Proyecto Final de Lean Manufactoring PDF

Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
Rediseño de la gestión de una línea de producción

aeronáutica mediante herramientas lean.
Autor: Álvaro Martín-Niño Martín-Bejarano

Tutor: Adolfo Crespo Marquez
Equation Chapter 1 Section 1
Dep. organización industrial y gestión de empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2018
i
ii
Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
Rediseño de la gestión de una línea de producción

aeronáutica mediante herramientas lean.
Autor:
Álvaro Martín-Niño Martín-Bejarano
Tutor:
Adolfo Crespo Márquez
Catedrático
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2018
iii
iv
Proyecto Fin de Carrera: Rediseño de la gestión de una línea de producción aeronáutica mediante herramientas
lean.
Autor: Álvaro Martín-Niño Martín-Bejarano
Tutor: Adolfo Crespo Marquez
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2018
El Secretario del Tribunal
v
vi
A mis padres
A mis hermanos
A Carmen
A Gabriela
vii
viii
Agradecimientos
Ha sido un largo camino y ha habido muchas ocasiones en que no estaba seguro de que algun día llegaría este
momento, pero todo lo bueno se hace de rogar y en este caso no iba a ser menos. Han sido muchos años donde
ha habido de todo, tanto momentos buenos como momentos malos, pero el balance de esta parte de mi vida ha
sido muy positivo; he conocido personas que me han enriquecido y me han hecho crecer mucho, me llevo amigos
para toda la vida y he tenido la suerte de haber disfrutado la vida universitaría en todos sus aspectos, algo
irrepetible.
Esta experiencia, que considero imperdible, se la debo a mis padres. Sin ellos todo esto no habría sido posible.
Les estaré toda la vida agradecido por su comprensión y su paciencia practicamente infinita, sin ellos hoy no
sería quien soy.
Tambien a mi hermana y mi hermano, por estar siempre ahí cuando los he necesitado. Me siento muy afortunado
de tenerlos a mi lado.
A Carmen, que es la que me ha sufrido todos estos años y algunos más. Siempre ha creido en mí, incluso cuando
ni yo mismo lo hacía. No encuentro las palabras para describir lo que significa para mí. Simplemente no me
puedo imaginar la vida sin ella.
A Gabriela, que, aunque lleva poco tiempo en mi vida, ya se ha convertido en parte esencial de ella. Parte de
este logro es tambien suyo, ya que cada día me hace querer ser mejor persona para tratar de guiarla de la mejor
manera en esta aventura que es la vida.
Y finalmente, a todos los que de una manera u otra han puesto su granito de arena en ayudarme a completar esta
etapa de mi vida, gracias de corazón.
ix
x
Resumen
Aerotecnic es una empresa del sector aeronáutico, la cual tiene como core el recanteo por CNC (control numérico
computerizado) de piezas de fibra de carbono.
El programa aeronáutico del HTP del Falcon 7X en Aerotecnic, fue el primero que se consiguió con Airbus. Los
procesos que fueron contratados son el recanteo por CNC, la inspección laser y la inspección ultrasónica.
Durante la industrialización del programa, hubo muchas cosas que se quedaron a mediohacer o simplemente se
quedaron sin hacer. Por ejemplo, uno de los objetivos que se impuso desde el cliente, fue el de reducir el lead
time total para reducir la cantidad de inmovilizado. Se llevaron a cabo un número de acciones que en teoría
servirían para conseguir alcanzar el nivel de inmovilizado acordado, pero varios años mas tarde aun no se habia
logrado llegar al objetivo fijado.
Por lo anteriormente descrito, surge la necesidad de un rediseño de la línea de producción. Mediante un análisis
con herramientas lean, se pretende lograr mejorar el proceso de tal manera que se lleguen a los niveles de
eficiencia deseados consiguiendo con ello el lead time acordado por contrato.
Se hace un análisis del proceso completo para identificar los desperdicios y proponer mejoras. Para ello se usa
la herramienta de lean manufacturing VSM (value stream mapping). Con esta herramienta se consiguen
identificar oportunidades de mejora en todos los flujos del proceso, no solo el productivo.
Una vez que se identifican las oportunidades de mejora, se analiza conjuntamente el impacto y la viabilidad de
cada una de ellas y se desarrolla un plan de implantación.
El ultimo paso es la implantación de las mejoras acordadas y el análisis de sus efectos.
xi
xii
Índice
Agradecimientos ix
Resumen xi
Índice xiii
Capítulo 1. Justificación y objetivos del proyecto “Rediseño de la gestión de una línea de

producción aeronáutica mediante herramientas lean” 1
1.1.Justificación 1
1.2. Objetivos 2
1.3. Estructura del proyecto 2
Capítulo 2. Lean Manufacturing 3
2.1. Definición 3
2.2. Origen del lean 3
2.3. El templo lean 4
2.4. Diferencias entre fabricación tradicional y lean manufacturing 6
2.5. Los 7+1 tipos de desperdicios 7
2.5.1. Sobreproducción 7
2.5.2. Tiempos de espera 8
2.5.3. Transporte 9
2.5.4. Sobreproceso 10
2.5.5. Inventarios 10
2.5.6. Defectos 11
2.5.7. Desplazamientos 12
2.5.8. Desaprovechar el talento humano 13
2.6. Principios lean 13
2.6.1. Valor 13
2.6.2. Flujo 14
2.6.3. Tack time 15
2.6.3.1. Introducción 15
2.6.3.2. Definición 15
xiii
2.6.3.3. Cálculo del tack time 16
2.6.4. Pull 18
2.6.4.2. Ventajas 18
2.6.4.3. Modelo tradicional vs Modelo pull 19
2.6.5. Cero defectos 20
2.6.5.2. Protocolo de actuación 20
2.6.5.3. Conclusión 21
2.6.6. Responsabilidad de todos 21
2.7. Herramientas lean 21
2.7.1. Introducción 21
2.7.2. Mapa de flujo de valor (VSM, Value Stream Mapping) 22
2.7.2.2. Proceso de implementación 23
2.7.2.2.1. VSM actual 23
2.7.2.2.2. VSM futuro 24
2.7.2.3. Simbología estándar del VSM 25
2.7.3. Metodología 5S´s 27
2.7.3.1.Definición 27
2.7.3.2.Etapas 27
2.7.3.3.Objetivos 30
2.7.4. Gestión Visual Lean 31
2.7.4.1.Panel SQCDP 31
2.7.4.1.1. Introducción 31
2.7.4.1.2. Contenido y formato del panel 31
2.7.4.2.Planificador de la mano de obra 32
2.7.4.3.Matriz de habilidades 33
2.7.4.4.Confirmación de Proceso 34
2.7.4.5.Panel de control de producción 34
2.7.4.6.TIP (Tactical Implementation Plan, Plan de Implementación
táctica) 35
2.7.4.7.Señalización de la planta 36
2.7.5. Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) 36
2.7.5.2.Pilares del TPM 37
xiv
2.7.5.4.Indicadores 40
2.7.5.4.1. OEE (Overall Equipment Effectiveness) 40
2.7.5.4.2. MTBF 41
2.7.5.4.3. MTTR 41
2.7.6. SMED (Single-Minute Exchange of Die) 42
2.7.6.3.Funcionamiento 42
2.7.7. Diagrama Yamazumi 46
2.7.7.2.Objetivo y construcción 46
2.7.8. Sistema de aviso ante incidencias (ANDON) 47
2.7.8.2.Funcionamiento 47
2.7.8.3.Conclusión 48
2.7.9. Sistema Kanban 48
2.7.10. Poka-yokes 49
2.7.10.1.Introducción 49
2.7.10.2.Técnicas Poka Yoke 49
2.7.10.3.Metodología de desarrollo 50
2.7.10.4.Ventajas del Poka Yoke 50
2.7.11. Técnicas de resolución de problemas 50
2.7.11.2.5 Porqués 51
2.7.11.3.Diagrama de Ishikawa 52
2.7.11.3.1. Definición 52
2.7.11.3.2. Configuración del diagrama 53
2.7.11.4.Kepner Tregoe 54
2.7.11.4.1. Definición 54
2.7.11.4.2. Procedimiento 54
2.7.11.5.Metodología Shainin 56
2.7.12. Instrucciones de Operación de Estándar 57
2.7.13. Ciclo PDCA 57
2.7.14. Diagrama SIPOC 58
xv
2.7.15. Formación en Lean 59
2.7.15.3.Planificación de la formación 60
Capítulo 3. Descripción de la empresa 63
3.1. Antecedentes 63
3.2. La empresa 63
3.2.1. Misión 63
3.2.2. Visión 63
3.3. La organización 63
3.3.1. Operaciones. Fabricación y Logística 64
3.3.2.Ingeniería 64
3.3.3. I+D+i 64
3.3.4. Calidad 64
3.3.5. Programas 64
3.3.6. Compras 65
3.4. Servicios integrados 65
Capítulo 4. Estudio del proceso en su estado actual 67
4.1. Descripción del proceso 67
4.2. VSM (Value Stream Mapping) o mapa de flujo de valor Actual 70
4.3. Identificación de las herrmientas lean a utilizar 75
Capítulo 5. Diagnóstico de la situación actual y diseño del plan de mejora en la línea de
producción del HTP del Falcon 7X 77
5.1. Identificar defectos y discrepancias en recepción 77
5.1.1. Diagnóstico de la situación actual 77
5.1.2. Diseño del plan de mejora 80
5.2. Estándar en taller para equilibrar la producción 81
5.3. Reprogramaciones 90
5.4. Estudio de carga en repaso 91
5.5. Estudio de reparaciones 93
xvi
5.6. Mejora del transporte 98
5.7. Desarrollo de KPIs 101
Capítulo 6. Implementación del plan de mejora en la línea de producción 107
6.1. VSM futuro 108
6.2. Check list de recepción para detectar defectos e incidencias a la entrada 112
6.3. Implantación del método kanban para el equilibrado y la estandarización
de la producción 115
6.4. Implementación de mejoras derivadas del estudio de reparaciones 121
6.4.1. Formación del personal de taller insuficiente 121
6.4.2. Condiciones de corte inadecuadas 123
6.4.3. Problemas con herramientas 126
6.4.4. Delminaciones internas 131
Capítulo 7. Conclusiones y recomendaciones 135
7.1. Conclusiones 135
7.2. Recomendaciones 135
Capítulo 8. Bibliografía 139
xvii
CAPÍTULO 1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
“REDISEÑO DE LA GESTIÓN DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
AERONÁUTICA MEDIANTE HERRAMIENTAS LEAN”
1.1 JUSTIFICACIÓN
➢ Justificación personal
Después de varios años como responsable de programas del Falcon 7X y tras haberse
realizado un proyecto lean anterior a mi llegada al programa, vi la necesidad imperiosa de
una revisión de este proyecto puesto que en muchos aspectos estábamos muy lejos de los
objetivos que se propusieron en un principio.
La empresa actualmente está teniendo un crecimiento de un 45% aproximadamente cada año
y aunque esto puede parecer a priori todo ventajas, hay aspectos negativos muy peligrosos
que pueden hacer que los proyectos en curso fracasen. Entre estos aspectos negativos, el más
reseñable podría ser el uso ineficiente de recursos por la mala planificación y gestión de la
producción, provocado, como se ha comentado anteriormente, por el rápido crecimiento del
sector aeronáutico en Sevilla.
Por estos motivos, y por la posibilidad que mi posición como responsable de programas me
brinda, además de por tener el total respaldo de la dirección de la empresa, por todo ello, veo
este proyecto como un paso natural en la lucha por la supervivencia de una PYME en pleno
proceso de expansión.
➢ Justificación del trabajo
El crecimiento del mercado a causa de la globalización es un factor que influye en el sector

productivo real. Las empresas deben mostrar su competitividad por la capacidad para
responder en términos de cantidad, calidad y oportunidad de producción.
La globalización puso en evidencia la falta de preparación de las empresas, para poder

responder a los altos niveles de producción sin caer en costos excesivos de inventarios de
producto terminado. En el caso del sector aeronáutico el rápido aumento de la demanda ha
mostrado aún más si cabe las carencias de las empresas que queriéndose mantener en el
rebufo de este repentino crecimiento están invirtiendo una gran cantidad de recursos de
manera ineficiente, algo sostenible a corto plazo, pero impensable para una empresa que
quiera tener un futuro prometedor.
Proponemos una metodología para la planificación y programación de la producción del

programa aeronáutico de fabricación en serie del HTP (horizontal tail plane) del Falcon 7X,
que plantea una solución para mejorar la capacidad de la respuesta ante posibles variaciones
de la demanda y una mejora en la eficiencia de la gestión de los recursos. Sin embargo, la
metodología que se plantea es mucho más ambiciosa al querer generalizarla para que algunas
de las medidas tomadas también repercutan paralelamente en la mejora de otros programas.
1
Para el desarrollo de la metodología se aplicaron herramientas lean en las áreas de
producción, finanzas, análisis de sistemas de información, operaciones, control de calidad,
ingeniería del producto, necesarias para su adecuada estructuración y valoración.
1.2 OBJETIVOS
➢ Objetivo general
En este proyecto se pretende rediseñar una línea de producción mediante herramientas lean,
para la disminución del lead time total del proceso.
➢ Objetivos específicos
• Estudio del proceso en su estado actual.

• Proponer mejoras, indicadores, etc.
• Implementar las mejoras.
1.3 ESTRUCTURA DEL PROYECTO
En el capítulo 1 se encuentra la introducción del proyecto, que incluye las motivaciones y

objetivos del mismo, asi como la estructura que seguirá dicho proyecto.
En el capítulo 2 se describe en que consiste la filosofía lean por completo; origen, principio,
herramientas, etc.
En el capítulo 3 se hace una descripción breve de la empresa donde se va a realizar el
proyecto.
En el capítulo 4 se hace un análisis del proceso en su estado actual. Se usa el VSM para el
análisis y se identifican las oportunidades de mejora con las posibles herramientas lean para
implementar.
En el capítulo 5 se expone la situación actual de cada oportunidad de mejora seleccionada y
se diseña el plan de acción para implementar cada mejora.
En el capítulo 6 se encuentra el VSM futuro, situación objetivo que se busca para el proceso.
También se describe como se implementan las acciones de mejora seleccionadas y los
resultados obtenidos con ellas.
A continuación, se presentan los resultados que genera el proyecto en el proceso y las
conclusiones sobre cada una de las herramientas implantadas. Por último, se mencionarán las
referencias consultadas como documentación soporte para la realización del proyecto.
2
CAPÍTULO 2. LEAN MANUFACTURING
2.1 DEFINICIÓN
El concepto Lean Manufacturing (en castellano “producción ajustada”) se refiere a la
búsqueda intensiva de la mejora continua en la fabricación mediante la eliminación de
desperdicio, entendiendo por desperdicio o despilfarro todo aquello que no aporta valor al
producto desde el punto de vista del cliente y por el cual no quiere pagar.
El concepto LEAN conlleva un cambio en los sistemas de producción tradicionales que
busca hacerlos más eficientes. Para ello se aplican una serie de principios, conceptos y
técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un sistema de producción
eficiente, justo a tiempo, es decir, que permita realizar entregas a los clientes de los
productos requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia
requerida y sin defectos. Para ello es necesario identificar qué quiere el cliente de nosotros
y qué es lo que identifica como valor, para después hacerlo fluir hacia él en el tiempo
adecuado, al coste adecuado. Por tanto, aplicar prácticas Lean es una forma de reducir
costes, mejorar los resultados y crear valor para las empresas.
2.2 ORIGEN DEL LEAN

La filosofía Lean orientada a la mejora de la eficiencia en los procesos de fabricación tiene
su origen en el Sistema de Producción de Toyota. Taiichi Ohno, Kiichiro Toyoda y otros
responsables de Toyota, en los años 30, implementaron una serie de innovaciones en sus
líneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la
flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. A finales de la 2ª Guerra Mundial, se
hizo aún más necesario debido a la gran necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran
variedad de productos surgiendo así el TPS (‘Toyota Production System’) que más tarde
sería estudiado por investigadores del MIT (‘Massachusetts Institute of Technology’). El
conjunto de principios, técnicas y herramientas estudiadas fue el que se aglutinó bajo el
nombre de Lean Production.
Este sistema, también conocido como JIT (Just In Time, justo a tiempo) se basa en la
optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de
despilfarros, y el análisis de la cadena de valor para conseguir un flujo de material estable
y constante, con la calidad asegurada y teniendo la fiabilidad y flexibilidad necesarias para
fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Para ello era necesario la introducción de
sistemas de calidad integrados en los procesos (poka yokes), adaptación de los equipos a
las necesidades de capacidad reales, haciendo que cada máquina avisara a la anterior
cuando necesitaba material (pull) y mejora de la gestión de información para que fuese
más fácil y precisa.
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de
3
los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una
forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar
en industrias no japonesas. Sin embargo, más tarde quedó demostrada que, si bien la puesta
en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT
requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por
numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en
Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales
de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques
en ese país.
La popularidad de esta filosofía se atribuye al equipo de J.P. Womack, y Daniel Jones,
actualmente en la Lean Global Network. Estos investigadores no fueron los únicos
pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía Lean a través
de dos libros: "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking". Hoy clásicos de
culto.
Actualmente el Lean Manufacturing es una herramienta que ha sido implementada en casi
la totalidad de industrias en el mundo y no necesariamente debe ser una empresa grande,
las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la fabricación de algún producto pueden
sacar muchas ventajas con la aplicación de dicha filosofía. Resumiendo, el Lean es una
estrategia de negocios para aumentar la satisfacción de los clientes a través de la mejor
utilización de los recursos.
2.3 EL TEMPLO LEAN

El templo Lean es el símbolo más importante de esta filosofía y mediante él se expresa el
éxito de la misma de modo que con una buena base donde se identifiquen y resuelvan los
problemas a la vez que se estandarizan, se pretende conseguir una sistemática que no dé
lugar a errores y que trabaje según los requerimientos del cliente.
4
Figura 1. Representación del Templo Lean.
Los pilares sobre los que se sustenta este sistema son:

• JIT (Just In Time), que significa tener la pieza exacta precisamente en el momento
exacto y en la cantidad exacta para entregar al cliente (entregar siempre a tiempo al
cliente y al ritmo que se acuerda), o lo que es lo mismo cumpliendo un Takt Time, que
significa cada cuanto tiempo entregamos el producto final a dicho cliente (tiempo en
el que se debe obtener una unidad de producto (avión, pieza o componente) para poder
coincidir con el ritmo de la demanda del cliente). El objetivo del Takt-Time es
dimensionar los recursos y adecuar nuestro flujo a la demanda real del cliente.
• Jidoka es un término japonés que en la metodología Lean significa 'automatización
con un toque humano'. Éste permite que el proceso tenga su propio autocontrol de
calidad garantizando la calidad 100% siempre para cumplir con las especificaciones
del cliente. La idea es que los trabajadores dispongan de los medios para evitar que los
defectos se propaguen aguas abajo del proceso productivo arreglando los problemas
en el momento que se producen. Esto supone un cambio radical, ya que
tradicionalmente la única persona que tenía potestad para parar la cadena de
producción era el jefe de planta y ahora los operarios son trabajadores cualificados,
con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar
decisiones.
Estos pilares conducen hacia la mejora continua, un paso fundamental para conseguir los
objetivos de producción. Siempre hay margen para mejorar, por lo que incesantemente se
debe mantener una visión de búsqueda de posibles mejoras que ayuden a obtener mayor
beneficio.
Como parte central, el pensamiento Lean a una transformación de las organizaciones que
lo aplican, conllevando la necesidad de un liderazgo efectivo. Esto significa que existe un
dialogo continuo entre los directivos, encargados, responsables y todos los que están
5
involucrados en los procesos. También significa que los trabajadores además de realizar
su labor, deben participar en la identificación y resolución de los problemas, así como la
aplicación de las herramientas Lean en el entorno de trabajo sintiéndose ayudados y
apoyados por los supervisores.
Cumpliendo con todos los principios y bases expuestos anteriormente llegamos
a la cima del templo Lean, es decir, conseguir productos al menor coste posible, en
menos tiempo (reducción del Lead Time), con un 100% de calidad y entregados cuando
el cliente lo solicita.
2.4 DIFERENCIAS ENTRE FABRICACIÓN TRADICIONAL Y LEAN

MANUFACTURING
Las principales diferencias entre el modelo de fabricación tradicional y el Lean
Manufacturing se presentan a continuación:
Figura 2. Comparación entre fábrica tradicional y fábrica Lean
Tradicionalmente las técnicas de mejora en la producción estaban enfocadas a conseguir

producir más basándose en aplicar un mayor esfuerzo para producir con más rapidez,
contratando más personal o comprando más maquinaria, aumentando por tanto los costes
fijos. Mientras la filosofía Lean pretende mejorar la producción basándose en nociones
como las siguientes:
➢ Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos a base de detección y
solución de los problemas en su origen.
➢ Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no aportan
valor al producto para optimizar el uso de los recursos.
➢ Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
➢ Procesos Pull: producir sólo lo necesario en base a lo que el cliente aguas abajo nos
solicita.
➢ Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
➢ Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
6
En definitiva, se entiende el Lean como todo lo relacionado a obtener las cosas correctas,
en el momento correcto, en el lugar correcto, siendo flexible, minimizando el despilfarro
y estando abiertos a la mejora continua.
2.5 LOS 7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS

Tradicionalmente la forma de mejora la cadena de valor era trabajando más duro, más
rápido y añadiendo más mano de obra sin tener en cuenta que actividades añaden o no
valor. Por el contrario, como mencioné anteriormente, la filosofía Lean es una forma de
gestión basada en un enfoque sistemático para identificar y eliminar, a través de la mejora
continua, todo aquello que no aporta valor al proceso, y por consiguiente, no tiene valor
para el cliente.
En Lean Manufacturing cada una de las operaciones de no valor añadido puede
considerarse dentro de alguna de las categorías de la siguiente clasificación de despilfarros,
los cuales lastran a la organización y la hacen incapaz de competir en el mercado.
Figura 3. Representación 7 + 1 Desperdicios
Hay siete tipos de desperdicios que se presentan desde la recepción de la orden hasta la
entrega del producto, es decir son propios del sistema productivo. Adicionalmente, se
considera un octavo tipo de desperdicio especial relacionado con los recursos humanos
que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuación, se
detallan cada uno de ellos.
2.5.1 Sobreproducción
Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es
decir, se producen productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente (antes
de que sean requeridos). Es un error pensar que producir más puede ser bueno, pues se
generan una serie de problemas como:
1. Mayor ocupación física debido al aumento de inventario.
7
2. Un cambio de diseño obliga a desechar dicho inventario por lo que el tamaño del
mismo nos indica la magnitud del problema.
3. Esconde defectos, pues hay producto en exceso y se puede caer en la idea de

producir más en vez de atacar la causa raíz del problema.
4. Aumentar la cantidad de recursos que cuestan dinero, como la mano de obra.
Los motivos por los que se crea son los siguientes:
1. Utilizar el método Push en lugar del Pull.
2. Fabricación en lotes para optimizar cambios.
3. Planificar según previsiones y no en consumos.
4. Fabricación anticipada para no parar la cadena de fabricación (puede ser para cubrir
posibles ineficiencias por ejemplo averías en las máquinas).
5. Comunicación deficiente con el cliente (falta de fiabilidad en programas de

fabricación y aprovisionamiento).
6. Falta de automatización de los procesos.
7. Falta de mantenimiento efectivo.
Las medidas que se pueden adoptar para la eliminación de los desperdicios asociados a la
sobreproducción pasan por generar lotes más pequeños de producción, nivelar programas
y conseguir transformar el sistema productivo en un sistema “pull”, fabricando la cantidad
necesaria en el momento necesario.
2.5.2 Tiempos de espera

Son períodos de inactividad de un proceso (esperas de tiempo al recibir materiales,
instrucciones de trabajo, órdenes de fabricación, inspecciones…) que hacen que las
personas y/o las máquinas estén paradas. Pero también se debe considerar el tiempo en
que las piezas esperan a que les toque su turno para ser procesadas, por tanto, estaríamos
hablando de dos casos donde las esperas se consideran un desperdicio, puesto que:
• Esperas suelen ir asociadas a paradas o reinicios de producción debidos a problemas
imprevistos.
• Paraliza la continuidad del flujo de trabajo.
• Genera cuellos de botella y aumentando el Lead Time del producto.
8
• Provoca retrasos en los plazos de entrega al cliente.
• Esperas suelen ir asociadas a paradas de producción debidos a problemas

imprevistos.
Estas situaciones están causadas, principalmente, por:
• Averías de máquinas debido a un mantenimiento solo correctivo.
• Poca flexibilidad del operario, pues no tiene todas las habilidades necesarias.
• Problemas de diseño o calidad que paralizan el producto.
• Procesos desequilibrados y que son susceptibles de mejora.
• Espera a ciclos automáticos.
• Esperas por falta de material, debido a mala comunicación con los proveedores.
2.5.3 Transporte
Es el tiempo invertido en transportar y almacenar materiales, no siendo siempre los
movimientos óptimos pues depende claramente de la distribución de dichas estaciones.
Esto es perjudicial para nuestro proceso pues:
• Aumenta el lead time.
• Consume recursos y espacio en planta.
• Puede aumentar la obra en curso al realizar los desplazamientos en lotes.
• Mayor peligro de dañar el producto en los transportes.
• Se pueden generar riesgos de seguridad laboral e higiene.
Las principales causas son:
• Flujos de material complejos.
• Lotes grandes de fabricación.
• Incorrecto diseño de los procesos.
• Distribución deficiente de los puestos de trabajo.
9
• Sobreproducción.
2.5.4 Sobreproceso
Son operaciones extras debido al resultado de procesos ineficientes que originan la
necesidad de realizar tareas sin valor añadido al producto o servicio deseado por el cliente
y por las cuales no va a pagar el cliente. Además, genera otros problemas tales como:
• Consumo de recursos no planificados.
• Trabajo más allá de lo especificado.
• Puede reducir la vida del producto.
• Aumento del tiempo de producción.
Siendo sus causas:

• Estándares no actualizados o mal entendidos.
• Falta de innovación y espíritu de mejora.
• Útiles inadecuados.
• Tareas duplicadas.
• Actitudes incorrectas, rechazando nuevas operativas por el miedo al cambio.
Un reanálisis exhaustivo del proceso y del producto, junto con una correcta optimización
del Lay-out, permite combatir el desperdicio asociado a los reprocesos.
2.5.5 Inventarios
Acumulación de materia prima, producto en curso o producto acabado que se almacenen
sin una necesidad inmediata, tratándose de un desperdicio al provocar una serie de
inconvenientes como:
• Más espacio para almacenamiento.
• Riesgo de daño del producto en su almacenaje.
• Algunos productos almacenados pueden quedar obsoletos.
• Gestión de recursos extra.
• Dificultad para cambios de ingeniería.
10
• Cuanto mayor sea la vida útil de las existencias, tanto de producto como de materias
primas, mayor será el riesgo de mantenerlo inventariado.
• Coste añadido al producto (seguros, impuestos…).
Causados por:
• Planificación deficiente que conduce a una producción no nivelada.
• Utilización del modelo de producción tradicional Push en vez de Pull.
• Proveedores sin capacidad.
• Paradas y puestas a punto de máquina excesivas, generan descontrol en la

producción, produciendo roturas de stock, o exceso de producción como respuesta
un plan de recuperación.
• Tamaños de lotes grandes.
• Largos tiempos de cambio al introducir una modificación del producto.
Por tanto, el inventario es un factor muy importante el cual se debe evitar en todo
momento, ya que en la mayoría de ocasiones proporciona disponer de muchas piezas más
de las que se necesita aportar al cliente en un determinado momento.
La sobreproducción y el inventario en muchas ocasiones son valorados (incluso
contablemente) como activos o beneficios para la empresa. Al fin y al cabo, suponen un
valor ya producido. Sin embargo, son los dos desperdicios más peligrosos ya que
responden a la incapacidad de adaptarse al mercado o a la necesidad de construir un
“colchón” que tape nuestras deficiencias como organización.
Producir en lotes más pequeños, avanzar hacia la implantación de un sistema pull y
conseguir una programación nivelada son algunas mejoras que se pueden implantar para
corregir el inventario e ir implementando la Metodología Lean Manufacturing.
2.5.6 Defectos
Cuando hablamos de defecto nos referimos a todo aquello considerado inaceptable por el
cliente, debido a que no cumple con los estándares de calidad exigidos por éste (productos
que no cumplen las especificaciones). Se trata de un desperdicio porque:
• Aumentan los costes por tener que declarar inútil o reparar el producto.
• La planificación se descontrola y afecta al flujo de producción normal.
• Genera una serie de trámites que originan unos gastos extra de tiempo y mano de
obra.
11
• Disminuye la confianza del cliente en la empresa.
Estos defectos están causados por:

• Procesos descontrolados e ineficientes.
• Falta de formación práctica de los empleados y supervisores.
• Imprecisión en el diseño de ingeniería.
• Introducción de errores a menudo, debido a que las máquinas son poco fiables.
• Utillajes inadecuados.
• Mantenimiento preventivo ineficiente.
• Escasa documentación de los pasos a realizar en el proceso dificultando al operario

su resolución en caso de duda.
Para corregir este defecto, el Lean Manufacturing busca la Automatización de los equipos
o Jidoka: Equipos automáticos dotados de la capacidad de detección de defectos, parada y
aviso.
2.5.7 Desplazamientos
Se refiere a cualquier movimiento no necesario dentro de cualquiera de las operaciones
del proceso productivo, lo que supone consumir tiempo y energía de forma ineficiente.
Los motivos por los que se considera un desperdicio es porque:
• Generan un coste extra, ya que es tiempo no productivo.
• Se para el flujo productivo con esperas innecesarias.
• Aumenta el tiempo de producción.
• Puede acarrear riesgos laborales y problemas de seguridad e higiene.
Las causas principales son:

• Procesos no estandarizados que conllevan a que cada operario tenga su método no
siendo seguramente el óptimo.
• Lugar de trabajo desorganizado.
• Falta de formación de los empleados.
Una mejora en el diseño del lay-out de la planta es una técnica que ayuda a corregir los
12
efectos de este desperdicio.
2.5.8 Desaprovechar el talento humano
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la
fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado
en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejora, etc. generando
una serie de problemas:
• Desmotivación, desconfianza de los empleados
• Desperdiciar beneficios.
• Desaprovechar los recursos.
• Accidentes.
Las causas que lo provocan son:
• Falta de información hacia los empleados.
• Formación poco efectiva.
• Falta de atención a los empleados.
2.6 PRINCIPIOS LEAN

2.6.1 Valor
El Valor es “todo aquello que hace que se cumplan las funcionalidades esperadas por el
cliente, con un nivel de calidad esperado, a un coste esperado y en un plazo de tiempo
esperado”. Otra definición con la que se puede definir Valor es “toda actividad por la que
el cliente final está dispuesto a pagar”. Esto incluye todas las transformaciones físicas que
sufre el producto, las especificaciones técnicas, la certificación de calidad, los registros de
conformidad, etc, y, además, cumpliendo los plazos que se acuerdaan y en la cadencia
contratada. El resto de acciones, procesos, características, etc, que el cliente no desea son
elementos que no representan valor, como pueden ser el embalaje, los transportes,
controles internos de calidad, etc, por ello el valor debe estar presente en todas las
actividades:
• Marketing y ventas: identificar qué desea el cliente.
• Diseño: aportar la solución que satisface el deseo del cliente.
• Producción: materializar el producto diseñado sin introducir actividades y procesos

que no aportan valor al cliente.
13
• Calidad: examinar la calidad de lo que el cliente espera y es capaz de valorar,
exclusivamente.
• Expediciones: satisfacer el tiempo de entrega que el cliente requiere, con estabilidad

y precisión.
2.6.2 Flujo
Flujo significa que el valor fluye ininterrumpidamente por toda la cadena de valor, es decir,
se añade valor continuamente a través de la secuencia de personas, materiales o
información, con el fin de proporcionar el valor requerido por el cliente. Un ejemplo
sencillo para entender el flujo sería observar el cauce de un río en el descenso de una
montaña:
Figura 4. Ejemplo flujo de valor añadido.
A lo largo del cauce se le va añadiendo valor al agua, pero para ser un proceso de
enriquecimiento óptimo debería fluir como se ve en la imagen de la derecha, fluyendo sin
parar, y no como se ve en la izquierda donde el agua se estanca en embalses y marismas
que hacen que tarde más en llegar al final del proceso donde es recogida por el cliente.
Para conseguir que fluyan las etapas creadoras de valor es necesaria una reorganización
completa de la arquitectura mental. Todos hemos nacido en un mundo mental de funciones
y departamentos, una convicción de sentido común de que las actividades deben agruparse
por tipos para que puedan llevarse a cabo de forma más eficiente y gestionarse más
fácilmente. Sin embargo, debemos luchar contra esa mentalidad puesto que las tareas
pueden realizarse casi siempre de forma mucho más eficiente y precisa cuando se trabaja
sobre el producto de forma continua, desde la materia prima hasta el producto acabado. En
resumen, una cadena de producción en flujo se consigue conectando actividades y
equilibrando tareas, equipos u organizaciones.
El trabajo en flujo continuo genera los siguientes beneficios:
• Eliminar almacenes intermedios
14
• Reducción del tiempo de fabricación o Lead Time.
• Reducción del espacio de trabajo y de despilfarros.
• La respuesta al cambio en las especificaciones del producto se puede gestionar con

mayor agilidad.
• Mejora de la calidad dada la mayor facilidad para inspeccionar las piezas una vez
realizado el trabajo en la fase anterior.
Pero no es tarea fácil el acoplamiento de toda la línea, ya que esto obliga a adquirir una
serie de requisitos previos como:
• El trabajo estandarizado para que haya una base repetitiva de las operaciones y no
deje lugar a la improvisación.
• Equilibrado de la línea completa, debido a que todas las fases deben soportar una
misma carga de trabajo para evitar su saturación.
A continuación, trataremos el principio de Cadencia (Takt Time), principio que nos marca
el ritmo al que debemos trabajar según la demanda del cliente.
2.6.3 Takt Time
2.6.3.1 Introducción
Ajustar la producción a la demanda implica también entregar el producto en la medida
demandada y cuando se demanda, lo que nos lleva a plantear el ritmo de producción y su
adaptación a la demanda, incluso en el caso de que ésta fluctúe. Si no se lograra esta
adaptación, se entraría en una espiral de desperdicios, algo a evitar a toda costa en el mundo
Lean. En efecto, si no se entregan las cantidades solicitadas y en el momento en que se
solicitan, se generaría sobreproducción y stock, en el caso de producir más o antes de
tiempo, y esperas e insatisfacción del cliente en caso de producir menos o con retraso.
Así pues, es preciso ajustar la producción a la demanda y buscar los mecanismos para que
este ajuste se adapte a las fluctuaciones de la misma. Y en esto consiste precisamente el
principio de cadencia o Takt Time.
2.6.3.2 Definición
Curiosamente y, aunque en el lenguaje Lean se utilizan muchos términos de raíz
anglosajona sin traducir (comenzando por el propio vocablo lean), la expresión takt no es
de origen anglosajón, sino germano derivando de los tiempos de la segunda guerra
mundial, en que alemanes y japoneses actuaban conjuntamente y aquellos enseñaron al
Japón a construir aviones con un ritmo asegurado, siendo el ritmo a lo que hace referencia
este vocablo que significa literalmente a golpe de tambor. Este principio está basado en la
fabricación del producto a un ritmo acorde a la demanda del cliente y se relaciona
15
directamente con el principio anterior, pues el flujo funciona a un ritmo predeterminado
también llamado Takt o Takt Time, y que por tanto corresponde a la velocidad de demanda
del cliente, por lo que se debe optimizar para obtener un flujo estable y previsible. Estos
dos principios son la base de cualquier conversión de un proceso al modelo de gestión
Lean.
Una vez que se optimice la producción, todos los procesos independientes de una fábrica
deben trabajar al mismo Takt, es decir, tras hacer el equilibrado de ellos, tendrán
operaciones que acumulen un tiempo total similar, de forma que cada Takt time se entrega
el producto al proceso posterior o cliente si se trata de la fase final.
Figura 5. Representación de Flujo continuo.
Por tanto, se considera Takt time como la frecuencia con la cual debería ser producido un
producto o el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto (avión, pieza o
componente), basándose en la tasa de ventas para satisfacer la demanda del cliente. El
objetivo del Takt-Time es dimensionar los recursos y adecuar nuestro flujo a la demanda
real del cliente.
2.6.3.3 Cálculo del Takt time
El cálculo del Takt time es imprescindible para trabajar en flujo continuo realizándose con la
siguiente fórmula:
FORMULA TACK TIME:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑇𝑘 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
El resultado, como resulta evidente, es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de
producto (tiempo efectivo disponible según requerimientos del cliente). Para que este
tiempo se convierta en el tiempo de ciclo real del proceso, es decir, el tiempo que transcurre
16
desde que se obtiene una unidad de producto acabado hasta que se obtiene la siguiente,
cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo
ritmo y, con ello, el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad acabada.
Por tanto, deben ocurrir dos cosas:
1. Todos los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del Takt time.
2. Todos los puestos de trabajo operarán al mismo ritmo, lo que lleva al concepto de
equilibrado o balanceo del proceso.
Estableciendo el ritmo de trabajo a cada puesto o Takt time que, recordemos, será el tiempo
que cada puesto de trabajo destine a cada unidad de producto, el siguiente paso será
mostrar cómo puede lograrse esto. La flexibilidad propia de los sistemas Lean sustentada
en la flexibilidad de los recursos, lo permitirá. En realidad, y según acabamos de decir, se
tratará de asignar a cada puesto de trabajo, un volumen total de tareas del proceso que le
ocupen durante un tiempo igual al Takt time, en cada unidad de producto. En el caso más
complejo esto puede afectar a personas y máquinas. Veamos cómo implementarlo en cada
uno de estos dos recursos productivos:
a) En el caso de las personas y siempre que dispongan de la flexibilidad suficiente, lo
que se traduce en una formación polivalente que permita a las personas cambiar de
tareas cuando sea preciso, bastará con dividir el total de tareas del proceso en grupos
cuyo tiempo total sea igual al Takt time y asignar cada uno de estos grupos a un
trabajador diferente.
b) En el caso de las máquinas y, suponiendo que operan a un ritmo dado fijo y, por
tanto, carente de flexibilidad (lo que no siempre es así), procederemos como sigue:
i. Si el ritmo de la máquina es superior al Takt time, se le hace trabajar el tiempo

preciso para obtener el producto previsto y el resto del tiempo se mantienen
parada para ajustar su ritmo al Takt time (mantener parada una máquina que no
ha de producir más, no es un despilfarro, siempre que no haya otros recursos
parados con ella).
ii. Si el ritmo de la máquina es inferior al Takt time no habrá posibilidad alguna de

que alcance el ritmo de éste, aunque opere sin parar. La única solución es
disponer de una segunda máquina que opere en paralelo con la primera.
Un aspecto final no exento de importancia, para la implementación del ritmo que fija el
Takt time, es la implantación física de los puestos de trabajo, de forma que puedan operar,
de manera que cada uno lleve a cabo un grupo de tareas susceptible de cambiar. Ello nos
lleva, sin embargo, a un concepto de operar en un flujo compacto con todos los puestos de
trabajo cerca unos de otros. Esto, que ya constituía un aspecto importante de la
implantación Lean exenta de desperdicios, ahora ha de permitir que las tareas de un
proceso, al desarrollarse muy cerca unas de otras, puedan asignarse a un puesto o a otro
colindante con él y muy cerca del mismo. El flujo y la operativa en flujo real lo más
17
compactado posible es, de nuevo, una exigencia de toda implantación Lean.
Todo lo anterior está relacionado con el equilibrado de las operaciones, paso siguiente al
cálculo del Takt Time, para que todas las actividades estén compensadas en carga de
trabajo. Para ello usaríamos los gráficos de equilibrado Yamazumi que explicaremos más
adelante donde se tratará de ver que operaciones se pueden eliminar directamente por ser
desperdicios, y cuales habrá que redistribuir para equilibrar las distintas actividades.
Seguidamente trataremos el principio de Tracción ó Pull, el cual también es fundamental
para conseguir que cada proceso trabaje al Takt requerido.
2.6.4 Pull
2.6.4.1 Definición
Pull es un concepto Lean que permite completar el desarrollo de la actividad de los
procesos de la empresa, con el objetivo de satisfacer plenamente a los clientes y sus
necesidades. Para ello hay que identificar el valor, es decir aquello por lo que nos paga
nuestro cliente lo cual satisface sus necesidades; y además conseguir que este fluya
ininterrumpidamente de una manera óptima, llegando de forma directa y completa hasta
el cliente. Y esto último, se logra mediante procesos que deben transmitir el valor
eficazmente y sin desperdicios.
El objetivo de implementarlo entre procesos es garantizar que a los procesos aguas arriba
se les den unos requisitos de producción precisos, en lugar de predecir los requerimientos
aguas abajo, por tanto estaríamos planificando los procesos aguas arriba.
Por tanto la demanda del cliente controla directamente la producción, de modo que cuando
una fase de producción consuma el producto que tiene a su entrada, será el momento en
que la fase anterior reponga la entrada vacía, respetando el principio de funcionamiento en
cola FIFO (First Input – First Output, una de las herramientas lean que explicaremos más
adelante, por lo que vemos que se está tirando aguas arriba del proceso total de producción,
lo que significa pedir producto solo cuando se necesite, y al ser el cliente el último eslabón
de la cadena de producción pues vemos que es cierto que el Pull controla la demanda del
cliente.
Si entregamos el producto inadecuado, habrá desperdicios del tipo fallos de calidad; si se
entrega en un volumen que no se ajusta a la demanda, o bien sobrará producto y se
generarán desperdicios en forma de stock o faltará y se perderán oportunidades de venta o
el cliente habrá de esperar (desperdicio en espera). Si se dispone del producto para ser
entregado fuera de tiempo, o bien se generará una espera como la citada, si se entrega tarde
o se acumulará stock de producto acabado, si se entrega demasiado pronto.
2.6.4.2 Ventajas
➢ Sólo se fabrica la cantidad de producto que el cliente requiere.
➢ Mejora la comunicación entre procesos al estandarizar su intercomunicación.
18
➢ El sistema de producción puede responder más ágilmente a cambios en la demanda del
cliente, al ser éste el último eslabón de la cadena de producción y tirar aguas arriba del
proceso de producción.
➢ Se reducen drásticamente los niveles de inventario.
2.6.4.3 Modelo tradicional vs Modelo Pull

La operativa tradicional se efectúa en modo Push (empujar, en inglés) de forma que cada
proceso produce todo cuanto le permite su productividad y, luego, lo empuja hacia el proceso
siguiente y, éste, opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y
así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se le ofrece o
esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades. En resumen, el
inventario realiza un efecto de empuje hacia el cliente.
Este proceso tiene inconvenientes, ya que se pueden generar atascos en algún punto de la
cadena de producción si las estaciones anteriores fabrican con una frecuencia superior a la
que puede soportar, generándose una sobreproducción o lo que es lo mismo un inventario
innecesario.
En definitiva, en modo Push se opera hacia adelante y, en modo Pull, se opera hacia atrás,
desde el cliente final hasta el primer proceso.
Ahora podríamos plantearnos si podría operarse programando el primer proceso, mover el
producto hacia adelante y, pese a ello, poder entregar igualmente, el producto que requiere
el cliente y en la cantidad y momento requeridos. La respuesta es que puede hacerse si se
dan las condiciones siguientes:
Si el tiempo total de proceso hasta entregar el producto a su cliente, sea menor o a lo sumo
igual que el plazo de entrega aceptado por él. Podría programarse la primera operación
con las solicitudes concretas de la demanda, mover rápidamente el producto en pequeñas
cantidades a lo largo del flujo completo hasta llegar al cliente y entregarlo a éste cuando
lo espera.
Si el tiempo total que precisa el producto desde el primer proceso hasta que se entregue al
cliente, que llamaremos lead time, supera el plazo de entrega aceptado por el cliente, solo
se podrá operar de la forma descrita, programando la producción a partir de aquella
operación cuyo lead time restante hasta la entrega al cliente final, no exceda del plazo de
entrega aceptado por éste. Los procesos anteriores, deberán tener un stock de producto ya
disponible para operar en los procesos que siguen.
Ello parece implicar dos formas de operar, de manera que se entregue al cliente lo que
desea: hacia adelante, si el tiempo necesario hasta entregar el producto al cliente lo permite
y, si no, hacia atrás, tal como hemos definido inicialmente la operativa pull.
Pero en el fondo, podemos reducir todo al caso del pull que opera hacia atrás, ya que el
conjunto de actividades o procesos, enlazados en un flujo único, regular e ininterrumpido
que, programado desde el inicio, puede entregar el producto a tiempo, al cliente que tiene
19
al final, puede considerarse a todos los efectos, como un único proceso que se programa
de acuerdo con las necesidades que le llegan de su cliente.
Así pues, con un adecuado sistema pull, será la demanda quien atraerá a la producción y
no la producción la que será empujada (push) al cliente, como en los sistemas
convencionales, provocándose toda clase de desajustes, tal y como hemos comentado.
2.6.5 Cero defectos
2.6.5.1 Definición
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos no
son tolerados por el cliente y conllevan un coste importante, además con los defectos se
tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT. Para cumplir este
principio se deben seguir una serie de pautas:
• Cumplir con el proceso estándar evitando cualquier desviación.
• Establecer una política de mejora continua.
• No aceptar, asumir o crear defectos ni trabajos pendientes.
Esto se consigue a través de una mejora implacable para eliminar todo.

2.6.5.2 Protocolo de actuación
Para garantizar el cumplimiento de este principio se debe llevar a cabo el siguiente
protocolo de actuación
Figura 6. Esquema protocolo de actuación para conseguir cero defectos.
En el caso de producirse una variación respecto a los requerimientos del cliente, se debe
reaccionar para encontrar la causa raíz que la produjo, no vale con subsanar dicho defecto,
sino encontrar cuál fue el motivo que lo provocó para evitar que vuelva a ocurrir. La
filosofía Lean nos proporciona una serie de herramientas, que se expondrán en el capítulo
2.7, para solventar esta situación como: diagrama Ishikawa, 5 porqués, metodología
Shainin, Kepner Tregoe.
20
2.6.5.3 Conclusión
Este es, sin duda, el principio más importante en el sector aeronáutico, puesto que es una
obligación no permitir entregar al cliente el producto con defectología ya que las
consecuencias podrían ser fatales. De ahí la importancia de establecer una política de
mejora continua que controle los puntos clave a la vista como:
• Sustentar las inspecciones de calidad
• Garantizar los costes asignados
• Realizar, si lo requiere, algún repaso a la pieza para que cumpla con las
especificaciones.
Además de estos puntos clave, existen una serie de factores no tan visibles, pero con
notables oportunidades de mejora:
• Tiempos de producción
• Sobrecoste por transportes innecesarios
• Cadena de suministro no optimizada
• Inventarios generados por sobreproducción
• Retrasos
Observamos que el margen de mejora es muy amplio afectando tanto en materia de calidad
como de costes, entregas, etc.
2.6.6 Responsabilidad de todos
Este último principio hace referencia a que todos somos responsables de implementar los
principios Lean en todos los procesos. Todos los empleados participan y contribuyen al
cambio y la titularidad del proceso está clara, al igual que la responsabilidad del
cumplimiento de los objetivos. Apoyar el cambio Lean significa apoyar la cultura de
mejora continua con trabajo en equipo en un entorno de trabajo positivo que no busca
culpables.
La implicación y participación de todos en la implementación de la filosofía Lean ayuda
a que la producción se optimice y se obtenga el máximo rendimiento, siendo mucho más
competitivos alcanzando cualquier objetivo que nos propongamos.
2.7 HERRAMIENTAS LEAN

2.7.1 Introducción
El despliegue de las herramientas que forman parte de esta filosofía de trabajo nos permite
21
mejorar en aquellas actividades y campos donde se apliquen. Esto requiere de una o más
personas, según la dimensión del área, para dinamizar, soportar y facilitar la implantación
de las mismas, implicando con ello a todas las personas de la organización. Son los
llamados agentes de cambio, guías con habilidad de liderazgo para ejecutar el cambio con
eficacia y rapidez.
Seguidamente se explicarán las herramientas que utilizaremos para cumplir con nuestro
objetivo.
2.7.2 Mapa de Flujo de Valor (VSM, Value Stream Mapping)
La herramienta VSM es mucho más que un instrumento de visualización de una cadena
de valor. Es un proceso de creación de valor que identifica acciones de mejora, alineadas
con los objetivos de la empresa.
2.7.2.1 Definición
El Value Stream Mapping (VSM) o Mapeado de la Cadena de Valor es una herramienta
del modelo productivo de la Producción Ajustada (Lean Production) y orientada
principalmente a las empresas manufactureras. Es una herramienta visual muy poderosa
que permite tener una visión panorámica de toda la cadena de valor ayudando a las
empresas a centrar toda su atención en todo el flujo del proceso (de puerta a puerta dentro
de una planta, desde la recepción de componentes y materiales hasta el envío del producto
al cliente) en lugar de ver los procesos de manera aislada.
Se realiza un análisis sobre los procesos en el cual se involucra a distinto personal
cualificado de la empresa, para la identificación de todas las acciones que agregan y no
agregan valor, para llevar un producto hasta las manos del cliente. Esto nos permite ver
cuál es la situación actual y nos ayuda a diseñar una mejor operación futura.
El objetivo principal del Mapeo de Flujo de Valor es la de identificar y disminuir las
pérdidas existentes o desperdicios, entendiendo como pérdidas todas las operaciones que
no dan valor añadido al producto final, permitiendo detectar nuevas fuentes de ventaja
competitiva (reducir el coste de producción, aumentar la productividad y reducir el tiempo
de suministro).
Su principal aportación reside en los siguientes aspectos:
➢ Ayuda a ver los procesos en su conjunto y no individualmente.
➢ Sienta las bases de un plan de implementación Lean, ayudando a diseñar como

debería ser el flujo completo.
➢ No sólo identifica la no aportación de valor entre procesos, sino el origen del

mismo.
Muestra la unión entre el flujo de información, cuando el cliente hace una petición a la
empresa y ésta a su vez pide a sus suministradores en función de los requisitos pedidos, y
el flujo de materiales, desde que los proveedores lo suministran hasta que son
22
transformados en el producto final. En este sentido no es una herramienta que informa de
datos (Lead time, distancias recorridas, stocks en curso) de forma aislada, sino que
describe como debería ser la fábrica para que todo funcionase en flujo continuo.
Figura 7. Beneficios al implantar VSM.
2.7.2.2 Proceso de implementación

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor,
uno presente y uno futuro, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y
real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar
una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento.
La técnica del mapeo de valor se establece mediante un “mapa” o diagrama de flujo,
mostrando como los materiales e información fluyen “paso a paso” desde el proveedor
hasta el cliente. A esto se le llama mapa del estado actual o VSM actual (muestra la
situación en la que se encuentra el producto).
Después de terminar con el estado actual, se continúa con el estado futuro, el cual, ayudará
a ver el estado deseado y se trazará un plan de acciones de mejora continua recogidas en
el Tactical Improvement Plan (TIP), dirigidas a la transformación de la cadena de valor,
es decir, a alcanzar dicho estado futuro deseado: el VSM futuro.
2.7.2.2.1 VSM actual
Los pasos que una organización debe seguir para realizar el VSM actual son los siguientes:
1) Seleccionar un producto o familia de productos.
2) Formar un equipo multifuncional que participe en el análisis.

3) Dibujar los procesos de producción básicos seguidos por el producto, identificando
los parámetros clave en cada proceso en una tabla estandarizada (tiempo de ciclo,
tiempo de cambio de utillaje, numero de operarios,…). Habrá casos en los que no se
rellenen algunos campos, puesto que no le afectan.
4) Trazar el mapa del flujo de material, es decir, como se mueve el material de

proceso en proceso, que inventarios existen y de que magnitud, así como el análisis
23
del flujo de las materias primas de los proveedores a la empresa y del producto
terminado a los clientes.
5) Dibujar el mapa del flujo de información entre el cliente y la empresa, entre la

empresa y los proveedores y entre el departamento de planificación y los procesos
de producción.
6) Si es necesario, bajar al taller a tomar los datos de los que no se disponga.
7) Una vez realizado el diagrama, deberá ser validado por todo el equipo.
Hasta aquí la empresa habrá conseguido entender el mapa del flujo de valor actual y
reconocer las áreas de desperdicio o despilfarro. El siguiente paso se basará en analizar la
visión sobre cómo debe ser el estado futuro, identificando modos de mejorar los flujos
eliminando el desperdicio y utilizando así el tiempo, talento y recursos de manera más
eficiente. Ello requiere conocimiento de las herramientas Lean (SMED, sistemas Kanban,
gestión visual, 5 S’s, etc.) lo que conducirá a la creación del VSM futuro.
2.7.2.2.2 VSM futuro
El mapa del flujo de valor futuro se diseñará partiendo, lógicamente, del VSM actual con
un enfoque de producción ajustada a la demanda del cliente para conseguir la máxima
eficiencia. Se procederá de la siguiente forma:
1) Analizar y documentar los nuevos requerimientos de cliente, es decir, actualizar el
Takt Time requerido para el producto.
2) Implantar procesos en flujo lineal, unidad a unidad donde sea posible. Esto nos
permite disponer de un sistema productivo que reduce al mínimo todo tipo de
manipulaciones y movimientos innecesarios, además de eliminar stocks
intermedios.
3) Usar sistemas kanban en aquellos puntos donde el flujo continuo no sea posible.
4) Evaluar si el control de la producción se hace desde el último proceso o no, es decir,

tratamos de descubrir si nuestra cadena de producción tira desde el último proceso
hasta el primero solo cuando el cliente lo requiere, o si por el contrario, se produce
desde el principio sin tener en cuenta si realmente el cliente necesita el producto o
ya está abastecido. Con esto veremos si trabajamos en Push o en Pull, y se concluirá
si es necesario cambiar el modelo a Pull en caso de no serlo ya.
5) Anotar todas las acciones y planes de mejora, muchos de ellos supondrán un

análisis detallado de algún proceso en particular.
Por último, se debe plasmar un plan de acción donde se planifiquen todas las acciones que
se deben implementar para alcanzar el estado futuro. Una vez alcanzado este estado, se
inicia el proceso nuevamente para lograr la excelencia operacional que tantas empresas
24
persiguen a diario.
2.7.2.3 Simbología estándar del VSM
La simbología utilizada en los VSM se rige por un estándar y, en las siguientes tablas, se
detalla la representación de cada uno de sus símbolos.
25
Figura 8. Tabla 1: Simbología estándar VSM
26
2.7.3 Metodología 5S’s
2.7.3.1 Definición
El método de las 5S se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares
de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Con el paso del tiempo
esta herramienta ha dado el salto a otros ámbitos tan dispares como hospitales, grandes
industrias o talleres artesanales, acercando el concepto de calidad a las personas que
conforman la organización. Se basan en la gestión de manera sistemática de los materiales
y elementos de determinada área, de acuerdo a cinco pasos/etapas predefinidas
representadas por 5 palabras japonesas que comienzan por S, de ahí su nombre.
El principal problema que aparece a la hora de implantar esta herramienta en cualquier
entorno de trabajo, es la falsa confianza que se puede generar al considerar que son fáciles
de aplicar. Pero nada más lejos de la realidad, puesto que aunque resulten fáciles de
entender y parezcan cosas obvias, son difíciles de llevar a cabo y aún más de mantenerlas
en el tiempo por medio de la autodisciplina. Un factor fundamentas en esta metodología
es el trabajo en equipo y el consenso en las acciones que se van a realizar.
2.7.3.2 Etapas
Las etapas de las que consta son las siguientes:
Seiri (Clasificación o selección)
- Seleccionar los materiales necesarios para el trabajo, eliminando por tanto lo que
sea innecesario, y en la cantidad adecuada.
- Las personas que realizan las tareas en los puestos de trabajo son las encargadas de
determinar que herramientas, materiales, documentos, etc. son realmente necesarios.
Para ello se define el criterio de que algo es necesario cuando se usa en alguna
actividad del puesto, siendo innecesario cuando no se usa, está averiado o
duplicado.
- Es importante a la hora de Separar centrarse en el criterio de utilidad y no en el

valor del objeto.
Los beneficios que trae consigo la aplicación de la primera S son:

• Se libera espacio en estanterías, mesas, almacenes, etc.
• Reducción de movimientos innecesarios de materiales durante la realización de la

actividad laboral.
• Mejora de la seguridad laboral al no encontrarse objetos por pasillos, escaleras y

zona de trabajo.
• Facilita la visualización y por tanto la búsqueda de elementos.
27
• Se evita comprar elementos ya existentes.
Seiton (Orden)
- Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, buscando la mejor forma para
ubicar los materiales necesarios para que no se pierda ni tiempo ni esfuerzo en
acceder a los mismos (fácil utilización y acceso).
- En este caso el criterio que se emplea para organizar los objetos es la frecuencia de
uso, de modo que los objetos que más se empleen estarán más cerca y accesibles al
trabajador, dejando los menos empleados en lugares más alejados.
- Se debe tener un lugar para cada cosa, de esta forma se sabrá siempre donde esta lo
que necesitamos y sabremos donde dejarlo tras ser utilizado. Los miembros de la
plantilla deben conocer las reglas definidas para ordenar las herramientas y
materiales.
Las ventajas que se consiguen con esta segunda S son:

• Se reducen las pérdidas de tiempo debidas a la búsqueda de objetos por los
almacenes, eliminando tiempos improductivos.
• Reducción de los tiempos de preparación de máquinas.
• Permite detectar rápidamente la ausencia o defecto de algún ítem.
Seisō (Limpieza)
- Consiste en mantener el lugar de trabajo limpio. La limpieza se debe integrar esta

como parte del trabajo, ya que invirtiendo un poco de tiempo manteniendo la
maquinaria y el área de trabajo limpios podemos evitar pérdidas de tiempo y
accidentes. Pero no solo se trata de limpiar, va más allá de la limpieza en sí, y se
adentra en la prevención de la generación de suciedad y residuos.
- Al igual que en las dos fases anteriores, participarán todos los miembros del grupo
de trabajo, para identificar las fuentes generadores de esta suciedad que pueden
repercutir en la calidad, la producción y la seguridad.
- Habrá que identificar las fuentes de suciedad, los lugares de difícil acceso para la
recogida de desperdicios, los arreglos temporales que minimizan la suciedad y los
materiales defectuosos que se almacenan por distintas partes del lugar de trabajo,
para estudiar el origen de su causa y ver la manera de eliminarlos.
Con la aplicación de la tercera “S” se obtienen los siguientes beneficios:
28
• Mejora el ambiente de trabajo y la imagen que se llevan las visitas de la fábrica.
• Se reduce la posibilidad de accidentes.
• Mejora la calidad de los productos o servicios ofrecidos.
Seiketsu (Estandarización)
- Las tres acciones llevadas a cabo anteriormente no podrían mantenerse en el tiempo

sin la adopción de unas normas y una estandarización, pues si no se realiza un
mantenimiento se hecha al traste los logros obtenidos anteriormente. De esta
manera los trabajadores comienzan a ver que hay una nueva forma de hacer las
cosas.
- Para conseguir una estandarización en las acciones realizadas en el área, es

necesario un control visual. De esta forma se dará a conocer las normas
estandarizadas a los miembros del área y de toda de la empresa que entren en esa
área.
La implementación del control visual es sencilla y de bajo coste para la empresa. Los
medios que se usan son:
• Carteles: se emplean para la clasificación de elementos, máquinas, explicación de
normas, calidad, situaciones de peligro, etc.
• Paneles 5S: se emplean para transmitir información sobre 5S en el área, de modo

que cualquier medida adoptada o logro conseguido, esté visible para todos los
miembros del grupo de trabajo.
• Alarmas en máquinas: consiste en implementar un sistema de alarmas en las

máquinas de modo que cualquier anomalía en su funcionamiento sea fácil de
reconocer y solucionar.
Shitsuke (Disciplina y hábito)

- Esta última “S” es posiblemente la más importante, ya que es el paso que va a
permitir que las medidas adoptadas perduren en el tiempo. Se consiguen afianzar
los nuevos hábitos de trabajo y actuar con disciplina para que no se vuelva a la
situación previa a la implantación de las 5S (Autodisciplina).
- Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. En
resumen, crear el hábito y la involucración de todos para conseguir mantener lo
fijado.
29
Figura 9. Pasos de la metodología 5S's.
Para comprobar que se está manteniendo el buen comportamiento de las personas

integrantes del grupo, se realizan las Auditorías 5S. Se tratan de revisiones periódicas del
área que verifican el cumplimiento de cada una de las “S”. Con éstas también se consiguen
que no decaiga la intensidad en las acciones con el tiempo y que las personas no se rindan
en la búsqueda de la mejora continua.
Con una correcta ejecución de estas etapas se consigue:
• Mejorar la organización del área.
• Aumentar la productividad.
• Reducir la posibilidad de accidentes.
• Facilitar la detección de averías y mala gestión de recursos.
• Mejorar la imagen que los clientes perciben de la empresa.
• Trabajadores más implicados y satisfechos con su trabajo.
• Y además es un primer acercamiento a la filosofía Lean
2.7.3.3 Objetivos
Esta metodología persigue:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Aumentar la seguridad en el trabajo.
30
2.7.4 Gestión Visual Lean
Las herramientas de gestión visual tienen como objetivo transmitir de forma visual el
estado del área de trabajo. El resultado es tener una visión global del área, que todos los
empleados tengan acceso a ella y que la información entendible y efectiva. A través de
indicadores se podrán identificar los problemas, el cumplimiento de objetivos y el estado
de la producción.
2.7.4.1 Panel SQCDP

2.7.4.1.1 Introducción
Mediante este panel se puede hacer un seguimiento de los objetivos y resultados de
producción haciendo que toda esta información relevante llegue de forma transparente a
todos los empleados.
El panel permite identificar visualmente y de forma sencilla si los resultados de producción
son buenos (identificados con color verde) o malos (identificados con color rojo). Está
compuesto por cinco indicadores pertenecientes a cinco categorías diferentes: seguridad e
higiene, calidad, costes, plazos de entregas y personal; los cuales son siempre comparados
con los objetivos. Para medir dichos objetivos se utilizan los KPI’s (Key Performance
Indicator, Indicador Clave de Desempeño) que proporcionan la información de
rendimiento más importante que permite saber si se va por buen camino. Se puede utilizar
más de un KPI por categoría si es necesario.
Este panel debe ser colocado en cada una de las estaciones de trabajo de forma visible por
todos los empleados que estén o pasen por el área.
2.7.4.1.2 Contenido y formato del panel

El panel está dividido en cinco columnas, una para cada categoría:
➢ S – Seguridad (Security)
➢ Q - Calidad (Quality)
➢ C - Costes (Cost)
➢ D - Entregas de producto (Delivery)
➢ P - Personas (Person)
Cada una de ellas está compuesta por lo siguiente:

• Hoja visual formada por todos los días del correspondiente mes y sobre la cual se
marca si se cumple con el objetivo diario (verde) o no (rojo) que afecta a esa
categoría. Esos colores se corresponderán con lo que se anote en el KPI diario.
31
• Hoja de resolución de problemas: donde se apuntan todos los problemas y se
buscan posibles soluciones: ya sea una acción inmediata o se deba analizar
profundamente.
• Hoja diaria: donde se recogen los objetivos diarios referentes a esa categoría.
Pueden aparecer más hojas, siempre y cuando aporten información adicional a cada
categoría, no estarían definidas por el estándar pues serían soluciones propias de cada
sección.
Figura 10. Formato panel SQCDP.
2.7.4.2 Planificador de la mano de obra

El planificador de mano de obra es una herramienta de gestión visual orientada a manejar
la asignación de mano de obra en una sección. Cuando comienza la jornada laboral el
responsable de cada área debe planificar la mano de obra de acuerdo a las prioridades de
la sección, teniendo en cuenta las habilidades de los empleados.
Esta herramienta resulta ser clave, ya que se establecen unas operaciones estándar, y se
identifica que empleados están cualificados para realizarlas. Y sobre esta base es sencillo
realizar una planificación del trabajo diario, identificando rápidamente si existe alguna
carencia.
Conforme va pasando el tiempo los operarios van adquiriendo nuevas habilidades, por lo
que estas tienen que actualizarse. Para evitar el olvido por parte de los responsables, se
marcan varias fechas de actualización. La utilidad de esta herramienta es muy importante
ya que en un momento de crisis por bajas imprevistas resulta difícil planificar el trabajo,
sin embargo, con la ayuda de estas herramientas de un vistazo se puede ver a los operarios
que están disponibles y según sus capacidades desplazarlos o colocarlos donde sea
necesario. También sirve para cuando se desee contactar con algún operario saber dónde
32
está situado, o si ha venido o no a trabajar.
La configuración del planificador es la siguiente:
Figura 11. Formato del planificador de trabajo diario.
Para realizar la planificación diaria, se debe conocer la disponibilidad de los trabajadores:

períodos de vacaciones, operaciones médicas, cursos, etc. Es posible que en alguna
ocasión no se cuente con los operarios necesarios para cumplir con el trabajo diario y se
tenga que solicitar recursos a otras áreas.
2.7.4.3 Matriz de habilidades
Directamente relacionado con lo anterior, la Matriz de Habilidades es un documento donde
se visualizan las habilidades técnicas de cada trabajador. De esta manera el encargado de
asignar las tareas sabe quién tiene las competencias necesarias para desarrollar un
determinado trabajo. Asimismo, ayuda a la elaboración de un plan de formación para
aquellos trabajadores que necesiten de unos conocimientos específicos.
Las habilidades se corresponden, como decíamos antes, con las necesarias para llevar a
cabo las operaciones estándar que marca el proceso.
33
2.7.4.4 Confirmación de Proceso
Su objetivo principal es la ayuda del cumplimiento de los estándares y las herramientas
utilizadas para garantizar que las mejoras implantadas en el proceso productivo se llevan
a cabo con éxito.
Cada área tiene una hoja de confirmación o checklist que se ha de rellenar periódicamente
acorde a una futa estándar de confirmación de proceso. Se trata de comprobaciones fáciles
y rápidas de preguntas directas de Sí/No y los resultados están al alcance de todos, en los
paneles SQCDP. Es un documento vivo, que ayuda a responsable a la sustentación de las
mejoras implementadas y a la mejora continua de su área. Por tanto, es una herramienta
personal que quien lo realiza tiene que ir ajustando a la realidad nueva que va
transformando su área. [Documentación Lean empresa, 2010]
La confirmación de proceso se compone de los siguientes documentos:
- Hoja de cumplimiento: documento en el que se refleja de forma visual si se están

realizando la Confirmación de Proceso en todos los niveles. El responsable de cada
nivel es el encargado de una vez completada la Confirmación registrar en la hoja de
cumplimiento que efectivamente se ha llevado a cumplido o no.
- Hoja de ruta: trata de la ruta estandarizada que debe seguir el responsable, de

modo que los puntos de control están ordenados a favor de la ruta; consiguiendo así
una mayor eficiencia en la realización de la confirmación del proceso.
- Hoja de comprobación (checklist) con una serie de preguntas abiertas ligadas a los
asuntos que se pretenden revisar.
- Hoja de solución de problemas: Se trata de una plantilla igual que las que
aparecían en el panel SQCDP. El modo de funcionamiento consiste en anotar un
problema en ella cuando en la lista de comprobación se registre un problema
recurrente.
La Confirmación de Proceso la realizan los mandos de la planta, los responsables de áreas de
proceso y el Director de la Planta.
2.7.4.5 Panel de Control de Producción
El objetivo principal de esta herramienta es representar visualmente el volumen de trabajo
y el estado de fabricación de una pieza de un área de producción específica.
Los beneficios del panel de control de producción son:
• Compartir la información del estado de la producción de forma visual, entendible
por todos, prácticamente a tiempo real.
• Alinear los equipos multifuncionales en torno a las entregas, haciendo visible el

estado del proceso, posibles cuellos de botella y otros problemas.
• Agilizar la toma de decisiones.
34
2.7.4.6 TIP (Tactical Implementation Plan, Plan de Implementación Táctica)
El TIP es el elemento a través de cual se realiza el seguimiento de los proyectos y
actividades Lean del área. El formato que se utilizará es el siguiente:
Figura 12. Formato para realización de TIP.
En la columna de la izquierda se muestran las actividades de mejora para implantar la

filosofía Lean, que se realizarán mediante Workshops, y de las que saldrán acciones que
son objeto de revisión para comprobar que se van efectuando. Se coloca el título principal
de la actividad, y debajo que acciones son las necesarias para su consecución. Cada
subactividad tiene al menos un responsable asignado, el cual es el principal responsable
de su desarrollo, bien sea directa o indirectamente haciendo que otros cumplan con ello.
Por otra parte, cada acción se planifica en el calendario adyacente con las fechas de inicio
y fin previstas.
Toda la parte central y derecha está dedicada al calendario, sobre él se planifican las
actividades y acciones a desarrollar. El modo de indicar en qué periodo de tiempo se debe
llevar a cabo una acción es marcando con líneas azules el inicio y fin de cada actividad. El
nombre del proyecto se marcará con naranja para destacar que todas las actividades bajo
él, pertenecen al mismo proyecto; a su vez la duración de un proyecto se marca con el
inicio donde empiece la primera acción, y con el fin cuando esté planificada la consecución
de la última.
En la esquina izquierda superior encontramos un recuadro donde se debe poner el
Programa al que corresponde el proyecto de mejora y el proceso o pieza al que afecta.
También es muy importante establecer el período de revisión del mismo, que generalmente
será semanal.
35
2.7.4.7 Señalización de la planta
Otra herramienta de gestión visual es la señalización de la planta. Su objetivo es informar
en qué programa y proceso de fabricación nos encontramos para cada área de la planta.
[Documentación Lean empresa, 2010]
De esta forma se consigue:
• Una visión global del flujo del producto.
• Conocer la ubicación en relación a los procesos, máquinas y puestos de producción.
2.7.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance)

2.7.5.1 Definición
El TPM es un sistema de gestión del mantenimiento que permite optimizar los procesos
de producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la
participación de todos sus miembros y creando una cultura orientada a la mejora de la
efectividad global de los equipos (Overall Equipment Efecctiveness), calidad y eficiencia.
Ello requiere cumplir los siguientes puntos:
• Trabajo en equipo e involucración de las distintas áreas.
• Los operarios son responsables de realizar tareas simples de mantenimiento e

informar a otras áreas.
• El OEE se debe entender como una medida del funcionamiento operacional del
equipo.
• Se necesita un buen funcionamiento del equipo para conseguir y sostener la buena

calidad.
36
2.7.5.2 Pilares del TPM
El mantenimiento productivo total, TPM, se basa en la siguiente estructura:
Figura 13. Pilares del TPM.
• Seguridad y medio ambiente: se deben cumplir las políticas medio ambientales y

de seguridad regidas por los gobiernos para conseguir que el ambiente de trabajo
sea confortable y seguro, evitando contaminación y accidentes. Muchas veces
ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal
funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por
la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
• Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: el entrenamiento se

refiere a la correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en
los que trabaja cada uno. Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de
interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones y estándares establecidos para el
buen funcionamiento de los procesos y se adquieren a través de la reflexión y
experiencia acumulada.
• Mejoras enfocadas: son actividades que se desarrollan con la intervención de las

diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de
maximizar el OEE de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología
específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de la seis pérdidas
(fallos del equipo; puesta a punto y ajustes de las máquinas; marchas en vacío,
esperas y detenciones durante la operación normal; velocidad de operación
reducida, defectos en el proceso, pérdidas propias de la puesta en marcha de un
nuevo proceso) existentes en la planta.
37
• Mantenimiento autónomo: se fundamenta en el conocimiento que el operador
tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos
operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento
los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las
condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar
en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento simple en
una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.
• Mantenimiento preventivo: el objetivo es el de eliminar los problemas del

equipamiento a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Para una
correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases
de información, obtención del conocimiento a partir de esos datos, capacidad de
programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de
motivación y coordinación del equipo humano encargado de esas actividades.
• Mantenimiento de calidad basado en:
o Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que

este no genere defectos de calidad.
o Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las

condiciones para cero defectos y que estas se encuentran dentro de los
estándares técnicos.
o Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir

defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad
potencial.
o Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir
estos elementos.
• Control inicial: son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase
de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los
costos de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención del
mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad y esto exige contar con
buenas bases de datos sobre frecuencias y reparaciones.
• Mantenimiento en áreas administrativas: esta clase de actividades no involucra

al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y
administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente,
38
con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo
normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información.
2.7.5.3 Objetivos
Con la estructura anterior se pretende conseguir los siguientes objetivos:
• Cero averías en los equipos.
• Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
• Utilización eficiente de los equipos existentes.
• Control de la precisión de las herramientas y equipos para evitar defectos en la

pieza.
• Formación y entrenamiento del personal.
• Conseguir ambiente de trabajo confortable y seguro.
Se pretende dar un cambio de enfoque, ya que el mantenimiento correctivo provoca que

solo se actúe como apaga fuegos, problemas repetitivos, se generan elevados inventarios
de materiales indirectos, las pérdidas no se cuantifican, la velocidad de producción se
reduce y la eficiencia de la máquina solo se mide por sus averías, cuando puede no estar
dando un rendimiento óptimo cuando no está averiada.
Figura 14. Cambio de filosofía causada por el TPM.
Con esta nueva filosofía el operario además de fabricar tendrá la responsabilidad de

recoger datos, identificar pequeños problemas, proponer soluciones, participar en
actividades de equipo, por ejemplo, analizar datos junto con el personal de
mantenimiento. Además, dicho personal debe educar, predecir, implementar mejoras y
reparar los equipos.
39
2.7.5.4 Indicadores
2.7.5.4.1 OEE (Overall Equipment Effectiveness, Eficiencia Global de los
Equipos)
Este indicador sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial y es
el más importante del TPM, puesto que mide, en un único indicador, todos los parámetros
fundamentales en la producción industrial: disponibilidad, productividad y calidad. Esto
nos permite conocer cuál sería el impacto que provocaría un cambio de proceso, ya sea
por la eliminación de un desperdicio del equipo, por un cambio en el método de trabajo,
etc.
Cálculo
El cálculo del OEE se realiza mediante la siguiente fórmula, considerando las seis
grandes pérdidas:
Figura 15. Cálculo del OEE.
Donde:
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐟𝐮𝐧𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 − 𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐫𝐚𝐝𝐚
𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 =
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐟𝐮𝐧𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨
La disponibilidad es el tiempo que la máquina está funcionando, considerando tiempos de

parada, ya sean los tiempos que está parada por planificación, y los no planificados. Todas
las detenciones planificadas e interrupciones reducirán la tasa de disponibilidad,
incluyendo los tiempos de preparación, mantenimientos preventivos, averías, falta de
operarios y falta de piezas.
𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐟𝐚𝐛𝐫𝐢𝐜𝐚𝐝𝐚𝐬
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 =
𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐢𝐝𝐞𝐚𝐥
La productividad es el ratio de funcionamiento del equipo frente al diseño original en las

especificaciones. Se podría medir también como el tiempo de ciclo real entre el tiempo de
ciclo ideal. Mide por tanto, la pérdida de producción debida a la infrautilización de la
maquinaria.
𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐞𝐬

𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 =
𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐟𝐚𝐛𝐫𝐢𝐜𝐚𝐝𝐚𝐬
Por último, calidad, es el porcentaje de piezas sin defectos realizadas. En ocasiones,
algunas piezas no conformes son reprocesadas y pasan a ser conformes, pero el OEE sólo
40
considera buenas las que salen sin defectos a la primera.
Clasificación
Figura 16. Clasificación del OEE
El OEE permite una clasificación de los equipos con respecto a las mejores de su clase que
ya han alcanzado la excelencia operacional. A continuación, se muestra la valoración del
equipo según su OEE y las consecuencias que ello tiene sobre la producción.
2.7.5.4.2 MTBF
El Tiempo medio entre fallos (MTBF, Mean Time Between Failure) nos indica con qué
frecuencia se producen averías. Si se lleva a cabo una mejora en el plan de mantenimiento
de una máquina, este indicador nos sirve para medir el impacto del cambio de proceso.
𝐏𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐨 𝐝𝐞 𝐭𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐟𝐚𝐥𝐥𝐨𝐬
𝐌𝐓𝐁𝐅 =
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐟𝐚𝐥𝐥𝐨𝐬
2.7.5.4.3 MTTR
El Tiempo medio de reparación (MTTR, Mean Time To Repair) es una medida del tiempo
que se necesita para reparar un equipo. Expresa el impacto del cambio en los tiempos de
mantenimiento.
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐧𝐞𝐜𝐞𝐬𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐫𝐞𝐩𝐚𝐫𝐚𝐫
𝐌𝐓𝐓𝐑 =
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐩𝐚𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬
41
2.7.6 SMED (Single-Minute Exchange of Die, cambio de herramientas en un solo
dígito de minutos)
2.7.6.1 Definición
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina, utillaje o
inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.
No necesariamente se deben reducir a ese tiempo, pero si disminuirlos considerablemente,
ya que no aporta valor al producto. Logramos que la preparación sea más simple, segura
y fiable.
A finales de la década de los 60, se inició la implantación del SMED cuando el ingeniero
Shigeo Shingo consiguió reducir el cambio de modelo en una prensa de estampación de
800 toneladas de 4 horas a 3 minutos con el claro y preciso objetivo de reducir los tiempos
de espera y los niveles de inventarios tanto de productos en proceso, como de productos
terminados.
Actualmente tal filosofía de trabajo ya no sólo se aplica en los cambios de herramientas y
preparación de máquinas y equipos, sino también en la preparación y puesta a punto de
quirófanos, preparación de embarques aéreos, atención de automóviles Fórmula Uno y de
otras actividades vinculadas a los servicios.
2.7.6.2 Objetivos
La reducción de los tiempos de cambio tiene como finalidad:
• Reducir el stock en proceso lo que provoca la eliminación casi total de invertir en
inventarios, produciendo la cantidad diaria necesaria. Cuando el tiempo de cambio
es alto, los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario
es elevada.
• Incrementar el OEE y la productividad siendo su importancia tanta mayor cuanta

más justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.
• Estandarizar todos los cambios.
• Simplificar las instrucciones de la preparación.
2.7.6.3 Funcionamiento
Antes de comenzar a explicar el funcionamiento del método conviene tener claro una serie
de conceptos:
• Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto
saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el
tiempo de cambio la máquina está parada.
• Preparación: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparación es

desperdicio, ya que no aporta valor para el cliente.
42
• Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con
máquina parada.
• Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la

máquina en marcha
La aplicación del SMED pasa por las siguientes fases:

1) Fijar un objetivo
Antes de comenzar hay que tener claro que queremos conseguir y cuanto hay que
reducir el tiempo para conseguirlo. La mejora radical de los tiempos de cambio en un
proceso va encaminada hacia la consecución de los objetivos que mencione en el
apartado anterior.
2) Observar la preparación e identificar necesidades
Esta fase se centra en el conocimiento del producto, operación, máquina, la

distribución del área de trabajo, conocer las instrucciones de la operación, obtener
datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la
situación en la que se tomaron es comparable a la actual), así como, la observación
de la preparación.
Frecuentemente la preparación no se hace como indican las instrucciones, pero no

pretendamos cambiar nada en este punto. La situación inicial es la preparación real,
no la que debería ser según las instrucciones.
3) Preparar los medios necesarios
Crear un equipo formado por personas con experiencia en la preparación, con

capacidad para hacer modificaciones técnicas u organizativas, así como personas con
conocimientos de diseño, calidad, seguridad, etc.
Los medios de los que hay que dotar al equipo son: cámara de vídeo (lo más
recomendable en la toma de datos es la grabación de la preparación en video), plano
de la distribución en planta manejable, lugar de reunión con proyector, ordenador,
etc.
Antes de comenzar la toma de datos se debe predisponer a los mandos para obtener
todo el apoyo necesario. También es importante informar al resto del personal del
área.
43
4) Documentar la situación inicial
La grabación se iniciará cuando se termine de fabricar la última pieza de producto

saliente y finalizará cuando salga la primera pieza OK del producto entrante. Si la
máquina no extrae una pieza OK seguiremos dentro del tiempo de cambio.
Durante la grabación se debe ir tomando sobre lo que ocurre, qué problemas se

detectan y posibles soluciones, aunque no conviene perder mucho tiempo en esto
último cuando el análisis aún no ha terminado.
Realizar un diagrama Spaguetti, es decir, sobre el plano del área dibujar todos los
movimientos realizados por el operario durante la preparación. El aspecto final del
diagrama es frecuentemente
el de un plato de spaghetti. Se podrá medir la distancia total recorrida y se extraerán
conclusiones que permitirán reducirla.
5) Analizar la situación inicial
En esta fase todo el equipo debe reunirse y extraer toda la información del vídeo creando
una tabla con los siguientes datos:
• Operación
• Momento de finalización
• Duración
• Clasificación interna (con máquina parada) /externa (con máquina en

marcha)
Consideraremos operaciones externas: aprovisionamiento de material, útiles,

herramientas.
➢ Contramedida (¿Qué debemos hacer con esa operación?) Eliminarla:

porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria (modificar
un elemento haciéndolo válido para varios productos), o bien porque es
externa o podemos hacerla externa.
➢ Reducirla.
➢ Combinarla con otra.
➢ Reordenarla realizándola en otro momento.
44
6) Concretar contramedidas
Se toman los datos del análisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones.
Esta fase puede requerir la participación de personal especializado o con autoridad
que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible). No conviene
enzarzarse en una interminable discusión de posibles soluciones. Una vez finalizada
la definición de soluciones pasamos a la acción, pues ésta nos dará respuestas que en
una sala de reuniones no obtendremos jamás.
7) Implantar contramedidas
El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en

muy corto plazo.
En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a

delante, habrá que simularlas de algún modo para evaluar su efecto sobre el conjunto
de la preparación.
8) Documentar la situación mejorada
Se procede aquí de manera idéntica al paso 4, con especial atención al efecto de las
contramedidas.
9) Analizar la situación mejorada
Comparamos la situación inicial con la mejorada viendo las mejoras conseguidas en

relación con las expectativas.
En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a concretar

contramedidas, pero llegará un momento en que los resultados no compensen los
esfuerzos por ello debemos seguir el principio de: “más vale una solución parcial hoy,
que una solución total que nunca llega”.
10) Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal
No sólo queremos que la preparación sea rápida y fiable, sino que también esté
estandarizada para que sea realizada de la misma forma por todos. Estas instrucciones
de operación estándar deben ser claras, gráficas, asociar los útiles y herramientas de
la preparación a cada producto, asociar los parámetros de la preparación a cada
producto (indicadores, niveles, etc.)
11) Realizar seguimiento
Registrar los tiempos de cambio. Normalmente no cabe esperar mejoras drásticas

inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desvíen del objetivo en los
primeros cambios. Habrá que mantener el seguimiento en la medida que la
45
estabilización de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre
la causa de las desviaciones.
En resumen, el secreto del SMED radica en:
• Asegurar que sólo paramos la máquina para la preparación interna.
• Convertir preparación interna en externa.
• Simplificar al máximo la preparación interna.
2.7.7 Diagrama Yamazumi

2.7.7.1 Definición
Estamos ante una de las herramientas más útiles de análisis para conseguir el takt time que
nos marca el cliente. Su nombre proviene de una palabra japonesa que significa “apilar”,
y en la filosofía Lean un gráfico Yamazumi se trata de un diagrama de columnas apiladas
que representa las formas en que se reparte el tiempo de producción, en el cual se pueden
incluir los 3 tipos de procesos que identifica dicha filosofía dentro de la cadena de valor:
Valor añadido: son todas las operaciones que aportan valor al producto, es decir, lo
transforman de forma que cambia su naturaleza, forma o características de acuerdo a los
requisitos y especificaciones del cliente.
Sin valor añadido, pero necesario: son todas aquellas operaciones donde la materia
prima no sufre algún tipo de transformación, es decir, no se aumenta el valor añadido del
producto, pero a la vez se tratan de procesos inevitables para la correcta fabricación de los
mismos.
Desperdicio: se trata del resto de actividades que no aportan valor al producto y son
totalmente evitables. Por tanto, se tratan de operaciones sin sentido que solo añaden tiempo
y coste extra.
2.7.7.2 Objetivo y construcción
El objetivo de este diagrama es entender en qué situación se encuentran los medios de
producción y cuáles son sus principales problemas con el fin de solucionarlos y alcanzar
los objetivos de eficiencia de los medios de producción.
Para obtenerlo debemos seguir los siguientes pasos:
1. Calcular el tiempo que ocupa cada operación.
2. Categorizar las operaciones, en función de si añaden valor al producto, no lo

añaden, pero son completamente imprescindibles, o si son desperdicios de tiempo.
3. Plasmarlas en el diagrama.
4. Marcar el Takt Time que calculamos según la demanda del cliente y observar si se
ajusta a nuestras operaciones.
46
2.7.8 Sistema de aviso ante incidencias (ANDON)
2.7.8.1 Definición
ANDON es sistema impulsado por la filosofía Lean que se utiliza para alertar, de forma
visual, de los problemas que suceden en el proceso de producción día a día y que afectan
al tiempo, calidad y costes. Las características más importantes que posee el sistema son:
• Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos
son o no las óptimas. (En algunos casos nos da información también sobre el tipo de
anomalía)
• Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección de

anomalías que frenan el flujo, es decir, motivar al personal a resolver los problemas
de manera inmediata.
• Recopilación de datos para obtener estadísticas de las averías que se sufren.
• Aplicación de estos datos en el desarrollo de planes de mejora
Es importante no confundir este sistema con el TPM, ya que ANDON está orientado a la
respuesta rápida ante problemas o mal funcionamiento, mientras que TPM está más
encaminado a los mantenimientos autónomos y preventivos que buscan obtener la máxima
eficiencia de la máquina. Por lo tanto, ANDON viene a completar TPM y así disponer de
un sistema de mantenimiento mucho más robusto.
2.7.8.2 Funcionamiento
El operativa de funcionamiento del sistema ANDON se basa en dotar a las máquinas de
una columna de luces donde se refleja su estado:
• Verde: funciona correctamente.
• Ambar: funcionamiento parcialmente correcto, ha surgido un problema que no

afecta a la producción.
• Rojo: se ha detectado una anomalía que pone en serio peligro la producción por lo
que debe ser solventado lo antes posible.
47
Figura 17. Funcionamiento del ANDON.
Cuando el operario detecta una anomalía debe activar la señal de aviso a través del
software instalado en el ordenador que tiene en su puesto de trabajo. Entonces de manera
automática, el aviso llega al responsable del área y a las partes que estén asociadas a este
tipo de problema.
A partir de que se activa alguna señal de alarma, se dispone de un tiempo prefijado en
función del tipo de problema y del área donde surge. A partir de ese momento pueden
ocurrir dos cosas, por una parte, que se resuelva la incidencia, llegándole un aviso al
operador que la activó, teniendo éste que verificarlo; o que siga pasando el tiempo sin que
la incidencia sea resuelta y el sistema automáticamente la escale a un nivel superior. El
motivo de la escalación es para darle mayor repercusión al problema y si fuera el caso,
aportar recursos extra que solo pueden ser ofrecidos por niveles de dirección altos.
2.7.8.3 Conclusión
Contar con un sistema ANDON en un proceso productivo es muy importante debido a que
una demora puede hacer más difícil identificar la causa del problema y en muchos casos
ya no se podrán identificar.
El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar las causas, por lo que el mejor
momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas están aún activas.
En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces el
trabajador tiene la inquietante sensación de que lo están inculpando por la mayoría de los
problemas. Encender una luz en el sistema ANDON les da a las personas la oportunidad
de explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no haya que
adivinar ni confiar los problemas a la memoria.
2.7.9 Sistema Kanban
El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de
los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos
que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También
se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas
que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
actúan de testigo del proceso de producción.
48
Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las
tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. En capítulos posteriores se explicará
para qué se utiliza el Kanban en nuestro proceso y cómo funciona.
2.7.10 Poka-yokes
Para alcanzar la calidad ‘cero defectos’, es necesaria la introducción de técnicas simples y
efectivas para eliminar, o al menos, reducir los defectos y los errores que los producen.
Son los llamados poka yokes, que en japonés significa “a prueba de errores”.
Estas técnicas fueron introducidas en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo
Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con
anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se
convirtieron en una técnica hoy común, de calidad. El objetivo era crear sistemas simples
para asegurar la calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como:
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falta de memoria o confianza
2.7.10.2 Técnicas Poka Yoke

Los errores los podemos encontrar antes de que ocurran (predicción y prevención) o
después de que ocurran (Detección) por lo que las técnicas Poka Yoke se basarán en esas
dos condiciones. En la siguiente tabla se muestran estas técnicas y son aclaradas con algún
ejemplo.
Figura 18. Técnicas Poka yoke
49
Estos dispositivos son fundamentales, puesto que un error en el proceso no sólo impactará
a la calidad, sino también al coste y las entregas.
2.7.10.3 Metodología de desarrollo
Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el tiempo de analizar cuándo
y por qué pasan y se desarrollan métodos Poka Yoke para prevenirlos. A continuación, se
enumeran los pasos a realizar para desarrollar un dispositivo Poka Yoke:
1. Describir el defecto (mostrar la tasa de defectos, formar un equipo de trabajo)
2. Identificar el lugar donde se descubren y producen los defectos.
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los

defectos.
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se

producen los defectos.
5. Identificar las condiciones donde ocurren los defectos e investigarla.
6. Identificar algún dispositivo que permita prevenir el error o defecto.
7. Desarrollar el dispositivo.
2.7.10.4 Ventajas del Poka yoke

El poka yoke presenta las siguientes ventajas:
• Minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.
• El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar

esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los
mismos.
• Implantar un poka yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del
defecto, en lugar de sobre controles posteriores.
• Se caracterizan por ser simples y económicos.
En definitiva, los poka yokes tienen como misión apoyar al trabajador en sus funciones y
son fundamentales, puesto que un error no sólo impactará a la calidad, sino también al
coste y las entregas.
2.7.11 Técnicas de resolución de problemas
Dentro del entorno industrial es imprescindible poseer un protocolo de actuación ante
cualquier problema surgido en la producción. En ese protocolo se establece una resolución
práctica de los problemas que ayuda a desarrollar dos de los principios Lean; por una parte,
50
la Responsabilidad de todos al implicar a la mayoría de departamentos del área, y por otra
contribuye significativamente al principio de Cero defectos, ya que su máximo objetivo es
corregir y detectar la defectología que altera el producto.
El principal objetivo de la resolución de problemas es encontrar la causa raíz para
posteriormente darle la solución acertada, ya que soluciones temporales o de contingencia
solo resuelven el problema puntualmente, por tanto, interesa hallar la causa raíz y acabar
con el problema desde ahí para evitar que se repita en el futuro.
Dentro del protocolo, que será diseñado cuando analicemos nuestro proceso, existen varias
técnicas de resolución de problemas que conviene tener muy claras para aplicarlas de forma
correcta. Las técnicas utilizadas son las siguientes: 5 Porqués, Diagrama Ishikawa, Kepner
Tregoe, metodología Shainin.
2.7.11.2 5 Porqués
Técnica sencilla que ayuda a identificar la causa raíza del problema, utilizando un método
que cuestiona sistemáticamente las causas que originaron el problema. Utiliza un proceso
de preguntas mediante el cual se van eliminando las capas que esconde la causa real,
permitiendo analizar el problema de una manera más profunda y estructurada. Es aplicable
a cualquier tipo de asunto y muestra relaciones entre las distintas causas potenciales.
A continuación, se muestra el proceso a seguir mediante un ejemplo:
1. Definimos el problema
Para tener éxito en la investigación es fundamental definir el problema de forma clara

y concisa. Cualquier error en la definición será arrastrado sucesivamente dando lugar
a conclusiones erróneas.
- El robot se ha parado espontáneamente
2. Identificar posibles causas que produjeron dicho problema
Generalmente para llegar a la causa raíz del problema necesitamos un análisis

profundo y especializado, adquiriendo un conocimiento superior del área en el que
consideramos que se encuentra ésta.
• ¿Por qué se ha parado espontáneamente el robot?
Porque un fusible se ha fundido.
• ¿Por qué un fusible se ha fundido?

Porque el circuito ha sufrido una sobreintensidad de corriente.
• ¿Por qué ha sufrido una sobreintensidad de corriente?

Porque los rodamientos se han bloqueado.
• ¿Por qué se han bloqueado los rodamientos?

Porque les falta lubricación.
51
• ¿Por qué les falta lubricación?
Porque la bomba no hace circular suficiente aceite lubricante.
• ¿Por qué la bomba no hace circular suficiente aceite lubricante?

Porque la aspiración de la bomba está obstruida con virutas de mecanizado.
• ¿Por qué está obstruida?

Porque no tiene un filtro que la proteja.
Para asegurarnos en cualquier momento de que el proceso que hemos seguido es correcto,
tendríamos que ser capaces de leer las respuestas en sentido inverso obteniendo
conclusiones coherentes:
La bomba no tenía filtro, por lo que su entrada se obstruyó con virutas de mecanizado, esto
provocó que se bombease poco aceite, de modo que a los rodamientos les faltó lubricación
y se bloquearon, esto a su vez provocó una sobreintensidad de corriente que fundió el
fusible provocando la parada del robot.
Podemos observar que, en la técnica del 5 Porqués, el `cinco´ no es fijo, pudiendo realizar
el número de iteraciones que creamos oportuno hasta encontrar la causa raíz, ya que 5
porqués en ocasiones resultan insuficientes.
2.7.11.3 Diagrama Ishikawa
2.7.11.3.1 Definición
El diagrama Ishikawa, también llamado de espina de pez o diagrama causa-efecto, es una
de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples
de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea
principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas
o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia
del problema. A su vez, estas flechas son tocadas por flechas de menor tamaño que
representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema"
52
Figura 19. Representación Diagrama Ishikawa
2.7.11.3.2 Construcción del diagrama

Los pasos a seguir para la construcción de dicho diagrama son los siguientes:
• Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han

de ser identificadas.
El defecto debe ser específico para que no sea interpretado de manera distinta y debe
ser especificado por escrito para ver lo que incluye y lo que excluye.
• Paso 2: Colocar el problema a la derecha donde se encuentra la columna de

efecto y dibujar una flecha que corresponderá al eje central del diagrama
apuntando hacia el efecto.
• Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de

estudio.
Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las del

problema analizado, se decidirá cuál de tres dos enfoques existentes para desarrollar
este paso es el más adecuado:
- Tormenta de Ideas: la lista resultado de la sesión será la fuente primaria a

utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama.
- Proceso lógico paso a paso: la fuente primaria serán los propios componentes
del grupo, aportando sus ideas según se va construyendo el diagrama.
- 5 Porqués
• Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
En el caso de la fabricación las causas principales son las 5 M’s (Materiales,

Métodos, Máquinas, Medidas y Mano de obra), y de las que derivan las causas
relacionadas con cada una de ellas.
53
• Paso 5: Añadir causas para cada rama principal
Como se decía antes, se añadirán las causas que derivan de las 5M’s (causas
principales)
• Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar
con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o
flecha central.
• Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal
Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado,

asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.
• Paso 8: Comprobar la integración del diagrama
Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del diagrama la

existencia de ramas principales que tienen menos de tres causas, que más o menos
causas que las demás o que tienen menos cusas subsidiarias que las demás.
• Paso 9: Conclusiones y resultados
El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de

posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.
2.7.11.4 Kepner Tregoe

2.7.11.4.1 Definición
Otra de las técnicas utilizadas para el análisis de problemas es el Kepner Tregoe,
desarrollada durante los años sesenta por los científicos sociales norteamericanos Charles
Kepner y Benjamin Tregoe.
Se utiliza para identificar, describir y analizar problemas de tipo técnico, proporcionando
un medio sistemático para extraer la información esencial de una situación problemática
y dejar a un lado la información irrelevante y confusa.
El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectado como del defecto
mismo mediante cuatro dimensiones: la identidad del problema (¿Qué?), el lugar donde
ocurre (¿Dónde?), su ubicación en el tiempo (¿Cuándo?) y la magnitud o tamaño
(¿Cuánto?); CONTRASTÁNDOSE cada una de ellas con ``LO QUE ES´´ y ``LO QUE
NO ES´´ con lo que ``PUDIERA SER´´ pero ``NO ES´´.
2.7.11.4.2 Procedimiento
El procedimiento se basa en dos etapas. La primera, que es la detección del problema, y
la segunda, que se corresponde con el análisis y la conformación de la causa más
probable que dio origen al problema. A continuación, se muestra un diagrama que indica
54
los pasos a seguir para realizar lo anterior.
Figura 20. Procedimiento para realizar análisis con Kepner Tregoe.
A medida que se realiza el procedimiento se debe ir rellenando la plantilla siguiente:
Figura 21. Plantilla para realizar Kepner Tregoe.
55
1. Enunciado de la desviación: se describe con precisión tanto el objeto como el
problema de los cuales se quiere encontrar la causa raíz.
2. Especificación del problema: se describe lo más completo posible la identidad,

ubicación, tiempo y magnitud del problema cómo `ÈS´´ o cómo ``PUDIERA SER´´ pero
``NO ES´´.
3. Búsqueda de distinciones: se buscan los detalles que sólo caractericen a los datos
del `ÈS´´ en las cuatro dimensiones consiguiendo una colección de factores clave.
4. Detección de cambios: se estudia cada distinción para ver si también representa un

cambio.
5. Generación de posibles causas: cuando ya se han identificado todas las

distinciones y cambios, se comienzan a identificar las posibles causas derivadas de los
cambios de los mismos. Cada distinción y cambio se examina en busca de pistas hacia la
causa más probable. Cada hipótesis resultante de la causa se enuncia para ilustrar no sólo lo
que causó el problema, sino cómo la causó.
6. Contrastación de los datos con las causas: cada posible causa se prueba contra la
especificación. Debe explicar tanto los datos del `ÈS´´ como los del ``NO ES´´ de cada
dimensión. Si explica o resiste todos los hechos especificados se puede decir que es la causa
más probable.
7. Verificación de la causa más probable: se realiza de ser posible en el mismo lugar

donde ocurre el problema; ya sea reproduciendo el efecto debido a la causa sugerida, o
invirtiendo el cambio para ver si se elimina el problema.
2.7.11.5 Metodología Shainin

Para resolver problemas más complejos, ya estudiados previamente y que todavía no se han
podido resolver o eliminar se utiliza la metodología Shainin.
El Shainin es un sistema estructurado de resolución de problemas, que trata de coverger

rápidamente a la causa raíz, partiendo desde el defecto.
Figura 22. Fases Metodología Shainin
56
El enfoque Shainin combina la experiencia de la ingeniería y de diferentes herramientas y
estrategias estadísticas. Por ejemplo, para facilitar la detección del problema, se emplean
herramientas como el análisis multivariable, el juego del diccionario, el árbol de solución,
o el Isoplot. Estimula que la investigación se focalice en las causas importantes, realizando
una búsqueda progresiva para identificar la de mayor impacto. La herramienta se
desarrolla en 7 fases denominadas FACTUAL. [Documentación Lean empresa, 2011]
2.7.12 Instrucciones de Operación de Estándar
La estandarización consiste en definir una única forma de realizar un proceso. El objetivo
es optimizar la utilización de los recursos disponibles, eliminando las tareas que no añaden
valor e identificando claramente las desviaciones a cualquier problema.
Este procedimiento, consta por un lado de la preparación y elaboración de los documentos
descriptivos de los procesos de fabricación en los que se muestra la secuencia de tareas
necesarias para realizar una operación. En resumen, por cada operación del proceso, se
crea un documento que consta de un conjunto de tareas.
Por otro lado, se emplea un sistema de valoración de tareas basado en micro-operaciones
(conocido como MTM). A través de ese sistema se determina el tiempo que se asigna a
cada una de las tareas del proceso de fabricación.
La fase de elaboración de las Instrucciones de Operación Estándar comienza con la
observación en el taller del proceso de fabricación, analizando el valor que aporta cada una
de las tareas (VA, NVA, NVAN) de modo que se puedan identificar futuros puntos de
mejora para la optimización y reducción de costes recurrentes del producto. Cada uno de
los documentos debe ser validado por el personal de producción, reconociendo así que los
pasos seguidos en la fabricación de la pieza son los recogidos en este documento.
2.7.13 Ciclo PDCA
El ciclo Deming o ciclo PDCA, también denominado espiral de mejora continua, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, que hacen referencia a sus
cuatro siglas: P (Plan), D (Do), C (Check) y A (Act).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.
A continuación, se explican los pasos del ciclo PDCA:
1º. Plan (Planificar): en este paso se establecen los objetivos y procesos
necesarios para obtener el resultado esperado.
2º. Do (Hacer): implementar los nuevos procesos que nos llevará a la mejora
deseada. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. Teniendo
el plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar
57
lo planeado
3º. Check (Verificar): pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,

volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los
objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la
mejora.
4º. Act (Actuar): consiste en estandarizar las nuevas acciones, comunicarlas
y buscar siempre nuevas mejoras iniciando un nuevo ciclo PDCA. Si no
estandarizamos el método que nos lleva el éxito, se corre el riesgo de
perder los beneficios ganados y volver a la situación inicial.
Figura 23. Implementación ciclo PDCA.
2.7.14 Diagrama SIPOC

SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso
de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los
tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.
A través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la empresa,
podemos identificar la interrelación que tiene los procesos de toda la organización, ya que
podemos visualizar como el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, y
así sucesivamente, de tal manera que, al final podemos visualizar a toda la organización
como un conjunto de procesos interrelacionados.
El diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:
• ¿Dónde empieza y termina el proceso?
58
• ¿Cuáles son los pasos principales del proceso?
• ¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso?
• ¿Cuáles son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?
Figura 24. Diagrama SIPOC
2.7.15 Formación en Lean

La formación es un punto clave en el despliegue de la filosofía Lean. El desconocimiento
puede llevar a interpretaciones erróneas y suposiciones equivocadas del trabajo realizado
desde el departamento. Dicha formación es un principio básico para fomentar la mejora
continua entre todos los miembros de la empresa.
En todas las etapas de cambio la formación es esencial. La necesidad del conocimiento de
la filosofía es la base sobre la que se deben sustentar las mejoras y el día a día en el trabajo.
2.7.15.2 Objetivos
La formación permite adaptarse a la evolución de la empresa, mejora las competencias
profesionales, fortaleciendo la situación profesional de cada uno y consecuentemente de
la empresa, que mejorará la situación competitiva en el mercado. Fomenta la creatividad
y abre la mente ante nuevas ideas de mejora continua.
En definitiva, los objetivos de la formación se centran en dos aspectos fundamentales:
- Capacitación técnica: Metodología y Herramientas diversas, Técnicas de

solución de problemas, Mejorar el conocimiento de los procesos, etc.
59
- Cultura de Mejora: Orientación al cliente, Mejora Continua, Trabajo en Equipo,
Objetividad en el análisis de problemas, etc.
2.7.15.3 Planificación de la formación

El aspecto más importante de la formación es la planificación de la misma. La formación
es costosa y lleva mucho tiempo para que produzca sus frutos, y es necesario pensar muy
bien lo que se va a hacer y cómo se va a hacer para que realmente estemos transformando
un gasto en una inversión rentable.
La planificación de la formación tiene una serie de fases:
- Establecer objetivos del programa de formación. Se pretende de alguna manera
conseguir, que la empresa sea en algún momento autosuficiente en técnicas de mejora.
- Fijar el presupuesto disponible. Una vez establecidos los objetivos habrá que
conjugarlos con los presupuestos disponibles para este fin. Objetivos y presupuestos
habrán de ser coherentes entre sí para que sea factible lo que se pretende realizar.
- Seleccionar las personas a formar. Es crucial la elección de las personas a formar, pues
son los elementos clave en la estructura de mejora. Deben ser seleccionados según la
siguiente serie de criterios:
Conocimientos técnicos en algún área importante de la empresa
Reconocimiento entre sus compañeros
Predilección por el trabajo en equipo
Dotes de liderazgo, al menos para pequeños grupos
Constancia y perseverancia
Minucioso y detallista
Capacidad de abstracción y síntesis
Inquietud y gusto por la búsqueda de cosas nuevas
Afición al estudio en general
60
No debe temer los fracasos
Es especialmente delicada la selección de los candidatos, un fracaso en la selección

supondrá retrasos importantes.
- Elegir los formadores. Autoformación Establecer el cronograma del programa de
formación
- Fijar los contenidos de la formación.
- Impartición de la formación. Un detalle importante es la exigencia de asistencia a los

cursos de formación programados. Esta obligación de asistencia será igual de
importante en las reuniones que, en su momento vayan a tener los grupos de mejora.
Estaremos haciendo lo correcto estableciendo claramente la obligatoriedad de las
sesiones de formación.
- Evaluación de resultados. La formación debe ir asociada a la realización de un

proyecto de mejora real. La mejor y única forma de que los conocimientos que se
transmiten en estas sesiones se asimilen realmente por los asistentes es a través de la
puesta en práctica inmediata de un caso real.
- Realimentar experiencias. Cursos de refresco y cursos de especialización.
61
CAPÍTULO 3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1. ANTECEDENTES
Aerotecnic es creada en 1996, con el nombre de Mecatecnic, como una empresa de

mecanizado de piezas metálicas para distintos sectores, entre ellos el de la aeronáutica.
En 2006 se especializa en piezas para el sector aeronáutico y en 2007 se crea Aerotecnic,

empresa especializada en el recanteo de piezas de fibra de carbono.
Hoy en día Aerotecnic es una compañía especializada en gestionar de forma integral la

fabricación de estructuras y componentes aeronáuticos.
3.2. LA EMPRESA
Aerotecnic se responsabiliza de todos los procesos de la cadena de valor. Para ofrecer

servicios de excelencia en torno a 3 áreas tecnológicas:
➢ METALLIC Gestión integral de elementales y aeroestructuras.
➢ COMPOSITES Gestión integral de procesos posteriores al autoclave.
➢ ASSEMBLY Operaciones de montaje y equipados para conjuntos y

aeroestructuras.
3.2.1 Misión
Gestionar de forma integral la fabricación de estructuras y componentes aeronáuticos

satisfaciendo los requerimientos y expectativas de nuestros clientes, participando activamente
en la industrialización sostenible de nuestra región, con un equipo experto y comprometido
con la innovación por la competitividad.
3.2.2 Visión
Ser un proveedor aeronáutico de referencia nacional y con una presencia internacional

consolidada para la fabricación y el montaje de conjuntos estructurales mediante un modelo
de empresa eficaz.
3.3. LA ORGANIZACIÓN
Aerotecnic es una compañía dinámica, flexible y de alta cualificación.
Un equipo multidisciplinar y de alto rendimiento, de avalada experiencia y resultados en

programas de referencia internacional. Organizada en torno a los procesos “core” con el
objetivo de garantizar:
63
• La eficacia y flexibilidad de nuestras soluciones.
• La sostenibilidad de la organización a largo plazo.
3.3.1. Operaciones. Fabricación y Logística
El motor de la compañía. Gestiona todos los recursos enfocados a:
• Asegurar la calidad de los productos

• Cumplir la planificación operativa
• Velar por la Eficiencia productiva
3.3.2. Ingeniería
Pilar de la organización. Lidera el conocimiento garantizando:
• Industrialización de los programas

• Robustez de los procesos
• Ciclo de vida del producto
3.3.3. I+D+i
Nuevas ideas y desarrollos para la mejora de nuestra competitividad.
• Tecnologías de Fabricación
• Mejora de Procesos
• Vigilancia tecnológica
3.3.4. Calidad
La garantía y escala de medida de nuestro valor.
• Sistemas de gestión
• Procesos productivos certificados
• Conformidad en productos y servicios
• Atención al cliente
3.3.5. Programas
La coordinación interna y el enlace con el cliente. Con responsabilidad en:
• Planificación maestra y operativa

• Gestión y el control de la producción
• Fiabilidad de la información
64
3.3.6. Compras
Piedra angular de los servicios con nuestra cadena de suministro.
• Planificación y compra de materia prima

• Selección y control de la subcontratación
• Recepción técnica
3.4. SERVICIOS INTEGRADOS
La empresa cuenta con una capacidad en instalaciones de 25.500m2 repartidas entre Sevilla
y Cádiz. El plan estratégico de inversiones de Aerotecnic para los próximos años contempla
entre otras, la certificación y puesta en servicio de instalaciones dedicadas a la fabricación de
composites, así como distintas mejoras productivas y de gestión. Las inversiones acometidas
por Aerotecnic en los últimos años superarán los 23 millones de euros a finales de 2016.
Los principales programas aeronáuticos en los que participa son A320neo, A330, A340,
A350, A380, A330 MRTT, A400M, CN295/C295, B737Max, B777, B787, KC-390, y
Falcon 7X / 8X.
Dentro del grupo, cada división ofrece los siguientes servicios:
• METALLIC. Gestión integral de elementales y Aeroestructuras.
➢ Mecanizado: Centros de Mecanizado CNC de 3 y 5 ejes. Torneado CNC de 3 y 4

ejes. Rectificado CNC Interior y Exterior. Roscado por Laminación.
➢ Chapistería: Centros de Mecanizado CNC de 3 y 5 ejes. Torneado CNC de 3 y 4

ejes. Rectificado CNC Interior y Exterior. Roscado por Laminación.
➢ Inspección dimensional.
➢ Tratamientos superficiales.
➢ Pintura
➢ Repuestos y AOGs.
➢ Asistencia a FAL.
• COMPOSITES. Gestión integral de elementales y Aeroestructuras. En 2017 se

internalizará la propia fabricación de material compuesto mediante laminado manual.
➢ Fabricación hand lay up (2017)
➢ Recanteo cnc 3 y 5 ejes
65
➢ Recanteo manual inspección dimensional.
➢ Laser tracker
➢ Inspección por ultrasonidos a SCAN
➢ Tap coin
➢ Estanqueidad
➢ Sellado de bordes
➢ Pintura
➢ Diseño y fabricación de útiles de vacío
➢ Reparaciones asistencia a FAL
➢ ASSEMBLY. La actividad de montaje está ubicada tanto en las instalaciones de Sevilla

como en Cádiz. Se concentran dichas operaciones en función de la tecnología principal
de fabricación y de la eficiencia logística. Operaciones de montaje y equipados para
conjuntos y aeroestructuras.
➢ Remachado
➢ Avellanado
➢ Montaje de casquillos
➢ Encolado no estructural
➢ Aplicación de sellantes y adhesivos
➢ Pintura
66
CAPÍTULO 4. ESTUDIO DEL PROCESO EN SU ESTADO ACTUAL
4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
1. Llegada de pedidos
Airbus pone a disposición de sus proveedores el portal Hélice, una herramienta de gestión,
derivada de SAP, en la que el subcontratista tiene la posibilidad de hacer consultas y gestiones
de diferente tipología. Dependiendo de la necesidad existen distintos módulos; calidad,
logística, producción, ingeniería, finanzas. Dentro del módulo de finanzas, existe la opción
de consultar los pedidos disponibles.
En condiciones normales, la forma de actuar sería empezar el proceso una vez que llegan los
pedidos, pero puesto que este es un programa aeronáutico de fabricación en serie con contrato
a largo plazo, el inicio del proceso se produce en cuanto el cliente envía las piezas.
2. Descarga de las piezas
Puesto que se trata de piezas de fibra de carbono, de gran fragilidad y de grandes dimensiones,
la manipulación de estas, en todos los puntos del proceso, es un factor importante, por el alto
riesgo de que se provoque algún defecto. En este apartado en concreto se explica el proceso
de descarga una vez llegan las piezas a la planta.
Como se ha comentado, los elementos son frágiles y de grandes dimensiones, por lo que se
dispone de un utillaje especifico de transporte para evitar cualquier tipo de incidencia. El útil
consiste en un cajón metálico de dos piezas, una base y una tapa. En la base hay una serie de
peines con una geometría adecuada para la colocación de las piezas de tal manera que estas
quedan inmovilizadas durante su transporte. En la tapa superior existen unos ganchos para
posibilitar la descarga del útil mediante puente grúa.
Una vez se descarga el útil y se le quita la tapa superior, se procede a mover los elementos a
la ubicación designada para su recepción. Esto se realiza de manera manual por lo que debido
al peso y las dimensiones para realizar esta función se necesitan dos operarios.
Una vez descargado el útil, este se vuelve a subir al camión.
Esta operación suele tomar unas 2 horas en ser completada totalmente.
3. Recepción técnica de las piezas
Cuando los elementos son colocados en la zona de recepción y comprobada la documentación

que los acompaña, lo siguiente que se hace es realizarles una inspección visual a través de un
check list elaborado por calidad, en el que se recogen las incidencias más importantes en
cuanto a impacto en la calidad del producto y también las más recurrentes. (poner check list)
Lo siguiente que se hace es entregar la documentación al responsable del programa para que
actualice la base de datos con la nueva información y lance las ordenes de producción para
poder empezar el proceso productivo.
Las órdenes impresas se entregan a almacen para que sirvan las piezas a taller. Cada orden
67
de producción lleva un PN y una referencia con lo que cada pieza queda totalmente trazada.
Cuando las piezas tienen asignadas sus órdenes de producción se llevan a la zona de recanteo
manual, a espera que el operario las coja para empezar la fabricación.
4. Recanteo manual
Esta operación, como su nombre indica, consiste en un recanteo manual, previo al recanteo
de máquina, que se le hace a la pieza para poder adaptarla a las condiciones de la máquina ya
que la geometría de partida que traen las piezas, hacen inviable el recanteo por cuestiones
como el coste en tiempo, desgaste de herramientas e incluso riesgo de delaminaciones, por
limitaciones de la tecnología. Por todo esto, se decidió incluir esta operación previa, en la que
un operario, con ayuda de unas plantillas, elimina material tanto del contorno como de los
larguerillos.
Los elementos son colocados en unos caballetes y dependiendo de si se va a eliminar material
del contorno o de los larguerillos se colocan horizontal o verticalmente. La operación de
recanteo manual la realiza un solo operario, pero como se comentó anteriormente, por
cuestiones de peso y dimensiones los elementos deben ser manipulados entre dos personas.
Cuando se termina la operación de recanteo manual, los elementos son colocados en unos
peines donde quedan a la espera de realizar el recanteo por control numérico computarizado
(CNC).
Para realizar esta operación se dispone de una instrucción de trabajo (IT) específica para cada
part number.
La zona de repaso es una zona pequeña, sucia, debido a la acumulación de polvo de fibra de
carbono y con poca luminosidad. También existe poco orden, por lo que se pierde bastante
tiempo y energía en colocar y retirar las piezas de las estanterías. Foto.
5. Recanteo CNC y medición láser
Para realizar esta operación se necesitan útiles específicos para cada pieza. Mediante puente
grúa se trasladan los útiles desde su ubicación hasta la mesa de la máquina. Una vez que el
útil está colocado en la mesa, se pone la pieza sobre él. Esta queda inequívocamente colocada
mediante un sistema de topes que junto a la tecnología de vacío inmovilizan totalmente la
pieza y evitan que se produzcan movimientos indeseados durante el recanteo. Todo este
proceso, junto con el cambio y preparación de las herramientas necesarias lleva 1.5 horas al
operario.
Cuando está todo preparado, se pone en marcha la máquina, seleccionando el programa
correspondiente para la pieza de la base de datos. En recantear un revestimiento completo se
tardan 3.5 horas aproximadamente, con lo que en recantear los 4 revestimientos, contando
con los cambios de utillaje y herramientas, se tarda 3 turnos completos.
Para el proceso de recanteo por CNC el operario dispone de una IT específica para cada pieza
donde aparece toda la información relativa a la operación.
Cuando se termina de recantear la pieza completamente el operario avisa al departamento de
verificación para que algún operario disponible vaya a medir la pieza. Para realizar la
68
medición de los revestimientos se utiliza un láser tracker portátil ya que la pieza se mide sobre
el útil en máquina.
Para la medición laser se dispone de una instrucción de verificación (IV) específica para cada
pieza, donde se detallan los pasos para realizar la medición, y los puntos y zonas para los que
es necesario la comprobación de las cotas.
Una vez se realiza la medición tridimensional por láser tracker, se genera un informe el cual
debe acompañar a la pieza, junto con el resto de documentación aplicable, hasta el final del
proceso.
Si el informe es conforme, el elemento pasa a la zona de repaso manual, que es la misma que
la de recanteo manual, a la espera de realizarle la siguiente operación.
6. Repaso manual
Por limitaciones propias de la máquina, es necesario realizar una operación de repaso manual,
donde se consiguen eliminar filos vivos y se ajustan algunas cotas.
Esta operación se realiza sobre caballetes y para colocar los elementos sobre estos
nuevamente se necesitan 2 operarios, aunque la operación de repaso la realiza una sola
persona. Para realizar esta operación completa a los 4 revestimientos un operario dedicado
tarda 5.5 horas.
Para realizar esta operación el operario dispone de una instrucción de trabajo (IT) específica
para cada part number.
Una vez que se termina la operación, el elemento es llevado a la zona de verificación a la
espera de que a un verificador le sea posible realizar la inspección manual.
7. Verificación manual
Aparte de la verificación laser, la instrucción de verificación (IV) contiene una serie de

comprobaciones manuales que terminan de garantizar la validez del producto.
Si el elemento está conforme pasa a la zona de ultrasonidos.
8. Inspeccion ultrasónica
Como se ha comentado anteriormente, la materia prima de la que se se componen estas piezas

es la fibra de carbono. El proceso de fabricación de las piezas es llevado a cabo a través de
un autoclave, para el curado y el asiento de las telas de fibra de carbono. Durante este proceso
se pueden producir imperfecciones internas como delaminaciones y corrosión. A través de la
tecnología ultrasónica, midiendo la longitud y frecuencia de las ondas, se detectan este tipo
de imperfecciones que son susceptibles de estudio y en algunos casos de reparación. Se trata
de un método de ensayo no destructivo (NDT), por lo que es idóneo para la necesidad que se
plantea. Existen 2 formas de medir con esta tecnología, C-Scan y A-Scan. El C-Scan es la
medición automática, mediante chorros de agua. El A-Scan es la medición manual mediante
palpador. En estos momentos Aerotecnic dispone de 4 equipos de inspeccion ultrasónica
mediante A-Scan. A las piezas se les realiza el C-Scan en las instalaciones del cliente cuando
salen del autoclave. En Aerotecnic se le realiza el A-Scan para comprobar que no había
69
ninguna delaminacion latente que se hubiera producido después del recanteo. En un futuro
está planificada la compra de un equipo de C-Scan, pero esto es así porque también está
proyectado la instalación de un autoclave y estas dos tecnologías van ineludiblemente de la
mano.
Este proceso implica un tiempo total de 6 horas de un operario por elemento, incluyendo la
manipulación de estos.
Cuando las piezas son validadas por el inspector, estas se colocan en un útil específico de
transporte.
9. Embalaje y envío
Los útiles de transporte para los 4 revestimientos del Falcon están especialmente diseñados
para garantizar la integridad de los elementos, pero aun así a las piezas se les coloca unas
cantoneras de foam para incrementar la seguridad.
Cuando el útil contiene los 4 revestimientos que componen un avion, desde programas se da
la orden para que se genere la documentación de salida y se envíen los revestimientos. Para
ello se informa de las referencias en concreto que se van a enviar y se envía la documentación
por correo a expediciones.
Con la documentación de salida, los operarios de expediciones comprueban que los
elementos que hay en el útil de transporte coinciden con la documentación y les colocan las
cantoneras.
Debido a la proximidad de la empresa destino, el traslado de los elementos se realiza
transportando el útil de transporte en carretilla elevadora. Este sistema es poco ortodoxo y
conlleva muchos riesgos.
4.2. VSM (Value Stream Maping) o mapa de flujo de valor Actual
Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value Stream
Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de
la organización como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo por el que se
desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos permiten identificar ampliamente las
actividades que no agregan valor al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo
asociado a dichas actividades.
Por lo tanto, esta herramienta de Lean Manufacturing permite representar el estado de la
situación actual del programa aeronáutico del HTP del Falcon 7X, ayudando a identificar el
flujo de la información y visualizar el proceso de los revestimientos como instrumento en la
identificación de los desperdicios generados.
Tal como se observa en la figura x, se describen cada uno de los pasos para implementar el
Mapa de Cadena de Valor para este programa aeronáutico.
70
Figura 25. Implementación VSM
En la Figura 26 se observa el VSM Actual para la producción del HTP del Falcon 7X.
71
Figura 26. VSM Actual
72
Una vez ilustrado el proceso mediante la herramienta de Lean Manufacturing, VSM, se
identifican oportunidades de mejora e identifican desperdicios.
En la Figura 27 se evidencian las oportunidades de mejora para la empresa las cuales se

detallan en la tabla 3, con base en el VSM construido en la Figura 26.
Figura 27. Mapa de Flujo de Valor con Áreas de Oportunidad
73
A continuación, se enumera y describe cada una de las oportunidades de mejora citadas
en la figura 27, las cuales fueron identificadas durante la realización del VSM.
Estas son actividades que no agregan valor y generan desperdicios durante el proceso.
Figura 27. Determinación de las causas potenciales de fallo
Como se puede observar en la tabla, las consecuencias encontradas en las áreas de mejoras
identificadas, generan un impacto en la empresa que representa desperdicios de inventario,
defectos, sobreproducción, espera y transporte.
Actualmente el nivel de desperdicio se ve reflejado en la entrega de los pedidos y el servicio

al cliente, ya que el último informe semestral entregado por el comité de dirección, revela un
LT de fabricación hasta un 50% mayor de lo pactado por contrato.
Teniendo en cuenta lo anterior, el desarrollo de este proyecto, será un punto de partida para
la implementación de la filosofía Lean Manufacturing. Este proyecto pretende evaluar qué
herramientas o metodologías de mejora continua se utilizarán para reducir los desperdicios
identificados.
74
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR
Una vez identificadas las oportunidades de mejora y los tipos de desperdicios generados en
el proceso de producción, se nombrarán las diferentes herramientas lean que se usarán para
eliminar estos desperdicios.
Figura 28. Herramientas lean propuestas para las oportunidades de mejora
Para el desarrollo e implementación de las herramientas lean en las áreas de mejora

identificadas en la figura 28, se contó con el total apoyo del comité de dirección de la empresa,
por lo que se puso en marcha la elaboración de los planes de mejora de cada acción.
75
CAPÍTULO 5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DISEÑO
DEL PLAN DE MEJORA EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DEL HTP DEL
FALCON 7X
5.1. IDENTIFICAR DEFECTOS Y DISCREPANCIAS EN RECEPCIÓN
5.1.1. Diagnóstico de la situación actual
El programa aeronáutico, que comprende las operaciones realizadas en Aerotecnic al HTP

del Falcon 7X, tiene una cadencia actual aproximada de 1 avión semanal. Para este programa,
aunque el lead time de contrato no se está respetando en este momento, y los elementos son
recibidos con anticipación a la fecha estimada, la alta cadencia implica la necesidad de
respuestas agiles a las incidencias de calidad, ya que si esto no es así se podría llegar a
impactar en la línea de montaje del cliente, lo que podría implicar incluso una penalización
económica a Aerotecnic, aparte del consiguiente deterioro de imagen de la empresa frente al
cliente.
Una vez que las piezas son recibidas del proveedor y se comienza su procesado,
automáticamente cualquier incidencia de calidad detectada, estará bajo la responsabilidad de
Aerotecnic, ya que habría que demostrar con pruebas muy concluyentes lo contrario y por lo
general eso no es posible. Como hemos comentado anteriormente, estas incidencias
representan un coste de recursos importante debido a las personas de los distintos
departamentos necesarias para evaluar y corregir estas incidencias. Aparte, también se añade
un lead time al proceso que no está contemplado repercutiendo en, o bien la generación de
inmovilizado, o bien en atraso en las entregas.
En las siguientes imágenes se pueden apreciar varios defectos detectados sobre los elementos.
Estos defectos se detectaron antes de meter en maquina puesto que los operarios ya estaban
sobre aviso de la problemática, por lo que denunciaban a calidad estas incidencias en el
momento de ser detectadas. Este comportamiento no se trataba de un proceso estandarizado,
por lo que muchas otras incidencias se detectaron una vez ya iniciado el proceso productivo,
con lo cual como se ha comentado anteriormente pasaban a ser imputables a Aerotecnic.
77
Figura 29 y 30. Repaso excesivo en larguerillo. Longitud mínima admisible
según plantilla 306 mm
Figura 31. Modelo en catia de revestimiento con señalización de 2 defectos
Figura 30. Defecto 1: hueco en Rib 1 unión a fs
Figura 31. Defecto 2: falta de material en rib 3 entre stgr6/fs.
78
Figura 32. Defecto en reparación: se observa luz entre larguero y refuerzo.
Figura 33. Hundimientos no documentados en cara no aerodinámica
Figura 34. Falta de material en rib 3 entre stgr6/fs
Además de estos defectos de fabricación, se detectaron incidencias documentales y errores

en la identificación de las piezas, con el consiguiente riesgo de usar un programa equivocado
de recanteo en máquina y por tanto la provocación de la casi segura inutilidad de la pieza.
79
5.1.2. Diseño del plan de mejora
Para conseguir detectar los defectos de calidad derivados del proveedor de manera que no
fuesen imputables a Aerotecnic, se acordó junto con el departamento de calidad la realización
de un check list a la llegada de cada elemento. Ese check list serviría de filtro de tal manera
que los defectos e incidencias más recurrentes y los de mayor importancia fuesen detectados
y denunciados lo antes posible, para no dejar margen de duda de su imputabilidad y poder
reclamar con la mayor celeridad la reparación del elemento o su sustitución, para así no
impactar en las entregas.
Lo primero que se realizó fue un estudio de los diferentes defectos y de la frecuencia de estos,
para de esta forma acotar los más importantes y hacer un documento que fuera sostenible en
cuanto a consumo de recursos.
En el siguiente gráfico se puede ver el análisis realizado en los últimos 6 meses y la frecuencia
de cada defecto. Con esta información, se decide incluir en el check list los tipos de defectos
con una incidencia al menos mayor del 5 %.
Se toma esta decisión teniendo en cuenta, como se ha comentado con anterioridad, la

frecuencia con la que ocurren, y también que sean detectables con relativa facilidad, ya que
se desea invertir la mínima cantidad de recursos, puesto que se trata de una actividad de no
valor añadido.
Figura 35. Principales defectos del proveedor
Una vez decidido los tipos de defectos que habría que revisar en cada elemento, se creó el
documento quedando de la siguiente forma.
80
Figura 36. Check list de recepción de los elementos del Falcon 7X
En el documento, un verificador daría conformidad si todo fuera aceptable y sellaría el

documento, de tal manera que hasta que esto no fuera así el elemento no podría entrar en
producción.
5.2. ESTÁNDAR EN TALLER PARA EQUILIBRAR LA PRODUCCIÓN
En Aerotecnic, al igual que en muchas empresas, la filosofía de trabajo siempre ha sido

mediante sistema push, es decir, se adapta la producción en función de la carga de trabajo que
entra. Esto está más que demostrado que es una forma ineficiente de usar los recursos y que
provoca muchos problemas, algunos visibles y otros no tanto, pero igual de perniciosos. En
el caso de estudio, se producía un desequilibrio de la producción que alternaba períodos de
total inactividad con periodos de trabajo por encima de la capacidad dimensionada. Esto daba
lugar a que se tuvieran que reorganizar recursos y en algunas ocasiones incluso recurrir a
horas extras para no llegar a impactar en las entregas a cliente.
Otro punto que complica esta área de mejora, es que en Aerotecnic los recursos son
compartidos, por lo tanto, al no tener recursos dedicados, no se trata simplemente de cuadrar
unos centros de trabajo con otros para que la producción se produzca prácticamente de
manera secuencial.
81
También es importante mencionar que no hay ninguna pauta en la producción para forzar a
seguir un sistema FIFO con el consiguiente riesgo, entre otros, de obsolescencia de las piezas
ya fabricadas.
Aparte de todo lo anteriormente mencionado, para realizar una entrega a cliente, debido al
diseño del utillaje y por ahorro de costes en transporte, es obligatorio la entrega de 4
revestimientos de distinto part number para así completar un avión.
Por todo ello es necesario equilibrar la producción, para evitar sobreproducción de algunos
part numbers frente a la no producción de otros, provocando tiempos de espera en los
primeros por falta de lo segundo. En definitiva, lo que se trata de evitar será el uso ineficiente
de los recursos.
En la siguiente tabla podemos observar los LT por procesos de varios aviones de Falcon y el
LT total que está muy por encima del firmado por contrato. En los LT por procesos se
evidencia el desequilibrio que existe en la producción, estando totalmente desbalanceada,
provocando largos tiempos de espera y picos de trabajo. También se puede observar
claramente entre las anomalías comentadas con anterioridad, el efecto de no seguir FIFO,
entregando elementos con aviones distintos de los que llegaron y altos tiempos de espera de
elementos por la diferencia de lead time entre los 4 part number del lote de entrega.
Figura 37. Lead Time desglosado de varios aviones consecutivos
82
Figura 38. LT por avión frente a LT objetivo
En el gráfico anterior se pone de manifiesto el margen de mejora necesario para poder cumplir
con los requerimientos de LT del cliente para ser capaces de reducir el inmovilizado.
La estrategia anteriormente mencionada va en contra de todos los principios del lean

manufacturing y por ello es tanto una necesidad como una obligación buscar una nueva forma
de trabajo.
En este sentido, lo más evidente es cambiar de un sistema push a un sistema pull, donde el
ritmo de la producción lo marquen las necesidades del cliente, es decir, las entregas.
Para ello, se decide estudiar la posibilidad de implementar un sistema de tarjetas Kanban,
donde el operario sabrá en cada momento lo que debe fabricar según la necesidad final.
Los sistemas de control de la producción basados en tarjetas, debido a su simplicidad, son los
más ampliamente estudiados e implementados en la práctica.
En esta tipología de sistemas de control, la activación de la producción se produce cuando
existen tarjetas disponibles para asociarlas a los trabajos que llegan a una estación. Se puede
decir, que existe un mecanismo de bloqueo de la estación, cuando la capacidad del almacén
intermedio es excedida.
Entre ellos destaca el sistema Kanban, tradicionalmente el sistema de este tipo más conocido,
analizado y utilizado, y el sistema Conwip, basado en un principio de funcionamiento similar,
pero algo más flexible.
A continuación, se procede a explicar con más detalle en qué consiste cada uno de estos
sistemas, para posteriormente decidir cuál de las dos opciones se adapta mejor a las
necesidades del problema propuesto.
83
➢ Sistema Kanban
El sistema de control de la producción tipo pull basado en tarjetas, más conocido y utilizado
es el sistema Kanban. Ha sido estudiado por un gran número de investigadores y su
aplicabilidad e implantación industrial ha sido muy discutida.
De acuerdo con el objetivo de los sistemas JIT de reducir los tiempos de espera, este sistema
se presenta como un mecanismo que indica cuándo se alcanza el punto de reorden.
Según definió Ohno, el Kanban es una técnica para implantar el JIT, que constituye el “nervio
autónomo” de la línea de producción.
El nombre Kanban, proviene del término japonés que significa, en una traducción más o
menos libre, “tarjeta” o “boleto”.
Habitualmente se describen dos tipos de implementaciones de este sistema: el sistema
Kanban Simple, también llamado individual y el sistema Kanban Doble. A pesar de que
ambos sistemas se emplean para controlar el flujo de materiales las estaciones, la
diferencia fundamental entre ambos tipos de sistemas, radica en el proceso de transporte
entre estaciones. En el sistema Kanban simple el proceso de transporte se supone
instantáneo y en el Kanban doble, controlado por tarjetas de movimiento.
El sistema Kanban controla el flujo de recursos en procesos a través de tarjetas. Cada pieza
ó contenedor, tiene asociado una tarjeta o kanban, que describe el origen, destino, identidad
y cantidad necesaria de la pieza/s en cuestión. Estas tarjetas que se utilizan para poner en
marcha el sistema, pueden ser de dos tipos:
1. Tarjetas de movimiento. Autorizan la transferencia de un contenedor, que contiene un
lote de piezas ó componentes, dese el lugar de almacenamiento de productos
terminados de un centro de trabajo hasta el lugar de almacenamiento de la materia
prima de otro centro de trabajo posterior en el proceso productivo.
2. Tarjetas de producción. Autorizan la fabricación de un lote de una pieza o componente

para reemplazar a otro lote ya transferido desde la zona de almacenamiento de
productos terminados del centro de trabajo a la zona de almacenamiento de materia
prima de un centro de trabajo posterior.
El sistema Kanban de dos tarjetas, utiliza los dos tipos de tarjetas anteriores. Mientras que
el sistema Kanban simple, utiliza la de producción.
El sistema pull Kanban utiliza señales (tarjetas) para controlar de manera precisa el WIP
entre dos estaciones de trabajo. El WIP total del sistema queda limitado por el número
total de tarjetas. Sólo se produce en una estación de trabajo cuando la materia prima está
disponible y ésta tiene asociada una tarjeta de autorización de producción. El material es
arrastrado a través del sistema sólo cuando se recibe una tarjeta de autorización de
movimiento en el Kanban doble.
En el presente proyecto se estudia el modelo del sistema Kanban simple, con lo que se
explicará su operativa.
84
En este sistema las tarjetas limitan el WIP de cada estación de trabajo, de modo que deberá
ser menor igual que una cierta cantidad, cuantificada por el número de tarjetas.
Ki ∀i=1,…,n
Cada vez que un trabajo (pieza) entra en un buffer, se le asocia una tarjeta a la entrada de
la estación de trabajo. La tarjeta, queda vinculada al trabajo o pieza, hasta que sale de la
estación, donde es liberada cuando el trabajo se retira del almacén intermedio de salida.
Siempre que existan tarjetas libres, que no hayan sido asociadas a trabajos y solo en ese
caso, la estación podrá procesar nuevos trabajos. Por tanto, un nuevo trabajo solamente
puede entrar al sistema si existe una tarjeta posible de ser adjuntada.
La siguiente figura muestra de un modo sencillo, el funcionamiento de un sistema Kanban
simple para una línea de producción tipo serie (flow-shop), formada por n estaciones, sin
almacén intermedio a la entrada. Cada estación está representada por un círculo y se nota
por Mi, y un almacén intermedio de salida o buffer, representado por un triángulo y con
notación OBi, que se sitúa entre dos estaciones de trabajo.
Figura39. Sistema Kanban Simple
El sistema Kanban simple, el parámetro fundamental o variable de decisión para cada

estación de trabajo, es el número de tarjetas de cada estación, ki.
El mecanismo de funcionamiento de una estación, i, se activará del siguiente modo:
𝑀𝑖 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 ↔ {𝑊𝐼𝑃𝑖 (𝑡) ≤ 𝑘𝑖 }
Siendo:
𝑊𝐼𝑃𝑖 (𝑡): 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑖 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑡
𝑘𝑖 : 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑖
Para calcular el número ideal de tarjetas del sistema, existen expresiones matemáticas. Una
de las fórmulas empleadas para determinar el número de kanbans necesario entre dos
procesos consecutivos es la siguiente:
𝐷( 𝑇𝐸 + 𝑇𝑀) ∗ (1 + 𝛼)
𝑁=
𝑃
85
Siendo:
N = número de tarjetas (las de movimiento más las de producción).
D = demanda por unidad de tiempo o nivel de producción diario (nºpiezas por día).
TE = tiempo de espera para la primera tarjeta antes de comenzar el mecanizado.
TM = tiempo de mecanizado.
P = número de piezas transferidas en cada contenedor (tamaño lote).
α = factor de seguridad (expresado como decimal).
Se podría unificar TE y TM en T, siendo éste último el tiempo de espera para reemplazar
el contenedor.
𝑇 = 𝑇𝐸 + 𝑇𝑀
𝐷 ∗ 𝑇 ∗ (1 + 𝛼)
𝑁=
𝑃
En la práctica, los responsables, suelen comenzar el proceso con suficiente material,
contenedores y tarjetas, en el sistema. Ya que esto supone que el sistema tenga suficiente
material de respaldo contra casi todas las incertidumbres que puedan presentarse en el
sistema. Aunque esto no puede establecerse como un continuo y pronto habrá de reducir
el material al estrictamente necesario.
Las reglas que rigen el empleo de las tarjetas se pueden sintetizar en las siguientes:
1. Cada proceso recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas,
del lugar adecuado y en el momento oportuno. Esto significa que:
a. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la utilización del

kanban.
b. Deberá prohibirse cualquier retirada de kanban.
c. Un kanban deberá siempre adherirse al producto o contenedor de productos.
2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente. Esto exige que:
a. Ha de prohibirse una producción mayor que el número de tarjetas o kanban.
b. Cuando en un proceso anterior han de producirse varios tipos de piezas, su producción

habrá de seguir la secuencia con la que se han entregado los diversos tipos de kanban.
3. Los productos defectuosos nunca deben pasar a la siguiente estación.
86
4. Kanban habrá de utilizarse para adaptar la producción a pequeñas fluctuaciones de la
demanda. A medida que aumenta la demanda, aumentaría el número de kanban y
viceversa.
5. El número de kanban debe minimizarse. El sistema dejaría de ser operativo con un

número ilimitado de tarjetas. Por eso, cuando las piezas son muy pequeñas y
numerosas, se asigna un kanban a un contenedor con un lote de piezas.
Por otra parte, el kanban ayuda a vislumbrar posibles problemas existentes en las
operaciones de fabricación. Para lograrlo, es necesario, disminuir al máximo el número
de tarjetas. Con ello se consigue disminuir los niveles de existencias y poner en relieve
los problemas a solucionar.
Se puede sintetizar las reglas o recomendaciones esenciales en las siguientes:
• Todo contenedor de partes debe tener una, y solo una tarjeta kanban asociada.
• No habrá contenedores parcialmente llenos almacenados. Estará completamente

lleno o vacío, o en proceso de llenado o vaciado.
• No habrá producción, ni movimiento sin autorización, mediante la colocación o

retiro de las tarjetas kanban.
• Las tarjetas kanban pertenecen al centro de trabajo.
➢ Sistema Conwip
El sistema Conwip fue descrito por Marc L. Sperman en 1990 como una generalización
de Kanban, e introducido como un intento de presentar un sistema pull más flexible que el
sistema Kanban. La supuesta ventaja del sistema Conwip, se basa en la relajación de las
condiciones de trabajo, al no controlar los inventarios parciales como Kanban, sino solo el
inventario total.
Se puede decir, que el objetivo de este sistema es combinar los bajos niveles de inventario
del sistema Kanban con las elevadas salidas de los sistemas push.
Como Kanban, el sistema Conwip se basa en señales, que pueden ser electrónicas y que
se denominan tarjetas. La diferencia reside en que las tarjetas en el sistema Conwip
atraviesan un circuito que incluye toda la línea de producción. En Kanban cada tarjeta se
utiliza para un conjunto de piezas específico. En Conwip las tarjetas se asignan a la línea
de producción y no a un número de piezas específicas.
En el sistema Conwip de una línea simple, se asume que los artículos de transportan en
contenedores estándar, cada uno de los cuales contiene aproximadamente la misma
cantidad del trabajo. Esto implica que los tiempos de procesado y los cuellos de botella
para cada contenedor son aproximadamente los mismos.
Una tarjeta acompaña a un contenedor al inicio de la línea. Es al principio de la línea de
producción donde los números de piezas se asignan a las tarjetas. Cuando el contenedor
87
llega al final de la línea, la tarjeta se extrae y se envía al principio. Al inicio de la línea, la
tarjeta espera en una cola de tarjetas para finalmente adherirse a otro contenedor de
artículos. El criterio de cola que se utiliza normalmente es el First in-first served, el primer
trabajo que llega es el primero que comienza. La única excepción es el reprocesado, al que
se le da mayor prioridad.
Cuando se necesita trabajar en la primera estación de la línea, la tarjeta se extrae de la cola
y se sincroniza con el primer número de piezas que determina la lista o cartera de pedidos
(backlog).
En ninguna circunstancia comenzará el trabajo si la tarjeta no está presente, incluso aunque
la primera estación de la línea esté ociosa.
El sistema Conwip utiliza tarjetas para controlar el WIP total en cualquier lugar en el
sistema. Los materiales entran al sistema Conwip solo cuando existe demanda y la materia
prima recibe una tarjeta autorizando la entrada. La misma tarjeta autoriza el transporte a
través del sistema y la producción. Cuando el producto final sale del sistema, la tarjeta se
libera y cuando se detecta una nueva demanda, se adhiere al nuevo material antes de la
entrada en el sistema. El nivel de WIP, no se controla en cada estación de trabajo
individualmente. El WIP total en el sistema Conwip es una constante, de ahí su nombre
Constant Working Process. Las tarjetas limitan la cantidad de trabajo total que puede haber
en todo el sistema.
La siguiente figura muestra de un modo sencillo, el funcionamiento de un sistema Conwip
para una línea de producción tipo serie (flow-shop), formada por 3 estaciones, sin almacén
intermedio a la entrada. Cada estación está representada por un círculo y se nota por Mi, y un
almacén intermedio de salida o buffer, representado por un triángulo y con notación OBi, que
se sitúa entre dos estaciones de trabajo.
Figura 40. Sistema Conwip para una línea de tres estaciones en tándem.
En el sistema Conwip, solo existe una variable de decisión, el número de tarjetas de la

línea, k.
El mecanismo de funcionamiento del sistema Conwip, para el caso de una línea formada
por tres estaciones, es el siguiente:
𝑀𝑖 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 ↔ {𝑊𝐼𝑃(𝑡) ≤ 𝑘}
Siendo:
𝑊𝐼𝑃(𝑡): 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑡
88
𝑘: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎
Las estaciones de la línea funcionarán siempre que tengan trabajos que procesar
Como se puede observar en la figura anterior, el sistema Conwip solo “arrastra” el trabajo
al inicio de la línea.
Una vez que la materia prima es autorizada a entrar en el sistema, el material fluye
libremente como si se tratase de un sistema push. Dentro del sistema, el WIP se acumulará
dentro de la estación cuello de botella.
Parámetros que se establecen en una línea Conwip:
m = número de tarjetas. Determina el máximo nivel de WIP.
q = cuota de producción. Objetivo de cantidad de producción en un periodo.
n = máximo trabajo adelantado acumulado. Si se produce q+n durante un período, la línea
se para hasta el inicio del siguiente periodo.
r = accionador de déficit de capacidad. Es función de la producción actual en un tiempo t.,
A (t). Indica que se va a utilizar una capacidad adicional, por ejemplo, programación de
horas extra. Un ejemplo de una función accionadora de déficit simple, es un déficit
permitido constante. En este caso, las adiciones de capacidad se accionan al final del
periodo de producción (T) si A (T) <q-r. Una función más compleja, podría involucrar el
uso de una distribución de probabilidad de A (T) dado A (t) y el estado de la línea de
producción.
Normalmente el objetivo que se pretende una vez definidos los parámetros, es encontrar
el valor óptimo de los mismos. Lo cual involucra claramente temas económicos.
El número de tarjetas, en el sistema Conwip, se puede estimar con una sencilla expresión
matemática. Hopp y Spearman determinan una fórmula, a partir de la cual, se puede
estimar el número de tarjetas necesario para controlar un sistema Conwip. Se define TH
como una función del número de tarjetas (w).
𝑤 ∗ 𝑟𝑏
𝑇𝐻(𝑤) =
𝑤 + 𝑊0 − 1
Siendo:
w = número de tarjetas.
rb = tasa del cuello de botella en trabajos por minuto.
W0 = nivel crítico de WIP de la línea, con un máximo TH operando al ratio cuello de
botella.
𝑊0 = 𝑟𝑏 ∗ 𝑇0
T0 = Suma de los tiempos medios de proceso en las estaciones de trabajo, sin tener en
cuenta la variabilidad de los tiempos de proceso, paradas de la máquina y fallos en la
planificación o cadena de suministros.
Dentro del sistema Conwip, este actuará como un sistema push, por tanto, el TH debería
89
tomar igual valor que la tasa de llegada en trabajos por minuto.
Utilizando la fórmula de Spearman y Hopp, y despejando w, se obtiene el número de
tarjetas que necesita el control de Conwip. Si el número de tarjetas que se obtiene es
decimal, habrá que redondear al entero más cercano.
➢ Elección del sistema
Tras realizar un análisis transversal, con los distintos departamentos (producción, ingeniería,
calidad, programas) involucrados en el proceso productivo de los revestimientos del HTP del
Falcon 7X, de cuál de los dos sistemas presentados sería el más conveniente para ser
implementado en el actual proyecto, se llega al consenso, de que la opción más conveniente
es la implementación del sistema Conwip.
Como se ha descrito anteriormente, de los dos sistemas, el sistema Conwip es más flexible,
por lo que facilitará su implementación, todo ello sin dejar de lado los objetivos deseados de
control y equilibrado de la producción. Se espera, por lo tanto, obtener los resultados
deseados, generando una transición suave en la metodología de trabajo. Esto es muy
importante. ya que uno de los obstáculos que dificultan la implantación de la metodología
lean en una empresa es la resistencia generada al cambio.
5.3. REPROGRAMACIONES
La tecnología actual para el recanteo de piezas de fibra de carbono mediante CNC (control
numérico computerizado) está muy avanzada y permite obtener geometrías muy complicadas
con unos tiempos de procesado más que razonables. La contrapartida la encontramos en las
tolerancias alcanzadas, que para muchas piezas no se consigue llegar al mínimo exigido por
las especificaciones de fabricación. Esto obliga en muchos casos, a incluir en el proceso una
operación de repaso o de recanteo manual con la que se logra conseguir las tolerancias
exigidas según plano.
En el caso concreto que nos ocupa, la pieza sale de maquina con unas creces, que suponen
una sobredimensión respecto a las dimensiones finales que se desean obtener. El operario
debe eliminar esas creces hasta alcanzar las cotas y tolerancias deseadas.
Esta operación conlleva un importante coste de recursos en tiempo y herramientas, aparte de

la fatiga del operario, ya que se trata de un trabajo bastante arduo.
Lo que se pretende en esta oportunidad de mejora es disminuir el tiempo de la operación y

por tanto los costes imputados a los recursos dedicados. Para ello se van a realizar
reprogramaciones progresivas de los programas CNC con el objetivo de reducir las creces
que salen de maquina hasta alcanzar un nivel de fiabilidad en la fabricación aceptable. Al
salir las piezas de maquina con menor número de creces, el operario tendrá que eliminar
90
menos cantidad de material, lo que en definitiva se traduce en menor tiempo de operación,
que es el objetivo buscado.
Se acuerda con el departamento de ingeniería, un objetivo de reducción de hasta 2mm de

creces sobre el total actual de 3mm. Estaríamos hablando de una reducción de hasta un 67%,
por lo que se trataría de una reducción bastante importante, que se espera que se traduzca
igualmente en una reducción de tiempos importante.
Para garantizar que no se producen no conformidades, debido a que, aunque se siga

trabajando dentro del rango de tolerancia de la máquina, la fiabilidad decrezca hasta límites
inaceptables, se opta por dividir el proceso en 3 reprogramaciones, de tal manera que
garantizamos la obtención del máximo porcentaje de mejora manteniendo el alto nivel de
fiabilidad del proceso.
Se realizó la toma de datos de varios revestimientos después de la reprogramación, y una vez

analizados y validados estos datos por el departamento de calidad e ingeniería, se procedía a
realizar la siguiente reprogramación.
Lo siguiente fue medir los tiempos de recanteo manual de varias ejecuciones con la
disminución de las creces implementada en máquina.
En la siguiente tabla se puede apreciar el porcentaje de reducción de creces frente a la

reducción promedio de tiempos de la operación.
Figura 41. Reducción de creces frente a reducción de tiempos.
Como puede observarse en los datos obtenidos, se ha logrado una reducción total del 67% de
las creces iniciales, lo cual se traduce en una reducción promedio de más del 16% del tiempo
total de la operación.
5.4. ESTUDIO DE CARGA EN REPASO
Otra de las oportunidades de mejora es el estudio de carga en el área de repaso, para identificar
si realmente de trata de un cuello de botella y poder justificar de esta manera el aumento de
capacidad en este centro de trabajo.
91
Al no tratarse de una máquina y ser una operación puramente manual, la capacidad de
incrementar este recurso es prácticamente ilimitada, ya que consistiría simplemente en
adaptar el número de operarios en plantilla a la carga de trabajo disponible.
El LT total del proceso está formado en su mayoría por desperdicios, que a su vez suelen
tratarse en muchos casos de tiempos de espera como es el caso de las piezas que llegan a
repaso.
El departamento de operaciones auxiliares, conocido en la empresa como repaso, es un
recurso compartido con el resto de programas para los que es necesaria esta operación. Esto
repercute en que si no se hace una gestión eficiente de las horas de trabajo disponibles y
además puede resultar que estas son insuficientes, las piezas pueden pasar largos períodos de
espera antes de que sean procesadas.
En este punto, lo que se quiere analizar es si hay un exceso de carga frente a la capacidad
disponible, y si por ello es necesario un aumento de capacidad.
Mediante el uso de un gráfico carga/capacidad del departamento, donde se refleja la carga
diferenciada por programas, se puede ver claramente si hay necesidades de producción no
cubiertas.
Figura 42. CCP Departamento de recanteo manual.
Del gráfico anterior, se deduce la falta de capacidad para la actual carga de trabajo. Se puede
observar que incluso con las horas extras no se llega a cubrir la demanda.
Incluyendo una gráfica con la capacidad necesaria, se concluye que para disponer de los
92
recursos necesarios habría que contratar al menos 2 operarios.
5.5. ESTUDIO DE REPARACIONES
En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que debemos trabajar
conjuntamente en promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos en la
identificación y eliminación de los desperdicios.
Uno de los principales problemas derivados del recanteo de la fibra de carbono es el

reprocesado y la reparación de piezas por defectos producidos durante el proceso productivo.
Estos reprocesos y reparaciones ocasionan tiempos que claramente son identificados como
desperdicios y que finalmente incrementan el lead time del proceso total, por lo que debemos
tratar de eliminarlos o minimizarlos al máximo si no es posible eliminarlos del todo.
Los defectos pueden ser identificados en el momento justo en el que se producen, o en una
de las inspecciones que se le realizan a la pieza. Independientemente de donde se detecten,
una vez que esto ocurre, el defecto pasa a ser evaluado por el departamento de ingeniería de
calidad.
Hay algunos defectos que pueden considerarse aceptables, ya que la pieza seguiría
cumpliendo las especificaciones mínimas de calidad. En el caso de que el defecto fuese
considerado como no aceptable por el departamento de calidad, tendríamos dos formas de
actuación dependiendo de si el defecto se pudiese o no reprocesar en interno. Si el defecto es
principalmente cosmético y no afecta estructuralmente al elemento, entonces este se
documenta mediante INC (informe de no conformidad) donde se da disposición de la forma
de reprocesado de la pieza. Con este documento se consigue generar una base de datos para
el departamento de calidad, el cual recopila esta información para generar indicadores y
acciones correctoras. Si, por el contrario, el defecto afecta estructuralmente al elemento,
entonces es necesario informar al cliente, documentando el elemento mediante HNC (hoja de
no conformidad). Cuando ocurre esto, es necesario segregar la pieza al ASM (área de
segregación de materiales), ya que hay que asegurar que la pieza sale del flujo productivo,
para así evitar que por error se entregue al cliente final sin haber sido antes declarada
aceptable. Cuando la pieza se encuentra en el ASM y la HNC ha sido enviada al cliente, hay
que esperar a que el departamento de IRM (ingeniería de revisión de materiales), una vez
estudiado y analizado el defecto, den disposición a la HNC para que la pieza, en el caso de
no haber sido declarada inútil, se pueda reprocesar.
En resumen, el flujo actual es el siguiente:
93
Figura 43. Flujo de las piezas no aceptables por verificación.
Recurriendo a la base de datos de calidad, para ver los defectos más recurrentes del año
anterior, podemos observar la incidencia especifica que tiene cada tipo:
2%
3% 3% 2%
3%
DELAMINACIONESOJO
4%
MARCAS DE HERRAMIENTA
5% Ø FUERA DE TOLERANCIA
FALTA DE REPASO
PIEZA INCOMPLETA
COTA FUERA DE TOLERANCIA
MEDIDAS DIMENSIONALES FT
78% DEFECTOS SUPERFICIALES
Figura 44. Defectos producidos en la fabricación.
94
En el grafico anterior se puede observar que el defecto más recurrente, con diferencia, que se
produce en las operaciones de recanteo, tanto por control numérico como manual, es el de
delaminación de la fibra de carbono.
La delaminación es un fenómeno que consiste en la separación entre capas o láminas (la

lámina como tal no se delamina) de un material compuesto debido a la aplicación de
diferentes fuerzas, principalmente de empuje, que logran vencer las uniones de las mismas.
Puede aparecer en zonas visibles como internas (entre capas), que no se pueden apreciar a
simple vista y sería necesario su estudio con técnicas específicas (radiografías, termogramas
o ultrasonidos). Dependiendo de la gravedad de la delaminación, la pieza podrá ser o no
reprocesada en interno, ya que para reparaciones de tipo estructural es necesaria una
certificación de la cual la empresa aun no dispone.
A continuación, se muestran ejemplos de delaminaciones en los revestimientos del Falcon

7X.
Figura 45. Delaminación interna detectada por ultrasonidos.
Figura 46. Delaminación en el canto de la pieza
95
Figura 47. Delaminación interna detectada por ultrasonidos
Figura 48. Delaminación por golpe.
Figura 49. Taladro delaminado.
96
Según la regla de Pareto, se puede conseguir aproximadamente un 80% de mejora en el

proceso incidiendo sobre el 20% de los factores que provocan los desperdicios. De acuerdo
con esto, en esta área de mejora, lo primero que se va a hacer es identificar las principales
causas que provocan la mayor parte de las delaminaciones para así, de este modo, tratar de
obtener el mayor margen de mejora, empleando la menor cantidad de recursos.
Mediante un diagrama de Ishikawa o de espina de pescado, se tratará de identificar el origen

de las principales causas que provocan este problema, para una vez identificado, ser capaces
de poner en curso las distintas acciones correctivas.
Figura 50. Diagrama de Ishikawa o espina de pescado sobre problema con delaminaciones.
Una vez realizado el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado, se pueden observar las
principales causas y las causas derivadas de las delaminaciones.
Del diagrama anterior se obtiene la siguiente tabla donde para cada causa se propone una
acción correctora:
97
Figura 51. Causas y acciones correctoras derivadas del diagrama de Ishikawa sobre delaminaciones
5.6. MEJORA DEL TRANSPORTE
Como se ha comentado en el VSM, debido a la proximidad de la empresa destino, el traslado

de los elementos se realiza transportando el útil de transporte en carretilla elevadora.
Este sistema conlleva muchos riesgos para la integridad de las piezas. Aunque las piezas van
en su útil de transporte, el cual, aparte de ser diseñado para transportes externos también fue
diseñado para movimientos logísticos internos como por ejemplo con carretilla, no se debe
admitir como aceptable el uso actual que se está haciendo de él.
Por circunstancias económicas y de poco desarrollo de posibles soluciones, se acabó optando
98
por esta salida, que en un principio se pensó como temporal, pero que finalmente se ha
convertido en habitual.
Figura 52. Carretilla elevadora usada para transportar Falcon.
En la imagen se puede apreciar lo delicada que es esta operación debido a las grandes
dimensiones del carro de transporte con casi 7 metros de largo. El operario debe llevar el
carro por el interior del polígono hasta su destino que está a casi un kilómetro de distancia.
Después de mantener una reunión con el responsable de logística de la planta, se barajan

varias opciones y se opta por coordinar las entregas con los transportes regulares para otros
programas, de tal manera que se puedan aprovechar estos transportes sin necesidad de
contratar transportes exclusivos para las entregas del Falcon 7X.
De este modo se logra una mejora sin necesidad de realizar inversión alguna, consiguiendo
con ello ser fiel en gran medida a los principios lean, los cuales abogan por conseguir mejores
resultados con los mismos o con menos recursos.
Se realiza una planificación de entregas/recogidas, cruzando las fechas de entrega a cliente,
con las fechas de recogidas definidas para los transportes ya contratados. Los transportes de
ruta regulares se realizan algunos lunes dependiendo de las necesidades de entrega general y
todos los jueves.
Para cumplir con el D1, que es el indicador que el cliente usa para medir los atrasos en las
entregas, hay que entregar la pieza dentro del rango comprendido entre los siete días
anteriores a la fecha de entrega y los dos días siguientes a esta (-7,+2).
El calendario actual con las fechas actuales de entrega es el siguiente.
99
Figura 53. Calendario con fechas de entrega actuales.
Con la condición anterior, se decide adelantar o atrasar la fecha de entrega al lunes o jueves
dependiendo del día que quede más cercano a la fecha de entrega marcada por cliente.
Una vez que se realiza este análisis, se define el nuevo calendario de entregas por el cual hay
que regirse para que sin dejar de entregar a tiempo se entregue también en forma.
100
Figura 54. Calendario de entregas modificado adaptado al transporte en ruta
5.7. DESARROLLO DE KPI´S
5.7.1. Diagnóstico de la situación
Durante el proceso de fabricación hay muchas variables que no se tienen en cuenta y que
desvirtúan los resultados. Esto provoca que el proceso no sea eficiente y que muchas veces
no se logren los objetivos establecidos con los recursos definidos.
En el caso que nos ocupa, las piezas pasan por diferentes centros de trabajo donde se procesan
piezas de otros programas, lo que quiere decir que se trabaja con recursos compartidos. Esta
casuística hace más compleja la labor de control se producción, necesaria para tener una
visión certera del estado de la producción, que permita prever con la suficiente antelación
cualquier riesgo de incumplimiento en las entregas. También es fundamental, como se ha
mencionado con anterioridad, que el proceso sea lo más eficiente posible y para ello el primer
paso es volver a tener esa visión de la situación de la obra en curso.
101
Actualmente se puede afirmar que el control sobre la producción no es aceptable y esto se
hace patente de forma sintomática al encontrarnos con una producción totalmente
desbalanceada, donde los procesos indiferentemente unas veces pueden estar totalmente
saturados de piezas del Falcon 7X, que otras totalmente ociosos de ellas.
Como ejemplo se puede observar en la tabla de abajo distintas fotos de la situación de la obra
en curso en determinados momentos. Se comprueba que efectivamente se produce la
situación comentada anteriormente, centros de trabajo que pasan de un extremo al otro en
términos de carga de trabajo.
Figura 55. Situación de la OEC por procesos.
Se hace necesario la definición de algún tipo de indicador que sea de ayuda para monitorizar
la situación de la obra en curso y permita tomar decisiones más agiles para conseguir no
afectar a las entregas finales.
El primer paso para poder realizar alguna mejora, es detectar puntos del proceso sensibles de
mejora. Para poder detectar puntos de mejora, debemos de medir el proceso.
102
Los KPI son una herramienta esencial en la gestión de procesos ya que ayudan a tomar las
decisiones correctas en los momentos oportunos.
En este proyecto, se está tratando de reducir el lead time, por lo que se va a medir el LT de
cada avión y el LT de cada proceso, frente al LT objetivo. Se sabrá con ello donde se tiene el
cuello de botella y cuáles son los elementos más críticos en la producción, y se conseguirá
mayor flexibilidad y capacidad de respuesta ante imprevistos.
Otra consecuencia importante a tener en cuenta para el desarrollo de KPI para medir el lead
time, es saber el resultado que se está obteniendo con las mejoras implementadas.
Tener un lead time corto hace que el cliente tenga su pedido mucho más rápido, lo cual se
convierte en una ventaja competitiva. También hay que añadir que al disminuir el lead time
se consigue reducir el inmovilizado, haciendo de nuevo a la empresa más competitiva.
Un lead time corto hace que los problemas salgan a la luz más fácilmente, lo que obliga a
tomar medidas. Se inculca un fuerte sentimiento de necesidad de mejora continua y de
resolución de problemas.
A través de los piques de códigos de barras en cada estación sacaremos las fechas de entrada
y salida en cada proceso y con ello seremos capaces de obtener el LT de cada pieza, tanto el
total, como por proceso.
En la siguiente tabla podemos observar los LT de diferentes aviones desde su entrada hasta
su entrega a cliente. Se recoge el avión de entrada y donde finalmente se entrega cada
elemento.
Podemos ver el LT de fabricación y el de entrega, ya que al tener que ir por kits de los 4
revestimiento que forman el HTP, si la fabricación no está balanceada los revestimientos
fabricados antes tienen que esperar a los que completan el kit. De esta condición deriva que
el LT del avión está condicionado por el LT del elemento que se haya tardado más en fabricar.
103
Figura 56. Lead time desglosado por procesos de varios números de aviones en estudio.
104
Representado gráficamente el lead time real de entrega frente al lead time objetivo.
Figura 57. Lead time de cada avion en estudio frente al lead time objetivo
Si desglosamos el lead time de cada avión, mostrando el de cada revestimiento y en cada

revestimiento el tiempo por procesos, nos queda el siguiente gráfico.
Figura 58. Lead time del cada avión desglosado por revestimientos y por procesos.
En este gráfico se pone en evidencia lo que hemos comentado anteriormente, que dentro del
lead time de entrega de cada avión, existe mucha diferencia entre el lead time de cada uno de
los revestimientos que lo componen. También existe desequilibrio en cada proceso, no
habiendo homogeneidad en el lead time de los diferentes revestimientos. De la suma de todas
estas circunstancias negativas, se deduce que no se está trabajando de forma eficiente y que
105
nos encontramos con un proceso productivo totalmente desbalanceado que hace que, entre
otros factores, se produzca un incremento en el lead time de entrega.
Por todo lo comentado anteriormente, desde programas, como medida de control y

planificación de la producción, se acuerda monitorizar tanto el lead time por avión como el
lead time por procesos, y también compartir esta información con el resto de departamentos,
para que todos dispongan de la información en tiempo y de forma clara, y de esta forma se
pueda identificar donde es prioritario emplear los recursos disponibles.
106
CAPÍTULO 6. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA EN LA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Para mejorar cada una de las áreas de oportunidad priorizadas en el trabajo de investigación,
se diseña un plan de implementación encaminado a eliminar los desperdicios y optimizar
recursos por medio de las herramientas de Lean Manufacturing, partiendo de un diagnóstico
que nos permita identificar la situación actual de cada aspecto a mejorar.
A continuación, se ilustra el mapa de cadena de valor futuro (ver figura 59) de Aerotecnic, en
donde se evidencian las mejoras con respecto los tiempos dentro del proceso de producción
una vez implementadas las herramientas de Lean Manufacturing.
El VSM nos permitió identificar cuáles eran las áreas de mejora a tratar en la factoría, de la
misma manera que nos permite identificar las mejoras obtenidas gracias a la implementación
de las herramientas de Lean Manufacturing.
107
6.1. VSM FUTURO
Figura 59. VSM futuro.
108
Figura 60. Tiempo por operaciones del VSM actual frente a VSM futuro.
109
La figura 59 muestra el VSM futuro con las mejoras reflejadas en el proceso de producción,
como se puede observar con la reducción del lead time, pasando de 34.57 días naturales a
18.29. De esta manera se consigue una reducción porcentual de casi el 50% del lead time.
Además, puesto que la mayor parte de la reducción viene por tiempos no productivos, se
logra aumentar el porcentaje de tiempo de valor añadido de un 20.12% a 38.03%, lo que
resulta un valor bastante considerable.
En la figura 60 se muestran todos los tiempos del proceso desglosados, tanto para el VSM
actual como para el VSM futuro. En esta tabla se reflejan todas las mejoras cuantitativas
comentadas anteriormente.
Con la implementación de las tarjetas kanban se logra equilibrar la producción y se obtiene
un flujo productivo más constante. Con esto conseguimos reducir los tiempos de espera
drásticamente, como puede observarse en la tabla x, y se consigue con ello optimizar el
proceso de manera notable debido también al aumento del porcentaje de tiempo de valor
añadido dentro del lead time.
Así mismo, identificando los defectos del proveedor en la entrada, se consigue poner cerco a
los escapes de calidad imputables a este de manera inequívoca, disminuyendo esfuerzos
posteriores para conseguir dirimir responsabilidades con menos probabilidad de éxito. Con
ello, también se logra que el proveedor, al asumir la imputabilidad de los defectos, diseñe un
plan de causas y acciones correctoras, disminuyendo así el número de defectos.
Con las reprogramaciones se consigue una disminución importante en el tiempo de ejecución,
con los beneficios derivados que ello implica, como el economizar recursos y disminuir la
fatiga en el operario por esta operación. Pero a nivel global del proceso, este tipo de mejoras,
mejoras técnicas del proceso, que influyen directamente en la disminución del tiempo de un
proceso de valor añadido, tienen menor recompensa que otras oportunidades de mejora que
atacan a las acciones de no valor añadido. Esto puede verse claramente en el VSM futuro.
Además, a la hora de valorar qué acciones de mejora implementar, se deben tener en cuenta
factores como la complejidad de llevar a cabo la mejora y el coste económico que esta supone.
Las mejoras técnicas, no suelen ser sencillas de implementar y tampoco baratas. Por estas
razones, a la hora de evaluar el orden de prioridad que deben tener las oportunidades de
mejora, estas deben colocarse al final de la lista.
Con el estudio de carga capacidad en la zona de recanteo manual, se logra poner de manifiesto
que no se dispone de capacidad suficiente para procesar toda la carga de trabajo,
identificándose claramente esta estación de trabajo, como ya se sabía, como cuello de botella
del proceso. Con esta información más específica, donde se pudieron identificar las
deficiencias de capacidad, se evidenció la necesidad de incorporación de nuevos operarios y
con ello se lograron los resultados esperados, es decir, se consiguió la reducción de los
tiempos de espera y se eliminó el cuello de botella del proceso.
En cuanto a las reparaciones y reprocesos, identificando los tipos de reprocesos más comunes,
se implementaron acciones de mejora sobre estos, ya que aplicando la regla de Paretto, de
esta forma se consigue el mayor retorno con la menor inversión de recursos.
Mejorar el transporte en las entregas fue otra de las mejoras implementadas. Se decidió por
110
unanimidad que la integridad del producto era de tal importancia que se hacía necesario un
cambio en este asunto. Además, como ya se explicó en la solución aportada, se consiguió
aprovechar un recurso ya existente, por lo que la mejora se realizó sin coste alguno para la
empresa.
Otras de las mejoras propuestas era el desarrollo de KPIs que dieran visibilidad a la
producción. Al tener mayor control sobre la producción en tiempo real, se pueden dar
respuestas más agiles y con ello se consiguen paliar los efectos de los llamados cuellos de
botella móviles. Esto repercute directamente en el control del lead time de las piezas.
A continuación, se observa la siguiente tabla, la cual contiene las áreas de oportunidad
identificadas en Aerotecnic por medido del VSM y las mejoras obtenidas.
Herramienta
Tipo de LEAN a
Nº Área de oportunidad desperdicio utilizar Mejoras evidenciadas
✓ Reducción de “escapes”
del proveedor
✓ Reducción de reprocesos
imputables a Aerotecnic.
DEFECTOS ✓ Reducción inventarios
RETRABAJOS intermedios.
Identificar defectos en TIEMPOS DE ✓ Reducción tiempos de
1 recepción ESPERA KANBAN resolución HNCs.
✓ Producción equilibrada
✓ Flujo productivo más
TIEMPOS DE continuo.
Estandar en taller para ESPERA ✓ Sistema productivo tipo
2 equilibrar la producción INVENTARIO KANBAN pull.
✓ Reducción tiempo
recanteado manual.
3 Reprogramaciones SOBREPROCESO KAIZEN ✓ Reducción fatiga operario.
✓ Reducción tiempos de
espera.
✓ Eliminación cuello de
4 Estudio de carga en repaso ESPERAS KAIZEN botella
✓ Reducción de reprocesos
REPROCESOS ✓ Reducción tiempos de
5 Estudio de reparaciones DEFECTOS KAIZEN reproceso.
✓ Reducción tiempo de
transporte.
MOVIMIENTOS ✓ Aumento de seguridad en
6 Mejora del transporte INEFICIENTES KAIZEN la integridad del producto.
111
✓ Mayor control del
aprovechamiento de los
recursos.
✓ Posibilidad de toma de
decisiones más ágiles y
INVENTARIO efectivas gracias a mayor
TIEMPOS DE visibilidad de la
7 Desarrollo de KPIs ESPERA KAIZEN producción.
Figura 61. Áreas de oportunidad identificadas en el VSM.
6.2. CHECK LIST DE RECEPCIÓN PARA DETECTAR DEFECTOS E

INCIDENCIAS A LA ENTRADA.
➢ No existe una verificación del producto en la recepción.
Con el fin de mejorar los tiempos de espera en la entrada, debido a incidencias en la recepción
y reducir el número de reprocesos imputables a Aerotecnic, se decidió implementar el check
list mostrado en el punto 5.1.
Durante un período de 6 meses se recogieron los datos registrados en los check list y se
midieron los tiempos de espera de cada elemento.
Después del primer mes de análisis, se convocó una reunión con el proveedor y se presentaron
los datos recogidos. Una vez hecho esto, se acordó un plan de acción con medidas correctoras
por parte del proveedor, para poner solución a este problema lo antes posible. Se obtuvieron
resultados positivos al siguiente mes. Disminuyeron los escapes de calidad por su parte y con
ello se consiguió un ahorro en los recursos consumidos para gestionar y solucionar estos
escapes, y también se consiguió la disminución del LT, objetivo principal al plantear esta
oportunidad de mejora.
En la siguiente tabla se evidencia la mejora en la cantidad de escapes de calidad del proveedor.
Figura 62. Cantidad de defectos e incidencias mensuales detectados en la recepción.
En el siguiente grafico se puede apreciar la tendencia positiva en el número de escapes de
112
calidad por parte del proveedor.
Figura 63. Porcentaje mensual por tipología de defectos e incidencias detectados en la recepción.
Del análisis, se obtuvieron los valores de incremento de lead time de cada elemento afectado
por incidencias denunciadas en el check list de recepción, por el tiempo que pasaba en el
buffer de entrada hasta que, una vez resueltas las incidencias, se iniciaba el proceso
productivo.
En la siguiente tabla se muestran los datos recogidos durante los 6 meses del estudio.
113
Figura 64. Análisis check list de recepción durante 6 meses.
En el gráfico se puede observar cómo mejoran sensiblemente tanto el incremento de lead time
promedio de cada capot afectado, como el número de defectos promedio por cada capot afecta
de alguna incidencia en la recepción.
Figura 65. LT promedio de los elementos con incidencias en el buffer de entrada frente al promedio de defectos por
elemento afectado.
114
Se produjo una mejora en los tiempos de espera, ya que, en la recepción, aparte de identificar
defectos de fabricación del proveedor, también se identifican otro tipo de incidencias, como
por ejemplo las de tipo documental. De esta forma, estas, quedaban identificadas y derivadas
de inmediato al departamento responsable de su resolución y el flujo de información era
mucho más eficiente.
Las incidencias a nivel general disminuyeron, ya que como se ha comentado se decidió enviar
estos indicadores periódicamente al proveedor y se le demandaron acciones correctoras.
Además, como era de esperar, los reprocesos imputados a Aerotecnic disminuyeron
drásticamente ya que al identificarlos en la recepción no se dejaba lugar a dudas.
También disminuyeron los reprocesos debidos a desviaciones en las especificaciones del
producto que dificultaban el procesado de estos y en ocasiones provocaban la necesidad de
retrabajos.
6.3. IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO KANBAN PARA EL

EQUILIBRADO Y LA ESTANDARIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
➢ Producción desbalanceada y poca visibilidad de las necesidades de entrega en la

línea
Con el fin de proporcionar una adecuada información de las necesidades de entrega a toda la
línea de producción, se planteó la implementación de la herramienta de Lean Manufacturing
Kanban. El objetivo es conocer cuáles son las piezas que hay que procesar y en qué momento.
Como se comentó con anterioridad se decide implementar un sistema conwip, más flexible
que el kanban tradicional, con el que se esperan obtener resultados positivos realizando una
transición suave entre el método de trabajo actual y el que se quiere implementar. Se pretende
con ello no afectar negativamente a la producción, debido a los inconvenientes que suelen
surgir en una línea hasta que la curva de aprendizaje se estabiliza. Todo ello sin olvidar, como
se comentó con anterioridad, la resistencia generada al cambio por parte de los operarios. Se
puede considerar al sistema conwip un paso intermedio en la conversión de un sistema push
a un sistema pull, por lo que si finalmente, si después de implementar el sistema conwip, se
siguieran detectando deficiencias en el control y en el equilibra de la producción, sería mucho
más sencillo el paso al sistema kanban tradicional.
La implementación del sistema Conwip se realiza en 4 fases.
Fase 1: Calculo del número de tarjetas necesarias
Para el cálculo de tarjetas se usarán las siguientes expresiones ya analizadas con anterioridad.
La unidad serán aviones, puesto que es la unidad de entrega, ya que como se ha comentado
es condición indispensable la entrega del lote formado por los 4 part numbers pertenecientes
al HTP del Falcon 7X. Es importante recalcar esto porque el número de tarjetas resultantes
será el número de tarjetas necesarios por part number, no el total. Para la unidad temporal se
usarán semanas naturales.
115
𝑤 ∗ 𝑟𝑏
(1) 𝑇𝐻(𝑤) =
𝑤 + 𝑊0 − 1
Siendo:
w = número de tarjetas
rb = 2,5 aviones/ semana. Esto es igual a la capacidad máxima del cuello de botella, que según
nuestro VSM sería la estación de inspección ultrasónica.
T0 = 3 semanas. Del VSM futuro se obtiene un valor de lead time equivalente a 3 semanas
naturales.
W0 = nivel crítico de WIP de la línea, con un máximo TH operando al ratio cuello de
botella.
𝑊0 = 𝑟𝑏 ∗ 𝑇0
𝑊0 = 2,5 ∗ 3 = 7,5 ≈ 7 𝑎𝑣𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Incluyendo este valor en la expresión (1) y teniendo en cuenta que el TH máximo es 1

av/semana:
2,5𝑤
1=
𝑤+6
Despejando w:
𝑤=4
Con este resultado se acuerdan realizar 4 tarjetas kanban para cada revestimiento. Lo que en
total suponen 16 tarjetas para el work in progress. En el panel Kanban el operario podrá ver
qué tarjetas tiene disponible, siendo estas las piezas que podrá procesar.
En el caso de las entregas del HTP del Falcon 7X/8X, como comentamos con anterioridad,
es condición indispensable entregar los 4 revestimientos juntos. De esta forma, hasta que no
se termine el ultimo revestimiento, no es posible entregar a cliente, y por ende no se pueden
liberar el resto de tarjetas, con lo que para esos PN la línea deja de tirar para que se produzcan.
Con esta particularidad se incluye una restricción más en la producción que nos ayuda a
balancear el work in progress o WIP y a conseguir un flujo productivo más continuo.
Fase 2: Diseño de las tarjetas.
Kanban es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado
un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta
bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido
116
a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información.
Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero existen unas
que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:
• Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido
• Iniciales o código del Encargado de Procesar
• Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido
• Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)
• Destino del material requerido
• Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
• Momento en el que fue procesado el material
• Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
• Número de turno
• Número del lugar de almacén principal
• Estado del material procesado
Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer las
necesidades de cada proceso productivo. Para este proyecto en concreto la información que
debe contener la tarjeta es menor, ya que al tratarse de un sistema Conwip las tarjetas son las
mismas para todos los procesos.
Una vez seleccionada la información necesaria, se procede al diseño de las tarjetas, quedando
las 4 resultantes de la siguiente manera:
Figura 66. Tarjeta Kanban revestimiento inferior izquierdo.
Figura 67. Tarjeta Kanban revestimiento superior izquierdo.
117
Figura 68. Tarjeta Kanban revestimiento inferior derecho.
Figura 69. Tarjeta Kanban revestimiento superior derecho.
Para resaltar la gestión visual, se asigna un color distinto a cada part number. Estas tarjetas
serán incluidas en la bolsa junto a la orden de producción de cada pieza. Solo se podrá
producir si alguna de estas tarjetas acompaña a la orden de producción. Como se indica en la
tarjeta, una vez entregada la pieza se devolverá la tarjeta al panel para que pueda ser adjuntada
a otra pieza disponible para empezar a procesar.
Fase 3: Formación del personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de
usarlo. Las características de este sistema de producción requieren de trabajadores
multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la
empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reducción de inventario al mínimo
supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección.
Para la formación del personal se crean dos niveles. Un primer nivel que comprende a los
responsables de cada área o departamento involucrado en el proceso y al que afecta el cambio
de metodología en la producción, y un segundo nivel que está integrado por los operarios de
cada departamento afectado.
Para la formación del primer nivel se convocó una reunión donde se realizó una breve
presentación donde se explicaba en qué consistía el método que se deseaba implementar y
los beneficios que este conllevaba. Se hizo especial hincapié en la necesidad de involucración
y compromiso con el proyecto para el éxito del mismo.
118
Figura 70. Reunión de formación del primer nivel.
Una vez que los integrantes del primer nivel habían asistido a la formación, fueron estos
mismos, con el apoyo del responsable del proyecto, los encargados en formar a los
componentes de sus respectivos equipos en el funcionamiento de la nueva metodología de
trabajo. Algunos, como se puede observar en la siguiente imagen, lo hicieron a pie de taller.
Figura 71. Reunión de formación del segundo nivel.
Fase 4: Implementar el sistema en taller

Una vez que ya tenemos la formación del personal y las tarjetas, se crea la infraestructura en
taller para trabajar según esta metodología.
En este caso solo es necesario un panel Heijunka donde recoger las tarjetas para iniciar la
producción y depositarlas una vez se entregue el carro completo con los 4 part numbers.
Se diseña un panel usando una pizarra magnética. A las tarjetas se les pega un imán por la
cara posterior para hacerlas operativas con la pizarra magnética.
En la foto de abajo se puede observar cómo queda el panel.
119
Figura 72. Panel Heijunka del Falcon 7X.
Se incluye una fila para cada part number con el color de cada tarjeta para mejorar la gestión
visual y así, evitar errores a la hora de dejar la tarjeta en la fila a la que pertenece.
Cada columna contiene los 4 part numbers y en la cabecera la fecha de cuando se depositan
las tarjetas en el hueco. En este caso será la misma fecha para las 4 tarjetas, ya que como se
ha comentado hasta que no se envía el carro con los 4 revestimientos las tarjetas no son
liberadas. Con esto se consigue controlar que ninguna tarjeta permanezca demasiado tiempo
en la entrada y, por tanto, que ninguna pieza se quede atrasada en la entrada.
Se incluyen 4 columnas, que se corresponden con el total de tarjetas calculadas, pero en la
pizarra se reserva espacio para un número mayor de columnas, por si llega el momento de
aumentar el número de tarjetas por necesidades en la producción.
Una vez que se tiene el panel operativo, se puede comenzar a trabajar con el sistema Conwip
para controlar y gestionar la producción.
Figura 73. Orden de producción con tarjeta Kanban.
120
Fase 5: Revisión del sistema CONWIP
Una vez puesto en marcha el sistema, se hace un seguimiento de los niveles de inventario y
de los tiempos entre procesos y se analiza si los resultados son los esperados. Si esto no es
así, habría que hacer un reanálisis del sistema para calcular de nuevo el número de tarjetas
necesarias.
El caso más extremo sería que se tuviera que cambiar de Conwip a un sistema Kanban
clásico, ya que los niveles de inventario y los tiempos intermedias no llegasen a estabilizarse.
Una vez que se había pasado la transición hasta conseguir que todos los elementos en curso
tuvieran tarjeta, se hizo un análisis del WIP durante 4 semanas:
Figura 74. Análisis work in progress por procesos.
Como se observa en la tabla, se logra cumplir con la entrega semanal y también se mantiene
el nivel de inventario, dejando un avión de revestimientos pendiente de procesar hasta liberar
la entrega semanal.
Existe cierto desequilibrio entre los inventarios intermedios, pero ello no afecta a las entregas
por lo que, para el caso actual de estudio que nos ocupa, este pequeño desajuste en la
producción se considera aceptable.
Se concluye con ello, que con el sistema Conwip se solventa la problemática planteada y por
lo tanto se considera totalmente válido y funcional para este proyecto.
6.4. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS DERIVADAS DEL ESTUDIO

DE REPARACIONES
6.4.1. Formación del personal de taller insuficiente
Uno de los principales inconvenientes dentro de la empresa para la formación adecuada del
personal es la falta de recursos, ya que esto implica dejar de contar con el personal durante
las horas de formación, además de la necesidad de un formador cualificado.
121
Para implementar esta acción afectando lo mínimo posible en la producción, se decide hacer
un plan específico de formación en la plantilla basado en el seguimiento de cada operario
durante un número de piezas establecido. Para ello se seleccionan a los operarios más
experimentados y mejor valorados, para ser los encargados de supervisar y hacer el
seguimiento del proceso.
Este mismo proceso se realizará con cada nueva incorporación.
A continuación, se muestra el documento que se usará para realizar los seguimientos y

acreditar la aptitud de cada trabajador.
Figura 75. Ficha historial supervisión.
122
6.4.2.-Condiciones de corte inadecuadas
A continuación, se describen detalladamente la influencia de los parámetros y factores de

interés, así como sus causas y consecuencias, obtenidas de diversos estudios y artículos
consultados:
➢ El valor del avance “f” (que es la longitud recorrida por revolución) es el parámetro de
mayor influencia en la delaminación puesto que determina en gran medida las fuerzas de
empuje “Fna” y, cuanto menor sea f, menor será Fna; sin embargo, si se reduce el avance
en exceso cabe la posibilidad de una fricción y calentamiento excesivo que reblandecería
el material y sería necesario su control mediante estudios termográficos. Para una
combinación de velocidades de cortes bajas y avances altos se ha demostrado que se
obtiene un daño por delaminación aceptable pero una rugosidad del agujero muy mala.
Sin embargo, estas condiciones de corte pueden ser útiles en determinados procesos
industriales si se emplean herramientas adecuadas.
➢ Es común, pero no siempre tiene por qué cumplirse, que al aumentar la velocidad de giro
del husillo (es equivalente a aumentar la Vc manteniendo diámetro cte.) reduce la
delaminación y el tamaño del agujero (más preciso), sin embargo, disminuye la
cilindricidad del mismo. Estas dos últimas características del agujero dependen
principalmente de la velocidad de giro.Al aumentar el diámetro de la broca (supone, para
una velocidad de giro cte., un aumento de Vc) aumenta la delaminación, puesto que las
fuerzas de empuje aumentan, siendo de considerable importancia en taladros grandes. Se
puede reducir el daño realizando un taladro previo de menor diámetro (menores fuerzas
de empuje), pero puede ser desfavorable si es demasiado grande, pues reduce la
resistencia de la unión alrededor del agujero piloto y favorece la delaminación en el
segundo taladrado. Para disminuir la delaminación, existen brocas específicas para
composites de mayor número de filos (de 3 a 6) y fabricadas con materiales y geometrías
determinadas y de gran variedad.
➢ El desgaste del filo, que además es acelerado debido al carácter abrasivo de la FC,
repercute considerablemente en el acabado si el desgaste es acusado (se cuantifica por el
número de taladros realizados).
➢ El tipo de fibra de carbono, así como la orientación de las fibras en el mecanizado, juegan
un papel importante principalmente en la determinación de las fuerzas de empuje críticas.
➢ Otra característica de las fibras sometidas a un proceso de curación para aumentar la

cohesión, es el efecto “volcán” de delaminación que puede aparecer a la salida del taladro.
➢ El ángulo de la punta en brocas convencionales tiene una importancia reducida si varía

algunos grados, estando en torno a los 118º. Sin embargo, es un parámetro de importancia
en las brocas específicas de FC, con ángulos de punta muy variados.
➢ Posibles flexiones sufridas por el material durante el taladrado favorecen la aparición de

tensiones y con ellas la aparición de delaminación.
123
➢ El espesor del material a taladrar, cuanto mayor sea, mejor. Si el agujero no es pasante
evitaremos la delaminación Push-out.
➢ En el caso de brocas recubiertas se ha demostrado experimentalmente que ciertos

recubrimientos (de diamante principalmente) reducen la delaminación notablemente.
Una vez consideradas las dependencias de la delaminación, se debe ensayar con rangos
variables de dichos parámetros influyentes, para encontrar un conjunto de valores que
minimicen el daño al máximo, tal y como se hizo para llegar a las conclusiones citadas
anteriormente. En este proyecto se variarán solo los paramentos más influyentes, pues el
problema se complica en gran medida al añadir al estudio un parámetro influyente más. En
este caso serán 2 parámetros los que tendremos en cuenta parar el estudio; el avance y la
velocidad de giro.
Tras una pequeña reunión con los operarios más experimentados, se obtienen unas
condiciones de partida, que aseguran el acabado conforme de la pieza. Estas condiciones no
son estándar para la operación, ya que, aunque al departamento de producción se transmiten
desde el departamento de ingeniería los valores de las condiciones para las herramientas
según el proveedor, actualmente cada operario adapta estas recomendaciones según su
criterio. También nos comentan que el rango entre las diferentes condiciones no es muy
amplio, pero aun así existe la necesidad de reglar y estandarizar esta actividad.
Por tanto, el objetivo es hacer un pequeño estudio para adaptar esas condiciones genéricas,
que proporciona el proveedor, a las piezas del Falcon 7X, e incluir estos resultados en las
instrucciones de trabajo.
Se decide partir de las condiciones acordadas con los operarios, y si los resultados son válidos,
ir incrementando los valores un 10% hasta llegar al límite de lo aceptable por calidad.
1ª Prueba:
Taladrado: Vf=80mm/min y n=6000rpm

Recanteo: Vf=750mm/min y n=8000rpm
- Excelente comportamiento en recanteo y taladrado.
- Prácticamente no existen vibraciones durante el proceso.
- El acabado tanto en los taladrados como en el contorno es muy bueno.
2ª Prueba:

124
- Comportamiento en recanteo y taladrado aceptable
- Se aprecia algo de vibración en las zonas de menor espesor, lo que da lugar a

pequeñas imperfecciones, que, aunque aceptables, aumentan el tiempo de repaso
manual.
- Aparecen algunos taladros desviados, pero dentro de tolerancia.
3ª Prueba:

- Se observa vibración durante gran parte del proceso.
- Acabados bastante pobres. Contornos rugosos con necesidad de bastante repaso y

taladros ovalizados, se piensa que debido al aumento de la vibración.
- Aparecen las primeras delaminaciones en algunos taladros. Son bastante leves y se

pueden eliminar con un pequeño repaso.
Se decide concluir en la 3ª prueba ya que, aunque los resultados obtenidos son aceptables, no
son satisfactorios puesto que no existen garantías suficientes que aseguren el resultado
conforme de la pieza y por lo tanto el proceso no se considera robusto en esas condiciones.
Se implementan las condiciones de la 1ª prueba en las instrucciones de trabajo porque con
ellas se consigue mantener el nivel de competitividad en los tiempos de proceso y se alcanza
un nivel de fiabilidad excelente.
125
Figura 76. Ejemplo IT con condiciones de máquina estandarizadas.
Una vez implementado este cambio en la documentación, se informó de ello al personal de

taller mediante nota interna, la cual debía ser firmada por cada uno de los operarios. De esta
forma se garantizaba que la información llegaba a cada uno de los operarios implicados en el
proceso, sin ninguna excepción.
6.4.3.-Problemas con herramientas

En el proceso de recanteo y taladrado son utilizadas herramientas óptimas para el mecanizado
de Composites. Las herramientas para Composites tienen una consideración especial en
cuanto al sustrato, geometría, recubrimiento, filo de corte y técnicas de fabricación
diferenciándose totalmente de las herramientas de corte convencionales. Estas herramientas
son de metal duro y con recubrimiento de diamante policristalino.
Las principales características que debe reunir una herramienta para realizar este tipo de
trabajos son:
• Acabados superficiales óptimos.
• Eliminación o reducción de delaminaciones.
• Mínima rotura de la fibra.
126
• Fuerzas de corte bajas
• Alta durabilidad y eficiencia
• Bajas temperaturas de corte
El sustrato de estas herramientas es de alto rendimiento y diseñado específicamente para el

mecanizado de materiales compuestos. El sustrato se denomina comúnmente “metal duro”.
El metal duro es un material metalúrgico en polvo que está formado por:
• Partículas duras de WC (carburo de tungsteno)
• Un metal aglutinante, cobalto (Co)
• Partículas duras de Ti, Ta, Nb (carburos de titanio, tantalio, niobio)
El metal duro está formado por partículas duras (carburos) en una matriz aglutinante. El
aglutinante suele ser en casi todos los casos cobalto (Co), pero también puede ser níquel (Ni).
Las partículas duras están formadas principalmente por carburo de tungsteno (WC) con la
posible adición de una fase gama (nitruros y carburos de Ti, Ta, Nb). El fabricante de las
herramientas realiza una combinación óptima de estos componentes para luego ser
sinterizada mediante metalurgia de polvos consiguiendo altísimos rendimientos en
Composites.
El sustrato está recubierto por una capa de diamante puro cristalino (PCD) para dotar a la
herramienta de la dureza necesaria para mecanizar la fibra de carbono. Las altas propiedades
térmicas del recubrimiento de diamante protegen los filos de corte contra el calor excesivo
ayudando a alargar la vida útil de la herramienta.
El diamante policristalino (PCD) es fabricado mediante la sinterización de polvos finos de
cristales de diamante granulado a altas temperaturas y presiones en la forma deseada, no es
71 usado aglutinante. Los cristales tienen una orientación aleatoria y esto añade considerable
tenacidad a las herramientas de diamante policristalino sinterizado, en comparación con los
cristales simples de diamante. El recubrimiento de la herramienta se hace depositando una
capa de diamante policristalino sinterizado de 0.020 mm aproximadamente sobre la
herramienta.
El proceso para depositar las capas de PCD sobre el metal duro, es el recubrimiento por
deposición física en fase de vapor (PVD, Physical Vapor Deposition) que se forma a
temperaturas relativamente bajas que van entre 400 y 600 °C.
En el proceso de recanteo y taladrado se usan diferentes tipos de brocas y un solo tipo de
fresa.
Las brocas que se usan en el proceso de taladrados son exactamente iguales en cuanto a
composición y geometría de la hélice y el único factor diferenciador es el diámetro para
taladrar los diferentes Ø que necesitamos conseguir.
La geometría de la hélice de la broca es lo que hace esta herramienta más particular, son
127
conocidas habitualmente como broca de tres puntas. La fuerza de empuje es el factor
fundamental que desencadena la delaminación y el astillado al taladrar materiales
compuestos. Por esta razón, las geometrías de estas brocas están específicamente diseñadas
para reducir el empuje y para efectuar un corte correcto de las fibras de carbono. De esta
forma se satisfacen las estrictas exigencias de calidad de agujero tanto en rugosidad como en
acabado dimensional en diámetro.
Para el recanteo del contorno de los revestimientos, se usa un mismo tipo de fresa para todas
las piezas. Se trata de una fresa de Ø8 de metal duro con recubrimiento de diamante y
multidiente. Este tipo de fresas también es conocida como “fresas de cocodrilo”. El diseño
multidiente y su geometría positiva permite cortar limpiamente el material con la mínima
presión y sin delaminaciones. El rectificado especial del mango de la fresa minimiza el
contacto entre el diámetro de la herramienta y la pieza, eliminando los problemas de fricción
y presión.
Figura 78. Fresas multidiente con recubrimiento de diamante
Como hemos comentado, estas herramientas son las opciones optimas que hay en el mercado
para realizar tanto el recanteo como el taladrado. Esta afirmación, no excluye que aparezcan
delaminaciones provocadas por causas derivadas de su uso indebido.
Las causas que se han identificado que provocan las delaminaciones, son el desgaste excesivo
de la herramienta y el calentamiento en exceso de esta.
El calentamiento excesivo de la herramienta puede producirse por varias razones;

herramienta no adecuada para el proceso, herramienta en mal estado o excesivamente
desgastada, y por condiciones de corte inadecuadas.
128
Descartamos como causa el uso de herramientas no adecuadas, ya que como se ha explicado
se está trabajando con las herramientas más avanzadas desarrolladas para trabajar con la fibra
de carbono.
En cuanto a las condiciones de corte inadecuadas, es un asunto ya abordado en el punto

anterior.
Con ello, lo que queda como causa susceptible de análisis, que provoque las delaminaciones
derivadas de problemas con las herramientas, sería el uso de herramientas excesivamente
desgastadas.
El estado de la herramienta se puede comprobar revisando la herramienta de forma visual,

por ejemplo, comprobando que los flancos de corte poseen aun el recubrimiento de diamante.
Esto se observa en que el filo de la herramienta no posee brillo. En el momento que el
recubrimiento desaparece, el metal queda al descubierto y se observa el brillo metálico
característico. Esta señal nos indica que es muy probable que sea necesario cambiar la
herramienta porque no esté dejando acabados en pieza aceptables y si no es así, lo que sí es
seguro, es que la vida útil que le queda a esa herramienta es bastante limitada ya que sin el
recubrimiento el desgaste que se produce es mucho mayor.
En la imagen se aprecia la diferencia entre una fresa gastada, con un color más claro y el brillo
metálico en los flancos de corte, y una nueva con un tono oscuro y homogéneo.
Figura 79.-Comparativa fresa gastada frente a fresa nueva.
Otra forma de comprobar si es necesario proceder al cambio de la herramienta es el acabado

en la pieza. Si los acabados son demasiado rugosos porque la herramienta no está realizando
cortes “limpios” y las condiciones de corte son las adecuadas, lo más probable es que se deba
al desgaste de la herramienta.
De todo lo anterior, se pone de manifiesto que el cambio de las herramientas es un asunto que
no se tiene reglado de ninguna manera. La metodología actual se basa en el criterio del
operario de máquina, de tal manera que cuando este estime oportuno se hace el cambio. Esta
forma de trabajar tiene entre sus ventajas que se pueden aprovechar más las herramientas al
apurar más su uso, pero es evidente que esto no compensa si con ello aumentamos el riesgo
129
de que se produzcan delaminaciones durante el proceso.
El objetivo que se busca es estandarizar el cambio de herramienta a un número determinado

de piezas u horas de uso, asumiendo un margen de error, ya que cuanto más queramos
asegurar que no se produzcan delamaninaciones, con mayor antelación habrá que hacer el
cambio de herramienta y esto además de incrementar la calidad en los acabados provocaría
un aumento de los costes en consumo de herramientas.
Las herramientas que se usan para el recanteo según la instrucción de trabajo son:
Figura 80.-Sección IT donde se indican las herramientas a usar en el proceso
Haciendo un estudio de la vida útil de cada herramienta se consiguieron los siguientes

resultados
130
Figura 81.-Estudio vida útil herramientas usadas en recanteo del Falcon7X.
Del estudio sacamos cuando habría que cambiar cada herramienta:
Figura 82. Número de elementos de vida útil por herramienta
Para hacer el seguimiento de los cambios de herramienta se usa el mismo formato usado para
hacer el estudio de vida útil. En este documento se recogen los elementos recanteados con
cada herramienta, fecha, operario y se marcan los topes de uso recogidos en la tabla anterior.
Esta medida seguirá siendo complementada con la pericia de cada operario, que deberá
evaluar si existe un comportamiento anómalo en el desarrollo de la operación y por tanto si
es necesario la sustitución de la herramienta antes de lo previsto.
6.4.4.-Delaminaciones internas
Las delaminaciones internas se producen por la falta de unión entre dos capas o más de un
estratificado, independientemente de su tamaño. La tecnología que se suele usar para
detectarlas es la inspección ultrasónica.
Las causas que la provocan antes del curado son:
• Cuerpo extraño como son los protectores de materiales, papel, cinta adhesiva,
materiales no avionables, etc.
• Oclusión de aire debido a una mala aireación dentro del estratificado o entre este y
los útiles, pisa, etc.
• Materiales contaminantes como son los desmoldeantes, grasas, etc.
131
• Presión insuficiente debido a la rotura de la bolsa de vacío, uso de pisas inadecuados,
etc.
Las causas después del curado son:
• Golpes.
• Taladadro con herramientas de corte inadecuados.
• Calentamiento excesivo.
• Desmoldeo incorrecto.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo mediante croquis e imagen real de una

delaminación interna.
Figura 83. Delaminación interna.
Aunque no es un problema excesivamente habitual, la gestión de este tipo de incidencias

consume muchos recursos de varios departamentos. Esto ocurre porque cada caso particular
se trata como uno nuevo, cuando la disposición para la reparación, que facilita el
departamento de calidad, es siempre la misma. Se decide estandarizar el proceso de
reparación creando un código asociado al defecto, de tal manera que el operario que tiene que
reparar ya sabe cuáles son los pasos que debe seguir para hacer el trabajo de forma correcta.
Una vez que el inspector detecta el defecto, abre la INC o informe de no conformidad en SAP
y el departamento de producción es avisado de que debe proceder a reparar. En la INC debe
aparecer el código del defecto y el operario solo tendrá que mirar en la base de datos de
reparaciones tipo para defectos asociados.
La reparación estandarizada para las delaminaciones internas consiste en los siguientes pasos:
1) Dar 2 taladros de diámetro de 1,5 a 2 mm en los extremos opuestos de la zona a

reparar.
132
2) Comprobar que existe comunicación entre ellos. Si no se consigue se pueden dar
taladros adicionales en zonas intermedios, separadas entre sí y con respecto a la
posición de los insertos, un mínimo de 10 mm.
3) Aspirar para eliminar el polvillo generado al taladrar.
4) Preparar resina Z-18.170.
5) Con una jeringa hipodérmica, inyectar resina por el orificio inferior hasta que
fluya por el superior. Se puede facilitar la fluidez de la resina calentando la zona
a temperatura menor o igual a 60ºC.
6) Curar la resina según a temperatura ambiente durante 5-7 días, o durante 2 horas
a 80ºC.
133
CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
Lean manufacturing es una filosofía de trabajo que busca reducir todo lo que no agrega valor
al producto, buscando a través de diferentes propuestas, desde diferentes aspectos y niveles,
resultados que se vean reflejados en el aumento de la productividad, disminución de los costes
y una reducción de los defectos.
El uso de técnicas y herramientas lean supone para la empresa una mayor eficiencia en el
sistema productivo, provocando así, una disminución de los costes de producción. Esto
ayudará a lograr una ventaja competitiva en calidad, flexibilidad y cumplimiento.
Para la implementación de las herramientas lean es fundamental la aplicación del proceso
basado en la mejora continua, por tanto, una reevaluación y una atención constantes se hacen
imperativas para mantener la filosofía a flote. Para mantener esta constante evaluación se
recomienda designar personas responsables de mantener el proceso del control y seguimiento
del desarrollo en las diferentes etapas del proceso.
Durante el desarrollo del estudio comprobamos que la empresa muestra un importante
cambio en su filosofía y se empieza a palpar una amplia disposición del personal por conocer
más sobre nuevos métodos de mejora. La resistencia al cambio era y sigue siendo un factor
generalizado entre muchos de los trabajadores, sin embargo, una vez que asumen que el
cambio es irreversible, el esfuerzo para adaptarse es considerable y las técnicas comienzan a
ser aceptadas.
Cabe destacar que, aunque cualquiera de estos métodos aplicados de forma individual
produce una mejora en el sistema, esta puede ser mucho más notable si estos métodos son
combinados e interrelacionados.
Podemos concluir que, con una amplia difusión y un buen respaldo por parte de la
organización, la implantación del lean es un objetivo que se puede alcanzar con éxito.
7.2 RECOMENDACIONES
Al éxito sólo se puede llegar de dos formas: con una genialidad o mejorando continuamente.
El camino a recorrer, salvo para unos pocos, es el de la mejora continua.
Hay que compartir con las personas el motivo por el cual trabajan, transmitiéndoles
claramente los objetivos generales, la misión y la visión y no sólo los objetivos específicos.
No funciona el imponer una lista de tareas y exigir su cumplimiento ya que se pierde la
motivación. Los resultados mejoran cuando se hace a las personas partícipes del proyecto y
se les pide caminar juntos hacia unos objetivos.
135
La medición y la mejora continua no son un proceso, es cultura de empresa. No es pues un
proyecto que tenga un punto de partida y un final marcados, sino que se trata de una forma
de trabajar. Es una forma de establecer que en esta empresa, con este producto, se mide el
esfuerzo y no sólo el resultado. Se trata, en definitiva, de una base cultural.
Para poner en práctica la mejora continua en una empresa hace falta:
• Revisar misión y visión.
• Definir objetivos generales a largo plazo.
• Definir objetivos específicos para este año.
• Definir objetivos de departamento.
• Definir objetivos individuales.
• Definir indicadores sobre los objetivos individuales.
La consecución de cada uno de ellos irá llevando hacia la consecución de los otros, desde los
pequeños a los grandes, y por eso es importante que los objetivos individuales (que son los
más concretos) puedan ser medidos, controlando así que se está avanzando en la dirección
correcta.
A pesar que pensemos que las ideas que se estén llevando a cabo son las correctas, hay que
fomentar la idea de reflexionar y cuestionar "cómo los se está haciendo" para buscar "nuevas
formas de hacerlo mejor". Con el fin de progresar como organización de forma innovadora.
Para instaurar una cultura de trabajo enfocada en la mejora continua, no se debe pensar en
implantar grandes proyectos de mejora, es preferible iniciar por iniciativas cortas pero
sistemáticas y que aseguren cambios rápidos (Quick Wins).
Hoy en día, las empresas viven en un mercado con constantes cambios. Se enfrentan a
cambios continuos de flujos de información, de alteraciones tecnológicas y de competencia
global. Sin duda, el objetivo de las organizaciones, al enfrentarse a estos cambios, es poder
implantar una cultura corporativa donde la mejora continua esté presente.
Los empleados de las empresas donde un rasgo cultural es la mejora continua,

piensan constantemente cómo poder mejorar como organización, buscan cómo ofrecer
mejores productos, como mejorar los procesos internos, como responder con mayor agilidad
a las necesidades de sus clientes clientes tanto internos como externos. Son empleados
motivados y altamente implicados con la organización y sus resultados.
Las comunidades de práctica son una excelente herramienta para incentivar la mejora
continua, ya que formalizan (oficializan) este concepto a través de diferentes iniciativas, las
cuales son sistemáticas, medibles, escalables y susceptibles de extrapolar a diferentes áreas o
sectores.
136
Varias recomendaciones para implantar una cultura corporativa de mejora continua serian:
1. Seleccionar pequeñas mejoras. Quick Wins
Las empresas y los empleados trabajan mucho mejor cuando una cultura corporativa se
instituye paso a paso e introduciendo pequeñas mejoras de forma continua. Es importante
dejar claro los objetivos de negocio y entender que no son objetivos estáticos, sino que se
deben ajustar a los cambios por los que pasa la empresa.
2. Supervisar la mejora con el método de planificar-hacer-verificar-actuar.
Cuando se intenta construir una cultura corporativa basada en la mejora continua, se requiere
una constante vigilancia en el cumplimiento de los objetivos de rendimiento.
El método ideal para llevar a cabo esto es el de planificar-hacer-verificar-actuar (en inglés las
siglas PDCA). En primer lugar, se debe lanzar un plan para que cada empleado conozca el
requisito a cumplir. Después, y una vez que se implemente una iniciativa, ver cómo
reaccionan los clientes ante la misma. Seguidamente, establecer un marco de tiempo
significativo para realizar un seguimiento de los cambios. Más tarde, se debe comprobar el
estado de la mejora y ver si se han cumplido los objetivos esperados. Si no se cumplen los
objetivos establecidos, es importante replantearse qué se debe hacer para cambiar la situación
e ir por el camino adecuado.
3. Reaccionar a tiempo.
Es importante recopilar datos para obtener información de interés. Las empresas que no
prestan demasiada atención a dicha información que les rodea, tienden a tener problemas
significativos en sus negocios. Si aumentan las ventas en una empresa, o por el contrario
disminuyen, es necesario saber el por qué está sucediendo este cambio.
4. Empoderar a los empleados.
Los empleados deben ser conscientes que la organización necesita de sus ideas, que las
mismas son escuchadas tenidas en cuenta y se pueden transformar en un proyecto. Tal como
explicamos en párrafos anteriores, las comunidades son herramientas que permiten
sistematizar y oficializar sistemas de mejora continua, ya que permite, motivar la aportación
de ideas, la organización y coordinación de las mismas de cara a transformarlas en proyectos
concretos.
5. Reconocer a los empleados.
Cuando los empleados ven sus ideas reflejadas en proyecto concretos en la organización y
son reconocidos por la organización, su sentimiento de pertenencia y motivación se
incrementa. Es importante que se establezcan políticas de reconocimiento, cuando una idea
se transforma en proyecto y un proyecto en una mejora para la organización, a los
empleados se les debe hacer saber que su trabajo ha dado valor a la empresa y además ser
137
recompensados por ello.
138
CAPÍTULO 8. BIBLIOGRAFÍA
Libros
P. WOMACK, James; T. JONES, Daniel. Lean Thinking. Atmetlla, Emili (trad.); Ed. Gestión 2000,
2005; 478 p. ISBN 84-8088-689-7.
P. WOMACK, James; T. JONES, Daniel. The Machine That Change The World. USA, 1990 Ed.
Stanley S. Drate, 2007; ISBN 978-0-7432-9979-4
SANTOS,Javier; A. WYSK, Richard. Improving Production with Lean Thinking. 2006; 264 p. ISBN
978-0-471-75486-2
DENNIS, Pascal; Lean Production Simplified. USA, 2006; Ed. Productivity Press, ISBN 978-
1563273568
Artículos
ÁLVAREZ, M., et al. Influencia De La Relación Velocidad De Corte-Avance En La Calidad
Superficial De Muestras Taladradas De Fibra De Carbono Revista De Metalurgia, 2005, vol. 41, no.
Extra, pp. 361-364.
HARVEY, Tom , et al. Reducir la frecuencia y gravedad del error humano, www.asse.org, 2013, pp.
39-42
GONZALEZ RODRIGUEZ, P.L., et al. Control de la Producción Mediante un Sistema con Inventario
en Proceso Constante: CONWIP. Estado de la Cuestión.II Conferencia de Ingeniería de la
Organización. Vigo 5-6 septiembre 2002.
GONZALEZ RODRIGUEZ, P.L., et al. Evaluación del impacto del reprocesado en los sistemas
Kanban y Conwip. XIV Congreso de Ingeniería de Organización. Donostia-SanSebastian 8-10
septiembre 2010. Dirección y Organización. Núm 42. diciembre 2010. ISSN (on line): 2171-6323-
ISSN (Print): 1132-175x
LENNOX, Kevin Michael; Implementing Pull Production within an Aerospace Assembly Operation;
Bachelor of Science in Mechanical Engineering, Duke University, 2001; 42p.
POLIZZI, Michael A; Methodology for the Synchronization of Material Flow in an Assembly Plant;
B.S. Mechanical Engineering, Rutgers University, 1992; 60p.
PHOENIX, Casey J; Lean Implementation Across Stream In Main Rotor Blade Area; B.S. Civil
Engineering, United States Military Academy, 1996; 61p.
KISBY, Brian M; Lean Visual Management in an Erp/ Mes Controlled Production Cell; B.S. 2003,
M.S. 2007 Mechanical Engineering Brigham Young University; 94p.
TEJEDA, Anne Sophie; Mejoras de Lean Manufacturing en los Sistemas Productivos; CIENCIA Y
SOCIEDAD Volumen XXXVI, Número 2; Abril-Junio 2011; 36p.
139
SLACK, Robert A; The Application of Lean Principles to the Military Aerospace Product
Development Process; B.S. Aerospace and Mechanical Sciences Princeton University, 1976; 85p.
KING, Stephen G; Using Value Stream Mapping to Improve Forcing Processes; Applied Mathematics
and Mechanical Engineering, Queen´s University (Kingston), 1998; 86p.
WONGSO, Ricolas; An Application of Value Stream Mapping to Reduce Lead Time and WIP in a
Make-to-Order Manufacturing Line; B.Eng., Materials Engineering (2009), Nanyang Technological
University, Singapore; 70p.
Proyectos
GARCÍA ROMERO, JOSÉ MANUEL. Análisis y mejora de la cadena de suministro de un programa

aeronáutico, mediante la herramienta VSM. Sevilla 2012. Escuela Técnica Superior de Ingeniería.
Universidad de Sevilla.
MONTERO RIVAS, Mª GRACIA. Optimización de procesos en sistemas aeronáuticos mediante la

herramienta Lean Manufacturing VSM. Sevilla 2013. Escuela Técnica Superior de Ingeniería.
Universidad de Sevilla.
Otros documentos
Ingeniería de materiales compuestos. Documentación Ténica de Subcontratación (D.T.S.).
Operaciones de Recateado, US, Sellado, “Antipeeling”, Pintura y Equipados de Revestimientos y
Largueros del HTP Falcon 7X. DTS-F7X-ISMC-004.
Dassault Falcon 7X. Systems Summary. Airframe & Doors.
Sandvik Coromant. Soluciones para aplicaciones en Composites. Sandvik Española S.A.
Formación EOI. Planificación. EADS-CASA.
Diagrama Causa-Efecto. www.fundibeq.org.
140

Proyecto Final de Lean Manufactoring PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto Final de Lean Manufactoring PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto Fin de Carrera

Rediseño de la gestión de una línea de producción

Autor: Álvaro Martín-Niño Martín-Bejarano

Equation Chapter 1 Section 1

Dep. organización industrial y gestión de empresas I

Rediseño de la gestión de una línea de producción

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Autor: Álvaro Martín-Niño Martín-Bejarano

Tutor: Adolfo Crespo Marquez

Acuerdan otorgarle la calificación de:

El Secretario del Tribunal

Capítulo 1. Justificación y objetivos del proyecto “Rediseño de la gestión de una línea de

El crecimiento del mercado a causa de la globalización es un factor que influye en el sector

La globalización puso en evidencia la falta de preparación de las empresas, para poder

Proponemos una metodología para la planificación y programación de la producción del

• Estudio del proceso en su estado actual.

1.3 ESTRUCTURA DEL PROYECTO

En el capítulo 1 se encuentra la introducción del proyecto, que incluye las motivaciones y

2.2 ORIGEN DEL LEAN

2.3 EL TEMPLO LEAN

Los pilares sobre los que se sustenta este sistema son:

2.4 DIFERENCIAS ENTRE FABRICACIÓN TRADICIONAL Y LEAN

Figura 2. Comparación entre fábrica tradicional y fábrica Lean

Tradicionalmente las técnicas de mejora en la producción estaban enfocadas a conseguir

2.5 LOS 7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS

Figura 3. Representación 7 + 1 Desperdicios

1. Mayor ocupación física debido al aumento de inventario.

3. Esconde defectos, pues hay producto en exceso y se puede caer en la idea de

4. Aumentar la cantidad de recursos que cuestan dinero, como la mano de obra.

Los motivos por los que se crea son los siguientes:

1. Utilizar el método Push en lugar del Pull.

2. Fabricación en lotes para optimizar cambios.

3. Planificar según previsiones y no en consumos.

5. Comunicación deficiente con el cliente (falta de fiabilidad en programas de

6. Falta de automatización de los procesos.

7. Falta de mantenimiento efectivo.

2.5.2 Tiempos de espera

• Paraliza la continuidad del flujo de trabajo.

• Genera cuellos de botella y aumentando el Lead Time del producto.

• Esperas suelen ir asociadas a paradas de producción debidos a problemas

Estas situaciones están causadas, principalmente, por:

• Averías de máquinas debido a un mantenimiento solo correctivo.

• Problemas de diseño o calidad que paralizan el producto.

• Procesos desequilibrados y que son susceptibles de mejora.

• Espera a ciclos automáticos.

• Consume recursos y espacio en planta.

• Puede aumentar la obra en curso al realizar los desplazamientos en lotes.

• Mayor peligro de dañar el producto en los transportes.

• Se pueden generar riesgos de seguridad laboral e higiene.

Las principales causas son:

• Flujos de material complejos.

• Lotes grandes de fabricación.

• Incorrecto diseño de los procesos.

• Distribución deficiente de los puestos de trabajo.

• Trabajo más allá de lo especificado.

• Puede reducir la vida del producto.

• Aumento del tiempo de producción.

Siendo sus causas:

• Falta de innovación y espíritu de mejora.

• Actitudes incorrectas, rechazando nuevas operativas por el miedo al cambio.

• Riesgo de daño del producto en su almacenaje.

• Algunos productos almacenados pueden quedar obsoletos.

• Gestión de recursos extra.