1de-Gu-0001 Guia Metodologica para La Formulacion y Gestion de La Estrategia Institucional PDF

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Código: 1DE-GU-0001
Fecha: 11-10-2019 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN Y
Versión: 6 GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL POLICÍA NACIONAL
OBJETIVO:
Dar a conocer los criterios que ilustren paso a paso la construcción práctica de la formulación
estratégica de la Policía Nacional en sus diferentes niveles de despliegue.
Esos criterios permitirán trascender la construcción de la formulación y apropiar la dinámica que

une la estrategia con la operación, permitiendo identificar las oportunidades de gestión y mejora de
las estrategias.
ALCANCE:
Es para aplicación en la Policía Nacional, partiendo de la formulación de la estrategia institucional,

hasta la operacionalización a través de planes, proyectos y programas y su correspondiente
medición con indicadores de gestión.
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Contenido
1. Sistema .................................................................................................................................................... 6
2. Estrategia y Gestión Estratégica ...................................................................................................... 6
3. Análisis de la Realidad Institucional ................................................................................................ 8
3.1 Análisis de factores internos y externos ...................................................................................... 9
3.2 Análisis de Marco Estratégico Institucional ...............................................................................10
3.4 Análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida ........................................................14
3.5 Mapa de Riesgos Institucional .......................................................................................................15
3.6 Resumen Ejecutivo de Contexto ...................................................................................................15
4. Formulación (Definiciones estratégicas) .......................................................................................16
4.1 Misión ...................................................................................................................................................16
4.2 Visión ....................................................................................................................................................18
4.3 MEGA – Meta Grande y Audaz .......................................................................................................21
4.4 Principios Institucionales ................................................................................................................22
4.5 Valores Institucionales.....................................................................................................................23
4.6 Políticas Institucionales ...................................................................................................................23
4.7 Políticas de Sistemas de Gestión ..................................................................................................27
4.8 Clientes y Partes interesadas .........................................................................................................27
4.9 Modelo de Gestión Pública .............................................................................................................28
4.10 Servicio de Policía...........................................................................................................................29
4.11 Oferta de valor..................................................................................................................................29
4.12 Recursos Estratégicos ...................................................................................................................32
5. Implementación ....................................................................................................................................33
5.1 Mapa Estratégico Institucional ......................................................................................................34
5.2 Matriz Estratégica de Indicadores .................................................................................................37
5.3. Iniciativas estratégicas ...................................................................................................................39
5.4 Diseño de planes, proyectos y programas .................................................................................39
5.5 Modelo de despliegue de la estrategia ........................................................................................54
5.6 Articulación de los Procesos y la Estrategia .............................................................................57
6. Seguimiento y Control ........................................................................................................................58
6.1 Informe de resultados de la estrategia ........................................................................................59
6.2 Matriz de Riesgos ..............................................................................................................................60
6.3 Informe de seguimiento Matriz Estratégica de Indicadores ...................................................61
6.4 Seguimiento a los planes de acción .............................................................................................61
6.5 Retroalimentación y Mejora Continua ..........................................................................................63
6.6 Reunión de Análisis Estratégico (RAE) .......................................................................................63
6.7 Auditorías Internas y Externas ......................................................................................................64
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6.8 Revisión por la Dirección ................................................................................................................64

6.9 Comité Institucional de Gestión y Desempeño .........................................................................64
7. Estratificación Documental ...............................................................................................................65
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Introducción
El Estado colombiano enfrenta grandes retos en los contextos social, económico, político,
tecnológico, ambiental, legal, entre otros, con el fin de brindar mejores condiciones de vida a sus
ciudadanos y una ubicación superior competitiva del país en el marco internacional.
El desafío es entonces, que la Institución contribuya al cumplimiento de los objetivos del Estado,
implementando acciones con una conciencia clara de construcción de futuro para toda la
ciudadanía en los nuevos escenarios que se presenten.
La Policía Nacional se convierte en una de las instituciones claves para orientar el mantenimiento
de la convivencia, la cual se encuentra integrada por la seguridad, tranquilidad, ambiente y salud
pública, y, por lo tanto, su visión y planeación a futuro deben ser novedosas, abiertas al cambio y
coherentes con la prospectiva del país.
Tener una clara gestión estratégica le permite a la Policía Nacional contar con modelos,
metodologías y herramientas modernas para identificar su propósito, sus retos y las brechas que la
separan de sus metas; su mejor forma de tomar decisiones y de enfrentar el cambio, sus
amenazas o riesgos, a fin de focalizarlos hacia los asuntos prioritarios para la entrega de valor a
los clientes y partes interesadas. De igual manera, permite el uso óptimo de los recursos con el fin
de alcanzar altos niveles de excelencia e innovación que se traducen en mejores condiciones de
vida para la ciudadanía.
La convergencia de intereses de los clientes y partes interesadas entre ellos los sectores
gubernamentales, políticos, sociales y económicos de la sociedad hacia objetivos comunes y hacia
el conjunto de acciones que se emprenden, le permite a la Institución no sólo adecuarse a los
cambios y requerimientos de una sociedad en permanente transformación, sino también generar
compromiso social con su desarrollo.
Esta guía ofrece a la Institución lineamientos para desarrollar el componente de Estrategia y

Gestión Estratégica del modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional,
explicado en el Manual del Sistema de Gestión Integral.
La guía ha sido desarrollada con el propósito de enmarcar los parámetros metodológicos para la
formulación e implementación del Plan Estratégico Institucional, teniendo como base las siguientes
premisas1:
• El Plan Estratégico Institucional trasciende la búsqueda de eficacia operacional

considerándola como un elemento necesario para la sostenibilidad de la Institución.
• El Plan Estratégico Institucional garantiza la flexibilidad necesaria para responder con

rapidez a los cambios del entorno, generacional y regional.
• El Plan Estratégico Institucional tiene como fin último entregar mayor valor a los clientes y
partes interesadas de la Institución, a través de la interacción de actividades diferenciadas.
Los dos primeros capítulos de la guía proveen el contexto del componente de Estrategia y Gestión
Estratégica:
• Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional. Ver Numeral 1.
• Estrategia y Gestión Estratégica. Ver Numeral 2.
1 Porter Michael E., “¿Qué es la Estrategia?”, Harvard Business Review, noviembre 2008.
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Los siguientes capítulos explican el paso a paso para construir cada uno de los elementos propios
de este componente:
• Elementos a tener en cuenta para analizar la realidad institucional y mantener la alineación

estratégica con los planes y políticas nacionales y sectoriales. Ver Numeral 3.
• La formulación de cada una de las definiciones estratégicas; incluye Misión, Visión, MEGA,
principios, valores, políticas institucionales, políticas de sistemas de gestión, clientes y
partes interesadas, servicio de policía, modelo de gestión, oferta de valor y recursos
estratégicos. Ver Numeral 4.
• La metodología para la definición e implementación del Plan Estratégico Institucional, que

consta del Mapa Estratégico Institucional, la Matriz Estratégica de Indicadores, las
iniciativas estratégicas, matriz de riesgos, el diseño de planes, proyectos y programas y las
metodologías de despliegue. Ver Numeral 5.
• El seguimiento y control, que garantizan la gestión diaria de toda la Institución, en la

ejecución de sus planes, proyectos y programas y procesos de despliegue de la estrategia.
Ver Numeral 6.
• La estratificación documental presenta los niveles de elaboración, revisión y aprobación de

las definiciones del modelo de Gestión Estratégica de la Policía Nacional, que facilitan su
control. Ver Numeral 7.
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1. Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional
Como se aprecia en la ilustración, el Modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía

Nacional se soporta en tres importantes componentes que se articulan mutuamente, así:
Estrategia Gestión y
y Gestión Estructura de
Estratégica procesos
Creación
de valor
Talento Humano
y Gestión de la
Cultura
Ilustración 1 Modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional.

Fuente: Manual del Sistema de Gestión Integral Policía Nacional 2019.
• Estrategia y Gestión Estratégica, establece las líneas orientadoras que dan rumbo a la
Institución (Estrategia); y las metodologías para su construcción y puesta en operación
(Gestión estratégica).
• Gestión y Estructura de Procesos, define la forma como la Institución gestiona su día a día
en el marco del mejoramiento continuo para generar valor, así como responder ágil e
inteligentemente a los cambios y alcanzar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Talento Humano y Gestión de la Cultura, que define la Cultura Institucional (fundamentada

en valores, principios y creencias), el desarrollo del talento humano basado en competencias.
Estos componentes se enmarcan en lineamientos Institucionales para la gestión, soportados en los

Sistemas Normalizados de Gestión, que aportan a la creación de valor en convivencia a los
clientes y partes interesadas. Los tres componentes se impactan y condicionan mutuamente,
dando lugar a zonas comunes de intersección entre ellos, creando un área común de confluencia
que señala el resultado de todo el sistema: la oferta de valor de la Institución.
2. Estrategia y Gestión Estratégica
El componente de Estrategia y Gestión Estratégica del Sistema de Gestión Integral incluye:
• La definición de la estrategia institucional que se entiende como el conjunto de definiciones

que enmarcan el rumbo de la Institución para desarrollar y sostener la capacidad de creación
de valor institucional. La estrategia incluye todos los elementos para la formulación del Plan
Estratégico Institucional.
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• La definición de las metodologías (Gestión Estratégica) para formular y poner en marcha la

estrategia en todos los niveles institucionales, con el fin de asegurar que las actividades
desarrolladas por todos los integrantes respondan coherentemente a los propósitos de la
misma.
Misión
Definiciones Principios
Estrategia Estratégicas Visión
Valores
MEGA
Estrategia y
Gestión
Estratégica
Políticas del Marco Normativo
Gestión Marco Institucionales

Estratégica Estratégico Políticas
Sistemas de Gestión
Mapa Estratégico
Plan Estratégico Institucional Institucional
Matriz Estratégica
de Indicadores
Ilustración 2. Estructura del Componente Estrategia y Gestión Estratégica.

Fuente: Elaboración propia - PONAL 2019
Lo que se busca y se logra con la Gestión Estratégica:
• Orientar y realizar la formulación y el Plan Estratégico Institucional.
• Garantizar un permanente y adecuado análisis de la realidad institucional.
• Formular prioridades periódicas para la operación de las acciones y esfuerzos de la

Institución.
• Establecer la metodología para realizar el proceso de despliegue del Plan Estratégico

Institucional a todos los niveles de la Institución.
• Asegurar que las actividades desarrolladas por todos los integrantes de la Institución
respondan coherentemente a los propósitos de la misma.
• Asegurar la participación, aporte y compromiso de todas las dependencias y niveles de la

Institución.
La ilustración 3 presenta el Esquema de Gestión Estratégica en la Institución. Incluye los

elementos a tener en cuenta para realizar el análisis de la realidad institucional y mantener la
alineación estratégica con los acuerdos y tratados internacionales, planes y políticas nacionales y
sectoriales; la formulación de cada una de las definiciones estratégicas; la metodología para la
definición e implementación del Plan Estratégico Institucional; hasta llegar a las metodologías de
despliegue, seguimiento y control, que garantizan la gestión diaria de la Institución, en la ejecución
de sus planes, proyectos y programas.
Este ciclo permanente en el que se desarrollan las etapas de la gestión estratégica le permite a la
Institución la generación de una estrategia para poner orden y asignar los recursos, con base en
sus activos estratégicos, fortalezas y debilidades, riesgos y oportunidades y así lograr una situación
viable y única, anticipándose a los posibles cambios en el entorno.
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Ilustración 3. Esquema para la Formulación Estratégica.

Fuente: Elaboración propia – PONAL 2019
3. Análisis de la Realidad Institucional
Una etapa fundamental de la gestión estratégica es el análisis de la realidad institucional,

mediante un diagnóstico del ámbito externo e interno de la Institución, que permite identificar las
brechas entre los resultados obtenidos por la Institución en un periodo de tiempo y lo que se había
planteado alcanzar.
El análisis de la realidad institucional es apoyado por el Alto Mando, o sus delegados, en un

ejercicio de reflexión estratégica, en el cual se analizan los aspectos relacionados con los
resultados de la gestión, los requerimientos y la percepción de los clientes y partes interesadas
respecto a los servicios de la Institución, las condiciones del entorno local, nacional e internacional
que pueden incidir en la Institución, la cultura interna y demás aspectos que se consideren
necesarios para enriquecer este análisis.
Para realizar el ejercicio en lo que se refiere a la revisión y análisis de necesidades y objetivos de

los clientes y partes interesadas, la oferta de valor y los recursos, entre otros elementos requeridos,
se pueden utilizar herramientas de apoyo, individuales o combinadas.
Se debe realizar un análisis de realidad institucional por cada ámbito de gestión con la asesoría
metodológica de la Oficina de Planeación, de acuerdo a los parámetros contemplados en la
presente guía. Este análisis debe estar plasmado en el informe ejecutivo de contexto (ver numeral
3.6) que debe ser presentado por parte de los responsables de los ámbitos de gestión a la Oficina
de Planeación.
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Para el caso del ámbito misional, el informe será presentado por parte de la Oficina de Planeación
ante el Director y/o Subdirector General, de acuerdo al ejercicio de formulación estratégica que se
realice.
La metodología para este análisis prevé la revisión de las definiciones de la formulación estratégica
vigente, el análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida y la revisión del Marco
Estratégico Institucional. A continuación, se describen cada una de las etapas del análisis.
3.1 Análisis de factores internos y externos
En el análisis interno, se califican las brechas de los elementos de la formulación estratégica a fin
de determinar en qué medida la Policía Nacional cumple con el elemento de la definición
estratégica, de tal forma que los clientes y partes interesadas lo perciben y valoran. Esta
calificación debe quedar plasmada en el informe ejecutivo de contexto (ver numeral 3.6).
Los pasos a seguir son:

1) Calificar brechas: Las definiciones de la formulación estratégica sobre las que se realiza el
análisis son: Misión, Visión, MEGA y oferta de valor. Los elementos de cada una de estas
definiciones se analizan en una matriz (Tabla 1) que registra una calificación de las brechas
entre el elemento planteado y la situación actual.
2)
Definición Nivel de la Brecha
de la Elemento
formulación 1 2 3 4
Tabla 1. Matriz de calificación de brechas de los elementos de la definición estratégica.

Fuente: Elaboración propia – PONAL 2019.
La escala para calificar las brechas de cada uno de los elementos de la formulación
estratégica es la siguiente:
1. Baja 2. Media Baja 3. Media Alta 4. Alta

La Policía Nacional La Policía Nacional La Policía Nacional La Policía Nacional
está cumpliendo está cumpliendo está cumpliendo no está
entre 100% y 90% entre 90% y 70% con menos del 70% con desarrollando
con el elemento de el elemento de la el elemento de la acciones para
la definición definición y definición y cumplir el elemento
estratégica y entregando la oferta entregando la oferta de la definición
entregando de de valor sin lograr de valor sin estratégica ni para la
manera sistemática que sea percibida y conocimiento, por lo entrega de la oferta
la oferta de valor valorada. cual no logra que de valor.
sea percibida.
Tabla 2. Escala de Calificación de las brechas de la Matriz de Cumplimiento.
Fuente: Elaboración propia – PONAL 2019.
En esta escala, 1 es la calificación de la brecha más baja y 4 se identifica como una brecha
alta que requiere mayor intervención. Para que la calificación sea útil, debe reflejar una visión
crítica, objetiva, responsable y exigente de la situación actual. No todo debe quedar con los
más altos niveles de cumplimiento, porque el ejercicio no generaría valor.
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3) Indicadores. Analizar el cumplimiento a los indicadores asociados con las definiciones

estratégicas.
4) Socializar y consolidar resultados de la calificación. En sesión con todos los participantes
del Alto Mando, se socializan las brechas identificadas en la escala 3 y 4 por cada uno de ellos,
y mediante un ejercicio de consulta y acuerdo colectivo se decide la calificación única de la
brecha para cada uno de los elementos.
5) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales orientadas a acercar
el estado actual a la situación formulada y deseada para cada elemento, con las cuales
tenemos el insumo para la formulación de los objetivos estratégicos.
La segunda parte está orientada al análisis externo, para ello se acude a herramientas tales como
PESTAL, DOFA, planeación por escenarios, entre otras, mediante las cuales se puedan identificar
variables que pudieron afectar el cumplimiento de los objetivos y dirección estratégica de la Policía
Nacional y que permitan comprender la realidad del quehacer institucional e identificar y clasificar
las fortalezas debilidades, oportunidades y riesgos a las cuales está sometida la Entidad.
3.2 Análisis de Marco Estratégico Institucional
El Marco Estratégico Institucional se define como la estructura mediante la cual la Institución se

debe alinear a tres componentes: Políticas del Marco Normativo, Políticas y los elementos de la
formulación. (Ver ilustración 4).
Ilustración 4 Marco Estratégico Institucional.

Fuente: Elaboración propia -PONAL 2019
Con el Marco Estratégico Institucional, se efectúa un ejercicio de articulación en la etapa de

análisis de la realidad institucional como parte de la Gestión Estratégica adoptada por la Institución.
Dicha alineación se debe realizar por lo menos cada cuatro años, de acuerdo con la política
gubernamental planteada por el primer mandatario de la nación o por necesidades de alineación
nacional, del sector o de la Institución cuando se presentan situaciones coyunturales que lo
motiven. La alineación es un proceso continuo a los cambios del entorno y de las realidades
de país e institución.
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El propósito del análisis es crear una visión común, única y articulada entre lo que se pretende a
nivel nacional, sectorial e institucional en los temas de convivencia, de tal manera que:
• Se identifiquen los objetivos nacionales y del sector defensa relacionados con la

misionalidad de la Policía Nacional con el fin de alinearlos con el Plan Estratégico
Institucional.
• Se identifiquen y conozcan los indicadores que se deben cumplir a nivel institucional,

pertenecientes al Plan Nacional de Desarrollo y al Plan Estratégico del Sector Defensa.
• Aportar a los propósitos del Plan Nacional de Desarrollo en materia de convivencia.
3.2.1 Políticas de Marco Normativo
Comprenden los Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales, la Política de Gobierno, el Plan

Nacional de Desarrollo, el Plan Estratégico Sectorial y el Plan Estratégico Institucional. Se
entienden como todas aquellas políticas que deben ser adoptadas por la Policía Nacional de
Colombia, con el fin de orientar la acción institucional.
Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales
En la Convención de Viena sobre el Derecho de los Tratados (1969), se definió tratado como
acuerdo internacional celebrado por escrito entre estados y regido por el derecho internacional,
respaldado en un instrumento único o en dos o más instrumentos conexos, cualquiera sea su
denominación internacional.
Los acuerdos, tratan temas más limitados y son menos formales que los tratados. Por tanto, se
utiliza en instrumentos de carácter administrativo o técnico, siendo firmados por los representantes
de las dependencias del gobierno y no necesitan ratificación.
Política de Gobierno
La Política de Gobierno como marco general señala las líneas de acción básicas sobre las cuales
se deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado. Mediante esta, el Gobierno Nacional traza
las líneas básicas de acción para proteger los derechos de los colombianos; fortalece el Estado de
Derecho y la autoridad democrática; busca garantizar el libre ejercicio de la autoridad de las
instituciones y el cumplimiento de la ley; y propende por la participación activa de los ciudadanos
en los asuntos de interés común.
La Política gubernamental contiene las directrices generales que seguirán la Fuerza Pública, todos
los Ministerios y demás entidades del gobierno, en la elaboración de sus respectivos planes y
estrategias. Contempla cronogramas y medidas prioritarias para el cumplimiento de los propósitos
planteados.
Plan Nacional de Desarrollo:
Contiene los objetivos del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo, los procedimientos y
mecanismos generales para lograrlos. Es un componente que, dentro del análisis y la realidad
institucional, debe corresponder a los compromisos y responsabilidades institucionales.
El Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento formal que provee los lineamientos estratégicos
de la política gubernamental formulada por el presidente de la República, permitiendo la
subsecuente evaluación de su gestión. Es la materialización de lo que desea llevar a cabo el
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gobierno; determina propósitos, objetivos, metas, prioridades, estrategias y orientaciones que

serán adoptadas por el mismo. Este documento contiene:
• Los objetivos nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.
• El diagnóstico general de la economía y de sus principales sectores, clientes y partes

interesadas.
• Las metas nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.
• Los procedimientos y mecanismos generales para lograrlos.
• Las estrategias y políticas en materia económica, social y ambiental, defensa, seguridad,

entre otras, que guiarán la acción del Gobierno para alcanzar los objetivos y metas.
• El señalamiento de las formas, medios e instrumentos de vinculación y armonización de la

planeación nacional con la planeación sectorial, regional, departamental, municipal, distrital
y de las entidades territoriales indígenas.
Política de Defensa y Seguridad:
Esta Política responde a las amenazas y a los desafíos de seguridad, desde un nuevo enfoque
multidimensional con el fin de fortalecer la legitimidad estatal, el régimen democrático y el respeto
por los derechos humanos, a partir de unos propósitos, objetivos y líneas estratégicas que harán
posible su desarrollo.
Plan Estratégico Sectorial:
El Plan Estratégico Sectorial contiene los Objetivos Sectoriales que determinan los procesos de
planeación, estrategias, ejecución de acciones, procesos administrativos y logísticos conjuntos
para maximizar la eficiencia administrativa y logística del sector Defensa.
En desarrollo de la Política Gubernamental, el Sector Defensa determina los lineamientos para dar
cumplimiento a su misionalidad. En tal sentido, es responsabilidad del Ministerio de Defensa
Nacional la orientación de:
• Estrategias y el desarrollo de los instrumentos de planeamiento sectorial, que orientan de

manera eficaz a las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y las entidades descentralizadas
del sector al cumplimiento de los objetivos formulados en la política.
• La planeación y ejecución de acciones de las entidades del Sector Defensa.
• El proceso de renovación permanente del sector, fundamentado en: direccionar el

planeamiento estratégico del sector a mediano y largo plazo, coordinar procesos
administrativos y logísticos conjuntos, y maximizar la eficiencia administrativa y logística del
sector.
Plan Estratégico Institucional
Es el resultado de la planeación estratégica definida a un largo plazo, generalmente cubre un

período mínimo de cuatro años, plantea el cumplimiento de las definiciones estratégicas, fijando las
prioridades para el alcance de los objetivos estratégicos y determina la base financiera para lograr
dichas metas.
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En el Plan Estratégico Institucional se definen los objetivos estratégicos institucionales, los cuales
deben:
• Precisar los compromisos y retos asumidos por la Policía Nacional.
• Definir metas y estrategias institucionales.
• Fijar pautas, directrices, lineamientos u objetivos de carácter operativo o administrativo,

mediante la asignación precisa de responsabilidades y recursos.
3.2.2 Políticas
Un segundo componente del Marco Estratégico Institucional son las Políticas, entendidas como
directrices o lineamientos generales que sirven fundamentalmente para orientar la acción
institucional y facilitar el proceso de decisiones. Estas se dividen en Políticas Institucionales y
Políticas de Sistemas de Gestión.
Políticas Institucionales
Las Políticas Institucionales son directrices que una Institución se compromete a cumplir y que
orientan sus esfuerzos y recursos hacia el futuro. Son formuladas por el Alto Mando Institucional,
de forma tal que buscan alcanzar a toda la Policía Nacional. Deben ser conocidas, apropiadas y
servir de guía a todos sus integrantes.
Políticas de Sistemas de Gestión
Las políticas de Sistemas de Gestión son directrices por parte de la Dirección General de la Policía
Nacional, en las que se expresa su compromiso de cumplir con los requisitos legales, normativos,
del cliente, entre otros. Así mismo, son marco de referencia para establecer y revisar sus objetivos
y metas para cada sistema de gestión.
Todo sistema normalizado de gestión adoptado por Policía Nacional, de manera obligatoria o
voluntaria requiere la definición de una Política, que, emitida por la alta Dirección, exprese el
compromiso de la Institución con las partes interesadas pertinentes a cada sistema y con la mejora
continua.
Estas políticas se encuentran definidas en el Manual del SGI, y deben ser revisadas o
actualizadas, con base en la dinámica institucional.
3.2.3 Elementos de la Formulación
Para el desarrollo de la estrategia, se definen los elementos relacionados con la Misión, Visión,
MEGA, clientes o partes interesadas y la oferta de valor.
De igual forma, se incorpora la Agenda del Cambio Estratégico, a través de la cual se debe
alinear las propuestas Institucionales que se estén desarrollando o que se pretendan desarrollar
con miras a la transformación, que a su vez se encuentran relacionadas con el Plan Estratégico
Institucional.
Por medio de este elemento, se genera una sola orientación gerencial, en la que deben canalizar
las ideas o innovaciones generadas por las diferentes áreas institucionales y que pueden impactar
la ejecución de la estrategia.
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3.4 Análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida
Este análisis, a cargo de la Oficina de Planeación de la Dirección General y la Dirección de

Seguridad Ciudadana, consiste en comparar el estado y el desempeño real de la Institución frente
al logro de sus objetivos con relación a la seguridad y la percepción que tiene la ciudadanía frente
a su gestión.
La seguridad objetiva corresponde a un análisis de la información incluida en las mediciones

realizadas por la Institución para verificar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Este
análisis debe estar plasmado en el informe ejecutivo de contexto. (ver numeral 3.6).
Pasos a seguir para el análisis de la seguridad objetiva:

1) Realizar un levantamiento de la información que incluye la obtención y revisión de los Informes
de Gestión Institucional, el Mapa Estratégico Institucional, la Matriz de Indicadores registrada
en la Suite Visión Empresarial (SVE®), los hallazgos, no conformidades, PQRS, riesgos
materializados, servicio no conforme, análisis de CETIN, CREIP, MTI, informes de
autoevaluación del control y la gestión y desempeño de los planes, proyectos y programas del
Plan Estratégico Institucional.
2) Calificar de acuerdo con los intervalos que se indican en la tabla 3, el nivel de cumplimiento de
cada indicador analizado. El resultado de este ejercicio es un conjunto de calificaciones que
deben ser clasificadas de acuerdo a los intervalos de cumplimiento cuyo análisis permite a la
Institución identificar los puntos donde es necesario generar nuevas acciones de mitigación.
Intervalo
Clasificación Descripción
cumplimiento
Mayor a 100% Superior esta cumpliendo por encima de la meta establecida
90% Avance
Satisfactorio está cumpliendo a cabalidad con el objetivo
100%
70% Avance 90% Básico está cumpliendo algunas de las características del objetivo
0% Avance 70% Deficiente no está cumpliendo con las características del objetivo
Tabla 3. Escala de Calificación para evaluar el cumplimiento de los objetivos Estratégicos.
Esta escala, que mide el avance en el cumplimiento del objetivo frente a la meta establecida, define
cuatro niveles de calificación que van desde un nivel superior de avance, donde no existe brecha
en el cumplimiento del objetivo, hasta un nivel deficiente de avance, donde la brecha es total y no
se está cumpliendo con el objetivo. El dimensionamiento de la brecha permite establecer el grado
de intervención requerido en cada caso.
La seguridad percibida evalúa las percepciones de los ciudadanos y miembros de la Institución.

Este análisis se hace tomando como insumo las encuestas externas e internas que permiten
identificar si los ciudadanos evidencian la convivencia, y cuál es la percepción que tienen del
trabajo que realiza la Policía Nacional en ese sentido.
Pasos a seguir para el análisis de la seguridad percibida:

1) Se debe analizar algunas o todas de las siguientes fuentes de información:
• El resultado obtenido mediante la Encuesta de Convivencia y Seguridad Ciudadana,

realizada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE.
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• La Encuesta aplicada por una firma externa especializada, para las mediciones realizadas
en el periodo de formulación que se está evaluando.
• Otras encuestas realizadas por diferentes entidades públicas y privadas.
• Los resultados de la encuesta contratada por Policía Nacional.

2) Identificar aspectos que requieren intervención.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales y acercar el estado actual
a la situación formulada y deseada para cada elemento.
El resultado del análisis de la seguridad objetiva y percibida constituye un insumo para formular
el Plan Estratégico Institucional.
3.5 Mapa de Riesgos Institucional
A partir de la Política de Gestión Integral del Riesgo establecida en la Institución, la

operacionalización de la administración del riesgo, se define como aspecto fundamental para la
formulación de la estrategia, para esto, se deben evaluar el comportamiento de los riesgos
institucionales a través de la probabilidad e impacto que se evidencia en el Módulo Riesgos Pro de
la plataforma Suite Vision Empresarial.
Dicha evaluación debe contener aspectos fundamentales como lo son la variación del nivel del
riesgo, las materializaciones y el desempeño de los planes de tratamiento definidos para la
mitigación de cada uno de ellos.
3.6 Resumen Ejecutivo de Contexto
Para consolidar los análisis realizados en los ítems anteriores, se debe presentar un informe
ejecutivo en el cual de manera sucinta se relacionen los siguientes factores:
• Ámbito: relacionar el ámbito de gestión al que le aplica el análisis de factores internos y

externos realizado.
• Tipo de Factor:
o Interno: identificar si se encuentra relacionado con la estrategia, cultura y valores,

estructura orgánica, conocimiento, modelo de operación, portafolio de productos o
manejo de recursos.
o Externo: identificar si se encuentra relacionado con factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
• Descripción de la situación actual: definir de manera concreta la situación interna o externa

identificada en el análisis de realidad institucional.
• Sistema de gestión afectado: relacionar si producto de la descripción anterior se afecta
algunos de los sistemas incorporados a la Institución, de lo contrario, no aplica.
• Tipo de Impacto: en caso de que haya sido afectado algún sistema de gestión, relacionar si
este fue afectado de manera positiva o negativa.
• Descripción del impacto: documentar el impacto identificado.
• Objetivo Estratégico Afectado: relacionar el objetivo estratégico del Mapa Estratégico
Institucional que fue afectado.
• Evaluación del Riesgo: Identificar si se encuentra relacionado con uno de los riesgos
Institucionales.
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• Oportunidad o Riesgo: Detectar si la situación descrita hace referencia a un riesgo o una

oportunidad.
o Las oportunidades de carácter estratégico corresponden a los planes, proyectos y
programas definidos para el desarrollo de los Objetivos Estratégicos del Mapa
Estratégico Institucional vigente.
o Los riesgos son abordados mediante la metodología de Gestión Integral del Riesgo
definida para la Institución
• Iniciativas Estratégicas: relacionar las iniciativas impactadas del Plan Estratégico Actual.
• Describir los planes, proyectos o programas que se ejecutaron y los que no se ejecutaron,
que tengan relación con la descripción de la situación.
• Identificar los Procesos y Unidades responsables del plan, proyecto o programa.
• Conclusiones: Relacionar las conclusiones de las unidades que participaron en el análisis
de la realidad institucional.
Punto de control:
QUÉ: Verificar los resultados del análisis de realidad institucional
QUIÉN: Jefe Grupo Direccionamiento Estratégico y de Recursos
CUANDO: Cada vez que se realice un ejercicio de planeación estratégica
EVIDENCIA: Resumen ejecutivo de contexto
4. Formulación (Definiciones estratégicas)
La formulación consiste en la construcción de las definiciones estratégicas que inspiran y movilizan

el accionar institucional a través de los siguientes elementos: Misión, Visión, MEGA, principios,
valores, políticas institucionales, políticas de sistemas de gestión, clientes y partes interesadas,
oferta de valor y recursos estratégicos, convirtiéndose en el eje de ruta del Plan Estratégico
Institucional.
Como producto de la revisión o reformulación de estos elementos se generan las definiciones

estratégicas que deben ser presentadas ante el señor Director y/o Subdirector General, con los
resultados de los numerales que se describen a continuación:
4.1 Misión
Es la razón de ser, el propósito común y permanente que le confiere identidad, especifica el rol
funcional que la Institución va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y
dirección de sus actividades, representa el compromiso y deber con la sociedad.
Su objetivo principal es servir como guía interna para las personas que toman decisiones en la
Institución, de tal manera que los planes, proyectos y programas que se formulen sean
congruentes y compatibles con su misión. La misión debe ser un documento visible que permita al
personal de la Institución enfocar sus esfuerzos.
Definición de la misión
La definición de la misión es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser definida en un
trabajo en equipo que conduzca a la integración alrededor de un propósito común que guíe la
acción del Alto Mando, que genere compromiso con su cumplimiento y se fortalezca gracias al
conocimiento colectivo y la diversidad de opciones.
Para la Policía Nacional solo existe una misión, la cual debe ser adoptada por las diferentes áreas
que integran la Institución, quienes a través de sus funciones deben propender por el cumplimiento
de la misma.
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Pasos a seguir para definir la misión
1) El Alto Mando analiza el diagnóstico plasmado en el informe ejecutivo de contexto y la

documentación relevante para la revisión de la misión.
2) Revisión de los elementos esenciales de la misión, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
• ¿Qué función desempeña la Institución?
Este es el punto de partida esencial en la definición de la misión. No se debe dar por hecho
que se conoce su función. Para definir exactamente la función, el equipo de trabajo debe
considerar las competencias y funciones que se le han otorgado en el ordenamiento legal
vigente, debe conocer el alcance de su responsabilidad, tanto para cumplirla como para no
excederse, analizar el sector en el que se desempeña la Institución, los servicios que
ofrece y los cambios que afectan a la Institución.
Se deben definir las necesidades que la Institución trata de satisfacer y el objeto de su

existencia.
• ¿Para quién desempeña esta función la Institución?
Consiste en identificar “a quién está dirigida” la función de la Institución, es decir, los

clientes y partes interesadas a los cuales va a enfocar la atención la Institución, así como
las características de los mismos.
• ¿Para qué desempeña esta función?
La Institución tendría que pensar en cuál es la razón por la cual se está desempeñando
esta función, permitiendo tener claro hacia dónde apunta sus esfuerzos.
• ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la Institución?
Los elementos que le permiten sobresalir y obtener una mejor calificación de los clientes y
partes interesadas.
• ¿Cuáles son los clientes y partes interesadas principales y el principal servicio que
ofrece?
Podría indicarse la población potencial y la población objetivo; respecto a la relación de los

servicios que se ofrecen.
• ¿Cómo la Institución da cumplimiento a esta función?
Esta pregunta se relaciona con la forma como la Institución trata de lograr las metas
propuestas, así como la forma de entregar productos y servicios con alto valor diferenciado
a los clientes y partes interesadas.
Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la Institución, deben

constituir la base para la formulación de la misión. El instrumento de recolección de la
información se encuentra en la siguiente tabla y sus resultados deben ser presentados ante el
señor Director y/o Subdirector General.
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PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Qué función desempeña la Institución?
¿Para quién desempeña esta función la institución?
¿Para qué desempeña esta función?
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la Institución?
¿Cuáles son los clientes y partes interesadas y el principal servicio que
ofrece?
¿Cómo la institución da cumplimiento a esta función?
Tabla 4. Instrumento de recolección de información para formulación de la Misión.
3) Si las respuestas a las preguntas anteriores evidencian que la misión actual se considera
válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
4) La misión debe ser ajustada cuando:
• Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
última revisión.
• Su redacción no comprende o explica claramente para quiénes y qué se espera como

resultado de su gestión.
• La Institución ha sufrido redefiniciones importantes en los ámbitos de su competencia o

hay alguna declaración política clave de prioridad pública que afecta a la Institución.
5) Lograr consenso y validación: la redefinición de la misión institucional debe propender por
consensuar las diferentes posturas y contar con la aprobación del Alto Mando.
6) Divulgación de la misión institucional.
Consideraciones para la redacción, divulgación y actualización de la misión
La misión debe:
• Ser corta, clara y comprensible para que todos los interesados (integrantes de la
Institución, usuarios, ciudadanos, entes de control, etc.) la comprendan y la recuerden.
• Reflejar las habilidades distintivas de la Institución.
• Servir de referente para la toma de decisiones.
• Ser amplia y flexible para su implementación, pero indicando claramente su alcance.
• Ser divulgada interna y externamente y por lo tanto su contenido debe tener en cuenta los
clientes y partes interesadas.
4.2 Visión
La visión describe aquello que la Institución quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro. Se
orienta más hacia el enfoque de la Institución, que hacia los logros específicos; se plantea para
inspirar y motivar a todos los servidores públicos de la Institución.
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Para la Policía Nacional solo existe una Visión, la cual debe ser adoptada por las diferentes áreas
que integran la Institución, quienes a través de sus funciones deben propender por el logro de la
misma.
Formulación de la visión:
La elaboración de la visión, es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser acordada en un
trabajo en equipo que conduzca a la definición de una visión que genere compromiso con su
cumplimiento y que se fortalezca gracias al conocimiento colectivo y la diversidad de opiniones.
Pasos a seguir para definir la visión

1) El Alto Mando estudia los resultados del análisis de la realidad institucional y la
documentación relevante para la revisión de la visión.
2) Revisión de los elementos esenciales de la visión, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál es la dimensión de tiempo a la que se quiere proyectar la visión?
Generalmente la visión incluye la definición del horizonte de tiempo, el cual depende del
entorno, de su dinamismo, de los retos de la Institución. La visión se debe establecer a
largo plazo.
• ¿Qué aspectos internos o externos influyen en el futuro de la Institución?
La dinámica del sector donde se encuentra la Institución, las condiciones políticas,

económicas, de seguridad del país, entre otras, condicionan o presentan oportunidades
para la proyección institucional. Estudios de prospectiva y de análisis de escenarios
favorecen este análisis a fin de que la visión que se defina sea congruente con esa
realidad y/o futuro posible.
• ¿Cuáles son los ejes en los que soportará la Institución o cuáles los que debe
desarrollar para alcanzar ese sueño?
Identificar claramente los ejes sobre los que se soportará la visión (económicos,
tecnológicos, innovación, de cultura institucional, de seguridad, etc.).
• ¿Cómo quiere ser reconocida la Institución?
Pensar en los clientes y partes interesadas, en la percepción actual que se tiene de la

Institución y en cómo quiere ser vista o percibida la Institución en el futuro.
Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la Institución, deben

constituir la base para la formulación de la visión. El instrumento de recolección de la
información se encuentra en la siguiente tabla y sus resultados deben ser presentados ante el
señor Director y/o Subdirector General.
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PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la dimensión de tiempo a la que se quiere proyectar la visión?
¿Qué aspectos internos o externos influyen en el futuro de la Institución?

¿Cuáles son los ejes en los que soportará la Institución o cuáles los que debe
desarrollar para alcanzar ese sueño?
¿Cómo quiere ser reconocida la Institución?
Tabla 5. Instrumento de recolección de información para formulación de la visión.
Fuente: Elaboración propia PONAL - 2019
3) Establecer los elementos que facilitarán la medición del cumplimiento de la visión, así
como el monitoreo de las condiciones y entorno de la Institución; con ello, se establece si la
visión sigue vigente o si se requiere su redefinición.
4) Si las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales de la visión evidencian que
la visión actual se considera válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
5) La visión debe ser ajustada cuando:
• Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
última revisión.
• Los resultados del cumplimiento o monitoreo de las condiciones y entorno de la

Institución lo indiquen.
• La Institución ha sufrido redefiniciones importantes en los ámbitos de su competencia o

hay alguna declaración política clave de prioridad pública que afecta a la Institución.
• El horizonte de tiempo de la MEGA alcanza el horizonte de tiempo definido para la

Visión.
6) Lograr consenso y validación: la redefinición de la visión institucional debe propender por
7) Divulgación de la visión institucional.
Consideraciones de redacción, divulgación y actualización
La visión debe ser:
• Inspiradora: que genere motivación, interés y compromiso en todos los servidores públicos
de la Institución.
• Alcanzable: la visión debe ser realista y debe inducir a la acción.
• Enfocada: debe ser consistente con la misión y con el pensamiento institucional.
• Flexible: suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del
criterio e iniciativa de los líderes.
• Comunicable: que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, clientes
y partes interesadas.
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4.3 MEGA – Meta Grande y Audaz
La meta estratégica grande y audaz – MEGA, corresponde al gran reto que estimula el progreso de
la Institución en el mediano plazo y que genera el compromiso de todos sus integrantes.
La MEGA conecta la Misión con la Visión. En este sentido, la MEGA es el gran propósito o sueño
que une a la Visión; es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de todos los
integrantes de la Institución con una fuerza superior.
La MEGA es una meta con las siguientes características:
• Aporta a la esencia de lo que debe ser la Institución.
• Es tan ambiciosa que desafía todas las capacidades institucionales.
• Permite la alineación de todos los integrantes de la Institución.
• Define resultados concretos posibles de alcanzar con un enorme esfuerzo.
• Es clara y convincente.
• Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para
unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo.
Formulación de la MEGA:
Para la construcción de una MEGA se deben tener en cuenta seis (6) aspectos fundamentales:
• Es indispensable que la MEGA esté de acuerdo con la ideología y propósito central de la

Institución.
• La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que ésta se
haga realidad.
• La MEGA claramente, y casi por definición, está fuera de la zona de comodidad / confort;
debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo, ser alcanzable. Debe tener entre el 70% y
90% de probabilidades de éxito y la Institución debe creer que puede alcanzarla.
• La MEGA debe ser tan retadora y emocionante en sí misma, que aún si el líder desaparece
o cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la Institución.
• La MEGA debe tener una fecha límite de cumplimiento, con el fin de facilitar su evaluación.
Los pasos a seguir para revisar la MEGA son:

1) El Alto Mando estudia los resultados del análisis de la realidad institucional y la
documentación relevante para la revisión de la MEGA.
2) Revisión de la MEGA, de acuerdo con las siguientes preguntas:
• ¿Qué aspectos de la MEGA anterior no se lograron cumplir y podrían

mantenerse?
• En el contexto actual, ¿qué temáticas demandarán un llamado a la acción y al

cambio?
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• ¿Cómo las temáticas se podrían plantear como desafíos (metas cualitativas o

cuantitativas) alcanzables, dentro de las capacidades de la Institución para el
periodo?
3) Lograr consenso y validación: la redefinición de la MEGA institucional debe propender por

4) Divulgación de la MEGA institucional.
La ilustración 5 representa la relación en el tiempo entre estos tres elementos de la formulación

estratégica – misión, visión y MEGA:
Escenarios
posibles
Horizonte 1 Horizonte 2 Horizonte 3

MEGA VISIÓN
Realidad
Institucional
MISIÓN
Año 0 Año 4 Año 8

Ilustración 5 Elementos de la Formulación en el tiempo.
Fuente: Elaboración propia PONAL -2019
4.4 Principios Institucionales
Los principios Institucionales son verdades universales que sirven de premisas para fundamentar y
orientar tanto la doctrina policial, como el quehacer en el desarrollo de las funciones policiales. Se
prevé que su definición se mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institución. Son
revisados de manera excepcional.
El Alto Mando, con apoyo de la Inspección General y de la Oficina de Planeación de la Dirección

General, revisa y valida los principios consignados en el Sistema Ético Policial, para que cumplan
con los siguientes criterios:
• Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
• Son válidos y tienen sentido en el contexto de la Institución.
• Están apropiados por los miembros de la Institución.
Para la redacción de los Principios se sugiere tener en cuenta las siguientes pautas:
• Se enuncian como una afirmación positiva y rotunda sobre el tema al cual se refieren, a
modo de creencia o precepto.
• No deben redactarse con verbo infinitivo al comienzo, como si fueran un objetivo.
• No deben enunciar funciones.

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• No incluirán la expresión “debe”, “deben” o “deber”.
• Su enunciado será preciso, concreto y puntual, de modo que sean evidentes en sí mismos,
es decir, que no requieran explicación para que sean entendidos.
• El enunciado de los Principios no incluye valores.
4.5 Valores Institucionales
Se entienden por valores éticos, las formas de ser y de actuar de los servidores públicos policiales
que se consideran altamente deseables como atributos o cualidades, por cuanto posibilitan la
aplicación de los principios y los fundamentos éticos y el cabal cumplimiento de los mandatos
constitucionales y legales en el desempeño de la función pública. Se prevé que su definición se
mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institución. Son revisados de manera excepcional.
El Alto Mando, con apoyo de la Inspección General y de la Oficina de Planeación de la Dirección

General, revisa y valida los valores consignados en el Sistema Ético Policial, para que cumplan con
los siguientes criterios:
• Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
• Exhiben alineación con las Políticas Institucionales.
• Están apropiados por los miembros de la Institución.
• Son específicos: no tienen parecido alguno con otro valor.
• Son imprescindibles.
• Se viven en la Institución y son el auténtico reflejo de sus creencias.
4.6 Políticas Institucionales
Con la formulación del Plan Estratégico Institucional, viene implícita la revisión de las Políticas
Institucionales, las cuales en calidad de directrices guían a todos los miembros de la Institución. Sin
embargo, para la formulación de las mismas, se debe seguir la metodología descrita a
continuación, configurándose en un proceso cíclico.
4.6.1 Metodología para la formulación de Políticas Institucionales
1. Diagnóstico inicial
Consiste en conocer todos aquellos aspectos sobre los cuales la Institución debe prestar atención
por el impacto que generan. Para ello se realiza una recolección de información, tanto a nivel
interno como externo, siendo exhaustivos en el primero. Se debe escuchar a gran parte de la
Institución, es decir, desde la base hasta el Alto Mando.
De igual forma, el diagnóstico contempla realizar una revisión de las publicaciones institucionales y
otros documentos donde estén desarrolladas las Políticas, para conocer cómo han sido concebidas
y proporcionar observaciones puntuales. Adicionalmente, se deben revisar Políticas de otras
entidades y policías como referente, para tener una idea sobre la manera en que éstas se
redactan, desarrollan y publican. Por último, se identifican los grandes temas institucionales que
requieren ser atendidos y que podrán ser considerados como Política Institucional o parte de ella,
al trascender a toda la Policía Nacional.
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2. Cumplimiento de características
Una vez se tiene certeza de los grandes temas junto a la importancia y pertinencia de elevarlos
como Políticas Institucionales o hacer parte de ellas, debe garantizarse que las mismas cumplan
con la definición de Política Institucional y las características que debe contener. De lo contrario no
podrá ser concebida como tal. Dichas características son:
Característica Término Definición

Se refiere a un conjunto de características
Apuntan a la esencia de la necesarias e imprescindibles para que
función policial y su algo o alguien sea lo que es. En este
Esencia
cumplimiento. caso, todos aquellos aspectos que
configuran a la Policía Nacional como una
Institución única e irrepetible.
Hace referencia a todas las acciones que
se requieren para el buen desempeño de
una Institución, ya que se realizan a diario
y constantemente. Éstas son
indispensables para el desarrollo de la
Institución porque permiten sustentar todo
Marcan pautas de
el actuar de la misma. (En este caso la
comportamiento no No negociable
Policía Nacional).
negociables y de obligatorio
cumplimiento, que son
La no negociabilidad de las Políticas hace
indispensables y que
referencia a que las mismas, al ser
contribuyen a cohesionar la
aceptadas, se convierten en un pacto
Institución. Facilitan la toma de
entre las voluntades de los miembros y la
decisiones y moldean el
Institución.
pensamiento y
Se refiere a que debe hacerse o
comportamiento
Obligatorio cumplirse. Es decir que su apropiación no
institucional.
cumplimiento es optativa para los miembros de la
Institución.
A través de las Políticas se busca que
todos los integrantes de la Institución
Cohesión
actúen en conjunto y bajo unas mismas
directrices para lograr su misionalidad.
Son transversales, es decir
Hace referencia a que se extienden y
que afectan a todos los
acogen a toda la Institución en su
miembros de una Institución
Transversal conjunto. Esto significa que todas las
por el simple hecho de serlo y
Unidades de Policía, deben actuar acorde
en cuanto son participes de la
a las Políticas Institucionales.
misma.
Se refiere a la relación articulada.
Deben estar interrelacionadas
Significa que para el desarrollo de cada
y contribuir a lograr las Interrelacionadas
política se tiene en cuenta el contenido de
aspiraciones de la Institución.
cada una de las otras.
Son esenciales para el buen
Las reglas son preceptos que deben
funcionamiento de las
respetarse. Lo habitual es que las reglas
instituciones, ya que alinea y
Reglas de juego surjan por un convenio o acuerdo y que,
marca las “reglas del juego”
una vez instauradas, han de ser de
para todos sus directivos y
obligatorio cumplimiento.
empleados.
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Característica Término Definición

Trascienden en el tiempo, a no Significa que está más allá de los límites
ser que por una externalidad Trascendencia en el de cualquier momento temporal. Es decir,
cambie la realidad institucional tiempo aplica como comportamiento en el
y modifique su naturaleza. presente, corto, mediano y largo plazo.
Se materializan a través de un Se entiende como aquello que carece de
documento escrito. Su Sencillez ostentación y no ofrece dificultad para su
redacción debe ser clara, comprensión.
accesible y de contenido
realista, de tal forma que sean Se entiende como el proceso que consiste
de fácil entendimiento por Interpretación en comprender un determinado hecho y
parte de todos los integrantes su posterior declamación.
de la Institución.
Son líneas de acción que buscan cómo
No deben confundirse con Iniciativas lograr los objetivos estratégicos en
objetivos, iniciativas estratégicas procura de definir las mejores alternativas
estratégicas, procesos o para lograr las metas.
procedimientos u otras de las Son el conjunto de actividades
definiciones estratégicas de la relacionadas mutuamente o que
Institución. Procesos interactúan para generar valor y las
cuales transforman elementos de entrada
en resultados.
Tabla 6. Conceptualización de las características de una Política Institucional Misional
3. Definición y validación
Al cumplirse todas las características fundamentales del paso 2, aquí debe proporcionarse un
nombre y breve descripción a la Política Institucional a construir. Su redacción debe considerar los
siguientes criterios:
• Utilizar preferiblemente verbos en imperativo que denoten el alto compromiso de la

Institución con el tema sobre el cual se construye la Política.
• Ser concreta y enfocada en el fin último que persigue.
• Ser motivacional y demandar el cumplimiento de los lectores.
• Demostrar los beneficios que esto conlleva para la Institución.
La Política Institucional debe ser validada por el Alto Mando y liderada cada una de ellas por el
área misional responsable, con el acompañamiento de la Oficina de Planeación. La aprobación al
interior de la Institución debe estar en cabeza del Director General.
4. Documentación
La Política Institucional se materializa a través de un documento escrito que debe estar al alcance
de todos los integrantes de la Policía Nacional, en múltiples formatos, incluidas aplicaciones
digitales y lúdicas, siendo de fácil lectura y comprensión. La estructura que se presenta a
continuación, permite desarrollar en qué consiste dicha Política de manera breve y precisa:
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Introducción. Esta debe responder a las siguientes preguntas:

− ¿De qué Política se está hablando?
− ¿Por qué es importante dicha Política a nivel general?
− ¿Cuáles son sus características y cómo se va a desarrollar la Política?
Antecedentes. Condensa la información principal que se relaciona con la construcción de la

Política.
Justificación. Esta debe responder a las siguientes preguntas:

− ¿Para qué servirá la Política y a quién le sirve?
− ¿Cuál es su relevancia institucional, utilidad y beneficios?
− ¿A qué intereses e inquietudes responde y cuál es la motivación al construir la política?
− ¿Cuáles son sus posibles potencialidades y/o fortalezas?
Marco de referencia conceptual. Establece una lista de términos relevantes o que pueden ser
susceptibles de confusión, incluyendo su definición.
Alcance. Es aquello que la Política Institucional debe abarcar y lo que llega a influenciar.
Criterios de aplicación. Describe bajo qué parámetros debe aplicarse la Política en la Institución.
Para cada criterio se debe establecer su significado y lo que se quiere lograr con el mismo.
Marco de actuación. Define y guía él o los responsables de desarrollar la Política Institucional,

determinando el rol de cada quien frente a la misma.
Así mismo, las Políticas Institucionales deben presentarse y almacenarse de forma física y digital,
de tal manera que se encuentren disponibles para todos los miembros de la Institución. También es
importante que cada política, sin importar el medio en el que se presente, tenga la siguiente
información: por quién fue elaborada, en qué fecha, cuál es su vigencia, qué versión es, y por quién
fue aprobada.
5. Divulgación
La divulgación de las Políticas Institucionales es una parte fundamental de su formulación, ya que

es por medio de una buena estrategia de divulgación, que las Políticas como esencia de la Policía
Nacional, se transforman en una realidad de vida para sus miembros. Es por ello que la Institución
debe buscar que éstas sean transmitidas de forma sencilla y comprensible para todos. Con este fin
se deben utilizar los medios más efectivos de comunicación teniendo en cuenta el público receptor.
6. Revisión
La revisión de las Políticas Institucionales contempla observar su concordancia con las dinámicas
del entorno y con la estrategia definida para el cuatrienio. Se esperaría que las modificaciones, en
caso de haberlas sean mínimas, a menos que los cambios en la estrategia o en el entorno nacional
sean significativos para la Institución.
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7. Evaluación
La evaluación de las Políticas Institucionales debe hacerse en relación con su cumplimiento y

apropiación por parte de los miembros de la Institución, utilizando herramientas cualitativas y
cuantitativas.
Por esta razón, la unidad responsable designada por la Dirección General para el cumplimiento de
la Política, debe definir la forma de medición de la misma, desarrollando y presentando a la Oficina
de Planeación el método o la herramienta mediante la cual se verificará el nivel de avance y
desempeño de la misma.
4.7 Políticas de Sistemas de Gestión
Para las principales normas de sistemas de gestión se constituye en un requisito imprescindible la

declaración de cada organización, del compromiso con el logro de los objetivos y cumplimiento de
los requisitos explícitos e implícitos de cada estándar, las políticas institucionales de sistemas de
gestión de la Policía Nacional son:
• Política de la calidad.
• Política ambiental.
• Política de seguridad en la información.
• Política de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Política de Gestión Integral del Riesgo.
4.8 Clientes y Partes interesadas
Los clientes son todas aquellas personas naturales, jurídicas, privadas o públicas a las que
constitucional o legalmente la Institución debe atender, y que se configuran en la razón de ser de la
Policía Nacional, en respuesta a las necesidades, requerimientos y expectativas de los mismos.
Las Partes Interesadas son las personas u organizaciones que puede afectar, verse afectada o
percibirse como afectada por una decisión o actividad del servicio de policía.
Identificación de clientes y partes interesadas:
1) Identificación de clientes y partes interesadas: se utiliza un instrumento que permite

describirlos y establece la importancia y priorización que tienen para la función policial. El
instrumento es una tabla que contiene dos columnas: clientes y partes interesadas y
requisitos, necesidades o expectativas, de acuerdo con la razón de ser de la Policía
Nacional.
Clientes y partes interesadas Requisitos – Necesidades – Expectativas
Tabla 7. Identificación de clientes y partes interesadas

Fuente: Manual del Sistema de Gestión Integral PONAL 2019
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En la primera columna, se deben listar todos los clientes y partes interesadas que se considere
tienen ese rol para la Policía Nacional. En la segunda columna, se debe desarrollar una descripción
en una frase sobre las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas para la
función policial.
Esta matriz debe ser diligenciada por cada ámbito de gestión, de acuerdo a las funciones
específicas que desarrolla cada uno y sus resultados deben ser presentados ante el señor Director
y/o Subdirector General.
4.9 Modelo de Gestión Pública2
Hoy, la organización pública se orienta hacia una nueva gestión dirigida a crear valor para la
institución y para sus clientes o partes interesadas bajo un modelo de “gobernanza”; es decir, una
nueva forma de gestionar incorporando cambios intencionales de las estrategias, estructuras y
procesos en una institución, con el objetivo de que funcione mejor, apuntando siempre a un solo
fin: brindar los servicios pactados con la sociedad de la manera más eficaz y eficiente para los
ciudadanos.
El Modelo de Gestión Pública es el mecanismo que la Entidad define y adopta para llegar a
los clientes y partes interesadas. Conduce a la forma en que la organización de manera clara y
precisa genera valor desde la cadena de realización del servicio misional.
Dentro del ejercicio de planeación estratégica y con el objetivo de facilitar la identificación de las
dificultades u oportunidades de mejora y, por tanto, a orientar la estrategia para ofrecer un servicio
de mayor valor para el cliente o parte interesada, se debe promover la revisión del Modelo de
Gestión Pública, empleando el método Bussiness Model Canvas - BMC como eje conductor que
origina una reflexión e identificación de los elementos y las relaciones más importantes de los
nueve bloques que lo conforman, además de conceptualizar y bosquejar la forma en que Policía
Nacional crea valor.
7 4
8
ALIADOS
ACTIVIDADES
CLAVES
2
PROPUESTA DE
RELACIONES
CON LOS
USUARIOS 1
6 3
SEGMENTOS
CLAVES VALOR DE CLIENTES
RECURSOS CANALES
CLAVES
9 ESTRUCTURA DE COSTOS
5 FLUJO DE INGESOS
Ilustración 6 Modelo CANVAS

Fuente: Osterwalder – Pigneur. Generación de modelos de negocio. 2011
Esta matriz debe ser diligenciada por cada ámbito de gestión con el acompañamiento metodológico
de la Oficina de Planeación y sus resultados deben ser presentados a la Oficina de Planeación,
quienes consolidaran un solo informe para ser presentado ante el señor Director o Subdirector
General.
2 Este concepto se asimila al Modelo de Negocios, en entidades privadas.

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4.10 Servicio de Policía
En la formulación Estratégica se debe garantizar la integración y validación de un servicio de

policía que atienda lo relativo a la prevención, la educación de la conducta de los ciudadanos, la
acción contra el delito común y el trabajo orientado a la comunidad.
Para ello, se deben considerar los lineamientos del Derecho de Policía plasmados en la Ley 62 de
1993, sobre el “Servicio de Policía”, al igual que los “Servicios que presta la Policía”, los cuales
obedecen a las actividades y clasificaciones, esquemas y otras formas utilizadas por la Institución y
que permiten dar respuesta al mandato legal, cuyos lineamientos se encuentran, entre otros, en el
Código Nacional de Policía y Convivencia relacionados con la “Actividad de Policía”, y en el
Reglamento del Servicio de Policía, bajo los conceptos de modalidades y especialidades del
servicio de policía.
Desde el punto de vista de la planeación y gestión del servicio, es fundamental tener claridad sobre
los productos y servicios misionales que presta la Policía Nacional, para asegurar que se presten
con base en las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas.
El instrumento de recolección de la información se encuentra en la siguiente tabla y sus resultados

deben ser tenidos en cuenta en la formulación de los objetivos estratégicos.
Unidades Objetivo(s) Clientes y partes Procesos misionales

Ambito
involucradas del ámbito(s) interesadas relacionados
Tabla 8. Servicio de Policía

4.11 Oferta de valor
Es una propuesta claramente diferenciada, sostenible, difícilmente imitable, percibida y apreciada

por los clientes y demás partes interesadas, porque les agrega valor para su éxito y desarrollo, y
cuyo valor es percibido por quienes lo reciben, como superior a la retribución entregada. La oferta
de valor es una declaración en la cual la Institución identifica la promesa a sus clientes y partes
interesadas.
Esta debe tener un ejercicio de alineación con la Política de calidad definida para la Institución y
debe ser el resultado de la aplicación del Modelo de Gestión definido en el punto 4.9.
Formulación de la oferta de valor
La oferta de valor debe cumplir con las siguientes características:
• Debe ser una propuesta suficientemente ambiciosa, de tal forma que permita el desarrollo
de nuevos productos y servicios que hagan altamente diferenciada a la Institución.
• No se limita a un proceso de mejoramiento de la realidad actual, obedece a un ejercicio de

innovación, que le permita a la Institución lograr un estado ideal el cual pretende alcanzar.
• Debe estar orientada a la superación de las expectativas del sector, es un concepto mucho
más amplio que la satisfacción del cliente y partes interesadas.
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Los pasos a seguir para la formulación de la Oferta de valor son:
1) Identificar los clientes y partes interesadas: Se da a conocer al equipo responsable de la

definición de la oferta de valor, los clientes y partes interesadas identificados bajo la
metodología descrita en el punto 4.8. Es importante tomarlos en su nivel más detallado, a fin
de que el ejercicio de definición de la oferta de valor sea lo más preciso para la toma de
decisiones.
2) Identificar los elementos de la oferta de valor: Teniendo en cuenta su definición, y buscando la

participación de todos los integrantes del Alto Mando, se proponen los elementos que la
Institución ofrece a cada uno de los clientes y partes interesadas, a fin de cumplir con sus
necesidades y expectativas y en cumplimiento de la misionalidad institucional orientada a la
convivencia.
Este ejercicio consiste en una lluvia de ideas inicial, en la cual se proponen los aspectos
diferenciadores y puntuales a ofrecer a sus clientes y partes interesadas, respondiendo a la
pregunta: ¿Qué debo ofrecer de manera diferenciada frente a la misionalidad de la Institución
y a las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas? Estas acciones
deben poder diferenciarse de lo que comúnmente se desarrolla a través de los procesos y
procedimientos.
Estos elementos se deben registrar y se irán depurando a fin de lograr que los elementos de la
oferta de valor identificados sean diferenciados, sostenibles, difícilmente imitables, percibidos y
apreciados por los clientes y partes interesadas.
La redacción de los elementos de la oferta de valor debe ser suficientemente precisa a fin de que
sirvan de insumo futuro para la construcción del Plan Estratégico Institucional y para facilitar su
medición. Su construcción debe centrarse en identificar lo que esperan los clientes y partes
interesadas del servicio ofrecido por la Institución, en el deber ser y que llenen completamente sus
expectativas.
Es importante también considerar que no todos los elementos de la oferta de valor son aplicables a
todos los clientes y partes interesadas.
Una vez identificados los elementos de la oferta de valor, realizar la matriz en la que se ubican los
elementos de dicha oferta (eje horizontal) vs clientes y partes interesadas (eje vertical). Esta matriz
es un instrumento visual que permite a los participantes observar cómo cada uno de los elementos
de la oferta de valor identificados se orienta a los clientes y partes interesadas.
Elemento Oferta TOTAL,

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4
de valor SUFICIENCIA
Oferta de Oferta de Oferta de Oferta de
Clientes o partes OFERTA DE
valor valor valor valor
interesadas VALOR
Clientes y partes interesadas1

TOTAL PERTINENCIA CLIENTES Y
PARTES INTERESADAS
Tabla 9. Matriz Valoración de Oferta de Valor
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3) Valoración de los elementos de la oferta de valor por los clientes y partes interesadas. En la
matriz Valoración de Oferta de Valor colocar una X (Equis) en la celda donde se cruza un
elemento de la oferta de valor con los clientes y partes interesadas que responde
positivamente a la pregunta: ¿Este elemento de la oferta de valor es valorado por estos
clientes y partes interesadas?
4) Calificar la pertinencia y suficiencia de la oferta de valor para los clientes y partes interesadas,
así:
Para cada cliente y partes interesadas, sumar el número de X (Equis), del eje horizontal, que
corresponden al número de los elementos de la oferta de valor que son valorados por esos
clientes y partes interesadas. (Colocar el total en la columna final). A continuación, un ejemplo
de aplicación de la herramienta.
Elemento Oferta Información de inteligencia y Seguridad en las Mecanismos

TOTAL,
de valor contrainteligencia de alto nivel vías y medios de policiales de
SUFICIENCIA
de confiabilidad para la toma transporte disuasión y el control
OFERTA DE
Clientes o de decisiones de los diferentes terrestres, aéreos y del delito y apoyo a
VALOR
Partes interesadas entes gubernamentales fluviales del país la ciudadanía
Población X X 2
Gremios,
asociaciones y sector X X X 3
productivo
Policías de otros
X 1
países
TOTAL,
PERTINENCIA
CLIENTES Y 2 2 2
PARTES
INTERESADAS
Tabla 10. Ejemplo de valoración de oferta de valor
Fuente: Manual del Sistema de Gestión Integral - PONAL 2019
Interpretar los resultados de la matriz así:
• Entre más clientes y partes interesadas valoren uno de los elementos de la oferta de valor,
ese elemento es más pertinente.
• Entre más elementos de la oferta de valor sean valorados por un mismo cliente y partes
interesadas, se consideraría la suficiencia de la oferta de valor.
• Ordenar la matriz, ubicando en la parte superior los clientes y partes interesadas con
mayor número de X en los elementos de la oferta de valor. Es decir, para quienes la oferta
de valor tiene un mayor grado de suficiencia.
5) Conclusión del análisis: El análisis determina los elementos de la oferta de valor que son
valorados por todos o sólo algunos de los clientes y partes interesadas. El Alto Mando define
qué elementos de valor priorizados se deben considerar en la oferta de valor.
específicas que desarrolla cada uno y sus resultados deben ser presentados a la Oficina de
Planeación, quien consolidará un solo informe para ser presentado ante el señor Director o
Subdirector General
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4.12 Recursos Estratégicos
Los recursos estratégicos son el conjunto de activos desarrollados y apropiados por la Institución y
que, utilizados de manera combinada, garantizan la entrega innovadora e impecable de su oferta
de valor.
El desempeño de la Institución es el resultado de los recursos y capacidades de las cuales se

puede apalancar y de sus competencias centrales3. Es decir que en la ejecución de estos recursos
es que se entrega la oferta de valor.
Los recursos estratégicos le permiten a la Institución, determinar el grado de esfuerzo necesario

para alcanzar sus objetivos. Entre mayores sean sus activos estratégicos, la Institución podrá con
mayor confianza comprometerse con grandes retos sin el gran esfuerzo adicional de generar esos
recursos.
Los recursos estratégicos incluyen los activos estratégicos y todos aquellos recursos que se
requieren para ejecutar los planes, programas y proyectos, formulados para lograr el cumplimiento
de los objetivos estratégicos establecidos en la formulación estratégica institucional, tales como el
talento humano, financieros (para infraestructura, tecnología, materiales y equipos, entre otros) o
de conocimiento. Su gestión debe enmarcarse bajo el concepto de sostenibilidad en términos de la
consecución, optimización y correcta administración de los mismos.
En la formulación estratégica, se deberá definir cuáles son los recursos estratégicos que deben
involucrarse al Plan Estratégico Institucional propuesto para cada cuatrienio.
El instrumento de recolección de la información se encuentra en la siguiente tabla y sus resultados

deben ser tenidos en cuenta en la formulación de los objetivos estratégicos.
Recursos
Unidades Clientes y partes
Ambito Oferta de estratégicos
involucradas interesadas
valor requeridos
Tabla 11. Recursos Estratégicos

Fuente: Elaboración Propia – PONAL 2019
específicas que desarrolla cada uno y sus resultados deben ser presentados a la Oficina de
Planeación, quien consolidará un solo informe para ser presentado ante el señor Director o
Subdirector General
4.12.1 Esquema conceptual
La estrategia de cualquier institución está íntimamente relacionada con la búsqueda de una ventaja
competitiva, y ésta a su vez, con sus recursos estratégicos. Sin embargo, estas capacidades
demandan activos necesarios para poder cumplir con su misionalidad. En la medida que una
institución como la Policía Nacional pueda apalancarse en los activos estratégicos, se podrán
desarrollar las capacidades y alcanzar y mantener la ventaja competitiva, para que en últimas se
pueda entregar la oferta de valor.
3Guerras, L., Navas, J.; Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones; Ed. Thomson
Civitas; 2007.
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Ventaja Competitiva Alcanzar y mantener
Capacidades
(Rutinas Organizacionales)
Desarrollar
Activos Estratégicos
Tangibles Intangibles
Activos físicos Tecnología, talento

Apalancadas
humano, reputación y
Activos financieros habilidades
Ilustración 7 Descripción de los activos estratégicos

Fuente: Guerras, L., Navas, J (2007)
Los recursos estratégicos son importantes en su definición porque son los que sirven de insumo
primordial a la implementación de la estrategia, particularmente a las iniciativas estratégicas, las
cuales están asociadas al nivel de una brecha de gestión.
Los activos estratégicos, son los elementos valiosos que la Institución ha acumulado a través del
tiempo, tangibles e intangibles, apropiables, difíciles de adquirir o de imitar, competitivamente
superiores y que son capaces de generar un valor apreciado por los clientes.
Punto de control:
QUÉ: Validar las definiciones estratégicas formuladas
QUIÉN: Director, Subdirector, Jefe Oficina de Planeación.
EVIDENCIA: Definiciones Estratégicas
5. Implementación
A través de la metodología del Balanced Scorecard se operacionalizan las definiciones

estratégicas, es decir, se traduce la estrategia en acción4. Como resultado, se sientan las bases
de una actuación integrada a largo plazo, identificando los asuntos claves a los cuales debe
dedicarse prioritariamente la Institución, los cursos de acción específicos y de igual manera, los
esquemas de seguimiento.
La implementación del Plan Estratégico Institucional (ilustración 8) supone la definición de los

objetivos estratégicos e indicadores, estructurados a través de un Mapa Estratégico y su
correspondiente Matriz Estratégica de Indicadores. Estos objetivos poseen iniciativas
estratégicas que se desarrollan a través de planes, proyectos o programas, los cuales deben surtir
la metodología de formulación y estructuración de proyectos (banco de proyectos), a los que a su
vez se les hace seguimiento a través de los planes de acción, de tal forma que se visualice el
cumplimiento de la estrategia de la Institución. Esta información se procesa y reporta a través de la
Suite Visión Empresarial (SVE®).
4 Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton

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En la Policía Nacional existe un plan de acción Institucional, definido en tres categorías

denominadas planes, proyectos y programas, que deben estar representados a través de la ficha
técnica para estructuración y formulación de proyectos y operacionalizados en formatos de plan de
acción estandarizados para la plataforma SVE. Estos deben contener las tareas definidas por cada
Dirección y Oficina Asesora en su aporte al cumplimiento del Mapa Estratégico Institucional.
Mapa Estratégico Iniciativas Banco de

Plan de
Estratégicas Proyectos Planes acción
Programas
Proyectos
Objetivos Estratégicos
Matriz estratégica
de indicadores
0.1 1.1 2.1 3.1
0.2 0.1 1.1 2.1
0.3 0.2 0.1 1.1
Indicadores 0.4 0.3 0.2 0.1
Ilustración 8 Modelo de Implementación del Plan Estratégico Institucional

En la Policía Nacional, el Plan Estratégico Institucional se formula para cada cuatrienio. A través de
éste, se busca construir consensos sobre la agenda de desarrollo institucional que le suministre el
marco de acción de mediano y largo plazo en correspondencia con el Marco Estratégico
Institucional.
En la siguiente sección se desarrollan cada uno de los elementos del Plan Estratégico Institucional
mencionados.
5.1 Mapa Estratégico Institucional
El mapa estratégico es una herramienta que permite definir y visualizar los objetivos estratégicos
de la Institución para alcanzar la MEGA y la Visión. Se diseña bajo una metodología específica de
causa y efecto, que muestra cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una de las
perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba,
asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es
el camino para apalancarlo.
5.1.1 Perspectivas
Una perspectiva es una agrupación de objetivos que miden un desempeño específico. La definición
de las perspectivas y el orden de las mismas reflejan la misionalidad institucional, así como el
modelo de creación de valor de la Policía Nacional. A través de las perspectivas se organizan los
objetivos estratégicos según el impacto que se quiere lograr en distintos aspectos o categorías, y a
partir de esto se define lo que se debe hacer en términos de: Ciudadanía y Gobierno, Servicio de
Policía, Desarrollo Humano y Organizacional y Recursos estratégicos.
El orden de las perspectivas obedece a las necesidades institucionales y deben permitir resolver o
reducir las brechas identificadas en el análisis de la realidad institucional.
Teniendo en cuenta que el impacto de la Institución se evalúa en la medida en que sus clientes y
partes interesadas perciben valor agregado en su oferta, y que todo lo demás apunta al logro de
este impacto, las perspectivas corresponden a:
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• Recursos Estratégicos: una vez se tiene claro lo requerido para la operacionalización de

las siguientes perspectivas, se pueden planear, gestionar y obtener los recursos
(financieros, humanos, técnicos, tecnológicos, científicos, de información, entre otros), de
acuerdo a las necesidades que hayan sido identificadas en la formulación de la estrategia.
• Desarrollo Humano y Organizacional: todo el proceso de creación de valor se

fundamenta en el desarrollo humano entendido como la gestión integral del talento
humano, el capital organizacional que hace referencia al desarrollo organizacional que
requiera la estrategia y el capital de la información que recoge toda la gestión de la
información que demanda la estrategia.
• Servicio de Policía: esta perspectiva agrupa los objetivos relacionados con la misión
policial, representan el quehacer Institucional y deben estar directamente relacionados con
el funcionamiento de los procesos en procura del cumplimiento de la estrategia.
• Ciudadanía y Gobierno: representan la satisfacción de los clientes y partes interesadas y

aún más, en que los mismos valoren y aprecien la oferta institucional, reflejando el impacto
final de la Institución.
Teniendo en cuenta las perspectivas, se construye la estructura gráfica del Mapa Estratégico
Institucional (ver ilustración 9), donde se observa que las perspectivas son horizontales y se ubican
de abajo hacia arriba.
Marco Estratégico Institucional
MEGA de la Policía Nacional
Ciudadania y Gobierno
Si quiero
esto Servicio de Policía
Requiero Obtengo
esto Desarrollo Humano y Organizacional esto
Permite Si logro
Recursos Estratégicos
esto
Ilustración 9. Estructura del Mapa Estratégico Institucional

5.1.2 Objetivos estratégicos
Un objetivo estratégico es la declaración del fin o propósito que se debe lograr dentro del marco de
tiempo del Plan Estratégico Institucional; es clave para la Institución y para la consecución de las
metas a largo plazo, que en conjunto orientan el sistema de gestión de la Institución hacia la
entrega de una oferta de valor hacia los clientes y partes interesadas. Su cumplimiento es un
elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la Institución.
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El Mapa Estratégico Institucional sólo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial
relevancia para una ejecución con éxito de la estrategia (objetivos estratégicos) y no contiene
aquellos que la Institución requiere, desde el punto de vista operativo para el mantenimiento de la
operación del día a día.5
El proceso de construcción de los objetivos estratégicos se realiza de arriba hacia abajo, es decir,
de la perspectiva de Ciudadanía y Gobierno hacia la de Recursos Estratégicos, se inicia con la
definición del impacto deseado en la perspectiva de Ciudadanía y Gobierno, para luego establecer
lo que se debe hacer en términos de las perspectivas de Servicio de Policía, Desarrollo Humano y
Organizacional y Recursos Estratégicos.
Tomando el resultado del análisis de la realidad institucional, se realizan sesiones de trabajo con el
Alto Mando para la identificación de los grandes temas en los que la Policía Nacional como una
sola Institución debe trabajar durante el periodo, y a partir de esto, definir los objetivos estratégicos
para cada una de las perspectivas.
Una vez formulados los objetivos, gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su
perspectiva. La lectura del mapa se hace de abajo hacia arriba, con el fin de mostrar paso por
paso, cómo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA.
De acuerdo al despliegue definido por la Institución, cada objetivo estratégico debe tener un
responsable de su ejecución, el cual es asignado por parte de la Subdirección General y se define
de acuerdo a la responsabilidad que se tenga en los ámbitos de gestión, políticas o por la función
que desempeña cada Dirección u Oficina Asesora.
La dirección u oficina asesora responsable de cada objetivo estratégico, debe liderar la ejecución
de los planes, proyectos o programas definidos para la operacionalización del mismo, debiendo
entregar un informe trimestral a la Oficina de Planeación en el cual se evidencie los avances que
se han realizado para el cumplimiento del mismo, en concordancia con el cumplimiento al
indicador(es) asociado(s) para la medición del objetivo.
5.1.3 Relaciones causa-efecto
Las relaciones de causa-efecto muestran cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una

de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia
arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y
cuál es el camino para apalancarlo.
Para definir las relaciones causa-efecto, metodológicamente es necesario reflexionar sobre la

siguiente premisa: “Si logro esto, obtengo esto”. Esto quiere decir que, si se logra cierto objetivo de
la perspectiva de la base del mapa, contribuye con el logro de un objetivo en una perspectiva
superior del mismo. Como ejemplo, en el caso de la perspectiva de Recursos Estratégicos, el logro
de los objetivos contribuye adicionalmente, con el logro de los objetivos de la perspectiva de
Desarrollo Humano y Organizacional.
La definición de estas relaciones de causa-efecto, es un insumo muy importante para la definición

de los indicadores, ya que con éstas se visualiza cómo el logro de las metas fijadas con los
indicadores de los objetivos situados en las perspectivas de la parte inferior del mapa, aportan al
alcance de las metas fijadas con los indicadores que materializan el logro de los objetivos de las
perspectivas de la parte superior.
5 Horvath & Partners, “Dominar el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, 2004.
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5.2 Matriz Estratégica de Indicadores
La Matriz Estratégica de Indicadores es el tablero que contiene la totalidad de los indicadores

definidos para medir los objetivos estratégicos. Estos indicadores miden el estado y desempeño de
una o varias variables en un momento determinado e indican el grado en que se están logrando los
objetivos. Miden continuamente el desempeño en la operacionalización del Plan Estratégico
Institucional y muestran el avance de los resultados esperados.
La Matriz Estratégica de Indicadores responde a las siguientes preguntas:
• ¿Qué tiene que hacer la Institución para pasar de su realidad actual hacia una visión
definida?
• ¿Cómo asegura la Institución que lo logrará?
• ¿Cuánto y en qué medida la Institución lo quiere lograr?
Esta matriz se elabora a partir de las variables definidas en la guía de herramientas de seguimiento
y evaluación en la policía nacional 1DS-GU-0013.
Una vez se tiene lista la Matriz Estratégica de Indicadores, esta información es parametrizada en el
módulo de indicadores de la herramienta de seguimiento y evaluación Suite Visión Empresarial.
Indicadores6
Los indicadores miden el estado y desempeño de una o varias variables en un momento

determinado e indican el grado en que se está logrando el objetivo. Permite observar las
tendencias de evolución de la situación o fenómenos observados como soporte para la toma de
decisiones.
Un adecuado sistema de medición con un conjunto de indicadores, permite un correcto monitoreo y

seguimiento en los diferentes niveles de la Institución.
La responsabilidad del cumplimiento de los objetivos estratégicos debe ser de carácter

institucional, asignando los respectivos indicadores y determinando el grado de aporte del nivel
estratégico y táctico para el logro de los mismos.
Para definir los indicadores que miden los objetivos estratégicos y sus respectivas metas, se
identifican los elementos centrales del objetivo que se quiere medir y a partir de éstos, se definen
variables asociadas a cada elemento para establecer el o los indicadores a través de los cuales se
medirá el objetivo.
Por lo anterior, los objetivos de la perspectiva de ciudadanía y gobierno tendrán indicadores, pero
estos no tendrán que realizar plan de trabajo o mejoramiento en caso de pérdida, sino que deberá
verificarse que indicadores de las otras 03 perspectivas se están perdiendo y sobre estos últimos
realizar las correcciones necesarias.
Los indicadores se construyen bajo dos premisas relevantes:

1. Cada Objetivo Estratégico debe tener asociado mínimo un indicador que permita ver si se
está alcanzando o no el objetivo planteado. Ver ilustración 10.
6Esta información está contenida con mayor detalle en la Guía de Herramientas de Seguimiento y
Evaluación en la Policía Nacional.
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2. Se debe propender por formular indicadores que aporten información útil para la toma de
decisiones.
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratégicos es necesario establecer si
existe una línea base a través de la cual se pueda fijar la meta correspondiente. Este proceso da
claridad sobre el o los responsables de aportar al cumplimiento de los objetivos.
Mapa Estratégico
Ciudadano y Gobierno
I I
C1 C2
I I
Si quiero IMPACTA
esto Servicio de
Policía I I
I I
SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 I I
I I
I I
Requiero Desarrollo Humano y
Organizacional Obtengo
esto I I
esto I I
DHO1 DHO2 DHO3 DHO4 DHO5 I I
I I
I I
DHO6 DHO7 DHO8 DHO9 I I
I I
I I
Permite Si logro
I I
Recursos Estratégicos
esto I I
I I
R1 R2 R3 R4
I I
I I
I “Indicadores”
Ilustración 10 Relación de los indicadores por objetivos estratégicos

Los Indicadores se manejan en el nivel central con la contribución de cada Dirección y Oficina
Asesora de acuerdo a la responsabilidad definida en el aporte al cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos del Mapa Institucional y son aprobados por parte de la Oficina de Planeación.
En primer lugar, se identifican las unidades que aportan a cada uno de los objetivos estratégicos
del Mapa Institucional, posteriormente se acuerda con estos el indicador que permite medir en qué
medida se alcanza el objetivo planteado.
Tipología de los indicadores
El sistema de medición de la gestión de la Policía Nacional se soporta en un conjunto de

indicadores que permiten evaluar los resultados obtenidos y así favorecer la toma de decisiones.
Para la Policía Nacional, los indicadores se clasifican en:
• EFICACIA: Miden el logro de los resultados propuestos y provee información sobre el

grado en el que se realizan las actividades planificadas y la capacidad o acierto del
proceso o plan para conseguir un resultado definido.
• EFICIENCIA: Evalúan la relación entre los recursos y grado de aprovechamiento de estos.

Miden la relación entre los resultados logrados y los recursos utilizados y proveen
información sobre la manera como se hacen las cosas y se administran los recursos ya
sean humanos, financieros, tecnológicos, etc., para alcanzar su resultado.
• EFECTIVIDAD: Mide el impacto de la gestión en el logro de los resultados y en el manejo

de recursos, también miden el nivel de satisfacción del usuario que aspira a recibir un
servicio o producto en condiciones favorables de costo y oportunidad.
El proceso detallado de la construcción de indicadores se aborda en la Guía de Herramientas de

Seguimiento y Evaluación en la Policía Nacional.
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5.3. Iniciativas estratégicas
Las Iniciativas Estratégicas Institucionales corresponden a las acciones estratégicas mediante las
cuales se implementan los objetivos del Mapa Estratégico Institucional. Se refieren a cómo lograr
los objetivos estratégicos; son líneas de acción que buscan estructurar opciones para construir
factibilidad a los objetivos del mapa estratégico en procura de definir las mejores alternativas para
lograr las metas.
Es imposible analizar las iniciativas estratégicas de manera aislada, por lo cual deben ser
consideradas como un conjunto de acciones complementarias, cada una de las cuales debe
implementarse con éxito para que la Institución alcance sus objetivos.
Para los ámbitos de gestión: Educación, Salud y Bienestar, se formulan iniciativas desplegables
que se operacionalizan en el nivel operacional, cuya articulación con todo el modelo de despliegue
se expondrá más adelante.
Las premisas para la generación de iniciativas son las siguientes:
• Están centradas en el logro de un objetivo específico.
• Se diseñan para cerrar una brecha de gestión con el propósito de alcanzar el objetivo.
• Pueden ser priorizadas según su aporte estratégico (impacto), según el esfuerzo o nivel de
riesgo que representa su ejecución.
• Varias iniciativas pueden apuntar al logro de un mismo objetivo.
5.4 Diseño de planes, proyectos y programas
El diseño de planes, proyectos o programas para cada iniciativa estratégica formulada, permite
transferir la responsabilidad sobre el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las iniciativas
estratégicas se operacionalizan a través de planes, proyectos o programas dependiendo de su
complejidad.
A continuación, se presentan en la tabla, las características principales de los Planes, proyectos o

programas:
Plan Proyecto Programa

Hacer una
Objetivo Necesidad concreta Necesidad concreta transformación
profunda
Impacto Bajo – Medio – Alto Bajo – medio – Alto Bajo – Medio – Alto
Capacidad
Sí se tiene No se tiene No se tiene
Instalada
Agrupación de Actividades Conjunto de
Composición
actividades agrupadas por fases proyectos
Corto, mediano y
Horizonte Corto y mediano plazo Mediano y largo plazo
largo plazo
Cumplimientos
establecidos de Impacto en la
Medición Resultado
acuerdo a la transformación
planificación
Tabla 12. Tabla comparativa: planes, proyectos o programas
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5.4.1 Metodología para la definición de planes, proyectos y programas
Paso 1: El primer paso de la metodología es la identificación de lo que se debe formular para

poder alcanzar la iniciativa estratégica identificada. A continuación, se presenta el esquema para
seleccionar entre un Plan, proyecto o programa.
Necesidad
SI ¿Objetivo? Plan
especifica
¿se tiene la
capacidad
instalada? Necesidad
Proyecto
especifica
NO ¿Objetivo?
Transformación Programa
Ilustración 11 Esquema para definir Plan, Programa y Proyecto
Fuente: Guía de formulación y estructuración de proyectos – PONAL 2019
La primera pregunta que se debe hacer es, sí actualmente se tiene la capacidad institucional para
realizar el plan, proyecto o programa por parte de la Dirección, Oficina o Unidad desconcentrada.
Esto implica definir si se cuenta con:
1. Conocimiento específico sobre el tema o aspecto a desarrollar en la iniciativa.
2. El talento humano, recursos tangibles o intangibles.
3. El tiempo disponible para el desarrollo de la iniciativa.
La segunda pregunta que se debe hacer sí se tiene la capacidad instalada, es ¿cuál es el objetivo
específico que se persigue?, En este caso lo que se debe formular es un Plan.
En caso de no tener la capacidad instalada para lograr una necesidad específica que se persigue,
se debe formular un Proyecto, pero si lo que se busca es una gran transformación en la
Institución, se debe formular un Programa.
Un programa puede estar compuesto por diferentes planes y/o proyectos.
Para la formulación y estructuración de planes, programas y proyectos, la Policía Nacional definió

la metodología descrita en la Guía de Formulación y Estructuración de Proyectos 1DE-GU-0009, y
deben ser presentados en el formato 1DE-FR-0051 ficha técnica para estructuración y formulación
de proyectos, que contempla la siguiente estructura general:
Información básica: Corresponde al nombre, tipo (plan, programa o proyecto), valor, la

identificación del ámbito de gestión y componente(s) y taxonomía específica según planeación por
capacidades.
Introducción y contexto: describiendo la situación actual de la unidad dueña del proyecto,

conectándola con la necesidad o proyección y su alineación estratégica.
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Propósito del proyecto: contempla los resultados claves del proyecto y la descripción general del
proyecto (alcance, componentes, capacidades a generar, cerrar brechas o a fortalecer entre otros).
Financiación del proyecto: analizar las posibles fuentes de financiación a las cuales se puede
acudir para lograr la ejecución.
Estructura del proyecto: debe definirse el objetivo general, objetivos específicos, las fases, con
las actividades estableciendo tiempos de ejecución, costos asociados y sus responsables.
5.4.2 Plan
Los planes se refieren a una necesidad concreta, con diferentes niveles de impacto, mantienen la
condición de tener la capacidad instalada para su ejecución, generalmente se definen a corto y
mediano plazo, y su medición se relaciona con el cumplimiento de actividades establecidas en la
planificación.
Las instituciones suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades
y están relacionados entre sí. Los planes se identifican de acuerdo con su horizonte de
planificación, el cual es un periodo de tiempo, generalmente en años7.
Los horizontes de planificación común, son los de corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo
coinciden con la vigencia fiscal, los de mediano plazo oscilan entre dos y siete años, y los de largo
plazo más de siete años.
Los planes de corto plazo, son los que contienen mayor detalle en relación con los objetivos, las
metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se establecen cumplimientos a lo
largo del año, con la correspondiente asignación de recursos.
Para el seguimiento de los planes de mediano plazo, se establecen cumplimientos y recursos

anuales comprendidos en el horizonte de planificación. Los planes de largo plazo, representan el
marco para los de mediano plazo. Poseen el mayor horizonte temporal junto con el menor grado de
detalle.
Existe una relación entre los horizontes de planeación y sus niveles de planificación, es decir, los
planes de largo plazo, tienen un énfasis mayor en el nivel estratégico, los de mediano y corto plazo
lo tienen en los niveles táctico y operacional.
No existe un contenido específico de los planes, los cuales deberán entonces formularse de
conformidad con: sus requerimientos y necesidades de información para la programación,
ejecución, seguimiento y evaluación del mismo; en particular, ofreciendo claridad en los efectos e
impactos que pretende alcanzar y garantizando su viabilidad con metas realizables; respaldadas
con los recursos legales, humanos, administrativos, tecnológicos y financieros requeridos.
Algunos ejemplos de planes que se formulan en la Institución son:
• Plan anticorrupción y atención al ciudadano.
• Plan de compras.
• Plan anual de capacitación.
7Frances, Antonio; Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral; Pg. 285;
Pearson; 2006
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Es de aclarar que los planes no deben corresponder únicamente al diligenciamiento de formatos,

ya que estos son simplemente las herramientas mediante las cuales se integra información para
ser vinculada a la SVE como mecanismo de medición y seguimiento, tales como los formatos de
plan de acción, formato de plan de tratamiento de riesgos, etc.
5.4.3 Proyectos
Los proyectos se refieren a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas
de las acciones contempladas en una o varias iniciativas estratégicas. Los proyectos tienen un
tiempo de vida previamente definido, es un esfuerzo temporal que se realiza para conseguir un
resultado específico o parcial y puede superar las capacidades y el conocimiento de las
Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades desconcentradas.
No poseen la capacidad instalada, por lo que su ejecución debe poseer financiamiento para el
desarrollo de las actividades, las cuales se pueden definir por fases, de acuerdo a los horizontes de
cumplimiento.
La estructura conceptual para la definición de un proyecto, es la siguiente8:

1. Fase de iniciación: donde se define o aprueba el proyecto o una fase del mismo.
Contempla los siguientes pasos:
• Aprobación del anteproyecto.
• Compromiso de la Institución con el proyecto.
• Definición de la gerencia del proyecto.
• Definición de los objetivos generales del proyecto.
2. Fase de planificación: define los objetivos del proyecto y planifica el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido. Contempla los siguientes
pasos:
• Definición del alcance del proyecto.
• Afinación de los objetivos del proyecto.
• Definición de los entregables del proyecto requeridos.
• Creación del marco para el cronograma del proyecto.
• Definición del esquema administrativo del contrato (interacción con el área
administrativa).
• Planificación de reuniones para retroalimentar información del proyecto en dos
niveles: i) participantes del proyecto y, ii) interesados o responsables del proyecto.
• Definición de las actividades requeridas (ruta crítica).
• Identificación de las habilidades y recursos requeridos.
• Efectuar el análisis de riesgos y contingencias.
• Definir y estimar los costos.
• Obtener la aprobación de la financiación.
8 Estándar del PMBOK (Project Management Institute – PMI)

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• Establecer el plan de comunicación (dependiendo del tipo de proyecto).
3. Fase de ejecución: se compone de aquellas actividades realizadas para completar el

trabajo definido en la planeación a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Esta
fase implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del
proyecto en conformidad con la planeación para su dirección. Contempla los siguientes
pasos:
• Coordinar los recursos y el desarrollo del equipo.
• Aseguramiento de la calidad de los entregables del proyecto.
• Selección y gestión de los contratistas.
4. Fase de seguimiento y control: se mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del

proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Contempla los
siguientes pasos:
• Gestión del equipo del proyecto, partes interesadas y contratistas.
• Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance,
cronograma, costos y calidad).
• Toma de acciones correctivas.
• Gestión de los cambios solicitados.
• Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia del proyecto,
organización y externo).
• Generación de informes de desempeño.
5. Fase de cierre: se formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Esta fase incluye una evaluación o
reflexión sobre lecciones aprendidas.
• Finalización de actividades.
• Cierre administrativo.
• Finalización de contrato (acta de cierre del proyecto).
La estructura anterior es el estándar del PMBOK ajustado a la Institución. Sin embargo, las
particularidades de cada proyecto pueden implicar variaciones en alguna de las fases o actividades
(aplicación, tamaño, alcance, entre otros).
De acuerdo al estándar del Project Management Institute - PMI pueden existir varios tipos de
proyectos de acuerdo a su naturaleza:
• Gestión pública
• Investigación
• Tecnología
Para la estructuración de los proyectos pueden existir diferentes metodologías. A continuación, se

presentan algunas de las más comunes:
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Gestión pública
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, la institución puede tomar la decisión de

financiar un proyecto por medio del presupuesto general de la nación, para lo cual se debe utilizar
dos metodologías: Metodología Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional – BPIN y
Metodología del Marco Lógico.
Metodología Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional - BPIN (DNP):
El DNP (Departamento Nacional de Planeación) define una metodología general ajustada que sirve
para la identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión, al igual, establece que el
Proyecto de Inversión Pública es la “Unidad operacional de la planeación para el desarrollo que
vincula recursos para resolver problemas o necesidades sentidas de la población”.
Los proyectos de inversión deben estar alineados con objetivos estratégicos e iniciativas, con el fin
de garantizar que se hace un uso óptimo de los recursos y que los resultados esperados aportan
para el logro de dichos objetivos. El seguimiento de estos proyectos se realiza a través de la
herramienta dispuesta para el seguimiento del BPIN.
Los proyectos deben suscribirse en el contexto de una cadena de valor y de una matriz del marco
lógico propuesta por el DNP.
La cadena de valor del proyecto de inversión:
Plantea que para cumplir con unos objetivos específicos (resultados o beneficios cuantificables
esperados de un proyecto), los proyectos disponen de insumos que a través de un proceso de
transformación (llamado actividades) generan unos productos (bien y/o servicio que es provisto por
el proyecto). Estos últimos deben conducir a resultados concretos en términos de los objetivos
estratégicos propuestos en el Plan Estratégico Institucional.
Metodología del Marco Lógico:9
Esta es una herramienta de planificación orientada a mejorar la calidad y claridad para el diseño
del proyecto, que contempla el análisis de problemas, objetivos, involucrados y alternativas que
incluye una estructura secuencial y jerarquizada de los elementos mínimos que hacen parte de la
formulación de un proyecto de inversión: fin, propósitos, componentes, actividades, entre otros.
Investigación:
Para la formulación de proyectos de investigación, las Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades

desconcentradas, deben regirse de acuerdo a lo estipulado en la “Guía para el desarrollo de la
investigación en la Policía Nacional de Colombia” (Código 2IC-GU-0001). La evaluación y
seguimiento se hace a través del Sistema de Información para la Gestión Académica – SIGAC,
módulo de Investigación.
5.4.4 Programas
Los programas buscan el desarrollo de grandes temáticas que implican cambios profundos en las
instituciones. Por su naturaleza, conllevan procesos estructurales de mediano y largo plazo. No
poseen la capacidad instalada para su ejecución, debiendo ser financiados para lograr una
transformación de impacto.
9 Metodología propuesta por USAID

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Un programa es una unidad lógica organizada y coherente de actividades orientada a un propósito

superior (Ej. Programa de Renovación de la Administración Pública – PRAP), expresada en un
conjunto de proyectos coordinados o relacionados entre sí, que son de similar naturaleza. Un
programa está orientado a apoyar la dirección del esfuerzo y a mantener cohesión entre los
diferentes actores para que se enfoquen al cumplimiento de las iniciativas y objetivos
estratégicos.10
Un programa parte de la definición de responsabilidades frente al Estado y la sociedad, y del

examen de los procesos estructurales de gestión de la Institución, en función del cumplimiento de
su misionalidad.
La estructura conceptual para la definición de un programa, es la siguiente:

1. Determinar los lineamientos conceptuales que guiarán el programa resultante de un
diagnóstico previo.
2. Establecer las definiciones, formular las acciones y determinar los criterios que orienten los
componentes del programa.
3. Definir la coordinación del programa que garantice la unidad conceptual y la coherencia de
todas las acciones.
4. Definir el esquema de evaluación y seguimiento en dos niveles; i) metas que persigue el
programa y ii) y metas en sus componentes (proyectos).
El desarrollo de cada uno de los componentes del programa debe regirse por la metodología
planteada para la estructuración de proyectos, presentada en el siguiente numeral.
5.4.5 Banco de proyectos (BP)
El Banco de Proyectos es una herramienta que permite consolidar y organizar los planes,
Proyectos y Programas por categorías o tipos de proyectos (ver ilustración 12) que tienen
prefactibilidad técnica y económica, el cual está a cargo de la Oficina de Planeación y se
consolidan a través una base de datos o del aplicativo.
Una vez el Programa, Proyecto y/o Plan se encuentre inscrito en el Banco de Proyectos, se debe
iniciar con la gestión de recursos; la Oficina de Planeación a través del grupo de Direccionamiento
Estratégico y de Recursos y Grupo Gerencia de Proyectos evaluarán las posibles alternativas de
financiación, las cuales podrán ser con cargo al Presupuesto General de la Nación, Fondos
Especiales o Fuentes externas, con el fin de establecer su viabilidad y posterior aprobación por el
mando institucional.
En caso de que la fuente de financiación sea externa, se debe tener en cuenta que la gestión de
recursos externos se basa en la construcción de relaciones con los posibles actores que puedan
financiar el banco de proyectos, es decir, que la institución debe desarrollar una capacidad para
relacionarse con diferentes actores y verlos como aliados y no como una sola fuente de
financiación.
Para ingresar el Programa, Proyecto y/o Plan se encuentran definidos los siguientes criterios:
10 DNP, Conpes 3248, “Renovación de la Administración Pública”, 20 de octubre de 2003.

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• Que estos estén en completa armonía con la metodología de planeación por capacidades
definida por el Ministerio de Defensa Nacional, es decir, que este alineado con al menos
una de las capacidades definidas por la institución.
• El segundo criterio tiene relación directa con la Metodología de optimización de recursos, el

Programa y/o Proyecto propuesto debe estar en concordancia con las decisiones
establecidas por componentes según aplique dentro de los ámbitos de gestión Misional, de
Salud, Bienestar y Educación para obtener un criterio positivo.
• Alineación con las reglas de negocio establecidas en el Modelo de Administración de

Recursos Logísticos y Financieros de la Dirección Administrativa y Financiera. (1LA-GU-
0018 Modelo de Administración Recursos Logísticos y Financieros).
• Contar con los respectivos conceptos de viabilidad técnica emitida por el responsable del
componente al cual impacta, si aplica.
• Evaluación Costo / Beneficio teniendo en cuenta la sostenibilidad del mismo.
Banco de Proyectos
Categorías
NECESIDAD 1
Necesidades
NECESIDAD 2
NECESIDAD 3
NECESIDAD 4
PLAN PROYECTO PROGRAMA
Ilustración 12 Esquema de organización en el Banco de Proyectos

Fuente: Fuente: Guía de formulación y estructuración de proyectos – PONAL 2019
5.4.6 Procedimiento para la presentación de Planes, Proyectos y Programas para la

operacionalización de la estrategia.
Una vez definidos los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico Institucional, se realizarán mesas
de trabajo con las diferentes Direcciones y Oficinas Asesoras, planteando las iniciativas
estratégicas, que se desarrollan por medio de los planes, proyectos y programas.
Estos planes, proyectos y programas, se deberán formular a través del formato 1DE-FR-0051 ficha
técnica para estructuración y formulación de proyectos, los cuales deberán ser revisados y
aprobados por parte del grupo de Gerencia de Proyectos y el grupo de Direccionamiento
Estratégico y de Recursos de la Oficina de Planeación.
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El concepto de prefactibilidad para el ingreso de los proyectos y programas al Banco de Proyectos

estará a cargo del grupo de Gerencia de Proyectos de la Oficina de Planeación y se notificará a la
unidad a través de comunicación oficial.
Los formatos de plan de acción deberán contener los planes que tienen capacidad instalada y los
proyectos y programas que cuenten con financiación para su ejecución y que han sido previamente
viabilizados por el Grupo de Gerencia de Proyectos.
Los proyectos y programas que ingresen al banco de Proyectos solo ingresaran a la SVE en
formato de plan de acción, hasta cuando se garantice los recursos para su desarrollo.
Una vez sean aprobados de acuerdo a la suficiencia, coherencia y pertinencia, se notificarán a las
Direcciones y Oficinas Asesoras para que sean remitidos los Planes, el costeo en formato PDF y
Excel y la publicación mediante orden interna y/o orden del día a través de comunicación oficial de
los mismos, dirigido al señor Subdirector de la Policía Nacional.
Posteriormente la Direcciones y Oficinas Asesoras, procederán a realizar el cargue de los Planes

en la herramienta gerencial Suite Vision Empresarial SVE, en la oficina de Planeación con los
soportes firmados, para dejar la trazabilidad, en el cual se verificará responsables y costos del plan.
5.4.7 Planes de acción
El plan de acción es un formato que permite hacer seguimiento al desarrollo de los planes,
proyectos y programas a través de la SVE, el cual se encuentra documentado mediante código
1DE-FR-0029. A continuación, se describen los criterios a tener en cuenta:
• Los planes de acción surgen en el momento que se tenga aval de los planes, proyectos y
programas a desarrollar por parte de la Oficina de Planeación (Grupo de Gerencia de
Proyectos y de Direccionamiento Estratégico y de Recursos).
• Las tareas de los planes de acción deben corresponder al desarrollo de las fases definidas
en la Ficha Técnica para Estructuración y Formulación de Proyectos. 1DE-FR-0051.
• Cuando el desarrollo de las fases se planee para dos o más vigencias, en el formato de
plan de acción solo deberán incorporarse las actividades que correspondan a la fase de la
vigencia actual, debiendo garantizar la continuidad de las demás fases para las siguientes
vigencias.
• Los planes de acción se definirán de acuerdo con la estructura secuencial de actividades

lógicas para su desarrollo considerando, de ser aplicable, en su totalidad el ciclo Deming o
PHVA.
• Las tareas deberán ser claras, concisas e integrales de tal manera que permitan
determinar los aspectos a operacionalizar de los planes, proyectos o programas (según
aplique). Las tareas aquí relacionadas deben permitir la ejecución y seguimiento al
cumplimiento de cualquiera de estos instrumentos. Estas tareas no deben confundirse con
aquellas ya incluidas en los procesos y procedimientos, puesto que la relación con el
proceso sobre el que se soporta el plan de acción, se evidencia cuando se menciona el
proceso respectivo en el formato.
• Existen tareas que son más importantes que otras; generalmente se les da mayor peso a
aquellas relacionadas con la planeación, decisión o validación, o las que tienen un gran
impacto en la consecución de la meta o que debido a su desarrollo consumen muchos
recursos.
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• Las tareas deben ser realizadas por la Dirección u Oficina Asesora que de acuerdo a su
misionalidad le corresponda, o puede requerirse de otras unidades para su desarrollo.
• Las tareas deben tener una fecha de inicio y finalización. Si hay actividades que duran
varios meses, se debe verificar si corresponde a una tarea que permita dar un salto
estratégico en el cumplimiento de la meta y no de una actividad regulada en un proceso o
procedimiento.
• Las tareas del plan de acción deben ser presupuestadas.
En el diligenciamiento del formato de Plan de Acción, se debe tener en cuenta:

1. Objetivo estratégico: corresponde al objetivo que se va a operacionalizar y que da origen a la
iniciativa estratégica.
2. Iniciativa Estratégica: corresponde a la iniciativa a la cual responderá este plan de acción.
3. Nombre del plan: es el nombre que identificará al plan de acción. Se debe codificar para ser
fácilmente ubicable en la SVE® (ejemplo: DINAE_2019_DHO7_Definir el Modelo de Gestión
del Conocimiento).
4. Versión del plan: corresponde al número de modificaciones que se hayan autorizado para un
plan de acción. Ejemplo: Versión 3 significa que se han autorizado tres modificaciones al
plan. Cada plan debe iniciar con la versión 0.
5. Descripción: permite ampliar el concepto del plan y determinar su alcance.
6. Responsable: define el cargo, nombre y apellidos de quien liderará la ejecución del plan.
7. Indicador: corresponde al “Nombre del Indicador” que se asocia al objetivo estratégico que
este plan de acción operacionaliza, en concordancia con la Matriz Estratégica de Indicadores
o el establecido en el “Acuerdo de Gestión” (Matriz de indicadores y metas anuales) para las
unidades de tercer nivel.
8. Meta: corresponde a la meta que se espera alcanzar para el indicador correspondiente
durante la vigencia del plan, en concordancia con la Matriz Estratégica de Indicadores o la
establecida en el “Acuerdo de Gestión” (Matriz de indicadores y metas anuales) para las
unidades de tercer nivel. Debe desagregarse por cada periodo objeto de evaluación
(mensual, trimestral, semestral o anual).
9. Proceso: corresponde al nombre del proceso(s) cuya ejecución de actividades aporta para el
cumplimiento del plan de acción.
10. Área organizacional: nombre del área responsable.
11. Presupuesto: define el valor presupuestado para la ejecución del Plan de Acción (sumatoria
de la columna “Presupuesto”).
12. Nombre de la tarea: se relacionan una a una las tareas a desarrollar para cumplir con el plan
de acción, con un nombre específico. Estas tareas se deben redactar iniciando con verbo en
infinitivo.
13. Descripción de la tarea: detalle de cada una de las tareas del plan de acción, en la cual debe
establecerse la evidencia que soportará la ejecución de la misma.
14. Responsable: identificación del responsable de la tarea, identificando el grado, nombre y
cargo.
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15. Fecha inicial y final: corresponden a las fechas de inicio y fin de la tarea.
16. Peso: corresponde al valor porcentual del peso de la tarea sobre el total de las mismas. El
peso se establece de acuerdo con la complejidad de la tarea, la cantidad de recursos
(humanos, presupuestales y logísticos) requeridos para su desarrollo y el grado de aporte
para el cumplimiento de la meta del plan. En atención a estos criterios asignar los valores
que oscilan de 1 a 3, en el cual el número 1 corresponde al de menor valor.
17. Presupuesto: relacionar los recursos financieros requeridos y comprometidos para el
desarrollo de la tarea.
18. Tareas de Recurso: en este campo se deben identificar los recursos necesarios que son
vitales para cumplir con la tarea, los cuales corresponden a otras Direcciones, Oficinas
Asesoras o Unidades de tercer nivel, previa concertación para que asuma la
responsabilidad.
Acuerdos de Desempeño
Son aquellos contratos de prestación de un servicio suscritos entre las Direcciones y las Oficinas
Asesoras para el cumplimiento de algunas tareas del plan de acción, también se entienden como
las tareas de corresponsabilidad establecidas entre direcciones (al interior de la SVE® son
denominadas como tareas de recurso).
Cabe aclarar que el protocolo para la definición del acuerdo se debe hacer una vez los planes de
acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras estén debidamente aprobados. Para realizar el
cargue de los planes en la SVE®, se debe exigir el acuerdo de desempeño.
5.4.8 Metodología de gestión y asignación de recursos a los planes, proyectos y programas.
Marco Conceptual
A continuación, se describe el marco conceptual que genera una referencia sobre la metodología
empleada para la gestión y asignación de recursos, así como los principales beneficios que tendrá
la Policía Nacional a futuro, propendiendo por una optimización de los recursos que permita
mejorar la eficiencia y efectividad de la estrategia institucional.
Objetivos y Elementos del Modelo de Gestión y Asignación de Recursos
La gestión y asignación de recursos es relevante para la administración del sector público en los
siguientes aspectos:
• Generar información útil para la planificación, el control de la gestión y la toma de decisiones.

• Optimizar el uso de los recursos bajo las premisas de eficiencia, eficacia, efectividad y
transparencia.
• Aumentar la productividad y asegurar la prestación del servicio en condiciones óptimas de
costos y calidad.
A continuación, se analiza la relación entre el presupuesto y el control de la gestión, y la relevancia

que tiene la información de la asignación de recursos en cada etapa del ciclo de control, en
particular para el sector público11:
11 Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
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• Planeación: Programación de actividades, formulación de objetivos, evaluación y selección de

estrategias considerando el uso óptimo de los recursos. La información del presupuesto es
determinante para definir la factibilidad de los objetivos.
• Presupuesto: Asignación de recursos a las unidades para el cumplimiento de los objetivos

institucionales. Sin información confiable, no se pueden hacer estimaciones realistas sobre lo
ejecutado vs lo planeado, razón por la cual, el valor a nivel de tarea, es altamente pertinente.
• Control: Seguimiento al cumplimiento de lo planeado y la ejecución de los recursos asignados.

La información real del valor de las actividades permite detectar desviaciones y tomar acciones
correctivas.
• Evaluación: Análisis de la contribución de los planes y recursos asignados a la consecución

de los objetivos. La información presupuestal es un elemento relevante para evaluar las
decisiones tomadas.
• Reporte: La generación de información confiable sobre el valor de las actividades permite

mejorar en forma continua los procesos y administrar en forma transparente los recursos.
Se plantea en la metodología una estimación dinámica del valor de la estrategia. Esta consiste en
ajustar y actualizar los valores conforme avanza el cuatrienio.
Este proceso redunda en los siguientes beneficios: una cultura de proyección constante, enfoque
en metas presupuestales ajustadas y actualizadas, y un sistema de reporte que facilita el proceso
de aprendizaje y mejoramiento continuo.
Para ello, la Institución a diseñado el formato 1DE-FR-0032, mediante el cual se deben hacer las
estimaciones del valor de cada una de las tareas definidas para los planes, proyectos o programas.
La información contenida en este formato es no solo útil, sino necesaria para analizar la eficiencia y
la efectividad. En el primer caso, para determinar si se está optimizando el uso de los recursos. En
el segundo, para determinar si los objetivos se están cumpliendo con el presupuesto asignado.
Metodología y Alcance del Ejercicio
La metodología desarrollada busca establecer el valor de los planes, proyectos o programas que
pretende adelantar la Entidad en el contexto de la estrategia institucional para la vigencia objeto de
análisis. Además, permite dinamizar la integración efectiva, dentro de todas las unidades de la
Institución, con base en el valor de las actividades de la Estrategia diseñada.
El ejercicio desarrollado tiene como objetivo conocer el presupuesto de la Estrategia Institucional

tomando como unidad básica las tareas que se desarrollarán al interior de los planes, proyectos o
programas formulados para el cuatrienio analizado.
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MEGA
Objetivo Estratégico
Iniciativa Estratégica
Planes Proyectos Programas
TAREA
RECURSO 1 Unidad medida 1 valor 1
RECURSO 2 Unidad medida2 valor 2
Ilustración 13. Acople entre estrategia, actividades y recursos
La metodología desglosa los planes, proyectos o programas hasta llegar a su unidad básica: la
tarea. En cada tarea se incluyen los valores unitarios y las cantidades de cada elemento (bien,
servicio o persona).
Del mismo modo, en la conceptualización metodológica se considera de manera especial la

facilidad de uso de las herramientas de diligenciamiento, así como la posibilidad de realizar análisis
desde varias dimensiones o perspectivas.
La suma de los valores de los planes, proyectos o programas, permite identificar el valor de las
iniciativas estratégicas y estas el valor de la estrategia.
Ahora, es posible que solo se cuente con planes para un periodo o anualidad. En tal caso, se debe
tomar el primer periodo y aplicar a los demás años, la siguiente metodología para dicha porción del
período.
De tal manera, para los siguientes periodos se toma como base el valor identificado para el
ejercicio correspondiente al primer periodo y se proyectan los valores a futuro, con base en una
proyección presupuestal.
Estas proyecciones son la forma más eficiente de estimar el valor de todos los periodos ya que se
cuenta con la información del periodo inicial y se puede asumir de manera razonable, que los
planes tienen vocación de continuidad en la medida en que responden a unos objetivos
estratégicos definidos para todo el cuatrienio.
Cabe anotar, que la dependencia encargada de realizar la programación y presupuestación, debe

definir la manera más eficiente de desarrollar las proyecciones. Por ejemplo, se puede tomar como
base las variables macroeconómicas, como los estimados de variación de la inflación (IPC), así
como variables históricas, tales como el presupuesto asignado de las últimas 3 vigencias. Lo
anterior debido a que el presupuesto es acordado, en gran medida, con el Ministerio de Defensa
Nacional y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, tomando estas variables en consideración.
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El ejercicio de presupuesto de la estrategia se plantea a partir del valor de los planes, proyectos o
programas para el primer periodo, a través de los recursos necesarios para adelantar la tarea
(personas o bienes) y el valor construido a través del ejercicio de pronósticos para los años que
correspondan a los siguientes periodos, explicado más adelante.
Para cada vigencia fiscal, las Unidades Policiales, deben coordinar con la Oficina de Planeación de
la Dirección General, los tiempos de la programación y presupuestación, con los de la Formulación e
Implementación. Esto con el fin de elaborar el requerimiento de necesidades (anteproyecto) y se
proyecten los recursos que financiarán las actividades del plan, proyecto o programa de la
siguiente vigencia.
Para el desarrollo de pronósticos de todos los periodos de tiempo, se debe tener presente una
serie de elementos, los cuales se relacionan a continuación:
• Definición de las variables a proyectar.
• Definición de los horizontes de proyección.
• Definición de las variables que afectan la proyección.
• Ciclo de proyección.
• Proyección Dinámica.
El desarrollo detallado de cada uno de estos elementos se hará subsecuentemente.
Definición de las variables a proyectar
Las variables a proyectar están conformadas por aquellos elementos de los que se busca
identificar su valor en el futuro.
Es posible desarrollar el ejercicio de pronóstico, sobre los valores de los planes, proyectos o
programas del primer periodo, debido a que este ejercicio se basa en unas iniciativas estratégicas
que responden a unos objetivos definidos. Tanto las unas, como los otros, fueron establecidos para
el total del cuatrienio analizado, es decir, son permanentes o estables durante dicho período.
Iniciativas Estratégicas
Planes Proyectos Programas

Ilustración 14. Objetivos, Iniciativas y Pronóstico de planes, proyectos y programas
Ahora, en caso de que, durante la ejecución de la estrategia para el total del cuatrienio en análisis,
se modifiquen o planteen nuevos planes, proyectos o programas, se debe incorporar estos
cambios en la programación y planeación presupuestal, conforme a lo que se indica en la
“Proyección Dinámica” desarrollada más adelante.
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Definición del horizonte de proyección
Para realizar los pronósticos es necesario definir el periodo para el cual se desea obtener los
valores. Por ejemplo, para el primer cuatrienio el horizonte de proyección va del año 2 al año 4,
tomando como base el periodo 1.
Definición de las variables estimadas
Como insumo básico para adelantar el ejercicio de pronóstico, se requiere la definición de las
variables estimadas, sobre las cuales se desarrollará la misma.
Estas variables son estimaciones a futuro de ciertos conceptos, sobre los cuales se indexa o
“amarran” las variables a proyectar.
En general, las variables más utilizadas son las macroeconómicas, tales como inflación, tasa de
cambio, desempleo, interés bancario y producto interno bruto (PIB).
Otras variables son específicas, como presupuestos históricos, niveles de costos históricos, niveles
de ingresos, entre otros, que aplican a una firma o entidad específica.
Para el caso del ejercicio de gestión y asignación de recursos para la estrategia, se tiene que las
variables que afectan los proyectos y programas están conformadas principalmente por las
estimaciones de inflación que se registrarán en el país, así como por el gasto histórico asignado a
la Entidad.
Estas variables se plantean debido a que durante las últimas vigencias el presupuesto de la Policía
Nacional está altamente correlacionado con el mantenimiento del gasto en pesos constantes, así
como por la inercia presupuestal acordada con el Ministerio de Defensa Nacional y el Ministerio de
Hacienda y Crédito Público.
Ciclo de proyección
Las proyecciones deben estar sincronizadas con los ciclos presupuestales y operacionales, sobre
los cuales se busca tomar decisiones.
Para el caso de la Policía, las proyecciones del valor de los planes, proyectos o programas de un
periodo (ejemplo 2019) deben estar sincronizadas con el ciclo presupuestal del periodo respectivo.
Considerando que el ciclo presupuestal inicia un año antes, es decir 2018, tanto las proyecciones
como la presupuestación deben adelantarse en ese año.
Proyección dinámica
Los pronósticos se pueden clasificar en dinámicos y estáticos. Los pronósticos dinámicos son los
más adecuados para entidades que requieren un monitoreo continuo de la evolución de sus
actividades.
En el pronóstico estático, solo se realiza una estimación sin posterior seguimiento y ajuste. Éste es
útil para situaciones como estructuración de proyectos, o análisis puntuales.
Para el caso de la Policía, se recomiendan los pronósticos dinámicos, en donde se requiere

contrastar la ejecución operativa y la ejecución presupuestal, valorando los resultados obtenidos,
frente a las inversiones realizadas.
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5.5 Modelo de despliegue de la estrategia
El Plan Estratégico Institucional se desarrolla y gestiona en los niveles de la Institución:

estratégico, táctico y operacional.
El nivel estratégico conformado por la Dirección General, Subdirección General, tienen como rol
fundamental trazar el horizonte estratégico de la Institución, definir cuál es el futuro ideal y
adelantar las gestiones necesarias para cumplirlo.
En el nivel táctico se encuentran las Direcciones y Oficinas Asesoras las cuales son responsables
de la operacionalización de los objetivos del nivel estratégico y el despliegue a las unidades
desconcentradas, según corresponda.
Finalmente se encuentra el nivel operativo en el cual están las Metropolitanas, Departamentos,

Escuelas de Policía y puntos de atención en bienestar y salud, cuyo rol principal es la ejecución de
los procesos atendiendo las directrices impartidas por el nivel táctico.
De igual manera, las Regiones de Policía y la Policía Metropolitana de Bogotá, tienen a su cargo
un Mapa Estratégico, teniendo en cuenta los ámbitos operativos y/o administrativos de acuerdo a la
responsabilidad misional. Es de anotar, que la Región es la representación de toda la Institución en
el territorio colombiano
La estrategia de las Direcciones y Oficinas Asesoras está recogida en los objetivos estratégicos del
Mapa Estratégico Institucional, facilitando el trabajo conjunto en corresponsabilidad y fortaleciendo
la articulación e identidad institucional.
Mapa Estratégico Iniciativas Banco de

Plan de
Programas
Proyectos
Matriz estratégica
DIRECCIONES Y
de indicadores
0.1 1.1 2.1 3.1
OFICINAS
0.2 0.1 1.1 2.1 ASESORAS
0.3 0.2 0.1 1.1
Mapa Estratégico Regiones y

Iniciativas Banco de
Metropolitana de Bogotá Plan de
Programas
Proyectos
REGIONES,
Matriz estratégica
METROPOLITANAS Y
de indicadores
0.1 1.1 2.1 3.1
DEPARTAMENTO DE
0.2 0.1 1.1 2.1 POLICÍA
0.3 0.2 0.1 1.1
Ilustración 15. Modelo de Despliegue para la Policía Nacional

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A continuación, se describen las fases en las cuales se realiza el despliegue de la estrategia,

detallando la manera en que se manejan los Objetivos Estratégicos, las Iniciativas Estratégicas y
los Indicadores.
5.5.1 Despliegue de la Estrategia
La Estrategia se despliega teniendo en cuenta el esquema de Gestión Estratégica de la Policía

Nacional y el insumo de las definiciones realizadas en las etapas de “Análisis de la realidad
institucional” y “Formulación”.
Se realiza la validación por parte de la Dirección de Seguridad Ciudadana del Mapa Estratégico de
las Regiones y el de la Policía Metropolitana de Bogotá y se definen las correspondientes
iniciativas, planes, proyectos y programas e indicadores estratégicos mediante las cuales se
pretende alcanzar las metas establecidas de acuerdo a la responsabilidad y rol que desempeña.
Una vez se tenga dicha validación, se deberá presentar a la Oficina de Planeación los resultados
del trabajo desarrollado, para la cual se emitirá un concepto global de suficiencia, coherencia y
pertinencia por parte del Grupo de Direccionamiento Estratégico y Recursos.
Objetivos estratégicos
Para el despliegue de la estrategia es necesario construir el Mapa Estratégico para las Regiones
de Policía y el de la Policía Metropolitana de Bogotá, por esta razón la Dirección de Seguridad
Ciudadana – DISEC orienta la definición de los objetivos que deben quedar en el Mapa de las
Regiones y en el de la MEBOG, estableciendo el alcance de los mismos.
De esta forma el Mapa de las regiones y el de la Policía Metropolitana de Bogotá presentará

objetivos dimensionados a la realidad y contexto en el cual opera cada región y la MEBOG,
garantizando que el Plan Estratégico obedece a un enfoque diferencial.
Los criterios para definir cuáles objetivos se despliegan a las Regiones y a la MEBOG son:
• Los objetivos hacen parte de la misionalidad de la Institución y su responsabilidad directa
en el país.
• Si existe una necesidad puntual en el ámbito administrativo.
Iniciativas estratégicas
Una vez definido el mapa estratégico de las regiones y de la MEBOG, se deberán concretar las
iniciativas estratégicas que deben seguir las Regiones, Metropolitanas y Departamentos para la
construcción de planes, proyectos o programas, que apunten a la problemática específica y
priorizada de cada unidad de forma alineada y concertada.
La Dirección de Seguridad Ciudadana liderará de forma participativa la construcción de los planes,

proyectos y programas para la Región, Metropolitana y Departamento, con el fin de evitar
duplicidades o exceso de requerimientos que interfiera en la gestión del nivel desconcentrado, con
el acompañamiento metodológico por parte de la Oficina de Planeación.
La Dirección u Oficina Asesora responsables de los objetivos desplegados deben avalar los planes,
proyectos y programas definidos por cada Región, Metropolitana y Departamento, en coordinación
con la Dirección de Seguridad Ciudadana.
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Indicadores
Finalmente, en esta etapa se definen los indicadores que permitirán evaluar el cumplimiento de los
Objetivos del Mapa Estratégico de la Región y de la MEBOG, con su correspondiente meta y línea
base, los cuales deben ser avalados por parte de la Oficina de Planeación.
La Dirección de Seguridad Ciudadana, determina para la Región y para la MEBOG, los acuerdos
de gestión correspondientes que contribuyan a la meta, así mismo la Región debe definir los
acuerdos de gestión con sus metropolitanas y departamentos de acuerdo a la meta establecida por
la Dirección de Seguridad Ciudadana y otras direcciones y oficinas asesoras.
Finalmente, la matriz estratégica de indicadores para la Región y para la Policía Metropolitana de

Bogotá, está conformada por los indicadores desplegados desde el nivel central con sus
correspondientes acuerdos de gestión y por los indicadores definidos “nuevos” que vayan en la
misma línea de los planteados a nivel institucional.
Planes, proyectos o programas
El insumo principal para la construcción de los planes, proyectos o programas que obedecen a la
operatividad de la región, debe ser un diagnóstico de la situación de seguridad objetiva y percibida
que esté atravesando cada una de las regiones. Este diagnóstico facilita la priorización y enfoque
de recursos para generar el mayor impacto posible.
Los Planes, proyectos o programas de las Metropolitanas y Departamentos de Policía estarán

alineados con el contexto de su zona de influencia y la planeación estratégica institucional.
Acuerdos de Gestión
Los acuerdos de gestión se entienden como las metas anuales que despliegan las Direcciones,
Oficinas Asesoras y Regiones de policía a través de los objetivos del mapa estratégico de la región
y de la MEBOG, con el propósito que la Región, Metropolitana y Departamento puedan alinear sus
planes, proyectos y programas al cumplimiento de las metas definidas.
La Dirección de Seguridad Ciudadana consolidará los acuerdos de gestión realizados con las
Regiones y sus unidades desconcentradas, en la matriz de concertación de metas anuales, la cual
formula la Región con sus metropolitanas y departamentos durante la respectiva vigencia,
socializándose antes del inicio de la siguiente vigencia y durante el primer trimestre de cada
cuatrienio.
La Matriz de Concertación de metas anuales identifica los temas relacionados con las variables del
indicador sobre los cuales la dirección pretende obtener los logros propuestos para la vigencia.
Estas metas se establecen teniendo en cuenta: i) tendencias de incremento o disminución acorde
con la naturaleza del tema a intervenir, y cuya variación año con año obedece al análisis de los
datos históricos obtenidos por cada unidad desconcentrada, ii) las metas dadas por el Gobierno
Nacional a través del Ministerio de Defensa Nacional – MDN y iii) variables de cada unidad
específica12.
12Los datos varían de acuerdo a la misionalidad de cada dirección u oficina asesora, que endilgue
responsabilidades a sus unidades desconcentradas a nivel país. Ejemplo: Superficie, población,
categoría DANE, actividades económicas, situación socio-política, número de policías, índice de
delitos y contravenciones, datos históricos de indicadores, tasa homicidios, presencia Bandas
Criminales y grupos subversivos, desmovilizados, hectáreas cultivos de coca y amapola.
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5.5.2 Responsabilidades de los jefes de planeación de las direcciones, oficinas asesoras y

regiones de Policía.
• El Director de Seguridad Ciudadana, oficializa mediante acto administrativo el Mapa

Estratégico y Matriz Estratégica de Indicadores de las regiones y de la Policía Metropolitana de
Bogotá, durante el primer trimestre cada cuatrienio.
• La Direcciones con despliegue al tercer nivel, deben realizar los análisis de coherencia,
pertinencia y suficiencia por cada Región y Metropolitana de Bogotá, revisando que los planes,
proyectos o programas de las unidades desconcentradas, cumplan con la metodología y el
alcance en su contenido, de acuerdo a los lineamientos y metas definidas por la dirección
correspondiente.
• El Jefe de Planeación de cada Dirección, Oficina Asesora, Región de Policía y de la Policía

Metropolitana de Bogotá, debe revisar cada tarea de los planes, proyectos o programas y de
las unidades desconcentradas cuando corresponda, en donde se asegure que la información
cargada en la SVE® a través del formato del plan de acción de cumplimiento a cada tarea
(evidencia objetiva) y que corresponde con exactitud a la actividad planeada.
• El Jefe de Planeación de cada Región de Policía, debe consolidar los acuerdos de gestión
realizados en sus unidades desconcentradas y presentarlos a la Dirección de Seguridad
Ciudadana antes del inicio de cada vigencia y durante el primer trimestre de cada cuatrienio.
• El plan de necesidades que presente cada unidad debe estar encaminado a la asignación de
recursos para el cumplimiento de las tareas dispuestas en los planes, proyectos o programas.
• Los Planes Integrales de Convivencia y Seguridad Ciudadana deben incorporar los proyectos y
programas que requieren financiación para su ejecución.
• La gestión de recursos que realice el Comandante de Región, Departamento y Metropolitana

debe estar orientada en gran parte al cumplimiento de la estrategia.
5.6 Articulación de los Procesos y la Estrategia
Una vez definido el Mapa Estratégico, las iniciativas, planes, proyectos o programas e indicadores,
para la Institución, las regiones y la Policía Metropolitana de Bogotá, el Grupo Direccionamiento
Estratégico y de Recursos de la Oficina de Planeación aplicará los conceptos de suficiencia y
pertinencia, cuyos resultados deberán llevar a la revisión y optimización de los procesos,
generando las líneas de acción para las actualizaciones en mapas, niveles y estructura de
procesos.
Una vez dispuestas las líneas de acción, los directores de las unidades comprometidas, deben
identificar e incorporar en las caracterizaciones de sus procesos internos: los indicadores
estratégicos, con base en el análisis estratégico y la misionalidad de la unidad.
Los indicadores asociados al Mapa Estratégico son considerados indicadores de "Efectividad o

Impacto del proceso”, por lo que dicha caracterización, tiene la responsabilidad de desarrollar de
manera prioritaria las acciones que aseguren su cumplimiento, de tal manera que las actividades
internas aporten valor y recursos frente al quehacer Institucional y al logro de los objetivos
estratégicos.
De acuerdo con el enfoque de Mapa Estratégico, en el cual se registran las prioridades y los
énfasis de la Institución, son principalmente los procesos Gerenciales y Misionales quienes tienen
la máxima responsabilidad de su cumplimiento, siendo los procesos de Soporte los encargados de
apoyarlos: en ese orden de ideas, es posible que los procesos de soporte no tengan asociados de
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manera directa objetivos del Mapa, midiendo su gestión por el aporte real al cumplimiento de los
objetivos de los demás procesos, de acuerdo con los esquemas de seguimiento y medición, que
hayan definido.
Finalmente, en las unidades de policía, a través del Informe de Autoevaluación del Control y la
Gestión, que se realiza trimestralmente para cada proceso, se asegura el cumplimiento de los
lineamientos estratégicos, mediante el reporte y análisis de los resultados entre otros, de los
indicadores de proceso.
Asimismo, a nivel Institucional, se consolida y analiza la información asociada a los indicadores del
Mapa Estratégico Institucional, mediante el Informe Integral de Gestión Institucional, realizado
por el proceso de Direccionamiento Estratégico y de Recursos.
Punto de control:
QUÉ: Aprobar los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico Institucional
QUIÉN: Director, Subdirector, Jefe Oficina de Planeación
EVIDENCIA 1: Mapa Estratégico Institucional
EVIDENCIA 2: Matriz Estratégica de Indicadores
6. Seguimiento y Control
El proceso de Planeación Estratégica requiere una constante retroalimentación que se obtiene a

través de la evaluación de la gestión; por esta razón debe realizarse el control y seguimiento en
cada nivel en el cual las prioridades institucionales definidas están siendo alcanzadas.
El proceso de Planeación Estratégica y el proceso de evaluación soportan en conjunto la gestión

orientada a los resultados y generan el insumo fundamental para el mejoramiento continuo.
Para el seguimiento a la gestión y el análisis de la información de los planes, proyectos o

programas, existen herramientas que pueden ser utilizadas de manera independiente o conjunta,
para orientar la toma de decisiones frente a iniciativas, problemas reales o potenciales, entre ellas
encontramos la autoevaluación del control y la gestión, auditorías internas, revisión por la dirección
y reuniones de seguimiento como el Comité Institucional de Gestión y Desempeño, los cuales
permiten evidenciar los cambios, acciones, o logros que la unidad identifica de acuerdo al
desarrollo de su gestión.
Una vez se tenga el análisis y la medición de la información o resultados de la gestión y se

identifique los posibles riesgos o amenazas, es necesario verificar el desempeño de los riesgos
actuales, la identificación de nuevos riesgos y la construcción o reformulación de los planes de
tratamiento de riesgos, con el fin de optimizar y evaluar la conveniencia, adecuación, eficacia,
eficiencia y efectividad de la estrategia y operacionalización de los procesos
El seguimiento y control al Plan Estratégico Institucional, se realiza a través de los planes de acción
y los indicadores de la Matriz Estratégica de Indicadores. El seguimiento a los planes de acción de
las Direcciones y Oficinas Asesoras, lo realiza la Oficina de Planeación de la Dirección General de
la Policía Nacional y cada una de las dependencias de Planeación de las Direcciones y Oficinas
Asesoras. Para el caso de las unidades desconcentradas (Metropolitanas y Departamentos) el
seguimiento es responsabilidad de los comandantes de las regiones y de la Dirección de Seguridad
Ciudadana.
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La Policía Nacional cuenta con el Software Suite Visión Empresarial-SVE®, que hace posible la
automatización de los resultados de la gestión en términos de los procesos y la estrategia. Este
software permite la integración de los sistemas de información utilizados por la Institución, así
como el seguimiento y control en tiempo real. De igual manera, facilita a los intervinientes en los
procesos (dueños, responsables y ejecutores) desde cualquier lugar, sustentar sus desempeños y
ejercer controles de acuerdo con su rol y competencia.
6.1 Informe de resultados de la estrategia
El seguimiento y control del Plan Estratégico Institucional es una gran responsabilidad que debe
ser asumida por toda la Institución en los tres niveles de gestión (estratégico, táctico y operacional).
En la medida en que se realice apropiadamente esta labor, se puede contribuir decisivamente al
logro de los objetivos estratégicos y a una verdadera mejora continua que lleve a la Institución a
alcanzar su MEGA, Visión y Oferta de valor determinada.
Ilustración 16. Responsabilidades de Seguimiento y Control

Cada Dirección, Oficina Asesora (Segundo Nivel) y Metropolitana o Departamento de Policía

(Tercer Nivel), tiene la obligación de realizar el seguimiento a través del avance certero en el
desarrollo de sus Planes de Acción y el análisis de los indicadores de los Objetivos Estratégicos a
los cuales contribuyen.
De igual forma, tienen la responsabilidad de realizar la gestión de recursos por fuentes internas y
externas, con el fin de financiar los proyectos y programas y de esta manera ser operacionalizados
a través de los planes de acción.
Adicionalmente existen controles establecidos por jerarquía, es decir de acuerdo a los tres niveles.
En el nivel operacional se analizan y proponen las metas y compromisos referentes a Planes,
proyectos o programas e Indicadores. Estas propuestas las analizan los niveles táctico y
estratégico de acuerdo a las condiciones particulares de cada jurisdicción (sociales, geográficas,
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demográficas, problemática en seguridad) y a las capacidades institucionales que se tengan

disponibles.
Así las cosas, es el nivel táctico y las regiones de policía quienes validan y controlan los
compromisos y las metas al tercer nivel de acuerdo a las propuestas recibidas y manteniendo una
alineación completa con el nivel estratégico. Respectivamente, las metas e indicadores del nivel
táctico son analizados y aprobados por la Oficina de Planeación, quien es el encargado de dar el
direccionamiento Estratégico.
Es así, como por parte de las Direcciones y Oficinas Asesoras, se debe realizar un informe anual
de resultados de la estrategia, el cual debe ser enviado a la Oficina de Planeación, quien, a su
vez, presentará la información en el marco de la Revisión por la Dirección.
Respecto a los Mapas Estratégicos de región se debe elaborar el informe de resultados de la

estrategia, iniciando desde los Departamentos y Metropolitanas de Policía quienes deben
documentar los avances, compromisos, obstáculos y recomendaciones que se generan producto
de la ejecución de la estrategia, entregando el informe a la Región de Policía, desde donde se
consolida un informe que es enviado a la Dirección de Seguridad Ciudadana para su análisis y
aprobación, debiendo de igual forma, presentar los resultados en la Revisión por la Dirección.
6.2 Matriz de Riesgos
El análisis de contexto es la fuente primaria para la identificación de riesgos o Estratégicos, y su

gestión es responsabilidad de la “Estrategia y Gestión Estratégica o “Direccionamiento Estratégico
y Planeación”, quien haga sus veces o equivalente.
Este tiene como finalidad establecer los factores internos y externos que pueden afectar el
cumplimiento de los objetivos y dirección estratégica de la Policía Nacional, utilizando
herramientas metodológicas, que permitan comprender la realidad del quehacer institucional e
identificar y clasificar las fortalezas debilidades, oportunidades y amenazas a las cuales está
sometida la Entidad.
Esta identificación se debe realizar tomando como base el análisis de la realidad institucional y los
objetivos estratégicos definidos por más de un cuatrienio en la formulación estratégica; siendo esto
insumo para la identificación y actualización de los riesgos institucionales, masivos por procesos e
individuales, en caso de llegar a considerarse necesario en el marco de la formulación de la
estrategia institucional y la gestión integral del riesgo, atendiendo las directrices del alto mando y
los lineamientos metodológicos que determinan la “Política de Gestión Integral del Riesgo en la
Policía Nacional”.
En este consenso se debe evaluar la posible simplificación, consolidación y articulación para la

definición de los riesgos basados en los objetivos estratégicos y la planeación estrategia, con el fin
de definir la forma de operacionalización que suponga proyecto (s), programa (s), plan (es),
evitando duplicidad de actividades al momento de formular las anteriores herramientas
metodológicas.
Para facilitar la comprensión al personal de los diferentes niveles, se presenta una matriz de
riesgos, que se registra en el formato 1DE-FR-0050 denominado “identificación de riesgos
institucionales asociados a la estrategia y objetivos estratégicos”, el cual se tomará como el
punto de partida para la identificación sistemática de los riesgos institucionales.
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6.3 Informe de seguimiento Matriz Estratégica de Indicadores
La medición constante a través de la evaluación a los indicadores determina el cumplimiento de las

metas en todos los niveles organizacionales y garantiza los insumos para el ciclo permanente de
mejoramiento. Esto le permite a la Institución poner orden y asignar los recursos con base en sus
capacidades distintivas, activos estratégicos, fortalezas y debilidades; así mismo, soporta el
cumplimiento de objetivos, buscando anticiparse a los posibles cambios en el entorno. Los
indicadores se encuentran debidamente registrados en la Matriz Estratégica de Indicadores13.
Una vez analizados los resultados arrojados por los indicadores que componen la Matriz
Estratégica de Indicadores, se deben establecer acciones concretas con el fin de corregir posibles
desviaciones en la gestión y el impacto esperado.
De esta forma es necesario realizar el seguimiento de la ejecución de las acciones tomadas en

cada caso y de los resultados, que estas tuvieron frente a la situación identificada. Para este
proceso, los responsables pueden apoyarse en el módulo de indicadores de la herramienta Suite
Visión Empresarial (SVE®), dado que permite insertar comentarios con los análisis de los
indicadores, de manera que se conserve el histórico y se pueda tener en cuenta el análisis de
causas del indicador en un periodo determinado.
6.4 Seguimiento a los planes de acción
El Módulo de Planes de la SVE® permite definir una estructura que incluye las tareas, tiempo y
presupuesto asignados a cada uno de los planes de acción formulados por la Policía Nacional,
involucrando de esta forma a todo el personal enfocando sus acciones hacia el cumplimiento de la
estrategia institucional. Los “Informes de Avance” corresponden a un resumen general del estado
de cumplimiento del plan y también puede ser configurado por el usuario, para generar información
respecto a un periodo de tiempo determinado con base en las tareas vencidas y en desarrollo.
Es importante tener en cuenta que la efectividad que muestra el “informe de avance” del plan de
acción en la SVE® establece la relación entre los puntos planificados del plan y los alcanzados del
mismo que fueron determinados en la formulación de las tareas del plan a través de la asignación
del peso. Por lo tanto, metodológicamente la efectividad del plan de acción se evalúa al término de
la vigencia al revisar el grado de cumplimiento de la meta que se operacionaliza o pretende lograr
con la gestión del respectivo plan de acción.
Otra funcionalidad importante de la SVE®, es el Diagrama de Gantt (Ver ilustración 17), que
corresponde a una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, permitiendo
optimizar los tiempos en los procesos de planeación.
A pesar de que el diagrama no indica las relaciones existentes entre las tareas de los planes de
acción, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.
13
El proceso detallado de la construcción de indicadores se aborda en la Guía de Herramientas de Seguimiento y Evaluación en la Policía
Nacional.
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Ilustración 17. Interpretación de diagramas de Gantt de los planes de acción

Fuente: SVE® - PONAL 2019
6.4.2 Definición de las responsabilidades para los funcionarios designados como

responsables de plan de acción
La estructura de un plan de acción incluye las tareas y los recursos asignados a cada uno de los
planes definidos por la Institución. La asignación de responsabilidades al interior de la SVE®
respecto a la gestión de los planes de acción, depende de los diferentes roles y responsabilidades
que se hayan asignado, y en forma general, se refiere al control, aprobación y registro de acciones
de cumplimiento, dejando una trazabilidad de las actividades realizadas.
Se definen las siguientes responsabilidades:
a. Responsable del plan de acción:
• Realiza el seguimiento, monitoreo y evaluación del cumplimiento del plan de acción.
• Realiza modificaciones previa solicitud motivada, la cual ha de ser autorizada por la

Subdirección General para las unidades de 2º. Nivel, y del Director correspondiente para
las unidades de tercer nivel (DISEC, DINAE u otra). Para el caso de los planes de acción
ejecutados por los grupos que integran la Oficina de Planeación, la solicitud de
modificación debe ser realizada ante el señor Jefe de la Oficina de Planeación.
• Aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para esto,
realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisión.
• Realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una

evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisión.
b. Responsable de tarea del plan:
• Registra en la SVE® el cumplimiento de las acciones dentro de los plazos establecidos e

incluye los archivos que constituyen la evidencia objetiva; en caso de no registrar, deberá
realizar el respectivo comentario argumentando su decisión.
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• Verifica el cumplimiento de las acciones registradas en el SVE® como recurso por las
unidades. Las evidencias de esto deben ser incluidas dentro de los plazos definidos,
adjuntando los archivos correspondientes.
• Solicita la aprobación de las tareas al responsable del plan, según corresponda.
La cancelación o modificación del plan de acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras, debe ser
aprobada por la Subdirección General y formalizarse ante la Oficina de Planeación con suficiente
antelación a la fecha de vencimiento. Para el caso de los planes de acción ejecutados por los
grupos que integran la Oficina de Planeación, la solicitud de modificación debe hacerse ante el
señor Jefe de la Oficina de Planeación.
Por otra parte, la cancelación o modificación de los planes de acción de las unidades de tercer
nivel debe ser avalada por el Comandante de Región y posteriormente tramitada a la Dirección u
oficina asesora a la cual pertenezca.
Todo usuario de la SVE® en el momento de ser relevado de su responsabilidad, debe transferir el

usuario y contraseña al funcionario correspondiente indicando las responsabilidades en que
interviene, los asuntos pendientes o en curso. Este proceso de entrega debe formalizarse mediante
acta firmada por ambas partes.
6.5 Retroalimentación y Mejora Continua
El seguimiento y control de la estrategia le permite a la Institución identificar oportunamente las

posibles desviaciones en el cumplimiento de la misma a fin de generar los planes de mejoramiento
que ayuden a encauzar nuevamente la acción o la definición de su planteamiento estratégico.
Anualmente, en el seno del Comité Institucional de Gestión y Desempeño o quien haga sus veces,
se realiza la Revisión por la Dirección, donde la Oficina de Planeación presenta el informe de
seguimiento al Plan Estratégico Institucional en términos del cumplimiento tanto de la Matriz
Estratégica de Indicadores, como del cumplimiento de los planes de acción, acompañado del
análisis de la eficacia de los planes y de propuestas de mejoramiento, en caso necesario.
6.6 Reunión de Análisis Estratégico (RAE)
Con el fin de garantizar la sostenibilidad y evolución de la estrategia a través del seguimiento,

evaluación y análisis de los resultados del Direccionamiento Estratégico en todos sus niveles,
orientadas a la construcción colectiva de soluciones, como un espacio de discusión integral de
temas que vayan más allá del seguimiento de los indicadores, se implementan las Reuniones de
Análisis Estratégico – RAE.
En la RAE se examinan indicadores e iniciativas para evaluar el progreso, las barreras y riesgos
asociados con la implementación exitosa de la estrategia. Estas reuniones se caracterizan por:
• Ser un espacio en el que se toman decisiones de tipo estratégico gerencial y no como una
herramienta para evaluar el desempeño.
• Ser un espacio para tratar temas como: realidades, soluciones, oportunidades de mejora,
retos, sinergias y logros.
• La periodicidad de la RAE permite consolidar un modelo mental dentro de la Institución en
el cual lo importante es el análisis de la existencia de una senda de mejoramiento.
• Liderar un enfoque de corresponsabilidad y articulación a través de la planeación
estratégica.
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Esta reunión debe estar conformada por los Directores y Jefes de Oficinas Asesoras, con el fin de
discutir si la estrategia funciona y si sus hipótesis fundamentales siguen siendo válidas a la luz de
los datos que se han generado a partir de los indicadores estratégicos. Se evalúan los cambios en
el entorno y se estudian nuevas ideas y oportunidades para la Institución.
De acuerdo con los resultados alcanzados en cada vigencia y de los cambios en el análisis de
contexto, se podrán ajustar los objetivos estratégicos, los indicadores y los planes de acción del
Plan Estratégico, previa autorización expresa de la Subdirección General de la Institución.
Entendiendo que los Objetivos Estratégicos se formulan para el mediano y largo plazo, cualquier
propuesta de cambio, ajuste o eliminación debe ser presentada para aprobación del Director
General.
6.7 Auditorías Internas y Externas
A través de las auditorías externas la Institución busca la evaluación y certificación de una tercera
parte independiente de sus sistemas de gestión como medio para evidenciar el cumplimiento de los
estándares y requisitos mínimos, donde el alto mando ve un valor agregado en la auditoría a sus
sistemas de gestión como medio para anticiparse y no permitir incidentes por falta de control, que
afecten negativamente la imagen institucional.
Las Auditorías Internas ayudan al alto mando institucional a alcanzar sus metas y objetivos al
proporcionarle en forma oportuna, información, análisis, evaluaciones, comentarios y
recomendaciones pertinentes sobre el ejercicio de la auditoría. Con la acción de la Auditoría
Interna se obtiene, como beneficio derivado, una mejora en el trabajo del personal y de la
Institución, permitiendo fortalecer su funcionamiento o efectuar los cambios necesarios (acciones
correctivas) para lograr los objetivos previamente fijados.
6.8 Revisión por la Dirección
La Revisión por la Dirección es el instrumento gerencial de la Policía Nacional, que permite realizar
la evaluación del desempeño institucional apoyado en los criterios de eficacia, eficiencia y
efectividad y para su realización se da cumplimiento a los criterios definidos en instructivos
complementarios, en ellos se tiene en cuenta entre otros aspectos, la siguiente información:
• Reporte de posibles cambios en los factores internos y externos que puedan afectar el
funcionamiento del Sistema de Gestión Integral: Planes, programas o proyectos
estratégicos, cambios en la normatividad, entre otros.
6.9 Comité Institucional de Gestión y Desempeño
El Comité Institucional de Gestión y Desempeño de la Policía Nacional, es la instancia orientadora

para la implementación y operación del Sistema de Gestión Integral, en ese mismo sentido existen
los Subcomités de Gestión y Desempeño, en las Regiones de Policía, la Policía Metropolitana de
Bogotá, Dirección Nacional de Escuelas, Dirección de Bienestar Social y Dirección de Sanidad,
como instancias de supervisión y control para la implementación y operación del Sistema de
Gestión Integral, en su correspondiente ámbito de gestión, incluyendo la unidad tutora y sus
unidades adscritas.
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Punto de control:
QUÉ 1: Verificar la elaboración y vinculación de los planes, proyectos y programa al Banco de
Proyectos.
QUÉ 2: Verificar el cumplimiento de los planes de acción asociados al Mapa Estratégico
Institucional
QUIÉN: Jefe Grupo Direccionamiento Estratégico y de Recursos, Jefe Grupo Gestión de Proyectos
CUANDO: Trimestralmente, Anualmente y cada vez que se presente la aprobación de un proyecto
o programa.
EVIDENCIA: Registros y entregables en la plataforma SVE®
7. Estratificación Documental
Esta guía metodológica expone con base en su modelo “Estrategia y Gestión Estratégica” cada
una de las definiciones que la conforman y que le permiten a la Institución una formulación
ajustada a la realidad institucional, nacional, normativa, así como a las nuevas expectativas de sus
clientes y partes interesadas.
En los capítulos anteriores se expusieron en detalle las definiciones, y su metodología de

construcción que facilita a los integrantes de la Institución una formulación alineada, coherente y
pertinente para que la Institución avance en el cumplimiento de su misionalidad.
Una vez se han expuesto en esta guía las definiciones, es importante establecer los niveles de
elaboración, revisión y aprobación de las mismas que facilitarían su control.
Las instancias de elaboración, revisión y aprobación corresponden a:
Categoría Definiciones Elaboración Revisión Aprobación

Análisis de factores internos y
externos.
Análisis de marco estratégico
institucional.
Análisis de la Políticas Marco Normativo. Oficina de Subdirector Director
realidad
Análisis de seguridad objetiva Planeación General General
Institucional
y seguridad percibida.
Mapa de Riesgos Institucional.
Resumen ejecutivo de
contexto.
Misión, Visión, MEGA,
Principios y valores. Directores y jefes de Subdirector Director
Políticas Institucionales, oficinas asesoras General General
Formulación Políticas Sistemas de Gestión.
(Definiciones Clientes y partes interesadas,
Directores y jefes de Oficina de Subdirector
Estratégicas) Modelo de Gestión, Servicio
oficinas asesoras Planeación General
de Policía y Oferta de Valor.
Directores y jefes de Oficina de Subdirector
Recursos Estratégicos.
oficinas asesoras Planeación General
Directores y jefes de Subdirector Director
Mapa Estratégico Institucional.
oficinas asesoras General General
Matriz Estratégica de Director
Implementación
Indicadores. Directores y jefes de Oficina de General y/o
Planes, proyectos o oficinas asesoras Planeación Subdirector
programas. General
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Categoría Definiciones Elaboración Revisión Aprobación

Articulación de los procesos y
la estrategia.
Mapas Estratégicos de
Región. Dirección de
Oficina de Subdirector
Matriz Estratégica de Seguridad
Planeación General
Indicadores Integral de las Ciudadana
regiones.
Informe de resultados de la
estrategia.
Matriz de riesgos.
Oficina de Subdirector Director
Informe de seguimiento sobre Planeación General General
la matriz estratégica de
Seguimiento y indicadores y del cumplimiento
Control de los planes de acción.
Comité
Institucional de
Oficina de Subdirector Gestión y
Análisis RAE.
Planeación General Desempeño o
quien haga
sus veces
Tabla 13. Instancias de elaboración, revisión y aprobación Formulación Estratégica
Referencia documental
• Constitución Política de Colombia. (CPC). Artículos 209, 218, 219 y 269.
• Ley 87 de 1993. “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en
las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones".
• Ley 152 de 1994 “por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo”.
• Ley 489 de 1998. “Estatuto Básico de Organización y Funcionamiento de la Gestión

Pública”.
• Decreto 2145 de 1999. “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control
Interno de las entidades y organismos de la Gestión Pública del orden nacional y territorial
y se dictan otras disposiciones”. Modificado parcialmente por el Decreto 2593 de 2000.
• Decreto 1537 de 2001. “Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993, en

cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de Control
Interno en las entidades y organismos del Estado”.
• Decreto 2641 de 2012 “Por medio del cual se reglamentan los artículos 73 y 76 de la Ley
1474 de 2011 “Estatuto Anticorrupción”.
• Decreto 1083 de 2015. “Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del
Sector de Función Pública”.
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• Decreto 124 de 2016 “Por el cual se sustituye el Título 4 de la Parte 1 del Libro 2 del
Decreto 1081 de 2015, relativo al Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano”.
• Decreto 1499 de 2017. “Por medio del cual se modifica el Decreto número 1083 de 2015,
Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con el Sistema
de Gestión establecido en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015”.
• Guía de Riesgo del Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP 2009.
• Norma Técnica NTC-ISO 31000 Gestión Integral del Riesgo. Principios y Directrices.
• Norma Técnica Colombiana NTC-ISO/IEC 27001, 27002. Sistema de Gestión de la

Seguridad de la Información. Requisitos y Código de buenas prácticas para la gestión de
seguridad de la información.
• Norma Técnica Colombiana NTC OHSAS 18001. Sistemas de gestión en seguridad y salud
ocupacional. Requisitos.
• Norma Técnica Colombiana NTC ISO 14001. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos.
• Norma Técnica Colombiana NTC 5722 Gestión de la continuidad de negocio. Requisitos.
• Guía Técnica Colombiana GTC 176 Manual para la gestión de la continuidad de negocio.
• Guía Técnica Colombiana GTC 45 Guía para la identificación y la valoración de los riesgos
en seguridad y salud ocupacional.
• Guía Técnica Colombiana GTC 104 Guía gestión del riesgo ambiental.
• Guía Técnica Colombiana GTC 137 Gestión Integral del Riesgo.
• Guía para la Gestión del Riesgo de Corrupción.
• DANE. Metodología Línea Base de Indicadores. Dirección de Regulación, Planeación,

Estandarización y Normalización – DIRPEN. 2009.
• Ramos, Davidson. ISO 9001:2015 – Requisito 9.1 Seguimiento, medición, análisis y

evaluación (Parte 1). Consultado el día 15/11/2018 en https://blogdelacalidad.com/iso-
90012015-requisito-9-1-seguimiento-medicion-analisis-y-evaluacion-parte-1/ .
• DAFP. Guía para la construcción y análisis de Indicadores de Gestión Versión 3.

Departamento Administrativo de la Función Pública. 2015.
• PONAL. (2016). Guía metodológica para la formulación y gestión de la estrategia

institucional. Bogotá, D.C.
• PONAL. (2017). Instructivo 010 dipon-ofpla metodología de optimización de recursos.

Bogotá, D. C.
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Formatos y/o Anexos
• 1DE-FR-0032 - Formato Costeo Estrategia Institucional.

• 1DE-FR-0029 - Formato Plan De Acción.
• 1DE-FR-0051 - Ficha técnica para estructuración y formulación de proyectos.
• 1DE-FR-0050 - Herramientas operacionales de apoyo para la gestión integral del riesgo.
Glosario
• Alcance de un Proyecto: trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio
o resultado con las características y funciones especificadas (PMBOK, 4ta. Edición).
• Brecha: es la diferencia existente entre la capacidad real y la capacidad requerida.
• Causas (factores internos o externos): son los medios, las circunstancias y agentes
generadores de riesgo. Los agentes generadores que se entienden como todos los sujetos
u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo. (Guía de Admón. de Riesgos
DAFP septiembre 2011).
• Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
• Eficiencia: capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

derminado.
• Efectividad: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Realidad, validez.
• Estrategia: plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una
pauta de actuación.
• Gestionar: llevar adelante una iniciativa o un proyecto. Ocuparse de la administración,

organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo.
• Plan: los planes son instrumentos de operacionalización macro, mediante los cuales la
Institución ordena y organiza programas, proyectos.
• Proyecto: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
• Programa: un programa es una unidad lógica organizada y coherente de actividades

orientada a un propósito superior.
• Portafolio Fuentes de Financiación: es la relación de los posibles actores que puedan

financiar el los proyectos que han ingresado al banco de proyectos, organizados por
categorías de acuerdo a los tipos de agentes y sus focos de interés.
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• Responsable Direccionamiento Estratégico y de Recursos de Dirección, Oficina

Asesora, Región de Policía, Metropolitana, Departamento, Escuela, Colegio, Centro
Vacacional, Centro Social, Seccional (unidad): es el funcionario designado para ocupar
el cargo de Responsable Direccionamiento Estratégico y de Recursos de la unidad, siendo
el encargado de aplicar la metodología en la misma, a partir de los criterios definidos en la
Política de Gestión Integral del Riesgo en la Policía Nacional y sus documentos
complementarios.
• Responsable Direccionamiento Estratégico y de Recursos de Proceso Estratégico,

Táctico u Operacional: es el funcionario al cual se le asigna el rol de Responsable
Direccionamiento Estratégico y de Recursos en un proceso determinado (apoyo en la
gestión integral del riesgo), con el fin de apoyar técnicamente al Responsable
Direccionamiento Estratégico y de Recursos de la unidad, respecto de los conceptos y
criterios propios y específicos del proceso, al igual que en todo lo referente a gestionar la
información insertada en el módulo de riesgos PRO y Planes de la herramienta tecnológica
definida para tal fin.
• Riesgo: efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. (GTC137: 2011) (ISO 31000:2009).
• Satisfacción del Cliente: percepción que el cliente tiene sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
• Seguimiento: proceso de monitoreo sobre las acciones ejecutadas para lograr un objetivo,
con el fin de detectar desviaciones, hacer correctivos y asegurar que los propósitos sean
alcanzados.
• Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con el fin de

lograr un propósito.
Elaborado / Modificado por: Revisado por: Aprobado por:
TC. JAVIER ENRIQUE ALDANA SOSSA

Coordinador de Planeación Estratégica y
CT. RONALD PAUL SIERRA MATEUS Recursos BG. RAMIRO ALBERTO RIVEROS ARÉVALO
Coordinador de Planeación Estratégica Jefe Oficina de Planeación
y Riesgos
TC. JUAN JULIO VILLAMIL MONSALVE

Jefe Grupo Direccionamiento Estratégico y
Recursos
Fecha: 30/09/19 Fecha: 30/09/19 Fecha: 30/09/19

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Esos criterios permitirán trascender la construcción de la formulación y apropiar la dinámica que

Es para aplicación en la Policía Nacional, partiendo de la formulación de la estrategia institucional,

6.8 Revisión por la Dirección ................................................................................................................64

Esta guía ofrece a la Institución lineamientos para desarrollar el componente de Estrategia y

• El Plan Estratégico Institucional trasciende la búsqueda de eficacia operacional

• El Plan Estratégico Institucional garantiza la flexibilidad necesaria para responder con

• Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional. Ver Numeral 1.

• Estrategia y Gestión Estratégica. Ver Numeral 2.

• Elementos a tener en cuenta para analizar la realidad institucional y mantener la alineación

• La metodología para la definición e implementación del Plan Estratégico Institucional, que

• El seguimiento y control, que garantizan la gestión diaria de toda la Institución, en la

• La estratificación documental presenta los niveles de elaboración, revisión y aprobación de

1. Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional

Como se aprecia en la ilustración, el Modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía

Ilustración 1 Modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional.

• Talento Humano y Gestión de la Cultura, que define la Cultura Institucional (fundamentada

Estos componentes se enmarcan en lineamientos Institucionales para la gestión, soportados en los

2. Estrategia y Gestión Estratégica

El componente de Estrategia y Gestión Estratégica del Sistema de Gestión Integral incluye:

• La definición de la estrategia institucional que se entiende como el conjunto de definiciones

• La definición de las metodologías (Gestión Estratégica) para formular y poner en marcha la

Gestión Marco Institucionales

Ilustración 2. Estructura del Componente Estrategia y Gestión Estratégica.

Lo que se busca y se logra con la Gestión Estratégica:

• Orientar y realizar la formulación y el Plan Estratégico Institucional.

• Garantizar un permanente y adecuado análisis de la realidad institucional.

• Formular prioridades periódicas para la operación de las acciones y esfuerzos de la

• Establecer la metodología para realizar el proceso de despliegue del Plan Estratégico

• Asegurar la participación, aporte y compromiso de todas las dependencias y niveles de la

La ilustración 3 presenta el Esquema de Gestión Estratégica en la Institución. Incluye los

Ilustración 3. Esquema para la Formulación Estratégica.

3. Análisis de la Realidad Institucional

Una etapa fundamental de la gestión estratégica es el análisis de la realidad institucional,

El análisis de la realidad institucional es apoyado por el Alto Mando, o sus delegados, en un

Para realizar el ejercicio en lo que se refiere a la revisión y análisis de necesidades y objetivos de

3.1 Análisis de factores internos y externos

Los pasos a seguir son:

Tabla 1. Matriz de calificación de brechas de los elementos de la definición estratégica.

1. Baja 2. Media Baja 3. Media Alta 4. Alta

3) Indicadores. Analizar el cumplimiento a los indicadores asociados con las definiciones

3.2 Análisis de Marco Estratégico Institucional

El Marco Estratégico Institucional se define como la estructura mediante la cual la Institución se

Ilustración 4 Marco Estratégico Institucional.

Con el Marco Estratégico Institucional, se efectúa un ejercicio de articulación en la etapa de

• Se identifiquen los objetivos nacionales y del sector defensa relacionados con la

• Se identifiquen y conozcan los indicadores que se deben cumplir a nivel institucional,

• Aportar a los propósitos del Plan Nacional de Desarrollo en materia de convivencia.

3.2.1 Políticas de Marco Normativo

Comprenden los Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales, la Política de Gobierno, el Plan

Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales

Plan Nacional de Desarrollo:

gobierno; determina propósitos, objetivos, metas, prioridades, estrategias y orientaciones que

• Los objetivos nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.

• El diagnóstico general de la economía y de sus principales sectores, clientes y partes

• Las metas nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.

• Los procedimientos y mecanismos generales para lograrlos.

• Las estrategias y políticas en materia económica, social y ambiental, defensa, seguridad,

• El señalamiento de las formas, medios e instrumentos de vinculación y armonización de la

Política de Defensa y Seguridad:

Plan Estratégico Sectorial:

• Estrategias y el desarrollo de los instrumentos de planeamiento sectorial, que orientan de

• La planeación y ejecución de acciones de las entidades del Sector Defensa.