CURSO: INVESTIGACION DE MERCADOS CARRERA: ADMINISTRACION

DOCENTE: VANESSA MALLQUI CAMAYO

Boeing: alzando el vuelo

Durante más de 40 años la compañía Boeing (www.boeing.com) ha sido el principal fabricante
de aviones comerciales, brindando productos y servicios a clientes de 145 países. Con sede en
Chicago, Boeing tiene en servicio casi 13,000 aviones comerciales en todo el mundo, lo cual
equivale aproximadamente al 75 por ciento de la flota mundial. Boeing Commercial Airplanes
(BCA) es la división encargada de desarrollar y vender aviones en el segmento comercial.
Aunque la industria aeronáutica es un oligopolio con unos cuantos participantes, la competen-
cia es intensa y es mucho lo que está en juego. La división comprende que es importante
supervisar de manera continua la dinámica del mercado, y entender las necesidades y
prioridades de los clientes de BCA (las líneas aéreas) y de los clientes de éstas (la gente que
vuela). Para lograr este propósito, BCA utiliza regularmente la investigación de mercados.

Hace poco Boeing encomendó un estudio de este tipo a Harris Interactive (www.harrisin-
teractive.com), una de las mayores compañías de investigación de mercados en el mundo,
cuya sede está en Rochester, NY. Se le conoce mejor por la encuesta Harris y por sus
innovadores métodos de investigación basados en Internet. Boeing encargó un estudio para
determinar las preferencias de los usuarios en cuanto a las aeronaves. “Presentamos a los
encuestados esce- narios de vuelo reales para entender mejor las actitudes y los sentimientos
que dirigen sus elecciones”, señaló el doctor David Bakken, vicepresidente de ciencias de
marketing de Harris Interactive. “Encontramos que los usuarios que realizan vuelos muy largos
por lo general pre- fieren la experiencia más cómoda y flexible proporcionada por aviones más
pequeños”.

El estudio consistió en una encuesta basada en 913 entrevistas realizadas en Inglaterra, Tokio y
Hong Kong, a viajeros internacionales (mayores de 18 años de edad) que hubieran realizado al
menos un vuelo reciente de ocho horas o más. Las entrevistas se llevaron a cabo entre
noviembre de 2003 y febrero de 2004, usando una metodología de dos etapas. Primero se
examinó y se calificó a los encuestados mediante entrevistas telefónicas o personales, y luego
respondieron a una encuesta en línea (online) en su casa, en su trabajo o en un local central de
entrevistas. En cada región Harris encuestó a un número igual de viajeros de Primera Clase,
Clase Ejecutiva y Clase Turista. Algunos hallazgos importantes son los siguientes:

■ En el caso de los vuelos sin escalas, más del 60 por ciento prefiere un avión para 250
pasajeros de un solo nivel, que uno para 550 pasajeros de dos niveles.
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■ Siete de cada 10 viajeros prefieren un viaje sin escalas en un avión para 250 pasajeros
de un solo nivel, que un viaje que implique un vuelo con conexiones en un avi ón de dos niveles
para 550 pasajeros con una sala para abordar.

■ Los viajeros de todas las clases de servicio y de los tres países creen que con aviones
más pequeños obtendrán una mejor experiencia de facturación, abordaje, desembarque,
entrega de equipaje y en las aduanas o control de inmigración, que en una aeronave de 550
asientos.

Desde el punto de vista de Boeing, esos fueron datos importantes. La compañía ahora
responde con mejores productos. A partir de esos hallazgos y de la investigación de productos
posterior que implicó encuestas y entrevistas en profundidad con las líneas aéreas, BCA
desarrolló una nueva ver- sión del Boeing 737 que atiende al mercado de aparatos con 100 a
215 asientos. El nuevo concepto se enfoca en ofrecer soluciones más económicas a las líneas
aéreas, una mejor experiencia de vuelo a los pasajeros y un mejor desempeño ambiental al
mundo. Los integrantes más recientes de la familia Boeing 737 —los modelos 737-600, 700,
800 y 900— mantienen un lugar destacado como el transporte aéreo comercial más popular y
confiable del mundo. Al satisfacer las demandas del mercado, la familia 737 ha obtenido
pedidos para más de 5,200 aviones, ¡una hazaña sorprendente incluso para Boeing!1 ■

Informative coloca la información en tiempo real

Muchas de las corporaciones más grandes de todo el mundo, se están dando cuenta de que es
posible utilizar mejor la información, que obtienen sobre los clientes mediante la investigación
de mercados si la actualizan cada día. ¿Qué tal cada minuto? El tiempo real es la base sobre la
que opera una compañía llamada Informative (www.informative.com), la cual ofrece
soluciones con retroalimentación a sus clientes. La c-Feedback Suite de Informative está
diseñada para maximizar el impacto de las interacciones del cliente, reuniendo y
transformando continuamente sus diálogos en acciones potenciales que buscan incrementar
las ventas y la satisfacción del usuario. El nuevo servicio se enfoca en llevar la voz de los
clientes a la organización. Los clientes no sólo pueden presentar en línea quejas y sugerencias
a la compañía, sino que Informative ofrece además sesiones de plática (chat) en vivo para los
consumidores de ciertos productos. Todo ello con la finalidad de captar las palabras y las
emociones reales de los consumidores y, a la vez, de usar esta información para mejorar o
desarrollar productos y servicios. Informative saca provecho de la necesidad de investigación
de mercados “en vivo”.
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Internet sigue revolucionando el proceso de la investigación de mercados. Con la disponibili-

dad de los servicios en línea, no hay necesidad de ingresar los datos adicionales que requieren
los métodos de investigación tradicionales. La misma Informative no es el proveedor
tradicional que ofrece servicios completos de investigación de mercados. Como proveedor
estandarizado de servi- cios limitados, la compañía no participa en cada aspecto del proceso de
investigación. El enfoque, el diseño y la preparación de los datos son los mismos para cada
cliente, y ésas son las partes del proceso de investigación en que participa la compañía.

Sin embargo, su servicio permite que los clientes identifiquen cualquier problema con los
productos mediante la retroalimentación de los clientes y la solución de problemas, en
especial si éstos hacen sugerencias. Por ejemplo, la cadena de televisión NBC
(www.nbc.com) utiliza los servicios de Informative para obtener retroalimentación de los
televidentes. Eso ayuda a la cadena a saber lo que buscan los espectadores, y lo que les gusta y
lo que no les gusta. De manera ideal la retroalimentación se utiliza para modificar los
programas de televisión para que se adapten mejor a los gustos y deseos de los televidentes,
aumentando así el número de personas que sintonizan sus programas. Por ejemplo, NBC
encontró que los espectadores querían una comedia que fuera ligera, inteligente y divertida,
por lo que se creó “Will and Grace”. La retroalimentación del público que ofrece Informative
jugó un papel decisivo en la redacción y modificación de guiones y argumentos. Como
resultado en 2005 “Will and Grace” fue una de las comedias más exitosas de NBC.2 ■

El ilustre vástago de Toyota

Toyota ha tenido un gran éxito con las marcas de automóviles Toyota y Lexus. Esta última se
creó para comercializar vehículos más lujosos que los ofrecidos previamente por la empresa,
así como para atender el mercado de la gente mayor y más acomodada. Sin embargo, la
compañía advirtió una oportunidad en el segmento más joven de la “Generación Y” (los
nacidos entre 1977 y 1995), donde Toyota tenía una participación relativamente menor. Más
de 65 millones de estadounidenses caen en esta categoría demográfica. Los automóviles
comprados por este segmento son menos costosos y más orientados a los jóvenes. Los
principales rivales dentro de este panorama competitivo incluyen a Honda, Volkswagen, BMW,
Mazda, Ford y Chevrolet.

Las sesiones de grupo, o grupos de enfoque (focus group), y las encuestas (aplicadas en los
grupos de edad entre la adolescencia y el inicio de los treintas) sugirieron que Toyota tenía la
ima- gen de ser el “carro de mis padres”. No hace falta decir que las ventas a este grupo de
edad diverso y escurridizo eran pequeñas. Toyota empezó entonces un proyecto secreto, con
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el nombre clave de “Génesis”, para investigar el mercado de consumidores menores de 30

años de edad, y deter- minar sus hábitos de compra y las características que desean en un
automóvil. Los miembros del estudio examinaron los modelos existentes de Toyota como el
Echo, el Celica y el MR2 Spyder, y encontraron que los miembros de la Generación Y percibían
que estos vehículos no tenían un tema unificador y que arrastraban la imagen “madura” de
Toyota. Se llevaron a Estados Unidos varios autos de los que se estaban usando en Japón, para
saber qué reacción provocaban. Los vehículos que al final suscitaron más comentarios se
modificaron para adaptarlos a los gustos estadounidenses, lo cual resultó en una tercera línea
de automóviles de Toyota, que recibió el acertado nombre de Scion (www.scion.com). Scion
significa “vástago de una familia ilustre” y ejemplifica el hecho de que se trata de un producto
derivado de Toyota.

Una vez que Toyota tuvo los autos y la estrategia, debía construir su marca y promover los
nuevos vehículos ante esa nueva audiencia, para lo cual contrató a la empresa de marketing
ATTIK (www. attik.com). Se realizó una investigación de mercado cualitativa mediante sesiones
de grupo y clínicas tradicionales, e investigación cuantitativa por medio de encuestas en
Internet y paneles de jóvenes. También se hicieron estudios de caso donde se pedía a la gente
que estudiara los gustos de sus amigos más jóvenes y que informaran sobre sus hallazgos. Los
resultados de esta investigación de mercados revelaron que los miembros de la Generación Y
valoran la individualidad y la expresión, y la diversi- dad y el estilo. Como este grupo suele
desdeñar la comercialización y se le convence de manera más eficiente usando las
comunicaciones boca a boca, Scion decidió no hacer publicidad por los canales tradicionales
como las cadenas de televisión o las revistas. En cambio, se decidió comercializar el Scion con
“tácticas guerrilleras”, por ejemplo, ofreciendo a este grupo más joven conciertos y eventos en
vivo con un enfoque musical o artístico.

Scion tomó los resultados de su investigación de mercados y los aplicó a su estrategia de nego-
cios. En 2003 salieron a la venta los primeros Scion. Se diseñaron tres modelos diferentes para
atraer a un amplio espectro de consumidores jóvenes, como el Scion xB, que es un vehículo de
tipo SUV estilo cuadrado. Todos los Scion incluyen opciones que son deseables para el
comprador meta, como estéreos de 160 watts, porta-teléfono celular, asientos de lujo y
muchas otras opciones personalizadas. Se implementó una estructura de precios sin
descuentos y fácil de entender, para hacer que el proceso de compra fuera más agradable para
los compradores primerizos.
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En 2003 Scion gastó $8 millones* en dirigir la campaña de marketing específicamente a los

hombres jóvenes de California. En 2004 incrementó su presupuesto de marketing a $46
millones y amplió su atención a todo el país. Este proyecto de investigación de mercados, que
alguna vez fue secreto, resultó todo un éxito, con ventas por casi 100,000 unidades en 2004.
Más del 90 por ciento de los propietarios de Scion nunca habían tenido un Toyota, y su edad
promedio es de 34 años, mucho menor que las edades promedio de los propietarios de Toyota
y Lexus (49 y 54 años, respectivamente).

Aunque Toyota parece haber descubierto el secreto para atraer a los compradores más
jóvenes con la investigación de mercados, no puede conformarse con eso. La generación de los
jóvenes es complicada y veleidosa. Por ende, Scion y Toyota de manera continua recurren a la
investigación de mercados para satisfacer las demandas siempre cambiantes de los
compradores jóvenes.3 ■

¿Fruta... rápida?

El consumidor promedio se preocupa cada vez más por la salud y la nutrición. Se han
entablado demandas legales por fomentar la obesidad contra los gigantes de la comida rápida
que sólo ofrecían hamburguesas grasosas y papas fritas. Como resultado, muchas cadenas de
comida rápida ahora ofrecen alternativas más saludables, como ensaladas y fruta fresca, y han
disminuido el tamaño de las porciones.

Al parecer, este cambio hacia una comida más sana está dando rendimientos a las cadenas de
comida rápida. Según el estudio Quick-Track® realizado en 2004 por la empresa Sandelman
& Associates (www.sandelman.com), los estadounidenses están satisfechos con la comida
rápida. Quick-Track® es un proyecto sindicado de investigación de mercados que se realiza
trimestralmente para rastrear las medidas conductuales y actitudinales del consumidor hacia
las principales cadenas de comida rápida y pizzas en mercados específicos. En este estudio, se
realizó una entrevista telefónica a más de 67,000 personas en más de 57 mercados que
representaban un amplio espectro demográfico.

Se preguntó a los entrevistados sus opiniones sobre su última visita a cada cadena de restau-
rantes de comida rápida en los tres meses anteriores. Se les pidió que calificaran sus opiniones
res- pecto de la experiencia general con el restaurante, así como en otros 12 atributos
específicos como comida, servicio, limpieza y valor. Las respuestas fueron calificadas en una
escala donde 1 = Malo y 5 = Excelente. Para asegurar la confiabilidad y representación de la
población, sólo se consideraron cadenas con un mínimo de 150 respuestas.
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Además de encontrar que los estadounidenses están satisfechos con la comida rápida, el estu-
dio Quick-Track® encontró que estaban más satisfechos que durante el año anterior (2003), y
que 80 por ciento de las cadenas experimentaron un incremento en las calificaciones. Este
incremento fue estadísticamente significativo en el 25 por ciento de las cadenas, como
McDonald’s, Burger King, Jack in the Box, Chick-fil-A y Taco Bell.

Los tres atributos más importantes para los encuestados fueron la limpieza (un 77 por ciento la
calificó como extremadamente importante), el sabor de la comida (74 por ciento) y la
exactitud del pedido (66 por ciento). Ha aumentado la importancia que conceden los
encuestados a la disponi- bilidad de comida sana y nutritiva, 40 por ciento la califica como
extremadamente importante (por arriba del 34 por ciento obtenido en 2003). El incremento
general en la satisfacción con las cadenas de comida rápida puede atribuirse a la sensibilidad
que éstas han mostrado a las demandas de los clientes por encontrar calidad, sabor, salud y
nutrición en los alimentos.

Ofrecer fruta fresca como una opción del menú es un ejemplo de la respuesta de las cadenas
de comida rápida ante el deseo de los consumidores por sugerencias de comida más sana y
apetitosa. Por ejemplo, Wendy’s está ofreciendo tazones de fruta fresca como entrada o como
postre. En la prima vera de 2005, McDonald’s ofreció una ensalada de fruta y nuez; en tanto
que a principios de mayo de 2005 IHOP empezó a vender platos de fruta fresca como entrada.
No se trata sólo de ejemplos aisla- dos en la industria alimenticia. De acuerdo con la empresa
de investigación de mercados NPD Group (www.npd.com), entre 2003 y 2005 se incrementó
en más del 10 por ciento el consumo de fruta en los restaurantes. Tom Mueller, presidente de
Wendy’s, comentó que “éste es el momento de la fruta porque la gente está buscando sabores
nuevos y diferentes, y alternativas más saludables”.

Esos ejemplos ilustran el papel decisivo jugado por la investigación de mercados en el diseño e
implementación de programas de marketing exitosos.5 Es importante resaltar que la
investigación de mercados es utilizada por todo tipo de organizaciones, como Boeing, NBC,
Toyota y los restau- rantes de comida rápida (McDonald’s, IHOP). Además, la investigación de
mercados se ha globa- lizado (Harris Interactive), se hace en tiempo real (Informative), es
sensible (Toyota) y está mucho más integrada con el marketing y el desarrollo de productos
(Wendy’s, IHOP). Esos ejemplos ilus- tran sólo algunos de las técnicas usadas para realizar
investigación de mercados: encuestas telefóni- cas, personales y en línea, sesiones de grupo,
entrevistas en profundidad y el uso de Internet como fuente de información. Este libro le
presentará un acervo completo de las técnicas de investigación de mercados e ilustrará sus
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aplicaciones en la planeación de estrategias de marketing eficaces. Es posible que la definición

de la investigación de mercados nos ayude a entender mejor su función.