a
«
él, lo que equivale a la muerte organizacional a medio plazo; tratar de controlarlo, algo lf)

casi imposible salvo en los escenarios monopolísticos, cada vez menos frecuentes: y
equilibrar sus propias necesidades con las del entorno, actividad constante debido a la
naturaleza cambiante del mismo.

La empresa como sistema abierto en eCluilibÁo dinámico

Personas

(
Estrategias Misión
'\
Procesos

\ Cultura
)
e 2. Planificación estratégica de la empresa: su incidencia
en las estrategias de recursos humanos
o

O::::

-
co La planificación estratégica, por definición, tiene como objetivo marcar la dirección nece­
«
« saria para que la empresa dé respuesta a su misión. Sin embargo, en un entorno en el
¿
w que la Llnica constante es el cambio, la planificación estratégica se ha convertido para

Vl muchos en una herramienta inservible por las dificultades para establecer horizontes
Vl
más allá del corto plazo.
o
¿
o Sin embargo, y precisamente por las características de ese entorno cambiante que amenaza
u
«
Vl
con integrarnos en la vorágine del corto plazo, la estrategia es más importante que nunca
w para las empresas que desean una vida larga, no supeditada a los vaivenes del día a día.
O::::

¿
w
En una empresa moderna, la respuesta que ofrece la planificación estratégica consiste
en facilitar la adaptación de la organización a la dinámica de los cambios. Para ello, ésta
debe ser una organización que aprende. No siempre es sencillo construirla debido a las
resistencias que surgen. Veámoslas.

2.1. La organización que aprende

Así pues, entendiendo la empresa como un sistema abierto en equilibrio dinámico con
su entorno, la planificación estratégica de la empresa tendrá mucho que ver con un pro­
ceso de gestión del cambio.

Sólo gestionando el cambio continuo, característico de los escenarios en los que nos
movemos, renunciando a otras soluciones como obviar el entorno o tratar de controlar­
lo por no operativas, podemos construir una empresa que sobreviva y se desarrolle.

En el contexto empresarial, carnbiar y aprender son casi sinónimos. La gestión del cam­
bio es un proceso que requiere la existencia de una serie de premisas de partida:
o
o
f-­
l. Disposición de Ce::
w
información relevante -
en
«
«
2
1.lJ

lf")
-
lf")

2.Herramientas para el o
análisis de información 2
o
u
«
lf")

3- Orientación al aprendizaje w
Ce::
(disposición a cambiar) o...
2

4. Capacidad para
tomar decisiones

5. Habilidad para poner en

práctica acciones que

posibiliten la adaptación

al cambio

El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en la conducta de un organismo


a causa de la experiencia.

La organizaClon que aprende, la organización inteligente, comparte estas premisas,


necesarias para la planificación estratégica en un sistema abierto. Estas organizaciones
saben que el mundo no está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y gene­
ran una estrategia en la que la gente amplía continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, en la que se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensa­
miento, en la que la gente aprende a aprender en conjunto.

La cuestión más llamativa de esta estrategia orientada al aprendizaje, a la innovación y a


la adaptación al cambio es que el factor productivo más importante es el humano, por
medio de la aplicación de sus conocimientos al sistema, a diferencia de lo que sucedía
en el pasado, en el que destacaban el capital y la tierra.

Arie de Geus, antiguo jefe de planificación de Shell, decía que "la capacidad para apren­
der con mayor rapidez (clave para la innovación y la adaptación al cambio) tal vez sea la
única ventaja competitiva sostenible".
e 2.2. Las barreras al aprendizaje y las resistencias al cambio

o
~-
La amenaza de estas estrategias características de los sistemas abiertos, que es al
n:::::
uJ
mismo tiempo su mayor oportunidad, es que provocan un tremendo impacto en las per­
-
ca sonas. El ser humano cuenta entre sus necesidades básicas más importantes (Maslow)
«
« con la búsqueda de la seguridad y la estabilidad. Por este motivo, las nuevas estrategias
¿ que demanda el entorno en el que nos movemos generan numerosos miedos y recha­
w
}-
Vi zos, ante los cuales las personas oponemos barreras de contención:
-
Vi

o Lectura recomendada: Peter Senge (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones


¿
o Gran¡ea.
u
«
Vl
W
er:::


¿ a) "Yo soy mi puesto"
w
«._...J
Cuando a un profesional le preguntas cómo se gana la vida, suele responder describiendo
las tareas que realiza, o diciéndote el puesto que ocupa. Es como si se vivieran dentro de
un sistema, cumpliendo una función, pero sin demasiada influencia en el resultado -Anal.
Sus responsabilidades están limitadas al puesto que ocupan, pero no al resto del sistema.
Este hecho supone un freno al aprendizaje, pues la mayor parte de las ocasiones esa res­
ponsabilidad está autolimitada por el propio individuo, que sabe que una mayor respon­
sabilidad con el sistema global tal vez lo obligaría a cambiar alguna de sus prácticas actua­
les. ¿O creéis que a la primera de las personas que se encontró nuestro caminante (véase
el cuento siguiente) le preocupa algo más que el que su piedra esté bien pulida?

Cuenta la leyenda que en cierta ocasión un caminante se encontró en un camino con


una per-sona que, pico en mano. trataba de moldear una gran piedra. El caminante le pre­
guntó que qué era lo que hacía, a lo que el hombre, confuso, le respondió:
!'Pues ya ve, picando una piedra". Poco después nuestro caminante se volvió a encon­
trar con otro rnuchacho que andaba haciendo lo mismo que el anterior. Por curiosidad
volvió a preguntarle lo nlismo, pero esta vez el muchacho respondió:
"Estoy haciendo la base de una colurl1na". Por tercera vez en su camino, el caminante
se encontró a una persona que también se encontraba picando una piedra. Esta vez, a
su m¡sn~la pregunta, el hOt~nbre respondió: ('Estoy construyendo una catedral".

b) "El enemigo externo"

Siempre será posible encontrar un agente externo a uno mismo a quien culpar cuando las
cosas no marchan como debieran. No hay nada más fácil. "El árbitro nos robó el partido",
"el árbol se cruzó en mi camino y por eso choqué" (argumento verídico que un conductor
alegó ante su aseguradora), "ve tú, que yo he tenido un día horrible" ... Éstos y otros comen­
tarios son utilizados con frecuencia por cualquier persona para justificar su conducta.

Cuando un acto tiene una consecuencia que nos perjudica, incurrimos en el error de
pensar que el problema tiene un origen externo. Como la persona perseguida por su pro­
pia sombra, no podemos deshacernos de ella.
e) La fijación en los hechos

El entorno empresarial se ha embarcado hace ya algunos años en una peligrosa Hcultu­ o



ra de lo inmediato". En realidad, no es una característica únicamente relacionable con el o::::
i....LJ
mundo de la empresa. La importancia que han adquirido los medios de comunicación y -
aJ
<t:
la dinámica de los cambios, que transcurren a menudo a gran velocidad, provocan una
<t:
focalización excesiva en Hel último acontecimiento". Parece que las personas y las orga­ ¿
w
nizaciones han asumido que los acontecimientos están generados por tal número de f­
VI
variables que es imposible realizar un análisis con precisión. El problema es que la res­ Vi

puesta ha resultado ser una simplificación excesiva de dicho análisis. HGrabamos menos o
¿
realidad en nuestra memoria", decía hace poco uno de los más prestigiosos psiquiatras o
U
españoles. Este hecho hace que nuestra preocupación fundamental sea el corto plazo y <t:
VI
que concedamos especial valor a las relaciones causa-efecto como justificación de los w
o::::
acontecimientos. o....
¿
w

La industria estadounidense del automóvil, la más potente del mundo, sufrió una pro­
funda reconversión que provocó numerosas pérdidas de puestos de trabajo al compro­
bar que un 30% de los coches que se vendían en Estados Unidos eran japoneses. El
pu nto de partida era el 3% en el año 1962. Pero no fue un aconteci miento extraord inario
el que su puso que la ind ustria japonesa se convi rtiera en un pel ¡groso com petidor para
Estados Unidos en su propio territorio: en realidad, los japoneses fueron "comiendo"
una cuota media anual del 0,8%-1% a un "ritmo de tambor".

La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de las
organizaciones como de la sociedad, no vienen de hechos repentinos o de causas úni­
cas, sino de procesos lentos, múltiples y graduales.

La fijación en los hechos hace que nos preocupemos demasiado tarde de las dinámicas ine­
ficientes. Por añadidura, las decisiones que se toman para dar respuesta a tales ineficiencias
suelen descuidar todas aquellas variables que han quedado invisibles al no alumbrarlas el
foco del corto plazo o el foco que sólo alumbra los acontecimientos más llamativos.

d) "La experiencia es un grado"

Sin duda alguna lo es, pero tal vez el lenguaje nos juega malas pasadas, y quizá llama­
mos experiencia a algo a lo que deberíamos llamar antigüedad; los periódicos están lle­
nos de ofertas de empleo en los que se solicita a profesionales de n años de experiencia
en talo cual sector, porque se considera que experiencia y aprendizaje siguen una corre­
lación más o menos exacta, pero no siempre es así. Es cierto que se aprende mejor de
la propia experiencia, pero también lo es que nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes, lo que reduce el
valor relativo de tal experiencia.

Al asociar experiencia con antigüedad, estamos cometiendo el error de considerar el


aprendizaje únicamente en relación con la variable tiempo: Hcuanto más tiempo trans­
curra, más aprendizaje alcanzaré". El mundo está lleno de ejemplos en los que esto no
es así. En las organizaciones empresariales la experiencia puede ser una oportunidad
o para el desarrollo, pero también una amenaza. ¿Seguimos estando de acuerdo con el

o::: dicho "el saber no ocupa lugar"? ¿No será más cierto que para seguir aprendiendo
w
-
o:l habrá que "desaprender" contenidos, actitudes y comportamientos que ya no son váli­
« dos hoy?
«
2
w
f-­
V'l

V'l

o 3. El equilibrio estrategia-cultura-personas-procesos
2
o
u
«
V'l
w Desde una concepción de la organización empresarial como sistema, el concepto clave
o:::
o.... que debe cobrar especial significado es el concepto de equilibrio.
2
w

Equilibrio: armonía entre cosas diversas.

El cuerpo humano, el más logrado de los sistemas, es el mejor modelo de convivencia


entre elementos con funciones diferentes y complementarias. El equilibrio en el cuerpo
humano se alcanza gracias a diferentes aspectos: una alimentación adecuada, un respe­
to entre el tiem po de actividad y descanso, una adecuada prevención ante la amenaza de
elementos hostiles y una correcta respuesta cuando la amenaza se hace real. La ru ptu ra
del equilibrio produce una enfermedad que requiere un tratamiento.

Lo primero que llama la atención del cuerpo humano es que todos los elementos que
forman parte del sistema comparten con pasión inusitada una única misión: la supervi­
vencia.

Del mismo modo, la búsqueda del equilibrio entre las diferentes partes del sistema
empresa debe partir del compromiso de todos los elementos del sistema en pos de
una misión.

Para llevarla a cabo será necesario definir una estrategia, un plan de acción coordinado
que indique "lo que se va a hacer" para dar respuesta a la misión.

No sólo importa el II qu é"; también importa el l/cómo".

A menudo, cómo se lleva a cabo la estrategia es lo que diferencia a unas empresas de


otras, especialmente en entornos empresariales tradicionales. El II cómo " es la cultura,
las IIformas de hacer las cosas", que derivan de los valores, las creencias ... Cultura y
estrategia deben convivir en equilibrio dinámico; una estrategia no es buena o mala per
se: el respeto por los valores o principios compartidos por el sistema es clave para que
la estrategia tenga éxito. Del mismo modo, la cultura deberá ser capaz de cambiar y evo­
lucionar en línea con la estrategia, ya que ésta no es casual: tiene como objetivo dar res­
puesta a la rrlisión encomendada, teniendo en cuenta los elementos internos del siste­
ma y los elementos externos que la condicionan y limitan.
o

Valores corporativos de Hewlett Packard (, 957) cr:
w
l. Confiamos en la gente y tenemos un gran respeto por ella. -
co
2. Nos fijamos un alto nivel de logros y contribuciones.
«
«
3- Dirigimos nuestra empresa con absoluta integridad. 2
w
4. Alcanzamos nuestros objetivos comunes por medio del trabajo en equipo. f­
l/)

5. Fomentamos la flexibilidad y la innovación. l/)

o
2
o
u
Al igual que los glóbulos rojos se encargan de llevar el oxígeno a las células y las pla­ «
quetas acuden ante señales de heridas, las personas cumplen en la organización con l/)
w
cr:
diferentes funciones que dan respuesta a la estrategia definida. Las personas son la o....
2
"sangre" de la organización, y su salud es definitiva para diagnosticar la salud del siste­ w

ma (del mismo modo, uno de los mecanismos más utilizados para definir la salud del
cuerpo humano es el análisis de sangre). Las personas ejecutan la estrategia, por lo que
es de vital importancia que exista una integración equilibrada de dichas personas con la
estrategia definida (al menos deben conocerla y respaldarla con sus comportamientos)
y con las "formas de hacer", es decir, con la cu Itura, pues sin tal integración se perdería
lo que hemos dicho que se convierte en la señal de identidad y a la vez en la diferencia
competitiva de una empresa.

Finalmente, el sistema debe estar dotado de procesos que den respuesta a la estrategia
definida: dinámicas organizativas, relaciones internas, herramientas informáticas, logís­
tica, fuentes de información, que alimentan y hacen fluir la transformación de los facto­
res de la producción (materias primas, capital, tecnología y conocimiento). Los procesos
explican en gran medida el grado de eficiencia del sistema global y pueden llegar a poner
en peligro la supervivencia del mismo, es decir, la propia misión.
RESUMEN

o

Para sobrevivir y crecer en un entorno cambiante, la empresa tiene que convertirse en un a:
w
­
organismo vivo que se desarrolle en equilibrio dinámico con el entorno en el que inte­ CD
<t:
ractúa. <t:
¿
w

La clave de dicha interactuación se encontrará en el tipo de relación que la empresa quie­ l.f)

ra mantener con el entorno: de independencia, de dependencia o de interdependencia, {/)

aunque es esta última la opción con mayores probabilidades de éxito. o


¿
o
U
Los cuatro pilares sobre las que la empresa deberá asentar su misión en ese entorno <t:
l.f)

cambiante son: estrategia, cultura, personas y procesos. w


a:
CL
¿
En cuanto a la estrategia, ésta debe ir destinada a construir una organización que apren­ W

de, es decir, una empresa con capacidades para tomar las mejores decisiones basadas
en la información disponible, convenientemente filtrada y analizada y puesta a disposi­
ción de personas con las competencias necesarias para definir y/o poner en práctica
dichas decisiones.

En cuanto a la cultura, ésta debe fomentar los valores que fomentan el aprendizaje y la
disposición al cambio entre ellos, la flexibilidad, la iniciativa, la creatividad.

En cuanto a las personas, será necesario superar una serie de barreras naturales que obs­
taculizan el aprendizaje en el seno de las organizaciones: el l/soy mi puesto" (asunción
limitada de responsabilidades), elllenemigo externo" (búsqueda de culpables que ralenti­
za la obtención de soluciones para las ineficiencias), la l/fijación en los hechos" (focaliza­
ción excesiva de situaciones concretas como causas de los conflictos) y l/la experiencia es
un grado" (utilizar la antigüedad como argumento para evitar las dinámicas de cambio).
y quizá una barrera lingüística que condiciona comportamientos organizacionales: la
denominación de recursos humanos en lugar de personas. A lo sumo podríamos hablar
de l/recursos de los humanos", como señala el profesor José Manuel Blanco.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

o
¡-
eL::
W
Responded verdadero o falso a las siguientes aseveraciones:

r.:o 1. La em presa entendida como sistema tiene tantas más garantías de supervivencia
«
<C
cuanto más consiga aislarse del entorno, evitando los riesgos y amenazas derivados
¿ de la competencia.
w
f-­
VI
-
VI 2. La obtención de información se ha convertido en un problema menor para las empre­
o sas. Hoy lo verdaderamente difícil es filtrar la información relevante para generar
¿
o conocimiento válido para la organización.
u
«
l/l
w
n::::
3- La empresa entendida como sistema presenta características similares a las de Llna máqui­
o­ na: partes interrelacionadas pero independientes, que desarrollan procesos secuenciales.
¿
w Como en una máquina, si alguna parte del sistema-empresa falla, lo que el sistema
demandará como respuesta óptima es una solución a ese fallo y se evitará tocar las
partes del sistema que sí fu ncionaban.

4. El carácter dinárrlÍco del entorno empresarial es una oportunidad para las empresas,
en tanto en cuanto centre sus esfuerzos en encontrar un equilibrio dinámico con él y
no en tratar de controlarlo o aislarse del mismo.

5. La planificación estratégica para una empresa sistémica pasa por definir una cultura
y unos procesos que faciliten la gestión del cambio. Se trata de construir una organi­
zación que aprende continuamente.

SOLUCIONARlO

Ejercicio de autoevaluación

l. Falso. Una empresa que se aísla del entorno es una empresa condenada a la muerte
en el medio plazo, pues hoy ya no es posible encontrar los recursos para la supervi­
vencia y el desarrollo de la empresa si no es en una continua interacción con el entor­
no (clientes, proveedores, competidores, etc.).

2. Verdadero.

3- Falso. Una empresa tiene vida y una máquina no. En una máquina es posible aislar
los problemas y tratarlos independientemente, pero una empresa que funciona como
un sistema de interrelaciones no admite tal tratamiento: la búsqueda de soluciones
debe tener en cuenta el impacto no sólo en aquella parte del sistema en la que esta­
mos actuando, sino también en el resto del sistema.

4. Verdadero.

5. Verdadero.
GLOSARIO

Cliente. Agente externo a la propia empresa y razón de ser de la misma. En la nueva cul­ o

ec:::
tura empresarial ocupa un lugar predominante el factor "el cliente en el centro del w
-
negocio". En la actualidad es la variable más importante a la hora de definir la estra­ OJ
<t:
tegia de la empresa. <t:
¿
Cliente interno. Aquellas personas de la propia empresa a las cuales ofrecemos nuestro w

servicio (compañeros de otras unidades o departamentos, de otras zonas geográficas, Vi
-
Vi
etc.)
o
Conflicto. Situación en la cual existen, aunque tal vez no se vean, divergencias de opi­ ¿
nión, de actuación, de intereses, incluso de valores. Si se hace explícito existirá una o
U
pugna. En las organizaciones empresariales en general, el conflicto suele ser vivido <t:
Vi
w
como una amenaza al desarrollo del equipo de trabajo o a la consecución de los obje­ ec:::

tivos. Sin embargo, un conflicto correctamente gestionado, con espíritu de dialogo y ¿
w
de construcción, es una gran oportunidad de aprendizaje a partir de las divergencias
de diferentes personas.
Contribución. Concepto que diferenciamos del de productividad, asociando la contribu­
ción a la actuación laboral del individuo directamente dirigida a incrementar la gene­
ración de valor en el proceso de elaboración del producto o servicio.
Cultura. Conjunto de principios, valores y creencias, que sirven como base para unas
"formas de hacer las cosas", diferenciadoras de una persona, grupo u organización
(cu Itura empresarial) con respecto a otro u otros.
Diferenciación. Segmentación de personas basada en los comportamientos individuales
y/o en los resultados que tiene como objetivo buscar vías de reconocimiento o nue­
vos estímulos a la actuación. Se trata de estirnular el desempeño profesional. Dife­
renciación no es sinónimo de discriminación, pues en el segundo caso existe ausen­
cia de componentes comportamentales objetivos.
Liderazgo. Capacidad para conducir o servir de referencia a otros en su actuación. Impli­
ca capacidad de influencia, ya sea implícita o explícitamente. Existe un liderazgo for­
mal, del cual dispone una persona que tiene el "bastón de mando". Pero luego existe
también el llamado liderazgo informal, aquel que se puede observar en aquellas per­
sonas que, si bien no son jefes ni ejercen una labor de dirección, son personas refe­
rentes para otras por sus comportamientos, por sus principios, por sus ideas ... En
algunos casos el liderazgo informal es más poderoso que el formal.
Proactividad. Frente a una actitud adaptativa o reactiva, la proactividad significa antici­
pación al cambio, innovación, asunción de la responsabilidad de impulsar.
Productividad. Utilizado como contraste del concepto de contribución, la productividad
representa una idea más economicista de la relación empresarial entre el profesional
y la empresa, por la cual la empresa focaliza su interés en que la persona haga estric­
tamente lo encomendado y con el menor uso de recursos.
Talento. En términos empresariales, una persona con talento es una persona que desa­
rrolla unos comportamientos que permiten una mejora continua del servicio que
presta a la organización. Por utilizar una metáfora futbolística, es una persona que
"consigue que cada balón que toca, salga de sus pies o de sus manos en una situa­
ción mejor para quien lo recibe". Un talento hace de su actividad profesional un pro­
ceso de mejora continua.
BIBLIOGRAFíA

o

er:::
Gasalla, J.M. (2000). La nuelJa dirección de personas. Marco paradójico del talento directi­
w
- IJO. Madrid: Pirámide.
en
«
« Senge, P. (1999). La Quinta Disciplina. Barcelona: Granica.
¿
w

V)
-
V)

o
¿
o
u
«
V)
w
er:::

¿¿
LiJ
Cultura
em presarial

JOSÉ M. GASALLA DAPENA


PILAR PATO JIMÉNEZ DE CASTRO
PABLO BURGUÉ DE LA CRUZ

Introducción 3

Objetivos 4

1. Evolución de la cultura empresarial 5

1.1. ¿Qué es cultura empresarial? 5

1.2. Rasgos característicos de la cultura tradicional 6

2. Cómo conseguir armonía entre cultura

y estrategia empresarial 10

2.1. La importancia del equilibrio estrategia-cultura lO


2.2. ¿Cómo actuar ante una cultura que no está

en armonía con la estrategia empresarial? 11

2-3. Hacia una nueva cultura organizacional 12

3. Condiciones para el cambio cultural 18

4. Un modelo para la gestión del cambio cultural 21

Resumen 25

Ejercicios de autoevaluación 26

Solucionario 26

Glosario 28

Bibliografía 29

INTRODUCCiÓN

La cultura organizacional es uno de esos conceptos ambiguos que causan muchas difi­
e
cultades en el estudio de las empresas. Está ahí, y segl.Jn todos los indicios es de vital
importancia para comprender el éxito o fracaso de las estrategias empresariales, pero lo
cierto es que es un intangible que, como tal, pasa desapercibido en muchos casos y
desde luego no se utiliza todo lo que se debiera como variable de análisis a la hora de
entender las dinámicas por las que funciona una organización .

•·. . L.óct de una empresa está constituida por los principios, valores y
""UfltiU1IGl de la
•• ··\Lll.~.ClIIIL,a\L.TVII. que no necesariamente son
'la surtla de los principios y indivl­
·.·.···"."'nni..• (casi nunca lo son, salvo en empresas muy pequeñas y familiares). prin­
y valores derivan en una uforma de hacer las cosas" más o menos habitual en la
/~l'\n:QII'1l?s;a_ y a menudo se convierten en su. di~tintivo y difen~nciador.

Una pregunta que se suele plantear al hablar de cultura organizacional es si ésta debe
definir la estrategia de la empresa, o si es la estrategia la que debe definir la cultura de la
organización. La respuesta no es sencilla. Tal vez no sea ni lo uno ni lo otro. O mejor
dicho, tal vez sea lo uno y lo otro. La cultura organizacional está estrechamente vincula­
da a las personas y, por lo tanto, parece necesario que sea respetada a la hora de diseñar
políticas y estrategias; por otro lado, en esta era de continuo cambio que vivimos puede
parecer una necedad que una empresa se ancle a una cultura tal vez anticuada que inclu­
so puede poner en pel ¡gro su supervivencia.

La necesidad de cambio cultural se ha convertido en una máxima en las organizaciones


tradicionales, que durante años se han movido en entornos monopolísticos y estables. Las
características culturales de estas organizaciones eran propicias para garantizar la super­
vivencia y el crecimiento, pero hoy se han quedado obsoletas. Como veremos a lo largo de
este módulo, ni el entorno empresarial ni los propios profesionales toleran hoy unos prin­
cipios y valores que a menudo atentaban contra la propia dignidad del individuo.

Sin embargo, las condiciones para el cambio cultural no se dan fácilmente. Muchas
empresas viven estancadas en uformas de hacer" tradicionales que fueron seguramente
causantes de nu merosos éxitos en el pasado. Dichas "formas de hacer" están fuerte­
mente interiorizadas y es difícil deshacerse de ellas.

Como a los ratones del best-seller ¿Quién se ha lIellado mi queso? (véase bibliografía),
algunas empresas se dan cuenta de la necesidad de adaptar su cultura cuando el queso
ya se ha terminado. Entonces es den1asiado tarde. Existen empresas que influyen sobre
el futuro, otras que se adaptan al futuro y una tercera categoría que se sorprende cuan­
do el futuro llega.
OBJETIVOS

-'
« Los objetivos de este módulo son los siguientes:
er:::
«
Vl
w l. Descubrir el concepto de cultura organizacional, un concepto de vital importancia
a:::
el para comprender las dinán1icas organizacionales internas y para explicar las relacio­
¿
W nes de la empresa con su entorno, pero en el que resulta difícil profundizar por su
ambigüedad e intangibilidad.

2. Analizar la evolución que la cultura empresarial tradicional ha vivido a lo largo del


siglo xx, conociendo los principios y valores que dieron el éxito a las organizaciones
en el pasado y conociendo los motivos por los que dichos principios y valores han
tenido que evolucionar.

3- Reconocer las condiciones mínimas exigidas para el cambio cultural, con el objetivo
de armonizar las "formas de hacer" organizacionales con las políticas y estrategias de
la empresa.

4. Desarrollar un modelo para la gestión del cambio cultural, que haga factible dicho
cambio de una manera poco agresiva para la organización (evitando las resistencias
al cambio), incorporando al día a día aquellas "formas de hacer" que pueden condu­
cir a la empresa al éxito en el futuro al igual que los viejos valores la acercaron al éxito
en el pasado.
l. Evolución de la cultura empresarial e
1.1. ¿Qué es cultura empresarial? er:::
«
VJ
w
er:::
Ya en la introducción nos referíamos a la complejidad que rodea este concepto, por su o...
¿
ambigüedad e intangibilidad. De una manera quizá demasiado simplista, podríamos decir w
que la cultura de una organización es la conciencia de la empresa, la que dicta cómo se «
er:::
deben hacer las cosas "hacia dentro" y "hacia fuera", a partir de unos principios, valores

y creencias. Existe un equivalente individual al que informalmente llamamos "forma de ver

la vida" o, incluso, "carácter", aunque esto IJ Itimo sería muy discutible.

lectura recomendada: J. ~J1. Gasalla Lo nueiJQ dirección de personos. Marco para­


dójico del talento directiiJo. Capítulo 2 iv1adrid: Pirámide.

Lo cierto es que la cultura organizacional es mucho más fácil de definir que de visuali­

zar. De hecho, casi todas las em presas tienen u na doble cultura: u na expl ícita, escrita,

que se convierte incluso en una herramienta de marketing de la empresa, y una tácita,

manifestada en los comportamientos recurrentes que las personas de la empresa desa­

rrollan para dar respuesta a las actividades del día a día, tanto en el ámbito interno como

en sus relaciones con el exterior.

En una ocasión, un grupo de consultores tuvimos la posibilidad de trabajar en una empre­

sa que nos permitió entender perfectamente el concepto de cultura. Desde el primer

momento que entramos en contacto con dicha empresa nos pareció muy "masculina". El

comentario se basa en pequeños detalles: la decoración del almacén, el comedor, el trato

que se dio a una compañera con la que acudimos (era nuestra jefa, aunque ellos prefi­

rieran ignorarlo). Pronto observamos que aquella em presa, de más de quinientas perso­

nas ... ¡no tenía ni una sola mujer en plantilla! Este hecho explicaba la enorme incomodi­

dad con la que vivieron la aparición de nuestra compañera (y además jefa) aquellos días.

Una noche en la que nos quedamos a cenar yo hice un comentario sobre la inexistencia

de una mujer en la en1presa. La respuesta fue cristalina: "Esta empresa tiene que com­

petir en uno de los sectores más duros y difíciles. Aquí todo el mundo va a la yugular. No

nos podemos permitir el más mínin10 síntoma de debilidad". Nuestra compañera se

excusó con una inoportuna jaqueca para abandonar el restaurante.

Posteriormente, descubrimos que un porcentaje muy elevado de clientes de aquella

empresa eran c1ientas y no clientes, y no nos costó imaginar que algunos de los proble­

mas que aquella empresa tenía estaban relacionados con aquel rasgo cultural cierta­

mente machista.

Valores y metas de 3M Worldwide

1 Dar Iibe rt ad a Ias pe 1" sonas para re aIiza 1" sU s tarea s a su m ane 1" a.

2. Retar a las personas a utilizar parte de su tiempo para explorar proyectos innovadores.
3. Con segu ¡r que m á s de un 25% den uestI"as ven t as pro ce dan de prod uct os nuevos de

los IJltirnos cinco años

4. Permitir a las personas que aprendan de sus errores.


5. Dar honores a los héroes de la innovación.
-l 6. Lograr que las cosas se hagan por cooperación informal.
«
O:::: 7. Estar visible, acces ible y abierto a nuevas ideas tTl ¡entras se dirige.
« 8. Encontrar forn1as para premiar a los innovadores.
Vl
w
O::::
n..
9. Comprometerse con nuestras mejores ideas a pesar de los obstáculos.
2 10. Patrocinar a otros en su esfuerzo por innovar.
w

1.2. Rasgos característicos de la cultura tradicional

Cada época, en general, ha tenido sus rasgos culturales básicos. No sólo cada época,
también existen rasgos culturales propios en los diferentes sectores de actividad. Y por
supuesto, existen culturas empresariales diferenciales por cuestiones geográficas.

Existe una cultura denominada tradicional, característica de empresas que nacieron en su


mayor parte hace más de treinta años, en entornos estables y con fuertes crecimientos.

Son empresas en las que crecieron y se desarrollaron una parte significativa de los direc­
tivos actuales, o al menos la generación que precedió a la actual e inculcó a ésta sus
principios y valores empresariales. Algunos de tales principios y valores siguen hoy pre­
sentes en rrluchas organizaciones, incluso en las más modernas. Veamos algunos de
ellos:

a) "El jefe siempre tiene razón". Valor ampliamente extendido y característico en empre­
sas fuertemente jerarquizadas, en las que una crítica a una decisión o a una acción de
un "superior" es entendida como un ataque a la autoridad, y por lo tanto como una
amenaza. Este valor esconde una fuerte resistencia al cambio y pone en peligro la
creatividad de la organización, pues al margen de la frase hecha que da título a este
subapartado, es evidente que el jefe no siempre tiene razón.

A diferencia de este rasgo característico de cu Ituras tradicionales, en la actualidad las


errlpresas más modernas y competitivas apuestan por conceder autonomía de pensa­
tTliento y de acción a los colaboradores, algo que por otro lado es más sencillo debido a
los mejores niveles de preparación profesional que se dan hoy día. Tal autonomía, que
fomenta el espíritu crítico, facilita la generación de ideas y la mayor rapidez en la bús­
queda de respuestas organizativas a las exigencias del entorno, algo que ya hemos visto
que es prioritario en entornos cambiantes.

Apelar al rango para justificar una decisión es una característica ejemplificadora de cul­
tura tradicional

b) "El error se castiga". Un valor muy arraigado también, característico de empresas poco
maduras. En ellas son habituales las "cazas de brujas" en busca de los culpables de las
ineficiencias, que a menudo tienen que pagar con rotaciones internas no deseadas o
incluso con el despido encubierto como dimisión, si se trata de altos cargos.
La evolución de la cultura empresarial no ha conseguido desarraigar este valor cultural
de muchas empresas. En cierto modo es natural, porque lo sencillo es poner una "cara"
al conflicto surgido o a la ineficiencia planteada, ya que ello facilita la cobertura de res­
o
---l
<C
ponsabilidades de cuantos rodean al problema. El inconveniente es que, una vez más, el o:::::
<C
miedo al castigo es un fuerte freno que puede limitar la iniciativa y la asunción de res­ l/)
w
ponsabilidades de las personas, circu nstancia que sin embargo se ha convertido en un o:::::

rasgo cultural característico de las empresas más maduras. Además, el castigo casi ¿
w
nunca es suficiente para solucionar el problema, si analizamos la realidad como un sis­ <C
o:::::
tema de partes interconectadas, como ya indicábamos en el módulo 1. ::J

---l
::J
U

e) "La información es poder". Así que no la compartas, porque puede irte muy bien
para mejorar tu posición. Algunas empresas están plagadas de "tratantes" de infor­
mación, obtenida a menudo en reuniones de pasillo, generadoras de multitud de
interpretaciones subjetivas que suelen hacer mucho daño a la organización interna
de la empresa.

A diferencia de la cultura tradicional, la nueva cultura debe promover la transparencia y


el flujo de información relevante por todas las áreas de la organización, pues de ello
puede depender la capacidad de respuesta de la empresa. Las reuniones de pasillo, las
falsas interpretaciones yel "tráfico de información" se acaban cuando las personas saben
que pueden acceder a la información real de una manera transparente e inmediata.

d) "La amenaza es un gran motivador". "Como no vendáis, esta empresa cierra en


un mes". "Tú verás lo que haces, pero hay chavalitos jóvenes con ganas de comer­
se el mundo ... y tu puesto". "Tienes dos meses para sacar esto adelante si no, no
respondo" .

Estos mensajes, que aún suenan en cierto tipo de empresas, sobre todo en sectores tra­
dicionales, como la banca, el negocio inmobiliario, algunas industrias, etc., recuerdan a
los que lanzan los padres a sus hijos para invitarles a estudiar. Implícitamente, están
poniendo de manifiesto la desconfianza de los que amenazan en la capacidad o el deseo
de los amenazados para hacer su trabajo de la mejor manera posible.

En una encuesta realizada entre una muestra representativa de empresas españolas, un


11% de los profesionales encuestados manifestó haber sentido en algún momento algún
tipo de acoso en su actividad laboral.

En la actualidad estos temas están muy estudiados. El "acoso moral" en el trabajo, deno­
minado mobbing, está próximo a tener una regulación propia que mitigará sus efectos. Y
es que la motivación desde la amenaza, aparte de tener unos resultados muy lirnitados
en el corto plazo -en el caso de que obtenga resultados-, tiene unos "efectos secunda­
rios" muy graves que se traducen en estrés, ansiedad o depresiones. La mayor prepara­
ción de las nuevas generaciones, poco dispuestas a convivir con este valor cultural, pro­
meten un retroceso permanente de la amenaza como factor motivador.
o e) "la mujer vale para lo que vale". Hoy en día siguen siendo pocas las empresas que
tienen equiparadas las compensaciones para sus directivos y directivas.
y desde luego, para acceder y mantenerse a ese nivel, la mujer tiene que demostrar
su talento con unos niveles de exigencia superiores a los del hombre, todo ello a pesar
de que la incorporación activa de la mujer al mercado de trabajo es incesante y muy
positiva.

Resulta verdaderamente sorprendente que algo así siga existiendo en pleno siglo XXI,
pero lo cierto es que en muchas organ izaciones parecen valores muy arraigados. Esta
cultura pone de manifiesto problemas de intolerancia y de respeto por la diversidad muy
peligrosos en un mundo global. Y la empresa que se mantiene anclada a estos valores
ya está pagando por ello. La incorporación de lo femenino a la administración y dirección
de empresas es un hecho, y las oportunidades que se derivan de este hecho son de lo
más esperanzador.

Lecturas recomendadas:
1. Piñuel (2001). Mobvlng. Cantabria: Sal Terrae.
L. M. H uete (1997). SerlJicio (j( BeneJlcios. Bi Ibao: Deusto.

f) "Hacerlo bien es tu deber" (no hay recompensa). Relacionado con algunos valores
culturales anteriormente citados, este rasgo característico también de culturas tradi­
cionales invita a las personas a vivi r una relación estrictamente contractual con la
empresa, en la que existe una retribución económica que da respuesta al trabajo que
se realiza ... y ahí se acaban los derechos del trabajador. l/Y si encima lo haces bien,
pues fantástico, pero es tu deber", es la excusa que se utiliza como argumento para
agradecer el valor generado de aquellas personas que quieren vincularse con su tra­
bajo más allá del contrato escrito.

Sin embargo, en la empresa que quiere ser competitiva hoy, no da lo rnismo el valor que
puedan generar sus profesionales. Es necesario pasar del concepto de productividad al
concepto de contribución. Vincular a los profesionales por medio de un l/contrato psi­
cológico" es algo que requiere imaginación por parte de la empresa a la hora de reco­
nocer y recompensar las aportaciones más valiosas.

g) "Finge que trabajas" (cuantas más horas, mejor). Un rasgo cultural tradicional, carac­
terístico de la empresa española, pues en otros países europeos o de cultura anglo­
sajona éste es un valor impensable. En cambio, en España sí es habitual reconocer el
valor del profesional que l/se queda por la tarde" o espera a que se vaya el jefe, aun­
que en ese tiempo quizá no haga nada. Las apariencias siguen siendo muy impor­
tantes.

En cambio, este rasgo cultural tiene los días contados, ya que las personas son cada vez
más cuidadosas con sus equilibrios profesionales y personales, y procuran en lo posible
reducir la jornada laboral para disponer de más tiempo para otras ocupaciones. Estamos
hablando de un aspecto que afecta directamente a la eficiencia empresarial, que cae en
picado cuando el profesional alarga en exceso los tiempos dedicados a sus actividades
profesionales diarias. Recordemos, una vez más, que el concepto clave que hay que
manejar es el de contribución, que va más allá que el de productividad.

h) "¿Qué me va a enseñar a mí este joven?" Es el mito que algunos llaman de "cualifi­


cación de las canas". Es un rasgo habitual de cultura tradicional el que las promocio­
nes internas se realicen según el criterio de "el que lleve más años". De hecho, exis­
ten organizaciones en las que una persona ya sabe cuál va a ser su carrera en la
empresa, pues está casi en exclusiva relacionada con que "los años vayan pasando".
u
y si bien es cierto que desde luego la experiencia de sus profesionales es u n valor que la
em presa debe convertir en oportun idad de desarrollo, hay que ser cuidadoso con los
mensajes que se lanzan a las personas cuando, por encima del valor aportado, son cri­
terios de antigüedad los que prerllian las carreras profesionales. Hoy en día existen
numerosos profesionales jóvenes con unos niveles de cualificación excelentes, que tie­
nen mucho que aprender y tan1bién mucho que enseñar, pero que por encima de todo
pueden ser las mejores alternativas para dar respuesta a las responsabilidades de un
puesto. Ellos son conscientes de este hecho y pueden no estar dispuestos a convivir con
largas carreras profesionales y con una cultura que promociona a las personas en fun­
ción exclusivamente de la edad.

i) "Más vale lo malo conocido...", "¿por qué cambiar algo que ha dado resultados
durante años?" Esto era lo que pensaban muchos profesionales del sector bancario
cuando la tecnología llegó a la red comercial y les obligó a cambiar sus hábitos de tra­
bajo. El papel y la pluma dejaron paso a los ordenadores y a los sistemas operativos.
Muchos no su pieron adaptarse.

"Seguiremos siendo los primeros sencillamente porque nadie es capaz de hacer las
cosas mejor que nosotros", decía el presidente de un conocido grupo industrial en una
reciente cena de Navidad. El anclaje a los viejos métodos, a las formas tradicionales de
hacer las cosas, impiden o dificultan el espíritu crítico, la creatividad y la innovación, valo­
res indispensables en los nuevos escenarios globales para cualquier empresa.

j) "El trabajo es una cosa muy seria, no te rías". En una ocasión pedimos a un grupo
de profesionales que dibujaran su empresa y dibujaron un hormiguero.
Otros dibujaron un cortejo fúnebre. El presidente de esta en1presa familiar era "el
hOrllbre de gris", una persona que jamás iba a trabajar con un traje que no fuera oscu­
ro, como oscuras eran la camisa y la corbata. Puede parecer algo poco importante,
pero es un detalle que refieja un rasgo cultural.

La medicina ya ha demostrado los efectos positivos de la risa incluso como método tera­
péutico, y aplicándola al mundo de la empresa muchos hablan de los efectos positivos
que tiene para estimular la creatividad y la iniciativa de las personas.
2. Cómo co~seguir armonía entre cultura y estrategia
empresarial
-l
«
O:::::
«
lf)
w 2.1. La importancia del equilibrio estrategia-cultura
O:::::
CL
¿
Supongamos que alguien nos propone la idea de montar una empresa que se dedique
«
O:::::
a organizar cruceros de lujo. La idea surge porque el lugar donde pasamos las vacacio­
::J nes está repleto de alemanes ociosos con interés en gastarse el dinero en actividades vip.

-l
::J Por este motivo, decidimos comprar un yate de lujo, de cien metros de eslora, con todos
U
los detalles propios del lujo naval y con las mejores medidas de seguridad. Nos hemos
gastado una cantidad tan escandalosa que estaremos endeudados hasta las cejas duran­
te al menos cinco años, pero merecerá la pena.

Lamentablemente, tras dos años de éxito con nuestro yate de lujo, los alemanes deciden
quedarse en su país; además, cierto naufragio de un yate en el mar Báltico ha puesto en
cuestión esta forma de pasar las vacaciones ... Nuestro negocio está en la ruina, así que
tenemos que pensar en algo: hay que pagar el barco. Casualmente, en la actualidad se
han puesto de moda unas regatas en la bahía que tienen unos atractivos premios para
los ganadores. Ésta es nuestra oportunidad. Nuestra empresa debe reorientar la estrate­
gia hacia las carreras de regatas.

Sólo tenemos un pequeño inconveniente: nuestro barco, que es una preciosidad, pesa
aproximadamente diez veces más que los barcos con los que compite, y alcanza una
velocidad máxima que parece ridícula comparada con la de los veloces catamaranes.
¡Hay que hacer algo! ¿Cómo conseguir que un yate de recreo pueda ganar una regata?

La respuesta es sencilla: sólo un milagro puede conseguir que nuestro yate de lujo gane
la regata. Y no es que hiciéramos una mala compra gastándonos lo que nos gastamos
con nuestro precioso yate: es que el barco está preparado para realizar cruceros de lujo,
no para ganar premios en las carreras.

Dejemos nuestra empresa de lado, que afortunadamente ha sido un mal sueño, y pen­
semos en la moraleja de la historia. Evidentemente, cualquier persona con una mínima
sensibilidad para entender el entorno, es capaz de cambiar una estrategia para reorien­
tar una empresa hacia la buena senda. Si hay alemanes ricos, cruceros de lujo; si hay
regatas con atractivos premios, bienvenidas las carreras de barcos. El problema es que
no es tan sencillo que un precioso yate de lujo sea al mismo tiempo tan rápido como un
catamarán. De la misma manera, aunque variaciones en la estrategia sean objetivamen­
te necesarias y beneficiosas por los cambios en las condiciones del entorno, una empre­
sa no siempre podrá reorientarse como quisiera, pues para ello la organización debe
estar preparada para el cambio.
o::::
«
Vl
w
o::::
o...
~
w
Cambiar una cultura, incluso en las organizaciones más flexibles, es algo que lleva
«
m uc ho ti em po; ta nto co m o co nve rt ir u n yate del uj o en u n ca ta n1 arán. Por est e a:::
:::>
motivo a menudo se obvia cuándo se produce una reorientación estratégica en la ~
:::>
empresa. Luego, claro, llegan los problemas, porque las estrategias siempre son u
buenas sobre un papel, pero luego viene la realidad, aparecen las personas que tie­
nen que ponerla en marcha. Estas personas tienen sus costumbres, sus herramien­
tas, sus principios de actuación, muchos de ellos interiorizados por influencia de la
propia empresa. Y si la estrategia no respeta esta cultura, esas l/formas de hacer"
establecidas, seguramente no conseguirá su objetivo. El remedio será peor que la

enfermedad.

Es una consecuencia de la velocidad a la que marcha el mundo en general, y el panora­

ma empresarial en particular. Hoy en día, las estrategias están continuamente redefi­

niéndose y cada vez están más orientadas al corto plazo. La cultura organizacional difí­

cilmente puede variar al mismo ritmo que la estrategia, pero no por ello debe ser

descuidada o rninusvalorada.

2.2. ¿Cómo actuar ante una cultura que no está en armonía con la estrategia
empresarial?

Lo primero que será necesario realizar es un diagnóstico cultural de la empresa, en el

que trataremos de aislar los parámetros que definen dicha cultura y las posibles subcul­

turas. ¿Cómo se ha generado esa cultura? ¿Es por influencia de la propia organización?

¿Es espontánea? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Sobre qué criterios se basa?

Si hemos logrado aislar bien los parámetros que caracterizan a la cultura de la empresa

y respondemos con acierto a estos interrogantes, podremos intervenir sobre los pará­

metros para tratar de armonizarlos con la nueva estrategia.

La integración de la cultura y la estrategia dará lugar a nuevos sistemas organizati­

vos, que deberán respetar la cultura y facilitarán la puesta en marcha de la estrategia.

En defi n it iva, se t rata de q ue, en Iínea con Ia est rat egia q ue Ia em p re sa necesita, gen e­

remos un proceso de I/resocialización" de la misma, durante el cual cada miembro

de la organización contrasta, piensa y siente cómo los nuevos principios y valores

Jl
(nuevas l/formas de hacer ) encajan y pueden quedar interiorizados de manera no

traumática.
~
Primera fase: Diagnóstico organizacional para la identificación de subculturas.
«
n:::: Segunda fase: Aislamiento de parámetros característicos de cada subcultura y medición
«
VI
w del impacto de estrategia.
n::::
o....
~
Tercera fase: Proceso de "resocialización". Puesta en práctica de acciones a medida de cada
w
subcultura para producir el cambio cultural deseado. Introducción de nuevos sistemas
orga n izativos.

Cuarta fase: SeguilTliento del proceso de cambio cultural. Evaluación del in1pacto
del cambio. Introducción de acciones facilitadoras en las subculturas más resistentes
al cambio propuesto.


En resumen, debemos recordar que, en la actualidad, la estrategia es la herramienta más
fiexible de que dispone la empresa para adaptarse a su entorno. Sin embargo, debe respe­
tar la cultura empresarial establecida o, al menos, debe asurnir que de no producirse el
cambio cultural necesario, y éste puede no ser rápido, seguramente su éxito será limitado.

¿Cómo garantizar el éxito en un proceso de carnbio cultural? Es muy difícil garantizarlo.


La cobertura del diferencial existente entre la cultura actual y la ideal para la estrategia de-Ani­
da puede ser muy diferente de unas organizaciones a otras. Una vez más, no existen recetas.

2.3. Hacia una nueva cultura organizacional

Cada empresa es diferente y, por supuesto, todas las estrategias también lo son. Por lo
tanto, es muy difícil hablar de los rasgos genéricos que una organización moderna nece­
sita para dar respuesta a las exigencias del entorno. Si n en1 bargo, podemos aventu rar­
nos a pensar que los sigu ¡entes rasgos cu Itu rales son prácticamente esenciales y com u­
nes en cualquier empresa que pretenda ser competitiva hoy en día:


1) Acostumbrémonos a apoyar la diferenciación.

Tod as Ias pe rs o nas, aun co m part ¡en d o p rin cipi o s Y valores, ti enen co m po rta m iento s
muy diferentes. Hoy día, y más en el futuro, el cliente, ya sea externo o de dentro de la
propia organización, requerirá un trato esmerado. Por este motivo, a la empresa no le
pueden resultar indiferentes los comportamientos de sus profesionales, especialmente
aquellos que dan respuesta a las necesidades del cliente. Es necesario estimular el alto
rendimiento y para ello hay que diferenciar, con sistemas justos y objetivos, pero que pre­
mien los mejores desempeños y estimulen a los más bajos a progresar. Es evidente que
existen riesgos de que la competitividad interna se incremente e incomode a algunos.
Habrá que gestionar el confiicto. Las políticas tradicionales que podríarnos denominar
de (lcafé para todos" provocan u n desconcierto entre los mejores profesionales, que
comparan esfuerzos y descubren que no por mejorar la contribución personal a la
empresa se obtiene recompensa, al margen de la propia satisfacción personal. Esto ter­
mina por relajar el desempeño. Por lo tanto, una mala interpretación de la política de
igualdad provoca descensos en el rendimiento de la organización.

U¿Quieren recetas para triunfar en el siglo XXI? ¿QuIeren conocer cuál será el caballo
ganador? No lo duden, apuesten un poquito por todos. Apuesten por la diIJersldad."
Comentario apuntado por Eduardo Punset, ex mInistro, en el Congreso de Capital
Humano (2000).

2) Tengamos una visión global e integral.

Preocupémonos por conocer el funcionamiento global de la organización y cómo noso­


tros aportamos valor a la globalidad del sistema. Conozcamos nuestros círculos de
influencia y cómo se interrelacionan con los de los demás. y tratemos de llegar a los lími­
tes de nuestro círculo de influencia. Muchos profesionales se quejan de que su círculo
es pequeño y que apenas pueden tomar decisiones que mejoren el funcionamiento de
su grupo de trabajo. Lo cierto es que los psicólogos especializados en el mundo de la
empresa han investigado este fenómeno y si bien han descubierto que, en efecto, en las
organizaciones más jerarquizadas los círculos de influencia de cada profesional son muy
reducidos salvo en el caso de la alta dirección, también es cierto que pocos profesiona­
les se encuentran cerca de los límites de su círculo de influencia real. Es como el perro
del hortelano: queremos más de lo que tenemos pero no utilizamos lo que ya tenemos.

Ningún ser humano es una isla en sí mismo; cualquier ser humano forma parte del todo.
11

La muerte de cualquier persona me disminuye porque yo tengo un IJínculo con la humani­


dad, así pues, no preguntes por quién doblan las campanas; doblan por tI." John Donne,
poeta inglés (1572-1631).

3) Mostrémonos dispuestos a aceptar responsabilidades.

La responsabilidad, siempre que una persona está preparada para darle respuesta, es un
motor de ilusión que la organización no debe desaprovechar. Por lo tanto, es necesario
expandir los círculos de influencia de las personas, ofreciendo también las herramientas
necesarias para que las personas puedan hacer frente a ese incremento de la responsa­
bilidad. Delegar es responsabilizar; pero, para que la delegación sea efectiva, aquél en
quien se delega debe estar dispuesto a asurnir dicha responsabilidad. A veces, el miedo
a la responsabilidad genera estrés y ansiedad. Será necesario cuidar la aparición de este
fenómeno, pero también lo será reconocer a quienes asumen y dan respuesta fiable a las
responsabilidades encomendadas.

4) Desarrollemos nuestra capacidad para asumir riesgos.

Este desarrollo seguramente aumentará el número de errores, pero también será una
fuente de estímulo para el aprendizaje (la experiencia es la mejor forma de aprender) y,
sobre todo, para la innovación. Recordemos que este valor, necesario y característico de
la nueva cultura, choca de frente con un valor muy arraigado en la cultura tradicional: el
error se castiga. Es muy difícil asumir riesgos, independientemente del nivel de respon­
cr:: sabilidad que tengas, cuando sabes que si fallas las consecuencias son amenazadoras, y
<:(
l/) que incluso pueden provocar un impacto en tu carrera profesional.
w
cr::
o...

¿ Thomas Edison, inventor, entre otras cosas, de la bombilla eléctrica, necesitó 107 prue­

<:( bas antes de encontrar lo que buscaba.

cr::
::J

---l
::J
U En este aspecto, la cultura empresarial europea es muy diferente de la estadounidense.
En Estados Unidos, cuando una persona quiere poner una empresa y solicita un crédito
se encuentra con más facilidades si ya en el pasado trató de poner un negocio y fracasó,
que si es la primera vez que trata de ponerlo. Es un ejemplo un tanto desproporcionado
y que desde luego nos sorprende por nuestra mentalidad, pero deja clara la menor aver­
sión de los estadounidenses al riesgo derivado de las decisiones que tomas. En todo
caso, hay muchos rniedos individuales adquiridos quizá durante nuestra etapa educati­
va y que no están fundados en hechos objetivos: casi nadie es despedido o amenazado
en sus condiciones laborales por el hecho de cometer un error al asumir el riesgo de
tomar una decisión.

Actividad complementaria. Si tenéis la oportunidad, a través de personas que conozcáis,


obtened información y analizad las diferencias en los requisitos y trámites necesarios
para poner una empresa en España y una en Estados Unidos.

5) Escuchemos a todos y seamos autocríticos.

Lo esencial es aprender más y más rápido para mejorar nuestra adaptación al entorno.
Para ello, seamos humildes, escuchemos lo que tengan que decir nuestros clientes, jefes,
colaboradores, etc. Filtremos lo destructivo, extraigamos lo constructivo y apliquémoslo
para mejorar. Hoy día la preparación de los profesionales ha mejorado mucho, de modo
que tanto sus conocimientos como sus habilidades de pensamiento son muy superiores
a los del pasado. Esta mejora debe hacernos pensar, a todos, que las mejores ideas no
tienen por qué encontrarse en las cabezas de los jefes. El problema es que, como ya
hemos comentado anteriormente, más a menudo de lo necesario existe una especie de
tlmal de altura" por el que a medida que se va ascendiendo los oídos se van taponando
y cada vez se escuchan menos las sugerencias. Del mismo modo, la antigüedad en el
desarrollo de una función o los conocimientos adquiridos pueden hacernos insensibles
a lo que otros nos puedan deci r.

6) Gestionemos los conflictos.

No huyamos de ellos. Los conflictos suponen miedos, amenazas, dudas, insegurida­


des ... Pero también suponen oportunidades para aprender. Debemos evitar la tendencia
a esconderlos o aplazarlos porque ello significa huir. Y como las bolas de nieve, cuanto
más ruedan, más peligrosas son. La huida del conflicto puede provocar la entrada en una
espiral de ineficiencias de la que es muy difícil salir. Cómo se afrontan es uno de los
mejores test para evaluar la salud de una organización. Todos los equipos, todas las
organizaciones en general deben superar una fase de conflicto en su desarrollo hasta
alcanzar el alto rendimiento. Es muy importante asumir que este hecho no es negativo
ni peligroso en sí mismo, siempre que los conflictos se gestionen adecuadamente, ya
que este hecho provoca una maduración de la confianza y un afianzamiento de los pila­
res sobre los que seguir construyendo la organización. Si una empresa, aparentemente,
nunca tiene conflictos, es decir, todo funciona como una "balsa de aceite", prestemos
atención: seguramente hay muchas personas que se callan disconformidades, que no
están de acuerdo con cómo se hacen las cosas, que lo comentan en petit comité, inclu­
so que hacen la justicia por su cuenta. El argumento para no hacer explícito el conflicto
es: "el tiempo pasará y seguro que nadie se acordará de esto, ¿para qué comentarlo
poniendo en peligro la estabilidad actual?"

7) Aprendamos a desaprender y a aprehender.

No es cierto eso de que "el saber no ocupa lugar". Ocupa, y mucho; no tanto porque
no tengamos capacidad suficiente para acumular conocimientos nuevos, como por el
hecho de que, a veces, conocer puede suponer un obstáculo para querer seguir apren­
diendo, algo muy grave teniendo en cuenta el grado de obsolescencia de los conoci­
m ientos. Por este motivo es necesario desaprender para volver a aprender. Y después,
será necesario aprehender, es decir, interiorizar por medio del entrenam iento. Es enton­
ces cuando se producen los principales cambios en los comportamientos. La cons­
trucción de u na organ ización que aprende debe converti rse en u na prioridad, en espe­
cial para los directivos y mandos medios, que deben actuar como correas de
transmisión. Hoy se habla mucho del capital intelectual como factor competitivo, de las
organizaciones inteligentes, de la gestión del conocimiento, etc. Todos estos elemen­
tos, al margen de posibles modismos, son mensajes que refuerzan la idea de la impor­
tancia que el conocimiento y la capacidad para aprender han alcanzado en las empre­
sas más modernas y competitivas.

Lectura recomendada:
C. O'Dell; J. Grayson; N. Essaides (2001). Si tan sólo supiéramos lo que sabemos. Madrid:
G riker.

8) El cliente es el centro.

El cliente debe convertirse en el núcleo de cualquier decisión. Éste es un rasgo cultural


fácilmente visible y que muchas empresas tienen ya interiorizado. Pasaron los tiempos
en que el cliente llegaba a tu puerta y compraba casi con agradecimiento. Ahora hay que
ir a buscarlo. Todos los profesionales de la empresa han de ser "vendedores", en el sen­
tido de que todos deben tener claro que el negocio sobrevive si el cliente compra y está
satisfecho. Las empresas que conceden importancia menor a este rasgo cultural sucum­
ben ante la competencia, por muy oligopolística que sea su situación.
El profesor Luis María Huete habla en su libro Serl)icios al. Beneficios (consultad biblio­
grafía) de las posibles estrategias que puede desarrollar la empresa, focalizando dichas
estrategias en el cliente como centro.
O:::
«
VI
LW
D:::
o...
¿

l. Crear nuevos servicios para


los clientes con los que
actual mente se trabaja

2. Buscar
nuevos clientes para los
productos y servicios existentes

3. Generar nuevos productos

y servicios para nuevos clientes

4. Internacionalización y
globalización

Fuente: L.M. Huete. Servicios B!.. Beneficios (págs. 36-37). Bilbao: Deusto.

Independientemente de la estrategia elegida, será necesario inculcar en la empresa el


valor del cliente, su significado en el funcionamiento diario de cada profesional y lo estra­
tégico de su satisfacción. La mayor parte de las empresas que son competitivas han
emprendido ya el cambio cultural necesario para dar respuesta a estas estrategias tan
extendidas hoy en día. Los últimos en hacerlo, en la última década, están siendo las
administraciones públicas.

9) Consigamos la vinculación por el "contrato psicológico".

Ya hemos hablado anteriormente de la importancia que tiene superar concepciones tra­


dicionales de la relación laboral. Las empresas necesitan mejorar continuamente la gene­
ración de valor para sus clientes, lo que hace necesario que superemos el concepto de
l/productividad" para empezar a hablar del concepto de l/contribución". Sin embargo,
para que las personas vayan más allá de lo estrictamente establecido l/en contrato", es
decir, para conseguir una vinculación del en1pleado con los objetivos de la empresa, ésta
tiene que preocuparse por la satisfacción de cada profesional, y esto tiene rrlucho que ver
con el grado de cobertura de sus expectativas. En este sentido, conviene hacer mención
de las políticas activas de retención del talento que muchas empresas están implantan­
do, sabedoras de la vital importancia que está alcanzando contar con los mejores profe­
sionales en puestos clave de la organización.
.....J
«
Lectura recomendada: o::::
P. Jericó (2001). Gestión del talento. Madrid: Prentice Hall «
Vl
w
o::::
D....
2
w
lO) Estimulemos la creatividad.

La idea es superar el "piensan los jefes, ejecutan los subordinados" para pasar al "todos
pensamos, todos ideamos, todos innovamos, todos ejecutamos". Sólo así obtendremos
la aceleración necesaria para dar respuesta al entorno cambiante. Y no hay mejor forma
de estirnular la curiosidad y la creatividad que escuchando las ideas de otros, aplicando
las ideas que mejoran lo que hay y reconociendo las innovaciones que generan valor.

11) Apostemos pór la ética y la honestidad.

El libre mercado en que nos movemos tiene un peligro: que las bases de la actuación
sean el "todo vale". Este hecho pone en peligro el equilibrio sostenible del sistema, algo
que a largo plazo perjudica a todos. Se hacen cada vez más necesarios el autocontrol y
la revisión de nuestra forma de actuar en lo referente a aspectos relativos a la responsa­
bilidad social, cumplimiento de las reglas del juego, transparencia, etc. En el ámbito
interno ocurre lo mismo. ¿Somos conscientes, directivos, del mal que hacemos a la orga­
nización al impedir el desarrollo de profesionales con potencial? Es responsabilidad del
directivo apoyar y facilitar el crecimiento de las personas con más talento para que ocu­
pen los puestos clave de la organización, a riesgo de poner en peligro la su pervivencia a
medio plazo de la empresa en caso contrario. Sin embargo, muy a menudo los mejores
profesionales son condenados al ostracismo por el temor a que puedan "quitarnos el
puesto". Del mismo modo, la competencia interna es sana en tanto repercuta en mejo­
ras en la generación de valor para el cliente. Si la competitividad tiene como objetivo el
crecimiento individual a costa de los intereses del grupo, con prácticas a menudo dañi­
nas para otros profesionales, la cuestión es de máxima gravedad.

Lectura recomendada:
S. Covey (1997). Los 7 hábitos de la gente altamente efectll)CI. Barcelona: Paidós.

12) Busquemos nuestro equilibrio integral.

A menudo el lenguaje nos da muchas pistas sobre cómo evolucionan los tiempos. Hoy,
cada vez se habla menos de dirección de recursos humanos y se habla más de dirección
de personas. La mejora en los niveles culturales y en las condiciones de vida de las per­
sonas han provocado una mayor exigencia de éstas a la hora de planificar su actividad
laboral. Las necesidades básicas son más fácilmente alcanzables y hoy muchos profe­
sionales están dispuestos a cambiar dinero o estatus por calidad de vida, horas de ocio
y vida familiar. La búsqueda del equilibrio en el individuo, que podríamos denominar la
gestión de uno mismo, se está convirtiendo en una constante en los países desarrolla­
dos. Las empresas no han de vivirlo como una amenaza a su eficiencia o a su producti­
....J vidad: un profesional con su vida en equilibrio es un profesional con menos estrés,
«
menos cansancio, más motivación y mejor dispuesto para la contribución en el proceso
de generación de valor.

Areas a equilibrar para el desarrollo ¡nlegrál CI.tll···•••••••el~I.!llt· •.·•. ·.• •

Etica-espiritual

Profesional-económica Conoci miento-i ntelecto

Entorno
Personalidad básica
personal

Familiar-afectiva Físico-ocio

Fuente:J.M. Casal/a. La nueva dirección de personas..

3. Condiciones para el cambio cultural

Resumimos en el siguiente cuadro los principales requisitos que deben darse en una
organización para poder afrontar con garantías un proceso de carnbio cultural para ali­
near los principios y valores de la organización con la estrategia de la empresa.
.,.
Rec¡uisito MUSve Oltsfi.l.
Apoyo de la alta En caso de no darse este apoyo La alta dirección suele estar más
dirección y refrendo, las personas vivirán atenta a otro tipo de variables --1
«
con desconfianza el proceso más tangibles que a la cultura de o:::
la empresa «
V)
w
Creencia compartida Requisito necesario para Los procesos de cambio o:::
o....
de la necesidad acelerar el proceso de cambio que generan habitualmente 2
del cambio cultural y acercarlo lo antes posible numerosas suspicacias w

a las necesidades estratégicas y miedos en las personas


Naturaleza voluntaria Sólo de este modo será asumido Para que exista esa voluntariedad,
del proceso de cambio como positivo e interiorizado son necesarios procesos de
comunicación muy complejos
y "a medida", que expliquen las
características del cambio cultural
Flexibilidad, La Aexibilidad y el gradualismo La focalización en el corto plazo y
gradualismo son necesarios para superar los la dificultad de establecer
y continuismo habituales miedos que surgirán. parámetros de medida del cambio
en la implantación El continuismo es necesario cultural ponen en peligro estos
para que el proceso sea creíble requesitos
Coparticipación de Son los mejores impulsores Estas personas que, desde luego
agentes internos posibles del proceso de cambio existen, no suelen querer poner en
relevantes dentro de peligro su liderazgo con el proceso
la globalización de cambio
Tener claro que los Si no se tiene asumido, U na vez más, la orientación
tiempos de cambio de van a surgir los nervios actual hacia el corto plazo pone
la cultura no son los muy pronto en peligro que se dé al proceso
mismos que los de la de cam bio el tiern po necesario
estrategia
Excelente Reducirá los miedos y las Los responsables del proceso
com unicación, falsas interpretaciones de cambio consideran
relevante, transparente a menudo que demasiada
y continua información es "restringida"
Reconocimiento Reforzará los comportamientos No tiene por qué haber
de los avances en el que potencian y aceleran obstáculos, pero no siempre
proceso de cambio el proceso de cambio existe dicho reconocimiento
de los avances
La labor conjunta Muchas dinámicas internas El equipo externo puede ser
de un equipo interno que dificultan y ponen en peligro vivido como una amenaza.
y un equipo externo el proceso de cambio no pueden Puede generar desconfianza
de consultores ser percibidas desde dentro en fu ncion de cómo sea
de la organización presentado o a veces es más
creíble que la propia dirección.
La existencia de Los resultados positivos Dificultad para establecer
indicadores que midan en cuanto a los avances esos indicadores, al movernos en
las metas que vayan en el proceso de cambio muchos casos con variables
siendo alcanzadas reforzarán el propio proceso. intangibles

Lectura recomendada:
Spencer Johnson (2000). ¿Quién se ha lIellado mi queso? Barcelona: Urano.
Naturalmente, no todas las condiciones para el cambio de cultura son igual de impor­
tantes. En general, se pueden considerar claves aquellas que enriquecen el factor crítico
que suele marcar el éxito o el fracaso en los procesos de cambio: la confianza.

Que las personas confíen en que el proceso de cambio es la alternativa más convenien­
te para la empresa, depende fundamentalmente de tres variables:

l. Credibilidad en el propio

proceso de cambio

2. Credibilidad en los
líderes del proceso

3- Transparencia en la
información

Uno de los problemas con el que se encuentra la organización a la hora de emprender


un proceso de cambio cultural es que las personas no conocen los motivos del cambio,
o si los conocen consideran que no son suficientes para emprender un proceso que, al
fin y al cabo, supone una amenaza a su situación actual.

Hoy en día existen empresas que disponen de los llamados departamentos de marketing
interno, cuya función principal consiste en "vender" las decisiones que toma la alta direc­
ción explicando la situación de partida, justificando las medidas tomadas y dando res­
puesta a las posibles dudas y resistencias que puedan generar las decisiones. En defini­
tiva, se trata de mostrar las "bondades" de las medidas tomadas y su necesidad, de
forma que las personas reconozcan la validez de las medidas y estén dispuestas a res­
petarlas y apostar por ellas.

En ocasiones, lo que falla es la credibilidad en los líderes del proceso de cambio, que
son considerados no aptos, o que, por sus comportarnientos, manifiestan que ellos n1is­
mos tienen dudas sobre el proceso que se quiere emprender. En concreto, la alta direc­
ción resulta clave para conceder verosimilitud a las decisiones, si bien los principales
impulsores del proceso serán más bien los mandos medios. Es prácticamente imposi­
ble, y por tanto una mala idea, que los principales impulsores del proceso de cambio pro­
cedan de la base de la organización, a no ser que ésta tenga u na estructura tal que todas
las persc 11 as estén acostu m bradas a la asunción de responsabilidades y a liderar activi­
dades internas. En este caso, puede resultar una excelente idea buscar en la base a per­
sonas con peso específico entre sus compañeros, que tengan funciones de responsabi­
lidad en el proceso de can1bio, ya que a menudo es más fácil creer en personas del
rrlismo nivel que en los mandos, al ser éstos percibidos como personas que toman deci­
siones en función de unas directrices economicistas o políticas, que van más allá de lo
percibido como necesario para mejorar el funcionamiento organizacional.

Sin embargo, el principal motivo por el que no tienen éxito algunos procesos de cambio
se encuentra en la fase de implantación de los mismos. Aquí la clave es la información,
y en concreto la transparencia en la información. La percepción de incoherencias entre
lo que se dijo que iba a ocurrir y lo que realmente está ocurriendo, la inexistencia de res­ «
ex:::
puestas a preguntas formuladas por las personas, la existencia de excesiva información :J
f-­
confidencial y la pérdida de paciencia al no hacerse públicos los posibles avances, entre ---l
:J
rrluchos otros, levantan suspicacias y conducen al fracaso del proceso. U

Así pues, será estrictamente necesario que la organización defina una estrategia de
comunicación muy exigente, que explique las líneas de acción en las que se está traba­
jando, los hitos intermedios alcanzados y los motivos de los posibles fracasos. Es nece­
sario evitar las interpretaciones subjetivas, sustentadas a menudo en emociones tan
intensas como el miedo a lo que puede pasar o la ira que surge de la frustración por el
desconocimiento o la posibilidad de quedarse alejado del nuevo proyecto.

4. Un modelo para la gestión del cambio cultural

Existen muchos modelos desarrollados para analizar los parámetros que configuran una
cultura y diseñar o rediseñar un nuevo marco cultural. Todos los modelos pretenden ais­
lar una serie de variables que definen la orientación en cuanto a interrelaciones internas
y la forma de relacionarse con el exterior.

Vamos a comentar brevemente alguno de los modelos existentes:

1) El modelo de Killman utiliza dos variables de análisis: lo técnico-humano y el corto­


largo plazo. A partir de éstas define cuatro orientaciones para el cambio cultural:

a) Apoyo y colaboración a las tareas y el trabajo.


b) Hacia las relaciones sociales.
c) Hacia la innovación y creatividad en el trabajo.
d) Hacia la libertad personal en el trabajo.

2) El modelo de Harrison orienta el proceso de cambio en función de cuatro variables:

a) Las relaciones de poder.


b) Los roles o papeles necesarios durante el proceso de cambio.
c) El trabajo o las actividades en los distintos roles.
d) Las personas como agentes activos del proceso de cambio.
3) El modelo de Cardona interrelaciona estrategia y cultura y aísla los siguientes ele­
mentos:
-l
«
O::::
a) Futu ro y proyecto de em presa.
«
Ul b) Tamaño y evolución.
w
O:::: c) Atención y proximidad a los clientes.
o....
2 d) Tipos de personas que nos interesan.
w
e) Organización, comunicación e información interna.

f) Hábitos de trabajo.

g) Ritos y ceremonias.

h) Imagen.

En función de estos elementos, el profesor Cardona define el proceso de cambio cultu­

ral que hay que emprender.

Lectura recomendada:
J. M. Gasalla (2000). La nuel)a dirección de personas. Marco paradójico del talento directi­
1)0. Madrid: Pirámide.

4) Otros modelos estructurales barajan distintos factores dependiendo del tipo de orga­
nización:

a) Procedencia de los altos directivos.

b) Dimensión de la organización.

c) Complejidad.

d) Tecnología.

e) Remuneración en los diferentes niveles.

f) Rotación de personal.

g) Cualificación del personal.

h) Imagen.

5) Finalmente, el modelo Gasalla-González, el que mejor conocen10S por haberlo apli­


cado nosotros mismos, propone siete elementos que hay que tener en cuenta para el
análisis cultural previo a emprender el proceso de cambio:
..-l

Liderazgo Humor-lúdico
«
O::::
«
Vl
w
O::::
o...
2
Diferenciación­ w
Armonía-ética Cambio
individuo «
O::::
:::J

..-l
:::J
U
Cliente-calidad Recu rsos escasos

Existen cinco premisas para la aplicación del modelo que señalamos:

- La cultura de empresa existe y puede analizarse sistemáticamente.

- No existen los estadios puros en los enfoques de cultura.

- Puede existir, y de hecho normalmente existe, una cultura dorninante que reúne los
valores básicos que comparte la mayoría, y unas subculturas que pueden estar rela­
cionadas con zonas geográficas, unidades de negocio diferentes, departamentos dis­
tintos, colectivos diferenciados (por edad, sexo, antigüedad, especialización, etc.).

- No existe una cultura lIc1aramente buena o mala" en un ámbito general, ni siquiera para
una empresa en particular existe una cultura claramente mejor que las demás. En este
aspecto, es necesario incorporar dos variables para definir la cultura necesaria: la evolución
y situación del entorno y la fase del ciclo vital en la que se encuentre la organización.

- La cultura no se define por lo que se dice que es, sino por lo que se hace y sobre todo
por cómo se hace y conviene hacer. En este sentido son de especial relevancia aspec­
tos relativos a la estructuración de relaciones, valoración de actuaciones, resultados y
personas, la estructuración del tiempo, los ritos y rituales y los líderes de opinión.

Sobre la base de estas cinco premisas, el contenido del modelo Gasalla-González tiene
en cuenta los siguientes elementos:

a) Liderazgo
b) Diferenciación-individuo
c) Cliente-calidad
d) Recu rsos escasos
e) Cambio
f) Humor-lúdico.
g Armonía-ética.
Estos siete parámetros son diferenciadores, en nuestra opinión, de una organización con
respecto a otras. En el tiempo, son los factores que aglutinan las diferentes fuerzas inter­
---l
« nas y externas de la organización.
O::::
«
l/)
w
Un exceso de rigidez en la cultura (todas las personas sienten y piensan de la misma
O::::
o.... forma) es un atentado contra la diversidad, y en un entorno como el que vivimos es una
¿ grave amenaza contra la supervivencia de la organización. Del mismo modo, una falta
de base común de valores produciría ambigüedad y desconcierto, además de enormes
ineficiencias en la dirección.

Partiendo de estos parámetros encontraremos las claves para enfocar el proceso de cam­
bio cultural, siempre teniendo en cuenta que cada organización es distinta, lo que obli­
ga a actuaciones y tiempos de implantación diferentes en cada caso.
RESUMEN

O::::
«
Vi
Sistema de la evolución de culturas w
cr::
o....
Valores tradicionales :?

Norma Obediencia
Seguridad

Jerarquía

Disciplina Continuismo Acaparar


información
Continuismo
Puntualidad Tapar el

conllicto Cambio como

1I Patrimonialización"
amenaza

Orden Adaptación
Endogamia
Racionalidad

Fidelidad Sectarismo

Conservadurismo
Estabilidad

," /
Razón
Cumplimiento

Sumisión

,
"
del deber

,"
Cambio de u
"\
Recuperaclón"

paradigma de valores

/ ,
,
I

" Transparencia

Socrática

Compartir

,,
,,

Vinculación información

Innovación Gestionar
Independencia Cambio como
conflicto
oportunidad Energía

Correr riesgos

Cliente

Autonomía Visión
como centro Ruptura
Diferenciación integral

Proactivo Emoción Creatividad


Confianza
Franqueza Responsabilidad
Participación
Ético

Equipo

Flexibilidad
Percepción

Curiosidad y afán de mejora continua


EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Responded verdadero o falso a las siguientes aseveraciones:

1. Cultura empresarial es lo que la empresa sabe, es decir, el conjunto de conocimien­


tos que los profesionales han adquirido y ponen a disposición de la empresa.
2. La cultura empresarial está constituida por los principios, valores y creencias que
delimitan unas "formas de hacer las cosas" características de una organización y que
la diferencian de la competencia.
3. La cultura de la empresa y la estrategia siempre n1archan en paralelo. Son dos varia­
bles rnuy dinárnicas, que pueden evolucionar al mismo ritmo y que por ese motivo
son muy sencillas de armonizar.
4. Es más sencillo y rápido carnbiar los principios, valores y creencias de una organi­
zación que una estrategia deterrninada.
5. Los carnbios estratégicos deben estar relacionados con la evolución del entorno,
independientemente de los principios, valores y creencias de la organización.
6. Sin el apoyo de la alta dirección, los procesos de carnbio son vividos con descon­
fianza por el resto de la organización.
7. Es muy importante para garantizar el éxito en un proceso de cambio cultural limitar
la información de que disponen las personas. Así se evitan "comentarios de pasillo"
e interpretaciones subjetivas.
8. Es necesario evitar por todos los medios la participación de agentes externos en el
proceso de implantación del cambio de cultura.
9. La confianza y la credibilidad en el proceso de cambio son los factores críticos que
más afectan al éxito o fracaso del proceso.
10. Pueden existir, y de hecho existe normalmente, una cultura dominante que reúne los
valores básicos que comparte la mayoría, y unas subcu Itu ras que pueden estar rela­
cionadas con zonas geográficas, unidades de negocio diferentes, departamentos' dis­
tintos, colectivos diferenciados (por edad, antigüedad, especialización, etc.).

SOLUCIONARlO

l. Falso. No es en este sentido en el que se entiende el concepto de cultura empresarial. No


es 10 que una empresa sabe hacer lo que define la cultura de una empresa; siendo exigen­
tes, ni siquiera es lo que una empresa hace. La cultura tiene más que ver con cómo lo hace.

2. Verdadero.

3. Falso. La estrategia es una variable mucho más diná.mica y puede variar con más faci­
lidad que la cultura empresarial. La cultura son los pilares de la casa, la estructura y el
acabado. La estrategia es el uso que se le da a esa casa. Cambiar una cultura puede lle­
var años; cambiar una estrategia puede ser cuestión de días, sobre todo en organizacio­
nes de sectores rnuy cambiantes.

4. Falso. Ni es más sencillo, ni es más rápido, ni siquiera en una organización pequeña.


5. Falso. Recordemos el ejemplo del yate de lujo. Desde luego, el entorno condiciona la
estrategia, pero si ésta se elabora sin tener en cuenta la cultura de la empresa, nos
podemos enfrentar a una crisis interna de consecuencias imprevisibles.
O::::
<t
6. Verdadero. l/)
u.J
O::::
CL
7. Falso. La transparencia en la información es vital para que las personas vivan con con­ ¿
u.J
fianza el proceso de cambio. Y la confianza es uno de los principales factores de éxito

en este tipo de procesos. Los l/comentarios de pasillo" y las interpretaciones subjeti­

vas surgen si la información es deficiente o se comunica de manera deficiente.

8. Falso. Los agentes externos (clientes, proveedores, consultores, etc.) pueden propor­
cionar una información muy valiosa para que la organización tome decisiones que
permitan orientar el proceso de cambio. Además, al ver la situación desde fuera, pue­
den ser más objetivos.

9. Verdadero.

10. Verdadero.
GLOSARIO

Aprendizaje. Cambio relativamente permanente en la conducta de un organismo a causa


er:: de la experiencia
<.(
tn
Barreras al aprendizaje y resistencias al cambio. M iedos y rechazos que las nuevas
estrategias generan en las personas y que dificultan los cambios.
Equilibrio dinámico. Armonía entre cosas diversas en movimiento.
Misión. Acuerdo tácito entre una empresa y su entorno, que expresa la finalidad de la
organización para satisfacer sus necesidades y las del medio.
Organización que aprende. Organización que genera una estrategia donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cul­
tivan nuevos y expansivos patrones y donde la gente aprende a aprender en conjunto.
Planificación estratégica. Herramienta de la dirección empresarial mediante la cual se
formaliza explícitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida y se diseñan
las alternativas y los medios adecuados para conseguir la misión y los objetivos esta­
blecidos.
Sistema. Partes interrelacionadas que persiguen un objetivo común
Sistema abierto. Sistema que interactl.Ja con el medio en el que vive, sujeto a influencias
y transacciones con dicho medio.
81 BllOGRAFíA

Bibliografía básica
Gasalla, J.M. (2000). La nuel)a dirección de personas. Marco paradójico del talen-
to directil)o. Madrid: Pirámide.
Huete, L. M. (1997). Serl)icios (j( Beneficios. Bilbao: Deusto. ¿
LJ

Piñuel, l. (2001). Mobbing. Cantabria: Sal Terrae.

Bibliografía complementaria
Covey, S. (1997). Los 7 hábitos de la gente altamente efectil)a. Barcelona: Paidós.
rlirigoyen, M.F. (1999). El acoso moral. El maltrato psicológico en la I)ida cotidia-
na. Barcelona: Paidós.
Jericó, P. (2001). Gestión del talento. Madrid: Prentice Hall.
Johnson, S. (2000). ¿Quién se ha lIel)ado mi queso? Barcelona: Urano.
O'Connor, J.; McDermott, l. (1998). Introducción al pensamiento sistémico. Bar-
celona: Urano.
O'Dell, C.; Grayson, J.; Essaides, N. (2001). Si tan sólo supiéramos lo que sabe-
mos. Madrid: Griker.
Sennett, R. (2000). La corrosión del carácter. Barcelona: Anagrama.
Políticas de
recursos humanos

JOSÉ M. GASALLA DAPENA

PABLO BURGUÉ DE LA CRUZ

PILAR PATO JIMÉNEZ DE CASTRO

Introd ucción 3
Objetivos 4

l. Evolución de las políticas de recursos humanos 5


1.1. Años cincuenta-sesenta. La función de personal 5
1.1.1. Principios básicos de la teoría mecanicista 5
1.1.2. Consecuencias involuntarias de los principios
mecanicistas 6
1.2. Años setenta. La dirección de relaciones laborales 7
1.3- Años ochenta. La dirección de recursos humanos 9
1.4. Años noventa. La dirección de personas 10

2. Objetivo, contenido y características de la dirección


de personas 13
2.1. Objetivos de la dirección de personas 13
2.2. Contenido de la función de dirección de personas 18
2.2.1. Poi ítica y estrategia 19
2.2.2. Gestión de personas 21
2.2-3. Administración de personal 38
2.2.4· Relaciones laborales y sociales 39

3. Los clientes de la nueva dirección de personas 40


Resumen 43
Ejercicios de autoevaluación 45
Vl
o Solucionario 46
z Glosario 47
«
:2 Bibliografía 48
I

u
w
o:::

o
l/l
«
u
r-
INTRODUCCiÓN

Es un hecho que las empresas, entendidas como sistemas abiertos, están sujetas a cam-
o
o
bios de todo tipo (como ya vimos en el módulo 1); en este contexto, uno de los pilares
del sistema, la persona, es lo único que permanece, evoluciona, se desarrolla, permane-
ce, al menos en cuanto a valores y esencia. I

o
Esta circunstancia hace que las organizaciones se encuentren ante el reto de conseguir vi

vincular ese componente humano como vehículo para que la propia organización evolu-
cione. Ello justifica que en muchas organizaciones, entre sus principios y valores básicos
figu ren frases como "la persona es el principal activo de nuestra empresa".
Vi

Sin embargo, frases como ésta a veces son invocadas en vano e incluso a contrasentido, «
utilizadas como comodín, frívolamente, para dar una imagen o reclamar un protagonismo.
Pues bien, la experiencia nos dice, cada día más, que sólo en la medida en que las organi-
zaciones vayan siendo capaces de aprehender lo que significa que la persona es el motor
de las organizaciones, irán sentando pilares firmes para crecer y seguir siendo competiti-
vas, en un entorno en el que cada vez la diferencia viene más marcada por el valor que cada
uno de los individuos que conforman una organización aportan a su trabajo cotidiano.

Pensad en las consecuencias que tiene el hecho de que una plantilla de pilotos vaya a la
huelga la víspera de unas vacaciones, las repercusiones que eso puede tener en el clien-
te, en la compañía que los contrata, en otros negocios colaterales, etc. Ni el mejor Boeing
767 puede llegar sin novedad a su destino si el equipo que hay detrás de la máquina (sea
cual sea su rol, la tripulación a bordo, el personal de tierra, etc.) no hace su trabajo de
forma comprometida con la organización a la que pertenece.

Además, vivimos en un contexto laboral en el que, al ser la competencia mayor, la fuga


de talentos también se ha disparado (sólo hay que echar un vistazo al sector de las tele-
comunicaciones y su situación en los últimos años en este sentido), lo que convierte en
ardua la tarea no sólo de captación y desarrollo de talentos, sino también la fidelización
y vinculación (que no retención) de los mismos.

En este estado de cosas, tiene sentido hablar de las políticas de dirección de personas
como el instrumento destinado a conseguir ese compromiso del individuo con el pro-
yecto empresa.

Para llegar a este objetivo, la función de personal ha tenido que evolucionar n1ucho como
filosofía y como conjunto de técnicas o herramientas aplicables a una realidad empresa-
rial, hasta ganarse el respeto de otras áreas dentro de cada organización y ocupar una
posición estratégica en la estructura empresarial.

La dirección de personas no sólo ha visto incrementadas sus responsabilidades, sino


que, además, se ha visto abocada a delegar parte de las funciones que en otro momen-
to le fueron asignadas. Hoy, la dirección de personas se ejerce, por un lado, desde la
dirección de recursos humanos de la empresa y, por otro, desde la labor que desarrolla
cada directivo con su equipo humano.
e
l/)
En este módulo nos vamos a detener en el conocimiento de las diferentes políticas que
se diseñan en las unidades centrales de recursos humanos dentro de las organizaciones.

o
z
«
¿
::=)
I
OBJETIVOS
l/)

o
l/) 1. Entender la evolución que ha vivido la dirección de recursos humanos desde sus plan-
c::r::::
::=) teamientos iniciales hasta la actualidad, las razones que han favorecido tal evolución
U
w
c::r::::
y sus consecuencias.
w
o
l/)
2. Profundizar en el conocimiento de las funciones esenciales que representa, hoy, la
« política de dirección de personas, su filosofía, la relación con la estrategia empresa-
u
rial, las necesidades a las que responde y sus características esenciales.

3. Reflexionar sobre la realidad del cliente a quien sirve la dirección de personas, sus
necesidades y cómo satisfacerlas.
l. Evolución de las políticas de recursos humanos
e
Vl
o
La conocida como política de personal, que data de los años cincuenta y surge paralelamen- z
«
te a la implantación de las teorías de Taylor sobre la racionalización y organización cientÍ"nca 2
::J
del trabajo, ha evolucionado hasta lo que hoy denominamos dirección de personas, una dis- I
ciplina que se orienta más hacia la persona como motor de cambio de la organización. Vl
o
Vl
O::::
::J
u
w
1.1. Años cincuenta-sesenta. La función de personal O::::
w
o
Si la primera Revolución Industrial fue la época de aparición de la industria, durante la Vl
«
segunda Revolución Industrial se vivieron sus consecuencias (la robotización, la apari- u
1-
ción de la informática, de mecanismos de control, etc.). ----l
oo....
En esta rápida evolución hubo un momento crucial que coincide con la aparición de la
obra de F.W. Taylor: la racionalización u organización científica del trabajo.

racionalización u organización científica del trábajo hace referencia al conjunto de


actividades coordinadas cuyo fin es establecer y mantener la realización óptima del tra-
bajo en cada empresa.

A partir de la obra de Taylor, la obtención del máximo rendimiento se convierte en la meta


de toda empresa y la productividad en el objetivo último; la organización del trabajo pasa
a ser un factor fundamental para evitar cualquier pérdida de tiempo y de materia prin1a
y poder aumentar así el ritmo de producción.

F. W. Taylor Hay que enmarcar el trabajo de F.W. Taylor en el tiempo y el espacio en los
que se desarrolló. Su libro PrincipIes ofScientific Management se publicó en Estados Uni-
dos en '911.

1.1.1. Principios básicos de la teoría mecanicista

objeti\lO fundamental de la racionalización trabajo es cGnségui r


con el mrnirnacoste/;)' en el· menor
/'1lrytjl:)n1'f'\ posible.

Como se puede ver en un fragmento de la película Tiempos modernos (1935) de Chaplin,


para conseguir una racionalización del trabajo se hace imprescindible la aplicación de
determinados principios como los siguientes:

a) Determinar el método de trabajo. La teoría de Taylor parte de la base de que no se


puede permitir que el trabajador desarrolle su labor a su libre albedrío; por el contra-
rio, se hace necesario estudiar, en cada caso, cuá.1 es el método más ventajoso para
realizar cada tarea, determinar unas pautas de trabajo y controlar su cumplimiento.

b) Estudiar los movimientos que el trabajador debe realizar, simplificando algunos de


ellos y reunificándolos cuando fuera posible.

c) Medir los tiempos de ejecución. Al fijar de antemano el ritmo de ejecución, se elimi-


nan tiempos muertos.

d) Buscar la especialización como estrategia para conseguir una mejor relación tiem-
po/cantidad/calidad de trabajo realizado.

e) Crear mecanismos de control para el cumplimiento de los métodos y de los tiempos.

-~

oc..
La racionalización del trabajo parte de la concepción de la persona como un ser depen-
diente, carente de iniciativa y dispuesto a adherirse a las propuestas de las personas
que piensan y deciden, con pocas aptitudes para el trabajo, y por supuesto, con pocas
aspiraciones, poco ambicioso ..

En esta época, la figura del jefe de personal y, por añadidura, la del mando medio o
capataz, desarrolla una función muy relacionada con la administración de salarios y el
control del trabajador (por medio de los llamados códigos de conducta) y del trabajo
realizado.

1,,1.2..

a) La especialización de las tareas reduce las posibilidades de experimentar éxito psico-


lógico. El trabajo reducido a su ciclo menor y /leficiente" resulta monótono, desvincu-
lante y, generalmente, provoca actividades adaptativas de signo adverso al deseado
por la organización.

Por otro lado, surgen especialistas más dedicados a desarrollar habilidades que a
contri bu ir al éxito de la orga nización. La frase /lése no es m i trabajo" se convierte en
respuesta común a cualquier demanda que no se ajuste a la segmentación laboral
definida.

b) La estandarización del desempeño. En muchos casos tampoco la normalización es


capaz de reu nir todas las situaciones posibles que se pueden plantear, entre otras
cosas porque la mejor manera para que una persona desarrolle una tarea no siempre
es la mejor manera para los demás. Lo mejor es enemigo de lo eficaz.
Imaginad una cadena de envasado de medicamentos.
o
Lf)
Puede resultar muy eficiente que una persona se dedique exclusivamente a controlar la calidad de la o
cubierta de las píldoras que se han de envasar, pero también puede resultar estresante y poco gratificante z
«
la monotonía de la tarea. ¿Os imagináis permanecer durante ocho horas controlando la calidad de la 2
=:J
cubierta de cientos de píldoras del rnismo color, tamaño y forma que aparecen por una plataforma? I

e) Las decisiones centralizadas proporcionan unidad de mando, pero no posibilitan que


tomen decisiones a tiempo quienes de verdad conocen la situación y su problemáti- w
o
ca. Este hecho conlleva miopía organizacional y desaciertos en el tiempo, en la toma
de decisiones. «
u
f-

Una decisión tomada desde los servicios centrales de una entidad financiera puede no resultar acertada
para una sucursal ubicada en otro lugar con una problemática particular en cuanto a clientes, posicio-
namiento, competencia, etc. Nunca será lo mismo Barcelona capital que San Feliu de Guíxols, o Madrid
capital que Miraflores de la Sierra.

d) Las políticas uniformes. Todas las situaciones se tratan igual, la organización se mani-
fiesta insensible o indiferente a las necesidades especiales o diferenciales de emplea-
dos, clientes o proveedores; puede parecer que apegarse a la política es más impor-
tante que el resultado

Las principales dificultades que experimentó la teoría mecanicista fueron:

- Se olvidó de que los hombres no son máquinas, como tampoco lo sonlasorgani-


zaciones.

- No tuvo en cuenta que lo que puede ajustarse a una situación organizacional puede
no ser eficaz en otras. Se olvidó de admitir la flexibilidad y la diferenciación.

1.2. Años setenta. La dirección de relaciones laborales

Como respuesta a las limitaciones de la teoría mecanicista, fueron apareciendo otras teo-
rías que trataban de dar respuestas más globales a la realidad descrita anteriormente.

A la evolución de la función de personal contribuyó la realización de estudios experi-


mentales y no experimentales que trataban de determinar la incidencia que sobre el ren-
dirrliento tenían factores físicos y ambientales.
o
V)
En esta línea destacaron, por ejemplo, los experimentos Hawthorne, llevados a cabo en
la Western Electric Company entre 1927 y 1932, para analizar la incidencia que tenían
sobre el rendirrliento en el trabajo algunos factores físicos como la iluminación, la tem-
o
Z peratura, las pausas de descanso y otras condiciones laborales.
<t
¿
~
I
Estos experimentos demostraron el influjo de ciertos factores sociales interpersonales
como el apoyo del grupo, el estilo de dirección, el liderazgo y las expectativas de los com-
pañeros sobre el rendimiento en la eficacia y el rendimiento final en la tarea.

Una vez demostrado que el rendirrliento en el trabajo puede estar condicionado positi-
w va o negativamente por factores sociales dependientes de cada situación, empiezan a
o
V)
considerarse la importancia de las relaciones humanas en el contexto laboral.
«
u
-
~ Con el fin de humanizar el lugar de trabajo, se examina a fondo la implicación que tie-
.....J
oo... nen las relaciones interpersonales y el estilo de dirección en la eficacia conseguida. A par-
tir de entonces van apareciendo modelos y técnicas de intervención que centran su enfo-
que sobre estos dos aspectos: la dirección por objetivos, la d inám ica de grupos, los
círculos de calidad, etc.

El departamento de personal adopta un papel más social, con un taJante y una preo-
cupación mayor por conseguir un buen clima de trabajo que favorezca las relaciones
humanas y contribuya así a potenciar la eficacia en la ejecución de las tareas.

Sin embargo, y durante mucho tiempo alJn, el departamento de personal se ubicó en


segunda línea de mando dentro de la organización, en el nivel que denominamos fun-
cional, y su incidencia en la toma de decisiones estratégicas era muy escasa.

Normalmente, esta función quedaba representada como una parte de una función más
global denominada administración que estaba situada en el nivel que denominamos
estratégico (figura 1).
D. General Vl
O
Z

I <C
¿
:::J
I I I I I
Vl
O
Vl
D. Producción D. Administración D. Marketing D. Comercial O:::
:::J
U
w
1 I -- N¡vel estratégico
O:::

...-_..1 -, ........1_-, L1.J


o
Vl
<C
D. Personal D. Financiera u
f-

N¡vel funcional

Figura l. Organigrama tipo de la dirección de personal

1.3. Años ochenta. La dirección de recursos humanos

A partir de los años ochenta, la función de personal comienza a aparecer con entidad
propia en las posiciones estratégicas de la organización.

Adquiere la denominación de dirección de recursos humanos y asume el reto de definir


políticas para la dirección de personas alineadas con la estrategia de negocio de la orga-
nización.

Para ello se hace imprescindible que el director de RR.HH. forme parte del comité de
dirección de las compañías, de modo que esta dirección de recursos humanos aparece
representada en el nivel estratégico de las organizaciones (figura 2).

N¡vel estratégico

--------------------------~...... Nivel funcional

Figura 2. Organigrama tipo de una dirección de recursos humanos


o El hecho de que la función de RR.HH. ocupe una posición en el nivel estratégico de la
organización tiene una repercusión muy importante en la definición de su papel dentro
de las organizaciones.

!_d sol uClón a un problerna de baja cal idad en el servicio al cI ¡ente pod ría ser un incre-
I
mento de la planti Ila para atender detet-m inadas servicios, o la formación de los profe-
sionales de atención al cliente para que realicen con más calidad su trabajo, pero si estas
oen V¡"¿\~1'-..JLU no se defienden desde una posición estratégica, resultará difícil competir con
• .J

que se de r; na n en ot r el s part es del a ot'gan ¡zae¡ón (m arket ing, ven t as, fi na n-


ex::

La estrategia empresarial responde, normalmente, a un análisis exhaustivo del entorno-


intorno de cada organización (conocido como análisis DAFO) y se define en el nivel del
comité de dirección, es decir, en el nivel jerárquico de la organización. Mientras el depar-
tamento de personal no se había situado en esa posición, su influencia a la hora de defi-
nir estrategias relacionadas con los recursos humanos era escasa y resultaba complica-
do poner en marcha iniciativas vinculadas con la mejora de las condiciones de trabajo,
con el clima laboral, con el desarrollo de las personas y con cualquier otro aspecto rela-
cionado.

A partir de los años ochenta, la dirección de recursos humanos asume el objetivo de con-
seguir, desde una posición estratégica, eficiencia organizativa por medio de la definición
de políticas específicas de selección, formación y comunicación interna.

El abanico de funciones del área se expande más allá de la aplicación de la normativa y


la negociación de condiciones laborales.

1 "4,, noventa"

En 1991, en el 75% de las empresas europeas la función de personal o de RR.HH. esta-


ba ya representada en los comités de dirección, y alcanzaba un 80% en las compañías
rnultinacionales. Este hecho significa, fundamentalmente, que la política de dirección de
personas, a partir de los años noventa, se empezó a diseñar en el ámbito estratégico y
de forma alineada con la estrategia de la empresa. Hoy día, podríamos llegar a generali-
zar sobre esta cuestión cuando hablamos de compañías multinacionales. En otro tipo de
empresas (de índole nacional, empresas familiares, etc.), la realidad es más dispar.

En general, la tendencia es la reubicación de la dirección de personal en posiciones estra-


tégicas, pero el ritmo con el que este cambio se está produciendo es bastante irregular,
lo que hace que, aún hoy, convivan empresas muy vanguardistas en cuanto a la direc-
ción y desarrollo de personas, con empresas de corte más tradicional en las que esta fun-
ción tiene una orientación más reactiva.

Algunos sectores, como el financiero, apostaron fuerte por esta evolución y hoy van a la
cabeza en la modernización de sus funciones de recursos humanos. Otros, como el sector
servicios (distribución, turismo, etc.) o las empresas más pequeñas, de tipo familiar, evo-
lucionan de forma más lenta en cuanto a la posición de esta área frente a otras áreas de la
empresa y, por consiguiente, en cuanto al valor que aporta a la estrategia organizacional.

Así, aunque a partir de ahora hablaremos de lo que debería ser una dirección de perso-
nas moderna, comprometida, que aporta valor al contexto empresarial actual, no debe-
mos olvidar que estamos aún dentro de ese proceso evolutivo y que no todas las empre-
sas tienen Il apre hendido" lo que esto significa.

A parti r de los noventa, la dirección de personas incorpora la copartici pación en la defi-


nición de la estrategia empresarial a sus funciones tradicionales: la gestión técnica, la w
o
gestión administrativa y la gestión de relaciones laborales, que también resultan nece- Vi

sarias para la vida de una organización. «


u

a) La gestión técnica de las políticas de dirección de personas

La base para esta gestión está en las líneas estratégicas y de acción señaladas por la
dirección de la empresa. La interrelación de las personas que trabajan en la dirección de
personas con los diferentes niveles y posiciones de la organización se hace necesaria
para lograr un compromiso de actuación conjunta en todo momento.

La gestión técnica implica hilar, en los aspectos más cotidianos, las gestiones desarro-
lladas desde recursos humanos (por ejemplo, el diseño de un modelo de evaluación del
desempeño) con las gestiones desarrolladas en otras áreas de la organización (por ejem-
plo, la implicación de los evaluadores y los evaluados para determinar los factores críti-
cos que hay que evaluar).

En una gran superficie, por'

En alguna ocasión hemos comentado que las personas son el motor de las organizacio-
nes; esta idea es literalmente cierta cuando se trata de cuestiones relacionadas con polí-
ticas y sistemas de recursos humanos.

De poco SI r'Vf U na acción for rnativa con


IU gar opo (tu nos 1 Sica rece del segu I r1ll e n ton e eesa r ¡o para q ue el i
decaiga con la nüina cotidiana Habéis Visto na vez, sobre todo en la cena de
a tl o, a al gu i en ¡len ar Ia eo pél de buenos qUé por d e segu ¡rYl ¡ e n
to, quedan en meras Intenciones?

La falta de implicación de los usuarios de sistemas y herrarrlientas diseñadas en esta


área (cuestionarios de recogida de necesidades formativas, modelos de evaluación de
desempeño basados en competencias, encuestas de clima, etc) ha provocado en
muchas ocasiones el declive de alternativas que podían haber aportado mucho valor
Vi para las organ izaciones.
O
z
«
~ En realidad, a la dirección de personas le ocurre lo mismo que a otras áreas de la orga-
~
I
nización: puesto que todas son partes de un sistema, al introducir un cambio, cada área
Vi debe pensar en el impacto que éste puede tener en el resto de la organización; en defi-
oVi nitiva se trata de pensar en el cliente interno y, muchas veces, pensar con el cliente inter-
O::::
~ no (o incluso " a través" del cliente interno).
U
w
O::::
w
o
Vi
De la misma forma que cuando se diseña una herramienta inforrrráticaque
« utilizar en las sucursales de un banco, se recogen las necesidtad@sdel usuario de
u
f- esa herramienta (es decir, de las personas de la sucursal) para incorporar solUf:iones
-.J

o ajustadas, cuando se diseña una herramienta para la dirección de personas (por~jem-


Q..
1'10, un modelo de evaluación de desempeño), se hace necesario per-
sonas de la organización en el diserlo, para ajustar La herramienta la a de la
empresa y, en la implantación, para que esas personas actúen como agentes d~ cam-
bio, de modo que faciliten el aprendizaje del resto de la organización.

b) La gestión administrativa de aspectos relacionados con las personas

Hay que seguir adrninistrando salarios, gestionando seguros sociales, altas y bajas labo-
rales, entre muchas otras tareas. La gestión administrativa es una función que a veces
se minusvalora, incluso cuando funciona de forma eficiente, pero que puede paralizar el
funcionamiento de la empresa cuando existen carencias en su operativa.

Estamos segu ros de que el salario no es el único factor motivador que existe para las per-
sonas, pero, tal y como enunciaba Maslow, sólo en la medida en que las necesidades
básicas están cubiertas, aparecen otros elen1entos movilizadores de volu ntades (presti-
gio social, reconocimiento, desarrollo profesional, etc).

c) La gestión de las relaciones de la dirección con los representantes de los trabajadores

Como en épocas anteriores, es necesario que en alguna parte de la organización se desa-


rrolle una labor de mediación entre los intereses y necesidades de la empresa y los inte-
reses y necesidades de los individuos que trabajan en ella.

En este sentido, la función de personal no ha cambiado mucho; ya desde los años seten-
ta existía una necesidad expresada de forma parecida. Lo que cambia en el papel desa-
rrollado por la dirección de personas ahora es el talante con el que se lleva a cabo esta
labor de comunicación-negociación. Hoy en día, el proceso de comunicación-negocia-
ción tiende a desarrollarse desde un planteamiento de cooperación, bajo la premisa "yo
gano, tú ganas, todos ganamos".
Aunque la evolución hacia un trabajador del conocimiento es clara y acelerada y éste
puede negociar individualmente su colaboración con la empresa, sí es importante la
representación sindical que está al tanto, desde la visión del trabajador, de aspectos que l/)

se quieren cuestionar a la dirección de la empresa, por lo que respecta a las personas


o
z
inmersas en ésta. «
¿
:J
I
l/)

o
l/)
o::::
2. Objetivo, contenido y características de la dirección :J
U
de personas w
o::::
w
o
l/)

2.1. Objetivos de la dirección de persol1as «


u
f-
---.J
l. Coparticipar en el diseño y elaboración de las líneas estratégicas del negocio. oo....

Aunque los retos que se recogen en cada estrategia empresarial responden a la situación
del mercado, el modo de afrontar esos retos lo define cada organización y lo desarro-
llan las personas que forman parte de la rnisma.

La evolución de la función de recursos humanos ha hecho posible que vaya adquiriendo


un mayor peso específico a la hora de definir esa estrategia y las herramientas, políticas
o sistemas necesarios para conseguirla.

La dirección de personas tiene que convertirse en el piloto de la estrategia interna que


contará con una serie de fases (figura 3) que deberá superar de forma coordinada con el
resto de las áreas de la organización.
..../~) l. Diagnóstico
o
Z
<t
2
.:J
I
Vl
O

~...LJ
5. Aplicación 2. Definición de la
eL de la estrategia estrategia empresarial

4. Evaluación de la
3. Información y
coherencia con los
comunicación
objetivos empresariales

Fuente: J. M. Casal/a. La nuella direccción de personas.

Figura 3- Estrategia y dirección de personas

Para conseguir los objetivos definidos, resulta necesario que las organizaciones cuenten
con personas que tengan claras cuáles son las reglas del juego, qué se espera de ellos y
qué pueden obtener con la consecución de los resultados previstos.

En este ámbito, juega u(' papel especialmente relevante la dirección de personas, pues
trabaja con el objetivo de conseguir la alineación de los objetivos de la organización
con los objetivos del individuo, por medio de una buena selección, una oportuna y ade-
cuada formación y desarrollo de carreras, una eficiente estrategia de cornunicación
interna, planes de incentivación, etc.

2. Colaborar en la definición de la estructura empresarial necesaria para conseguir los


objetivos organizacionales.

Definidos los objetivos -qué queremos conseguir- y planteada la estrategia -cómo lo


varnos a lograr-, se deben aportar los sistemas y recursos necesarios para conseguirlos.

Definir la estructura empresarial implica realizar un diseño organizativo que aporte la


dimensión suficiente (cuántas personas, en qué posiciones, con qué funciones y res-
ponsabilidades) para desarrollar la estrategia planteada.
3. Definir políticas alineadas con la estrategia empresarial que ayuden a la empresa,
desde el factor humano, a conseguir sus objetivos.
Vl

Políticas de selección, retr[bución, promoción interna, desarrollo de carreras, aprendizaje y o


Z
<t:
desarrollo, entre otras, que ayuden a fidelizar a las personas en el proyecto empresa, que ¿
impulsen a la organización y que aporten valor en la consecución de los objetivos de negocio. ::J
I
Vl
o
Vl
er:::.
4. Potenciar la función directiva en la organización apoyando a los directivos y man- =::>
u
dos medios en su evolución dentro de la empresa. w
er:::.
w
El papel de los directivos ha vivido una gran evolución en los últimos años. o
Vl
<t:
U
Antiguamente, a los puestos de dirección se accedía casi de forma automática por pro- f-
......J
moción interna como reconocimiento a la experiencia, entendida no como conjunto oo....
de conocimientos, habilidades y actitudes, sino más bien como "tiempo vivido en la
compañía".

Se presuponía que los buenos conocedores del negocio podían resolver también con
éxito un papel como responsables de equipo, transmitiendo su know-how y sirviendo de
ejemplo y estímulo a los jóvenes que podían ver en la promoción interna una clara posi-
bilidad de carrera profesional.

La experiencia ha ido demostrando, por ejemplo, que no siempre el mejor vendedor es


el mejor jefe de ventas, y que una promoción mal definida puede conducir a situaciones
como la de prescindir de un buen vendedor para conseguir un "mal" jefe de equipo.

Hoy en día las organizaciones tratan de aprovechar el conocimiento derivado de la expe-


riencia en una función, pero, al mismo tiempo, buscan líderes capaces de comprome-
terse y vincular a los individuos en proyectos empresariales.

Por un lado, al directivo se le pide la capacidad técnica derivada del conocimiento de la


organización y del negocio y, por otro, la capacidad para liderar personas y conducirlas
hacia la consecución de objetivos comunes.

Es más agradable reconocer ante un empleado que has tenido algo que ver con una
promoción que reconocerlo ante un despido, pero es mucho más comprometido hacer-
lo en una situación y en la otra ("a las duras y a las maduras").

En esta faceta, en la de líderes de personas, la dirección de personas puede y debe apor-


tar conocimientos, herramientas, entrenar habilidades y movilizar actitudes para que
estas figuras cumplan el objetivo para el que han sido concebidas; debe actuar como
asesor y apoyo de su cliente interno.

En la dirección y desarrollo de personas el responsable de equipos debe desempeñar con


eficacia su función, de forma que proporcione al área de recursos humanos la informa-
ción necesaria para que ésta, a su vez, pueda dar respuesta a las necesidades concretas
detectadas en los equipos.
V')

o
z
« Los responsables de equipo actúan como canal de comunicación entre el individuo y
¿
~ la dirección de RR.H H.; además, asumen un papel comprometido en la toma de deci-
I
V')
siones relacionadas con las personas con las que se trabaja todos los días.
o
V')
O:::
~
Esta realidad permite conseguir un equilibrio entre el conocimiento que da la cercanía
U
w de la realidad cotidiana, aportada por los directivos y jefes de equipos, y la objetividad
O:::
w que aporta la distancia a la hora de valorar las exigencias de futu ro para la persona y
o para la empresa en general, aportada en este caso por la dirección de personas.
V')

«
u
f-

oo... 5. Administrar y controlar las actividades de índole económica derivadas de las obli-
gaciones contractuales de la empresa.

Como el resto de los departamentos o áreas de cualquier organización, la dirección de


personas gestiona un presupuesto que debe adjudicar a las diferentes funciones dentro
de su área y es responsable de sacarle el máximo partido.

En un entorno de recursos escasos, la acción de los profesionales de la dirección de per-


sonas debe volcarse hacia la búsqueda de la rentabilidad, sin la cual todos los esfuerzos
pueden resultar baldíos.

Caso Alquímicas ¿Recordáis el caso Alquímicas? Una empresa del sector químico cambia la estructura
de sus fábricas: la antigua estructura jerárquica capataz-línea de producción por una estructura más par-
ticipativa, el equipo autónomo de trabajo, una estructura en la que todos los miembros del equipo tie-
nen voz y voto para definir los objetivos, pautas de trabajo, organización interna, la negociación del cua-
dro de vacaciones ... ¿Creéis que esta realidad de cambio afectó al clima de la organización? ¿Os
imagináis de qué manera?

6. Velar por la consecución de un clima laboral favorable al desarrollo de la organiza-


ción y de las personas que lo integran.

Tal y como comentábamos en el módulo 1, las empresas son sistemas abiertos, vivos,
en cambio continuo. Esta realidad supone una permanente exposición de la organiza-
ción y de las personas a situaciones de incertidumbre que ponen en peligro el equilibrio
emocional tan necesario para la buena marcha de los negocios.

Resu Ita relativamente sencillo poner en marcha un cambio en la estructu ra de una orga-
nización, en los sistemas que utiliza, incluso en su tecnología; probablemente el mayor
reto es movilizar a las personas.
Aunque vivimos en permanente cambio y, por supuesto, los cambios han existido siem­
pre, ¿cambiamos las personas al mismo ritmo que nuestro entorno? Si no es así, ¿de qué
depende nuestra velocidad de cambio? ¿De nuestra edad, de nuestra formación, de Vl
o
nuestra experiencia, actitud vital, personalidad? z
«
2
~
Las personas somos como un iceberg (figura 4): tenemos una parte observable, nuestro I
comportamiento, que está determinado por muchos factores que no se ven a simple vista, l/)

o
factores situacionales y otros que son intrínsecos al individuo y diferentes para cada per­ Vl
O::::
sona (la experiencia, la formación, los principios y valores, las motivaciones, etc.). ~
U
w
D::::
w
o
Vl

Entorno Accción, comportamiento «


u
-

o
CL

Razonamientos, lo intelectual

Emociones, lo afectivo

Creencias, juicios aprendidos

Necesidades, motivaciones

Figura 4. Modelo para el análisis del comportamiento de las personas

Esta circunstancia hace que no resulte tan sencillo movilizar voluntades, pues en cual­

quier proceso de cambio, casi en cualquier circunstancia de la vida cotidiana, donde una

persona percibe una oportunidad otra puede percibir una amenaza.

Los factores personales (edad, valores, creencias) son difícilmente influenciables; sin

embargo, hay otro tipo de elementos, como la política de comunicación, el grado de defi­

nición-indefinición de las políticas que hay que cambiar o la implicación de las personas

afectadas por los cambios en dichos procesos, entre muchos otros, que resultan claves

para conseguir el equilibrio emocional que antes comentábamos y que están en manos

de la dirección de personas.

Es responsabilidad de la dirección de personas diseñar esos procesos de cambio de


forma que amortigüen el impacto negativo que las nuevas realidades organizacionales
VI (inevitables por otro lado) puedan tener en la vida de una organización.
O
Z
<t
¿
::J
I
2.2. Contenido de la función de dirección de personas

Hoy día, la dirección de personas se ejerce tanto desde el departamento central de per­
sonal o recursos humanos como desde cualquier unidad en la que exista un equipo con
un responsable al frente.
w
o
Know-how Su traducCIón al castellano es "saber hacer y hace r'eferencia
P

VI
de
<.(
lJ conocimientos y habílidades que otorgan la en el desarrollo de una determi­
'-- nada tarea.
-l
oo...

Esta realidad ha provocado que la implantación y gestión de algunas de las funciones del área
de recursos humanos hayan sido delegadas, sobre todo aquellas que están relacionadas con
aspectos l/micro" de la gestión de personas (definición de objetivos, la evaluación del desem­
peño, la definición de una carrera profesional, etc.) y que, por toda lógica, se desempeñan de
forma más ajustada por la persona que está más cerca de los equipos de trabajo.

Aspectos como la selección, la promoción interna, la rotación, la evaluación de desempe­


ño, la incentivación o la formación, sobre todo en lo concerniente a la aplicación práctica
cotidiana, están cada vez más en manos de los directivos que trabajan tanto con unos
objetivos de negocio como con unos objetivos vinculados al desarrollo de sus equipos.

En estas situaciones, la dirección de personas se convierte en asesora del responsable


de equipo, aportándole su know-how y las herramientas necesarias para desempeñar la
función de la manera más homogénea y equitativa posible. Al mismo tiempo, de los
directivos y mandos medios se espera que sean capaces de ilusionar y alentar a los
miembros de sus equipos para la consecución de un óptimo clima de trabajo que reper­
cuta en una mayor eficacia organizacional.

Aquí nos centraremos en las funciones que se desarrollan desde los departamentos cen­
trales de recursos humanos.

Las funciones fundamentales de la dirección de personas se pueden agrupar en cuatro


grandes áreas, y cada una contiene a su vez microfunciones que debe desarrollar. Al des­
cribirlas siempre haremos referencia al ideal de lo que debería ser su labor; el nivel de
desarrollo de esas políticas, es decir, lo real, está en función, como ya comentamos ante­
riormente, de las características de cada organización.

Todavía hoy conviven empresas con un alto desarrollo en sus políticas de recursos
humanos con empresas que trabajan con un estilo más tradicional, lo que repercute
no tanto en qué cosas se hacen, sino más bien en cómo se hacen las cosas.
Las cuatro grandes áreas de la dirección de personas son las siguientes:

• Política y estrategia. v~

O
• Gestión de personas. z
«
• Administración de personal. 2
.::J
• Relaciones laborales y sociales. I
\./'
o
2.2.1. Política y estrategia

Bajo este epígrafe quedan contenidas todas aquellas tareas vinculadas con el hecho de
definir la misión, visión y valores culturales que debe potenciar la organización y diseñar
la estrategia empresarial, funciones que comparte la dirección de personas con los otros
miembros del con1ité de dirección.
-'
O
CL

La estrategia, la cultura, los sistemas y las políticas de dirección y desarrollo de perso­

nas son partes de un sistema que viven en permanente interrelación, de modo que los

cambios producidos en alguna parte de dicho sistema afectan a todas las demás.

Como soporte de esta estructura, como si de los pilares de un edificio se tratasen, se

encuentran: la misión -lo que somos- y la visión de la empresa -lo que queremos lle­

gar a ser-o El motor que moviliza los conceptos anteriormente expresados y los tangi­

biliza son las personas (figura 5).

Política de dirección y
desarrollo de personas

Misión

I Sistemas

Visión

Cultura

PDDp· Política de dirección y desarrollo de personas

Figura 5. Los pilares de la organización


Si queremos que una visión empresarial, es decir, lo que queremos llegar a ser, cristalice en
una realidad tangible, necesitamos una estrategia empresarial y, por supuesto, a las personas,
Vl con todas sus competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), para conseguirlo.
o
z
<:(
~
En este sentido, lo que la dirección de personas aporte desde su conocimiento más pro­
::)
fundo de ese elemento del sistema resulta una pieza clave para la consecución de los
I
Vl objetivos finales que se quieren alcanzar.
o
Vl
D::::
::) El hecho de que la dirección de personas se sitúe en el nivel estratégico le confiere una
U
W mayor visión del sistema a la hora de aportar su granito de arena a la definición de la
D::::
LU estrategia em presarial.
o
Vl
<:(
U No sólo es importante tener claro qué queremos ser (visión), cómo conseguirlo (estra­
f- tegia) y qué tienen que aportar las personas para hacerlo realidad (competencias). Al
mismo tiempo, se hace necesario que en la operativa del día a día existan mecanismos
que nos recuerden que tenemos una misión, una visión, y que además los objetivos hay
que conseguirlos respetando unos principios, valores y formas de hacer (cultura), defi­
nidos a priori por la propia organización y que probablemente sean los que marquen la
diferencia de nuestro saber hacer con respecto al de otras organizaciones.

La plani'ficación estratégica de recursos humanos proporciona un marco para mejorar el


funcionamiento de la organización en lo referente a las personas ya los sistemas utilizados
para dirigir y hacer participar a las personas. Es un proceso que considera dónde está una
organización y dónde se dirige en el contexto de su entorno, identificando lo que la empre­
sa necesita con respecto a los recursos humanos, para afrontar los futuros desafíos.

Tres elementos constituyen la base para la planificación de recursos humanos y contri­


buyen al desarrollo global de la organización:

a) El proceso humano: valores individuales y grupales, normas, cultura, actitudes y pau­


tas de interacción.

b) La estructura: los sistemas formales de la organización, tales como el diseño de la


organización, los procesos de dirección, los flujos de información.

c) El conocimiento: el conocimiento individual y grupal de aspectos técnicos, adminis­


trativos y de procesos humanos.

Así, la planificación de recursos humanos es un proceso de pensamiento orientado al


futuro, que garantiza la confrontación entre los objetivos empresariales y sociales de una
organización, y la estructura, conocimientos y procesos humanos de las personas que
componen la organización dentro del contexto del entorno operativo.

En definitiva, se trata de velar por la coherencia interna entre la filosofía empresarial, la


estrategia definida y los sistemas diseñados para hacerla efectiva, y por el equilibrio entre
las diferentes partes del sistema de modo que nos conduzca al éxito organizacional.
Aunque todas las áreas de la empresa deberían estar implicadas en esta labor, quizá la

dirección de personas tiene un mayor peso en esta tarea por la trascendencia del ele­

mento del sistema que trabaja. Además, hay que tener en cuenta que la dirección de per­
Vi

sonas está presente en su actuación de forma transversal en toda la organización. o


z
«
:2
Para profundizar en el conocimiento de esta función, consultad: :J
I
F.J. Barranco (1993). Planificación de recursos humanos. Del rnarketíng Interno Vi

a la planificación. ~J1adrid: Pirámide. o


Vi
O::::
:J
U
LJ.J
c:r:::
Gestión de personas l...LJ
o
Vi
Bajo el epígrafe gestión de personas quedan contenidas todas aquellas funciones relacio­ <C
(-...J

nadas con la vida de un individuo en la organización desde que se incorpora al negocio


hasta que, sea cual sea la razón, se desvincula del proyecto empresa.

Como funciones asociadas encontramos:

· Captación y selección.
· Formación yentrenarniento.
· Evaluación del potencial y desarrollo de carreras profesionales.
· Evaluación del desempeño.
· Planificación de plantillas frente a planificación de recursos humanos.
· Sistemas de remuneración y compensación.
· Comunicación interna.

1) Captación y selección

Implica dotar a la organización de las personas adecuadas, en cantidad, aptitud yacti­

tud, para las funciones y actividades requeridas, en el momento oportuno y con un cri­

terio de rentabilidad econórnica y eficiencia organizacionat.

En cuanto a su filosofía, la selección de personas ha evolucionado del concepto persona·

puesto al concepto polivalencia funcional. Conceptualmente, el"puesto para toda la vida"

ha desaparecido o tiende a desaparecer y se busca más la empleabilidad del individuo.

En los años setenta, la fuente de reclutamiento de una caja de ahorros que qUisiera abrir

una o fi c¡na e n un puebIo leja no a su ca sa m él t r¡z erdel cura del puebIo o eI alea Id e, que

definlan, a su tllodo, quiénes de los honrados del pueblo podían entrar a trabajar en la Ins­

titucion Hoy en dia esta referencia seria un poco escasa para In8uir en una contratación

Este hecho implica fundamentalmente que, cuando se inicia un proceso de recluta­

miento y búsqueda de candidatos, se dibuja, como antaño, un perfil ideal. Sin embargo,

antes se buscaba que ese perfil se adaptase a un puesto (conju nto de tareas), mientras

que hoy día se busca la adaptación a áreas funcionales que, en el presente, pueden lle­
var asociadas determinadas tareas pero que en un futuro podrían llevar otras.
Lí)

o
z En los procesos de reclutamiento y selección se busca una visión integral del individuo
«
2 en cuanto a sus conocimientos, habilidades y actitudes, que perm ita considerar a corto
::J
I
y medio plazo la trayectoria profesional de cada uno.
Lí)

o
Lí) En cuanto a los sistemas de selección, el cambio fundamental viene dado por las fuen­
O::::

::J tes de reclutamiento utilizadas, de la selección interna casi exclusiva en los años seten­

U
w ta, a la ampliación de las fuentes utilizadas, tanto internas como externas.
O::::
w
o
Lí) Muchas empresas basaban la fuerza de sus procesos de selección en la confianza que
« les transmitía que los recién incorporados fuesen personas referenciadas y, de algún
u
1- modo, conocidas de la casa; así, la incorporación de tíos, sobrinos, hermanos, hijos, etc.
de los ya rniembros de la plantilla era algo habitual, sin entrar muchas veces en l/el deta­
lle" de si sus conocimientos, habilidades y actitudes los convertían en los candidatos
más adecuados para los puestos que había que cubrir.

Hoy, los criterios de selección van más allá de la confianza que da lo conocido y la fun­
ción de selección se ha profesionalizado; se ha sofisticado en cuanto a herramientas y
proced imientas uti Iizados.

1nfluye en esta evolución la aparición de las nuevas tecnologías (1 nternet, los portales de
empleo, etc), que suponen un cambio cualitativo a la hora de utilizar fuentes de reclu­
tamiento y de enfocar los procesos de selección.

También el nivel de preparación de los candidatos a procesos selectivos, es decir, la pro­


fesionalización del candidato, hace necesaria una profesionalización mayor de los
seleccionadores para discriminar mejor entre los candidatos más adecuados para una
función y los candidatos más preparados para abordar un proceso de selección.

La preparación del l/buscador de empleo" ha condicionado también la aparición de


metodologías de selección más sofisticadas (assessment centres, pruebas situacionales)
que permitan objetivar en mayor medida las decisiones de los seleccionadores.

Otra de las grandes diferencias de la selección actual con respecto a lo desarrollado en


otras épocas está relacionada con el proceso de incorporación de los candidatos a las
organizaciones.

Antes, la selección terminaba en la decisión de incorporar al candidato y la firma del con­


trato laboral. En la actualidad existe una mayor preocupación por la calidad en los pro­
cesos de selección emprendidos, lo que atañe al trato ofrecido al candidato durante el
proceso selectivo (aportando información, favoreciendo el clima, cuidando el detalle,
etc.) y, por supuesto, al trato ofrecido en su incorporación a la empresa, apoyado con
herramientas como las guías de acogida o con recursos como la figura de un tutor que
acompañe al recién incorporado en el proceso de ubicación en el nuevo proyecto.
Cada vez es más habitual que en las propias universidades, los COI E o cualquier aso­
ciación de estudiantes, colegios profesionales, etc. preparen a los estudiantes para abor­
dar con eficacia los procesos selectivos: entrenarniento en el cumplimiento de cuestio­ Lf)

narios y test psicotécnicos, elaboración de cu(ncu/um IJltae, entrevista de selección, etc.


o
z
«
2
:::::>
I
Requisitos que debe cumplir una política de selección de personal: l/)

o
Lf)
O:::
- Claridad. Es mejor que esté definida formal y explícitamente de manera que resulte :::::>
u
comprensible. uJ
Ct::

uJ
o
- Afinidad y uniformidad con la política, la concepción y los objetivos generales de la l/)

empresa. «
u

-l
- Coherencia con la política social y con la legislación laboral vigente. o
el.

- Flexibilidad. Debe admitir las correcciones y matices concretos para cada caso parti­
cular, adaptándose a cada nivel.

Debe ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados medios
de corrlunicación internos de la empresa.

2) Formación y entrenamiento

Significa proveer a la organ ización de los conocirrlientos, habilidades y actitudes nece­


sarios en cada momento.

El sistema de formación tiene como fin el continuo desarrollo técnico y humano de las
personas de la organización, de modo que incrementen su rendimiento, su satisfac­
ción y su desarrofto profesional.

La formación, durante muchos años fue entendida como un coste que la empresa debía
asurrlir pensando en el propio beneficio que el entrenamiento podría reportarle en el
corto plazo, por lo que respecta a la eficacia productiva.

Se orientaba fundamentalmente a la capacitación técnica de los componentes de la orga­


nización e ignoraba el desarrollo de habilidades y la movilización de actitudes. En
muchos casos, el seguimiento que se daba a las acciones formativas era deficitario, cir­
cunstancia que repercutía en su eficacia, sobre todo a medio y largo plazo.

En la actualidad se empieza a asumir que la formación no es sólo una vía para potenciar
la productividad inmediata (sobre todo cuando desarrolla la pericia técnica), sino que
también, si está bien diseñada y se orienta a necesidades de la organización y del indivi­
duo (conocirrlientos, habilidades y actitudes), puede convertirse en herramienta de fide­
lización que aporte valor y contribuya a la eficiencia organizativa en el corto, el medio y
el largo plazo.
lJ')

o Para conocer más las claves de la función de la formación en la empresa os recomen­


Z
<t
~ damos la lectura de' R. Buckley; J Caple (1991). La formacIón Teoría y práctIca Madrid'
:J
I
Díaz de Santos
lJ')

o
lJ')
D::::
~
U
Entender la formación como una inversión implica que acciones formativas puntuales
UJ
D::::
se entienden como parte de un engranaje mayor, de un itinerario formativo que respon­
l..l.J
de, a su vez, a necesidades organizativas alineadas con la estrategia empresarial, de
o
L/) forma que las acciones emprendidas no aparezcan como hechos aislados que acontecen
<t
U
-
y después se pierden en el devenir de cada día, sino que conllevan un seguimiento de los
1-
responsables de equipos.
---'
oeL
SI tus necesidades son para un año, siembra grano.
Si son para diez a110s, planta árboles.
Si son para cien años, forma hombres.
ProlJerblo chIno

El diseño del proceso formativo responde a las claves de cualquier diseño estratégico; se
representaría sinópticamente de la siguiente manera (figura 6):

l. Recogida de
necesidades
formativas

5. Apl ¡cación 2. Planificación de


de la estrategia acciones formativas

4. Eval uación de
3- Implantación
los resultados del
de la formación
entrenamiento

Figura 6. Diseño del proceso formativo


Para conseguir que la formación resulte cada vez más una inversión, resulta necesaria
la implicación de los responsables de equipo, desde el mismo momento en que se
lí)

sondea sobre las necesidades de formación que hay que cubrir, en el momento del o
z
diseño de las acciones rormativas y una vez finalizadas éstas, para diseñar las meJores <.(
¿
alternativas de seguimiento. ~
I
lí)

o
lí)

Otro de los cambios más acusados en la filosofía que está en la base de los procesos for­ o:::
~
mativos se relaciona con la evolución experimentada desde un enroque muy endogámi­ U
w
co hacia planteamientos más abiertos. o:::

o
VI
Durante muchos años se ha recurrido al conocimiento acumulado dentro de una orga­ <.(
U
nización como fuente generadora y transmisora del saber hacer. Hoy las organizaciones 1­
comienzan a aceptar que el conocimiento viene de fuera, no como fuente exclusiva, sino ..-J

oo...

complementaria de la interna; es una oportunidad y no una amenaza, de manera que los


planes formativos se nutren de las aportaciones de formadores internos y externos que

a menudo deben actuar de forma coordinada para conseguir el objetivo previsto. Asi­

mismo, se busca la comparación con las mejores prácticas de los demás (benchmarking)

como herramienta de aprendizaje organizacional.

Cada día más se pretende que la formación sea una opción para todos al tiempo que res­
ponda a necesidades particulares (del área, del individuo, etc.), es decir, formación orien­
tada a todas las personas pero diferencial y personalizada.

De la misma manera, se persigue que la formación permita cubrir carencias o responder


a necesidades no sólo del corto plazo de la organización y del individuo, sino con miras
al futuro personal y organizacional.

En el ámbito de la formación, cobra una especial relevancia la influencia de las nuevas


tecnologías en el diseño de las acciones formativas. Las nuevas tecnologías han deter­
mi nado la aparición de nuevos sistemas de aprendizaje (au las virtuales, rormación a d is­
tancia, etc.) basados en la autorresponsabilidad y el compromiso de cada individuo con
su propio desarrollo.

La evolución hacia la enseñanza en Internet se ha producido a ritmos muy direrentes,


segú n qué empresas y sectores. Hace un año, muchas empresas an u nciaron inversiones
millonarias en aulas virtuales para sus empleados y otros proyectos de e-Iearning, pero
la evolución no ha sido tan rápida como se esperaba.

Por un lado, exige un cambio cultural que, tal y como vimos en el módulo 2, es difícil
de gestionar; aparecen resistencias relacionadas con la propia metodología de ense­
ñanza y otras vinculadas con el hecho de que cada día más se les pide a los emplea­
dos que se formen fuera de su horario laboral. Por otro lado, el llamado e-Iearning
exige u na infraestructu ra tecnológica de la que muchas com pañ ías aú n no disponen y
lo que está claro es que el e-Iearning no significa pasar del papel al ordenador. Es
mucho más que eso.
3) Evaluación del potencial y desarrollo de carreras profesionales

Vl
o El desarrollo de carreras es el sistema por el que las personas de la orglnizaclón defi~
z
« nen los pasos de su carrera profesional dentro de la émpresa.
2
:::::)
Lleva explreita e implrcita la estimación de las aptitudes~actitudes de las pen><9nas con
I
Vl vistas a sU desarrollo dentro de la organización.
o
Vl
n::::
:::::)
U
w Los sistemas de eval uación y desarrollo del potencial pretenden contri bui r a la fidel i­
n::::
w zación de los talentos, identificándolos y proporcionándoles carreras profesionales
o
Vl
interesantes, retadoras y, sobre todo, capaces de vincular al individuo con la organi­
« zación.
u-
f-

Tratan de integrar los objetivos de la persona y los de la organización facilitando la impli­


cación de los afectados en el diseño de su propio desarrollo futuro y proporcionando
oportunidades para todos.

Sinópticamente, el proceso de diseño de un plan de desarrollo de carreras se podría


representar de la siguiente manera (figura 7):
l. Detección de las personas con potencial
l/)

o
z
«
~

2. Definición de la situación final a la que se quiere llevar =>


I
a la persona (director oficina, director área, etc.) l/)

o
l/)
O::::
=>
u
w
3. Recogida de información de las funciones a O::::

desempeñar y planificación estratégica w


o
l/)

«
u

4. Identificación de criterios para el desarrollo
y la evol ución oo­

5. Programa de actividades a dos o tres años

1 6_._1n_fo_r_m_e_d_e_l_p_,a_n_de_c_ar_re_r_a_s _

7. Repetición del proceso a los dos años

Figura 7. Desarrollo de carreras

Los UPD. En algunas entidades financieras son conocidos los llamados U PD, universi­

tarios con potencial directivo. Son recién titulados que desde su integración en la empre­

sa desarrollan una labor de itinerancia, para conocer las diferentes funciones y áreas de

la organización y poder desarrollar así una visión global que les perrrlita ocupar un pues­

to directivo a medio plazo.

4) Evaluación del desempeño

L.a evaluaci~rfdel desefiflpeño impli.ca valorar el impacto que tienen las rrxll""li'Ylnl.r'iI''''l.n.l::lC'

las desde su puesto o desde sus capacidades, en

organización.
La dirección de recursos humanos es la responsable de diseñar el sistema de evaluación
y las herramientas necesarias para su ejecución, buscando por un lado la equidad y, por
l/) otro, el desarrollo de las personas implicadas en el uso del sistema.
o
Z
<t
~ Los primeros sistemas de evaluación del desempeño se basaban fundamentalmente en
::J
I
la observación de resultados y tenían el objetivo fundamental de llevar un control sobre
l/) el rendimiento de las personas en sus puestos.
o
l/)
a:

::J También era una realidad que mientras los puestos comerciales, de servicios de atención

U
l..LJ
Cl:::
al cliente, etc. eran fácilmente convertibles en estándares que perrnitieran la medición,
u.J se pensaba poco en que esa misma realidad fuese extrapolable a otros ámbitos de la
o
VJ
empresa, por ejemplo, administración, finanzas, etc.
«
'.-)

--.J

oo... Hoy, las organizaciones consideran, en primer lugar, que laevaluaciQ.n del desempeño
es y debe ser extensible a todas las áreas de la orga:l"1ización, es decir, se debet'J.medir
las contribuciones de todas las personas que int proyecto cual
sea el trabajo que desempeñe.

En segundo lugar, no es suficiente con saber qué


no los resultados, es decir, el corto plazo, sino
allá e indagar en cómo lo hace, para conocer si
c;ón como se esperaba de ella y si a medio o
el devenir del negocio.

Hoy, con la evaluación de desempeño no sólo se busca la compensación equitativa, es


decir, reconocer a cada uno en función del valor que aporta a la organización; además,
se busca el desarrollo del individuo, dándole oportunidades para mejorar y crecer dentro
de su misma función o en funciones diferentes. Para ello se valora no sólo el rendimiento
o los resultados, sino también la aptitud y la actitud.

La evaluación del desempeño puede actuar como punto de partida y referencia clave
para la puesta en marcha de otras iniciativas de recursos humanos como la promoción
y el desarrollo, la identificación del potencial, la puesta en marcha de acciones formati­
vas, etc. (figura 8); en definitiva, puede ser una buena plataforma sobre la que argu­
mentar algunas tomas de decisiones sobre las personas que anteriormente obedecían a
criterios más subjetivos.

Si un vendedor cuyo objetivo era incrementar el negocio en su área de influencia un 3%


lo conseguía, se consideraba en su evaluación de desempeño que estaba a la altura de
lo que se esperaba de él. Si era capaz de incrementar las ventas en un 5%, su desempe­
ño era valorado más positivamente. En definitiva, la evaluación del rendimiento estaba
ligada única y exclusivamente a un factor fácilmente objetivable.
e

líl
Retribución Promoción y Identificación O
variable desarrollo del potencial z
<t
2
~
I
líl
O
líl
O:::
~
u
Evaluación del LJ.J
Comunicación Formación O:::
desempeño LJ.J
o
líl
«
u
-

--1
oo-
Validación de Mejora de la
Clima laboral
la selección actuación

Figura 8. Evaluación del desempeño: interacciones y visión de futuro

Para profesionalizar la función de evaluación y, en general, toda la función de recursos


humanos, muchas empresas van incorporando a su operativa los sistemas de compe­
tencias que proporcionan un dibujo de las características personales que cada empresa
quiere fomentar en sus colaboradores y que conforman lo que se denomina el estilo
organizacional.

Los modelos de competencias representan un estilo de actuación característico para


cada organización y para cada función dentro de la misma; esto significa que una com­
petencia con una misma denominación, por ejemplo, liderazgo para obtener resultados,
puede especificarse en comportamientos diferentes segl.Jn sea la función a la que se
refiera (una función comercial, una función directiva, etc.).

Los modelos de competencias recogen conjuntos de comportamientos que están deter­


minados por una combinación de saber (conocimientos), querer (actitudes) y poder
(habilidades), lo que facilita, a la hora de evaluar el desempeño, la definición de planes
de actuación para mejorar el rendimiento (figura 9).
Conocimientos que
necesitan para maniflest;ar
V)
un comportamiento
o
z
«
:2:
::J Saber
I
V)

O
V)
O:::
::J
U
L..lJ
O:::

o Competencias
V)
Querer
«
u
f-
Actitudes y vafores que
O movilizan a la acción
o....

Figura 9. Elementos que configuran una competencia

Por ejemplo, una empresa cementera define la competencia Hdesarrollo ~emás"


como la evaluación profesional del desempeño y potencial de los colaboradores, dedi­
cándoles tiempo y recursos para su desarrollo personal y profesional.

El desarrollo de personas implica crear un entorno positivo en el que las personas reciban
Información sobre su gestión y se les ofrezca apoyo y asesoramiento para mejorar sus tareas.

Para conocer más sobre sistemas de competencias, sus aplicaciones y su relación con la
gestión integrada de recursos humanos, recomendamos consultar: A. Mitrani; M.M. Dal­
ziel; l. Suárez de Puga (1992). Las competencias: c/alJe para una gestión Integrada de los
recursos humanos. Bilbao: Deusto.

Una persona con esta competencia ~ebería manifestar r("'\lmr~t":tr'"'t·.'::).Jnnl~ntl'·\'C


ciar las fortalezas y debilidades de los miembros d~J equipo,
sible y brindarles asesoramiento, brindar a losernpleados
necesarias para su desarrollo.

Apreciar las fortalezas y debilidades se relaci()na

dimiento actual del colaborador con e!


rtoco""r11"'\

de desarrollo se relaciona éon


des de desarroHo qu·e
se relaciona con el deseo y la rtlC"r"'IAC"lrllr\""

(querer).
A la hora de la evaluación de desempeño los modelos de competencias aportan una

información muy valiosa sobre todo para definir líneas de actuación. La estrategia de

intervención variará según el lugar en que se encuentre localizada la ineficiencia.


VI
o
z
Las primeras experiencias de evaluación de desempeño ponían de manifiesto dificulta­ «
2
des relacionadas con esta labor (efecto halo, tendencia central, etc.) que se agravaban :::l
I
porque cada evaluador hacía uso de su criterio personal para evaluar lo que desen1bo­ VI

caba en grandes desigualdades. o


VI
O:::
:::l
U
No es lo mismo definir una intervención para que la persona. w
O:::
- adquiera unos conocimientos: en este caso, la formación podría ser una buena w
o
opción; VI
- pa ra que des arrolle unas habi Iidades: en este caso qu izá la práctica tutorizada pod ría «
u
ser una aIter na t iva mejo r, o ~

--1
- para que moví Iice su actitud: en este caso habría que pensar en otro ti po de interven­ o
o...
ción dependiendo de las características de la persona en cuestión, su situación en la
em presa, su problemática particular, etc.

Los sistemas de competencias nacen en parte para mitigar estas dificultades. Al concre­

tarse en comportamientos observables, proporcionan un punto de referencia común

para toda la organización, al margen de valores y creencias personales, lo que confiere

objetividad al proceso evaluativo.

Desde hace unos años, y quizá correspondiendo con el hecho de que las organizaciones

se han ido conformando de forma más compleja y más virtual, aparecen algunos mode­

los de evaluación en los que intervienen no sólo el jefe y el colaborador, sino también

otros colegas y personas que dependen del evaluado, incluso en algunos casos el clien­

te. Se habla de:

· Evaluación 180°, en la que intervienen el jefe y la persona o personas que dependen


del evaluado.

· Evaluación 360°, en la que intervienen el jefe, colegas del rnismo nivel jerárquico y per­
sonas que dependen del evaluado.

· Evaluación 450°, en la que intervienen los anteriormente mencionados y, además, el


cliente.
Son modelos que hay que trabajar con mucha sensibilidad, pero que permiten al eva-
luado tener información de retorno más completa sobre su actuación, lo que le permi-
Ul tirá trabajar con su propio desarrollo.
o
Z
<t Se comienzan a aplicar en algunas organizaciones aunque de una forma limitada, gene-
¿
~ ralmente, en los primeros niveles de las mismas.
I
Ul
o
Ul
n::::
=:J 5) Planificación de plantillas frente a plani'ficación de recursos humanos
U
LLl
er:::
LLl
o
la planificación de plantillas sign·ifica proporcionar a la orga.nizaci6n unae~~ructura lo
Ul
<t
U
suficientemente ajustada (en tamaño y características) como para hacer frente a los
f- retos que plantee su entorno.
oo....
Podemos decir que la evolución de la función ha contribuido a que hoy, en lugar de p la_II

nificar plantillas", se planifiquen recursos humanos. La diferencia fundamental está rela-


cionada con el punto de mira de esa planificación, antes más orientada hacia el corto
plazo de la organización, hoy más volcada tanto en sus aspectos cuantitativos como en
los cualitativos, en el medio y largo plazo de la organización.

Esta evolución implica, necesariamente, que a la reflexión cu ántas personas y con qué
II

competencias" se incorpora la perspectiva de visión y estrategia, es decir, qué quere-


mos conseguir, dónde queremos llegar y cómo lo vamos a hacer.

La planificación de recu rsos humanos parte de un análisis de las fu nciones y competen-


cias actuales de la organ ización. Considerando las variables visión y estrategia, define las
funciones y competencias futuras y, a partir de ahí, incorpora al proceso otras políticas
de recursos humanos que puedan resultar indicadas para evolucionar hacia la plantilla
deseada (formación, selección, planes de carrera).

Cuando hacemos alusión a los recursos humanos de una empresa, haCetTlOS refr rencía
al potencial humano de una organización, tanto en sus aspectos cuantitativos (orno
cualitativos. La expresión recursos humanos incluye factores muy variados que a~)arcan
desde el número de personas que componen la plantilla de una empresa¡ hasta los dife-
rentes historiales y trayectorias, la formación y la calificación profesional, las capacida-
des, las cualidades, actitudes y motivaciones dp! trabajador; en definitiva, lo que deno-
minamos competencias.

Los responsables de la planificación de recursos humanos de una empresa estudian


todas estas variables para prever su evolución y necesidades futuras. Y lo hacen en todos
los niveles que componen la estructura de la organización -por ejemplo, en el nivel direc-
tivo, de mandos medios o de operarios- porque todos los integrantes de la empresa
ejercen su influencia a la hora de responder a las demandas que llegan del exterior (el
mercado), del interior (la rentabilidad de la empresa) y a las propias expectativas y nece-
sidades del personal.
l/)

o
La vida de la empresa y de las personas que la integran está en continua evolución, de z
«
ahí que la planificación de los recursos humanos se pueda considerar como una activi- 2:
:=>
dad dinámica. El propio desarrollo de las personas, que suman su esfuerzo a los medios I
de que dispone la empresa para cumplir sus objetivos, produce cambios en la estructu- l/)

o
ra laboral primaria asignando vacantes -rotación de puestos, promociones, jubilaciones, l/)
O::::
bajas por enfermedad, excedencias y similares- y cubriendo nuevas necesidades de plan- :=>
u
tilla por creación de puestos de trabajo que antes no existían o por reestructu ración de w
O::::

los puestos que exigen una especialización distinta. w


o
l/)

Por otra parte, la rnisma empresa, en su evolución, puede crear nuevos departamentos «
u
que no tenían razón de ser en el pasado, pero que se consideran necesarios para el f-
..--l
futuro. oo....

Todos estos cambios tienen que estar previamente planificados para no verse sorpren-
didos ni desbordados por las consecuencias de una falta de planificación.

En los procesos de planificación de recursos humanos, las competencias pueden actuar


como elemento aglutinador, ya que ofrecen la oportunidad de definir criterios corrlunes
con los que trabajar desde diferentes perspectivas y políticas (formación, selección, eva-
luación del potencial, etc.).

El proceso de planificación de recursos humanos podría representarse gráficamente de


la siguiente manera (figura la):
l/) Objetivos estratégicos Planes estratégicos
o empresariales empresariales
z
«
2:
~
I
l/)

o
VI
Ct:::
~
U
L.l.J
IY
w
o
l/)

«
u

Fuente: S. Pereda (1994). Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Madrid: Cepade.

Figura 10. El proceso de planificación de recursos humanos

La planificación de recursos humanos toma como punto de partida los objetivos y pIa-
nes estratégicos empresariales y, a partir de ahí, trabaja, dentro de la propia función, con
las claves de cualquier proceso estratégico. Plantea unos objetivos alineados con la
estrategia empresarial (cuántas personas, con qué competencias), analiza el estado de
la organización con respecto a los objetivos planteados (¿tenemos a esas personas? ¿tie-
nen esas competencias?) y elabora una estrategia que le permita conseguir los objetivos
planteados.
El análisis y diagnóstico actual de los recursos humanos en la empresa requiere un estu-
dio de la estructura u organigrama actual de las áreas de la empresa, lineal y funcional-
mente; un análisis de cada una de las funciones desempeñadas, y un inventario de las V1
o
personas que componen la plantilla: información sobre su incorporp.ción, datos perso- z
nales, trayectoria, calificación profesional y la valoración del desempeño de sus funcio-
«
¿
::::J
nes y de su potencial de futuro. I
V1

Para profundizar en las claves de la planificación estratégica de recursos humanos, con-


oV1
o::::
sultad: S. Pereda (1994). Planificación estratégica de recursos humanos. Madrid: Cepade. ::::J
U
w
o::::
w
o
En función de los objetivos generales de la empresa y de las posibilidades que tiene la V1

misma, se pueden formular objetivos, en principio genéricos, que después se concreta- «


u
rán en planes funcionales y programas de actuación: f-

• Incrementar la plantilla en cantidad y/o mejorar su calidad, en cuyo caso habrá que rea-
lizar u na previsión de necesidades de recu rsos humanos, de su estructura e integra-
ción y desarrollo en la empresa.

• Mantener y/o desarrollar los recursos humanos existentes, determinando si su actual


estructuración es satisfactoria o no, y si la puesta en marcha de planes de desarrollo
(formación, comunicación, retribución o similares) conseguirá optimizarlos.

• Reducir la plantilla y programar el proceso, algo nunca fácil por las implicaciones lega-
les, económicas, sociales y humanas que conlleva.

Dichos objetivos se formularán con mayor o menor concreción y mayor o menor exacti-
tud en función de su plazo de ejecución, más corto o más largo.

En función de los objetivos marcados y las previsiones hechas, se concretarán una serie
de acciones programadas a lo largo de los plazos previstos, tales como:

• Nuevas políticas y planes de reclutamiento y selección.

• Adopción o mejora de los sistemas de selección, técnicas o asesoramientos.

• Diseño e implantación de sistemas de acogida e integración.

• Planes de carrera, promociones, rotaciones u otros.

• Planes de formación, perfeccionamiento, reciclaje y similares.

Acciones de este tipo serán desarrolladas y evaluadas de forma permanente para proce-
der, en caso de resultar necesario, a la elaboración de planes alternativos.

En la previsión de necesidades de recursos humanos o de su evolución, hay que consi-


derar una serie de determinantes:
a) Determinantes de reducción de plantilla. Obedecerán normalmente a causas inter-
nas o a factores externos que obligan a regulaciones o reconversiones en plazos deter-
Vl minados:
o
Z
<t:
~
Bajas planificadas: jubilaciones y bajas temporales -maternidad, permisos, vacacio-
:=)
nes- que son fácilmente controlables.
I
Vl
oVI • Bajas voluntarias: también calificadas como evitables -ceses, despidos, excedencias,
a::::
absentismo, etc.-, pues la empresa puede incidir o controlar en alguna medida su
u
w nivel mediante acciones de motivación e integración.
a::::
L.LJ
o
• Bajas involuntarias: en las que sólo cabe realizar un cálculo probabilístico de su inci-
dencia -accidente, muerte, enfermedad, invalidez y otras-o

oO-.
b) Determinantes de crecimiento que incrementarán la plantilla a lo largo del plazo pre-
visto:

• Reacciones de la empresa ante su entorno, el mercado, la situación económica y social


que conllevan nuevas inversiones; adquisición de tecnología y maquinaria que exija la
incorporación de nuevos recursos humanos.

• Nuevos objetivos productivos o comerciales, nuevas líneas de producto, diversificación


y otros, vinculados o no con anteriores acciones.

Su cuantificación exige determinar la implicación que requieren dichos cambios en cuan-


to a tiempo de trabajo, nLlmero de personas necesarias, cualificación de esas personas,
etc.

c) Determinantes cualitativos que producen cambios y redistribuciones en la plantilla y,


por tanto, en el número de efectivos de cada nivel de la empresa, lo que puede llegar
a incidir en su aumento o reducción:

• Promociones.

• Rotación-traslados.

• Planes de formación.

• Sistemas de organización.

• Niveles de productividad.

d) Determinantes coyunturales, externos a la empresa, que pueden afectar cualitativa-


mente a sus recursos humanos:
• Legislación laboral.

• Situación del mercado de trabajo. Vl


o
z
• Cambios sociopolíticos. «
¿
:::J
I
Vl

6) Sistemas de remuneración y compensación o


Vl
o::::
:J
U
LJ.J
o::::
Las organizaciones deben dotarse de sistemas de compensación que busquen la equi- w
o
dad interna (en comparación con los profesionales de la organización) y la equidad Vl

externa (el equilibrio de compensaciones en comparación con las mismas funciones «


u
-
en organizaciones del mismo sector). 1-
--l
oo....

Antiguamente los sistemas de compensación obedecían a fórmulas cerradas, elaboradas


con parámetros específicos para cada organización y que permitían poca flexibilidad; fac-
tores como la categoría profesional, la antigüedad en el puesto, la productividad (en
algunos casos), las horas extraordinarias (en otros) y las condiciones físicas de los pues-
tos (toxicidad, peligrosidad, etc.) eran criterios fundamentales a la hora de definir la
compensación de las personas.

Hoy día los sistemas de remu neración buscan fu ndamental mente el criterio de fle-
xibilidad, de forma que permita a la organización ofrecer un trato diferencial y ser
una fuente de ilusión al reconocer el valor que cada individuo aporta al proyecto
empresa.

En estos modelos remunerativos, la evaluación del desempeño juega un papel muy


importante, pues de él depende, en gran medida, el reconocimiento de las diferencias y,
por tanto, la llamada retribución variable.

Hoy día los sistemas de retribución se diseñan en función de un elemento clave: el papel
que cada persona desempeña en la organización, en qué hace cada persona. Para ello
existen los llamados sistemas de valoración de puestos, que permiten otorgar, como su
propio nombre indica, un valor a cada una de las funciones desempeñadas en la orga-
nización y asociar a este valor una retribución.

Por otro lado, los sistemas de incentivos distribuyen beneficios en función de elementos
como:

• La evaluación del desempeño: en algunas organizaciones, el factor "cómo lo hace la


persona" se mide única y exclusivamente por la consecución de resultados. En otras
se empiezan a incorporar los modelos de competencias como elemento complemen-
tario de los resultados en la evaluación del desempeño. Es decir, se incentiva en fun-
ción del grado de consecución de resultados, así como en función del grado de desa-
rrollo de las competencias.
• En ocasiones también los incentivos están relacionados con la marcha general de la
compañía.
Lf)

o
z
« 7) Comunicación interna
¿
:)
I
Lf)

o
Lf) Esta función implica mejorar los canales eje camunicación interna veJando por la cohe-
O::::
:) rencia entre los mensajes elaboradas y lanzados y la actuación percibida.
U
lLJ
O::::
lLJ
o Como ya avanzábamos en el módulo 1, vivimos en la era de la información, de modo que
Lf)

« la dificultad hoy no está relacionada con el hecho de conseguir información, que hay
u
-
1- mucha por todas partes, sino con la posibilidad de discriminar cuál es la información
--l
oo.... realmente valiosa.

Desarrollar una buena política de comunicación interna significa entender y fomentar la


comunicación como fuente de desarrollo e integración, como un modo de conseguir la
irrlplicación de las personas, de fomentar la refiexión y la comprensión compartida para
actuar, permitiendo un feedback continuo y apoyándose en las facilidades que propor-
cionan las nuevas tecnologías.

2.2.3. Administración de personal

La función de administración reúne todas aquellas obligaciones contractuales de la


empresa (altas, bajas, seguros sociales, nóminas, etc.). Tradicionalmente, la función de
personal ten ía, en todas las actividades de índole adm inistrativo, el mayor peso de su
labor.

Los departamentos de personal gestionaban los denorrlinados costes de personal (nómi-


nas, seguros sociales, etc.) y otros servicios sociales que actuaban como complemento
l/en especie" a la retribución que recibían las personas, como economatos, viviendas,
guarderías, coches de empresa, agrupaciones cu Iturales, recreativas y deportivas, fiestas
de empresa, etc. (a veces contenidos en el epígrafe de l/Relaciones sociales").

En la actualidad, las cuestiones de tipo administrativo siguen existiendo y, como ya


comentábamos anteriormente, aunque no se le da mucha importancia a esta función,
las organizaciones se resienten mucho si no se realiza de una forma eficiente.

Los servicios sociales, tan de moda en otras épocas, tienden a desaparecer. Aún hay
empresas, como Telefónica o Iberia, que cuentan con atractivos beneficios sociales para
sus colaboradores, pero cada vez son menos las empresas que apuestan por este tipo
de reconocimiento y fuente de vinculación y apoyan la puesta en marcha de planes de
retribución variable basados en la filosofía de apoyar la diferenciación, aunque mante-
niendo la equidad interna. Es decir, fidelizar por medio del reconocimiento individual al
valor que cada uno aporta a la organización.
Antiguamente, los llamados departamentos de personal eran básicamente administra-
ción y, además, desempeñaban l/otras funciones", entre las que estaban los procesos de
selección, formación, etc. A medida que la función de personal fue evolucionando y asu- VI

mió una posición relevante en la definición de la estrategia empresarial, la parte desti- o


Z
nada a otras funciones fue creciendo y asumiendo una envergadura lo bastante grande <t
~
como para justificar que ambas actividades, administración y desarrollo de la organiza- ::::J
I
ción, estuviesen desligadas. VI
o
VI
D::::
Hoyes habitual encontrar organizaciones en las que la dirección de recursos humanos ::::J
U
o dirección de personas está compuesta, al menos, por dos grandes áreas: administra- w
o::::
ción de personal y desarrollo de la organización (figura 11). w
o
VI
<t
U
1-
.....J

RECURSOS HUMANOS: oo....


Política y estrategia

Administración de personal:
Nóminas
Segu ros sociales
Contrataciones
Servicios sociales
Impuestos

Figura 11. Estructuración de la función de recursos humanos

2.2.4. Relaciones laborales y sociales

Bajo este epígrafe podrían ir representadas todas aquellas actividades relacionadas con
la prevención de riesgos laborales (ergonomía, estudios de accidentabilidad, control de
riesgos en el trabajo, etc.), servicios médicos, beneficios sociales (economatos, planes
de pensiones, ayuda escolar, etc.), y todas aquellas situaciones que requieran la relación
VI
con los sindicatos.
O
z
« La dirección de personas trabaja para diseñar sistemas de relaciones laborales y sociales
2
=:J que busquen la equidad interna, que traten a los colaboradores como a clientes internos
I
Vl
y fomenten el contrato psicológico.
o
VI
D::::
:::J
U
LLJ
D::::
LLJ 3. Los clientes de la nueva dirección de personas
o
Vl
«
u
f-- La dirección de personas, para responder a un entorno en continuo cambio (como vimos
...--1

oo.... en el módulo 1 y 2) en el que los procesos de aprendizaje son continuos, debe focalizar
su actuación en dos direcciones:

• Por un lado, hacia los aspectos macro de las organizaciones, buscando la alineación
de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la organización.

• Por otro lado, hacia los aspectos micro de las organizaciones, pero no por ello menos
importantes: las necesidades del equipo directivo, del equipo de mandos intermedios
y, por extensión, de todo el personal de la empresa.

La tradicional función de persona,1, como parte de su propia evolución, que


adquirir una dimensión global (la aplicación de estrategias macro) al misrrlot,iempo
que dar respuesta a lo pequeño, loindividu,al, la necesidad de cada persona (la
del detalle).

Es necesario saber resolver los problemas al mismo tiempo, saber prever


y planificar las innovaciones, adaptaciones ysolLlciones del mañana,.

¿Qué se puede esperar de un departamento de recursos humanos maduro, comprome-


tido con la organización y alineado con su estrategia?

a) Que actúe como asesor-participante en el diseño estratégico y organizativo. Siem-


pre resultará más ajustada cualquier política que se defina en RR.HH. si las personas
encargadas de definirla tarnbién tienen un papel vinculado con la definición de la
estrategia em presarial.

b) Qué a(:tJe como gestor del cambio de la cultura organizativa. Definiendo y diseñan-
do la esu<"1tegia de cambio (el aspecto más macro de su labor) e implantando dichos
procesos (desde una posición de asesor de los ejecutores de dichos cambios, que es
el aspecto más micro de su labor).
c} Que potencie el desarrollo de la organización por medio de la definición de políticas
de selección, formación, planificación de carreras, promoción interna, etc. que apor-
ten valor a la organización al permitir e impulsar el desarrollo de sus personas. L/)

o
z
J.M Gasalla (2000). La nuel)a dIreccIón de personas. Marco paradójIco del talento dlrectl-
«
2
1)0. Madrid. PirátTlide. :J
I
L/)

o
L/)
er:::
d} Que actúe como moderador, trabajando para proporcionar equilibrio a las organiza- :J
U
l...JJ
ciones por medio del ajuste permanente entre las necesidades de la organización y las Ck.'

del individuo. l...JJ


o
L/)

«
e} Que delegue parte de su contenido a los ejecutivos que dirigen equipos y que ahora u
f-
tienen que asumir ese papel de dirección de personas. Debe apoyarles con herra- '-
.-J

mientas, políticas y todos los recursos a su alcance en ese nuevo papel. oo...

La trascendencia de la dirección de personas dentro de cada organización está condi-


cionada fundamentalmente:

- Por su ubicación dentro de la estructura dela organización (a ello nos referíamos


cuando hablábamos del nivel estratégico o del nivel táctico en las organizaciones).

- Por la capacidad, eficacia y eficiencia de las personas que trabajan en ella.

- Por su iniciativa a la hora de liderar procesos de cambio.

El foco de las personas que desarrollan su actividad en esta área debe ser el de transfor-
mar una función con una carga eminentemente administrativa en una función que añada
valor, orientada a sus clientes y focalizada en el resultado.

De'finir objetivos de mejora. Siempre resultará más sencillo para un responsable de


equipo definir un objetivo de mejora para un empleado que para un técnico de RR.HH.,
que puede no conocer a fondo la tarea que desempeña.
RESUMEN

(J)

O
Z
1. Evolución de la función de dirección y desarrollo de personas <C
~
:)
I
(J)

O
Años 50-60 Aftos 70 Siglo XXI (J)
o:::
:)
U
w
o:::
w
o
(J)
<C
U
f-
-l
O
o....

Objetivo

Administració~ Desarrollo de ~
salarios
'-\\ y códigos de \\\ organización y de / .
~as personas /
\ conducta '\

Oontenido

Negociación Desarrollo y
Aplicación Formación
condiciones potenciación
normativa y comunicación
de trabajo de competencias
2. Áreas de la dirección y desarrollo de personas

V)

o
z
<.(
:?
~ Administración de personas
I
Administración nóminas,
seguros sociales
Tramitación altas y bajas
u Beneficios sociales ...
w
c.x
w
o
Vl
<r
u
i-

oo...

Relaciones laborales Desarrollo de la organ ización


y sociales Formación y desarrollo
Negociación colectiva de la Selección de personas
empresa con los sindicatos Planificación de recursos humanos
Evaluación de desempeño
Evaluación del potencial
Cornunicación interna ...
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

1. La racionalización del trabajo concibe a la persona como un ser dependiente, caren- VI


o
te de iniciativa y dispuesto a adherirse a las iniciativas y propuestas de las personas z
«
que piensan y deciden. V o F ¿
:J
2. Uno de los principales errores que cometió la teoría mecanicista fue considerar que I
las soluciones diseñadas para una situación organizacional son extrapolables al VI
o
resto de las situaciones que se puedan producir en la vida de una organización, olvi- VI
n::::
dando la diferenciación y la fiexibilidad. V o F :J
U
LLJ
3- Los experimentos Hawthorne demostraron que las organizaciones necesitan la O:::.:

especialización como estrategia para conseguir una mejor relación tiempo-cantidad LLJ
o
y calidad del trabajo realizado. V o F I,/)

«
4. A partir de los experimentos Hawthorne, la dirección de personal adoptó un papel u
f-
más social, con una preocupación y ocupación mayores para conseguir un buen
-
clima de trabajo que favoreciera las relaciones humanas, con lo que se contribuyó a o
"
potenciar la eficiencia en la tarea. V o F
5. Hoy día, la dirección de personas se ejerce, a nivel macro de diseño de la estrategia
y definición de políticas asociadas y a nivel rnicro de la aplicación de sistemas y
herramientas, desde cualquier unidad en la que exista un equipo con un responsa-
ble al frente. V o F
6. Para conseguir los objetivos definidos por una organización no es necesario que las
personas que forman parte de ella los conozcan; sólo deben conocer qué pueden lle-
gar a conseguir con la consecución de los objetivos previstos en su unidad de tra-
bajo. V o F
7. Cuando se diseña una herramienta de recursos humanos es suficiente con conocer
la necesidad que se pretende cubrir para conseguir el éxito en la implantación de la
misma. V o F
8. ¿Podríais definir cuáles son las áreas contenidas en la dirección y desarrollo de per-
sonas?
9. La cercanía con las personas de sus equipos en la actividad cotidiana justifica el
hecho de que los directivos asuman el papel de Itminidirectores" de recursos huma-
nos, lo cotidiano permite obtener información valiosa relacionada con los resultados
-qué ha conseguido- y con las capacidades de cada individuo -cómo lo ha conse-
guido- que después pueden servir como plataforma para definir necesidades for-
mativas, promociones internas incentivos, planes de carrera, etc. V o F
10. La trascendencia del papel desempeñado por la dirección y desarrollo de personas
de las empresas está condicionado por dos elementos clave:
- su ubicación dentro de la estructura em presarial,
- la profesionalidad con la que las personas que tienen su función en esta área
desarrollan su labor. V o F
SOLUCIONARlO

V>
o l. Verdadero.
z
«
¿ 2. Verdadero.
~
I
V>
o 3. Falso.
V>
O::::
Los experimentos Hawthorne demostraron que el rendimiento en el trabajo puede estar
~
U
condicionado positiva o negativamente por factores sociales dependientes de cada
w
O:::: situación, lo que confirió una gran importancia a las relaciones humanas dentro del
w contexto laboral.
o

4. Verdadero.

5. Falso.
La actividad macro de la dirección y desarrollo de personas se ejerce desde los
departamentos centrales de recu rsos humanos, y la aplicación de poi íticas y
herramientas (actividad micro), desde cualquier unidad en la que exista un equipo con
un responsable al frente.

6. Falso.
El éxito de las organizaciones se consigue por medio de la movilización de las personas,
que son las que ponen la energía y el trabajo necesario para conseguir los objetivos.
Cuando la persona está involucrada en el conocimiento del objetivo final y entiende cuál
es la estrategia que hay que seguir para conseguirlo, se implica mejor en la tarea que
debe realizar porque visualiza la realidad de su responsabilidad dentro de un contexto
más amplio, el de la organización.

7. Falso.
Una herramienta tiene éxito cuando se utiliza. Para conseguir que las personas usen las
herramientas es necesario implicarlas, sobre todo en su diseño, de modo que se recojan de
primera mano las necesidades reales que hay que cubrir y se les dé respuesta. También resulta
interesante implicar a personas de la organización l/usuarias" de las herramientas en el proceso
de implantación, ya que actúan como agentes de cambio y prescriben el uso de las
herramientas, lo que garantiza su supervivencia en el medio y largo plazo.

8. Las áreas contenidas en la dirección y desarrollo de personas son:


- Política y estrategia
- Gestión de personas
- Administración de personas
- Relaciones laborales y sociales
Estas áreas a su vez contienen subáreas que permiten desarrollar los aspectos más
específicos de la función.

9. Verdadero.

10. Verdadero.
GLOSARIO

Capital estructural. Conocimiento explicitado y sistematizado, propiedad de la empresa: VI


o
los sistemas de información, los manuales de procedimiento, los manuales de estilo, z
<:(
etc. ~
:J
Capital humano. Parte del capital intelectual que se refiere al conocimiento útil para la I
empresa de que disponen las personas que trabajan en ella, así como su capacidad Vi
o
para regenerarlo. Se denomina a veces capital alquilado, al perderlo la empresa si el VI
O::

profesional abandona la organización. u


w
Capital intelectual. En términos económicos, es la diferencia entre el valor contable de CL

una empresa y su valor de cotización entre inversores o accionistas. Refleja el poten- w


o
cial de la empresa para continuar generando valor en el futuro. Vi
<:(
Capital relacional. Valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones con clien- U
f-
tes, aliados, proveedores, competidores, etc.
Conocimiento. Información valorada; información aplicada a la solución de problemas.
Dato. Elemento de conocimiento que carece de significado por sí mismo, o que está
fuera de su contexto.
Gestión del conocimiento. Conjunto de esfuerzos realizados dentro de una organización
para captar, organizar, difundir y compartir los conocimientos entre todas las perso-
nas que forman parte de la misma.
Incertidumbre. Diferencia existente entre la información necesaria y la información dis-
ponible en todo proceso de decisión. Situación en la que se conocen los resultados
posibles a los que llegar, pero se desconocen las probabilidades de que se materiali-
cen cada uno de ellos.
Información. Dato o conjunto de datos, elaborado y situado en un contexto, de forma
que tiene un significado para alguien en un momento o lugar determinados.
Sistema de información de recursos humanos. Sistema para solicitar y mantener los
datos que describen las actividades del departamento de recursos humanos, para
transformar los datos en información y después comunicarla a los usuarios.
Subsistemas de entrada de información de recursos humanos. Elementos del sistema
de información de recursos humanos que se alimentan de los datos que proporcio-
nan tanto fuentes internas de la misma organización como fuentes externas. Incluyen
los sistemas de información contable, el subsistema de investigación de recursos
humanos, el subsistema de inteligencia de recursos humanos.
Subsistemas de salida de información de recursos humanos. Elementos del sistema de
información de recursos humanos que se alimentan de la información proporcionada
por la base de datos y que a su vez genera información que una vez elaborada -es
decir, transformada en conocimiento- permite a los usuarios la toma de decisiones.
Incluyen los subsistemas de planificación de las personas que se necesitarán en la
empresa, reclutamiento, gestión de personas, compensación, prestaciones e infor-
mes al entorno.
BIBLIOGRAFíA

Vl
o Bibliografia básica
Z
<C
:2: Gasalla Dapena, J. M. (2000). La nuella dirección de personas. Marco paradójico del talen-
:J
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o
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no a la planificación. Madrid: Pirámide.
Besseyre Des Horts, C. H. (1989). Gestión estratégica de los recursos humanos. Bilbao:
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Puchol, L. (1993). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: ESIC
Los sistemas de
información de los
recursos humanos

JOSÉ M. GASALLA DAPENA

PI LAR PATO JI M ÉN EZ DE CASTRO

PABLO BURGUÉ DE LA CRUZ

Introd ucción 3
Objetivos 5

1. Los sistemas de información, una herramienta


sistémica para la gestión de personas 7
1.1. Actividades primarias en un departamento
de recursos humanos 7
1.2. El sistema de información de recursos humanos (SI RH) 8
1.2.1. La evolución de los SI RH 8
1-3. Un modelo de sistema de información de recursos humanos 9
1.4. Subsistemas de entrada 10
1.4.1. El sistema de información contable 10
1.4.2. El subsistema de investigación de recursos humanos 10
1.4.3- El subsistema de inteligencia de recursos humanos 11
1.4.4. La base de datos del SI RH 12
1.5. Subsistemas de salida 13
1.5.1. Subsistema de planificación de las personas
que se necesitarán en la empresa 13
1.5. 2 . Subsistema de reclutamiento 13
1.5-3. Subsistema de gestión de personas 13
1.5.4. Subsistema de compensación 14
1.5.5. Subsistema de prestaciones 15
1.5.6. Subsistema de información.al entorno 15
2. Los sistemas de información y la gestión del
conocimiento: una aproximación al capital intelectual 16
V)
2.1. Dato, información y conocimiento 16
o
z 2.2. La gestión del conocimiento 17
«
¿ 2-3. Las tecnologías de la información en la gestión
~
I del conocirniento 19
VI
O 2.4. El capital intelectual 20
Ll)
O:::: 2.4.1. Por qué medir el capital intelectual 21
~
U
w
2.5. Un modelo para la medición del capital intelectual:
O::::
V)
el Proyecto Intelect. 22
O 2.5.1. Características del modelo 22
LLI
2.5.2. Estructura del modelo 23
o
z
,O
-
u Resumen 27
« Ejercicios de autoevaluación 28
¿
O::::
O
Solucionario 29
LL
Z Glosario 3°
w Bibliografía 32
o
V)

«
:2
w
1-
V)
-
V)

V)

o
INTRODUCCiÓN
e
l/Si tan sólo supiéramos lo que sabemos ... ", es lo que suspiran hoy muchos directivos de l/)

o
las más importantes empresas. En un entorno como el actual, donde los tradicionales z
«
recursos competitivos ya no te perrniten diferenciarte de la competencia como en el 2
:::>
pasado, las organ izaciones necesitan estructurar sus estrategias en torno a otras varia- I
bles, mucho más intangibles, y tal vez por ello mucho más difícilmente gestionables. l/)

o
l/)
n::::
La información y el conocimiento copan hoy el protagonismo de los discursos de los :::>
u
w
más en1inentes y prestigiosos gurús del management. Las organizaciones crecen y cre- n::::
cen, y en muchos casos se convierten en burocracias administrativas en las que se sola- l/)

o
pan o incluso duplican muchas informaciones valiosas para la toma de decisiones. Para- --l

W
dójicamente, la información es uno de los activos más valiosos, así como una potente o
l/bomba de relojería" en el seno de las empresas. z
,o
-
u
La generación de sinergias fruto de un adecuado tratamiento de la información es nota- «
2
ble: permite a las personas de la organización "remar" en la misma dirección, a partir de n::::
o
la disposición de unos datos que, convenientemente tratados, ayudan al profesional a LL
Z
tomar decisiones en pos de sus objetivos. w
o
l/)
La tecnología inforn1ática se ha convertido en un poderoso apoyo para la obtención, fil- «
2
trado y tratamiento de la información en la empresa. En el ámbito de la gestión de recur- w
f-
sos humanos, poderosos sistemas de bases de datos permiten realizar un seguimiento l/)
-
l/)
exhaustivo del desempeño profesional desde que una persona se incorpora a una ernpre- l/)

sa hasta que la abandona. Sin embargo, lo verdaderamente importante ha sido la inte- o


_.J

gración de políticas de diferentes ámbitos del mundo de la organización que han perrni-
tido las tecnologías de la información. La política de selección, la retributiva, el plan de
carrera, la evaluación del desempeño, la formación a medida de las necesidades, etc.
Todas estas políticas y otras han podido integrarse en un mismo sistema de manage-
ment, gracias al desarrollo de los sistemas de información. De ello hablaremos en la pri-
mera parte de este cuarto módulo.

De Pablos, C.; Izquierdo, V. y otros (2001). Dirección y gestión de los sistemas de infor-
mación. Madrid: ES/C.

Sin embargo, más allá de la información, el mundo actual es el mundo del conocimien-
to. Para Carmen de Pablos, la nueva era del conocimiento en la que estamos inmersos
presenta las siguientes características:

• Internacionalización de las empresas.

• Globalización de los mercados.

• Aparición de nuevos competidores.

• Desarrollo de nuevas formas organizativas.


o • Disminución de los ciclos de vida de productos y procesos.

VI • Implantación de nuevos modelos de negocio.


o
z
« • Mayor complejidad de los problemas empresariales.
2
~
I
VI • Necesidad de disminuir los tiempos de desarrollo de nuevos productos.
oVI
o::
~ • Elevada velocidad en la que se producen los cambios en el entorno empresarial.
U
w
o::
VI • Creciente sofisticación de la demanda.
o
---.J

W
o • Mejora en la atención al cliente que propicia un cambio en la orientación de la gestión
Z em presarial, que se enfoca hacia el servicio en lugar de hacia el producto.
,o
u
« • Necesidad de dominar las tecnologías de la información y de las comunicaciones.
2
o::
o
LL • Irnportancia del conocimiento como recurso clave de la actividad econórnica.
Z
w
o Para dar respuesta a estos escenarios, las empresas están iniciando nuevas prácticas
muy novedosas, por lo que sugieren que se trata de saber hasta qué punto, al margen
de lo que una empresa vale en un momento determinado, su potencial es mayor o
menor fruto de lo que sabe, es decir, de los conocimientos de sus profesionales, de su
capacidad para innovar, de sus patentes, de sus relaciones, etc.
JJ

La extraordinaria diferencia existente entre el valor bursátil de ciertas empresas y su valor


contable ha puesto a los directivos tras la pista de los llamados intangibles, aquellas
variables que, sin explicar con claridad el presente de la empresa, permiten predecir su
futuro. Hablamos del capital intelectual.
OBJETIVOS
o
Los objetivos de este capítulo son los siguientes: V)

o
z
<r::
l. Conocer cómo apoyan los sistemas de información de recursos humanos (SI RH) las :?
::)
actividades que se realizan desde esta área de la empresa. I
V)

o
2. Descubrir la evolución seguida en el tiempo por los SI RH, desde su inicio como herra- V)
O:::

mienta para la difusión de información pública y jurídica hasta los modernos sistemas ::)
U
w
de medición del conocimiento organizacional. O:::
V)

o
3. APrec iar eI pote ncial del os SIR H co mo he rra mienta s para Ia est ruct ura ció n de poi íti - .-J

W
cas y procesos de recursos humanos y para la toma de decisiones desde la gerencia. o
z
,o
4. Descubrir la aplicación de los sistemas de información en la medición del capital inte- -
u
<r::
lectual de las empresas, aquél que no figura en el balance de las compañías pero que :?
O:::
es muy valorado por los clientes e inversores. o
LL.
Z
LlJ
o

v'"')

o
l. Los sistemas de información, una herramienta sistémica
para la gestión de personas
o
V')

o
z
«
1.1. Actividades primarias en un departamento de recursos humanos ¿
:J
I
Como ya pudimos comprobar en el módulo 3, la función de recursos humanos en las Lí)

o
empresas ha evolucionado mucho en los últimos treinta años; de ser un área de la Lí)
o:::
~
empresa con funciones meramente administrativas ha pasado a convertirse en muchos U
w
casos en un área estratégica de la organización. o:::
Lí)

o
En general, la cadena de valor sobre la que se basan las actividades de este departa- ~

w
mento se resume en el grá.fico siguiente: o
_/ z
,o
«
2
Desvinculación o::::
o
L.L

u.J
Figura l. Cadena de valor en la función de recursos humanos. o
Lí)

«
¿
w
f-
Lí)
Este proceso lleva asociada una serie de acciones, y no todas son administradas direc-
ljj

tamente desde recursos humanos, sino también por los gerentes de las diferentes áreas Lí)

de la em presa:
o
_1

1) En los momentos de reclutamiento y selección de profesionales, se desarrollan, entre


otras actividades, el sondeo de ¡¡viveros" de profesionales candidatos, la obtención de
currículos, la realización de diferentes tipos de pruebas para testar el grado de ade-
cuación de las personas a puestos que se desean cubrir y la integración del profesio-
nal en la organización.

2) La capacitación incluye actividades de formación y entrenarniento del profesional,


diseñadas a partir de un proceso de seguimiento y evaluación previo de su desempe-
ño y de sus áreas de mejora, y también teniendo en cuenta la orientación estratégica
de la empresa.

3) Dicho proceso de seguimiento es también vital para definir acciones de desarrollo,


que están orientadas al cambio y a la potenciación de los conocimientos, habilidades
y actitudes del profesional.

4) El mismo proceso de seguimiento y evaluación, incorporando otras variables de aná-


lisis, define otro tipo de actividades administradas desde el departamento de recursos
humanos (que no siempre toma la decisión), que son las de promoción.

5) Finalmente, también desde este departamento se coordinan las tareas de desvincula-


ción del profesional, ya sea por jubilación o por cambio de alternativa profesional.
o 6) También desde recursos humanos se desarrollan operaciones de tipo puramente
administrativo, y que tienen lugar durante toda la cadena de valor antes expuesta: son
l/) los aspectos relativos a los contratos de los profesionales, las relaciones laborales, la
o
Z gestión de las nóminas, la gestión de los planes de pensiones, etc. La empresa opta
<C
¿ por externalizar algunas de estas actividades para reducir el coste.
:=J
I
l/) U na primera aproxi mación a estas actividades ya nos hace pensar en el tipo de infor-
o
l/) mación relevante que maneja el departamento de recursos humanos y hasta qué punto
D::::
:=J puede aportar valor una herramienta sistémica para la gestión de la información, que
U
W
D::::
pueda ayudar a tomar decisiones que afectan a las diferentes políticas de dirección y
l/) desarrollo de personas, así como al "día a día" de la adrninistración del árnbito de los
o
~ recursos humanos.
w
o
z
,O
- 1.2. El sistema de información de recursos humanos (SIRH)
U
<C
¿
D:::: Toda empresa debería contar con un sistema para recabar y mantener los datos que des-
O
1.L criben las actividades del departamento de RR.H H. para transformar los datos en infor-
Z
mación y luego comunicar la información a los usuarios. Este sistema ha recibido el
w
o nombre de sistema de información de recursos humanos (SI RH).
l/)

<C
¿
w Aunque es fácil pensar en el SI RH como un sistema que se estructura a partir de una herra-
f-
l/) mienta informática, esta idea es engañosa por dos razones. Primera, un ntJmero relativa-
-
l/)
mente grande de SI RH no están basados en la informática y, segunda, el térrnino de SI RH
V1
O también incluye a las personas que trabajan con el ordenador. En general, en una organiza-
~

ción mediana-grande, el departamento de RR.HH. cuenta con una sección de SIRH encar-
gada de manejar el sistema conceptual de datos e información sobre recursos humanos.

1.2.1. La evolución de los SIRH

Hasta hace poco, la dirección de las ernpresas no prestaba tanta atención a los datos rela-
tivos al campo de los recursos humanos como a los datos que describen aspectos eco-
nórnicos, financieros o logísticos del negocio. El estímulo para elevar la categoría de los
datos del ámbito de los recursos humanos se gestó en Estados Unidos al amparo de leyes
o iniciativas del Gobierno federal (años sesenta y setenta). En esta época se comenzó a
obligar a las empresas a proporcionar estadísticas que indicaban el grado en que sus prác-
ticas relacionadas con la preocupación por la satisfacción de sus profesionales cumplían
con las leyes. Las empresas pronto aprendieron que no podían producir a tíempo los
informes requeridos sin la ayuda de sistemas de información rápidos y fiables.

Así, la alta dirección comenzó a asignar recursos adicionales al desarrollo de sistemas


de información de recursos humanos. Los nuevos sistemas fueron creados por especia-
listas en información del área de servicios de información, quienes colaboraban con los
usuarios de los servicios del departamento de RR. H H. En un principio, todo estaba cen-
tralizado en las grandes cornputadoras ubicadas en el área de servicios de información
de la em presa.
Cuando aparecieron en la escena los ordenadores personales (PC), éstos comenzaron a
instalarse en los departamentos de RR.H H. Algunos se usaron de manera independien-
te; otros se conectaron en red para formar redes de área local (LAN), y algunos más se Vl
O
conectaron en red con las instalaciones informáticas centrales de la compañía. Z
<C
2
::::>
I
1.3. Un modelo de sistema de información de recursos humanos Vl
O
Vl
~

Una característica del 51 RH que lo distingue de otros sistemas de información funcional ::::>
u
es la an1plia variedad de aplicaciones que puede ejecutar. Vemos reflejada tal variedad en w
~

el siguiente gráfico: Vl
O
-.J
W
o
z
,O
Subsistema de Subsistemas
U
planificación de las de salida <C
2
~ personas que se
~

O
necesitarán en la LL
Subsistemas Z
empresa
de entrada
o
Vl
<C
Sistema de Subsistema 2
w
información ~ 1--
de reclutamiento Vl
-
contable Vl
Vl
Fuentes
O
-.J
internas Subsistema de
Subsistema de Base de datos ~ gestión de
.....-.--..... investigación de
recursos
del sistema de
información de ~
personas
t' r ,tos
USUARI
humanos recursos
humanos
~
Subsistema
de compensación
----.t j
~ ü

Fuentes
Subsistema de
del entorno
inteligencia de
recursos
Subsistema
humanos ~
de prestaciones

Subsistema de
~ informes al
entorno

Figura 2. Un modelo de sistema de información de recursos humanos.


Como vemos en la figura, el modelo incorpora dos tipos de subsistemas de información:

VI 1) Los subsistemas de entrada, que se alimentan de los datos que proporcionan fuen-
O
z tes internas de la propia organización, o bien fuentes externas.
«
~
=::> 2) Los subsistemas de salida, que se alimentan de la información proporcionada por la
I
base de datos, y que a su vez genera información que permite a los usuarios la toma
de decisiones una vez elaborada, es decir, transformada en conocimiento.

¿Sabías que en un estudio desarrollado a comienzos de los noventa en Estados Unidos,


el 94,3% de las empresas consultadas manifestó disponer de una base de datos infor-
tl1atizada para la gestión de la información de recursos humanos?
w
O
z
,O
--
U
1.4. Subsistemas de entrada
-e-::(
2
O::: 1.4.1. El sistema de información contable
O
LL
Z
Los datos que el sistema de información contable maneja son una combinación de datos
UJ
o de personas y de contabilidad.
cn
«
2 Los datos de personas son relativamente permanentes y no son de naturaleza financie-
w
L--
L/l ra. El departamento de RR.HH. crea estos datos de personas en el momento de la con-
tratación de un nuevo profesional y se n1antienen actualizados durante el tiempo que
éste trabaja en la empresa. Se mantienen datos similares para profesionales retirados.

Datos de personas. Por ejemplo, número de en1pleados, sexo, fechas de nacimiento,


estudios, estado civil, núrnero de hijos, etc.

Los elementos de datos de contabilidad son primordialmente financieros y tienden a ser


más dinárrlicos que los anteriores.

Datos de contabilidad. Por ejemplo, tarifa/hora del profesional, salario mensual, ingre-
sos brutos anuales, retribución fija, variable, etc.

El sistema de información contable proporciona al SI RH los datos de contabilidad para


que la base de datos contenga una imagen completa del capital humano de la organiza-
ción, tanto financiera como no financiera.

1.4.2. El subsistema de investigación de recursos humanos

Este subsistema reúne datos mediante proyectos de investigación especiales. Ejemplos


de tales investigaciones son los estudios de sucesión, los análisis y evaluación de pues-
tos de trabajo y los estudios de clima.
Los estudios de sucesión tienen como fin identificar a las personas de la compañía que
son candidatas para puestos que quedan vacantes. Se pueden realizar de manera espo-
rádica o continua, si bien está más extendida la primera práctica. Los estudios de suce- V)

o
sión, como la mayoría de las investigaciones que se coordinan desde el departamento z
de recursos humanos, involucran a una gran cantidad de profesionales de la organiza-
«
2:
~
ción, principalmente a mandos medios y directivos de segundo nivel. I
V)

Los análisis y evaluaciones de puestos de trabajo estudian las diferentes funciones que
o
V)
O::::
constituyen cada puesto de las distintas áreas de la empresa, con el fin de definir su ~
U
alcance e identificar los conocimientos y habilidades que se requieren para poder desem- L1J
O::::
peñar de forma eficiente dichas funciones. Este hecho proporciona una información muy V)

valiosa fundamentalmente en esa etapa de la cadena de valor que hemos definido como
o
---1

L1J
de reclutamiento y selección. o
Z
,o
Los estudios de clima son un seguimiento periódico del nivel de satisfacción de los pro- -
u
fesionales con la empresa. Con una periodicidad anual o bianual, un estudio de clima «
2:
bien realizado permite identificar, entre otros aspectos, el grado de alineamiento de las O::::
o
personas con la estrategia de la empresa, la satisfacción con las diferentes políticas que LL
Z
se están llevando a cabo, la motivación de los profesionales y el estado de ánimo de los
L1J
diferentes equipos de trabajo. o
V)

«
En cada uno de estos ejemplos existe una necesidad de información específica que no 2:
L1J
~
se puede generar de manera autónoma a partir de la base de datos del SI RH, por lo que V)
-
V)
se realiza un estudio especial para recabar los datos, que se incorporarán a la citada base
V)

de datos, que los transformará en información. o


---1

1.4.3. El subsistema de inteligencia de recursos humanos

El subsistema de inteligencia de recursos humanos obtiene del entorno de la empresa


datos relevantes para el departamento de recursos hu manos. Los elementos del entor-
no que proporcionan estos datos incluyen al Gobierno, los proveedores, los sindicatos,
la comunidad global, la comunidad financiera y los propios competidores.

· Inteligencia del Gobierno. El Gobierno proporciona datos e información que ayudan a


la empresa a cumplir con las distintas leyes relativas al empleo.

· Inteligencia de proveedores. Los proveedores pueden ser empresas, como compañías


de seguros, que proporcionan prestaciones de los profesionales, así como centros de
colocación universitarios y agencias de empleo, que sirven como fuentes de nuevos
empleados. Estos proveedores proporcionan datos e información que permiten a la
empresa desempeñar sus funciones de reclutamiento y contratación.

· Inteligencia de sindicatos. Los sindicatos proporcionan datos e información que sir-


ven para administrar los contratos laborales entre los profesionales y la empresa.
· Inteligencia de la comunidad global. La comunidad global proporciona información
que describe recursos locales como viviendas, educación y recreación. Esta informa-
Vl ción se usa durante el reclutamiento de profesionales a una escala local, nacional o
o
Z internacional, y du rante la integración de las personas que en la actualidad forman
<t
¿ parte de la organización en sus comunidades locales.
:::J
I
· Inteligencia de la comunidad financiera. La comunidad financiera suministra información y
datos económicos que se usan en la plani'Acación de plantillas, por ejemplo, en el crecimien-
to previsto del sector, rentabilidades medias de las empresas que compiten en un sector, etc.

· Inteligencia de los competidores. En cierto tipo de sectores en los que se requieren


conocimientos y habilidades muy especializados, como el tecnológico, existe un fiujo
w
o muy frecuente de personas de una empresa a otra. Algunas empresas consideran a
z sus competidores fuentes excelentes de nuevos empleados, y por ello reLlnen infor-
,O
-
U
mación acerca de las prácticas laborales de sus competidores y quizá incluso información
<t sobre los individuos que podrían llegar a reclutarse.
¿
er::::
O
LL
Gran parte del resultado de esta inteligencia del entorno se rel.Jne por medio de sistemas
Z
w
informales, como información propagada de boca en boca, pero un volumen cada vez
o mayor está siendo proporcionado por sistemas formales, casi todos informatizados. En
Vl
<t la actualidad, Internet se ha convertido en una im portantísima fuente de obtención de
¿
uJ información útil para recursos humanos.
1-
l/i
-
Vl
Vl
O
-l
1.4.4. La base de datos del SIRH

La creciente complejidad de las cuestiones relacionadas con la dirección de personas ha


hecho casi indispensable la gestión informatizada de la información. Para la base de
datos del SIRH existen varias alternativas en térrninos de contenido, ubicación, manejo
e introducción de datos.

La base de datos puede contener información no sólo de los profesionales de la empre-


sa, sino también de organizaciones e individuos del entorno de la organización. La varie-
dad de la información puede ser muy grande, y fruto de ello la complejidad de la base de
datos puede ser enorme también.

En la actualidad hay empresas como SAP o META 4 que han desarrollado software espe-
cífico para incorporarlo a los SIRH de las empresas. En todo caso, las grandes corpora-
ciones optan en la mayoría de las ocasiones por contratar a un proveedor que diseña una
base de datos a medida de la organización, y que frecuentemente se encarga incluso del
mantenirniento de la base de datos.

Normalmente, la base de datos se encuentra ubicada en el ordenador central de la


empresa, aunque tarnbién es frecuente que exista una base de datos exclusiva del depar-
tamento de recursos humanos, o incluso que cada unidad operativa disponga de la suya
propia. En la actualidad, muchas organizaciones optan por externalizar la gestión de los
sistemas de información en empresas expertas en este ámbito.
1.5. Subsistemas de salida

1.5.1. Subsistema de planificación de las personas que se necesitarán en la empresa Vl


o
z
Esta planificación implica todas aquellas actividades que permiten a la gerencia identifi-
«
¿
~
car las necesidades futuras de la empresa por lo que respecta a las personas, tanto desde
I
el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Son, por ejemplo, la elaboración de orga- Vl

nigramas, el pronóstico de salarios, el análisis y evaluación de puestos, la planificación


o
Vl
O:::
estratégica. ~
U
w
O:::
Vl

1.5.2. Subsistema de reclutamiento o


---.J

W
o
Fundamentalmente utilizado por el área de selección, ofrece toda la información sobre z
,o
candidatos para dar respuesta a posibles vacantes.
u
«
¿
Existen dos aplicaciones relacionadas con este subsistema: O:::
o
LL
z
1) El rastreo de demandantes de empleo: con esta aplicación, la empresa identifica,
w
recibe y gestiona información sobre candidatos a incorporarse a la organización. Por o
Vl
lo tanto, existe una labor pasiva de recepción de información (fundamentalmente «
¿
currículos) y una labor activa de gestión de la información (selección de los mejores w
1-
candidatos que se incorporan al proceso de selección constituido por una serie de Vi

pruebas que aportan nueva información que se incorpora al perfil del candidato).

2) La búsqueda interna: esta aplicación está bastante menos desarrollada que la ante-
rior. Proporciona información sobre personas de la propia organización que son can-
didatos a cubrir una vacante. En las empresas que disponen de esta aplicación,
dichos candidatos presentan sus credenciales para cubrir esa vacante y se incorporan
a algo parecido a un proceso de selección, pero con características diferentes de la
selección externa. Lo cierto es que esta aplicación está poco extendida por ser poca la
información objetiva que se utiliza cuando una empresa desea que la vacante sea
cubierta por personas que ya estaban en la empresa.

Éste es el mayor subsistema en términos del nl.Jmero de aplicaciones relacionadas con


el mismo. La información que se proporciona desde este subsistema podría facilitar el
diseño de prácticamente cualquier política de dirección de personas. Sin embargo, no es
en absoluto el más implantado en las empresas.

Veamos alguna de las aplicaciones relacionadas con él:


1) La evaluación del desempeño: esta aplicación reLlne las valoraciones sobre el desem-
peño y los resultados de cada profesional. Ofrece información muy valiosa, funda-
VI mentalmente para el diseño futuro de planes de formación y desarrollo de la empre-
O
z sa. Del mismo modo, puede ofrecer información interesante sobre el nivel de
« capacitación del profesional, algo que proporciona pistas sobre la evolución de su
¿
~ plan de carrera y su potencial directivo.
I
VI
O
VI 2) Rotación interna: esta aplicación permite tomar decisiones que optimicen la adecua-
O::::
~ ción persona-puesto, ya sea por necesidades de la organización o por necesidades del
U
w propio individuo. Permite corregir ineficiencias e insatisfacciones que, en algunos
O::::
VI casos, son fácilmente subsanables (véase ejemplo).
O
---l

W
O
3) Evaluación del plan de formación: permite obtener información sobre numerosas
Z variables que determinan la calidad de la formación: satisfacción de los participantes,
,O
- evolución del aprendizaje, mejora de los desempeños fruto de la formación recibida,
U
« valoración de los proveedores, etc. Casi todas las organizaciones realizan evaluacio-
¿
O:::: nes de las acciones forn1ativas que desarrollan, pero sólo en torno a la mitad realizan
O
l..L una valoración exhaustiva y basan sus decisiones futuras en la información obtenida
Z
de los propios participantes en las acciones formativas.
w
O
VI
« 4) Clima laboral: esta aplicación, que suele basarse en un estudio previo de carácter
¿
w
periódico, ofrece información relevante para la toma de decisiones estratégicas en el
f-
VI ámbito de los recursos humanos. Un análisis por colectivos del nivel de satisfacción
VI
de los profesionales puede ofrecer datos muy significativos que expliquen diferencias
VI
O de rendim iento interdepartamentales, desmotivación, conflictos internos, etc.
---l

En un programa formativo de una conocida entidad financiera, coincidieron dos direc-


tores de sucursal: uno vivía a 500 metros de la oficina donde trabajaba el otro, que a su
vez vivía en el mismo edificio donde su compañero ejercía sus funciones de director. La
distancia entre sus residencias y sus lugares de trabajo era de más de 50 kilómetros.
Nadie en la organización conocía esta coincidencia. Por supuesto, esta extraña situación
se subsanó de inmediato.

1.5.4. Subsistema de compensación


A menudo relacionado con el anterior, pero cada vez más independiente por estar rela-
cionado con una política específica, el subsistema de compensación es uno de los que
más éxito ha tenido dentro de todos los que componen el SI RH.

Tal vez una razón por la que estas aplicaciones son tan populares es porque son fáciles
de implementar: la gestión de las nóminas, de los incentivos, de los aumentos por cate-
gorías, disponen de multitud de softwares en el mercado que dan respuesta a las nece-
sidades (nás específicas.

El reto de este subsistema es no perder de vista su vínculo con el resto de los subsiste-
mas, ya que ello significaría la pérdida de coherencia del modelo global. Precisamente
este hecho es todavía relativamente frecuente, y está relacionado con una evidencia fácil-
mente demostrable: la política de compensación en las empresas, al estar tan relaciona-
da con la política de gastos, suele manejar variables que van mucho más allá de las polí- V)

ticas de dirección de personas, y dichas variables son independientes del SI RH. o


z
«
¿
:J
I
1.5.5. Subsistema de prestaciones V)

o
V)
O::::
Las aplicaciones de este subsistema generalmente son muy complejas y difíciles de ope- :J
U
rativizar. Tiene poco futuro con la creciente externalización de los planes de pensiones w
O::::
por parte de las empresas, que empieza a convertirse en una práctica habitual. V)

o
-.-J

Los planes de contribuciones y prestaciones permiten al profesional gestionar sus ingre- W


o
sos actuales con la vista puesta en la etapa poslaboral, pero las necesidades y especifi- z
''--'' ,o
cidades personales son tan variables que el coste para la empresa es muy elevado. -
u
«
¿
Aun así, los avances que se han ido produciendo con los años en este subsistema son O::::

una buena muestra de cómo han evolucionado los SI RH Y hasta qué punto han genera-
o
LL
Z
do valor para una mejor gestión desde el departamento de recursos humanos.
w
o
V)

«
¿
1.5.6. Subsistema de información al entorno w
f-
V)
-
Ahora de carácter marginal, este subsistema fue el origen de los SIRH. Tiene como V)

V)
misión la elaboración de datos para preparar informes de carácter institucional acerca de o
-.-J
las políticas y prácticas laborales de la empresa. Es, por lo tanto, un subsistema que fun-
damentalmente proporciona información de carácter público, dirigida a los organismos
gubernamentales, a los sindicatos, a la opinión pública en general, etc.

El modelo que hemos desarrollado en este apartado y que Raymond McLeod explica con
detalle pone fundamentalmente de manifiesto que las tecnologías de la información y los
sistemas de información (en concreto el SI RH) no pueden mantenerse al margen del
carácter sistémico de la organización empresarial. La interrelación entre las diferentes
áreas, funciones y actividades obliga a una gran coordinación interempresa que garanti-
ce la eficiencia, y desde luego los sistemas de información se tienen que convertir en una
herramienta perfecta para ello.

Sin embargo, no olvidemos nunca que las más modernas tecnologías y los más com-
plejos sistemas de información deben estar al servicio del profesional y al servicio, sobre
todo, de la toma de decisiones. Por tanto, si pierden de vista el carácter holístico de la
organización y la perspectiva sistémica con la que hay que analizarla, seguramente el
conocirniento que proporcionen no sólo no sea positivo, sino que tal vez pueda llevar a
engaño a los usuarios de dichos sistemas y tecnologías.

Lectura recomendada:
Raymond McLeod (2000). Sistemas de Información gerencial. Pearson Educación.
2. Los sistemas de información y la gestión del conocimiento:
una aproximación al capital intelectual
l/)

o
z
«
¿ Uno de los principales problemas, crónico además, con el que los departamentos de
=:J
I recursos humanos de las empresas han tenido que lidiar es la difícil asociación de las
l/)
actividades que se realizan desde dicho departan1ento y el proceso de generación de
o
l/)
valor de la empresa. Por difeíentes motivos, la función de recursos humanos es percibi-
c:r:.
=:J
U
da aún por muchos como "de apoyo", y siguen existiendo muchos directores de RR.H H.
w
c:r:. que no se sientan en el comité estratégico de la empresa. En etapas de crisis, la prime-
l/)
ra área de la empresa que sufre recortes es la de recu rsos humanos.
o
--.J

W
o La dificultad de establecer medidores que establezcan el valor real de lo aportado desde
z el departamento de recursos humanos a los resultados de la organización es segura-
,o
- mente uno de los motivos principales del mencionado descrédito crónico de la función.
u
«
¿
c:r:. Sin embargo, en algún momento no determinado, y paradójicamente en el ámbito finan-
o
1.L
Z
ciero-contable de la empresa, hubo personas que se dieron cuenta de las enorn1es dife-
w
rencias existentes a menudo entre el valor real de la empresa (datos de balance) y el valor
o en bolsa. Entonces descubrieron que, segu ramente, existían aspectos intangibles que, si
l/)

« bien difícilmente pod ían tener u na valoración económica en sentido estricto, los inver-
¿
w sores sí valoraban de manera importante.
1-
l/)

l/)

l/)
"Casualmente", cuando se investigó sobre estos intangibles, se descubrió la gran impor-
o
--.J
tancia que tenían aspectos como la capacidad de innovación del equipo directivo o las
formas de relacionarse de la empresa con el entorno. Fue entonces cuando empezaron
a utilizarse expresiones como capital intelectual o gestión del conocimiento.

Los avances en tecnologías de la información y en los sistemas de información ofrecen


una oportunidad excelente para tangibilizar el valor que ofrecen las funciones de recur-
sos humanos al ámbito global de la organización.

Lectura recomendada:
C. Q'Oel!; J. Grayson; N Essa.ides (2001). Si tan sólo lo qu.e sabernos. Madrid:

2.1. Dato, información y conocimiento

Así pues, dentro de la nueva era en la que nos encontramos, el conocimiento y la ges-
tión de este activo intangible se convierten en u nos de los factores clave del éxito empre-
sarial, al ser muy valorados por los inversores y accionistas por su relación con la inno-
vación y la competitividad futura de la empresa.

Los profesores Oe Pablos, Izquierdo y Hermoso nos recuerdan en su libro


Dirección y gestión de los slsternos de ¡rJorn7oción en ID. ernpresQ ES. que existen
diferencias notables entre tr-es conceptos que utilizanl0s como sinánirnos habitualnlen-
te: dato, información y conocimiento
Según Davenport y Prusak (1998), un dato es un conjunto discreto de factores objetivos
sobre un hecho real. Representa símbolos sin significado dentro de un contexto. En el
contexto empresarial, se puede de-nnir como un registro de transacciones. Un dato no l/)

o
dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o nula relevancia. Sólo z
«
describen una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o ¿
~
interpretaciones, y por tanto no orientan para la acción. La toma de decisiones se basa- I
rá en datos, pero éstos nunca dirán lo que hacer, ni lo que es importante o no. A pesar l/)

o
de todo, son muy importantes, ya que son la base para la creación de información. l/)
o:::
~
U
A diferencia de los datos, la información tiene significado, es decir, relevancia y propósi- w
o:::
to. Los datos se convierten en información cuando su creador los organ iza y les añade l/)

o
significado. La información permite iniciar un proceso de pensarrliento en quien la reci- ---.l

W
be, que modifica así su visión anterior. La información son datos procesados, organiza- o
dos y catalogados. Su valor se deprecia rápidamente y necesita una continua y constan- z
,o
te actualización. -
u
«
¿
Siguiendo con la referencia a Davenport y Prusak que los profesores antes citados men- o:::
o
cionan en su libro, el conocirrliento es una mezcla de experiencia, valores, información y 1.L
Z
saber hacer, que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e infor- w
mación y es útil para la acción. o
l/)

«
¿
Por lo visto, conocimiento y persona son conceptos muy relacionados; el conocimiento w
f-
existe dentro de las personas, forma parte de la complejidad humana y se deriva de la l/)

l/)
información, como ésta se deriva de los datos. Pero mientras que para transformar los l/)

datos en información un ordenador puede ser suficiente, el paso de la información a o


---.l

conocimiento es u n trabajo prácticamente realizado en exclusiva por cada persona. La


creación de conocimiento tiene lugar en cada persona y entre personas.

Buscad tres ejemplos que diferencien datos de información y de conocimiento. Yo


mismo os ayudo con uno: liLa tasa de natalidad española es de 1 1 hijo por familia"
1

(dato). liLa tasa de natalidad española es la más baja de Europa" (información).


"A este ritmo serán insostenibles los sistemas de pensiones, salvo que llegue una gran
1

cantidad de mano de obra inmigrante" (conocimiento).

2.2. La gestión del conocimiento

Definido el concepto de conocimiento, pasemos a hacer lo propio con el de gestión del


conocimiento, que se puede identificar como los esfuerzos realizados dentro de una
organ ización para captar, organizar, difundir y corrlpartir los conocimientos entre todas
las personas que forman parte de la misma.

Andreu y Sieber también lo definen como "el proceso que continuamente asegura el
desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con
objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sosteni-
bilidad de sus ventajas competitivas".
Todas las organizaciones poseen datos, información y conocimientos, pero no todas
VI gestionan el conocimiento. Las que no lo hacen, por buenos que sean los datos y cono-
O
Z cimientos de que dispongan, no podrán construir ventajas competitivas reales.
<t:
¿
:::J
I
La gestión del conocimiento se fundamenta en la integración de tres factores claves: la
cultura corporativa, los procesos y la tecnología.

De cómo oriente una organización su cultura (ver módulo 2), para disponer de presun-
ciones básicas y valores tales como compartir el conocimiento, favorecer su adquisición,
no tener miedo a los errores, dedicar tiempo a la creatividad personal, posibilitar la
w comunicación directa y transparente, etc., va a depender en gran medida una gestión efi-
o
z caz del conoci miento.
·0
-
U
<t: Para ello también se deberán modificar los procesos, de modo que ayuden a compartir
:2
O:::: información y conocimiento; este conocimiento se considerará como un producto más
o
LL que hay que conseguir en la ejecución de las actividades diarias.
Z
w
o Por último, las empresas deberán disponer de un amplio conjunto de tecnologías, redes
de comunicaciones y aplicaciones que faciliten el análisis y distribución de la información
y que favorezcan la gestión de este activo invisible.
f-
VI
-
VI La llamada cadena de valor del conocimiento refleja el proceso desde que se localiza la
VI
o materia prima de la cadena, los datos, hasta que éstos, convertidos en conocimiento, se
-..J
ponen a disposición de quienes los necesitan en una organización.

Creación
Localización

Figura 3- Cadena de valor del conocimiento.

En primer lugar, se crean o localizan los datos generándolos o descubriéndolos median-


te procesos de investigación o de búsqueda en fuentes ya existentes.

En esta etapa deberemos tener presente:

1) Qué conocimientos deseamos generar y qué relevancia tiene para la actividad de la


empresa en general (el conocimiento debe ir dirigido a la mejora de productos, pro-
cesos y servicios) y para el usuario concreto en particular.

2) Identificar las fuentes donde localizarlo, ya sea en el ámbito interno o externo.

3) Sintetizar y agrupar el nuevo conocimiento para generar más conocimiento.


A continuación se organiza y estructura el conocimiento adquirido y se transforma para su
almacenamiento y posterior utilización por parte de otros miembros de la organización. En
41)
esta fase se utilizarán herramientas de groupware, sistemas de data warehouse, etc. Vl
o
z
«
"Si la empresa supiera lo que realmente sabe, 'Valdría siete 'Veces mas". ~
~
Comentario realizado por un directivo de Hewlett Packard en una convención de Navidad.
I
Vl
o
Vl
o::::
Una vez localizado o generado el conocimiento y almacenado de manera estructurada, ~
U
se distribuye internamente. En esta tercera fase será necesario tener en cuenta lo siguien- w
o::::
tes elementos: Vl
o
.....J

W
1) Dónde debe estar disponible el conocimiento. o
z
,o
2) Qué tecnologías y sistemas se utilizarán para difundir el conocimiento. -
u
«
~
3) Qué nivel de precisión y profundidad debe tener el conocimiento suministrado en fun- o::::
o
ción del usuario final. l.L
Z
w
4) Cómo conseguir que la interpretación de todos los usuarios final sea similar. o
Vl
«
~
5) Cómo otorgar credibilidad a la información distribuida. w
1-
Vl
-
Vl
Vl
Finalmente, tenemos la fase que da sentido a la generación de conocimiento y a su ges- o
.....J

tión: la utilización del conocirniento por parte de los miembros de la organización.

En este apartado deberá formalizarse un procedimiento defeedhack que permita a la orga-


nización, entre otras cuestiones, medir posibles fallos en la creación de conocimiento,
niveles de utilización, costes del proceso, mejoras en los procesos de aprendizaje, etc.

2.3. Las tecnologías de la información en la gestión del conocimiento

La explosión de las tecnologías de la información ha sido clave para explicar por qué la
gestión del conocimiento está hoy en la agenda de muchos directivos.

Si bien no es estrictamente necesario contar con un gran entramado tecnológico para


poder gestionar el conocimiento en la organización, lo cierto es que facilita mucho las
cosas: la posibilidad de compartir información en línea con cualquier persona de la orga-
nización, el acceso instantáneo a información desde un terminal de ordenador en el pro-
pio puesto de trabajo, la posibilidad de crear una memoria organizacional sustentada en
un soporte informático, etc.

Todos estos elementos facilitan la gestión del conocimiento y, por supuesto, se deben
tener en cuenta a la hora de configurar la tecnología que dé soporte a la gestión del cono-
cimiento.
Para Europa Management Consulting, los componentes de una arquitectura de la red de
gestión del conocimiento deben tener cuatro niveles:
VI
o
z
«
2 Primero: Interfaz de usuario, podría ser un navegador estándar.
~
I
VI Segundo: distribución, deberá contar con un servicio de directorio que facilite saber dónde
O
VI se debe consultar.
cr:::
~
U
w Tercero: de inteligencia, ayuda a convertir la información en conocimiento (herramientas
cr:::
VI de work flow, data mining, etc.).
O
--l

W Cuarto: de transporte, se sitúa el soporte necesario para la distribución de la información


o
z (intranet, Internet, etc.).
,O
u
«
2
cr:::
O
u-
z
w
o En resumen, en lo relativo a las tecnologías de la información relacionadas con la ges-
VI tión del conocimiento, se puede afirmar que:
«
2
w
f-
VI
a) las tecnologías consideradas clave para la gestión del conocirrliento son la gestión
VI documental, las tecnologías de colaboración, la minería de datos e Internet; y
VI
O
--l
b) el objetivo fundamental de la arquitectura de red de gestión del conocimiento es faci-
litar al usuario el acceso a toda la información de la empresa: corporativos, aplicaciones
departamentales, data warehouse, depósitos de documentos; o a bases de datos exter-
nas (1 nternet, etc.).

2.4. El capital intelectual

El térrrlino de capital intelectual se emplea para designar el conjunto de activos de una


sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, gene-
ran o generarán valor para la empresa en el futuro.

Como sinónimo de capital intelectual se utilizan, entre otros, actil)os intangibles, actil)os
inl)isibles u ocultos. Son, por ejemplo, los conocimientos de las personas clave de la
empresa, el know how de la misma, las relaciones satisfactorias y de lealtad de una car-
tera de clientes.
Vl
o
z
Balance «
¿
visible ~
I

w
Balance o
invisible z
,o
-
u
«
¿
n::::
o
LL

z
w
o
Estos activos, cuya valoración desde el punto de vista contable no es sencilla, explica sin
embargo si la empresa es más o menos valorada por el mercado, la Bolsa, los socios, w
1-
los clientes, etc. Vl
-
Vl

Vl

Una corporacIón es como IAn árbol hay LA na po rte IJIsible (/0.5 frutas) y otro. porte ocu Ita
¡¡
o
-.J

(/os raíces) Si solovnente te preocupas por recoger las frutos, el árbol puede monr Paro que
el árbol crezco y contInúe dando frutos, las raíces deben estor sanas }J nutndos. Esto es lJál,-
do poro los empresas. SI sólo te preocupas de 105 resultodos jinancleros e Ignoramos los lJalo-
res escondidos, la empresCl no sobrel//lJlrá en el largo plazo"
Lelg EdlJlnsson (director de capital Intelectual de 5kandlo).

2.4.1. Por qué medir el capital intelectual

La reciente literatura de empresa documenta ampliamente los cambios precisos en la


gestión de las empresas para hacer frente a la IIan1ada sociedad del conocimiento, carac-
terizada por el mayor peso del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento en
la producción y venta de servicios.

Este hecho ha potenciado el desarrollo del denominado valor intrínseco de las empre-
sas (aquel que es capaz de generar flujos de caja positivos en el tiempo), elementos no
visibles y prácticamente ignorados por los modelos de contabilidad tradicionales.

El carácter 0cu lto" de estos activos hace insuficiente la información aportada por la con-
1I

tabilidad tradicional a los gestores y a los clientes y accionistas, interesados en el valor


de la empresa en el momento actual, más allá de sus estados contables, y desde luego
en la previsión de evolución de la empresa en el futuro.
El valor concedido por los inversores y accionistas a este tipo de activo ha derivado en
una sensibilidad de las empresas cada vez mayor por desarrollar nuevas herramientas y
(/)
modelos para identificar, estructurar y valorar estos activos invisibles.
o
z
«
¿
:J
I
2.5. Un modelo para la medición'del capital intelectual: el Proyecto Intelect
(/)

o
(/) Existe en España una iniciativa pionera en el estudio del capital intelectual, impulsada
o::::
:J por el Instituto Universitario Euroforum Escorial, denorninada Proyecto Intelect, enmar-
U
w
o::::
cado dentro del Programa "Recordando las raíces: emprender para rentabilizar los recur-
(/) sos existentes", que a su vez se integra en el Proyecto Emprendizaje, financiado por el
o
-.J Fondo Social Europeo y la Comunidad de Madrid mediante la iniciativa ADAPT.
W
o
z El modelo de medición del capital intelectual que se presenta a continuación responde a
,O
-
u la necesidad de recabar información sobre todos aquellos elementos intangibles que
« generan o generarán valor para la empresa
¿
o::::
O
LL
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición
Z
w
de activos hasta ahora no evaluados de las empresas. Tiene los siguientes objetivos:
o
(/)

« 1) Ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones (perspectiva


¿
w interna o de gestión).
r-
(/)
-
(/)

(/)
2) Facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa (perspectiva externa).
O
-.J
"Si no puede ser medido, no puede ser gestionado. /(ap/an y Norton.
JI

2.5.'. Características del modelo

El estudio de los desarrollos y experiencias sobre modelos de capital intelectual ha reve-


lado la necesidad de dotar a cualquier modelo de unas características:

a) Enlace necesario del modelo con la estrategia de la empresa: genéricamente, existe


una gran diversidad de elementos intangibles que podrían aportar valor a la empresa,
así como diferentes indicadores para evaluar cada elemento.
La importancia que tengan para cada empresa los diferentes elementos (y su medi-
ción) dependerá de cuál sea su estrategia concreta.

b) Modelo personalizado para cada empresa: como consecuencia de lo anterior, es pre-


ciso atender al caso particular de cada empresa, al momento de su ciclo de vida y a
su estrategia de futuro, para determinar la forma que adoptará el modelo. No se
puede aplicar directamente en una empresa el modelo desarrollado para otra organi-
zación, incluso del mismo sector, porque las estrategias en ambos casos serán dis-
tintas y, por lo tanto, la priorización y detalle de elementos, así como la forma con-
creta de medirlos.
c) Medición no sólo de resultados, sino también de los procesos que los generan: los
elementos de capital intelectual no sólo se miden por los valores que alcanzan en sí
mismos, sino también por los mecanisn10s para conseguir tales resultados. La inda- Vl

gación sobre los procesos que generan unos determinados conocimientos lleva a o
z
descubrir nuevos intangibles sobre los que se fundamenta el valor de la empresa. «
~
::J
I
d) Aplicabilidad: el deseo de diseñar un modelo aplicable y relevante para las empresas Vl

de nuestro entorno exige un equilibrio entre el rigor conceptual y la sencillez en su o


Vl
O::::
comprensión y facilidad de aplicación. ::J
U
w
O::::
Vl

2.5.2. Estructura del modelo o


-.J
W
o
El capital intelectual está constituido por lo que pod ríamos denorn inar tres grandes blo- z
,o
ques de elementos intangibles:
u
«
~
O::::
o
l.L
Z
w
o
Vl
«
~
w
1-
Vl
-
Vl
Vl
o
-.l

Capital humano

Se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas sobre ésta, así
como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para aprender. Por supues-
to, en esta capacidad para aprender infiuyen diferentes elementos de forma más o
menos directa o indirecta (por ejemplo, la satisfacción de las personas es una motiva-
ción para aprender).

{{El modelo de capitaltntectual es un modelo practico en busca de teoría." Goran Ross.

El capital humano es la base de la generación de los otros dos tipos de capital intelec-
tual. Una manera sencilla de distinguir el capital humano es que la empresa no lo posee,
no lo puede comprar, sino sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
Vl
o Satisfacción Grado de conocirniento de la estrategia de futuro de la organización
z
« de las personas Satisfacción general por trabajar en la empresa
2
~ Reconocimiento y promoción
I
Vl Tipología Porcentaje de personas clave/total de personas
O de las personas Porcentaje de personas que no son fácilmente sustituibles/total
Vl
o:::
~ Porcentaje de personas fijas
U
w Porcentaje de personas subcontratadas
o:::
Vl Porcentaje de personas con estudios superiores
O Porcentaje directivos con M BA
--.J

W
o Competencias índice de com petencias de las personas
z de las personas Desviación entre las competencias disponibles y las ideales
,O
u Rotación horizontal
« Número de cambios de actividad profesional
2
o::: Cuestionario de evaluación de conocimientos concretos
O
1.L
(idiomas, informática, etc.)
Z
w Liderazgo Número de personas con responsabilidad directiva
o
Vl
Media en la evaluación de la competencia
« Liderazgo
¿
w
f- Trabajo en equipo Número de personas involucradas en equipos de trabajo
Vl

Vl Porcentaje de equipos con incentivos compartidos


Vl
Número de ideas de mejora sugeridas en equipo
O
--.J
Estabilidad/riesgo Número de personas que abandonan la empresa/personas empleadas
de pérdida a pri nci píos de año
Número medio de años en la empresa de los profesionales
Edad media de los profesionales
Mejora Tiempo dedicado a aprendizaje/tiempo total de trabajo
de las Gasto en formación por persona
competencias Porcentaje de trabajadores que reciben formación
Capacidad de N úmero de sugerencias realizadas por los profesionales
innovación Número de sugerencias finalmente implantadas
de las personas

Capital estructural

Se genera cuando el conocimiento de las personas se hace explícito y se sistematiza.


Quedarían incluidos todos aquellos conocimientos estructurados, de los que depende la
eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación,
la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los manuales de procedi-
m ientos, etc.
El capital estructural es propiedad de la empresa, es decir, queda en la organización
cuando sus personas ~a abandonan. Facilita el flujo del conocimiento y tiene como resul-
tado una mejora de la eficacia de la organización. Vl
o
z
«
2
~
I
Vl
oVl
Propiedad intelectual Número de patentes empresa Cl::::
~
Inversión anual en protección legal U
w
Porcentaje de ventas de productos patentados Cl::::

Vl
Gasto I+D/número de patentes o
-l
Retorno de la inversión en protección legal W
o
Tecnología de proceso N úmero de procesos docu mentados z
Valor de la maquinaria empleada en los procesos -o
Coste de sustituir los medios físicos obsoletos
u
«
2
Captación Número de referencias aportadas por medio de los sistemas Cl::::
o
de conocimiento de información LL
Z
NLlmero de consultas realizadas
w
Porcentaje de tiempo dedicado a consultas de bases de datos o
Vl
Frecuencia media de la consulta «
N úmero de foros electrón icos internos de debate establecidos 2
w
f-
Penetración de Número de PC/número de personas Vl
Vl
la tecnología Inversión en TI por persona Vl

de la información Gastos de formación en TI o


-l

Capital relacional

Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene
con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro son evidentemente cuestiones
clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que se puede obtener de la rela-
ción con otros agentes del entorno (aliados, proveedores, etc.) ..
l/)

o Base de clientes Volumen de ventas por perfil de cliente


z
« Número de clientes
¿
:J N úmero de clientes que concentran el 50% de la facturación
I
l/)
N úmero de líneas de producto por cliente
o
l/)
N úmero de países en los que opera la empresa
n::::: Número de clientes cuya rentabilidad supera el 25%
:J
U
w Lealtad de cI ientes Antigüedad de los clientes en la empresa
n:::::
l/) Tasa de rotación de cI ientes
o
--.J Frecuencia de las ventas repetidas
W
o Intensidad de la Número de proyectos conjuntos con clientes
z relación con los clientes Número de reuniones de trabajo con clientes
,O
u Porcentaje de personas trabajando en casa del cliente
« Porcentaje de ventas cautivas generadas por la colaboración
¿
n:::::
O Cercanía al mercado NLlmero de puntos de atención por zona geográfica
LL
Z Grado de penetración de los productos de la empresa por zonas
w Rentabilidad de cada sucursal
o
l/)

«
¿
w
f-
l/)

l/)

l/)

O
--.J
RESUMEN

VI
Los sistemas de información de recursos humanos tienen como objetivo facilitar los pro- o
cesos y las decisiones en los ámbitos relativos a la dirección y desarrollo de personas: z
<:(
identificación y selección de personas, formación y desarrollo, gestión administrativa, 2
~
promoción interna, etc. I
VI
o
VI
En la actualidad, la mayor parte de estos sistemas de información se estructuran a par- o:::
~
tir de las potentes tecnologías y complejas bases de datos que ofrecen información cru- U
w
zada de gran relevancia. Por supuesto, independientemente del potencial tecnológico, el o:::
VI
éxito del sistema pasa por la permanente actualización de los datos y por el uso que se o
.-J
pueda hacer de los mismos.
W
o
Debido a la complejidad de los mejores sistemas, muchas organizaciones optan por z
,o
-
externalizar esta función; empresas especialistas se encargan de diseñar la arquitectura u
<:(
del sistema de información, así como de su mantenimiento. 2
o:::
o
l...L-
Aparte de la aplicabilidad de estos SIRH en la gestión de las prácticas habituales en los Z
departamentos de recursos humanos, es importante constatar su utilidad en la medición w
del capital intelectual de las empresas, una vez que éste se ha convertido en una priori- o
VI
dad para las mismas al constatar la importancia que le conceden los inversores y los <:(
2
clientes. w
[-
VI
-
VI
El capital intelectual, que es una suma del valor del capital humano de la organización, VI

del capital estructu ral y del capital relacional, permite identificar la capacidad de desa- o
.-J

rrollo de la empresa en el futuro, al manejar elementos tan importantes como el cono-


cimiento del que dispone la empresa, la capacidad de innovación, la generación de siner-
gias gracias a las relaciones que mantiene con su entorno o su imagen de marca.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

V1
Responded verdadero o falso a las siguientes aseveraciones:
o
z
<:(
¿ l. Los sistemas de información de recursos humanos nacieron con la misión de obte-
I ner y tratar información que luego se trasladaría externamente a los organismos públi-
cos correspondientes.

u
2. Los SIRH han experimentado un notable avance, especialmente al incorporar las nue-
w
o:::: vas tecnologías para facilitar la administración, gestión y difusión de la información.

3- Es esencial que todas las empresas dispongan de un departamento para la gestión de


w
o la información que proporcionan los sistemas de información, porque de lo contrario
z corremos el riesgo de que la mayor parte se pierda o se inutilice en las bases de datos.
,o
-
u
« 4. El capital intelectual es un activo tangible, que no aparece reflejado en el balance pero
¿
o::::
o sí en la cuenta de pérdidas y ganancias.
LL...
Z

LLJ
5. El capital humano ofrece información a la empresa sobre peligros derivados de índi-
o ces de rotación externa elevados, sobre todo si los conocimientos y capacitaciones de
los profesionales son difícilmente sustituibles.

6. Una forma sencilla de calcular el capital humano de la organización es sumar los suel-
l/)

en dos y salarios de todos sus profesionales, añadiendo el volumen de ventas que obtie-
O nen para la empresa.
_-i

7. Una empresa con un capital estructural bajo puede felicitarse al poder permitirse
reducir los costes derivados del mantenimiento de archivos, stocks de documentos y
consumibles diversos.
Lo ideal es que esa información esté depositada en los cerebros de las personas.

8. Una organización que se mueve en un entorno monopolístico necesita un mayor capi-


tal relacional que otra que se mueve en un entorno altamente competitivo.
SOLUCIONARlO

1. Verdadero. V)

o
z
«
2. Verdadero. :2
:)
I
3. Falso. Si bien es cierto que la existencia de un departamento o grupo de personas que V)

o
tengan como misión potenciar el valor de los sistemas de información de la empresa V)
a:
puede ser una buena idea, lo ideal es que toda la organización participe en el mante- :)
U
w
nimiento de los sistemas, actualizando con continuidad, por ejemplo, los datos rela- a:
tivos a su unidad de negocio. V)

o
Desde el punto de vista de la interpretación de la información, tiene mucho más sen- -l

w
tido que ésta sea realizada por aquellos que podrán aprovecharla más, al estar fami- o
liarizados con los procesos y con las decisiones que son afectados por dicha infor- z
,o
mación. -
u
«
¿
4. Falso. El capital intelectual no es un activo tangible, y no viene reflejado, al menos a:
o
directamente, en la cuenta de pérdidas y ganancias. LL
Z
w
5. Verdadero. o

6. Falso. Los sueldos y salarios, como datos absolutos, no son indicadores de capital
humano.

7. Falso. No debería felicitarse demasiado, pues si bien es excelente que los profesiona-
les tengan un alto nivel de conocimientos y capacitación, si el conocimiento l/se
queda" en cada individuo, se pierde t1lucho potencial al ser mucho más difícil gene-
rar sinergias derivadas de la compartición. Además, ya puede cuidarse la empresa de
la rotación externa ...

8. Falso. El capital relacional siempre es importante, pero lo es aún más si el entorno es


altamente competitivo. En este sentido cobran mucho más valor las relaciones que la
empresa tenga con los clientes, las alianzas, los proyectos comunes con proveedores,
etc.
GLOSARIO

lJ")
Administración de personal. Función que recoge todas las obligaciones contractuales de
o
z la empresa (altas, bajas, seguros sociales, nóminas, etc).
«
¿ Aprehendizaje. La diferencia entre aprender y aprehender está relacionada con la inte-
::::J
I riorización de los conceptos objeto de estudio. Una persona o una empresa aprenden
lJ")
cuando adquieren nuevos conocimientos y/o habilidades pero aprehende cuando
o
lJ")
o:::
interioriza, es decir, hace suyos, esos nuevos conocimientos y habilidades de forma
::::J
U
que no tiene que pensar en ellos para desarrollarlos.
w
o::: Captación y selección. Proceso para dotar a la organ ización de las personas adecuadas
lJ")
-en cantidad, aptitud y actitud- para las funciones y actividades requeridas, en el
o
---l
momento oportuno y con un criterio de rentabilidad económica y eficiencia organiza-
W
o cional.
z Competencias. Características personales, relativamente estables en el tiempo y directa-
,o
- mente relacionadas con la consecución de resultados superiores en una función.
u
« Comunicación interna. Proceso mediante el cual un individuo o colectivo de la organi-
¿
o::: zación se pone en contacto con otro individuo o colectivo de la misma. La Dirección
o
l.L
Z
de Personas debe velar por la coherencia entre los mensajes elaborados y lanzados, y
w
la actuación percibida.
o Contrato psicológico. Acuerdo de colaboración que excede los términos de la relación
lJ")

« contractual establecida entre el trabajador y la empresa; es de índole más emocional,


¿
w no explícito y expresa un compromiso por ambas partes de satisfacción rnutua de
f-
lJ")
- necesidades, más allá de las expresadas en el contrato de trabajo.
lJ")

lJ")
Desarrollo de carreras. Sistema por el cual las personas de la organización definen los
o
---l
pasos de su carrera profesional dentro de la empresa. Lleva de forma implícita yexplí-
cita la estimación de las aptitudes-actitudes de las personas en vista a su desarrollo
dentro de la organización.
Dirección estratégica de recursos humanos. Proceso que considera dónde se encuen-
tra una organización y hacia dónde se dirige en el contexto de su entorno, identifi-
cando lo que la empresa necesita en cuanto a los recursos humanos para afrontar los
futu ros desafíos.
E-lea rn ing. Procesos de aprendizaje apoyados metodológicamente por las nuevas tec-
nologías y que, por tanto no precisan de la l/presencia", entendida como formación
tradicional de aula con un grupo de partici pantes que trabajan unos contenidos apo-
yados por un formador. Son e-Iearning los procesos de formación multimedia, a los
que se accede mayoritariamente a través de Internet; las conocidas como aulas vir-
tuales son plataformas de forn1ación que ofrecen multitud de servicios de e-Iearning
para una amplia gama de necesidades de aprendizaje.
Evaluación del rendimiento. Valoración del impacto que tienen las contribuciones de las
personas, desde su puesto y sus capacidades, en los resultados obtenidos por la orga-
nización.
Formación y entrenamiento. Proceso para proveer a la organización de los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarios en cada momento. El sistema de formación tiene como
finalidad el continuo desarrollo técnico y humano de las personas de la organización, de
manera que incrementen su rendimiento, su satisfacción y su desarrollo profesional.
Función. Conjunto de áreas de responsabilidad vinculadas con un determinado trabajo
y las tareas asociadas a cada área. Ofrece una visión holística de la actividad desarro-
liada por una persona en una organización, incorporando en la definición el corto,
medio y largo plazo de esa labor.
Gestión de personas. Funciones relacionadas con la vida de un individuo en la organi- l/)

o
zación, desde que se incorpora al negocio hasta que, cualquiera que sea la razón, se z
<.(
desvincula del proyecto empresa. 2
::::J
Know-How. Su traducción al castellano es IIsaber hacer" y hace referencia al conjunto de I
conocimientos y habilidades que otorgan la experiencia en el desarrollo de una deter- l/)

o
minada tarea. l/)
c:::
Planificación de recursos humanos. Proceso para proporcionar a la organización una ::::J
U
estructura lo bastante ajustada (en tamaño y características) para afrontar los retos w
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que plantee su entorno, tanto a medio como a largo plazo. l/)

Relaciones laborales y sociales. Función que sistematiza todo lo referente a las relaciones
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colectivas de la empresa con los sindicatos, fomentando una integración mayor de o
ambos en busca del bienestar de las personas y al amparo de la legislación pertinente. z
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Sistema de compensación. Conjunto de retribuciones que reciben los trabajadores de u
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una empresa. Debe buscar la equidad interna (en comparación con los profesionales
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de la organización) y la equidad externa (equilibrio de compensaciones en compara- c:::
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ción con las mismas funciones en organizaciones del mismo sector).
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