cas y e1 aesempeno ae 1a empre~a. tMa~ JUHLa~, pv1. 1.v ?..,. . . . d. ..

- ~, - - -era periódica juntas de a<

·
ciones y se les conoce como retiros. La razon
' Para realizar d e man t c. rma los participantes :
. . ., , . 1 . d 11 d trabaJ·o es que e es a io ,
mmistracion estrategica eJos e uga~ e . . ' A lo lar de todo el proceso CJ
O
sienten estimulados para mostrarse mas creativos y abiert?s. . , l g troalimentación.
administración estratégica son esenciales la buena comunICa~ion Y ª re al nte ma's tiorm"
· ·
El proceso de aplicación de la administracion·, es t ra tégica es gener me . d l d d
.
en organizaciones mas . estableCI'das. p or bormalidad se entien eb'l'd
, grandes y bien e grad o e1
1-
. .
que se especifica quiénes serán los participantes Y cua'I es serán las responsa i c.i a es, ,
autoridad, los deberes y el enfoque. Las pequenas - empresas tºienden a ser menos . 1orma1es.
Las compañias ' que compiten
· ·
en ambientes compIeJOS
· y en ra'pi·do cambio . , como ocurre
con las de tecnología, tienden a ser más formales en 1a p 1aneacion · ' es t ra tégica· Las
. , empresas
.
que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y te~n~logí~s, tambie~ t~enden
a ser más formales en la aplicación de los conceptos de la administracion es~rategICa. E_n
general, en todo tipo y tamaño de organizaciones un grado mayor de formalidad al apli-
car el proceso de la administración estratégica se asocia positivamente con el costo, la ex-
tensión, la precisión y el éxito de la planeación. 14

Beneficios de la administración estratégica

La administración estratégica permite a una organización ser más productiva que reacti-
va cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades
(en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio des-
tino. Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y gerentes de
muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y son conscientes de los benefi-
cios de la administración estratégica.
Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayu-
dar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más siste-
mático, lógico y racional de la elección estratégica. Ésta sigue siendo una de las mayores
ventajas de la administración estratégica, pero los estudios más recientes indican que su
contribución más importante es el proceso en sí, más que las decisiones o los documen-
tos.15 La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa. A través de la
participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen más en apoyar a
la organización. El diálogo y la participación son ingredientes esenciales.
Por eso, la manera de llevar a cabo la administración estratégica es excepcionalmen-
:e importante. El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión y el compro-
niso de todos los gerentes y empleados. La comprensión es el beneficio más importante
le la administración estratégica, seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y em-
>leados comprenden lo que la organización hace y por qué lo hace, a menudo se sienten
>arte de la empresa y se comprometen más a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuan-
lo los empleados también comprenden la relación que existe entre su remuneración y el
lesempeño de la organización. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente
 -~ .. .............. ., .. 1.M MIJIYlll'th)IKAvlVN t~IKAlt~1c,

cre~tivos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estra-
tegias de la ~mpresa. De esta manera, un gran beneficio de la administración estratégica es
la oportumdad de que el proceso otorgue más facultades de decisión a los individuos.
Otorgar facultades de decisión o empowerment es el acto de fortalecer el sentido de eficacia
de los empleados animándolos a participar en la toma de decisiones, a ejercer su iniciati-
va e imaginación, y recompensarlos por hacerlo.
Cada vez son más las organizaciones que están descentralizando el proceso de admi-
nistración estratégica, al reconocer que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados
de niveles más bajos. La noción de la planeación centralizada del personal está cediendo el
paso a la planeación descentralizada a cargo del gerente de línea en las organizaciones. Por
ejemplo, Walt Disney Co. desmanteló en 2005 su departamento de planeación estratégica y
devolvió esas responsabilidades a las divisiones de negocios de Disney. Michael Eisner, el ex
director general, había favorecido el enfoque centralizado de planeación estratégica, pero el
nuevo director ejecutivo, Robert Iger, disolvió el departamento de planeación estratégica a
unas semanas de haber ocupado su cargo, el más importante en Disney. El proceso es una
actividad de aprendizaje, ayuda, educación y apoyo, no un simple papeleo entre los altos eje-
cutivos. En la administración estratégica, el diálogo es más importante que cualquier docu-
mento de administración estratégica, por bien encuadernado que esté. 16 Lo peor que pue-
den hacer los estrategas es desarrollar planes estratégicos por su cuenta y después
presentarlos a los gerentes de operaciones para su implementación. Por medio de la partici-
pación en el proceso, los gerentes de línea se vuelven "dueños" de la estrategia. La clave del
éxito es que quienes deben implementar las estrategias se apropien de ellas.
Aunque tomar buenas decisiones estratégicas es la principal responsabilid~d. del
dueño o director general de una organización, los gerentes y empleados debe~ part1Cip~r
en las actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La parti-
cipación es una clave para lograr el nivel de compromiso se necesita pa_ra_ el ca~bio.
Cada vez más corporaciones e instituciones están utilizando la admm1strac10? es-
tratégica para tomar decisiones eficaces. Pero_la ad~inistración estratégica no garantiza el
éxito· si se realiza sin orden podría resultar d1sfunc1onal.
) .

Beneficios financieros ..
.
C1ertas ·
mves t'1gac1one
· s muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos h de la I7 VISITE
· · t · , estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no 1o acen. INTERNET
a d mm1s rac10n • , · 'fi · 1
Las empresas que utilizan . es os conceptos muestran una meJona s1gm cat1va en 11as ven- Ofrece un excelente
·1·d d 1 roductividad en comparación con las empresas que no evan a
tas 1a renta b 1 1 a Y a P -, d l d - · d de "/os beneficios d1
cabo act1v1dades d e P1aneacwn
' • • · , sistemática. Las compamas e a to b'esempeno t1en b' en planeación estratégi
·,
lizar la planeac10n sis ema 1 · t 't'ca para prepararse frente a futuros. cam 10s en sus am · , 1en- "/os obstáculos de le
ª rea 1 interno Las empresas cuyos sistemas de p 1aneac1on se planeación estratégi
tes, ta~to en, el extern~ c~~o ~n:inistració.n estratégica, por lo general, registran un rendi- "/os pasos para real
as~meJan mas.ª la teona. ; :1:r o lazo en relación con los promedios de su industria. planeación estratégi
miento financiero supeno dese~ ~ño siempre parecen tomar más decisiones informadas {www.entarga.com/
Las empresa~ ~e al~? de 1afconsecuencias a corto y a largo plazos. Por otro lado, las stratplan/index.htm)
con una buena antICipaCion _ muy deficiente a menudo se enfrascan en activi-
un desempeno . d'
empresas que mues t ran d
. . que no reflejan un buen pronóstico de las con 1-
dades cuyas perspectivas son ~mra as :nizaciones con bajo desempeño con frecuencia se
ciones futuras. Los estrategas e as_ o;grnos y cumplir con los plazos que les impone el pa-
1
preocupan por resolver problemas n e de sus competidores y sobrestimar las propias.
. r las forta 1ezas
peleo. Suelen su b estima _ d fi . nte a factores que están fuera de su contro1, como
'b l desempeno e c1e .
A menudo atn uyen e b ' tecnológicos y la competencia del extranJero.
.. ía los cam 10s -,
la deb1hdad de 1a econo~ ' da año fracasan más de 100,000 compamas en
t mforma que ca . . , h' .
Dun & Brad st ree 1 resas incluyen bancarrota, e1ecuc1on 1potecana,
Estados Unidos. Los frac~sos de as ~mbp seguidas por una sindicatura ordenada por la
. d 1 aCiones de qme ra d . . ., t,
liquidac10nes y ec ar demás de la falta de una a mm1strac1on estra e-
. . h los factores -a ·,
corte. S1 bien son mue os empresa al fracaso, los conceptos de la p1aneac1on Y
d n llevar a una fi . fi .
gica eficaz- que pue e l'b contribuyen a generar bene ic1os nanc1eros sus-
·t en este 1 ro • ·1·
las herramientas d escn as . .6 Un excelente sitio Web para los negocios que uti 1-
· rgamzac1 n.
tanciales para cua1qmer ,º. www checkmateplan.com.
zan la planeación estrategica es ·
 • VISIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Beneficios no financieros! l f acaso financiero, la administración estraté-

Además de ayudar a las empresas ª evi ar e r conciencia sobre las amena
gica ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor .d -
zas externas una mejor comprensión de las estrategias de l?s competi ore~,,may?r Pro-
ductividad de ' los empleados, una menor resistencia
· · a1cambio
. . y la comprens10n
., , . mas c.1ara
de las relaciones entre desempeño y recompensas. La admmistracwn eStrateg1ea m:Jora
las capacidades
· de prevenc1on
·, de problemas de una organización. porque fomenta la mte-
racción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y func10nales. Las e1!1~resas que
cuidan y educan a sus gerentes y empleados, que comparten con ello~ los ob3etivos de la
organización, que les otorgan facultades de decisión para ayudar a me3orar los productos
o servicios y que reconocen sus contribuciones seguramente podrán contar con ellos, gra-
cias a esta interacción, cuando necesiten su ayuda. . .
Además de otorgar facultades de decisión a los gerentes y empleados, la adm1mstra-
ción estratégica a menudo impone orden y disciplina en las empresas que, de otra mane-
ra, estarían a la deriva. Esto es el inicio de un sistema administrativo eficiente y eficaz. La
administración estratégica puede renovar la confianza en la actual estrategia empresarial
o apuntar a la necesidad de realizar acciones correctivas. El proceso de administración es-
tratégica sienta las bases para que los gerentes y empleados de la compañía puedan iden-
tificar y racionalizar la necesidad de cambio; les ayuda a entender el cambio como una
oportunidad más que como una amenaza.
Greenlay afirma que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios:
l. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
S. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos.
6. Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identi-
ficadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas
tomadas en el momento. 0

8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.

9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total.
10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento proactivo.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas
y las oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una empresa. Is

Por qué algunas empresas no realizan

una planeación estratégica

'IET
•
nes de por qué

1
organizaciones
planeación
Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeación estratégica, en tanto que algunas
que sí la realizan no reciben el apoyo de los gerentes y empleados. A continuación mostra-
mos algunas de las razones por las que la planeación estratégica es deficiente o no existe:
• Las estructuras de recompensas son deficientes: Cuando una organización logra el
ica. éxito, a menudo se olvida de recompensarlo, pero cuando hay fracasos, es común
indtools.com/ que la empresa sí se acuerde de castigarlos. Ante esta situación, lo mejor para cada
,tml) individuo es no hacer nada (y así no llamar la atención) en vez de arriesgarse a in-
tentar algo, fracasar y recibir un castigo.
• Soluciones de emergencia: En ocasiones una organización está tan ocupada en la admi-
nistración de las crisis y soluciones de emergencia que no le queda tiempo para planear.
 CAPÍTULO 1 • LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 19

• Es u_na pérdida de tiempo: Algunas empresas ven la planeación como una pérdida
de tiempo porque no genera ningún producto comercializable. No obstante el
tiempo que se utiliza en la planeación es una inversión. '
• Es muy cara: La cultura de algunas organizaciones se opone a gastar recursos.
• Holgazanería: En ocasiones la gente se rehúsa a hacer el esfuerzo necesario para
formular un plan.

• Satisf~cción con el éxito: Sobre todo cuando la empresa es exitosa, algunos indivi-
duos sienten que no se necesita un plan porque las cosas marchan bien. Pero el éxi-
to de hoy no garantiza el éxito de mañana.
• Miedo al fracaso: Si no se realiza ninguna acción, el riesgo de fallar disminuye, a
menos que surja un problema urgente y apremiante. Siempre que se intenta algo
que vale la pena, existe el riesgo de fracasar.
• Exceso de confianza: Conforme los individuos adquieren experiencia, tienden a de-
pender menos de la planeación formal. Sin embargo, esto rara vez es acertado. Tener un
exceso de confianza o sobrestimar la propia experiencia quizá signifique la desaparición
de la empresa. La cautela rara vez está de más y a menudo es señal de profesionalismo.
• Malas experiencias anteriores: Es probable que la gente haya tenido malas expe-
riencias con la planeación, es decir, que se haya enfrentado a casos en los que los
planes fueron largos, engorrosos, poco prácticos o inflexibles. La planeación, como
cualquier otra cosa, también puede hacerse mal.
• Interés personal: Cuando una persona ha aumentado su estatus, sus privilegios o su
autoestima por haber usado de manera eficaz un antiguo sistema, a menudo ve
cualquier nuevo plan como una amenaza.
• Miedo a lo desconocido: Los individuos tal vez se sientan inseguros sobre sus capa-
cidades para aprender nuevas habilidades, para afrontar nuevos sistemas o para
asumir nuevos roles.
• Un sincero conflicto de opiniones: En ocasiones l?s in~~viduos creen con toda ?º-
nestidad que el plan es incorrecto. Quizá vean la situ~c10n desde un punto ~e v~~ta
diferente O tal vez tengan aspiraciones para ellos mismos o para 1~ orgamzac10n
que d i.fiieren d e 1as del plan . Con frecuencia
. los sujetos. que. ,ocupan diferentes pues-
tos de trabajo tienen distintas percepc10nes de una situaci~~- .,
• D esconifianza: 'T'..1a1vez los empleados no confíen en la admmistrac10n. 19

Obstáculos en la planeación estratégica

., , ·
La planeac10n estrategica es u~ f
roceso intrincado y complejo que lleva a cualquier org~-
N d una receta para el éxito lista para usarse; mas
nización a terrenos desconoci os.l o a ·zación y le ofrece un marco para tratar de res-
. · orrido para a orgam , . ·
bien, constituye un rec bl Un elemento fundamental para el exito consiste
d tas y resolver pro emas. 1
pon er pregun. t s de los posi'bles ob sta' culos y estar preparados para .sortear
, os., .
en estar consCien e .d rse y evitar en la planeac10n estrategica son
Algunos escollos que deben consi era
los siguientes: .• 1
. , .
.1. 1 1 eación estrategica P ara tener el control de las decisiones
. . , os recursos. .
y
• Uti izar a P an , . , 1 para satisfacer una acreditacion o cump1ir
• Realizar la planeación estr~~egica so o
. 't de la regulac10n. ., d 1 VISITE
con reqmsi os . . de la definición de la misión a la formulac10n e a es-
• Pasar con demasiada rapidez INTERNET
trategia. d deJ·ar que sigan trabajando sin saber nada. Ofrece un buen análisis
. 1 lan a los emp1ea os y fl'
• No comumcar. e p . , tome demasia. das decisiones intuitivas que entren en con ic- de las limitaciones del
• Que la admimstrac10n proceso de planeación
estratégica dentro de una
to con el plan
. . formal. .
'ón no apoye activame nte el proceso de la planeación estratégica.
organización.
• Que la admmistraci auta para medir el desempeño. (www.des.calstate.edu/
• No utilizar planes ~orno una p la ersona en vez de comprometer a todos los gerentes. limitations.html)
• Delegar la planeación en una so p
 . . d las fases de la planeación.
d
1 part1c1pen en to as
• Impedir que los emplea os c av~, el cambio.
. d 1 borac10n que apoye
• No crear un cl1ma ecoª . oco importante.
1 · , es innecesaria o P
• Considerar que la P aneacion e realiza la suficiente planeación
1 blemas actuales que no s
• Estar tan absorto en os pro . fl "bilidad y la creatividad. 20
• 1
Ser tan formal en la planeación que se repriman a exi

.,
Directrices para una admini 5 fracion
estratégica eficaz
.
Cuando no se siguen ciertos lineamientos a1re al'izar 1a a d mi·nistración estratégica
. es. ,común
U
que se desaten críticas contra el proceso Y se generen pro blemas para la orgamzac1on. d nad
parte integral de la evaluación de la estrategia debe ser estimar la calidad ~el ::.~ces~ ª. :
ministración estratégica. Es necesario tomar en cuenta preguntas como esta. ¿la a mm1:,,
tración estratégica en nuestra compañía es un proceso de la gente o un proceso en el papel.

Incluso el plan estratégico técnicamente más perfecto no tendrá ningún efecto si

no se pone en práctica. Muchas organizaciones tienden a gastar cantidades
excesivas de tiempo, dinero y esfuerzo para desarrollar el plan estratégico, ¡pero
consideran los medios y las circunstancias en las que se implementará como
cuestiones secundarias! El cambio llega por medio de la implementación y la
evaluación, no por medio del plan. Un plan técnicamente imperfecto que se
lleva bien a la práctica puede lograr más que un plan perfecto que nunca va más
allá del papel en el que está descrito. 21

La administración estratégica no debe convertirse en un mecanismo burocrático que

se perpetúe a sí mismo. Por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje reflexivo
que familiarice a los gerentes y empleados de la organización con los problemas estratégi-
cos clave y las alternativas factibles para resolverlos. La administración estratégica no debe-
rá volverse ritualista, forzada, dirigida o muy formal, predecible y rígida. El medio para ex-
plicar los asuntos estratégicos y la respuesta que les da la organización deben ser las
palabras sustentadas en los números, y no los números sustentados en las palabras. Un pa-
pel clave de los estrategas es facilitar el aprendizaje y cambio continuos en la organización.
R. T. Lenz ofreció algunas directrices importantes para una administración estraté-
gica eficaz:

Mantenga el proceso de administración estratégica tan simple y poco rutinario

como sea posible. Elimine toda jerga y lenguaje arcaico sobre la planeación.
Recuerde: la administración estratégica es un proceso para fomentar el
aprendizaje y la acción, no un simple sistema formal de control. Para evitar que
el comportamiento se vuelva rutinario, diversifique las tareas, los miembros del
equipo, los formatos de las juntas y el calendario de planeación. El proceso no
debe ser totalmente predecible; se deben cambiar los ambientes para estimular la
creatividad. Dé mayor importancia a los planes sustentados en las palabras y use
los números sólo como material de apoyo. Si los gerentes no pueden expresar su
estrategia en un párrafo, más o menos, esto significa que no cuentan con una, o
bien, que no la comprenden. Estimule el pensamiento y la acción que desafíen
las suposiciones que subyacen en la estrategia corporativa actual. Dé la
bienvenida a las malas noticias. Si la estrategia no está funcionando, los gerentes
deben saberlo. Además, ninguna información pertinente debe clasificarse como
inadmisible tan sólo porque no puede cuantificarse. Desarrolle una cultura
corporat~v~ en la qm~ se comprend~n el papel,?~ la _ad~inistración estratégica y
sus propositos esenciales. No permita que los tecmcos se adueñen del proceso.
En última instancia, se trata de un proceso de aprendizaje y acción. Hable de él
en ~s~os té~minos. Pre~te atención a sus ~imensiones psicológica, social y
pohtica, asi como a la mfraestructura de información y a los procedimientos
administrativos que lo apoyan. 22
 l,Al-'IIU LU 1 • L A l'fAIIIIUU. li &.l"l ., ....... ~ - .. ·· · · · -····

Un lineamiento importante para una administración estratégica eficaz es tener una

mentalidad abierta. La buena disposición y el entusiasmo para considerar toda nueva in-
formación, nuevos puntos de vista, ideas novedosas y nuevas posibilidades son fundamen-
tales; todos los miembros de la organización deben compartir este espíritu inquisitivo y de
disposición para el aprendizaje. Estrategas como los directores generales, presidentes, due-
ños de pequeñas empresas y jefes de instituciones gubernamentales deben comprometerse
a escuchar y comprender lo mejor posible la posición de los gerentes para poder reformu-
lar esas posiciones a satisfacción de los gerentes. Además, los gerentes y empleados de la
empresa deben ser capaces de describir la posición de los estrategas a satisfacción de estos
últimos. Este grado de disciplina logrará fomentar la comprensión y el aprendizaje.
Ninguna organización posee recursos ilimitados. Ninguna compañía puede adquirir
una cantidad ilimitada de deuda o emitir una cantidad ilimitada de acciones para incremen-
tar su capital. Por consiguiente, ninguna organización está en condiciones de seguir todas
las estrategias que potencialmente podrían beneficiarla. Así, se vuelve necesario tomar deci-
siones estratégicas para eliminar algunos procedimientos y asignar recursos de la organiza-
ción a algunos otros. La mayoría de las organizaciones sólo pueden permitirse seguir algu-
nas estrategias a nivel corporativo en un momento determinado. Un grave error de muchos
gerentes es seguir múltiples estrategias al mismo tiempo, con lo que dispersan a tal grado los
recursos de la empresa que las estrategias se ponen en peligro. Joseph Charyk, director gene-
ral de Communication Satellite Corporation (Comsat), señala al respecto: "Debemos en-
frentar el frío hecho de que Comsat no pueda hacer todo lo que quisiera. Debemos hacer
elecciones difíciles en cuanto a qué negocios mantener y cuáles abandonar':
Las decisiones estratégicas requieren elegir entre aspectos opuestos, como las consi-
deraciones a largo plazo frente a las de corto plazo o si es conveniente maximizar las ga-
nancias en vez de incrementar la riqueza de los accionistas. Aunque también existen las
cuestiones éticas. Estas elecciones de la estrategia requieren de juicios y preferencias subje-
tivos. En muchos casos, la falta de objetividad al formular la estrategia da como resultado
que se pierdan la postura competitiva y la rentabilidad. En la actualidad la mayoría de las
organizaciones reconocen que los conceptos y técnicas de la administración estratégica
pueden mejorar la efectividad de las decisiones. Ciertos factores subjetivos, corno la actitud
hacia el riesgo, la preocupación por la responsabilidad social y la cultura organizacional,
siempre afectarán las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia, pero las
organizaciones necesitan ser tan objetivas corno sea posible al momento de considerar es-
tos factores cualitativos.

Ética empresarial y administración estratégica

La ética empresarial se define corno el conjunto de principios de conducta dentro de una VISITE
organización que guían la toma de decisiones y el comportamiento. La ética empresarial INTERNET
es un requisito indispensable para la buena administración estratégica. ¡La ética es un
Describe "por qué hay
buen negocio! tener un código de étici
Tanto Estados Unidos como el resto del mundo están presenciando el surgimiento da "lineamientos para
de una ola cada vez mayor de conciencia sobre la importancia de la ética empresarial. Los redactar un código de
estrategas son los principales responsables de asegurar que las organizaciones defiendan y ética".
practiquen los principios éticos más elevados. Todas las decisiones relacionadas con la {www.ethicsweb.ca/cod
formulación, implementación y evaluación de la estrategia tienen implicaciones éticas.
En los periódicos y las revistas empresariales se reporta diariamente el incumpli-
miento legal y moral de la conducta ética por parte de organizaciones públicas y privadas.
Por ejemplo, la Comisión de la Bolsa de Valores de Estados Unidos recientemente impuso
a MCI (antes WorldCom) una multa de $1,500 millones de dólares, pagaderos a sus accio-
nistas, por fraude contable.
Los gerentes y empleados de las compañías deben tener cuidado de no volverse chivos
expiatorios de éstas al ser señalados como los culpables de los errores ambientales. Dañar el
ambie?te ?atural es una acción ~e~al, costosa Y poco _ética. Cuando en la actualidad alguna
orgamzac1ón enfrenta cargos cnmmales por contammar el ambiente, es cada vez más fre-
cuente que entreguen a sus gerentes y empleados para lograr indulgencia hacia ellas mismas.
• VISIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

. . l d e están volviendo comunes ante las de-

Los despidos y las destituciones de los em~ ea. ?s ;l des ido de los gerentes de Darling In-
mandas legales relacionadas con la contammacion. P . .
· al, Ine., y N"iagara M o hawk Power Corporation por ser mdirectamente
ternation . . p
responsablec,
d e que sus companias- , contaim ·naran el agua eJ·emplifica esta tendencia corporativa.
. or esa
razón, los gerentes y empleados de la actualidad deben ten~r cuida~~ de no ignor~r, ocu~tar o
descuidar el problema de la contaminación; de lo contrario, tambien ,se les ~onsiderara res-
ponsables. A este respecto, cada vez son más las compañ!as que se es~:111 certi~c~ndo en ISO
14001, como se indica en la sección "Perspectiva del ambiente natur~ en la~ ~agmas 23 Y~4.
La necesidad de que los estrategas desarrollen un claro código de etica empresanal
se ha visto acentuada por toda una nueva ola de cuestiones éticas relacionadas con la se-
guridad de los productos, el estado de salud de los empleados, el acoso sexual, el SIDA en
el lugar de trabajo, el tabaquismo, la lluvia ácida, las acciones afirmativas, la eliminación
de residuos, las prácticas comerciales en el extranjero, los encubrimientos, las tácticas de
toma del poder, los conflictos de interés, la vida privada de los empleados, los regalos ina-
propiados, la seguridad de los registros de la empresa y los despidos. United Technologies
Corporation no sólo elaboró un código de ética de 21 páginas; también nombró a un
nuevo vicepresidente de ética empresarial. Baxter Travenol Laboratories, IBM, Caterpillar

•
sitio Web
información
, respecto a
Tractor, Chemical Bank, ExxonMobil, Dow Corning y Celanese son empresas que cuen-
tan con códigos de ética empresarial formales. Un código de ética empresarial brinda una
base sobre la cual es posible determinar las políticas que guíen el comportamiento y las
decisiones cotidianas en el lugar de trabajo.
El auge de Internet en el lugar de trabajo ha generado nuevas preguntas éticas en las
organizaciones actuales. La sección "Perspectiva del comercio electrónico" de la página 25 se
esarial es centra en asuntos de ética empresarial relacionados con Internet. Sin embargo, el sólo hecho
eb.ca/codes); de contar con un código de ética no basta para asegurar que el comportamiento empresarial
qué se debe se guíe éticamente. Un código de ética bien puede ser visto como un mero ardid de relacio-
, código de
nes públicas, un montón de lugares comunes o una fachada para la empresa. Para asegurar
directrices
seguir al que el código se lea, comprenda, crea y recuerde, las organizaciones deben realizar regular-
mente talleres de ética para crear conciencia entre las personas sobre las circunstancias en el
lugar de trabajo en las que pudieran surgir asuntos de esta naturaleza. 23 El hecho de que los

•
empleados vean ejemplos de castigo por violar el código y de recompensas por cumplirlo
ayudará a reforzar la importancia del código de ética de la empresa .
La "cultura'' de la ética debe impregnar a toda la organización. Para llegar a crear una
cultura de ética, Citicorp d~sarroll? un juego de ~esa de ética empresarial al que juegan
,ansen, de la 40,000 empleados en 4~ pa1ses. El Juego se llama ~h_e Word Ethic" ("La palabra ética") y
1 Stetson, ofrece consiste en hacer a los Jugadores preguntas sobre et1ea empresarial como las siguientes:
ación de ¿cómo trataría a un cliente que le ofrece boletos para el fútbol a cambio de un nuevo plan
, sobre retroactivo de jubilación? Diana Robertson, de la Escuela de Negocios Wharton, considera
ión estratégica que el juego es eficaz porque es interactivo; muchas organizaciones, como Prime Compu-
ixto. ter y Kmart, han desarrollado un cód!go d_e conducta en forma de manual que subraya las
n.edu/-rhansen/ expectativas éticas y da ejemplos de s1tuac10nes que surgen comúnmente en sus empresas.
Otro ejemplo es Harris Corporation, donde se advierte a los gerentes y empleados que, de
no reportar violaciones éticas de otros, pueden hacerse acreedores al despido.
Una razón por la que los salarios de los estrategas son más altos en comparación
con los del resto de los integrantes de una organización es que son ellos quienes deben
asumir los riesgos morales de la empresa. Los estrategas son responsables de desarrollar, co-
municar y aplicar el código de ética empresarial en sus organizaciones. Aunque la responsa-
bilidad principal de asegurar el cumplimiento de una conducta ética descansa sobre los estra-
tegas de la empresa, una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es encarnar
un liderazgo ético mediante el ejemplo y las demostraciones constantes. Los gerentes ocupan
puestos que les permiten no sólo influir en muchas personas, sino también educarlas. Esto los
hace responsables de efectuar una toma de decisiones éticas y de llevarlas a la práctica. Geller-
man y Drucker, respectivamente, ofrecen algunos consejos para los gerentes:

Todos los gerentes arriesgan demasiado porque las empresas exigen demasiado de
ellos. Pero sus mismos superiores, que tanto los presionan para que hagan más
para que lo hagan mejor, o más rápido, o con menos gastos, se les echarán encima
0
 si se les ocurre cruzar la difusa línea entre el bien y el mal. Los acusarían de
rebasar las instrucciones o de ignorar sus advertencias. Los gerentes más listos
ya saben que la mejor respuesta a la pregunta "¿qué tanto es demasiado?" es no
intentar descubrirlo. 24
Un hombre ( o mujer) puede tener escasos conocimientos, desempeñarse
de manera deficiente, no poseer buen juicio ni capacidad, y aun así no hacer
mucho daño como gerente. Pero si esa persona carece de carácter e integridad,
no importa cuánto sepa ni cuán brillante o exitoso sea, lo único que logrará será
destruir. Destruirá no sólo a las personas, el recurso más valioso de una empresa,
sino también el espíritu ... y el desempeño. Esto es particularmente cierto en el
caso de quienes dirigen una empresa, ya que el espíritu de una organización se
crea desde la cúspide. Si una organización posee un gran espíritu, es porque el
espíritu de sus principales ejecutivos también es grande. Si decae, es porque la
administración también lo hace. Como dice el proverbio, "un árbol empieza a
morir desde la copa". Nadie debe convertirse en estratega a menos que esté
dispuesto a que su carácter sirva como modelo para sus subordinados.25

Ninguna sociedad en el mundo puede competir por mucho tiempo o de manera exi-
tosa si sus integrantes se roban entre sí y no confían unos en otros, donde hasta el mínimo
dato requiere de una confirmación certificada, donde cada desacuerdo acaba en un juicio,
o donde el gobierno tiene que regular a las empresas para sean honestas. La falta de ética
sólo genera dolores de cabeza, ineficiencia y pérdidas. La historia ha comprobado que,
cuanto mayor sea la confianza de la gente en la ética de una institución o sociedad, mayor se-
rá su fuerza económica. Las relaciones empresariales se sustentan principalmente en la con-
fianza y la reputación mutuas. Las decisiones a corto plazo que se basan en la avaricia o en
una ética cuestionable imposibilitan el respeto en uno mismo que se necesita para ganarse la
confianza de los demás. Cada vez son más las empresas convencidas de que una capacitación
en el terreno de los valores y una cultura ética representan una ventaja estratégica.
Entre las acciones empresariales consideradas no éticas están la publicidad o las etique-
tas engañosas, provocar daños al ambiente, ofrecer productos o servicios deficientes o poco
seguros, abultar las cuentas de gastos, realizar comercio interno, vender productos prohibidos
o defectuosos en mercados extranjeros, la falta de igualdad de oportunidades para las muje-
res y las minorías, el aumento de los precios, las hostilidades con el afán de adquirir poder, sa-
car fuentes de trabajo del país y utilizar mano de obra no sindicalizada en establecimientos
sindicalizados. 26
Los fraudes por Internet -que -incluyen introducirse de manera subrepticia en las
computadoras de las empresas y la diseminación de virus- se han convertido en una im-
portante actividad falta de ética que asola al comercio electrónico, desde el sector bancario
hasta las tiendas por Internet. Más de 300 sitios Web muestran a los individuos cómo inva-
dir otras computadoras; este problema se ha vuelto endémico a nivel nacional y mundial.