“Año de la

Universalización de la GESTION DE
Salud”
PROCESOS
ALICORP SAA

INTEGRANTES:

 BAZAN ESTRADA, LUIS FRANCISCO

 CAMACHO PULACHE, ROSSANE
 DIAZ ABANTO VALVERDE, JORGE
 VASQUEZ ROMERO, KATHERINE

DOCENTE: CARLOS GUILLERMO SCHAEFER REYES

CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CICLO: 4°
INTRODUCCION

En un mundo globalizado como en el que vivimos se debe evaluar constantemente las condiciones de
aprovisionamiento para cada una de las necesidades de la empresa en busca de optimizar costos y al mismo
tiempo asegurarnos la adquisición de insumos de buena calidad que garanticen la elaboración de productos
altamente competitivos. Más aún si se trata de una compañía de renombre como Alicorp. Esta empresa opera
en una industria altamente competitiva. Debido a ello, compite en base a precio; y como mecanismos de
respuesta a esta alta competitividad, trabaja constantemente mejorando la calidad de sus productos,
innovando y desarrollando nuevos productos, fortaleciendo sus marcas a través de una estrategia de
marketing eficaz que le permita ganar participación de mercado y reconocimiento, y fortaleciendo su relación
con consumidores y clientes a través del conocimiento de sus necesidades y preferencias. Los principales
competidores regionales de Alicorp son: Mondelez, Unilever, Nestlé, Procter & Gamble y Carozzi.

Si la compañía no es capaz de mantener o mejorar su propuesta de valor o reconocimiento de sus marcas,

podría tener un efecto material en su participación de mercado y rentabilidad. Es posible que la empresa tenga
que aumentar sus gastos en publicidad, marketing e innovación de producto para proteger su participación de
mercado o incrementarla. Si estos mayores gastos no logran mantener o aumentar la participación de
mercado, ello podría resultar en una menor rentabilidad para la compañía.

La gestión de procesos para mantener la integridad de sus productos, así como la rotación permanente de los
mismos deben ser, del mismo modo, objetivos de primera necesidad pues son factores que afectan la
rentabilidad. La mercadería tiene un vencimiento y por tanto debe evaluarse quienes proveen los insumos,
cuánto tiempo transcurre entre pedido y recepción, los periodos de producción, almacenamiento, distribución
y venta si es que la compañía desea preservar su posicionamiento de mercado.
CONTENIDO

1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
a. BREVE HISTORIA
b. MISION
c. VISION
d. VALORES INSTITUCIONALES
e. ORGANIGRAMA

2. IDENTIFICACION DE PROVEEDORES Y PARETO DE COMPRAS

3. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CRITERIOS

4. SUSTENTO DE LA DECISIÓN ADOPTADA LUEGO DE LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ.

5. APLICACIÓN DE UN MODELO DE LOTE ECONÓMICO DE COMPRA

6. CONCLUSIONES ACERCA DE LA UTILIDAD DE LOS MÉTODOS EMPLEADOS.

7. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA QUE LE PERMITAN APLICAR LOS MÉTODOS

DESARROLLADOS.
 1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Alicorp es una empresa de consumo masivo líder en el mercado peruano, con operaciones
industriales en seis países de Latinoamérica: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú, en
donde está su sede principal. Exporta a más de 23 países y es la segunda empresa de consumo
masivo más grande de los Andes.

Gestiona más de 125 marcas líderes en los mercados de consumo masivo, productos industriales y
nutrición animal; crea experiencias extraordinarias para los consumidores; innova de manera
permanente, lo que genera bienestar para la sociedad.

Principales marcas:

 Fideos Don Vittorio y Lavaggi

 Detergentes Bolívar y Opal
 Aceites Primor y Cocinero
 Jabón Bolívar y Marsella
 Suavizante Bolívar
 Galletas Casino y Tentación
 Margarina Manty
 Mayonesa Alacena
 Crema de ají Tarí
 Refrescos Negrita
 Mazamorra Negrita
 Harina Blanca Flor
 Salsa Roja Don Vittorio
 Panetones Sayón
 Cereales Angel

Información específica:

Razón Social: ALICORP S.A.A.

RUC: 20100055237

Inicio: 16/7/1956

Estado: Activo

Tipo: Sociedad Anónima Abierta

CIIU: 1514 (Año 2002)

Sector Económico de Desempeño: Elaboración de aceites y grasas de origen animal y vegetal

Dirección legal: Av. Argentina 4793 Urb. Parque Industrial – Carmen de la Legua
Reynoso -Provincia Const. Del Callao

Holding: Grupo Romero

Página web: http://www.alicorp.com.pe

Breve Historia

Álicorp nace en el año 1956 con el nombre de Industrias Anderson, Clayton y Co. Como fabricantes de aceite,
grasas comestibles y jabón de lavar. En el año 1971 es adquirida por el Grupo Romero, quienes le cambiaron el
nombre a Compañía Industrial Perú Pacífico SA (CIPPSA). En el año 1993 absorbió dos empresas del mismo
grupo: Calixto Romero SA en Piura y Compañía Oleaginosa Pisco SA al sur. En Junio de 1995 cambia de nombre
a Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico debido a la fusión con la empresa La Fabril que pertenecía al grupo
Bunge y Born de Argentina. Ese mismo año adquiere a Nicollini Hermanos SA y el año siguiente se fusiona con
la empresa Molinera del Perú SA. Debido a estas adquisiciones decide, en el año 1976, cambiarse el nombre
por álicorp SA

MISION
Transformar mercados a través de marcas líderes, generar experiencias extraordinarias en los
consumidores. Buscar la innovación constante para generar valor y bienestar en la sociedad.
VISION
Ser líder en cada uno de los mercados en los que compite.
VALORES INSTITUCIONALES

 Liderazgo con Pasión: Ser líderes apasionados en todas las actividades que realiza, ser
emprendedores, con espíritu ganador y coraje; mediante la innovación y transformación de
mercados.
 Estar conectados: Sentir los objetivos de la organización como propios y cumplirlos con
excelencia, trabajar conectados para generar valor y bienestar.
 Ser ágiles y flexibles: Ser un equipo ágil y flexible, saber tomar riesgos, aprender de los
errores y celebrar los éxitos con humildad.
 Confianza: Vivir en un ambiente en el cual las personas se sientan seguras de expresar lo que
piensan. Confiar genuinamente en los colaboradores y su talento.
 Respeto: Ser íntegros y honestos, respetar a los trabajadores, clientes, consumidores, medio
ambiente y comunidad. Acoger diferentes puntos de vista.
Organigrama de la empresa

2. IDENTIFICACIÓN DE PROVEEDORES

La empresa Álicorp SA cuenta con proveedores tanto a nivel nacional como internacional para las distintas
líneas de productos. Además, cuenta con contratos de privacidad de información para mantener la
confidencialidad de sus transacciones y al mismo tiempo proteger a sus proveedores de cualquier
eventualidad.

En la importación de harina de trigo de Álicorp, por ejemplo, la empresa cuenta con diferentes proveedores de
todo el mundo; siendo sus principales: Argentina, Estados Unidos, Canadá y Australia.

Análisis de Pareto

En el siguiente cuadro se aprecia el análisis de Pareto para un conjunto de 8 productos en la categoría aceites
domésticos que busca evaluar el costo que se genera para el mantenimiento de dichos productos en almacén.
 CUADRO N° 01

Costo %
PROVEEDO PRODUCT unitari valoració % valoración
R O Stock o Costo Total n acumulado PARETO
S/ S/
1 Cheff 1837 12.00 22,044.00 20% 20% A
S/ S/
2 Friol 1613 12.00 19,356.00 18% 38% A
S/ S/
3 Cil 1490 11.00 16,390.00 15% 53% A
S/ S/
4 Capri 1964 7.00 13,748.00 13% 66% A
S/ S/
5 Nicollini 1681 8.00 13,448.00 12% 79% A
S/ S/
6 Tri-A 1518 7.00 10,626.00 10% 88% B
S/ S/
7 Cocinero 1937 4.00 7,748.00 7% 96% B
S/ S/
8 Primor 1579 3.00 4,737.00 4% 100% B
S/
TOTAL       108,097.00 100%    

Como se puede observar los productos que han obtenido la calificación A son: Cheff, Friol, Cil, Capri y Nicollini.
Estos productos están generando los mayores costos de almacén para la empresa por lo que se deben
implementar medidas para reducir dichos costes de modo que se pueda aumentar la rentabilidad del negocio.

3. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CRITERIOS

La elección de proveedores requiere un proceso muy exigente de selección de manera que se pueda garantizar
que la cadena de suministros se vea beneficiada a nivel de tiempos de entrega, calidad, eficiencia,
rentabilidad, etc. Asimismo, es necesario realizar un análisis constante para asegurarse que el proveedor
cumple los requisitos establecidos de manera permanente.

La siguiente evaluación de proveedores consta de una escala de valoración del 0 – 5, donde 5 es la puntuación
perfecta y 0 indica un incumplimiento de todas las especificaciones. En ese sentido, el resultado que obtenga
cada proveedor generará una acción específica por parte de la empresa:

 Proveedores con puntuación 0. Inmediatamente dejan de ser proveedores homologados y, por tanto,
no podrán suministrar más productos a la empresa. Si desean volver a suministrar productos, deberán
pasar de nuevo el proceso de homologación.

 Proveedores con puntuación 1 ó 2. Se notifica al proveedor que en un plazo de un mes deberá

entregar a la empresa un plan escrito y programado de acciones para corregir sus incumplimientos. Si
 en los dos meses siguientes el proveedor no puede demostrar que está realizando acciones para
alcanzar un nivel satisfactorio, será deshomologado y no podrá suministrar más productos.

 Proveedores con puntuación 3 a 4. Se notifican al proveedor los incumplimientos que ha tenido, y se

solicita un plan para corregirlos, anunciándole que en la próxima evaluación deberá mejorar sus
resultados.

Además, la evaluación de proveedores consta de un formato de evaluación definido bajo 5 criterios:

1. Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del proveedor de
las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qué punto ha suministrado exactamente lo que se
le había solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los
controles de recepción y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el
proceso de producción.

2. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor de los
plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos casos, porque un retraso en una entrega de
materia prima puede hacer parar el proceso productivo.

3. Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a las necesidades de la
empresa. Por ejemplo, la capacidad de reacción ante un pedido urgente que no estaba previsto. 

4. Fiabilidad de la información. Aquí se valora la relación administrativa con el proveedor: la calidad de sus
ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturación.

5. Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de los productos
suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación entre el precio del proveedor y los del
resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor
relación calidad-precio dentro del mercado.

Asimismo, cada uno de los criterios presenta una ponderación dentro de la evaluación:

CRITERIOS PONDERACION
Calidad de los Suministros 50%
Fiabilidad del plazo 20%
Flexibilidad 20%
Fiabilidad de la información 5%
Competitividad 5%

FICHAS DE EVALUACIÓN

FICHA DE EVALUACION DE PROVEEDORES

PROVEEDOR Proveedor 1
PRODUCTO Producto A
PERIODOS DE EVALUACION 1 de Julio - 1 de Diciembre

RESULTADOS DE LA EVALUACION

CRITERIOS PESO PUNTUACION TOTAL

CALIDAD DE SUMINISTROS 50% 1 0.5
FIABILIDAD DE PLAZOS DE ENTREGA 20% 1 0.2
FLEXIBILIDAD DE PROVEEDOR 20% 2 0.4
FIABILIDAD DE INFORMACIÓN 5% 2 0.1
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 5% 0 0
100
TOTAL %   1.2

FICHA DE EVALUACION DE PROVEEDORES

PROVEEDOR Proveedor 2
PRODUCTO Producto B
PERIODOS DE EVALUACION 1 de Julio - 1 de Diciembre
RESULTADOS DE LA EVALUACION

CRITERIOS PESO PUNTUACION TOTAL

CALIDAD DE SUMINISTROS 50% 5 2.5
FIABILIDAD DE PLAZOS DE ENTREGA 20% 3 0.6
FLEXIBILIDAD DE PROVEEDOR 20% 5 1
FIABILIDAD DE INFORMACIÓN 5% 2 0.1
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 5% 0 0
100
TOTAL %   4.2

FICHA DE EVALUACION DE PROVEEDORES

PROVEEDOR Proveedor 3
PRODUCTO Producto C
PERIODOS DE EVALUACION 1 de Julio - 1 de Diciembre

RESULTADOS DE LA EVALUACION

CRITERIOS PESO PUNTUACION TOTAL

CALIDAD DE SUMINISTROS 50% 5 2.5
FIABILIDAD DE PLAZOS DE ENTREGA 20% 5 1
FLEXIBILIDAD DE PROVEEDOR 20% 4 0.8
FIABILIDAD DE INFORMACIÓN 5% 3 0.15
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 5% 0 0
100
TOTAL %   4.45

FICHA DE EVALUACION DE PROVEEDORES

PROVEEDOR Proveedor 4
PRODUCTO Producto D
PERIODOS DE EVALUACION 1 de Julio - 1 de Diciembre
 RESULTADOS DE LA EVALUACION
CRITERIOS PESO PUNTUACION TOTAL
CALIDAD DE SUMINISTROS 50% 3 1.5
FIABILIDAD DE PLAZOS DE ENTREGA 20% 2 0.4
FLEXIBILIDAD DE PROVEEDOR 20% 1 0.2
FIABILIDAD DE INFORMACIÓN 5% 4 0.2
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 5% 4 0.2
100
TOTAL %   2.5

FICHA DE EVALUACION DE PROVEEDORES

PROVEEDOR Proveedor 5
PRODUCTO Producto E
PERIODOS DE EVALUACION 1 de Julio - 1 de Diciembre
RESULTADOS DE LA EVALUACION

CRITERIOS PESO PUNTUACION TOTAL

CALIDAD DE SUMINISTROS 50% 3 1.5
FIABILIDAD DE PLAZOS DE ENTREGA 20% 2 0.4
FLEXIBILIDAD DE PROVEEDOR 20% 2 0.4
FIABILIDAD DE INFORMACIÓN 5% 1 0.05
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 5% 3 0.15
100
TOTAL %   2.5

La empresa ha constatado que existen ciertos proveedores que están realizando una labor por debajo del
promedio, lo cual genera pérdidas a nivel de calidad y rendimiento, por lo que ha decidido poner en periodo
de evaluación durante un mes a los proveedores 1, 4 y 5.

4. SUSTENTO DE LA DECISIÓN ADOPTADA LUEGO DE LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ.

PROVEEDOR RESULTADO
PROVEEDOR 1 1.2
PROVEEDOR 2 4.2
PROVEEDOR 3 4.45
PROVEEDOR 4 2.5
PROVEEDOR 5 2.5

En vista de los resultados obtenidos, la empresa ha decidido tomar las siguientes acciones:

 Proveedor 1, Proveedor 4 y Proveedor 5: Se les notifica de manera inmediata que en el plazo de un

mes deben presentar un plan escrito y programado de acciones para corregir sus incumplimientos;
caso contrario, dejarán de ser proveedores de la empresa. Esta decisión se sustenta en el hecho que
estos proveedores obtuvieron puntajes muy bajos en los criterios que la empresa considera como
fundamentales: calidad, plazos de entrega y flexibilidad.
  Proveedores 2 y Proveedor 3: Se les notifica sobre los resultados de su evaluación para garantizarlos
como proveedores homologados de la empresa. Asimismo, se les solicita un plan escrito y programado
al final del periodo de contrato, para corregir ciertas especificaciones en vista de mejorar su
rendimiento y eficiencia. Esta decisión se sustenta en el hecho de que estos proveedores obtuvieron
un promedio alto en su evaluación y mantienen constantemente operaciones idóneas en los aspectos
que la empresa considera prioritarios en su gestión.

5. APLICACIÓN DEL MODELO DE LOTE ECONÓMICO DE COMPRA

CASO 1
LOTE ECONÓMICO SIN DESCUENTO
ALÍCORP, es una empresa que ofrece productos de consumo masivo que luego de realizar una
investigación de mercado y un análisis de gestión interna obtuvo la siguiente información:
 La demanda (D) es de 17000 unidades por año para el supermercado Plaza Vea.
 El costo de ordenar (S) es 20 por orden.
 El costo anual de mantener (H) por unidad es s/. 2.00 por unidad.
 Días de trabajo al año: 360 días.
Asimismo, requiere conocer, en base a estos datos, la cantidad económica de pedido, el número de
veces que vamos a pedir, en qué momento debemos pedir y cuánto nos va a costar ordenar y
mantener ese inventario. Para ello, aplicamos las siguientes fórmulas:

Q*= 2 DS =
2 ( 17000 ) ( 20 ) 680000
√ H √ 2
=
√ 2
=583.10

D
N= =29.15
Q´

DIAS DE TRABAJO POR AÑO 360

L= = =12.35
N 29.15

D 17000
R= ∗L= x 12.35=583.10
DÍAS DE TRABAJO AL AÑO 360

D 17000
Costo de ordenar = S= x 20=583.10
Q 583.10

Q 583.10
Costo de mantener = H= x 2=583.10
2 2

D Q
Costo total = DC + S+ H=17000 ( 2 ) +583.10+583.10=¿35,166.2
Q 2

Se puede observar que la cantidad óptima de pedido (Q*) es de 583.10 unidades por orden, y que en
el año se realizarán 29 órdenes de pedido (N), cuyo tiempo entre una y otra será de 12 días (L). La
empresa sabe que debe colocar una orden de pedido justo cuando el inventario llegue a un nivel de
583 unidades (R).
¿Pero qué pasa si con la compra de determinada cantidad, nuestro proveedor nos dice que nos dará
un descuento especial?

CASO 2

LOTE ECONÓMICO CON DESCUENTO POR CANTIDAD

PLAZA VEA desea adquirir planchas para su área de electrodomésticos. El proveedor le menciona
que, si hace una compra mayor podría darle un descuento sobre el costo de la unidad.

En el modelo anterior, consideramos el costo de cada unidad (C) independiente del tamaño del lote.
En la realidad, es común que, a determinada cantidad, obtengamos un descuento sobre el precio de
la unidad. Estamos hablando del modelo de cantidad económica de pedido con descuentos por
volumen.

Esta variante del EOQ considera que en la medida en que el tamaño del lote es mayor, se puede
acceder a mayores descuentos sobre el producto. Sin embargo, ¿Será lo mismo el costo de
mantener inventario de 1000 unidades que el de 5000 unidades? Evidentemente será mayor si
hablamos de 5000. La cuestión es que, si bien se disminuye el costo del producto debido a los
descuentos por cantidad, los costos de mantener serán mayores en la medida en que adquiero más
producto.
Las variables y fórmulas que usaremos serán las mismas que en la técnica EOQ clásico, a excepción
del costo de mantener por unidad (H); que ya no será un costo constante por unidad por año si no
que será reemplazado por IC, siendo (I) un porcentaje del precio de la unidad (C).

Para tomar una decisión, el gerente de compras de ALÍCORP debe escoger una alternativa
que minimice el costo de inventario.
 S: El costo de ordenar es 60 por orden.
 D: La demanda anual es de 35000 linternas.
 I: El costo de mantener es del 10% como porcentaje del costo por unidad.
Paso 1: Calcular la cantidad óptima de pedido para cada descuento de la tabla. Recuerda que el
costo de mantener (H) se expresa como la multiplicación del porcentaje del costo de mantener y el
costo por unidad.
Paso 2: En caso de que la cantidad a ordenar sea muy baja como para aplicar al descuento, el Q*
será el resultado de ajustas hacia el intervalo superior más próximo. Dicho de otra forma, si la
cantidad a ordenar calculada para cada caso no está entre el rango, cámbialo asignando la menor
cantidad posible del rango, este será el nuevo Q* para ese descuento.
Si la cantidad a ordenar es mayor que el intervalo de descuento, se descarta, pues no aplica para el
descuento.

Paso 3: Calcula el costo total para cada rango de descuento. Usa el Q* del paso 1 sí está entre el
rango; o Q* del paso 2, en caso de que lo hayas ajustado. Las formulas son las mismas que las del
EOQ clásico, solo recuerda que H es IxC.
Paso 4: Elige el rango que presente el menor costo de inventario.
Observa que Q*1 se encuentra en el rango de 1000 a 1500 unidades y Q*2 entre 1501 a 2000
unidades; por lo tanto, no se ajustan y se usa el resultado del cálculo. En cambio, el resultado de Q*3
no está entre el rango de 2001 a 2500 unidades, por ende, se ajusta hacia arriba, es decir 2001.

¿Cuál es la mejor opción?

La mejor opción es el rango 3.

Si bien la opción del rango 3 tiene un costo de mantener mayor (como era de esperarse), el costo de
ordenar y del producto compensa este incremento y termina siendo la mejor opción.

6. CONCLUSIONES

Durante la realización de este estudio, efectivamente fue posible ir contestando cada una de las preguntas que
surgieron a raíz del contenido específico, por lo que exitosamente se pudo cumplir con el contenido. Se buscó
información relevante que ayudara a llevar a cabo este trabajo. Es decir, se tomaron varios conceptos de
diferentes informaciones relacionado sobre Gestión de Operaciones y Procesos, además de su relación con la
empresa que es ALICORP, es por esto que es básico concluir que este trabajo presentado resolverá algunas
dudas planteadas en los lineamientos del Proyecto final de esta materia.
Unos de los primeros paso a realizar fue la descripción de la empresa para establecer a que empresa se
iba a investigar, luego es dar a conocer la importancia que tiene el proveedor en las empresas y como eslabón
en la cadena de abastecimiento teniendo en cuenta la identificación y selección del mismo que son
fundamentales para asegurar la continuidad del negocio y la satisfacción de los clientes, considerando que el
proceso de selección del proveedor es una tarea necesaria en la empresa y requiere mantener de forma
permanente un método de identificación, contacto, evaluación y gestión de la relación con el suministrador.

También es importante resaltar aquellas características que este debe cumplir para prestar sus servicios a nivel
nacional cumpliendo con los estándares y normas establecidos. Una vez establecido y sabiendo cuales son los
criterios en lo cual nos vamos a basar se usa un diagrama de Pareto, es una técnica que permite clasificar
gráficamente la información de mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los problemas más
importantes en los que deberías enfocarte y solucionarlos, pero en este caso hemos enfocado a los proveedores
y cuales son de mayor relevancia.
Sabemos que en ocasiones nos enfrentamos a problemas que pueden ser resueltos de diferentes maneras y
terminamos tomando una decisión ineficaz al no utilizar un método objetivo que nos permita estudiar sus
efectos y más si lo relacionamos con el tema que son los proveedores. Para evitar esto, podemos utilizar un
proceso muy exigente de selección de manera que se pueda garantizar que la cadena de suministros se vea
beneficiada a nivel de tiempos de entrega, calidad, eficiencia, rentabilidad. Esto supone que actuaremos de
forma ordenada y sin abandonar ninguna alternativa a priori, enfrentando a todas las existentes a los mismos
requisitos que definirán su efectividad.

Después de tener en cuenta los pasos anteriores tenemos en cuenta el Lote Económico de Compras es muy
importante porque gracias a este modelo nos va a permitir ver cuál es la cantidad fija de pedido, es decir cuánto
comprar de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en
el inventario. Muchas empresas utilizan este mecanismo para tomar decisiones de comprar.

Así que finalmente se puede mencionar que sin estos métodos empleados mencionados anteriormente no se
puede formar tantos años de trayectoria como lo es la Empresa ALICORP.

7. RECOMENDACIONES

La recomendación en función al contenido planteado que Alicorp puede ampliar la cartera de productos,
proveedores, principalmente por las constantes adquisiciones de acciones, marcas, plantas, así como la
estrategia de la empresa de desarrollar y lanzar nuevos productos constantemente; incrementando su cantidad
y valor de activos, siendo que es una empresa grande, cuyos productos son de gran aceptación en el mercado, la
gestión y control de la calidad total en la organización es uno de los factores por los cuales ésta empresa es líder.
Mantener altos estándares de calidad sumados a una buena planificación estratégica y gestión permite a la
empresa ofrecer productos que satisfacen al consumidor final.

También se recomienda repotenciar en el lote económico de comprar para así mejorar la rotación del producto.

Por último, se recomienda que dentro del Pareto pueda mantenerse o estar equilibrado en los productos
porque eso genera una mayor preocupación para los proveedores ya que esto ha desarrollado un
comportamiento positivo hasta ahora, sugiriendo mantenerse siempre en esa escala para asegurar la
autonomía financiera y en cuestión de proveedores estar siempre pendientes para obtener un dinamismo en
estos y buscar más de ellos.