CONTENIDO

Vol. 1 • Núm. 11

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Infraestructura: el punto débil

8 3PLLINE
Los 3PL cumplen la promesa global

10 L.I.T.TOOLKIT
Metro Transit se ajusta al programa

14

ITMATTERS
¿Necesita Usted las mejores prácticas en sistemas de
administración de bodegas? Identifique
las 10 señales de alerta

18 INVESTMENT COMMENTS
No ponga todos los huevos en la canasta de China

26

DEVELOPER PROFILE
Las necesidades de logística determinan al sector
de los bienes raíces industriales

22 Las altas y bajas de la carga aérea

28 Transporte aéreo:
Pequeñas compañias al abodaje

34 Entregas a alta velocidad

Las dos caras de los embarques expeditos

42 Administración del inventario

De voluminoso a esbelto

50 Hacia el futuro

 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

 12.05
58 Showtime
La logística en el mundo del espectáculo

62

DCSOLUTIONS
El Banco de Alimentos está hambriento de una
Solución para la Administración del Inventario

66 CASEBOOK
Una solución mixta de transportación exitosa

70

VIEWPOINT
Reclamaciones por daños en el flete:
Saber, Actuar, Cosechar

74 GLOBAL LOGISTICS

78 10TIPS

80 Next issue

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 

EDITORIAL
Núm. 11, Vol. 1 Diciembre de 2005
www.inboundlogistics.com.mx

H
abiendo tratado en números anteriores la transportación marítima
y terrestre, no podíamos dejar de hacerlo con la aérea. Ciertamen- Publisher Guillermo Almazo
te, como lo cita Lisa Harrington en su artículo “Las altas y bajas publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx
de la carga aérea”, una fuerte turbulencia se viven en el sector; pero no Editor Adriana Leal
editor@inboundlogisticsmexico.com.mx
por ello la caída del mismo. Los claro-obscuros de su situación actual nos
Executive Director Víctor Almazo
obligan a realizar un profundo análisis de las ventajas y desventajas de director@inboundlogisticsmexico.com.mx
integrar o seguir integrando estos servicios en los presupuestos corporati-
vos. Diferenciar claramente entre transportación y envíos expeditos habrá
de ser la clave para manejar un sano criterio respecto a cuándo hacer uso Editorial Council
del avión y cuándo no. Sin embargo, no obstante los serios problemas de Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,
Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor
costos, el medio parece empezar a tomar aire para despegar con fuerza en Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.
los próximos tiempos. Capitalizar sus bondades a favor de la logística será
el gran reto para 2006. Legal Director Joaquín Tello de Meneses
Y, hablando de retos, otro de los grandes que la logística ha tenido Administrative Director Jesus Vargas
que librar a lo largo del año, ha sido la reducción de inventarios. La esbel- Communications & Issamary Blanco
tez en los mismos y su correcta administración son, sin duda, dos de las PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx
principales tareas de los profesionales del giro. ¿Cómo se encuentran sus Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio
almacenes? ¿Ha logrado optimizar sus espacios y funcionamiento? Permí- Art Director Vincent Velasco
tanos ayudarle compartiendo con usted la experiencia de Steve Galke y artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx
otros expertos en la materia presentados por Joseph O´Reilly en su artículo Photographers Federico de Jesus, Ramón
Sánchez, Francisco Lubbert, Eduardo Lozano
“De voluminoso a esbelto”. Seguros estamos que 2006 traerá a sus alma-
Translators Arturo González, Lorena Peralta,
cenes y bodegas una cara diferente.
Ramón González, Mauricio Terán
Y bien, deseando sinceramente que su respuesta sea festiva, permí- Copy Revision Marcela Cortés Cardoso
tanos preguntarle ¿Cuál es su balance general de 2005? Ciertamente, Sales Director Carlos Caicedo
no podríamos despedir el año sin hacer una revisión de lo acontecido en sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx
materia logística a lo largo del mismo. Por tal razón hemos invitado de Central Region
manera especial al Contador David Martínez Rojas, director general de Antonio Matas amatas@site1mex.com
coin , Comunicación Integral -empresa organizadora de ExpoLogística- a Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx
hacer una semblanza general de los temas de relevancia y la experiencia Shipping Lines Director Gustavo Maya
recogida a través de sus empresas expositoras, los conferencistas invitados shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx
y las empresas visitantes. Sin duda, el panorama manifiesto en esta ventana
logística nacional podrá darnos norte sobre las tendencias para 2006.
Deseando tengan todos ustedes una muy feliz Navidad y un próspero
2006, dejo a su disfrute este último número del año, no sin antes invitarles
a comenzar con el pie derecho el próximo consultando nuestro Planner Publisher Keith Biondo
2006 y el suplemento especial I nbound L ogistics M éxico con las tenden- Editor Felicia J. Stratton
cias y perspectivas para el siguiente ejercicio anual. Executive Editor Robert Malone
Art Director Michael Murphy
Publication Manager Sonia Casiano
Adriana Leal
Editor OFICINAS
México: (52 55) 9138-0440
Fax (52 55) 9138-0410
Monterrey: (52 81) 8368-2555
Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 11 Año 1 Fax (52 81) 83 68 24 25
Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual
Diciembre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663
Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 52 8999 220-636
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los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

 Robert Malone es editor ejecutivo
de Inbound Logistic.
emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY
CHAIN
TECHNOLOGY por Robert Malone

Infraestructura: el punto débil

U
na cadena de abastecimien-
to es tan fuerte como sus es-
labones más débiles, que en
Un sistema la actualidad se encuentran en los
modos de transporte más prácticos
ferroviario cada y realistas: ferrocarriles, transporte
vez menor, por mar y caminos, así como sus
sistemas de soporte.
puertos saturados, Muchos vínculos de la infraes-
y carreteras tructura que permiten a las cadenas
de abastecimiento operar en Esta-
anticuadas hacen dos Unidos son viejos y anticuados.
de la infraestructura Están parcialmente saturados por la
sobrecapacidad, están deteriorados
de Estados Unidos o ya no son viables en ningún sen-
un punto débil tido. Los mayores problemas que
tiene en específico la infraestructura
en la cadena de estadounidense son:
abastecimiento. • El sistema ferroviario de Es-
Arreglar esto debería tados Unidos es cada vez más
ser prioritario reducido. El sistema ferroviario se
reduce en cuestión de tramos de
kilómetros cada año, pero el país si-
gue siendo del mismo tamaño. Las
necesidades de tránsito se han in-
crementado y seguirán aumentan-
do, de acuerdo con las estimaciones
del Departamento de Transporte.
La cantidad de vías férreas clase A
se han reducido de más de 70 en
su momento de apogeo a menos
de seis. La industria teme que inclu-
so disminuyan más.
Los mayores nodos ferroviarios,
como el de Chicago y Kansas City
necesitan tecnología nueva para
acomodar más transportes intermo-
dales y servicios eficientes. Los pe-
queños nodos en el país necesitan
la misma atención.
El transporte férreo de con-
tenedores, algunos en vagones,
puede ser eficiente en cuestión de
combustible, pero se necesitan tec-
nología y nodos actualizados para
que funcione. Resulta claro que la
mejor solución para el transporte
que debe recorrer largas distancias
se hallará en la dirección de los ser-
vicios inteligentes intermodales.
• A los puertos no les va mejor.
No ahondaremos en los obvios efec-
tos desastrosos de los huracanes
Katrina y Rita. En vez de eso exami-
nemos la reducción en la capacidad
y el manejo de embarques en los
puertos de la costa Oeste, que fue y
sigue siendo alarmante. Hay escasa

 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

capacidad y no hay suficientes pro-
piedades disponibles para alojar to-
dos esos contenedores. (Un vistazo
a nuestro desfase comercial mostra-
rá que muchos contenedores llegan
al país y pocos salen).
También necesitamos seguri-
dad más estrecha en los puertos, lo
cual significa poseer la capacidad de
escanear todos los contenedores, y
eso genera muchos problemas.
Un escaneo adecuado requiere
tiempo; la nueva tecnología asevera
que se requieren de 10 a 20 segun-
dos por contenedor, pero esto aún
no ha sido logrado para un puerto
de gran volumen como el de Los
Ángeles. El escaneo que se realiza
en la actualidad da muchos posi-
tivos falsos, lo cual hace necesaria
la intervención humana, y ello pro-
voca altos costos por inspección. El
equipo de escaneo actual también
requiere espacio, lo que ya supone
pagos extra. El costo por el equipo
seguramente será transferido al go-
bierno estadounidense, pero ¿qué
tan confiable ha sido el equipo últi-
mamente?
Los problemas en los puertos
de la costa Oeste de Estados Uni-
dos no se limitan a los puertos. La
infraestructura ferroviaria y de ca-
rreteras que sirve de apoyo a estos
puertos ha sido llevada al extremo,
como lo puede notar cualquiera
que viaje por la carretera 405 o por
la interestatal 710.
En la medida en que transpor-
tistas de contenedores, como Lxel
Maersk (capaz de transportar 110
mil toneladas) o el Gudrun con
367 metros de longitud, se hagan
cada vez más comunes, nuestros
puertos más profundos no serán lo
bastante largos ni grandes. Lo más
problemático es que no tenemos
suficientes puertos profundos, y en
la medida en que se incremente el
tránsito mundial, se necesitará cada
vez más de ellos.
El MCS Pamela puede trans-
portar 9200 contenedores de seis
metros. Si esa cantidad de carga
se dispusiera en un solo ferrocarril,
éste mediría al menos 64 kilóme-
tros. Si se cargara en camiones, in-
movilizaría el tránsito en Los Ánge-
les.
• Los camioneros están en una
situación crítica. Las cifras del De-
partamento de Transporte de Esta-
dos Unidos muestran un pequeño
cambio en la eficiencia del combus-
tible desde 1965. Hay muchas cir-
cunstancias atenuantes: demasiadas
horas en espera, pocos kilómetros
por litro a velocidades de 100 ki-
lómetros por hora o más, demasia-
das carreteras para evadir los con-
gestionamientos. Añada a eso los
requerimientos de cumplimiento,
nuevas medidas de seguridad y en
aumento, así como un sistema de
carreteras extremadamente des-
cuidado. Los camioneros merecen
algo mejor.
Los camioneros requieren nue-
vas condiciones de carreteras que
no dependan del sistema carrete-
ro de Eisenhower, que estaba bien
para la década de 1960, pero ya no
está a la altura de las condiciones
actuales. Los camioneros requieren
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
diseños de motores que puedan
mejorar el uso del combustible y su
eficiencia. Necesitan monitoreo en
tiempo real mientras van en cami-
no. Necesitan ajustes automáticos
de presión de aire en las llantas,
una construcción menos resistente
al aire y telemática en todos los ca-
miones.
Necesidades de rediseño
El transporte no siempre fue diseña-
do teniendo en mente la economía,
sino lo que era más conveniente en
ese momento. Ahora tiene que ser
rediseñado teniendo en cuenta la
economía y la funcionalidad.
Sin importar qué tan bueno
sea el sistema de administración de
la cadena de abastecimiento, el sis-
tema de administración de bodegas
o el sistema de administración de
logística, los productos no se move-
rán justo a tiempo si la infraestruc-
tura no puede darles un sustento
adecuado. El mejor software no mi-
tiga la falta de nodos de ferrocarril
actualizados, capacidad de los puer-
tos profundos o buenos caminos.
Los ingenieros civiles han de-
clarado que se requeriría una inver-
sión de 1.7 billones de dólares para
actualizar la infraestructura estado-
unidense. Sólo el gobierno de este
país podría manejar una cantidad
así en un periodo de años y eso re-
querirá un gran compromiso. Debe
haber un enfoque en lo nacional, no
hacia el extranjero. La superviven-
cia de la economía estadounidense
está en riesgo.n

 Charles Menkhorst es vicepresidente senior de
ventas globales y marketing, en DHL Solutions
charles.menkhorst@dhl.com
3PLLINE por Charles Menkhorst
Los 3PL cumplen la promesa global
L
as empresas necesitan muchas
cualidades para tener éxito en
El valor de los 3PL el mercado global actual, pero
la uniformidad, la consistencia y la
ha aumentado flexibilidad son las más críticas. Las
recientemente organizaciones sólidas apalancan
estas cualidades para capitalizar los
debido al incremento beneficios económicos de la sub-
de la subcontratación contratación y la distribución mun-
dial, en tanto que satisfacen las ne-
en el extranjero cesidades de sus clientes ya sea que
el cliente esté en la cuadra siguiente
o al otro lado del océano.
Los mejores 3PL en su clase
comparten las mismas característi-
cas. Tienen una huella global, con
soluciones integradas que tocan
cada componente de la cadena de
abastecimiento. Se concentran en la
ejecución confiable de los servicios,
conscientes de que los procesos de
manufactura pobres actuales se ba-
san en reunir sistemáticamente las
demandas de servicios urgentes
con hora concertada (time-definite)
de los cargadores. Y son flexibles,
ya que reconocen la dinámica y la
naturaleza global de las redes de
abastecimiento y distribución de
sus clientes.
 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
El efecto de la subcontrata-
ción en el extranjero
El valor de los 3PL ha aumentado
recientemente debido al incremen-
to de la subcontratación en el ex-
tranjero, lo cual crea fuentes robus-
tas de abastecimiento y abre nuevas
vías de distribución a medida que
los mercados adquieren riqueza
y poder adquisitivo. Por ahora, el
impacto de la subcontratación en
el exterior es más profundo en el
comercio que llega a Estados Uni-
dos; según algunas estimaciones,
los volúmenes de importación a Es-
tados Unidos en 2005 serán de 8
por ciento a 10 por ciento mayores
que los niveles sólidos de 2004, sin
un fin a la vista.
Pero la subcontratación en el
extranjero no deja de representar
un riesgo para la cadena de abas-
tecimiento. A medida que la cade-
na se extiende más y más desde
la fuente de producción hacia el
mercado de consumo, cumplir o
rebasar las expectativas del cliente
de una manera confiable y rentable
se vuelve un reto. Sin un plan bien
concebido, las empresas que sub-
contratan la producción en locales
remotos en el extranjero pueden
descubrir que el costo de envío, el
despacho de aduana, el financia-
miento de inventario, la seguridad
y el almacenaje –por no mencionar
la mala voluntad de los clientes si
el rendimiento de la entrega se ve
afectado– anulan los ahorros que
los llevaron al extranjero.
Al reconocer estos peligros, los
fabricantes conscientes han diversi-
ficado sus redes de abastecimiento
y desarrollado múltiples puntos
de producción y distribución para
servir de manera redituable a sus
mercados finales. Las compañías
que fabrican productos con destino
a Estados Unidos con una deman-
da variable y un valor relativamen-
te moderado, por ejemplo, pueden
contratar en Norte América o Lati-
noamérica, posicionar los productos
en centros de distribución naciona-
les y entregarlos bajo demanda por
medio de un transporte de superfi-
cie de bajo costo.
Esta estrategia ayuda a las
compañías a evitar los gastos, pro-
blemas en el servicio y el retardo en
la entrega que puede ocurrir cuan-
do se mueven productos a medio
camino al otro lado del globo y a
través de los puertos congestiona-
dos de Estados Unidos. También
permite a las compañías reaccionar
en forma rápida a los cambios en la
demanda del mercado de Estados
Unidos.
El atractivo de producir en
China o India, por consiguiente,
debe sopesarse frente al tiempo y la
complejidad requeridos para entre-
gar productos terminados a miles
de kilómetros de distancia.
Retos futuros
A medida que las empresas actuales
expanden sus canales de abasteci-
miento y distribución, la eficacia de
la infraestructura de un proveedor
de logística adquiere primordial im-
portancia. Ayudar a los cargadores
a optimizar su valor de inventario al
acelerar la precisión y velocidad de
la distribución, al mismo tiempo que
se cumplen las principales demandas
de entrega del cliente, son los objeti-
vos duales de los 3PL globales.
Las compañías estadouniden-
ses se han vuelto muy productivas
y eficientes, como lo muestra la dis-
minución secular de la proporción
del inventario con respecto a las
ventas. Pero el valor absoluto del
precio de inventario continúa en
ascenso, como resultado del escala-
miento del valor de los productos.
Hace veinte años, por ejemplo,
la máquina de escribir de $400 era
la máquina de oficina predilecta.
En la actualidad, es la computadora
laptop, la cual se vende al menudeo
a un precio de tres a cinco veces
esa cantidad. Esto se traduce en la
elevación de los costos que acarrea
el inventario, lo cual puede agravar-
se con las cadenas de abastecimien-
to alargadas que pueden acelerar la
obsolescencia del producto y redu-
cir su valor.
A menos que la tendencia se
invierta, el costo por transportar y
almacenar el inventario consumirá
el 70 por ciento de los gastos tota-
les de logística al final de la déca-
da, de acuerdo con la empresa de
investigación y consultoría The Co-
lography Group. Para superar este
reto, las redes físicas y de TI de los
3PL deben ser más que simples fa-
cilitadores de transporte. De hecho,
el modo y el costo del transporte
con frecuencia son irrelevantes.
Garantizar la satisfacción de
los cargadores y sus clientes a tra-
vés del aumento de las expectativas
de servicio es central para la pro-
posición de valor de un 3PL. Pro-
porcionar esta satisfacción significa
ofrecer índices de satisfacción casi
perfectos y entregas programadas
con toda precisión apoyadas por la
visibilidad completa del flujo.
Las infraestructuras de los 3PL
deben ser capaces de moverse a la
par de las necesidades del cliente.
Después de todo, no todos los pro-
ductos tendrán la leyenda “hecho
en China” estampada en ellos; las
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
empresas producirán y distribuirán
hacia, desde y en cada continente.
A la larga, las demandas de los des-
tinatarios, el valor del producto, las
estructuras tarifarias cambiantes y
la capacidad de los socios de logís-
tica para alcanzar de manera fiable
parámetros de entregas urgentes
a una hora concertada a pesar de
la distancia dictarán la estrategia y
ejecución de la cadena de abaste-
cimiento. Las redes de proveedores
logísticos deben reflejar dichas rea-
lidades.
Activos vs. no activos
A medida que el comercio crezca
en alcance y complejidad, las em-
presas buscarán socios que puedan
ofrecer tanto flexibilidad como pro-
ductos. Los proveedores con todos
los activos en un sistema y una am-
plia selección de servicios de trans-
porte a su disposición, poseen he-
rramientas competitivas poderosas.
Con frecuencia pueden encontrar
el equilibrio óptimo entre precio,
tiempo de tránsito y capacidad. Y
tienen las capacidades para mane-
jar expertamente el producto y el
flujo de información desde la orden
de compra hasta la entrega final,
todo ello a través de un solo punto
de contacto.
Las infraestructuras de “ciclo
cerrado” de los proveedores basa-
dos en activos, aun cuando son for-
midables en muchos aspectos, tal
vez no sean adecuadas para todas
las transacciones debido a que el
flujo de productos debe ajustarse a
sus calendarios predeterminados.
Existen compañías de logística
de todo tipo y tamaño. Las mejores,
sin embargo, comparten las venta-
jas comunes de uniformidad, con-
sistencia y flexibilidad. Un manejo
adecuado de la cadena de abaste-
cimiento requiere que se cumplan
los objetivos de entrega y que se re-
duzcan los costos. Pero sólo cuando
los 3PLs comprenden por completo
el modelo de negocios de sus clien-
tes pueden proporcionar y ejecutar
las mejores soluciones posibles.n

 L.I.T.TOOLKIT
Metro Transit se ajusta
al programa
E
n Seattle y en el resto de King
County, Washington, los gue-
rreros del transito pueden bus-
car en la web partidas de autobús,
planear viajes o ver qué autobu-
ses pasan por sus rutas en tiempo
real. Pero eso no significa que King
County Metro Transit haya entrado
a la era libre de papeles.
Administrar De hecho, para una ruta de au-
tobús que va del aeropuerto inter-
un inventario nacional de Tacoma-Seattle a la ciu-
de 12 millones dad de Seattle, Metro publica 105
mil copias del programa, tres veces
de programas al año. “Y a menudo nos quedamos
representa un gran sin una sola”, menciona Jan O’Hara,
líder de la agencia de tránsito de la
reto para M etro bodega de distribución.
Administrar un inventario de
12 millones de programas es cada
vez más difícil para Metro. La agen-
cia distribuye programas y panfle-
tos para sus instalaciones en todo el
condado y en las ubicaciones de los
clientes externos, como bibliotecas,
10 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
Por Merril Douglas
edificios de oficinas, centros para ju-
bilados y tiendas departamentales.
Cuatro empleados en furgonetas
visitan estos lugares para revisar el
inventario, tomar nuevas órdenes y
reabastecer el inventario.
De regreso en la bodega, los
dos carruseles verticales de Metro
que almacenan material impreso ya
no pueden con la demanda. Metro
mantiene el excedente “en dos pilas
y en dos niveles de tarimas, donde
usamos un montacargas para obte-
ner lo que necesitamos”, menciona
O’Hara.
El sistema de administración
de bodegas de 13 años de anti-
güedad se ejecuta en un sistema
operativo MS-DOS, y no ha sido
actualizado desde que la agencia
lo instaló. Los únicos reportes que
se pueden obtener del sistema son
los que el proveedor insertó en la
solución original. La información de
la agencia debe ser cambiada cada
 King County Metro Transit perdió el autobús usando un sistema
anticuado para distribuir sus 12 millones de elementos programados.
¿Cuál fue la solución? Un nuevo sistema de administración de
bodegas, tecnología móvil avanzada y equipo de bodegas adicional.
año, pero eso no ha sido motivo
para reconfigurar los reportes exis-
tentes o crear nuevos. “Si queremos
añadir cuántos programas ha usado
un cliente, o descubrir cuántos ele-
mentos de información ha dado un
distribuidor, tenemos que hacerlo a
mano”, menciona O’Hara.
En este momento, con un pre-
supuesto limitado, ese tipo de datos
resulta importante, porque Metro
está tratando de imprimir sólo los
programas que necesitan los clien-
tes. Obtener este tipo de informa-
ción del sistema requiere días.
Además, la información no es
confiable. Si los distribuidores de
Metro no pueden reabastecer el in-
ventario de un cliente con el inven-
tario que llevan en sus furgonetas,
introducen la orden en una terminal
portátil, la cual conectan a un telé-
fono de automóvil pasado de moda
y cargan la información a través de
la red celular hacia la computadora
de la bodega, que tiene un módem
de 2400 bits por segundo.
“En ocasiones la información
está alterada y resulta difícil obtener
una línea clara”, comenta O’Hara.
Para monitorear el inventario
en la bodega, el personal confía
en cuentas físicas, porque el WMS
no siempre puede ofrecer infor-
mación confiable. Hace poco, “la
base de datos dijo que habíamos
perdido 1900 piezas; luego descu-
brimos una tarima entera”, asegura
O’Hara.
Después de años de ejercer
presión sobre un sistema obsole-
to, Metro por fin lo actualizará de
acuerdo con sus necesidades. La
agencia planea añadir dos carruse-
les nuevos a su bodega, reemplazar
el sistema de información móvil y
unir todo con un nuevo sistema de
administración de bodegas: Ware-
house Librarian, de Intek Integra-
tion Technologies, con sede en Be-
llevue, Washington.
Actualizaciones automáticas
El proveedor de carruseles de Me-
tro, Pacific Integrated Handling,
recomendó a Warehouse Librarian
con la agencia de tránsito. Metro
también consideró el producto de
Intek hace 13 años, “pero en ese
momento no teníamos suficiente
volumen para justificar un sistema
de ese tamaño”, comenta O’Hara.
Por desgracia, el paquete más
pequeño que eligió Metro en ese
momento no podía ser actualizado.
En aquel entonces, Metro buscaba
un software que ofreciera actualiza-
ciones automáticas y soporte local.
Las actualizaciones que incluye
Intek a su software Warehouse Li-
brarian son un gran punto de venta,
asegura Martin McLean, vicepresi-
dente superior de Intek en ventas y
desarrollo de negocios. Aunque los
clientes configuren la solución a sus
necesidades específicas, todos los
usuarios obtienen un producto con
base en un código estándar. Más
que reescribir un software adapta-
do a los clientes individuales, Intec
entrega las mismas actualizaciones
a todos.
“Esto disminuye el costo de
propiedad de los usuarios en forma
considerable”, comenta McLean.
Desarrollar interfases con sistemas
de administración de materiales en
su software es otra forma en que
Intek mantiene bajos los costos de
propiedad.
“Incluso en un paquete Tier
One, hacer girar un carrusel o con-
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
trolar una banda transportadora
requiere de software intermediario
o middleware”, sugiere McLean.
“Hemos dirigido el control de esos
aparatos”. No tener que comprar
software adicional también reduce
costos.
Intek diseña sus productos
para los clientes de Tier Two, or-
ganizaciones cuyos ingresos son
de 10 millones a 300 millones de
dólares anuales, de acuerdo con
McLean. Aunque el precio del soft-
ware se determina para ajustar el
presupuesto a las medianas empre-
sas, ofrece la funcionalidad de Tier
One, a decir de Intek.
King County Metro usará la in-
terfase nativa de Intek para manejar
los sistemas de carrusel de White
Systems, de Pacific Integrated, así
como un nuevo sistema de datos
móvil de Versatile Mobile Systems,
con sede en Lynwood, Washing-
ton. Los distribuidores de Metro
comprarán sus propias terminales
portátiles para asistentes digitales
portátiles (PDA, por sus siglas en in-
glés) Falcon 4220 a PSC, con sede
en Eugene, Oregón.
Ahora cuando los distribuido-
res reabastezcan un estante de catá-
logos de sus furgonetas o tomen la
orden de más programas por parte
de la bodega, registrarán la tran-
sacción en sus asistentes digitales
portátiles. Luego los distribuidores
transmitirán la información a través
de la red inalámbrica de Cingular,
usando tecnología GPRS (General
Packet Radio Service), a un servidor
de la bodega que corra el software
Mobiquity de Versatile Mobile.
“La naturaleza del GPRS es
que siempre está activo: las compu-
tadoras portátiles están conectadas
11
RUTA DEL PAPEL: King County Metro Transit añadió un nuevo WMS y dos carruseles para administrar mejor su inventario de programas de
tránsito de papel.
con Internet todo el tiempo”, men-
ciona Ray Barrett, consultor de servi-
cios superiores de Versatile Mobile.
Los distribuidores de Metro tienen
la opción de conectarse después de
cada parada, o si están temporal-
mente fuera de cobertura inalámbri-
ca, pueden recolectar varias órdenes
y enviarlas en conjunto.
En la bodega, el servidor ex-
porta periódicamente las órdenes
a Warehouse Librarian. “El sistema
detecta la orden e insta a un em-
pleado de la bodega a elegir los ar-
tículos de las transportadoras y los
mete en cajas”, explica Barrett.
Después de ejecutar los siste-
mas nuevo y antiguo en paralelo,
Metro espera trasladarse al sistema
nuevo antes de febrero, cuando
apliquen los cambios en el servicio
y sea necesario distribuir nuevos
programas.
Una vez que la implementa-
ción esté concluida, O’Hara podrá
obtener una imagen clara de sus
operaciones sin dedicar días enteros
a crear reportes a mano. “Podemos
obtener datos crudos de Warehouse
Librarian y vaciarlos en reportes, de
modo que podamos manipularlos y
12 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
determinar cuáles son las tenden-
cias”, menciona O’Hara.
“Ya me urge poder reportar
la información a mis supervisores y
directores en forma más confiable”,
añade O’Hara. Ella será capaz de
decirles, por ejemplo, cuántas pie-
zas impresas entraron y salieron de
la bodega, y dónde están.
Capacidad para expandirse
También será capaz de modificar
los reportes cuando sus requeri-
mientos de información cambien.
“No sabemos qué necesitaremos
en los próximos 10 años”, menciona
O’Hara. “Deseamos tener la capaci-
dad para expandirnos y no quedar
restringidos a algo que ordenamos
hace años”.
En el futuro, O’Hara espera
también usar Warehouse Librarian
para ofrecer mejor información a
los departamentos de Metro que
confíen en sus servicios.
“Me encantaría decirle a la
gente que crea los panfletos y
partes de información cuánto nos
estamos quedando cortos, cuán-
tos casos hemos dejado y cuándo
deberían reordenar, de modo que
puedan ubicar los presupuestos en
forma adecuada”, menciona. “Ne-
cesitan saber qué ocurrirá dos o
tres meses más adelante cuando el
inventario disminuya”. En la actuali-
dad, la única manera de monitorear
el inventario es contar cajas.
“Tampoco tenemos espacio en
nuestra base de datos actual para
registrar quién creó la pieza, quién
pagó por ella y cómo contactarlo”,
añade O’Hara. Eso cambiará cuan-
do Metro implemente Warehouse
Librarian.
Rastrear clientes y las tendencias
de los programas en el largo plazo
también está en la lista de lo que de-
sea O’Hara. “Entonces seremos ca-
paces de ver los posibles escenarios
futuros, con base en lo que hemos
visto en el pasado”, comenta.
Tomará algo de tiempo que
Metro se recupere de su inversión
de Warehouse Librarian. Pero no
queda lugar a dudas de que el nue-
vo sistema proveerá de un beneficio
importante y mensurable desde el
inicio, menciona O’Hara. “Seremos
capaces de mantener o mejorar
nuestros niveles de servicio.”n
 Steve Galke es director de soluciones industriales
en Catalyst International
414-362-6834 • sgalke@catalystwms.com
ITMATTERS Por Steve Galke
¿Necesita Usted las mejores prácticas
en sistemas de administración de bodegas?
Identifique las 10 señales de alerta
L
a mayoría de los administra-
dores de cadenas de abas-
Si de sólo ver su tecimiento pueden contarle
más historias de terror que Stephen
bodega siente King. Cuando es preciso enfrentar a
escalofríos, quizá clientes demandantes (¿acaso no lo
son todos?) y programas de envíos
sea tiempo de muy exigentes, a menudo todo se
pensar en junta para generar algo de riesgo.
Pero si ha llegado al punto en
un WMS. que sólo ver sus bodegas le da es-
calofríos, puede ser el momento de
tomar en consideración una forma
distinta de administrar su cadena
de abastecimiento.
Por fortuna, el nuevo software
modular para administración de
bodegas ofrece muchas opciones
prácticas y fáciles para implementar
prácticas y estrategias de adminis-
tración exitosas. ¿Cómo determinar
si su bodega es una candidata ópti-
ma para adoptar las mejores prácti-
cas actuales de Sistemas de Admi-
nistración de Bodegas? (WMS, por
sus siglas en inglés).
14 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
Como diría David Letterman,
he aquí una lista de los 10 signos
más notorios que indican que le
vendría bien un poco de ayuda, por
no decir unas cuantas carcajadas.
10. Su área de recepción está
tan saturada que no ha visto el
suelo del puerto desde que ini-
ció este siglo. Si tiene capacida-
des de intercambio electrónico de
datos, las notificaciones avanzadas
de envíos (ASN), ofrecen una so-
lución sencilla que puede reducir
los esfuerzos de recepción en 70
por ciento. Las ASN le permiten
trabajar más de cerca con los pro-
veedores confiables y eliminar la
necesidad de detalles de recepción,
como el etiquetado, el conteo y la
organización. Incluso sin ASN, un
WMS puede ayudarle a organizar
los controles de entrada y determi-
nar la forma más eficiente de con-
ducirlos.
9. Le toma tanto tiempo sacar
los productos que ya compuso
una canción titulada “El tema
de la tasa de reabastecimiento”.
A menudo sacar los productos no
se ve como una prioridad urgente,
sin embargo, si desatiende esta fun-
ción, puede tener menores tasas de
reabastecimiento, congestión en las
islas y obstrucciones para la elec-
ción. Un WMS establecerá las prio-
ridades de los recibos más urgen-
tes, los que deben ser rellenados o
transembarcados de inmediato, y le
ayudará a monitorear y administrar
la congestión de zonas.
8. Sus métodos de selección
de órdenes son tan imbricados
que está pensando en contratar
científicos espaciales para ejecu-
tar el proceso de distribución.
Tiene muchas opciones para
elegir órdenes: elegir en oleada,
elegir en grupo, elegir y empacar,
elegir y consolidar o tomar la elec-
ción discreta de órdenes. Es mejor
mantener simple este proceso re-
duciendo la cantidad de métodos
de selección que usa y trabajar con
una agenda regular.
Además, ubicar algunas olea-
das grandes en vez de muchas
pequeñas. Cuando los grupos de
órdenes son mayores, se puede se-
leccionar un sistema de administra-
ción de bodegas a fin de seleccionar
el tamaño de asignación correcta y
agrupar las órdenes para optimizar
las vías de selección.
7. Su bodega está tan llena que
ha establecido un área de alma-
cenamiento de excedentes en
la cafetería, donde los emplea-
dos usan tarimas como mesas.
Se puede aplicar un WMS a
las estrategias de almacenamiento y
selección para reorganizar su bode-
ga y liberar espacio. Esto también
identificará oportunidades para
consolidar productos.
6. La demanda de productos y
la velocidad cambian con tanta
frecuencia que su única opción
para canalizar los productos es
utilizar una Ouija.
Trate de almacenar los artí-
culos que se solicitan con mayor
frecuencia en las ubicaciones más
próximas, pero elija las ubicaciones
menos próximas para retirar el pro-
ducto de esas áreas. Haga lo con-
trario para artículos que tienen un
movimiento más lento.
Algunas soluciones WMS le
permiten adaptarse cambiando las
demandas de productos al volver a
canalizar y mover los productos a
mejores ubicaciones, por ejemplo,
como parte de los procesos norma-
les de selección y entrada.
5. Su productividad para la
selección es tan baja que está
pensando en clasificarla como
una operación de logística
inversa.
La selección es la actividad más
intensa en las labores de almacena-
miento, y administrar el flujo es de
mayor importancia. Para mejorar la
productividad de la selección, ase-
gúrese de que el producto esté listo
para ser elegido y utilice un WMS
para canalizar el producto con base
en la ergonomía y la velocidad de la
demanda.
Un WMS también puede re-
ducir el tiempo de viaje, así como
establecer y monitorear medidas
clave del desempeño.
4. Los productos son manipula-
dos tantas veces en su bodega
que deberían ser etiquetados
como “usado”.
Busque formas de optimizar,
simplificar y eliminar pasos que no
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
añadan valor. Hacer un plano de
sus procesos es una forma fácil de
identificar actividades innecesarias.
Con el tiempo las mejoras peque-
ñas y graduales pueden hacer una
gran diferencia.
3. Está pensando en comprar
montacargas turbocargados
para cumplir con las fechas lí-
mite de reabastecimiento.
Cuando sea posible, almacene
un día de inventario en ubicaciones
accesibles. Un sistema WMS puede
ayudarle a establecer prioridades
de reabastecimiento, evitar proble-
mas de ajuste y emplear el mode-
lo adecuado de reabastecimiento
según la zona, ya sea en tiempo
real, basado en la distribución o
programado. Asegúrese de que sus
umbrales estén bien ubicados para
evitar reabastecimientos excesivos.
2. Sus auditores de inventario
se han vuelto tan fanáticos de la
exactitud que quieren que usted
rote los contenidos de las máqui-
nas tragamonedas de comida.
Asegurar la exactitud en el
inicio del proceso reducirá su de-
pendencia de las cuentas de ciclos
para reducir errores. Estandarice la
exactitud de los reportes y saque
ventaja de las tasas excepcionales
de exactitud de su WMS para per-
suadir a sus auditores de que se re-
quieren conteos de inventario más
adecuados.
1. En sus instalaciones, WMS
significa “Where’s My Stuff? ”
(¿Dónde está todo?).
La administración de bodegas
no debe ser una pesadilla constante.
Con las capacidades avanzadas del
software actual de bodegas, existen
múltiples opciones para mejorar la
productividad y obtener mejor con-
trol de sus operaciones.n
15
 Julian Keeling es presidente y director general
de Consolidators International Inc.
800-649-6162 • julian@cii-usa.com

CARRIERS
CORNER por Julian Keeling

No ponga todos los huevos en la canasta de China

R
ecientemente pronuncié un
discurso en la Conferencia de
Carga Aérea Transpacífica de
China se basa casi Los Ángeles, titulado “No ponga to-
dos sus huevos en la canasta de Chi-
totalmente en los na” y prácticamente fui abucheado
bienes producidos y sacado del escenario. La audien-
cia no quería escuchar una plática
según las negativa, despectiva o desdeñosa
especificaciones sobre la economía china en auge.
Mi audiencia eran los homólogos
de otros –es difícil económicos de los evangelistas re-
mencionar un ligiosos; nada podía refutar su casi
mítica fe en el poder y crecimien-
producto chino to ilimitados de la economía chi-
autóctono y nacional. na. En pocas generaciones, China
se ha transformado de una nación
China casi no fabrica, principalmente rural en un coloso
transporta o, económico una proeza sin paralelo
en los tiempos modernos. Sin em-
comercializa sus bargo, los avisos de alerta apuntan
propios a una economía que ha dejado de
ser candente y de última hora.
productos.
Los avisos de alerta
Los avisos saltan a la vista, si las
personas se apegan a la realidad en
vez de recurrir a la fantasía. Unos
cuantos hechos apuntan a una po-
sible ralentización de la economía
china:
n La inversión extranjera en
China durante la primera mitad de
2005 es igual a la del año pasado.
Éste es el primer periodo sin creci-
miento en inversión de capital en
casi una década.
n Las exportaciones, funda-
mentales para la economía china,
han disminuido. Actualmente usted
puede colocar un envío de carga
aérea en el siguiente vuelo de salida
en cualquier aeropuerto de China,
incluyendo Hong Kong. Hace un
año, los envíos de carga se atrasa-
ban durante días e incluso semanas
–la carga embargada se colocaba
en las pistas de los aeropuertos de
Hong Kong y China continental
para meterla en un avión ya lleno.
n La economía domestica de
China se ha enfriado. Las ventas de
automóviles, en particular los mo-
delos lujosos, se han colapsado. Las

16 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

compras de productos electrónicos
de consumo para el hogar y empre-
sarial también han disminuido con-
siderablemente.
n Los precios de alojamiento
–siempre un barómetro sensible de
la riqueza económica, o la falta de
la misma– han disminuido con pre-
cios disminuidos. (Estados Unidos
no es la única nación que enfrenta
una burbuja de vivienda.)
Además de una economía que
está creciendo de manera inevita-
ble, China tiene un talón de Aquiles
que se ha pasado por alto. ¿Su pun-
to débil? China se basa casi total-
mente en los bienes producidos se-
gún las especificación de otros. Casi
no hace manufactura de productos,
transporte o marketing para sus
propios productos. Como comentó
recientemente The Wall Street Jo-
urnal, “el reto más difícil para China
es hacer la transición de fabricantes
de bajo costo, con frecuencia sin
nombre, a marcas globales respeta-
das”.
El contraste de China con Ja-
pón en esta área es sorprendente.
Después de la Segunda Guerra
Mundial, “Japan Inc.”, el nombre
informal dado a la sociedad entre
el gobierno de Japón y la industria
privada, decidió producir bienes de
calidad. La mercancía de muy mala
calidad que fue el sello distintivo
de la manufactura japonesa en las
décadas de 1920 y 1930 debía bo-
rrarse. Y en buena parte lo han lo-
grado.
Toyota fabrica automóviles ex-
celentes, y pronto superará a Ge-
neral Motors como el fabricante de
automóviles más grande del mun-
do. Sony vende las mejores laptops
de cualquier fabricante. Canon pro-
duce las mejores fotocopiadoras. Y
las llantas Bridgestone son las líde-
res del mercado.
El destino de China
En comparación, es difícil mencio-
nar un producto chino autóctono y
nacional. En vez de ello, las fabricas
chinas parecen estar contentas con
producir como salchichas lencería
para Victoria’s Secret, computado-
ras para Hewlett-Packard, juguetes
para Mattel y miles de otros pro-
ductos para usuarios finales de Esta-
dos Unidos y Europa. Hacer ofertas
infructuosas a las compañías petro-
leras internacionales apenas resuel-
ve la falta total de identificación de
marca de China en el Oriente.
China no es inmune al “síndro-
me maquiladora”. Las plantas ma-
quiladoras surgieron hace 30 años a
lo largo de la frontera entre México
y Estados Unidos para producir una
amplia gama de componentes de
bajo costo y productos terminados
para el mercado estadounidense.
Durante varios años, estas fábricas
florecieron, con trabajadores que a
menudo trabajaban turnos de 24
horas.
Luego vino el gran gorgeo de
China. Los fabricantes estadouni-
denses, siempre buscando fuentes
de producción nuevas y baratas,
se movieron en masa a China. En
la actualidad, muchas de las plan-
tas maquiladoras están cerradas;
alrededor de 75,000 trabajadores
mexicanos que viven en las ciuda-
des fronterizas han perdido su tra-
bajo o están trabajando turnos de
tiempo parcial. Muchas de las co-
munidades son pueblos fantasmas.
¿China sufrirá una suerte pare-
cida? No del todo, ya que la indus-
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
tria de China es mucho más diversa
que la de México y otras partes de
Asia donde la subcontratación está
bloqueada por los competidores de
bajo costo.
Durante los años siguientes, no
obstante, es probable que las com-
pañías comiencen a retirarse de las
instalaciones de producción y dis-
tribución de China. Las compañías
de transporte de Estados Unidos se
apresuraron a introducirse en Chi-
na por primera vez para crear redes
de transporte por carretera o esta-
blecer instalaciones de clasificación
grandes, por ejemplo, han perdido
el barco.
¿Qué sigue?
¿Quién tomará las riendas de pro-
ducción de China? Apuesto a que
las naciones europeas que antes es-
taban bajo el gobierno comunista.
Estas naciones han adoptado
el capitalismo y ahora están ham-
brientas de trabajo. Tienen mano
de obra calificada, experimentada y
de bajo costo; ofrecen disminucio-
nes de impuestos para entrenar tra-
bajadores y otros incentivos para las
compañías estadounidenses y euro-
peas con el fin de establecer ser-
vicios de producción y distribución
en la región. Y la herencia cultural,
política e histórica compartida por
estas naciones y el Occidente es un
ventaja intangible, pero igualmente
importante.
Para mantener el mercado
global en constante evolución, las
empresas deben eliminar los tapao-
jos que los han llevado a centrarse
exclusivamente en China y abrir los
ojos a los otros cinco millones de
personas en nuestro planeta.n
17
 Paulo Andre Gomes CFA. Director de investigaciones.
Inversionistas de Bienes raíces
Prudential - Latin America
paulo.gomes@prudential.com

INVESTMENT
COMMENTS
Por Gretchen Skedsvold
y Paulo Gomes

Las necesidades de logística determinan

al sector de los bienes raíces industriales

La migración de la
L
a serie de cambios en la forma
en que los productos se mue-
distribución de los ven de su lugar de origen a su
productos desde destino final y cómo se manejan en
el ínterin ha tenido efectos impac-
los lugares de tantes en el mercado de los bienes
producción hasta las raíces. La migración de la distribu-
ción de los productos desde los lu-
locaciones cercanas gares de producción hasta las loca-
a los consumidores ciones cercanas a los consumidores
finales, el avance de las tecnologías
finales, el avance de de transporte y comunicación, y la
las tecnologías globalización han cambiado el pa-
norama de los bienes raíces de lo-
de transporte y gística en todo el mundo.
comunicación, y Las compañías que quieren
mover sus productos de manera
la globalización eficiente desde las fábricas hasta los
han cambiado clientes finales deben hacer malaba-
rismos para compatibilizar la nece-
el panorama de sidad de una entrega rápida con los
los bienes raíces retos logísticos del comercio global
y el potencial para reducir los cos-
de logística en todo tos mediante la subcontratación de
el mundo. logística. En México (y en todo el
mundo) estos factores han contri-
buido a la aparición de almacenes
vanguardistas y otros bienes raíces
orientados a la distribución que sa-
tisfacen las demandas de los geren-
tes de la cadena de abastecimiento
actual.
Las necesidades de bienes raí-
ces de las compañías logísticas se
han visto afectadas por una serie
de factores interrelacionados que
incluyen la naturaleza y el volumen
de los productos que se están trans-
portando, el tiempo en el cual los
productos deben transportarse, el
tipo de infraestructura de transpor-
te necesaria para moverlos, la ruta
por la cual es más conveniente ha-
cerlo y la tecnología empleada en
el manejo de éstos a lo largo de su
trayecto.
De los factores antes men-
cionados, la naturaleza de los pro-
ductos que se están transportando
tiene, quizá, las implicaciones más
profundas de los procedimientos lo-
gísticos. Características tales como
el tamaño, el peso y la naturaleza
perecedera, frágil o peligrosa de los

18 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

productos determina el volumen
de un envío dado, el cálculo de los
tiempos de envío, los modos de
transporte ideales y la necesidad de
un manejo especial o despacho de
aduana, lo cual, a su vez, determina
las especificaciones de la instalación
logística utilizada para el manejo de
los productos.
Todas las instalaciones logísti-
cas eficientes, a pesar de la natura-
leza de los productos que manejan,
tienen un denominador común: su
ubicación a lo largo de la ruta tra-
Tabla 1. Características típicas de las instalaciones logísticas
Tipo de propiedad Tamaño (sf)
Almacén regional Hasta 100,000
Depósito Más de 100,000
Distribución pesada Más de 100,000
Distribución refrigerada Cualquiera
Almacén con
Cualquiera
soporte de estantes
Terminal de camiones Hasta 100,000
Edificio de carga aérea Hasta 100,000
zada entre el punto de origen y el
destino de los productos que mane-
jan. Pero la ubicación de una insta-
lación logística dada no es sólo una
función de su línea imaginaria. Las
instalaciones logísticas deben tener
acceso al tipo de infraestructura de
transporte que requieren sus pro-
ductos y con frecuencia debe tener
acceso directo a las bases de pobla-
ción grandes. La selección del sitio
ideal para una instalación logística
también debe involucrar un análisis
de los alrededores inmediatos a la
locación (por ejemplo, la seguridad,
las ventajas de ubicarse en un área
o parque industrial, el acceso a la
infraestructura de transporte local,
etcétera).
El Urban Land Institute (ULI, por
sus siglas en inglés) en años recientes
publicó un informe sobre las propie-
dades industriales titulado, “Guía de
clasificación de la propiedad indus-
trial” (Yap and Circ, 2003). El informe
aborda una variedad de instalaciones
concebidas en función de las necesi-
dades de logística.
La clasificación propuesta en el
informe comienza con las funciones
principales del almacén y del espa-
cio de distribución, como el diseño
del edificio, la altura del techo y las
capacidades de carga. Por ejemplo,
los edificios con una distribución tí-
Altura del techo
% Oficina % Manufactura
Hasta 25% Hasta 10%
Hasta 10% Hasta 10%
Menos de 5% 0%
Cierto
Hasta 15% procesamiento
de alimentos
Puede ser más
Menos de 5% 0%
5% 0%
10% 0%
Fuente: “Guide to Classifying Industrial Property”, second edition, Urban Land Institute, 2003.
pica comúnmente tienen una forma
rectangular y paredes exteriores
que permiten rentar a uno o varios
inquilinos, un techo de 4.8 metros
de alto como mínimo y una capaci-
dad de carga (por lo general entre
280 y 1,400 metros cuadrados por
dársena de carga). Otras caracterís-
ticas más específicas de los edificios
de logística incluyen la configura-
ción de la dársena, el estaciona-
miento de traileres, la climatización
especial (refrigeración), el almace-
namiento interno de los sistemas
de recuperación (grúas apiladoras),
recursos de energía y carga de piso
y nivelación.
El espacio de logística puede
clasificarse en cinco clases inde-
pendientes: almacenes regionales,
almacenes a granel, distribución
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
pesada, distribución refrigerada y
almacenes con soporte de estantes.
Los almacenes regionales,
debido a su forma rectangular, son
los más adecuados para el uso de
un solo inquilino. Estas instalacio-
nes son más pequeñas, con un área
por lo general menor a 930 metros
cuadrados, y las alturas del techo
son menores que aquellas de sus
homólogos en las cuatro clases de
propiedades, ya que su función es
almacenar y distribuir productos en
sus alrededores inmediatos.
Proporción de Enfriador
(ft) dársena /Refrigerador
16’-24’ 1:5,000-15,000 Hasta 5%
20’+ 1:5,000-10,000 Hasta 5%
24’+ Menos de 1:5,000 No tiene
20’-30’+ 1:7,000-10,000 Más de 25%
En el área de
No tiene
de 60’ envío —1:5,000
12’-16’ 1:500 N/A
Hasta 30’ 1:5,000 N/A
Los almacenes a granel,
como su nombre lo sugiere, alma-
cenan grandes volúmenes de pro-
ductos por periodos que varían. La
configuración interior del edificio (la
parte que corresponde al espacio
de manufactura, oficina y almacena-
je) está determinada por el tamaño
y uso del edificio.
Los edificios de distribución
pesada están diseñados para facili-
tar el movimiento de los productos,
en vez de su almacenamiento. Con
el fin de acomodar el flujo de los
productos que llegan y salen, estas
instalaciones están equipadas con
dársenas de carga a lo largo de al
menos dos paredes y con grandes
áreas externas de maniobra de ca-
miones y requisitos de estaciona-
miento de traileres, lo cual da como
19
resultado una cobertura pobre del
sitio.
Las instalaciones de distribución
refrigerada presentan una sala
de congelación, a diferencia de los
congeladores y enfriadores des-
montables que se encuentran en
otras instalaciones industriales. La
configuración específica de las ins-
talaciones de distribución refrigera-
da hace que resulte difícil y costoso
convertirlas para otros usos.
Los edificios con soporte de
estantes, los cuales tienen una es-
tructura que sirve tanto de soporte
como de espacio de almacenamien-
to, comúnmente tienen áreas de
almacenaje y envío separadas. La
parte de envío del edificio, la cual
normalmente se conecta al área de
almacenamiento por medio de un
sistema de banda transportadora,
tiene dársenas de carga y techos de
poca altura, parecidos a los del al-
macén estándar.
Asimismo, el estudio clasifica
otros dos tipos de bienes raíces de
logística, conocidos como instala-
ciones de transporte de carga.
20 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
Las instalaciones de transpor-
te de carga incluyen terminales
de camiones o edificios de distri-
bución sin almacenamiento (cross-
docked) con una proporción muy
baja de metraje cuadrado para las
dársenas (14 a 28 metros cuadrados
por dársena), una forma rectangular
angosta (idealmente de 5.5 metros)
y un desarrollo simple, y los edifi-
cios de carga aérea, los cuales
son instalaciones de distribución sin
almacenamiento que transfieren la
carga del avión a los camiones o vi-
ceversa.
En México, las compañías
se están volviendo cada vez más
conscientes de la necesidad de un
espacio de logística de calidad. En
todo el país, los desarrolladores de
bienes raíces ahora están ofrecien-
do formatos de espacio nuevos con
características más actualizadas a
medida que el sector logístico evo-
luciona.
La globalización de las empre-
sas ha obligado a las compañías a
operar en un entorno global y a
contemplar las condiciones econó-
micas cuando se hacen previsiones
de negocios y planes estratégicos.
A medida que las compañías tras-
cienden las fronteras nacionales, su
demanda de espacio de almacena-
miento y distribución cambia.
La tecnología ha creado un
sinnúmero de eficiencias, pero al
mismo tiempo ha creado incerti-
dumbres para los desarrolladores e
inversionistas en los bienes raíces.
Conforme aparecen nuevas tecno-
logías con una velocidad cada vez
mayor, los inversionistas se arriesgan
a ver que sus propiedades se vuel-
ven obsoletas más rápido. Por otro
lado, si estos mismos inversionistas
calculan mal, podrían terminar con
una instalación con demasiadas me-
joras que los inquilinos no alquila-
rían por el precio que la instalación
demanda. Pero si los desarrollado-
res industriales e inversionistas pue-
den identificar y encarar de manera
eficaz ésta y las demás tendencias
antes mencionadas que dan forma
al sector de logística, pueden verse
recompensados magníficamente.n
 El mercado actual de la carga aérea está
profundamente dividido. Integradores tales como
UPS y FedEx están remontando el vuelo, mientras
que los transportistas de carga aérea tradicionales,
asfixiados por el aumento en los precios del
combustible, impuestos excesivos y regulaciones
gubernamentales están experimentando una seria
turbulencia. Ajuste su cinturón de seguridad, pues
vamos a tener un viaje algo escabroso.

22 Inbound Logistics México - Diciembre 2005


¡Qué diferencia hace un año!
Antes de que los tiempos turbulen-
tos azotaran la industria de carga
aérea en la forma de precios de
combustible en rápido ascenso, sur-
gidos de la capacidad restringida
de hidrocarburos, así como por los
huracanes Katrina y Rita, ésta había
tenido un año excepcional.
“Habíamos completado el pe-
riodo de recuperación posterior al
11 de septiembre con un año de
crecimiento sin precedente en el
2004”, recuerda Tom Crabtree, di-
rector regional para Boeing en el
área de marketing de carga para
Europa y Rusia.
“En general, el ingreso corres-
pondiente a el envío aéreo de carga
doméstica y express en los Estados
Unidos se incrementó en 7.5 por
ciento, para alcanzar $29.9 millar-
dos de dólares, de acuerdo al Gru-
po de Marketing de Carga Aérea
(ACMG, por sus siglas en inglés),
una firma de investigación con base
en Seattle. Este total de la industria
para el 2004 implantó un nuevo ré-
cord, mayor a los $600 millones de
dólares del máximo alcanzado en el
año 2000,” dice Crabtree.
De hecho, una “instantánea”
del mercado en el 2004 se veía
así: Las empresas de transpotes in-
tegrados (FedEx, UPS, DHL) conti-
nuaban dominando. Como grupo,
la partida del mercado correspon-
diente a los proveedores de servicio
Por Lisa H. Harrington
express representaba cerca del 60
por ciento del total de la industria
de amplio tonelaje, mienttas que
la partida de envío programado de
carga era del 19.8 por ciento.
Asimismo, las empresas de
envíos express jugaban un papel
más destacado en la arena de car-
ga aérea internacional. Los envíos
express crecieron 9.4 por ciento
de mediados del 2003 a mediados
del 2004, alcanzando 1.9 millones
de envíos por día, según la ACMG.
Los tres grandes integradores, junto
con TNT, abarcaban la mayor parte
de este campo.
Las cifras de importación/ex-
portación para el 2004 también
eran impresionantes. El valor de los
envíos de exportación estadouni-
denses aumentó en 12.3 por ciento,
alcanzando un total de $235.7 mi-
llardos, mientras que el valor de las
importaciones aéreas del país se in-
cermentó en 12.7 por ciento, hasta
los $346.5 millardos. De acuerdo a
The Colography Group, de Atlanta,
el ingreso por exportaciones aéreas
aumentó en 12 por ciento, alcan-
zando la cifra de $8.4 millardos de
dólares.
Asia fue el área de mayor cre-
cimiento para las importaciones de
los Estados Unidos en el 2004, con
un tonelaje que aumentó en 16.5
por ciento. No es de sorprender
que las ganancias generadas por
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
importaciones fueran encabezadas
por China, donde el tonelaje hacia
los E.U. creció en 31.1 por ciento.
Ahora avancemos hacia delan-
te un año y la “instantánea” ha cam-
biado. En julio del 2005, el precio
del petróleo saltó agresivamente, y
para septiembre 11, alcanzó la es-
tratósfera. El impacto en la industria
de la carga aérea, o al menos en la
mayor parte de ella, ha sido devas-
tador.
Un golpe demoledor
Las empresas operadoras de ae-
ronaves en el sector de trasporte
aéreo se dividen en dos grupos bá-
sicos: Las aerolíneas y los transpor-
tistas integrados, tales como UPS,
FedEx, DHL y TNT, entre otros. El
estatus financiero actual de ambos
grupos no podía ser más disímbolo.
Los integradores son “los que tie-
nen” y las líneas aéreas son “las que
no tienen”.
Sin embargo, el comparar a
las aerolíneas e integradores no es
igual a comparar manzanas con
manzanas. La faceta del transporte
de pasajeros del ramo es enorme-
mente compleja, un aspecto con el
que los integradores no tienen que
lidiar en modo alguno.
Los integradores continúan
reportando un sano crecimiento fi-
nanciero, mientras que las líneas aé-
reas la están pasando pobremente
23
en la mayoría de los casos. Un nú-
mero de problemas aparentemente
imposibles de resolver infesta las
aerolíneas y el precio del combus-
tible está a la cabeza de la lista.
Por primera vez en dos déca-
das, el gasto en combustible repre-
senta la mayor categoría de costo
para las líneas aéreas estadouniden-
ses, agregando millardos de dólares
a los gastos de la industria sólo en
el 2005, frustrando así las posibili-
dades de obtener ganancias en el
2006.
“Los precios actuales del com-
bustible de jet son demoledores, y
probarán ser un golpe fulminante
para algunos transportistas”, advir-
tió John Heimlich, vice presidente y
economista en jefe para la Asocia-
ción de Transporte Aéreo, en agos-
to 25 del 2005.
Tuvo razón. En septiembre 14,
Northwest Airlines Corp. y Delta
Air Lines Inc. iniciaron su reorga-
nización al suscribirse al Capítulo
11 del Código de Quiebra de los
Estados Unidos. Las dos empresas
alegaron su necesidad de reducir
y simplificar significativamente sus
estructuras de costos como la razón
detrás de sus movimientos.
“Desarrollamos y hemos es-
tado implementando un plan para
reestructurar a Northwest fuera del
Capítulo 11,” explica Doug Steen-
land, presidente y Oficial Ejecutivo
en Jefe (CEO, por sus siglas en in-
glés) de Northwest Airlines Corp.
Desafortunadamente, además de
una estructura de costos no compe-
titiva, nuestros esfuerzos han sido
superados por los precios galopan-
tes del combustible. No podemos
continuar incurriendo en mayores
pérdidas y reducciones de liquidez
conforme pretendemos implemen-
tar el plan por completo.”
Northwest espera que su fac-
tura de combustible para el 2005
alcance los $3.3 millardos de dóla-
res. Comparémosla ahora con los
24 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
$2.2 millardos del 2004 y los $1.6
millardos del 2003. Estas facturas
fueron parte de los hechos que des-
embocaron en los comunicados de
Northwest y Delta.
“En enero del 2002, el precio
del combustible de jet en los mer-
cados locales promediaba cerca de
$56 centavos de dólar por galón.
Poco antes de Katrina, el precio
estaba en $1.87 dólares por galón.
Después de Katrina, el precio alcan-
zó la cifra máxima de $2.36 dólares
por galón. Hoy, se ubica en $1.92
dólares por galón: un aumento del
243 por ciento en cuatro años,” de-
claró James May, Presidente y CEO
de la Asociación de Transporte Aé-
reo (ATA, por sus siglas en inglés)
frente al Subcomité de Aviación en
Comercio, Ciencia y Transporte del
Senado de los Estados Unidos, a
mediados de septiembre.
“Lo que aumenta el precio del
combustible de jet es el costo del
petróleo crudo, el cual se encuentra
oscilando en un rango superior a los
$60 dólares por barril, así como el
cargo adicional que los refinadores
cobran para producir el combusti-
ble para aviones, también conocido
como crack spread,” explica May.
Este cargo adicional ha aumentado
dramáticamente en años recientes,
y estalló después de Katrina. En el
2002, promedió los $3.63 dólares
por barril. Poco después del meteo-
ro, alcanzó un precio máximo de
$30 dólares por barril.
“Para el 2005, estimamos
que el cargo adicional, o premium,
como se le conoce en el rubro, ex-
cederá los $15 dólares por barril:
un incremento del 414 por ciento
en cuatro años. Las aerolíneas no
pueden sobrevivir con precios sos-
tenidos de $90 a $100 dólares por
barril,” declara May.
“Los precios del combustible
son insostenibles,” asiente Mark
Najarian, vicepresidente de carga
aérea para American Airlines. “El
ultimo trimestre logramos exprimir
una pequeña ganancia, cuando el
año anterior, en el mismo periodo,
nuestra ganacia hubiera sido subs-
tancial”.
“Las ramificaciones de los car-
gos adicionales por combustible
van más allá de los altos costos de
operación”, agrega. “También im-
pacta el flujo del tráfico aéreo. De-
pendiendo de lo que necesitamos
cobrar por nuestros servicios de
transporte de carga, los enviadores
decidimos si podemos absorber el
costo o pasárselo a nuestro consu-
midor final. Tales cálculos están su-
cediendo en todas las compañías”.
“Hemos aumentado nuestro
cargo adicional por combustible
cuatro veces en este año,” conti-
núa. “¿Están los clientes dispuestos
a pagar? Si el combustible sube de
precio mucho más, empezaremos a
presenciar cambios de modalidad
o incluso una desaceleración en el
envío de productos”.
Otra posibilidad es que las lí-
neas aéreas racionalizen sus calen-
darios de acuerdo a los gastos de
combustible. Precios más altos en el
combustible podrían afectar dónde
y qué tan frecuentemente un trans-
portista vuela hacia cierto destino.
“Cuando se aplica la economía del
combustible a $25, $50 y $75 dóla-
res por barril, en algún momento se
dice: Servir a tal o cual destino no
vale la pena,” ejemplifica Najarian.
“Desafortunadamente, el futu-
ro no es brillante para las aerolíneas
estadounidenses,” advierte May.
“Nuestra última predicción mues-
tra que pagaremos $9.2 millardos
adicionales por combustible en el
2005 que en el 2004. Este año,
por apenas 452 millones de barriles
de combustible de jet, la industria
gastará $30.6 millardos de dólares.
No es de sorprenderse que ahora
proyectemos una pérdida por $10
millardos para el 2005, además de
los $32 millardos que la industria
perdió a partir de septiembre 11 y Partida del Mercado mundial millardos de dólares para las líneas
hasta el 2004. por empresa de transporte aéreas estadounidenses, según la
Las líneas aéreas internaciona- domiciliado ATA (favor de consultar la gráfica).
les están experimentando un shock Mientras las empresas globales de transporte Las aeronaves demoradas
aéreo se consolidan a través de las fronteras
de alza de precios similar. “El petró- nacionales, adquieren nuevas aeronaves e in- también impulsan la necesidad de
leo le está robando a la industria, vierten en servicios mejorados, sus homólogos más salas de salida y mayor poder
una vez más, el retorno a una ope- en los Estados Unidos luchan por sobrevivir. humano en tierra, costándole a los
ración lucrativa,” comenta Giovanni Algunos temen que los transportistas estado- clientes (incluyendo a los enviado-
Bisignani, director general y CEO unidenses no serán capaces de competir a una res) millones en productividad per-
escala global en el futuro
de la Asociación Internacional de FUENTE: Predicción de Carga Mundial 2004/2005 dida y sueldos.
Transporte Aéreo (IATA, por sus si- de la empresa Boeing. ¿Cuál es la solución? Actua-
glas en inglés), con base en Ginebra. lizarse a un sistema de control de
“A $57 dólares por barril, la factura E.U. tráfico aéreo vía satélite que pudiera
por cobustible de la industria para 23.4% reducir algunas de estas demoras
E.U.
el 2005 alcanzará los $97 millardos. 29.8% relacionadas con la infraestructura
Con un giro total de la industria en Extranjero Extranjero presente. El sistema actual, el cual
el rango de los $400 millardos al 70.2% 76.6% depende de radares en tierra, es an-
año, una factura por combustible ticuado e ineficiente,” revela May.
de $97 millardos representa el 25 Hoy, los aviones deben zigza-
2003 2023
por ciento de nuestros costos tota- guear, cruzando el cielo, volando en
les.” En menos de dos años, el total te de las aerolíneas aumentó en 17 dirección de una guía de navegación
ha aumentado más del doble, co- por ciento. en tierra, y luego hacia otra, literal-
menta. Sin embargo, las medidas de mente conectando los puntos.
Bisignani culpa al crack spread conservación de combustible no La navegación de area, o RNAV,
en el precio del combustible como pueden terminar por completo con por sus siglas en inglés, permitiría
parte de la estafa perpretada por la pesadilla financiera de la industria. un uso más eficiente del espacio aé-
los refinadores. “Entendemos por Lo que se necesita en lugar de ello reo, incrementaría la capacidad de
completo los principios del suminis- es un “cambio estructural urgente los sistemas de tráfico, reduciría las
tro y la demanda,” asegura. “Pero a lo largo y ancho de la cadena de demoras en los vuelos y disminuiría
es difícil ver esto más allá de una ta- valores de la industia,” comenta Bi- el consumo de combustible.
jada en efectivo de $14 millardos de signani. Las ganacias en la eficiencia Por ejemplo, la RNAV aumen-
dólares, arrancada por la industria del manejo de tráfico proporciona- tará las capacidades del aeropuerto
petrolera que frota sal en las heri- rían parte de la solución, señala. de Dallas-Fortworth en un 14 por
das de una crisis global”. “Si pudiéramos ahorrar un mi- ciento, según Paul Railsback, di-
nuto en cada vuelo,” continúa, “la rector de operaciones para la ATA.
Soluciones Posibles industria podría ahorrarse hasta $4 Esto le permitiría al puerto aéreo
Frente a este intimidante escenario millardos de dólares y el medio am- absorber su crecimiento proyecta-
económico, las líneas aéreas están biente se beneficiaría con una re- do durante los próximos 10 años.
buscando soluciones. Se encuentran ducción equivalente a 10 millnones
trabajando para conservar combus- de toneladas de emisiones nocivas.” Impuestos paralizantes
tible e incrementar su eficiencia En junio de este año, 17 por ciento Las líneas aéreas atribuyen parte
operativa, haciéndolo todo, desde de los vuelos se retrasaron al salir de sus aflicciones financieras a los
la medición más precisa del peso a de los aeropuertos, y el 22 por cien- impuestos excesivos. “Ha llegado el
bordo y la redistribución de la carga to arribaron tarde, de acuerdo al momento de liberar a la industria de
en el compartimento principal de la Departamento de Transporte (DOT, un régimen hacendario paralizante
aeronave, hasta la modernización por sus siglas en inglés). que no tiene igual en cualquier otro
de flotillas con aviones más eficien- El costo de las demoras en el rubro de transporte o sector de la
tes en el consumo de combustible. tráfico aéreo es asombroso. En el economía,” dice May.
Estas medidas están haciendo una 2004, el retraso en operaciones de En 1972, apunta, los impuestos
diferencia. Del 2000 al primer tri- tráfico aéreo sumó 86.5 millones de y cuotas sumaron el 7 por ciento
mestre del 2005, la eficiencia en la minutos, generando un costo direc- del costo total de un boleto en viaje
utilización de combustible por par- to de operación estimado en $4.8 redondo de $200 dólares en los Es-

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 25

tados Unidos. Esta cifra ha aumen-
tado, y en los años pasados recien-
tes, debido a los mayores cargos
generados por las instalaciones de
pasajeros, así como por la introduc-
ción de las tarifa denominada “11
de septiembre”, la cifra llegó a 26
por ciento.
“Hoy, las líneas aéreas de los
Estados Unidos pagan anualmente
$11 millardos de dólares al Fideico-
miso de Aviación ¿y qué obtienen
a cambio? ” pregunta May. “De se-
guro no están obteniendo servicios
por un valor que se acerque siquiera
a esa cantidad. Alrededor de $6.5
millardos se utilizan para financiar
el presupuesto de operación de la
FAA, no su presupuesto de capital.
Y una gran tajada de ese monto se
gasta en servicios de aviación gene-
ral: la operación de jets privados o
corporativos.”
Las regulaciones gubernamen-
tales excesivas también se encuen-
tran en la lista de éxitos de las ae-
rolíneas. La industria se encuentra
cabildeando con los legisladores
para completar la desregulación
que iniciaron en 1978.
“El gobierno debería darle ma-
yor libertad a las líneas aéreas para
alcanzar la masa o las economías
de escala necesarias para su sobre-
vivencia”, alega May. La compra de
KLM por parte de Air France es un
precursor del cambio. Nuestro go-
bierno no debería evitar una con-
solidación similar de la industria de
aerolíneas dentro de los Estados
Unidos.”
“No importa qué tan bien
transforme su negocio un transpor-
tista estadounidense, ninguno de
nosotros será tan fuerte como de-
bería, mucho menos estaría en po-
sición de competir en la emergente
industria de la aviación global, si el
clima regulatorio en el que operamos
no cambia”, argumenta Glenn Tilton,
CEO de United Airlines.
26 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
Para los integradores tales como UPS, la escena financiera permanece color de rosa. En julio, UPS
reportó para el segundo trimestre del 2005 un ingreso neto superior en 22.2 por ciento año tras
año, equivalente a $986 millones de dólares, al mismo tiempo que sus ganancias aumentaron
casi 15 por ciento, alcanzando los $10.2 millardos de dólares.
“Desde la desregulación en “Sin una política coherente de la
1978, la política del gobierno de los aviación estadounidense que revier-
E.U. ha promovido el máximo nú- ta la tendencia contra el tamaño de
mero de transportistas domésticos las aerolíneas y elimine las barreras
y desalentado la consolidación sig- que evitan nuestra consolidación
nificativa, previniendo la aparición constructiva, los aerotransportistas
de aerotransportistas nacionales de los E.U. no seremos capaces de
fuertes.” Las restricciones bilaterales competir en una escala global.”
y un límite establecido para la in- Finalmente, el sector de car-
versión extranjera también inhiben ga aérea debe cavar para salir de
el crecimiento internacional, señala la montaña de papeles bajo la cual
Tilton. se encuentra sepultado. A pesar de
“Mientras que los transportis- todos los avances tecnológicos, los
tas estadounidenses se esfuerzan procesos de carga aérea aún son
por mantenerse vivos, muchos de altamente dependientes del papel.
nuestros competidores globales Un embarque consolidado
han regresado a lo lucrativo,” seña- promedio viaja con cerca de 38 do-
la. “Se están consolidando más allá cumentos por factura áerea maes-
de las fronteras nacionales, adqui- tra a un costo de $30 dólares. En
riendo nuevos aviones e invirtiendo el transcurso de un año, la industria
en productos altamente mejorados. embarca el equivalente a 39 aviones
“Con el apoyo de sus gobiernos 747-400 repletos de papel. Sólo 15
y políticas regulatorias que promue- por ciento de las facturas aéreas ac-
ven el crecimiento, las líneas aéreas tuales son de formato electrónico.
más grandes alrededor del mundo Se están realizando esfuerzos
se están fusionando más allá de las para migrar a un ambiente global
fronteras para crear “súper empre- sin papel para el año 2010. La ini-
sas de transporte,” agrega Tilton. ciativa, denominada IATA e-freight,
 CAPACIDAD DEL SISTEMA
el costo de las demoras en el sistema de tráfico aéreo
Costos de operación directos Por año
podría ahorrar $1.2 millardos (Aeronaves) para el 2004 Por minuto ($) ($ millones) tados por la escalada en los
anuales, ya que ayudaría a elimi- precios del combustible, pero
Combustible $17.05 $1,475
nar la duplicación, acelerar los con la ayuda de flujos de in-
Pilotos $10.29 $890
tiempos de proceso y a mejorar greso alternos parecen estar
la calidad general de los datos. Sobrecargos* $6.48 $391 tranquilos.
Todos los transportistas Mantenimiento $10.16 $879 “Las alzas en el precio del
también consideran a la tecno- Propiedad $9.74 $843 combustible no han tenido
logía como una forma de pro- Otros $3.36 $291
un gran impacto en nuestro
porcionar a los enviadores un negocio,” reporta Scott Roby,
Total de retrasos $57.09 $4,768
mayor acceso a la capacidad de gerente para planeación de
carga, mientras al mismo tiempo La FAA registra demoras por causa en el control de tráfico aéreo largo plazo en UPS Airline.
(ATC, por sus siglas en inglés), considerando demoras los vuelos
se reducen costos para ambas que arriban al menos 15 minutos más tarde de la hora programada. “A pesar de las circunstancias,
partes.”Hemos tenido comuni- En 2004, 86.5 millones de minutos ATC generaron un estimado de hemos experimentado mucho
$4.8 millardos en gastos directos de operación para las aerolíneas
cación continua con muchos de norteamericanas. En promedio, el tiempo extra por tripulación y
crecimiento, especialmente en
nuestros clientes respecto al uso consumo de combustible se estima que hayan costado a la industria Asia.”
de portales basados en Internet, cerca de $34 dólares el minuto durante este periodo. Los costos por Como sus compatriotas in-
mantenimiento y propiedad de las aeronaves totalizaron $20 dólares
nuestros y de otras empresas, el minuto, mientras todos los otros costos promediaron $3 dólares tegradores, UPS le pasa una
para acceder a nuestra capaci- por minuto. apreciable porción del incre-
* Refleja los estimados para los transportistas de pasajeros solamente
dad,” dice Spencer Dickinson, mento en el costo del combus-
director de administración para Nota: Los costos se basan en datos reportados por las aerolíneas de carga y pasajeros tible a sus clientes en forma
con ganancias operativas anuales de al menos $100 millones de dólares. Los minutos
American Airlines en el área de de demora (86.5 millones) fueron tomados de la Base de Datos Métrica de la FAA de sobreprecios. En octubre
marketing de carga. “Esta es sobre el Desempeño del Sistema de Aviación. 3, UPS aumentó su cargo por
fuente: asociación de aerotransporte
una forma eficiente de hacer re- combustible a 12.5 por ciento
servaciones para ambas partes.”’ ló ingresos por $5.1 millardos de en servicios aéreos internacionales
dólares, 11 por ciento arriba de los desde los Estados Unidos en sus
“Los que tienen” $4.6 millardos del año pasado. Las modalidades de 1, 2 y 3 días de en-
En gran contraste con las líneas aé- ganancias de FedEx International trega.
reas, el desempeño financiero de Priority crecieron 13 por ciento en Conforme aumenta la com-
los transportistas integrados más el mismo periodo; mientras su vo- plejidad en la cadena de abasteci-
importantes rebosa de salud. El flu- lumen diario de paquetería creció 6 miento global, los integradores es-
jo constante de anuncios de expan- por ciento, el ingreso generado por tán proporcionanco más soluciones
sión emitidos este año por UPS, por envíos express se incrementó en 8 que nunca antes.
ejemplo, lo hace notorio. En agosto, por ciento. “Algunos clientes sólo quieren
UPS ordenó 8 nuevos Boeing de En septiembre 7, FedEx anun- que enviemos sus paquetes,” señala
carga, modelo 747-400. En mayo, ció su primer nexo de envíos de un Roby. “Pero muchos otros desean
anunció sus planes para construir 5 día para otro entre la India y Chi- que les proveamos de soluciones
centros de carga regionales en aero- na como parte de su vuelo hacia el personalizadas con valor agregado.
puertos a través de los Estados Uni- este alrededor del mundo, el cual Nuestros clientes quieren que este-
dos. En abril, UPS Filipinas reveló conectaría a Europa, India, China mos involucrados en sus negocios;
sus planes para expandir su centro y Japón con el centro de carga de algunos quieren que nos ocupemos
de carga aérea intra-asíatico a sólo FedEx ubicado en el Aeropuerto In- de sus operaciones logísticas.” Y los
tres años de haberlo construido. ternacional de Guangzhou Biayun, enviadores están dispuestos a pagar
Finalmente, en enero, la compañía China, programado para inaugurar- por esa conveniencia.
adquirió 10 súper jumbos de carga, se en el 2008. Conforme nos acercamos a un
modelo A380, fabricados por la fir- Asimismo, la division express Nuevo año, los integradores tien-
ma alemana Airbus. de TNT declara que se encuentra den a continuar con su éxito de
FedEx y TNT N.V., el integra- en vías de alcanzar su objetivo de altos vuelos, mientras que las aero-
dor holandés, también reportan un margen de operación del 10 por líneas se esfuerzan por ganar terre-
crecimiento positivo similar. Para ciento en el 2007. no. ¿Podría el 2006 traer un nuevo
su primer trimestre, que terminó Obviamente, los integradores, plan de vuelo así como un cambio
en agosto 31. FedEx Express reve- así como las líneas aéreas son afec- en su suerte?n

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 27

 TRANSPORTE AÉREO:

por Leslie Hansen Harps

28 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

 Para algunas compañías pequeñas, los agentes
de carga aérea juegan un papel importante
en la ruta hacia el éxito global. Al carecer de
los recursos de los grandes participantes, las
compañías pequeñas acuden a los transitarios
para reducir los costos, mejorar el servicio,
obtener conocimientos y experiencia y
distribuir la capacidad global.
Las compañías pequeñas están apalancan- Chase, Maryland.
do cada vez más el conocimiento, las redes “Los grandes agentes de carga, como UPS
y la tecnología de los agentes de carga aé- y FedEx, han dominado el aspecto justo a
rea con el fin de estimular a las empresas tiempo de la industria”, asegura Fried. Con
internacionales y mejorar la competitividad. sus redes globales y tecnología altamente
Las compañías utilizan a los transitarios desarrollada, los grandes transitarios han
esencialmente como “expertos internos”, creado un sistema del día siguiente muy
comenta Michelle Halkerston, presidente eficaz. Los transitarios que no se basan en
de Hassett Air Express, en Elmhurst, Illi- activos han respondido forjándose nichos
nois. especializados y ofreciendo una amplia
Trabajar con un transitario ayuda a una gama de servicios que desdibujan las líneas
pequeña empresa a “abrir sus operaciones entre los agentes de carga y otros provee-
de marketing y distribución a una perspec- dores de logística.
tiva más global”, asegura Randy Sinker, vi- Los agentes de carga “se han atrevido
cepresidente de operaciones internaciona- a ofrecer un menú completo de servicios
les de Seko Worldwide, un agente de carga de transporte que pueden diseñarse con-
aérea con oficinas centrales en Chicago. cretamente para cumplir con los requisitos
Los transitarios por tradición han juga- del cargador”, observa Gregory J. Ricca,
do un papel bien definido en el comercio director de ventas transpacíficas de Kueh-
internacional. “Hace años, el transporte de ne + Nagel, un proveedor de servicios de
mercancías implicaba mover productos del logística y agente de carga aérea y marí-
punto A al punto B”, explica Sinker. “Ac- tima. “Estos servicios pueden diseñarse a
tualmente, los transitarios están involucra- la medida tanto en el origen como en el
dos en el transporte de mercancías de un destino.”
extremo de la cadena de abastecimiento al Kuehne + Nagel, por ejemplo, maneja
otro.” tanto importaciones –en su mayoría pro-
El papel ampliado del agente de carga venientes de Asia y Europa– como expor-
aérea es resultado de los cambios sufridos taciones, principalmente a Sudamérica y el
en la industria del transporte de mercan- Caribe, para Unlimited Parts and Supplies,
cías, sostiene Brandon Fried, ex presidente un mayorista de partes de máquinas de co-
de operaciones del agente de carga Adcom ser con sede en la ciudad de Nueva York.
Worldwide y presidente anterior de Air- Unlimited busca a Kuehne + Nagel para
forwarders Association. Ahora consultor de manejar el proceso “desde el momento en
carga aérea, Fried tiene su base en Chevy que mis vendedores llaman para decir que

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 29

tienen un envío disponible”, infor-
ma Jean Squire-Smith, gerente de
tráfico del mayorista.
Kuehne + Nagel se organi-
za para recoger el producto en la
instalación del vendedor, maneja el
despacho de aduana y se ocupa de
la entrega desde el aeropuerto di-
rectamente en Unlimited.
Triad Sales International tam-
bién espera que su agente transi-
tario maneje el proceso completo,
comenta Rick Fiorey, gerente de
tráfico de la compañía. Triad, con
sede en Mt. Arlington, New Jer-
sey, exporta e importa productos
adquiridos para clientes minoristas
que incluyen librerías en Estados
Unidos así como en el extranjero.
La división de importaciones
de Triad compra en el Lejano Orien-
te y la India productos tales como
cuadernos de bocetos y artículos de
piel pequeños, y los distribuye a los
clientes en Estados Unidos incluido
el mercado de las librerías universi-
tarias. Triad también compra inter-
namente artículos de oficina, artícu-
los de papelería y libros, y los vende
a minoristas internacionales como la
librería Jarir Bookstore con 16 ubica-
ciones, cuyas oficinas centrales están
en Riyadh, Arabia Saudita.
En vez de manejar el despa-
cho de aduana, el transporte y el
almacenaje interno, Triad se asoció
con GeoLogistics Corporation, una
compañía internacional de manejo
y logística de carga que no se basa
en activos. GeoLogistics consolida
los envíos aéreos y marítimos en
Estados Unidos para entregarlos en
el extranjero y consolida los pedi-
dos en Hong Kong, los cuales lue-
go mueve como un envío a Estados
Unidos, permitiendo a Triad reducir
los costos de transporte.
Además, “GeoLogistics mane-
ja nuestra documentación”, afirma
Fiorey, incluyendo la legalización de
los documentos de envío por parte
de los consulados apropiados. Esto
ahorra tiempo al facilitar el despa-
cho de aduana en el extranjero.
Triad se beneficia de la red in-
ternacional, el conocimiento sobre
30 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
las reglamentaciones comercia-
les y la experiencia especializada
de GeoLogistics. “Tienen que ser
nuestros ojos y oídos”, advierte Fio-
rey. Además de evitar los proble-
mas potenciales con la aduana y
otros cuerpos reguladores tanto de
Estados Unidos como extranjeros,
“GeoLogistics nos hace quedar bien
ante nuestros clientes”, asegura.
Un cúmulo de beneficios
Los agentes de carga pueden nive-
lar el campo de juego y ayudan a
las pequeñas compañías a superar
la ventaja en tamaño y escala que
disfrutan las grandes compañías.
Las compañías pequeñas en parti-
cular buscan a los agentes de carga
para mejorar sus negocios en una
variedad de formas que incluyen:
n Una llamada lo hace todo. La
capacidad para trabajar con uno
o varios proveedores es una solu-
ción atractiva para las compañías
más pequeñas que con frecuencia
carecen de recursos de transporte
y logísticos vastos. “Una pequeña
compañía por lo general busca una
compra centralizada”, explica Ricca
de Kuehne + Nagel.
Saber que sus envíos están en
buenas manos es particularmente
importante para las compañías pe-
queñas. Desde la dársena hasta la
entrega, “los cargadores saben que
pueden entregar su envío, proble-
ma o preocupación a un transitario
para que éste lo resuelva”, comenta
Halkerston.
Sólo pregunte a American Pre-
cision Electronics, un fabricante de
productos electrónicos por contrato
con sede en Carol Stream, Illinois.
Hace alrededor de dos años, cuan-
do American Precision comenzó a
importar componentes electrónicos
directamente de los fabricantes en
el Lejano Oriente, la compañía em-
pezó a trabajar con Hassett Air Ex-
press. La capacidad para ocuparse
de todos los detalles relacionados
con un envío por medio de una lla-
mada telefónica fue la razón prin-
cipal de que American Precision
eligiera trabajar con un tercero, sos-
tiene James Kopp, vicepresidente
corporativo.
“Un transitario se ocupa de
todo”, explica Kopp. “Hassett tra-
baja con nuestro vendedor para
arreglar los envíos vía aérea o por
barco, trabaja con la Aduana para
autorizar el envío y se encarga de
entregar el envío en nuestro desti-
no final.” Mientras que la compañía
antes tenía que lidiar con cinco o
seis proveedores de servicio, ahora
sólo trata con uno.
n Conocimientos en comercio
internacional. Las pequeñas com-
pañías acuden a los agentes de
carga aérea para buscar especialis-
tas en comercio internacional que
puedan abordar problemas como
la documentación, los impuestos y
las responsabilidades; a cuál aerolí-
nea llamar; el embalaje, o qué tipo
de rastras utilizar. Los cargadores
“pueden hacer uso de este cono-
cimiento, el cual puede reducir los
costos y evitar el retraso”, asegura
Halkerston.
La experiencia internacional de
los agentes de carga puede ayudar
también en el frente de ventas debido
a que comprender el costo total final
de un envío permite a los cargadores
planear y negociar de manera más efi-
caz. Kuehne + Nagel, por ejemplo, se
empeña en ayudar a los cargadores a
comprender sus tarifas de impuestos.
“Tenemos personal dedicado a ayudar
a los clientes a comprender los com-
ponentes del costo total de los envíos”,
aclara Ricca.
Mantenerse al tanto de los
cambios en las normas de comercio
internacional es otro reto para las
pequeñas compañías. “Los cambios
ocurren diariamente”, comenta Da-
vid Wirsing, director ejecutivo de
Airforwarders Association (AfA), en
Alexandria, Virginia.
“Las compañías deben tener
cuidado cuando exportan a Brasil,
por ejemplo”, asegura Fried. “Si no
tienen un importador de eficiencia
probada en Brasil, el gobierno pue-
de confiscar su envío. El hecho de
que reciban un envío no significa
que tengan la capacidad para pasar
Los agentes de carga aérea pueden nivelar el campo de juego y ayudan a las pequeñas compañías a superar la ventaja en tamaño y escala que dis-
frutan las grandes compañías. Los agentes de carga proporcionan en una sola fuente conocimiento sobre comercio internacional, una red existente
y relaciones establecidas con los organismos reguladores.
mercancías por la aduana de Brasil.” conformidad. Los transitarios que acudir a un transitario y rápidamen-
Corregir el destinatario en una son miembros de AfA, por ejemplo, te adquirir una presencia interna-
factura de carga “no sólo es cos- pueden suscribirse a un programa cional”, comenta Wirsing. Si el tran-
toso, puede estar prohibido por el de conformidad que les permita sitario tiene su propia red global
gobierno brasileño”, advierte Fried. proporcionar a los clientes un por- o trabaja a través de franquicias o
Los envíos podrían retrasarse, in- tal de automatización comercial ba- agencias, es importante contar con
currir en cargos de almacenaje o sada en el web y conformidad con un buen agente que tenga acuer-
incluso tener que ser sacados de las exportaciones de OCR Services dos establecidos con los abastece-
Brasil y luego reexportados. Inc., en Rockville, Masryland. dores y proveedores de transporte
Hoy día los agentes de carga aérea n Una red existente. Debido a en cualquier cuidad donde usted
pueden tener su propio personal de que las compañías pequeñas nece- haga negocios.
expertos en asuntos reguladores. sitan en particular extender sus re- Aun cuando los agentes de carga
Kuehne + Nagel, por ejemplo, tiene cursos, la capacidad para apalancar grandes tienen redes internacio-
un equipo de expertos en confor- la infraestructura existente de un nales globales, otras compañías
midad encargado de mantenerse al transitario puede ser muy atracti- ofrecen alcance global a través de
corriente de los cambios en las re- va. Una compañía que quiere co- membresías en consorcios de tran-
gulaciones. La compañía envía ac- menzar a distribuir su producto en sitarios, como World Cargo Allian-
tualizaciones electrónicas y consul- Shanghai, por ejemplo, puede evi- ce o International Freight Logistics
tivas a los cargadores sobre temas tar la inversión en activos al trabajar Network.
como qué tipos de madera ya no se con un transitario que tiene capa- Evalúe las redes de los posibles
pueden usar para las paletas. cidades de almacenaje y tecnología transitarios detenidamente, aconse-
Otros agentes de carga pueden de la información implementada. ja Fried. “Usted quiere un transita-
trabajar con un tercero experto en “Una pequeña compañía puede rio certificado por la International

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 31

Air Transport Association, uno que
pueda hacer envíos aéreos así como
por superficie, y tenga un certifica-
do NVOCC”, agrega. Asegúrese de
que los homólogos del transitario
en el extranjero tengan las mismas
calificaciones.
n Relaciones establecidas con
los reguladores. Los cargadores
pequeños y medianos pueden apa-
lancar las relaciones existentes de
los transitarios con la comunidad
reguladora. Los transitarios tienen
establecida tanto una red de comu-
nicación con la Aduana de Estados
Unidos como sus relaciones con los
organismos reguladores.
“Las relaciones son muy im-
portantes en la actualidad al tratar
con las normas y reglas de seguri-
dad”, asegura Ricca. “La Aduana es
sumamente estricta y es probable
que marque los envíos de los ex-
portadores o importadores prime-
rizos. Los agentes de carga aérea
ofrecen relaciones establecidas con
los reguladores, lo cual puede re-
presentar una ventaja.”
n Servicios especiales. Los trans-
portistas también pueden ofrecer
una variedad de servicios especia-
lizados. “El empaque, embalaje y
almacenamiento son cruciales”, afir-
ma Fried. Un cargador, por ejem-
plo, puede acudir a los transportis-
tas para desempacar los envíos y
entregarlos a los clientes finales en
el extranjero, embalar envíos peli-
grosos en su camino hacia Estados
Unidos o consolidar los envíos pe-
queños para su importación a Esta-
dos Unidos.
Un fabricante pequeño puede
pedir a su transportista que com-
bine componentes de un producto
en tránsito, observa Sinker de Seko.
Un fabricante de computadoras, por
ejemplo, puede producir un teclado
en una locación, la computadora en
otra locación y el software en una
tercera, luego pedir al transportista
que reúna los componentes y los
envíe al cliente final. Algunos trans-
portistas también ofrecen servicios
de kitting y ensamble ligero, y pue-
den jugar un papel valioso en la lo-
32 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
gística inversa.
Además, los “transportistas
proporcionan cada vez más servi-
cios financieros, incluyendo cartas
de crédito y pagos a nombre de los
clientes”, refiere Wirsing de AfA.
Si los servicios financieros son
importantes para usted, “asegúrese
de que utiliza un transportista con
experiencia bancaria”, recomienda
Fried. Esto incluye experiencia de
trabajo con cartas de crédito y la
comprensión de términos y condi-
ciones respecto a los aspectos fi-
nancieros de una transacción.
n Ampliación de personal. Los
transportistas ofrecen un equipo de
profesionales en comercio, trans-
porte y tecnología que las pequeñas
compañías pueden utilizar como un
recurso.
Red Hawk Inc., un fabricante
de fibra óptica de valor agregado
con sede en Milpitas, California,
por ejemplo, se basa en el transpor-
tista de carga Air 7 Seas Transport
Logistics, de San José, California,
para manejar los envíos de produc-
tos manufacturados en el exterior,
principalmente en China e India.
Para los envíos internacionales,
Air 7 Seas “hace los arreglos y da
seguimiento a los envíos desde que
se recogen hasta su entrega”, dice
Ray Valadez, gerente de compras
de Red Hawk. El transportista actúa
casi como una ampliación de per-
sonal, manejando todos los detalles
de transacción para Red Hawk.
Si se requiere un cheque cer-
tificado, por ejemplo, Air 7 Seas se
asegura de que el cheque se en-
tregue donde se necesita –lo cual
podría incluso significar llevarlo a
San Francisco. “Somos demasiado
pequeños para hacerlo nosotros
mismos”, comenta Valadez.
n Tecnología de la información.
“Antaño, la tecnología era muy
cara”, recuerda Fried. Los trans-
portistas pequeños y medianos, en
particular, no podían permitirse el
lujo de pagar software de rastreo y
seguimiento. Hoy día, no obstante,
“todos los transportistas pequeños
y medianos cuentan con algún tipo
de sistema global que se actualiza
continuamente”, afirma Fried.
“Éste es un mundo de 24/7.
Los cargadores globales y los desti-
natarios necesitan saber dónde está
su carga en todo momento”, añade.
Asegúrese de buscar un transpor-
tista aéreo que ofrezca capacidad
de rastreo y seguimiento 24/7 a
través del web.
n El toque humano. La tecnología
es importante, pero las compañías
pequeñas en particular también va-
loran el toque personal. Aun cuando
Kuehne + Nagel, por ejemplo, ofrece
una solución de visibilidad basada en
el web, la cliente Jean Squires-Smith
prefiere hacer una llamada telefó-
nica al transportista para preguntar
dónde está su envío.
Las compañías que quieren un
proveedor de alta tecnología que
ofrezca un trato personalizado con
los clientes (high-touch) deben bus-
car transportistas que asocien sus
soluciones de tecnología con socios
de servicios al cliente en directo dis-
ponibles las veinticuatro horas.
n Economías de escala. Aun
cuando los grandes transportistas
aéreos integrados pueden aumentar
los ahorros en el costo de los gran-
des cargadores, tal vez no ofrezcan
estos ahorros a las compañías más
pequeñas, asegura Fried.
Los agentes de carga aérea, en
particular los pequeños y los me-
dianos, “quieren regularidad, para
fortalecer los envíos consolidados”,
explica. “Si un minorista pequeño
tiene tráfico que llega cada semana
desde Shanghai, incluso si son sólo
unos cuantos cientos de kilos, el
agente en el extranjero puede usar
ese tráfico como una baza en las
negociaciones para conseguir espa-
cio con regularidad y tal vez reducir
las tarifas.”
Además, los activos de los
transportistas –como las instalacio-
nes de almacenaje in situ en los ae-
ropuertos– pueden ayudar a reducir
los costos de un cargador a largo
plazo. La capacidad para utilizar las
instalaciones de los transitarios per-
mite a los cargadores evitar la inver-
sión de capital en activos y procurar
servicios a un costo variable.
Aun cuando estos beneficios
son importantes, tal vez la principal
ventaja de trabajar con los agentes
de carga aérea en la actualidad es
que se han vuelto lo que Sinker
llama “proveedores de soluciones,
que actúan como extensiones de la
cadena de abastecimiento de una
compañía.”
Es un ejemplo de cómo funcio-
na esto para una compañía.
Un paraguas es un paraguas
Windbrella, un fabricante de para-
guas a gusto del cliente, con sede
en Boynton Beach, Florida, vende
a tiendas de golf y jugadores pro-
fesionales, tiendas al menudeo y
vendedores directos. Los paraguas
son artículos publicitarios populares
que pueden estamparse en serigra-
fía con logotipos de compañías para
uso promocional.
Glenn Kupferman, presidente
y director general de la compañía,
ha estado en el negocio de las im-
portaciones desde 1978. Cuando
Kupferman inició la operación en su
garaje en 1996, ya estaba familiari-
zado con los beneficios de trabajar
con un tercero para manejar los en-
víos internacionales. De inmediato
comenzó a trabajar con un transita-
rio para manejar los envíos entran-
tes de los productos de Windbrella,
los cuales se fabricaban en China.
La planta de China entregaba
el producto a un agente de carga
en Hong Kong, quien manejaba el
despacho de aduana y arreglaba el
transporte de los envíos tanto aé-
reos como marítimos desde Hong
Kong a las oficinas de Windbrella.
A medida que Windbrella cre-
ció, la compañía movió operaciones
desde Nueva York a Florida. Ku-
pferman continúo trabajando con el
transitario y comenzó una relación
con un almacén público, el cual al-
macenaba las mercancías y envia-
ba los productos a los clientes. Los
pedidos especiales se recibían en
Florida, luego se reempacaban y se
reenviaban al cliente, con frecuen-
LOS TRANSITARIOS IMPERAN:
Windbrella comenzó sus operaciones
en el garaje de su presidente. En la
actualidad, esta pequeña compañía se
basa en un agente de carga para entregar
paraguas a gusto del cliente a tiempo y a
un costo razonable.
cia se requería el envío de paraguas
a todo el país y de regreso.
El servicio es crucial para una
compañía pequeña como Windbre-
lla. A pesar del sistema de malla
ventilada de doble cubierta paten-
tado y de la guía sin pellizco, de la
compañía, en última instancia, “un
paraguas es un paraguas”, dice Ku-
pferman. La capacidad de Windbre-
lla para producir personalización de
alta calidad y entregar a tiempo a
un costo razonable es lo que ayuda
a la compañía a lograr que los clien-
tes regresen por más.
Para simplificar el servicio, Ku-
pferman comenzó a utilizar a UPS
Supply Chain Solutions para mane-
jar su carga aérea y marítima. Cuan-
do quieren localizar un envío, Ku-
pferman y su equipo entran al web.
“No tengo que llamar al agen-
te para averiguar dónde está mi
envío. La información está justo en
frente de mí –puedo obtenerla en
cuestión de minutos”, asegura. “An-
tes, me tomaba todo un día obtener
la misma información.”
Además, Windbrella utiliza el
servicio Trade Direct de UPS, el
cual combina la entrega de paque-
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
tes con el llenado de pedidos y el
despacho de aduana. En la actuali-
dad, los pedidos individuales se eti-
quetan para su destino final antes
de dejar al fabricante en China.
Estos pedidos individuales se
consolidan en un solo envío para
su transporte desde Hong Kong,
pasando por la aduana como un
envío. Cuando los envíos llegan al
centro de distribución SCS de UPS
en California, se separan y se colo-
can en la red de entrega de paque-
tes de UPS para su entrega final a
los clientes.
Este método permite a Wind-
brella reducir el tiempo de despa-
cho de aduana así como los costos
de almacenaje. Y, cuando los envíos
van a California en vez de pasar
por Florida para su redistribución,
el tiempo de envío se reduce a la
mitad o más, ahorrando casi dos se-
manas en el tiempo de tránsito.
Comercio, transporte, tecnolo-
gía y tiempo. Ése es el nombre del
juego para los agentes de carga aé-
rea y las pequeñas compañías que
los usan.n
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34 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

 Mientras que los altos costos de
la transportación aérea hacen de la
terrestre una opción más viable, muchas
otras razones mantienen a la primera en
la mente de las empresas. Sabio es saber
cuándo utilizar una y cuándo la otra.
U
n cambio está sucediendo en los servicios de
envío expeditos. Mientras los embarques aé-
reos alguna vez tuvieron un reinado supremo
(y todavía lo tienen para algunos bienes de importa-
ción y exportación), el transporte terrestre está crecien-
do. Para reducir los costos y alcanzar la demanda del
cliente, los transportistas prácticos han incorporado el
servicio de envío en su estrategia general de transpor-
te, haciendo del medio terrestre una opción viable y
confiable.
Cada vez más las compañías están cambiando de
transportistas aéreos a transportistas terrestres y ca-
miones alquilados tipo charter para mover embarques
expeditos nacionalmente.
¿Por qué el cambio del transporte aéreo nacional
hacia el transporte terrestre? El costo es el factor princi-
pal, aunado a una mayor disponibilidad de opciones en
tiempos de salida. Además, las compañías están incor-
porando el servicio expedito en sus estrategias gene-
rales de transportación. El crecimiento de la paquetería
terrestre refleja un cambio en las pautas de los envíos.
Hoy casi el 70 por ciento de los embarques en los Es-
tados Unidos se mueven menos de 700 millas ya que
las compañías se están esforzando por mantener los
inventarios bajos. Esto hace que el transporte terrestre
expedito sea una opción viable.
El descenso en los embarques aéreos nacionales
se puede ubicar desde el 11 de Septiembre de 2001.
“El 11 de Septiembre cambió la dinámica del nego-
cio del transporte aéreo expedito nacional”, dice David
Quin, director del grupo de planeación de la red global
de UPS Supply Chain Solutions. “En el pasado, si una
compañía necesitaba un embarque aéreo en el mismo
día, alguien podía correr al aeropuerto y mandar el pa-
quete procesado inmediatamente. Hoy no es tan fácil
mover un paquete sobre el mostrador en el aeropuer-
to. La tendencia se está yendo hacia utilizar el transpor-
te terrestre antes que el aéreo para los embarques del
mismo día.”
Los embarques aéreos nacionales continuarán dis-
minuyendo año con año, según el instituto de investi-
gación Colography Group con sede en Atlanta; mien-
tras que los paquetes vía terrestre están proyectados
hacia un crecimiento, habiéndose movido 175 millones
de nuevos embarques en el 2005. Por primera vez en
años, FedEx espera transportar el 50 por ciento de sus
embarques vía paquetería terrestre, y sólo el 49.9 por
ciento vía aérea.
La mayoría de los proveedores de servicio ex-
pedito están respondiendo a este cambio haciendo
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 35
substanciales inversiones de capital
en el servicio terrestre.
“Los expedidores están de-
mandando opciones de servicio de
transporte terrestre y todos los pro-
veedores de servicio expedito han
hecho mayores inversiones para
mejorar la cobertura total”, dice
Fred Beljaars, vicepresidente eje-
cutivo de operaciones de DHL. “En
los próximos años, los expedidores
continuarán inclinándose hacia utili-
zar los camiones que el aire, si sus
horarios de entrega se los permite.
“Si los expedidores pueden
Como una respuesta competitiva a la demanda creciente de servicios de paquetería terrestre, los mayores transportistas Express han hecho grandes
inversiones de capital para mejorar e incrementar sus ofertas terrestres. DHL, por ejemplo, planea duplicar su red de transporte en los Estados Unidos.
mover sus productos por camiones
lo harán, porque es menos costo-
so que por avión”, él dice. “Esco-
ger el servicio expedito nacional es
un asunto de finanzas”, concuerda
Mike Scally, vicepresidente de TNT
Freight Management, que propor-
ciona transportación aérea y marí-
tima global, y servicios de logística.
“Los embarques expeditos son un
servicio de primera, pero el rendi-
miento en los embarques aéreos
nacionales de este tipo ha empeo-
rado con el paso de los años. Estos
expedidores buscan las ventajas del
36 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
transporte con costos diferidos.”
Pero el transporte aéreo no
se ha caído totalmente de la com-
binación. Además de agregar más
opciones terrestres, los proveedo-
res de servicios están creando op-
ciones adicionales para las entregas
aéreas; tales como la entrega al día
siguiente en la mañana o la entre-
ga al día siguiente en la tarde; con
múltiples opciones de precio.
“Si un expedidor es flexible
acerca de los tiempos de entrega,
pudiendo llegar un embarque a las
3:00 de la tarde o a las 10:00 de
la mañana, o dentro de dos días
antes que en un día, los precios
cambian”, dice Scally. “El proveedor
puede ofrecer un servicio aéreo de
primera a un costo reducido al ex-
pedidor.”
Una compañía que utiliza el
transporte en camión en vez del
aéreo es ModuTank Inc. con sede
en Long Island, N.Y., que ha estado
proporcionando los tanques modu-
lares de contención al gobierno y a
fabricantes industriales durante más
de 20 años. La compañía utiliza el
transporte aéreo para sus embar-
ques pequeños, pero raramente
lo utiliza para mover los tanques
porque “los clientes no lo quieren
pagar”, dice Reed Margulis, presi-
dente de ModuTank.
La compañía recibe ocasional-
mente pedidos de embarque de
emergencia de clientes que requie-
ren mover los tanques a un sitio en
cualquier parte en los Estados Uni-
dos, por lo tanto “buscaremos solu-
ciones expeditas”, agrega, incluyen-
do tanto transportistas comunes y
camiones de remolque alquilados.
Por ejemplo, ModuTank recibió
recientemente una orden de emer-
gencia de un fabricante en Albany,
N.Y., solicitando que un tanque de
contención fuera entregado en 48
horas. Antes que ir al transporte
aéreo para una entrega apresurada,
ModuTank alquiló a un transportis-
ta de flete motriz para que le pro-
porcionara el servicio de un camión
remolcador directo a Albany.
Pero el servicio expedito por
camión no es siempre el de mas
bajo costo. “Con la gasolina en $
3.00 dólares por galón, y los ca-
miones sólo obteniendo cuatro
millas por galón, aun el servicio de
camión ha llegado a ser caro”, dice
Margulis.
ModuTank utiliza el servicio de
alquiler de un camión remolcador
en situaciones de no emergencia
también, porque es una manera
más eficiente de enviar sus tanques.
“Hay menos oportunidad de daño
en camiones remolcadores que si
los tanques se tuvieran que mover
a través de un medio de transporte
común, donde podrían ser descar-
gados o movidos de un lado o de
otro”, hace notar.
“La transportación expedita en
camión ha puesto un bache en el
uso de la transportación aérea na-
cional”, dice John Harold, presiden-
te de Business Logistics, una firma
de consultoría y administración con
sede en California. “Y aunque es
una alternativa menos costosa, el
transporte expedito terrestre tam-
poco es barato.
Inventario Aerodinámico
Otro factor que está llevando al uso
del transporte aéreo en picada es
el hecho de que las compañías es-
tán optimizando sus redes de dis-
tribución reduciendo la necesidad
de embarques expeditos costosos.
“Los expedidores quieren trazar y
definir claramente sus necesidades
de servicio”, dice Harold. “Si una
compañía hace una suposición acer-
ca de los requerimientos de servicio
de los clientes y no entiende los ni-
veles de servicio que sus competi-
dores ofrecen, puede pagar por un
servicio expedito que realmente no
sea necesario.”
Harold cita el ejemplo de un
fabricante de productos de tecno-
logía que estaba buscando reducir
los costos del transporte, y le pidió
a Business Logisitics que evaluara el
uso del servicio de flete expedito.
Durante un análisis de los contratos
y servicios de la compañía, Business
Logisitics trabajó para determinar
los verdaderos, no observados, re-
quisitos de servicio de sus clientes.
El fabricante descubrió que
muchos de sus clientes tenían ne-
cesidades y expectativas de servicio
menores de las que les estaban pro-
porcionando. Además, el fabricante
no tenía una política interna con
respecto al uso de servicios expe-
ditos; este servicio había sido utili-
zado el 82 por ciento del tiempo,
ya fuera que el cliente lo necesita-
ra o no. Los materiales entregados
con servicio expedito a menudo se
dejaron en almacenes por días des-
pués de recibidos.
Después de varios reconoci-
mientos y análisis de datos, el fa-
bricante renegoció sus contratos de
transporte para obtener tasas redu-
cidas de embarque. Desarrolló tam-
bién una política de “Uso del Em-
barque Expedito” que tuvo como
resultado una dramática reducción
del 18 por ciento en el uso del flete
aéreo. Además, analizando su es-
trategia completa de transportación
expedita, el fabricante incorporó
un plan suplementario de servicio
con transportistas designados en su
presupuesto. Ahora, los empleados
saben cuándo y cómo utilizar los
servicios de envío expedito.
Muchos expedidores empie-
zan a considerar la transportación
expedita tan solo como una opción
suplementaria de entrega.
Un arma de doble filo
Mientras las compañías continúan
esforzándose en alcanzar niveles
bajos de inventario, se pueden en-
contrar a sí mismos forzados a uti-
lizar el transporte expedito. “Los
niveles bajos de inventario pueden
llegar a ser un arma de doble filo,
y las compañías de transportación
pueden llegar a ser sus peores ene-
migos”, dice Quin.
Hay muchas razones para
mantener los niveles del inventa-
rio bajos, tales como la merma, la
obsolescencia y el almacenamien-
to. “Pero cuando algo inesperado
sucede, como el mal tiempo o un
vendedor con un problema de cali-
dad, una compañía necesita de un
servicio expedito”, dice Quin.
La huelga del puerto de la
Costa Oeste hace varios años sirve
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
como ejemplo. Este desastre en la
cadena de abastecimiento generó
grandes volúmenes de tráfico para
los transportistas expeditos. Las
compañías no podían esperar para
que el flete fuera transportando vía
marítima para alimentar las cade-
nas de montaje, y tampoco podían
esperar para recibir los productos
destinados para sus clientes.
La huelga creó una inmensa
interrupción en la cadena de abas-
tecimiento haciendo del servicio
expedito una alternativa imprescin-
dible sin que el costo importara. “Si
una interrupción en una línea de
producción cuesta 16 mil dólares
por minuto, el costo de los envíos
expeditos es mínimo en compara-
ción”, hace notar Quin.
Mientras las emergencias tien-
den a manejar el uso del servicio
expedito, algunas compañías lo uti-
lizan para hacer negocio facilitándo-
se la manera de obtener productos
para vender y ganar rápidamente
con una posición de ventaja.
“Los fabricantes de videos,
por ejemplo, utilizan los servicios
expeditos para sacar al mercado
una película o un vídeo juego en
las tiendas en un tiempo específico
simultaneo alrededor del país”, dice
Quin. “Las compañías farmacéuticas
que liberan un medicamento nuevo
también necesitan darle salida al
mercado rápidamente; así también
los detallistas generan las campa-
ñas masivas del anuncio y esperan
inmensas ventas para un artículo
en particular. Estos expedidores
utilizan el servicio aéreo expedito
como una manera de mantener su
posición de ventaja”, dice Quin.
Internacionalmente, el
transporte aéreo es el rey
Mientras se espera que los embar-
ques aéreos nacionales sigan dismi-
nuyendo año con año, la exporta-
ción vía aérea continuará creciendo
constantemente. Los embarques de
exportación de los Estados Unidos
en 2004 totalizaron 235.7 mil millo-
nes de dólares, un 12.3 por ciento
arriba que el año anterior, según el
37
Ninguna compañía quiere recurrir al uso de las opciones de envío costoso para tratar con las emergencias. Es muy
caro y puede poner tensión en la cadena de abastecimiento. La situación óptima sería desarrollar una cadena de
abastecimiento que satisfaga las necesidades del cliente y sea segura y rentable.
Sin embargo, algunas emergencias demandan utilizar opciones de envío del más alto costo para asegurar la
entrega de los productos y la continua satisfacción del cliente. ¿Cuándo debe escoger la entrega en el mismo día?
Aquí están algunos consejos de David Quin, director del grupo de planeación de la red mundial de la cadena de
abastecimiento de soluciones de UPS.

1
Cuándo el mal tiempo, los
problemas mecánicos re-
lacionados, las huelgas, u
otras demoras afectan la entre-
ga prometida de los productos.
Más compañías operan utilizan-
do los niveles bajos de alma-
horarios de entrega, no puede
llenar las órdenes correcta-
mente, o mandan productos
dañados. Consecuentemente,
muchas multinacionales ahora
gravan penas muy fuertes que
pueden realmente exceder el
la mira, hay todavía elecciones:
disparos Calientes (camiones
dedicados), los aviones chárter,
los mensajeros a bordo de avio-
nes comerciales, y otros servi-
cios más.
viaje muy anticipado, o quedar-
se varado en casa durante una
emergencia extranjera. A veces
el envío de emergencia es la
única manera de obtener lo que
usted necesita para su viaje. Lo
mismo sucede para el temido

cenamiento. El costo de pagar
una prima por un envío se debe
comparar contra los costos de
tener un inventario de “solo por
sí acaso”. Los costos deben con-
valor de los bienes. Es válido
utilizar métodos de envío más
rápidos para obtener los bienes
en el mercado y satisfacer los
requisitos de conformidad.
6
Cubrir las necesidades de
salud causadas por emer-
gencias médicas. A veces
los embarques son realmente
para salvar vidas, tal y como
15 de Abril, fecha límite de los
impuestos; los envíos Express
evitan esas molestas penas por
expedientes tardíos.

9
siderar también la satisfacción cuando un paciente espera un Demoras inesperadas con

del cliente y la construcción de
una confianza a largo plazo,
tal y como el rendimiento de
la inversión puede disminuir la
pérdida de clientes, y aumentar
4
Cuando sus niveles de
inventario son bajos, po-
niéndolo en una posición
de pedidos pendientes. Inclinar
la fabricación puede ser tam-
injerto quirúrgico, un corazón, o
una medicina. Cuándo una vida
está en juego, el costo no debe
ser una prioridad.
el servicio existente vía
marítima, vía ferroviaria,
o con los camiones mientras
los productos están en tránsito.
¿Recuerda la huelga del puerto

la repetición del negocio y el
crecimiento de la cuenta con el
tiempo.
bién una mala situación para
sus clientes. El resultado puede
ser la creación de pedidos pen-
dientes de entrega, la incapa-
7
Proporcionar los produc-
tos necesarios para el lan-
zamiento de un producto
específico y de tiempo definido.
de Los Angeles, con cientos de
barcos repletos de bienes pa-
rados en el puerto? ¿Que tal la
nevada que paró todos los em-

2
Cuando la calidad o los
asuntos de producción con
los vendedores afectan la
fabricación de un producto acor-
dado. Los contratos de servicio
a menudo requieren de vende-
dores para mantener el equipo
funcionando. Eso significa que
las partes críticas necesitan es-
tar en el piso industrial, o en el
sitio de servicio, en cuestión de
cidad de responder a cambios
de mercadotecnia inesperados,
y disminuir las operaciones de
fabricación y distribución mien-
tras está esperando por compo-
nentes o bienes. Los costos de
envío de un servicio de primera
pueden ser minúsculos compa-
rados con los costos de llevar un
inventario bajo o la pérdida de
oportunidades. Haga a un clien-
En estos días de videos canden-
tes o libros de grandes éxitos,
los detallistas compiten tenien-
do el producto disponible a la
venta el minuto después de la
medianoche en la fecha oficial
de lanzamiento. A veces, el 80
por ciento de las ventas para un
artículo caliente quizás esté en
la primera semana del lanza-
miento. La entrega rápida del
barques en los caminos y en las
vías de tren? A pesar de todas
las demoras, los clientes todavía
esperan obtener sus órdenes.
En cambio el envío por avión
significa que usted llenará las
expectativas de los clientes y
hace más probable que sea con-
siderado como un vendedor que
cumple con sus obligaciones.

horas. A veces la única manera
de obtener la parte correcta, en
el lugar correcto y en el tiempo
correcto, es utilizando un modo
te feliz con un embarque al día
siguiente o un embarque en el
mismo día.
producto a la tienda es la ma-
nera en que un detallista puede
pretender una gran cantidad de
ventas.
10
Es lo correcto por ha-
cer. A veces nosotros
los humanos comete-
mos errores. Nuestros equipos

5
de transporte que más costoso, Cuando su modo regular dejan caer la pelota. Perdemos

8
pero más rápido y seguro. de transporte no asegura Para el ordenamiento de la fecha límite. Por lo tanto, es
que el producto será entre- las necesidades generales preferible pagar el precio y ha-

3
Cuando se corre el riesgo
de penas para el incum-
plimiento. Hoy en día los
grandes detallistas tienen poca
paciencia para los proveedores
que no pueden cumplir con los
gado en una fecha límite. A pe-
sar del crecimiento del mundo
virtual, aún tenemos que mover
las cosas físicamente desde un
punto A hacía un punto B. Cuán-
do usted está sinceramente bajo
de reponer pasaportes cer feliz al cliente.
perdidos para asegurar el expe-
diente en tiempo de las decla-
raciones de renta. Es un senti-
miento terrible ser detenido con
una entrada inutilizable para un

38 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

reporte de The Colography Group´s
International Air Cargo Trends.
FedEx Express, UPS, y DHL
Express tuvieron en conjunto el
68.6 por ciento de la acción de
los embarques de exportación de
los Estados Unidos. “Muchas com-
pañías multi-nacionales requieren
regularmente el servicio expedito
internacional”, hace notar Scally de
TNT. “Las compañías farmacéuticas
envían constantemente producto al
extranjero; así también las compa-
ñías de proyección que construyen
fábricas y operaciones especiales;
sus necesidades de servicios expe-
ditos forman parte, inclusive, de su
mercadotecnia.”
La reconstrucción de Afganis-
tán e Iraq ha aumentado también la
necesidad de embarques expeditos
internacionales. TNT, por ejemplo,
mueve embarques continuamente;
desde la preparación de los docu-
mentos de partes de reserva hasta
el flete pesado. “Este tipo de flete
tiene un rendimiento muy alto”,
hace notar Scally. “Las compañías
que remodelan los hospitales y los
centros médicos reciben una gran
cantidad de los bienes que se utili-
zan embarcados a través de un ser-
vicio expedito de primera.”
SUV´s blindados son envia-
dos también a Iraq para su uso
por las compañías de seguridad,
por el ministerio Iraquí a un gran
costo. “Estos coches se tienen que
Acciones del Mercado de envíos
expeditos en Estados Unidos
(Por los años que terminan al
31 de diciembre, 2000 y 2005)
La paquetería terrestre ha ganado
ocho puntos porcentuales de la ac-
ción de embarques desde el 2000;
casi toda esta ganancia ha sido de-
bido al alto costo de los envíos por
aire nacionales. La acción de los em-
barque vía aérea de LTL y las expor-
taciones de los Estados Unidos han
sido virtualmente planos durante el
mismo período.
MODO 2000 (actual)
Vía aérea Nacional 43.9%
Paquetería Terrestre 52.6%
LTL 2.2%
Exportación Aérea 1.3%
Fuente: The Colography Group Inc.
entregar aceleradamente; son re-
queridos en el país rápidamente”,
dice Scally. “Entrando en Iraq, estos
coches requieren de dinero y de
conocimientos; pues los costos de
transportación son altos debido a
los rigurosos requisitos de envío y
seguridad”, agrega.
Mientras las exportaciones
continúan creciendo, representan-
do una gran parte del mercado
expedito, las importaciones han
aumentado también. En el 2004,
los ingresos por importaciones se
incrementaron un 12.7 por ciento,
un equivalente a 346 mil millones
de dólares, y la necesidad para el
envío expedito de Asia a los Esta-
dos Unidos no muestran signos de
disminución. Con más compañías
entrando al mercado global, hay
una necesidad creciente para los
proveedores de servicios de ser más
eficientes y proporcionar soluciones
totales, incluyendo la demanda de
importación.
DHL, por ejemplo, ha lanzado
la Importación Express, un servicio
que proporciona a expedidores con
la habilidad de mover sus bienes de
China a los Estados Unidos, o de
2005 (proyectado) Londres a Hong Kong, y pagar por
t 36% la entrega en los Estados Unidos
s 60.8% utilizando una factura y un solo tipo
t 2% de moneda.
— 1.3%
El Socio Correcto
Para los expedidores que están
buscando un servicio expedito in-
ternacionalmente, deben entender
que los proveedores de un servicio
Express y los costos implicados en
sus servicios es la clave. Por ejem-
plo, los costos de seguridad actua-
les son altos a causa de la guerra en
Iraq y la amenaza proveniente del
terrorismo. Escoger a un proveedor
que entienda sinceramente el área
de la tierra donde usted hace un
negocio es crucial. Un transportista
que entiende las reglas del juego,
puede ser la clave para una entrega
expedita exitosa. n
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 39
 En la medida en que más negocios contraten
fabricantes y proveedores en otros países,
tener visibilidad y control del inventario en
movimiento requiere un procedimiento
táctico y estratégico esbelto.
Por Joseph O’Reilly

42 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 43
Desde la visión de Ford de la logística justo a tiempo hasta la iniciativa de mejora continua de Toyota en la década de 1980, la industria automotriz
ha sido la pionera de los procesos de manufactura esbelta. En la actualidad, la visibilidad y el control del inventario son la clave para las estrategias
de cadena de abastecimiento de los fabricantes globales de automóviles.
L
a visión de Henry Ford, el
pionero de la industria auto-
motriz, de la logística justo a
tiempo y la manufactura esbelta,
aunada a su importancia en la lí-
nea de ensamblaje de cadena de
producción, fue importante porque
reconoció la amplitud de los retos
del aprovisionamiento y el flujo se-
cuencial de materia prima y partes,
así como el ajuste apropiado entre
oferta y demanda. La capacidad
para controlar el proceso dentro de
sus instalaciones fue vital para el
éxito de Ford.
“Lo más fácil de desperdiciar, y
lo más difícil de corregir, es la pér-
dida de tiempo, debido a que no se
acumula en el piso como material
desperdiciado”, escribió Ford en su
libro de 1926 Today and Tomorrow.
En la década de 1980, los fa-
bricantes japoneses de automóviles
asumieron la visión del mañana de
Ford y la llevaron un paso adelan-
te con su filosofía del Kaizen o de
la mejora continua. Los fabricantes
como Toyota entendieron la impor-
tancia de crear una fuerza de trabajo
44 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
capacitada y orientada al trabajo en
equipo, que pudiera aplicar un pro-
ceso a miles de proyectos. También
buscaron la forma de desarrollar
sinergia fuera de sus instalaciones
con los proveedores y sus socios en
la cadena de abastecimiento.
El proceso se convirtió en una ideo-
logía que invadió el continuo de
toda la cadena de abastecimiento,
del consumidor al fabricante y de
éste al proveedor.
“Según Toyota, buscar lo es-
belto es una filosofía y un proceso
de mejora continua que fue redu-
cido por la tecnología”, comenta
Steve Banker, director de servicio
de la administración de cadena de
abastecimiento de ARC Advisory
Group, con sede en Dedham, Mas-
sachussets. “Históricamente, desde
la perspectiva del aprovisionamien-
to, cuando un negocio se volvía
esbelto, solicitaba a sus proveedo-
res clave que construyeran fábricas
cerca de sus instalaciones. Los fa-
bricantes japoneses de automóviles
también lo hicieron.”
“Los negocios querían pro-
veedores que pudieran surtir a sus
instalaciones con confiabilidad, de
modo que redujeron la cantidad
de proveedores con los que hacían
negocios; y eso funcionó”, afirma
Banker.
Para Toyota e incluso para
Ford Motor Company durante sus
años tranquilos, esta dinámica se
simplificó porque la mayoría de sus
proveedores de materias primas
estaban ubicados regionalmente y
tenían acceso a ellos con facilidad.
Ahora vayamos 20 años hacia
delante y las reglas de combate
para los fabricantes y distribuidores
globales se muestran muy distintas.
La globalización ha tenido un im-
pacto considerable en la forma en
que las empresas se unen, se ajus-
tan y se aferran con las molestias
de la logística justo a tiempo y los
procesos esbeltos. Las ventajas son
las mismas: costos de transporte de
inventario más económicos, mejor
utilización de la mano de obra, un
uso más eficiente del transporte y
un servicio al cliente mejorado.
La complejidad y amplitud de
las cadenas de abastecimiento glo-
bales han crecido considerablemen-
te con la evolución de las capacida-
des de comunicación basada en la
web y las innovaciones en el trans-
porte. Los fabricantes y minoristas
ahora subcontratan componentes y
productos de múltiples ubicaciones
globales, y se han incrementado en
forma considerable los retos para
asegurarse de que los proveedores
y fabricantes en el extranjero en-
víen el producto en forma confiable
para satisfacer en forma significativa
las demandas del mercado.
Tener visibilidad y control so-
bre el movimiento de los suminis-
tros más que del inventario inactivo
ha impulsado a los negocios a asu-
mir un acercamiento táctico y estra-
tégico para desarrollar cadenas de
abastecimiento esbeltas.
Administración del riesgo y
logística esbelta
“Los negocios se interesan en los
procesos esbeltos cuando comien-
zan a perder dinero o cuando el
mercado comienza a tornarse muy
competitivo”, asegura Steve Duket,
administrador de marketing de pro-
ductos de Infor, una compañía de
desarrollo de tecnología con sede
en Alpharetta, Georgia. “Ha sido
algo cíclico que pasa cada determi-
nada cantidad de años. La globali-
zación, las recesiones económicas
y los desastres inconmensurables
como el ocurrido el 11 de septiem-
bre han inclinado la balanza a favor
de la esbeltez.”
Paradójicamente, estas mismas
circunstancias amenazan la eficacia
de la logística justo a tiempo y los
procesos de manufactura esbelta.
Algunos observadores de la indus-
tria han ido más lejos al asegurar
que la logística justo a tiempo ya
no es práctica por la volatilidad y
variabilidad de las cadenas de abas-
tecimiento globales. En vez de eso,
alegan que los negocios deberían
adoptar los tiempos de acción y
acumular inventario “por si acaso”
para asegurarse de que sus líneas
de aprovisionamiento se manten-
gan fluidas cuando hay retrasos.
Es claro que las empresas tie-
nen más conciencia de los riesgos
asociados con el aprovisionamiento
global. La imposición de procesos
para logística esbelta ha engendra-
do una enorme conciencia de pla-
neación para las contingencias y la
administración de riesgos.
La logística esbelta y la admi-
nistración del riesgo están vincula-
das intrínsecamente, pero sus pres-
“Los negocios se
interesan en los
procesos cuando
comienzan a perder
dinero o cuando el
mercado se torna
más competitivo. La
globalización, las
recesiones económicas
y los desastres
importantes, inclinan la
balanza a favor de
la esbeltez.”
— Steve Duket, administrador de mar-
keting de producto de Infor.
cripciones entran en conflicto por
completo. Cuando el método de la
esbeltez trata de acelerar y mitigar
los tiempos de acción y el exceso
de inventarios, “la administración
del riesgo incluye descubrir qué
tipo de reservas se pueden utilizar
para eliminar las interrupciones”,
comenta Banker.
Los negocios ven el inventario
con dos cosas en mente: la rotación
del inventario para satisfacer las ne-
cesidades cotidianas y un inventario
de seguridad para cubrir cualquier
fuente de variación en la cadena
de abastecimiento, a decir de Kiron
Shastry, socio de la línea de admi-
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
nistración de la cadena de abasteci-
miento de Accenture.
“La cantidad de inventario de
seguridad que una empresa se per-
mite, depende en forma similar de
dos factores: la exactitud con que la
compañía prevé la demanda y qué
tan buenos son sus proveedores
para cumplir con sus necesidades
de inventario”, explica Shastry.
Los negocios desarrollan en
forma inherente reservas en su ca-
dena de abastecimiento por las va-
riaciones inevitables en confiabilidad
y velocidad. Estas reservas se ma-
nifiestan primordialmente como in-
ventario y como tiempos de acción.
“Una cadena de abastecimiento
es un sistema de procesos interde-
pendientes con sus propias carac-
terísticas: capacidad, capacidad de
respuesta y confiabilidad. El obje-
tivo de la cadena de abastecimien-
to es integrar estos procesos en la
forma más efectiva para conseguir
cierto nivel de servicio mientras se
reducen los inventarios y los tiem-
pos de acción”, comenta Banker.
El valor de los conceptos de la
esbeltez sigue siendo crucial para
la fluidez general de una cadena
de abastecimiento. No obstante,
requiere un acercamiento más in-
tegrado que sólo mejorar la visibi-
lidad en una bodega y reducir el
inventario. Las compañías deben
extender los conceptos de esbel-
tez fuera de sus instalaciones para
desarrollar sinergias más efectivas y
confiables con sus socios de la ca-
dena de abastecimiento.
Jalar la demanda
Por lo general, cuando las empre-
sas se hacen esbeltas, reducen la
cantidad de proveedores a quienes
contratan. Pero depender de un
grupo de proveedores centrales li-
mita la flexibilidad de un negocio y
su capacidad de respuesta cuando
hay interrupciones en la cadena de
abastecimiento.
“Cuando las compañías se ha-
cen esbeltas, son más susceptibles a
los cambios entre sus proveedores,
y son más sensibles a fluctuaciones
45
en sus líneas de aprovisionamiento”,
comenta Adam Sommers, socio de
Teffen, una compañía de consulto-
ría en administración de operacio-
nes con sede en Nueva York, Nue-
va York.
Puesto que los negocios actua-
les se ajustan con socios en todo el
mundo, estimular las relaciones de
colaboración resulta crucial.
“La sincronización de la cade-
na de abastecimiento depende de
que se puedan mirar el inventario
y las reservas de tiempo de acción,
así como desarrollar relaciones con
socios de comercio para mejorar la
visibilidad y los procesos, tanto inter-
nos como a través de la red de so-
cios comerciales”, comenta Banker.
Por tradición, existe una comu-
nicación adecuada entre los fabri-
cantes y los proveedores, dada su
obvia simbiosis. Pero debe haber
reciprocidad entre los consignata-
rios y los proveedores de servicios
de transporte.
“Cuando las compañías se sur-
ten globalmente, la variabilidad del
tiempo de acción se convierte en
un factor determinante”, menciona
Shastry. “Por ejemplo, un gran pro-
blema es si un transportista interno
no tiene visibilidad.”
Controlar el flujo hacia den-
tro del producto se convierte en
un paso crucial para crear un flujo
más esbelto en la parte del aprovi-
sionamiento. Saber dónde está un
producto y cuándo llegará otorga
a los consignatarios estadouniden-
ses una reserva incorporada que
les permite manejar excepciones,
redirigir envíos o surtirse con otros
proveedores si es necesario.
El modelo “de jalón” por de-
manda trabaja particularmente bien
en el caso de envíos de alto volumen
y predecibles, porque los consig-
natarios pueden medir y controlar
con eficiencia el flujo del producto
de los proveedores a través de la
cadena de abastecimiento. El méto-
do justo a tiempo no es siempre el
más apropiado en estos casos. Pue-
de convertirse en una desventaja
dependiendo de las características
46 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
del producto que se enviará y de la
demanda del mercado.
Cuando la demanda es variable
y el producto es menos uniforme o
se mueve en volúmenes pequeños,
es difícil controlar el flujo con un
modelo de jalón. Los negocios con
este tipo de productos —a menudo
los fabricantes— requieren un pro-
cedimiento más sincronizado que
pueda adaptarse a las fluctuaciones
en la línea de aprovisionamiento y
que genere reservas cuando surja
la necesidad.
“En este caso una sincroniza-
ción dinámica —que las compañías
consiguen con teoría, restricciones,
planeación previa y capacidades de
programación— añade valor”, men-
ciona Duket.
Incluso del lado de la distribu-
ción al menudeo, en algunas cir-
cunstancias, hacer fluir demasiado
el inventario puede suscitar proble-
mas. “Cuando se compite en una
industria orientada al servicio, uno
puede dañarse si se es demasiado
esbelto”, comenta Shastry. Si se re-
duce el inventario un negocio no
puede reabastecer adecuadamente
su inventario en forma oportuna,
cualquier reducción en costos de al-
macenamiento se compensará con
la pérdida de una venta.
Distintas implicaciones
En última instancia, los fabricantes
y minoristas acarrean sus deman-
das al mercado. Los distribuidores
requieren una flexibilidad robusta
y capacidad de almacenamiento;
mientras que los fabricantes se pre-
ocupan más de optimizar la secuen-
cia de programación para líneas de
abastecimiento individuales. En este
contexto, “esbelto” y “justo a tiem-
po” tienen implicaciones diferentes.
“Los distribuidores desean
hacer las entregas a tiempo, los
fabricantes quieren hacer los pro-
ductos a tiempo, usando el mínimo
de inventario, tiempo y recursos”,
menciona Duket. “La esbeltez, en
esencia, no es ‘justo a tiempo’. La
esbeltez requiere hacer más con lo
que se tiene a disposición.”
Las compañías suelen percibir
los conceptos de esbeltez o justo a
tiempo como panaceas para cual-
quier reto de negocio, concuerda
Banker.
“La realidad es que no todas las
industrias pueden hacerse esbeltas.
Los negocios que logran el mayor
éxito con una organización esbelta,
como Dell por ejemplo, poseen un
modelo de ventas directas”, expli-
ca Banker. “Lo esbelto trabaja bien
dentro de este paradigma. Funciona
muy bien para cadenas de abaste-
cimiento más complicadas que se
hacen para ordenar. Pero no es la
solución para todas las compañías.”
La sincronización de la cadena
de abastecimiento y el método por
la fuerza suelen ir de la mano. Los
negocios tienen una mezcla varia-
da de productos con características
diferentes que pueden aplicar un
enfoque híbrido usando un modelo
de jalón para parte del inventario, y
un procedimiento más flexible para
otros. La clave para crear una red
de cadena de abastecimiento en
verdad esbelta y confiable no con-
siste en poseer la menor cantidad
de inventario, sino en tener la fle-
xibilidad y el control para escalar
el abastecimiento a las demandas
cambiantes.”
Tener visibilidad y control del
inventario —sea en la bodega o en
el tránsito desde un proveedor— re-
sulta crucial para reducir los tiem-
pos de acción y la dependencia del
excedente.
Cuando York International, el
mayor proveedor independiente de
calentadores, ventilación, aire acon-
dicionado y equipo para refrigera-
ción en Estados Unidos, reorganizó
una instalación de manufactura en
Albano, Missouri, su objetivo era
crear una operación esbelta con
más control sobre su inventario en
la bodega.
“Estamos teniendo problemas
de inventario en las instalaciones:
no sabíamos cuándo llegaba el ma-
terial, sin importar si estaba en el
puerto, en la bodega o en el taller”,
comenta Kim Kimball, consultora

del sistema de
apoyo a manu-
factura para el
fabricante con sede
en York, Pennsylvania. “De-
cidimos convertir la instalación en
una bodega controlada en la que
todos los artículos tuvieran una
ubicación específica en el sistema.”
Para facilitar la transición, York
eligió incorporar la solución de
ventaja de recolección de datos
(DCA, Data Collection Advantage)
de HighJump Software, con sede
en Eden Prairie, Minesota, como
adición a su sistema de planeación
de recursos empresariales MA-
PICS. Antes de instalar DCA, York
pudo calcular cuánto inventario
poseía pero no pudo ubicar si esas
provisiones estaban en la bodega o
en el taller. York estaba recibiendo
información de envíos y órdenes
de compra contra facturas en pa-
pel, y luego introducía las notas en
MAPICS. El personal de la bodega
tenía poca visibilidad sobre cuándo
y cuánto inventario se movía en sus
instalaciones.
“El intercambio de comuni-
cación e información entre turnos
dentro de la bodega estaba fractu-
rado”, comenta Kimball. “En el pa-
sado, si sabíamos que teníamos 10
partes en el inventario y sólo po-
díamos ubicar cinco, de inmediato
tratábamos de suplir ese inventa-
rio. Perdíamos mucho tiempo bus-
cando esas partes mal ubicadas, lo
cual nos llevó, en última instancia, a
La compañía de manufactura de calentadores,
ventilación, aire acondicionado y refrigeración
York International tiene un nuevo sistema de
almacenamiento esbelto que le da a la com-
pañía mayor visibilidad y control sobre su in-
ventario.
tener un excedente de inventario.”
En coordinación con el sistema
ERP MAPICS, la solución DCA de
HighJump faculta al personal de la
bodega de York con información
más pronta y exacta. Genera repor-
tes vinculando la utilización de la
mano de obra con las estadísticas
de producción y ayuda a rastrear el
inventario a través de los procesos
de producción e inventario.
York ya ha obtenido beneficios
considerables al tener mayor visibi-
lidad y control sobre su inventario
en su bodega. “Hemos recortado
el tiempo que nos toma ubicar ar-
tículos”, afirma Kimball. “Nuestro
sistema nos da mayor control de
información cuando recibimos el
producto, además de tener mayor
exactitud sobre el inventario cuan-
do hacemos conteos del ciclo o
solicitamos productos al taller. Tan
pronto como el producto llega a la
bahía de recepción, podemos decir
de inmediato a la bahía que el envío
es para tal lugar y que irá en una
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
línea corta, de tal ma-
nera que hasta podemos
evitar que llegue a la bode-
ga.”
Implementación del
kanban
Además de transformar la bodega
en una operación controlada, York
está en el proceso de implementar
un sistema de Kanban electróni-
co, un proceso que utiliza tarjetas
y contenedores o cajas para jalar
partes de una estación de trabajo
a otra en una línea de producción.
“Antes, si nos faltaban partes pe-
queñas de la línea, un empleado se
salía de la línea e iba a la bodega
con una lista de las partes faltantes.
Luego un trabajador de la bodega
buscaba las partes”, comenta Kim-
ball.
“Por el contrario, el sistema de Kan-
ban provee de recipientes y tarjetas
para las partes. Cada mañana una
persona va a la línea con un escá-
ner de códigos de barras de mano,
busca los recipientes y ubica cuáles
de ellos están vacíos y dónde es-
tán. Luego llena los recipientes y
lleva los productos directamente a
la línea”, menciona Kimball.
Esto evita que alguna persona
se salga de la línea para comunicar
las necesidades de inventario a la
bodega. Como resultado, York tie-
ne mejor visibilidad de su inventa-
rio y sabe cuándo tiene que resur-
tirlo.
Cuando York ajuste su sistema
Kanban, tendrá un programa que
automáticamente hará pedidos
de los productos directamente de
47
 EL TRANSEMBARQUE GENERA UN RETORNO RÁPIDO
P
ara muchos fabricantes de
bienes de consumo y mino-
ristas, mover envíos de alto
volumen dentro de una cadena de
abastecimiento predecible, esto es,
la capacidad de suplir su inventario
con rapidez y eficiencia apenas lo
noten, resulta vital capturar y man-
tener los negocios con sus clientes.
El transembarque es un método
táctico que cada vez cobra mayor
relevancia en las empresas esbel-
tas.
“Los negocios se están alejan-
do de los inventarios embodegados
al transembarque manteniendo un
inventario escaso”, menciona Ste-
ve Banker, director de servicio de
la administración de la cadena de
abastecimiento de ARC Advisory
Group, con sede en Dedham, Mas-
la bodega a los proveedores. “Tan
pronto como un artículo sea jalado
de la bodega, se entregue al taller
y alcance cierto nivel, el programa
generará datos y —de inmediato,
sin intervención del personal de la
bodega— realizará una orden de
compra automática y la enviará por
correo electrónico tanto al provee-
dor como al comprador con una
cantidad para el siguiente envío”,
asegura Kimball.
El procedimiento estratégico
de York de adelgazar su bodega le
concede un mayor apalancamiento
para implantar planes similares en
otras instalaciones. Cada vez más
negocios están haciendo la transi-
ción a la esbeltez iniciando proyec-
tos en sitios específicos como York,
y luego construyen gradualmente
el apoyo en toda la empresa y, en
última instancia, en la cadena de va-
lor extendida.
“Cuando se trata de hacer un
cambio a la esbeltez, los negocios
suelen usar un proyecto piloto po-
48 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
sachussets. “El transembarque no
ha sido asociado históricamente con
lo esbelto, pero es absolutamente
un principio de esbeltez.
“Es más fácil cuando uno es un
gorila de espalda plateada. El tran-
sembarque es más difícil para los
fabricantes que para los minoristas”,
menciona.
Para Hudd Distribution, la
instalación de transembarque es
crucial para su experiencia cen-
tral como proveedor de soluciones
de distribución adaptada para las
grandes secciones minoristas como
Heineken, Wal-Mart y Target, entre
otras. La capacidad para separar y
organizar envíos con rapidez y efi-
ciencia, sin almacenar inventario,
añade valor de esbeltez a la cadena
de abastecimiento.
deroso que proteja el despliegue en
toda la compañía”, menciona Som-
mers. “Es cuestión de evolución
más que de una revolución.”
Una compañía de empaqueta-
do, por ejemplo, realizó una gran
renovación en una de sus grandes
instalaciones de manufactura, y fue
capaz de recortar sus costos de con-
versión casi 25 por ciento con sólo
implementar procesos esbeltos, re-
porta Sommers. Luego la compañía
decidió aplicar ese éxito de un lugar
a otro y, finalmente, creó un sistema
de cultivo para la innovación esbelta.
Cuando los negocios se acer-
can a la transición de esta manera,
pueden extender los conceptos de
la esbeltez más allá de las cuatro
paredes de su empresa, como su-
giere Sommers. “Pueden comenzar
a hacer preguntas más estratégicas,
como ¿cuál es nuestra base de clien-
tes?, ¿cuáles son nuestros patrones
de órdenes?, ¿cómo podemos de-
sarrollar mejor nuestros sistemas
de cadena de abastecimiento para
El transembarque, al contrario
de un modelo de almacenamiento,
permite ahorrar en tres áreas, co-
menta James Ridgely, director ge-
neral de la instalación de Hudd Dis-
tribution en Chesapeake, Virginia.
“Ahorramos tiempo por no te-
ner que mover los productos para
almacenarlos, y reducimos costos
al no tener que pagar por una ins-
talación de almacenamiento; así
como incrementar la rotación de
inventario”, comenta Ridgely. “En
un entorno de transembarque el
flujo de inventario cobra mayor
velocidad a través de la cadena de
abastecimiento porque nunca pasa
a una ubicación de almacenamien-
to. Siempre se está moviendo hacia
el objetivo final: llegar a los estantes
de una tienda.”
satisfacer las demandas del merca-
do? ”, comenta.
Hallar un proceso que se
adhiera
Ése fue el caso cuando Poli-Film,
un fabricante de adhesivo de polie-
tileno, decidió que necesitaba una
gran remodelación después de más
de tres años de una hemorragia de
ganancias por un sistema de admi-
nistración deficiente.
“Fue una matanza”, admite Geoff
Davies, presidente de Poli-Film.
“Para apoyar un cambio en la filo-
sofía dentro de nuestra empresa
tuvimos que introducir un sistema
nuevo.”
Poli-Film elabora una línea de pro-
ductos de lámina de polietileno
protector diseñada para evitar la
erosión, los rayones o el manchado
de superficies expuestas durante
los procesos de fabricación, termi-
nado, ensamblado y entrega. Éste
opera una planta de manufactura
en Hampshire, Illinois y en una ins-
talación de distribución en Atlanta,
Georgia.
Poli-Film estaba usando un
sistema de software que no podía
procesar la información en forma
adecuada y requería de una intro-
ducción manual y de intervención
en todo el proceso de manufactura.
La inexactitud de los datos, la len-
titud de la producción y las incon-
sistencias en los productos finales
crearon grandes fugas en los resul-
tados finales.
“Nuestra base de datos actual
estaba adaptada hacia la contabili-
dad y la información financiera, y
no estaba ajustada a nuestro cre-
cimiento potencial”, comenta Gary
Money, administrador de materia-
les de Poli-Film. “Nuestro control
de inventario era de ensayo y error
porque prácticamente estábamos
contando en forma manual. La cap-
tura de información sobre materias
primas era inexacta y laboriosa. Éra-
mos incapaces de vincular nuestras
instalaciones de distribución con
nuestra planta de manufactura, de
modo que limitamos el control en
el movimiento de nuestros produc-
tos”, menciona Davis.
El fabricante decidió eliminar
sus sistemas anticuados e imple-
mentar la solución de manufactura
discreta VISUAL Enterprise de In-
for, a fin de mejorar su velocidad y
exactitud para procesar información
y mejorar su flujo de producción.
“Poli-Film requirió un proce-
dimiento sincronizado en el que
pudiera buscar en sus demandas
generales proyectadas. Necesitó un
motor sofisticado que pudiera ha-
cer circular la información y maxi-
mizar el uso de recursos mientras
se reducía el inventario, esencial-
mente con una perspectiva holista
en la cadena de producción con un
efecto marginal de jalón”, comenta
Duket.
Al integrar la solución con su
sistema empresarial, Poli-Film pue-
de sincronizar el manejo de mate-
rial y la programación en el taller en
tiempo real, lo cual resultó crucial
dadas las demandas fluctuantes de
sus clientes, asegura Davis.
“En la medida en que el mer-
cado va y viene, necesitamos ser
flexibles y cambiar el tipo de ma-
terias primas que requerimos para
ajustarnos a las necesidades de los
clientes. El sistema de Infor nos per-
mite acercarnos al cliente y ser más
flexibles para contratar material de
los vendedores también”, añade.
El intercambio de información
entre las instalaciones de manu-
factura de Poli-Film y su centro de
distribución en Atlanta se da sin in-
terrupciones, de modo que puede
ver la demanda de los consumido-
res en tiempo real y sin obstáculos.
“Una orden va directo a manufac-
tura y no se confunde con clientes
externos ni hace otras paradas en el
camino”, asegura Davis.
“Ahora obtenemos una especifi-
cación casi terminada de nuestro cen-
tro de distribución en Atlanta a través
de su sistema de transferencia entre
ramificaciones, y de ahí va directo a
nuestra oficina de producción.
“Por ejemplo, si un cliente hace
un pedido a Atlanta de láminas de
adhesivo de 1.20 m de ancho por
900 m de largo, nosotros produci-
mos una hoja sin cortes de 2.5 m
por 900 m y nuestro centro de dis-
tribución hace el corte en el ancho
requerido. De modo que tenemos
un producto semi terminado en la
caja que no ha sido adaptada a una
especificación final. Nuestra instala-
ción en Atlanta aplica las especifica-
ciones finales de un cliente regional
y recorta el producto final”, añade.
La mayor ventaja, comenta
Money, “es que podemos reaccio-
nar más rápido a las necesidades de
nuestra instalación en Atlanta, y en
última instancia al cliente final.”
Antes de implementar la so-
lución VISUAL Enterprise de Infor,
Poli-Film se equivocaba 50 por
ciento de las ocasiones cuando
trataba de anticipar la demanda,
menciona Davis. “Como resultado,
nuestra tasa de inventario a ventas
fue considerablemente más alto.
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
Ahora podemos controlar el inven-
tario correcto en el momento ade-
cuado”, explica.
La capacidad de Poli-Film de
reducir el inventario y crecer al
mismo tiempo, es quizá la mayor
indicación de lo lejos que ha llega-
do en los dos años siguientes a su
transformación a la esbeltez. “Des-
de 2003 hemos reducido nuestro
inventario de materia prima en el
taller a un 30 por ciento”, menciona
Money.
“Lo más notable —añade Da-
vis— es que durante el mismo pe-
riodo hemos crecido más de 50 por
ciento.”
Desarrollar con éxito una em-
presa esbelta, como York Interna-
cional y Poli-Film, requiere obtener
un mejor control del inventario.
Una vez que eso se consigue, los
negocios pueden comunicar la in-
formación necesaria a través de la
cadena de abastecimiento y ajustar
mejor los suministros a la demanda
de los clientes. Las verdaderas em-
presas esbeltas crearán sus propias
reservas teniendo la agilidad para
actuar con rapidez ante el cambio.
Mientras que la tecnología se
ha convertido en un activador clave
que da a las empresas el apalanca-
miento para facilitar su comunica-
ción y el intercambio de informa-
ción, los conceptos de esbeltez están
impulsados por los procesos. Todo es
cuestión de controlar el proceso den-
tro de la bodega y eliminar el desper-
dicio físico y temporal, como Henry
Ford lo visualizó hace un siglo.
Pero, como concepto, también
se requiere extender esa visión es-
tratégica a los empleados, así como
a los proveedores de servicios de
transporte, intermediarios y pro-
veedores; de la misma manera en
que Toyota lo hizo con su método
Kaizen.
“La logística liviana no es una
panacea, sino una aventura”, men-
ciona Banker. “En parte involucra a
la gente y en parte a la mejora con-
tinua. La tecnología ayuda, pero los
procesos la conducen.”n
49
 Las innovaciones basadas en tecnologías de
comunicaciones en red, así como los equipos
y sistemas de posicionamiento global, están
llevando a los ferrocarriles de carga
hacia una nueva era.

50 Inbound Logistics México - Diciembre 2005


EL ÉXITO DE LOS FERROCARRILES ESTADOUNIDENSES SIEMPRE HA DEPENDIDO
DE SU HABILIDAD PARA ARMAR E INTEGRAR TODAS SUS PARTES OPERATIVAS,
DESDE EL COMBUSTIBLE Y EL EQUIPO HASTA LAS VÍAS Y TERMINALES.
Desde el principio, el enorme es-
fuerzo de alinear y controlar los re-
cursos y tecnología necesarios para
construir el ferrocarril a mediados
del siglo diecinueve se convirtió en
la verdadera esencia de la cultura e
industria norteamericanas, ayudan-
do a los estadounidenses a definir
su espíritu pionero mientras servían
como una solución práctica a los
obstáculos de transporte existentes:
transporte poco confiable, frecuen-
tes cuellos de botella, exceso en la
demanda para la capacidad dispo-
nible e infraestructura inexistente.
“Si los norteamericanos desea-
ran controlar el potencial inherente
en la innovación del ferrocarril, ten-
drían que adquirir una amplia gama
de habilidades, así como diseñar
nuevos métodos para administrar
los recursos económicos necesarios
para apoyar la empresa en cues-
tión”, escribe el profesor del Institu-
to Tecnológico de Georgia, Steven
Usselman en su libro Regulating
Railroad Innovation.
Esta cultura de la invención
penetró asimismo otras areas de la
industria, forzando a las empresas
POR JOSEPH O’REILLY
norteamericanas no sólo a adop-
tar un nuevo modo de transporte,
sino a desarrollar una visión integral
del abastecimiento y la demanda.
Empíricamente, el ferrocarril redujo
los costos de transporte de carga, al
mismo tiempo que aumentó la velo-
cidad con la que el producto (y la in-
formación) podían ser diseminados
a través de grandes distancias. Esto
abrió el comercio al interior de los
Estados Unidos y proporcionó a los
negocios nuevos parámetros sobre
cómo podían programarse las entre-
gas, distribuir el producto y medir la
eficiencia. Esto trajo, a final de cuen-
tas, mayor responsabilidad a la inci-
piente cadena de abastecimiento.
Irónicamente, esa misma res-
ponsabilidad es lo que el ferroca-
rril actual está esforzándose por
capturar de nuevo. Para lograrlo,
los transportistas se están volvien-
do hacia la tecnología, la misma
innovación que los convirtió en “pa-
sados de moda” durante la mayor
parte del siglo pasado.
El crecimiento meteórico del
ferrocarril posterior a la Guerra Ci-
vil, así como la cultura del ladrón
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
que lo rodeaba, se tornó, inevita-
blemente, en su mayor obstáculo.
El mismo espíritu innovador que el
ferrocarril estimulaba en los años
1800 pavimentó el camino para el
automóvil, así como para un me-
dio de transporte de carga más
eficiente durante el siglo veinte. El
crecimiento agresivo de vías férreas
visionarias dio paso a un sofocante
monopolio de cárteles corpulentos
que evolucionaron demasiado rápi-
do, se estancaron y fracasaron.
Los enviadores contemporá-
neos enfrentan desafíos logísicos
similares a los de sus antepasados
del siglo diecinueve y, una vez más,
se están volviendo hacia el ferroca-
rril para ayudarlos a rodear puntos
de capacidad saturada en puertos y
áreas urbanas.
Mientras el impacto cultu-
ral del ferrocarril fue eclipsado
hace mucho por los automóviles
y los aviones, su rol en la cadena
de abastecimiento de los E.U. está
evolucionando. Las innovaciones
en tecnologías de comunicación
en red, así como los equipos y sis-
temas de posicionamiento global,
51
permiten hoy a los proveedores de
servicios de carga ofrecer a los en-
viadores datos de embarque confia-
bles y en tiempo real, ayudándoles
ahora a manejar los embarques por
excepción. Al igual que los pione-
ros del siglo diecinueve trajeron a la
realidad la idea de una “vía férrea”,
los transportistas de alta tecnología
están ayudando a traer de vuelta a
la realidad al ferrocarril de carga del
siglo veintiuno.
Para Bowater Incorporated, de
Greenville, Carolina del Sur, pro-
ductor de una amplia gama de pa-
peles de impresión fabricados con
pulpa de madera molida para las
editoriales más importantes, impre-
sores comerciales y anunciantes, así
como pulpa para las industrias de
pañuelos y toallas desechables, su
sociedad con Norfolk Southern ha
sido crucial para su crecimiento y
éxito. Bowater envía 52 por ciento
de su producto por camión, mien-
tras que el ferrocarril y el servicio
intermodal responden a la diferen-
cia restante.
52 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
“Continuamos enfocándonos
en utilizar el modo de transporte
de menor costo. Dada la densidad
de nuestros productos, el ferroca-
rril tiene definitivamente un factor
de carga ventajoso que tratamos de
aprovechar tanto como nos es posi-
ble”, declara Dave Brotherton, di-
rector de transporte para Bowater.
“Sin embargo, otras dinámicas en-
tran en juego, tales como cambios
en el origen del producto, reque-
rimientos de entrega más rápida y
reducciones en inventario; lo cual
dificulta el uso de las vías férreas.”
En el pasado, la variabilidad en
Debido a las nuevas tecnologías que
ofrecen visibilidad del embarque, servi-
cio más confiable y manejo de excep-
ciones, el fabricante de papel Bowater
envía más de sus productos por tren.
Utilizar el ferrocarril ayuda a Bowater a
abatir sus costos de transporte.
el servicio, la atención al cliente y
la provisión de equipo eran las ma-
yores preocupaciones del enviador
respecto al ferrocarril. Ser capaces
de localizar equipo y embarques
en tránsito, enviar información en
tiempo real a los enviadores y otros
socios de la cadena de abasteci-
miento, con el propósito de luego
utilizar dicha información para ma-
nejar más efectivamente los envíos
y el equipo es un diferenciador cla-
ve para proporcionar mejor servicio
y confiabilidad.
Particularmente a lo largo de los
últimos cinco años, los proveedores
de soluciones, intermediarios y trans-
portistas han realizado un esfuerzo
concertado a fin de poner al día a los
enviadores ferrocarrileros tradiciona-
les con la integración de tecnología
y mayor visibilidad en la cadena de
abastecimiento de su ramo.
Para Renewable Products Mar-
keting (RPM), cooperativa de envío
y distribución con base en Minneso-
ta que maneja el transporte de 12
plantas de etanol en el Medio Oes-
te de los E.U., la falta de visibilidad
era siempre un obstáculo para que
la recuperación de vagones fuera lo
más rápida posible. Conforme au-
mentaba la demanda por los com-
bustibles naturales y los aditivos
con base de etanol, la reducción de
los costos de envío se convirtió tam-
bién en una prioridad para RPM.
Adios a los faxes
Hace dos años, RPM recurrió a
la solución brindada por RailCar
Management (RMI) denominada
ShipperConnect, con el propósito
de automatizar las notificaciones y
alertas de los embarques, así como
para programar más precisamente
los calendarios de envío y rastrear a
los vagones en su sistema.
“En el pasado, teníamos que
comunicar la información de los
embarques de forma individual vía
fax desde las plantas, terminales y
clientes”, recuerda
Jason Wojahn, gerente de lo-
gística para RPM. “Con Shipper-
Connect, yo soy el administrador.
Tan pronto como una planta libera
un vagón, el sistema notifica auto-
máticamente a todas las partes a
través de alertas por correo electró-
nico que incluyen BOL y certificado
de análisis, regresando la informa-
ción del vagón.”
ShipperConnect proporciona a
los enviadores y dueños del equipo
acceso en tiempo real a los datos
del embarque por ferrocarril, así
como reportes mensuales que ana-
lizan el desempeño del tránsito por lo es, puedo decirle al cliente por abastecimiento interna.
origen, destino y transportista. qué la ruta resulta problemática; “La visibilidad permite mayor
A lo largo de los últimos dos después podemos determinar una colaboración y le proporciona a
años, RPM ha aumentado su flotilla nueva ruta que sea más confiable.” cada persona la habilidad de mo-
de vagones tanque de 350 a 850, Bowater ha balanceado las ca- nitorear, medir y manejar datos del
y está considerando adquirir 250 pacidades de IT proporcionadas por mismo embarque. El mayor benefi-
unidades más en el futuro cercano. Norfolk Southern a fin de obtener cio de la visibilidad es que nos da la
Mientras RPM envía algu- oportunidad de enviar más
nos embarques locales por productos por tren, ya que
medio de camiones a las ahora podemos manejar
instalaciones de sus clien- tiempos de tránsito y varia-
tes, cada vez se encuentra bilidad de tránsito en una
canalizando mayor volu- forma efectiva y eficiente”,
men hacia el ferrocarril de- concluye Brotherton.
bido a la creciente deman-
da de etanol y a la escasez Manejo de excepción
de camiones y conductores Ya que los ferrocarriles
disponibles. operan sobre una red fija
Con más vagones de vías, existen amplias
tanque en la red, es críti- oportunidades para utili-
co para RPM el contar con zar tecnología como un
visibilidad completa y en medio pasivo para rastrear
tiempo real de sus movi- equipo y activos durante
mientos, así como de la los desplazamientos. La
red férrea en general. industria ferrocarrilera ha
Para lograrlo, la tec- experimentado con tec-
nología de RMI provee a nologías de identificación
los enviadores con infor- temprana de equipo y
mación generada por sus rastreo por las últimas dos
socios transportistas. décadas; sin embargo, no
“Muchos de los datos es sino hasta muy recien-
del RailConnect TMS se temente, que la demanda
transmite a los enviadores de los clientes y los costos
a través de ShipperCon- de implementación han
nect”, revela Paul Pascut- cruzado un umbral co-
ti, vicepresidente de RMI. mún.
“Con más visibilidad opor- Por ejemplo, RMI
tuna de sus embarques, se encuentra trabajando
RPM puede comunicarse actualmente con la Aso-
efectivamente con el ferro- ciación del Ferrocarril para
Las transportistas férreos están buscando formas de integrar tecnología
carril respecto a cuáles va- la Terminal del Puerto
y equipo para volver las vías más eficientes y seguras. Los lectores AEI y
gones desean substituir, así RFID, por ejemplo, proveen información de eventos en tiempo real. (PTRA, por sus siglas en
como dónde quieren que inglés) en Houston, a fin
sean localizados. La información flu- visibilidad en tiempo real de sus de ayudar a implementar tecnolo-
ye a través del enviador.” embarques en tránsito y compartir gía de identificación automática de
Esta visibilidad permite a los dicha información con sus socios en equipo (AEI, por sus siglas en in-
enviadores como RPM el rodear las la cadena de abastecimiento. El gru- glés) en sus rieles. El ferrocarril del
áreas congestionadas y programar po de negocios denominado Mo- puerto tiene instalados 25 lectores
los embarques a lo largo de rutas dalgistics ha trabajado con Bowater que automáticamente capturan la
más confiables. en la creación de una herramienta información cuando los vagones
“Con el software de RMI pue- de visibilidad total, de un extremo a pasan por ahí.
do ver las áreas congestionadas”, otro del proceso, con el nombre de La implementación de tecnolo-
dice Wojahn. “Si un cliente desea ModalView, la cual permite mane- gía AEI en situaciones de alto volu-
desplazar un embarque a través de jar proactivamente embarques de men y alta visibilidad, donde mu-
cierta ruta, puedo acceder al siste- excepción y proporciona a los clien- chos clientes que reciben y envían
ma y ver si es plausible o no. Si no tes acceso en línea a su cadena de operaciones, resulta particularmen-

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 53

 Al igual que los pioneros del siglo diecinueve trajeron a
la realidad la idea de una “vía férrea”, los transportistas
de alta tecnología están ayudando a traer de vuelta a la
realidad al ferrocarril de carga del siglo veintiuno
te ventajosa. “Los clientes de alto ha estado utilizando tecnología Los próximos cinco años serán
perfil, tales como Amaco, Shell y RFID en sus terminales por los úl- de suma importancia, conforme los
BP Solvate operan en la PTRA y de- timos ocho años con el propósito enviadores y ferrocarriles continúan
mandan información sobre lo que de ayudarlos a localizar equipo. Sus migrando hacia el manejo de ex-
está pasando con el producto en la vagones se encuentran equipados cepciones, predice Harrison.
red férrea”, explica Pascutti. con transponedores y el ferrocarril “Conforme mejoremos y pro-
Además de acelerar el compar- cuenta con 540 lectores AEI a través veamos transporte más oportuno y
tir datos, lo cual mejora la eficiencia de su red, los cuales proveen datos confiable, esperamos que nuestros
y desplazamiento de los vagones, la de cualquier evento en tiempo real. clientes adquieran mayor confianza
tecnología AEI refuerza el cumpli- “También hemos invertido y acepten que nuestra responsabili-
miento de las normas de seguridad. mucho dinero en tecnologías GPS dad primaria sea simplemente noti-
“En la PTRA la seguridad está
ante todo. La PTRA desea ser pro-
activa y permanecer al frente de la
curva más que tener al Departa-
mento de Seguridad nacional ejer-
ciendo procesos para los que no
están preparados”, agrega Pascutti.
RMI ha complementado su
tecnología de búsqueda de datos al
desarrollar su propia solución, de-
nominada M-Crew, la cual ofrece
a los enviadores y ferrocarriles un
aparato portátil que se conecta a la
base de datos principal de la em-
presa, proveyendo así información
sobre el ferrocarril casi en tiempo
real y desde el exterior.
El proveedor de soluciones
está implementando actualmente
este sistema con un enviador agrí- Las innovaciones basadas en tecnologías de comunicaciones en red han permitido ofrecer a los
cola que desea mejor visibilidad de proveedores de servicios ferrocarrileros datos confiables en tiempo real, así como ayudarles en
todos los embarques por tren que el manejo de excepciones.
arriban a su planta durante la época para obtener información más pre- ficarles de las excepciones”, agrega.
de cosecha. La compañía tiene una cisa respecto a localización y des- Mientras que la visibilidad en
operación férrea dentro de sus ins- plazamiento”, revela Don Harrison, tiempo real provee a los enviadores
talaciones, así como otra operación director general de BNSE en el área con la información que les permite
de vía corta que sirve a la misma de eBusiness, empresa de transpor- tomar acciones decisivas y manejar
planta. te localizada en Fort Worth, Texas. excepciones, los transportistas están
“Estamos en proceso de acon- “Por ejemplo, contamos con considerando cómo pueden integrar
dicionarlas con el sistema M-Crew, unidades GPS en nuestras grúas tecnología y equipo a fin de volver
así como con lectores AEI, lo cual para que, al apilar las unidades in- las vías más seguras y eficientes.
permitirá visibilidad en tiempo real termodales, sepamos exactamente Norfolk Southern está llevando
durante el periodo máximo de co- dónde están. Los artefactos guían el manejo de excepciones un paso
secha”, dice Pascutti. y registran automáticamente dónde más allá con su Sistema de Control
En comparación, BNSF Railway, se colocan las cajas.” de Tráfico Unificado (UTCS, por sus

54 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

siglas en inglés), un avanzado siste-
ma de despachamiento de trenes,
desarrollado para unificar y estan-
darizar los sistemas correspondien-
tes, coordinar y optimizar el despla-
zamiento de los trenes y proveer
capacidades de recuperación rápida
en caso de desastre. Un componen-
te de este proyecto es el denomina-
do Control Optimizado de Trenes
(OTC, por sus siglas en inglés), un
sistema que Norfolk Southern ha es-
tado desarrollando en combinación
con Lockheed Martin y el grupo
Rail Business de General Electric.
El ferrocarril digital
El OTC combina comunicación de
datos, sistemas de posicionamiento
global y computadoras a bordo co-
nectadas a los sistemas de freno de los
trenes que automáticamente controlan
los límites de velocidad y operación, a
fin de prevenir colisiones y otros acci-
dentes ferroviarios, proveyendo visibi-
lidad mejorada de las condiciones de
la red, así como promoviendo opera-
ciones más eficientes.
“Actualmente, el control de
trenes funciona con base en dos
factores: una oficina de despacha-
miento y un sistema de control en
campo, integrado con frecuencia
por un sistema de señales”, explica
John Samuels, vicepresidente se-
nior de planeación de operaciones
y soporte para Norfolk Southern.
“Vamos a conectar la oficina de
despachamiento digital con un sis-
tema de control digital instalado en
la locomotora, creando, en esencia,
un ferrocarril digital”.
Hoy día, los ferrocarriles como
Norfolk Southern confían en trans-
misiones de voz entre las tripulacio-
nes de las locomotoras y la oficina
de despachamiento. En el futuro,
el OTC contará con un sistema de
consentimiento a bordo de la má-
quina.
Cuando una orden sea trans-
mitida al tren, el sistema OTC su-
pervisará que ésta sea cumplida, lo
cual, en efecto, crea un esquema de
consentimiento innato. El sistema
considera todas las órdenes que la
tripulación debe cumplir y asegura
el cumplimiento de tales reglas.
“En la actualidad, dependemos
de las tripulaciones en las locomo-
toras para controlar la seguridad del
ferrocarril al cumplir con las señales
y límites de velocidad, así como para
comprender los procedimientos de
operación y controlar los trenes”,
apunta Samuels. “El OTC tendrá un
mayor impacto sobre la seguridad.
Combinado con el UTCS instalado
en nuestras oficinas, obtendremos
algoritmos sofisticados para optimi-
zar el tránsito de trenes y minimizar
las demoras y la interferencia.”
Además de asegurarse que los
trenes estén pilotados adecuadamen-
te, el minimizar cualquier ocurrencia
inusual en tránsito, incluyendo fallas
mecánicas o de señalización, es fun-
damental. En concordancia con su
proyecto UTCS, Norfolk Southern
se encuentra trabajando para distri-
buir sistemas de detección en los de-
rechos de paso a lo largo de la vía, a
fin de observar el estado de tensión
experimentado por el equipo del fe-
rrocarril y los rieles.
BNSF ha invertido de forma
similar en sistemas de detección
para el monitoreo de ejes, ruedas y
equipo de carretaje. La industria fe-
rrocarrilera está implementando en
gran parte una suite de detectores
a través de América del Norte que
chequean dinámicamente las condi-
ciones operativas de los trenes con-
forme los vagones transitan las vías.
Parte de estos sistemas es el de-
tector del impacto, un artefacto que
monitorea las ruedas de la locomo-
tora y los vagones, a fin de detectar
anomalías en la superficie que pu-
dieran crear tensión en la vía.
“Si una rueda desarrolla una
porción plana, debido a las caracte-
rísticas del frenado y otros factores,
esa rueda golpeará la vía. En raras
ocasiones, estas ruedas pueden
golpear soldaduras a lo largo de
los rieles y causar fracturas”, explica
Samuels.
Tales detectores también per-
miten a los ferrocarriles el identificar
vagones fuera de balance o que fue-
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
ron cargados inapropiadamente. Ta-
les anomalías a grandes velocidades
podrían ocasionar descarrilamientos.
Hacia el futuro, la meta es te-
ner tecnología detección en toda
clase de equipo, permitiendo a los
transportistas establecer el criterio
para cargas nominales y excesivas
u observar las carácterísticas diná-
micas de los vagones en desplaza-
miento, para luego integrar estos
datos y descubrir problemas antes
de que ocurran.
Este tipo de datos en tiempo
real también ayuda a los ferrocarri-
les a optimizar el ciclo de repara-
ción del equipo defectuoso.
“Si uno sabe inmediatamente
que una pieza de equipo está de-
fectuosa o no opera adecuadamen-
te, puede sacarse el componente
del sistema, repararlo y, por adelan-
tado, corregir la situación”, agrega
Samuels.
Los ferrocarriles cuesta abajo
Desde la llamada Enmienda Stag-
gers y la desrregulación, una pre-
sión progresiva ha ocurrido dentro
del ferrocarril y las industrias inter-
modales a fin de romper barreras fí-
sicas e ideológicas entre las empre-
sas y modalidades que previamente
obstaculizaban la colaboración, así
como compartir la información.
Irónicamente, desde que los
ferrocarriles se han tornado más
competitivos con los transportistas
no férreos, la colaboración entre am-
bos se ha incrementado. Por su parte,
los enviadores están dándose cuenta
de la eficacia de combinar la pun-
tualidad y flexibilidad del transporte
carretero con las ventajas del alto vo-
lumen ofrecidas por el ferrocarril.
Este altruismo les ha provisto a
los ferrocarriles con mayores venta-
jas al vender sus productos y servi-
cios a clientes nuevos y ya existen-
tes, pues están evolucionando hacia
verdaderos proveedores de solucio-
nes logísticas.
Por ejemplo, Bowater está ba-
lanceando la tecnología de manejo
de transporte de Norfolk Southern
con el propósito de automatizar
55
Al integrar activos (vías, terminales y equipos) con tecnología innovadora, los provedores de carga por vía férrea han ayudado a maximizar la capa-
cidad y a mejorar el flujo de producto. Hoy, el ferrocarril es parte de una cadena de abastecimiento integrada y multimodal.
las propuestas de envío, así como
la selección de transportistas. Esto
permite automatizar procesos ma-
nuales dentro del grupo de trans-
porte y manejar más efectivamente
el cumplimiento de la guía de rutas,
sin importar la modalidad.
“Ambos beneficios nos han
permitido reducir el uso innece-
sario de camiones, lo cual ayuda
a controlar el costo de transporte.
Además de la tecnología, Modal-
gistics ha colaborado con nosotros
en el modelado y optimización de
nuestra red de distribución, per-
mitiéndonos identificar las mejores
formas de transporte, así como la
mejor estrategia de sourcing y el
mejor uso de nuestros activos”,
apunta Brotherton.
Norfolk Southern está ayudan-
do a los enviadores como Bowater a
reducir sus costos mientras mejoran
la facilidad de hacer negocios con
los ferrocarriles, creando un nivel
de confiaza y expectativa que éstos
no siempre habían disfrutado con
sus clientes.
“Modalgistics ha estado traba-
jando con nosotros por los últimos
cinco años y hemos observado be-
neficio mútuo y continuo de esta
relación”, revela Brotherton.
Las dos empresas están traba-
56 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
jando a fin de crear una sola plata-
forma que le permita a Bowater mo-
nitorear y manejar sus embarques
de salida, sin importar la modalidad
o el transportista. Esta funcionalidad
incluirá: selección de modalidad,
consolidación de carga, enrruta-
miento del embarque, selección del
transportista, visibilidad del embar-
que, monitoreo de servicio proactivo
y medición de desempeño.
“A través de nuestra relación
con Norfolk Southern, esperamos
contar con la cadena de abasteci-
miento más competitiva de nuestra
industria”, concluye Brotherton.
Los intermediarios, tales como
RMI, han ayudado a los ferrocarri-
les y enviadores a realizar el cambio
de forma similar, proveyéndoles de
herramientas para interactuar más
eficientemente entre sí. Sus solucio-
nes han hecho que el riesgo de la
inversión y el costo de la implemen-
tación séan más fáciles de manejar
para las empresas pequeñas y de
capital limitado.
“Nuestro máximo objetivo es
ayudar a los transportistas a abatir
costos y mejorar el servicio al clien-
te para que puedan proporcionar
mayor visibilidad”, explica Pascutti.
“Esto, en consecuencia, motiva y
podera a estos enviadores a des-
plazar más productos por tren. Esto
también tiene un impacto directo
en el desempeño de la flotilla. Uno
de los factores limitantes de cuánto
embarca por tren un cliente es sim-
plemente la disponibilidad de la flo-
tilla y qué tan rápidamente pueden
regresar sus vagones.”
Conforme los enviadores glo-
bales encaran los desafíos de mover
la carga de forma rápida, eficiente y
a precios competitivos, los ferroca-
rriles están llamando poderosamen-
te su atención. Los temas laborales y
de capacidad, especialmente en las
áreas congestionadas, continuarán
garantizando soluciones innovado-
ras, así como la colaboración de las
empresas de transporte y enviado-
res en todas las modalidades.
Para el ferrocarril, en particu-
lar, su habilidad de integrar todos
sus activos (terminales, vías y equi-
po) con tecnología innovadora ha
ayudado a maximizar
la capacidad y a mejorar el flu-
jo de producto. De hecho, el ferro-
carril del siglo veintiuno ha cerrado
el círculo, operando en la actualidad
como parte de una cadena de abas-
tecimiento multimodal y altamente
integrada. n
58 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
 Por Hiram Cortés

En una época como ésta, bien vale la pena desviar nuestra

mirada un poco de la logística industrial y dirigirla hacia
algo más festivo, pero no menos apasionante e ilustrativo.
Hablemos de la logística en el ámbito del espectáculo.
Para tal efecto, trasladémonos a la hermosa y apacible
ciudad de Mérida, Yucatán, donde el Ing. Raúl Emir
Abreu, director general de Light & Sound Productions,
nos permitió entrar hasta la cocina de su intrincada
operación -sonorización e iluminación de espectáculos
masivos, renta de escenarios y soporte de luces.
¿Se imagina usted qué pudiera suceder si las pues para ello, se habrán colgado de complejas
luces o el sonido fallaran a la mitad de un con- estructuras una gran cantidad de bocinas de
cierto masivo? La diferencia entre la logística 300 kg cada una; se habrán elevado éstas a 10
del espectáculo y la industrial es que cualquier metros de altura con polipastos eléctricos espe-
falla de la primera es vista y sentida por miles ciales de baja velocidad, alta precisión y hechos
de personas simultáneamente en un instante para este rudo trabajo; se habrán manipulado
en el que, aún cuando el error se corrija, éste los enormes y pesados cables de interconexión
no se perdona, ni tampoco se olvida; por lo que llamados “Snakes”, similares a las mangueras
un error de este tipo significa un gran desas- de bomberos con hasta 150 cables indepen-
tre para los empresarios involucrados. Abreu lo dientes en su interior, 150 metros de longitud y
sabe muy bien tras 20 años de experiencia en un peso aproximado de 60 kg cada uno; se ha-
el giro y nos comparte sus secretos. brán interconectado en el escenario los instru-
mentos y micrófonos de voces con la consola
Cero tolerancia de sala, la cual a su vez, habrá ecualizado cada
“El show debe continuar” reza el refrán. Si el una de las señales y distribuido aquellas corre-
concierto está programado para comenzar a gidas a monitores de sala o escenario que son
las 9:00 pm, a esa hora habrá de empezar a las bocinas montadas arriba de éste para que
pesar de operadores enfermos, fallas en equi- los músicos se escuchen a si mismos; se habrá
pos y transportes, huelgas, tumultos, manifes- instalado una consola de luces para encender y
taciones, permisos de autoridades, etcétera; apagar diferentes colores e intensidades de luz;

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 59

 además, por si fuera poco, se habrá
diseñado y construido un complejo
escenario con su respectivo Backli-
ne y sus respectivos soportes de
luces utilizando andamios especia-
les, motores sincronizados… En fin,
tal es la infraestructura, la mano de
obra y talento involucrados que, en
definitiva, el show debe continuar.
Como podremos apreciar, en
un negocio de esta naturaleza no
hay tolerancia alguna al error; pues
una falsa conexión haría que el so-
nido se escuchara distorsionado, o
que una luz no encendiera en el
escenario. El trabajo debe ser per-
fecto en tiempo y forma, por lo que
la coordinación de funciones y el
duro trabajo del personal operativo
trabajan como un reloj perfecta-
mente sincronizado y aceitado para
hacer posible que un concierto de
Alejandra Guzmán, Juan Gabriel,
Alex Lora, Alan Parsons, etcétera,
sea realmente un espectáculo que
llene las expectativas de un públi-
co exigente. Ciertamente, los em-
presarios, productores, ingenieros
y artistas que contratan a Light &
Sound Productions manejan un altí-
simo nivel de exigencia.
Todo comienza con el llamado
del cliente para cotizar el servicio.
Cada artista solicita especificacio-
nes diferentes basadas en gustos
personales, tipo de música, número
de integrantes y uno que otro ca-
pricho. Se visita el sitio, se toman
medidas, fotografías y se realiza un
fotomontaje en tercera dimensión
con los equipos instalados; se hace
una inspección para detectar posi-
bles dificultades logísticas, desde
aquellas que pudieran complicar
descargar los equipos, hasta aque-
llas que pudieran poner en riesgo
la seguridad de estos y el personal
operativo. Posteriormente, entre
ingenieros y diseñadores elaboran
un proyecto para formular una pro-
puesta técnica y económica al clien-
te. Una vez hecha la negociación
y habiéndose acordado el tipo de
equipo a utilizar, el espacio que se
habrá de ocupar, etcétera, se espe-
cifica el lugar, la hora y la fecha.
60 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
Implementando la logística
Una vez firmado el contrato, mu-
chas serán las juntas a realizar con
los equipos de transporte, carga y
descarga, operadores de audio, ilu-
minación, y personal estratégico. En
ellas se especificará la logística y se
acordará cuáles serán los equipos
necesarios, con qué anticipación
deberán ser instalados, en qué ho-
rarios deberá trabajarse, en qué or-
den deberán acomodarse los equi-
pos en la locación, y todas aquellas
tareas cuya puntual realización de-
terminarán el éxito final. Echemos
un vistazo a los detalles.
Las tareas comienzan en las
bodegas del equipo con la carga de
éste en los transportes adecuados.
El equipo se desplaza empacado
en cajas de madera tipo ataúd (ca-
ses), las cuales vienen protegidas
con esquineros de metal y chapas
de seguridad. Todas las cajas llevan
ruedas y están debidamente identi-
ficadas. La gran mayoría del equipo
se sube a los camiones rodando so-
bre las rampas previamente instala-
das en el orden en el que se irá co-
locando en la locación cuidando no
mezclar los aparatos y accesorios de
cada área (equipo de soporte, stage
o escenario, iluminación, sonido,
etcétera).
Una de las tareas más impor-
tantes será la instalación de plantas
generadoras de energía eléctrica,
las cuales llegarán montadas en un
remolque de 7 toneladas de peso
y una capacidad de generación de
250 Kva; energía suficiente para
proveer 700 amperes por 3 fases.
Cuatro o cinco plantas de este tipo
serán suficientes para abastecer de
iluminación y sonido al espectáculo
sin fallas y con holguras.
Llegando a La locación se ges-
tionará y registrará la entrada de
los transportes. Todo el personal
deberá contar con gafetes que lo
identifiquen como parte del staff
de logística. Una vez todos adentro,
los equipos estratégicos - personal
de seguridad, acomodadores, esce-
nografistas, tramoyistas, etcétera-
se reunirán con el productor para
recibir las instrucciones específicas
para satisfacer las demandas del es-
pectáculo y sus extravagancias. To-
dos se coordinarán y se pondrán de
acuerdo, desde luego, dirigidos por
un líder o líderes.
Ya instalado el equipo se co-
rrerán una serie de pruebas de fun-
cionamiento y calibración, proceso
al cual se le llama “ecualización del
equipo”. Esta tarea se realiza para
compatibilizar los aparatos con
las condiciones acústicas de la lo-
cación. Se efectúan ensayos con
todo el equipo en pleno -bailarines,
cantantes, equipos de producción,
etcétera; pero, sin duda, la mayor
prueba es el momento en que el
evento da comienzo… Ciertamente,
¡el momento de mayor tensión!
Detrás del escenario
Cuántas veces nos hemos sentado
a disfrutar de un espectáculo masi-
vo sin pensar siquiera en todas las
personas y equipo que hay detrás
del espectáculo, así como de todas
las operaciones implicadas en un
show de esta naturaleza.
Normalmente, en pleno con-
cierto, se cuenta con un equipo de
personas conformado por 1 inge-
niero en la consola de luces, 1 in-
geniero en la consola de monitores,
y uno más en la consola de sala.
Además, 3 técnicos en escenario,
3 en el área de iluminación y otros
3 en el área de audio. Todos estos,
los choferes y el coordinador del
evento están intercomunicados con
radios de diadema.
Desde luego, pese a que todo
cuenta con equipos suplementarios
emergentes, tanto el equipo técni-
co –plantas de luz, bocinas, cables,
consolas, micrófonos- como el per-
sonal técnico y operativo, los equi-
pos tienen un reconocido estándar
de calidad y garantizan eficiencia y
un mínimo factor de falla en cual-
quier clima y condición -playas, au-
ditorios, estacionamientos, explana-
das, zócalos y plazas diversas.
Y el tiradero…
¿Quién lo recoge?
Ya terminado el evento viene la
labor del desmontaje; desarmar y
empacar cada cosa en su estuche
y subirlo al transporte. Llegado a
la bodega, cada equipo tendrá que
reubicarse en su lugar asignado en
racks, procediendo, no tan sólo a
acomodarlo, sino también a darle el
servicio de mantenimiento necesario.
Todo este trabajo representa largas
jornadas de trabajo, jornadas de has-
ta 24 horas o más ininterrumpidas;
pues sólo después de haber guarda-
do hasta el último cable del equipo,
el trabajo habrá tenido su fin.
Superado exitosamente el
evento entonces Light & Sound
Productions se prepara para el si-
guiente showtime.n
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 61
 DCSOLUTIONS
Por Amanda Loudin

El Banco de Alimentos está

hambriento de una Solución para
la Administración del Inventario

U
n trabajo importante -ayu-
Para alimentar su dar a alimentar al menos
afortunado- es llevado a
necesidad por una cabo a gran escala en el Banco de
administración de Alimentos para la Ciudad de Nue-
va York, el banco de alimentos más
almacenamiento y de grande de Estados Unidos. El Banco
inventario más de Alimentos proporciona 67 millo-
nes de libras de alimentos anual-
eficiente, el Banco mente a más de 1,100 programas
de Alimentos de no lucrativos de alimentación a la
comunidad a través de cinco ba-
Nueva York comercia rrios en la Ciudad de Nueva York.
con un sistema Como resultado, más de 240,000
comidas son ofrecidas diariamente
manual para a personas que, de otro modo, pa-
el WMS. sarían hambruna.
Este buen trabajo es dirigido
desde un almacén organizado en
un área de 100,000 pies cuadrados
con sede en el Bronx, N.Y. Sus 102
empleados trabajan de 7:00 am a
4:30 pm, manejando 253,000 li-
bras de alimento cada día. Tal ope-
ración requiere de procesos de pri-
mera categoría y deja poco espacio
para el error.
Sin embargo, hasta ahora, la
operación manual del Banco de Ali-
mentos para la Ciudad de Nueva
York previene a su personal de en-
tregar alimentos eficientemente. El
personal utilizaba un sistema basa-
do en el rastreo en papel y maneja-
ban el inventario manualmente. Los
empleados ingresaron los ajustes
en un paquete de software finan-
ciero inapropiado para operaciones
de almacenaje. Todo esto llevó a un
papeleo perdido e inexactitudes.
Antonio Peralta, el director del
Banco de Alimentos de IT, sabía
que debía haber una mejor solución
para la organización. “Para obtener
el control de nuestro inventario, te-
níamos que encontrar un sistema
que pudiera rastrear el inventario
en un ambiente sin papeleo”, dice
Peralta. “Necesitábamos también
un software que fuera fácil de ma-
nejar, que proporcionara las ubica-
ciones del producto, y rastreara los

62 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

movimientos de una manera senci-
lla y aún más eficiente.”
Siendo Sociable
Un Sistema de Administración de
Almacenamiento (WMS) era pro-
bablemente la solución ideal para
la instalación del Banco de Alimen-
tos, pero Peralta estaba inseguro de
cual de ellos podría adaptarse me-
jor a las necesidades de la organiza-
ción. Así que el Banco de Alimentos
creó un equipo de dos personas
para investigar las soluciones posi-
bles. Interesantemente, encontró la
tecnología correcta en un almacén
de alimentos vecino. El Banco del
Alimentos tenía una relación con el
centro de distribución cercano de
Krasdale Foods, así que verificó con
su equipo las ventajas de su siste-
ma durante la búsqueda del WMS.
Krasdale utilizaba el WMS® abierto
de CSI (Control Solutions Inc.) de
North Branch, con sede en N.J.
“Miramos tres paquetes dife-
rentes de WMS. Krasdale conocía el
sistema de CSI bien, y lo recomen-
dó”, dice Peralta, así que el Banco
de Alimentos agregó el WMS®
abierto a su preselección. El paque-
te de CSI ganó finalmente por va-
rias razones.
“Las funcionalidades del siste-
ma eran impresionantes; apenas lo
que necesitábamos”, explica Peral-
ta. “Miramos la tecnología del có-
digo de barras del WMS Abierto,
cómo obtenía la ubicación de los
productos en el almacén, y cómo
descontaba instantáneamente del
inventario a través de unidades por-
tátiles manteniendo el movimiento
del producto y el inventario vivo.”
Además, dice Peralta, el costo se
ajustaba al presupuesto del Banco
de Alimentos.
“Cuando empezó su búsqueda
del WMS, el Banco de Alimentos era
una operación muy necesitada de una
actualización de la administración del
inventario”, dice Ron Robinson, vice-
presidente de ventas y desarrollo de
nuevos negocios de CSI.
“El Banco de Alimentos utiliza-
ba un sistema de inventario basa-
do en papel y una extensa entrada
de datos que perjudicaban severa-
mente la operación”, dice Robinson.
“Como resultado, el inventario era
difícil de encontrar, y a menudo
era perdido. El papeleo también se
perdía con frecuencia. El Banco del
Alimentos se plagó de inexactitudes
significativas.”
CSI trabajó con el Banco de
Alimentos para reunir las especifi-
caciones para el sistema, e hizo una
inspección del sitio para establecer
donde necesitaba puntos de acceso
para comunicaciones de radio entre
el sistema central, terminales portá-
tiles, y terminales para los trabaja-
dores en montacargas utilizados a
través del Centro de Distribución.
Un requisito para el WMS era
que se conectara a Microsoft Na-
vision Financial System, que la ad-
ministración del Banco del Alimen-
tos planeaba implementar. “Porque
el WMS abierto esta estructurado
para satisfacer numerosas industrias
verticales, lo modificamos para al-
canzar las necesidades del Banco
de Alimentos”, explica Robinson.
El proceso de la implementa-
ción tomó cerca de nueve meses,
y aunque estuvo bien en términos
generales, como cualquiera otro
proyecto, unos pocos problemas
se tuvieron que resolver. “Después
de la implementación, encontramos
que los puntos de acceso no propor-
cionaban el alcance suficiente, así
que agregamos más”, dice Peralta.
Un asunto de seguridad rela-
cionado con la apertura del sistema
era otro problema que el equipo
encontró durante la implementa-
ción. “Cualquiera que pudiera con-
seguir acceso a la parte principal
de la computadora podría también
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
conseguir acceso a las mesas del
sistema directamente, que creó el
potencial para que la información
pudiera ser manipulada o ser bo-
rrada permanentemente de la base
de datos”, explica Peralta. La solu-
ción era insertar una interfaz gráfi-
ca para el usuario. Los trabajadores
ahora tienen que llenar una forma
que actualiza las mesas, previnien-
do cualquier corrupción accidental.
Prestando Apoyo
Finalmente, el nuevo sistema no
soporto a las computadoras portá-
tiles que los empleados del Centro
de Distribución utilizaban. Como
resultado, CSI hizo un cambio en
el equipo bastante temprano en el
proceso para soportar las unidades
portátiles existentes del equipo.
“Siempre hay desafíos con una
estructura de WMS”, dice Robinson.
“Cada compañía tiene una manera
única de hacer negocios.”
Con el sistema actualizado en
su lugar, el Banco de Alimentos es-
taba listo para cambiar sus opera-
ciones. El nuevo proceso empieza
al recibir alimentos empacados en
la plataforma, misma que puede
manejar entregas diarias arriba de
los 12 camiones. Utilizando las uni-
dades portátiles, los empleados del
Banco de Alimentos ingresan el ali-
mento recibido por series, entonces
mueve los artículos de alimentos en
montacargas de elevación y los lle-
va a sus ubicaciones en el almacén.
Los conductores de los mon-
tacargas utilizan terminales CE de
Instrumentación Inteligentes con
escaneadores amarrados de PSC
PowerScan para leer códigos de
barras de los depósitos y grabar las
ubicaciones exactas en el sistema.
El alimento espera almacenado en
estantes a 35 pies de altura antes
de ser empacados de nuevo para
llenar las órdenes de las organiza-
ciones proveedoras de alimento.
63
 Cuándo una orden es colo-
cada por el sistema del Banco de
Alimentos, primero va a la base de
datos del WMS para hacer la trans-
ferencia a las unidades portátiles. El
departamento de logística imprime
las listas de los códigos de barra de
los productos seleccionados y los
manda al supervisor del almacén, el
cual los distribuye a los trabajadores
de piso. Los trabajadores toman la
lista de los productos seleccionados
y los pasan a los cajones.
Los empleados escanean el có-
digo de barras de los estantes para
cada artículo o para el estante se-
leccionado, y registran la cantidad
en su terminal para que el WMS
pueda rastrear su trabajo.
Cuándo ellos escanean el úl-
timo artículo, la terminal muestra
“orden completa” para verificar que
la selección haya sido hecha correc-
tamente. Los empleados entonces
mandan la información de regreso
64 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
a la central. La central, por su lado,
comparte la información con el sis-
tema financiero, el cual factura la
orden y ajusta el inventario.
La nueva tecnología ha llevado
a muchas mejoras en las operacio-
nes del Banco de Alimentos. Des-
hacerse del papeleo, sin duda, ha
sido un bono para la productividad.
“Nosotros ya no anotamos manual-
mente las cantidades, lo cual nos con-
sumía mucho tiempo”, dice Peralta.
Porque es una operación de
alimentos, el Banco debe ser co-
nocedor de la circulación del pro-
ducto. El WMS abierto monitorea
la circulación de los alimentos para
asegurarse de que el Centro de
Distribución opera en una base de
primeras entradas primeras salidas.
La nueva solución también da al
personal una paz mental. “Con la
confianza en el sistema y el inven-
tario viva, estamos seguros de que
Empleados de el Banco de Alimentos para la
Ciudad de Nueva York utilizan unidades por-
tátiles para la recolección de las órdenes, es-
canean los códigos de barras de los
estantes, y comunican la informa-
ción de las órdenes directamente
al nuevo WMS.
nuestro sistema de órdenes en línea
se actualiza correctamente”, dice
Peralta.
Comunicación Automática
La integración entre el almacén y el
departamento de logística también
ha mejorado. El WMS y los sistemas
de toma de órdenes están integra-
dos, lo que significa que el departa-
mento de logística no tiene que ir a
la parte principal del WMS para re-
cibir información. La comunicación
para las órdenes es automática.
El servicio de atención a clien-
tes también se beneficia de la nueva
tecnología. Equipado con informa-
ción de tiempo real, el personal de
servicio de atención a clientes pue-
de dar informes exactos acerca de
qué alimentos están almacenados.
El trabajo de Peralta también ha lle-
gado a ser más fácil como resultado
de la implementación del WMS. En
vez de hacer revisiones físicas para
rastrear el producto, Peralta ahora
tiene los datos en la punta de sus
dedos. Además, él dedica menos
tiempo localizando fallas y se ase-
gura que todos tengan la informa-
ción que ellos necesitan, cuando
ellos lo necesitan.
Finalmente, el WMS se ha pa-
gado con números duros.
Los empleados ahora
pueden realizar inventa-
rios físicos tres o cuatro
veces más rápido que en
el pasado. ¿El resultado?
Más alimento va a donde
se necesita rápidamente.
El Banco del Alimentos ha
aumentado la distribución
por seis millones de libras
en comparación con el año
pasado. Al final, no es sólo
el Banco de Alimentos el
que se beneficia del nuevo
sistema, sino algunos de los
residentes más necesitados
de Nueva York; y ese es el
rendimiento más grande de
la inversión para Peralta y su
equipo.n
 CASEBOOK LOGÍSTICA EN SOCIEDAD

por Joseph O’Reilly

Una solución mixta

de transportación exitosa

El fabricante de
L
os fabricantes son exigentes
respecto a los transportistas
químicos Degussa con quienes se asocian, por
concreta su una buena razón: saben que las
relaciones exitosas con el cliente, a
asociación con un menudo dependen tanto de embar-
proveedor del ques puntuales, como seguros.
Tal es el caso de la exitosa aso-
transporte en masa ciación entre Degussa Construction
para poderse Chemicals Operations Inc., con sede
en Cleveland, Ohio, y el transportis-
enfocar en su ta de fletes en masa DistTech, con
negocio central, sede en Newberry, Ohio. Degussa,
que fabrica y distribuye sustancias
alcanzar los químicas de gran rendimiento utili-
requerimientos de zadas en el concreto industrial. Los
40 años de experiencia de DistTech
seguridad, reducir han sido la base sobre la cual se ha
el ciclo de vida de la fincado una asociación innovadora
y fiable con Degussa.
facturación, y Degussa y Manfredi Motor
mejorar el servicio de Transit Co., que cambió su nombre
a DistTech en 2004 para reflejar su
atención al cliente. unión de las capacidades de trans-
portación y de tecnología, llegaron
juntos a la madurez, creciendo den-
tro y fuera del medio oeste en la
mitad de la década de los sesentas.
Manfredi construyó su reputación
acarreando leche en Ohio después
de la segunda Guerra mundial;
mientras que Degusta, evolucionó
con la marca de la mezcla norte-
americana de su antepasado ale-
mán.
Una asociación bien
establecida
“Llegamos a vender con la idea de
entregar sustancias químicas para
concreto a granel a nuestros clien-
tes”, dice John Casto, director de
distribución para Degussa. “Manfre-
di destinó unos cuantos camiones
a nuestro negocio e hizo entregas
en Ohio. Mientras nos movíamos
a través del país, ellos construye-
ron terminales donde nosotros
construimos plantas. Éramos dos
compañías buscando iniciativas de
crecimiento, uno para crecer su
mercado, el otro para crecer su

66 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

negocio. Nuestra asociación ha evo-
lucionado desde allí”, agrega Mike
Maloney, director del programa de
DistTech para Degussa.
Debido a la naturaleza de los
embarques de químicos a granel
de Degussa, la seguridad y la certi-
dumbre son esenciales. Por lo tanto,
DistTech toma especial cuidado en
preparar adecuadamente el equipo
y los embarques, educar a los con-
ductores, y rastrear los embarques
a través de la entrega.
Degussa vende a los producto-
res de concreto prefabricado y pre-
mezclado, y fabrica productos de
concreto tales como tubo, losa para
techo, blocks, muros de contención
segmentarios, y empedrados. Sirve
también a los contratistas que tra-
bajan en pavimentación con con-
creto, la minera y la construcción
subterránea.
Con casi todos sus embarques
a granel son transportados vía ca-
miones tanque. Degussa emplea
El fabricante Químico Degussa ha logrado obtener eficiencias en su red de transportación a granel por la asociación con DistTech, que maneja una
flotilla designada y los conductores, ayudando a su socio a obedecer las regulaciones de seguridad y ofreciéndole a éste información de rastreo de
los embarques en tiempo real.
una flotilla dedicada de DistTech
para alcanzar sus desafíos de mer-
cadotecnia.
Degussa utiliza los camiones
especializados con compartimien-
tos múltiples de los transportistas
para transportar 30 diferentes mez-
clas líquidas de nueve plantas y dos
centros de distribución a usuarios
finales a través de norte América.
Contrata actualmente aproximada-
mente 100 camiones, así como con-
ductores de DistTech. “El precio del
combustible sube y los socios de la
cadena de abastecimiento cambian
la manera como hacen negocios, la
única manera de garantizar la ca-
pacidad es a través de utilizar una
flotilla dedicada”, dice Casto. “Tam-
bién, por otro lado, después del 11
de Septiembre los camiones tanque
y sus conductores son analizados
con microscopio.”
Equilibrando el negocio
Actualmente, la responsabilidad
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
colocada en los fabricantes espe-
cializados para emplear a los con-
ductores, mantener las flotillas, y
guiarse por las reglas y las regu-
laciones federales, restan atención
al negocio central. “Anteriormente,
teniendo y operando una flotilla en
sus primeros días, Degussa estaba
siempre al tanto de los desafíos
de equilibrar ambas responsabili-
dades”, dice Casto. “Actualmente
no podemos manejar el transpor-
te nosotros mismos; necesitamos
una compañía profesional que nos
ayude. Una compañía de concreto
premezclado no debe estar mane-
jando una compañía transportista
de camiones”, comenta. Degussa
depende de DistTech para emplear
a conductores calificados y para ras-
trear sus tractores y los remolques
para prevenir el robo.
“DistTech posee la flotilla, pero
nosotros lo respaldamos”, explica
Casto. “Los conductores de DistTech
usan nuestros uniformes, y algunos
67
 La creación de un ambiente mutuamente incluyente
que prospera en las fuerzas de ambas compañías, es
la más grande ventaja de una asociación. Degusta y
DistTech lo confirman tras 40 años de sociedad.
de los camiones llevan nuestro
logo. Todos trabajan para alcanzar
la meta común de entregar los pro-
ductos a nuestros clientes.” DistTech
proporciona una serie completa de
servicios de logística para líquidos y
productos secos a granel, con más
de 25 ubicaciones en Norteaméri-
ca ubicados estratégicamente para
satisfacer las necesidades de com-
pañías tales como Degussa. Pero
lo más importante, DistTech es un
socio preparado y dispuesto que
satisface las demandas de transpor-
tación de Degussa, e invierte en
tecnología y equipo para hacer su
negocio más efectivo.
Por ejemplo, la flotilla dedicada
de Degussa está equipada con un
Sistema Global de Posicionamiento
(GPS) que permite al fabricante ras-
trear los movimientos de los camio-
nes y comunicarse en tiempo real
con sus conductores. Los conduc-
tores retransmiten información a la
oficina principal de Degussa rápida
y eficientemente, creando un am-
biente que puede manejar rápida-
mente las excepciones y el cambio
de ruta de los embarques cuando
los problemas ocurren.
“Estamos buscando expandir
estas capacidades para que los con-
ductores de Degussa puedan fac-
turar a los clientes inmediatamen-
te después de una entrega desde
la cabina”, dice Maloney. También
están trabajando en dar a los con-
ductores la capacidad, en caso de
un robo, para cerrar los camiones
utilizando un sistema de satélite.
Durante los años anteriores,
DistTech ha ayudado a reducir el
ciclo de facturación de Degussa en
un 60 por ciento, utilizando la tec-
nología de satélite y la interacción
68 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
del conductor. “Después de que
los conductores hacen una entre-
ga, pueden ingresar los datos en
la computadora de sus camiones,
y Degussa inicia la facturación en
seguida”, explica Maloney.
Ésta interfase en tiempo real va
más allá de la tecnología. El perso-
nal de DistTech ha estado en las ofi-
cinas centrales de Degussa durante
los pasados 15 años para coordinar
y manejar embarques desde el co-
razón de su operación.
La presencia directa de DistTech
proporciona a Degussa la visibilidad
de la información proveniente de los
camiones y remolques, y les permi-
te saber cuando ocurren problemas
en la frontera con la aduana, o con
los clientes.
“Podemos coordinar con el
personal de DistTech, contactar a la
oficina de ventas, proponer una so-
lución, y volver con los conductores
en pocos minutos con una llamada”,
dice Casto. La presencia directa de
DistTech es especialmente impor-
tante porque maneja tantos embar-
ques de salida como de entrada del
producto para Degussa.
“Hemos incrementado la pre-
sencia de DistTech en la oficina ma-
triz para manejar el 90 por ciento
de los embarques de entrada. Esto
nos da una posición de ventaja en el
mercado”, dice Casto. “También nos
permite mirar el escenario comple-
to e identificar las oportunidades de
concentración de información para
que no tengamos millas sin utilizar
todo el tiempo. Podemos hacerlo
más fácilmente con ambas compa-
ñías operando en un mismo lugar
en tiempo real.”
El crecimiento continuo
Con los costos del combustible, las
regulaciones de emisiones, y los
asuntos de seguridad amenazando
sustancialmente el crecimiento, Dist-
Tech continúa explorando las ma-
neras de poder ayudar a Degussa a
mitigar los costos de transportación
al fomentar más el conocimiento y
la seguridad ambientales en la ca-
dena de abastecimiento.
“Estamos utilizando nuevos ca-
miones con la transmisión automá-
tica para ver si podemos manejar
el combustible con más eficiencia
en nuestras flotillas, especialmente
con los conductores más jóvenes y
con menos experiencia”, dice Ma-
loney. “Dependemos de DistTech
para cerciorarnos de que su equipo
y los conductores cumplan con las
regulaciones federales ambienta-
les”, agrega Casto. “Debido a que
tenemos conductores designados
que entregan los mismos productos
en las mismas rutas, tenemos pocos
problemas de contaminación. Tam-
bién tenemos reuniones mensuales
de seguridad con DistTech y con
nuestros conductores para comuni-
car las políticas y las preocupacio-
nes potenciales de dirección.”
Pero la creación de un ambien-
te mutuamente incluyente que pros-
pera en las fuerzas respectivas de
ambas compañías es la más grande
ventaja de esta asociación. Esto, en
cambio, ayuda a Degussa a alcanzar
mejor las demandas del cliente.
“Los clientes de Degussa en-
tienden que nuestro sistema ayuda
a servir a sus necesidades”, explica
Maloney. Eso, y una asociación de
40 años cimentada en la confianza,
debe mantener a ambas compañías
cada vez más fuertes.n
 Hill Davenport es asesor de empresas
de riesgo de logística, TranSolutions Inc.
281-752-6696
william.davenport@transolutionsinc.com

VIEWPOINT por Hill Davenport

Reclamaciones por daños en el flete:

Saber, Actuar, Cosechar

Cuándo vienen las

L
a frase en latín “Ipsa Scientia
Potestas Est” puede ser el pro-
reclamaciones por verbio más citado de nuestra
daños en el flete, el era de la información, “el conoci-
miento es poder”. En el negocio,
conocimiento es nosotros la utilizamos principalmen-
poder. No espere te para tomar decisiones y para co-
sechar las recompensas positivas a
otro minuto antes de largo plazo. Una área poco recono-
poner a trabajar esa cida donde se aplica apropiadamen-
te esta máxima es la administración
clase de poder completa del proceso de reclama-
a favor de ciones por daños en el flete.
Para la mayoría de las compa-
su negocio. ñías, el proceso de reclamaciones
en el flete es un área suficiente-
mente madura como para ser cose-
chada. Sin embargo, para algunas
compañías, es el último lugar para
cosechar las eficiencias del costo
por el uso estratégico de su extraor-
dinario conocimiento del negocio y
del proceso de automatización del
mismo.
Un buen ejemplo es un fabri-
cante de protectores para ventanas
que tuvo a bien no subestimar el po-
tencial de la administración comple-
ta de las reclamaciones. En dos años
cortó el volumen anual de reclama-
ciones por daños de más de 600 mil
dólares, a menos de 100 mil.
Cuando los ahorros verdade-
ros exceden el millón de dólares,
y esos ahorros se repiten año tras
año, no podemos considerarlo un
chiste; es un negocio serio. Un viejo
chiste pregunta, “¿cuál es la manera
más fácil de ser millonario? ” Y la
respuesta reza, “primero, obtener
un millón de dólares.” Por lo tanto,
¿cuál es la manera más fácil de ma-
nejar sus reclamaciones? Primero,
obtener conocimiento. Rastree sus
embarques, rastree su daño, rastree
la ubicación del daño, lleve un re-
gistro de las razones que causaron
los daños.

70 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

 Casi sin excepción, los ganado-
res de las guerras de las reclamacio-
nes en el flete han comprado o han
construido un sistema de adminis-
tración con la creciente información
que les ayuda a identificar desde la
raíz las causas de sus reclamaciones.
A veces, la causa es un problema
del transportista, o los servicios de
transportación de una línea particu-
lar; en otros, es un mal empaque,
un producto mal diseñado, o am-
bos; ocasionalmente puede ser un
problema del centro de distribución
o un problema del cliente.
Los siguientes ejemplos ilus-
tran como, aplicando un buen sis-
tema de captura y capitalización de
conocimiento, así como de análisis
de la administración de las reclama-
ciones pueden salvar tiempo, ayu-
dar a mitigar y prevenir la pérdida,
y mantenerlo alejado de la botella
de aspirinas.
Ejemplo 1: Cómo utilizar el poder
del conocimiento con sus transpor-
tistas.
Su sistema de la administra-
ción de las reclamaciones debe per-
mitir que usted extraiga su base del
conocimiento del transportista ob-
teniendo toda clase de datos; debe
ser capaz de extraer información
específica del transportista e iden-
tificar cuál de todos trata mejor su
flete, cuál lo trata peor, y qué trans-
portista se encuentra entre ambos.
Si un transportista en particu-
lar entrega en múltiples regiones,
entonces usted querrá conocer su
desempeño en todas ellas. Si es un
transportista nacional que alterna
con uno regional, usted querrá ser
capaz de controlar el desempeño
del secundario.
Con este conocimiento, usted
será capaz de hacer mucho para
disminuir las reclamaciones y los
costos. Primero, usted ha recopilado
información que puede compartir
con los transportistas problemáticos
y utilizarlo como una base para la
mejora. Obteniendo información,
usted no seguirá trabajando instinti-
vamente. Usted no les está diciendo
a los transportistas que siente que
están haciendo un mal trabajo; les
está diciendo que sabe que están
haciendo un mal trabajo. Ahora po-
drá mirar a los transportistas a los
ojos y preguntar, “¿Cómo arreglará
el problema? ”. Hágalos responsa-
bles de sus respuestas.
Suponga que un transportista
proporciona un servicio estelar a
todos, excepto en una región. Si no
puede arreglar el problema, usted
podrá decidir utilizar a ese trans-
portista por todas partes menos en
esa región en particular.
Proveer el bueno y soltar el
malo.Cuándo su mejor transpor-
tista quiera aumentar sus precios,
podrá no gustarle a usted, pero
sabrá que manteniendo a ese trans-
portista estará realmente ahorran-
do y manteniendo al cliente, pues
la proporción de las reclamaciones
es muy baja. Por otro lado, cuán-
do los transportistas problemáticos
quieran aumentar sus tasas, usted
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
tendrá las armas suficientes para
dejarlos fuera.
Ejemplo 2: Cómo utilizar el poder
del conocimiento en su línea de
producción.
Porque el sistema de adminis-
tración de la información que com-
pre o desarrolle rastreará los recla-
mos de flete por SKU, usted sabrá
si un producto obtiene daños más
significativamente que los otros. De
ahí usted podrá examinar, investi-
gar, y ver si es el producto, el enva-
se, o algo más.
Un director de reclamaciones
vió el crecimiento de daños en un
producto en particular. El averiguó
que su departamento de marketing
había cambiado el envase para aho-
rrarse unos pocos centavos. Debido
a que esta creciente tendencia de
daños se localizó a tiempo y se cor-
tó de raíz volviendo al antiguo en-
vase, el director de reclamaciones
ahorró al departamento de aten-
ción a clientes cientos de llamadas.
Él salvó a sus empleados de peno-
sas horas de trabajo; el salvó a su
departamento de marketing de la
vergüenza; y, lo más importante, él
mantuvo saludable la relación con
el cliente.
Ejemplo 3: Cómo utilizar el poder
del conocimiento en sus centros de
distribución.
Si su negocio opera con múl-
tiples centros de distribución o con
compañías filiales, usted necesita
saber lo que pasa en cada ubica-
71
ción en la misma proporción que
usted sabe lo que pasa con sus
vendedores, sus transportistas o sus
productos. Porque usted puede ver
lo que sucede en cada ubicación
que genera una reclamación, pue-
de entonces marcar las tendencias
de daño antes de que se salgan de
control.
Es posible que las reclama-
ciones de daños ocultos aumenten
considerablemente cuando el em-
barque se origina desde un centro
de distribución en particular. El di-
rector de operaciones debiera po-
ner especial atención al proceso de
envase y de envío de ese centro de
distribución; pues es factible que
descubra que el director de con-
trol de calidad y sus estándares no
sean los adecuados, dejando mu-
cho dinero sobre la mesa y mucha
angustia del cliente y del transpor-
tista. Después de darle al director
de control de calidad un día o dos
de entrenamiento, su problema de
daños ocultos desaparecerá.
Ejemplo 4: Cómo utilizar el poder
del conocimiento con sus clientes
Un director comercial dice, “el clien-
te siempre tiene la razón”, entonces
sabiamente agrega, “pero tengo el
derecho de escoger a mi cliente.”
Desgraciadamente, los problemas
72 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
de los clientes también pueden
ser la raíz de las reclamaciones por
daños. Un correcto sistema de re-
copilación y reporte de la informa-
ción hará fácil la tarea de arrancar
de raíz a esos clientes tanto como
identificar a los transportistas y a los
centros de distribución con proble-
mas; ya que un sistema de adminis-
tración de la información pone los
hechos a su alcance. Con ellos, us-
ted tendrá más tiempo para conven-
cer a su equipo de ventas (que no
siente su dolor) que hay problemas
en el paraíso. Insisto, porque usted
sabe lo que pasa desde el principio
hasta el final de la cadena de abas-
tecimiento, usted podrá estar en el
lugar adecuado cuando se trate de
manejar esta clase de daños en el
flete o, inclusive, el robo.
Mientras que el rehabilitar al
cliente es la meta, usted ha obteni-
do razones sólidas para permitir que
este cliente encuentre a otro provee-
dor si la meta no es alcanzable.
Constrúyalo, o cómprelo, pero
hágalo ahora. ¿Cómo podrá usted
saber jamás realmente lo que causa
sus reclamaciones de daños en el
flete y la mejor manera de mitigar
esas reclamaciones, si usted no tie-
ne una manera de reunir, catalogar,
y analizar sus datos? Usted no sabrá
realmente, solo supondrá. Esa su-
posición podría llevarlo a favorecer
a un transportista mediocre sobre
uno valorado con cinco estrellas,
o alejará a su mejor transportista
cuando realmente su compañía es
la que tiene un problema en un
Centro de Distribución o con algún
envase. Una suposición puede sig-
nificar que en vez de que las recla-
maciones de daño bajen, suban.
La solución más obvia, y la
oportunidad que usted tiene, es
cosechar el poder de una base de
datos procesable que contenga
todo el conocimiento relacionado
con sus fletes. Si su compañía tie-
ne la habilidad en programación,
el compromiso para sostener una
aplicación interna y el tiempo para
desarrollarla construyendo su pro-
pia solución puede ser una elección
viable; pero, si su departamento de
sistemas y tecnología es limitado en
presupuesto, entonces usted debe
comprar o debe afiliarse a alguno.
De esta manera, no sólo evitará ago-
biar al departamento de sistemas y
tecnología, sino que podrá tener su
sistema de administración de recla-
maciones funcionamiento casi inme-
diatamente.
No hay un estado latente ni
de ganancia ni de prevención, sólo
una reclamación puede compensar
el gasto.n
GLOBAL
LOGISTICS por Amy Roach Partridge
La aviación Estados Unidos-México
recibe un impulso
L
os cargadores que transpor-
tan carga aérea entre Estados
Unidos y México recibieron
con agrado el anuncio de la am-
pliación de los servicios de aviación
entre los dos países que se hizo en
septiembre. Bajo las nuevas reglas
–la primera actualización del acuer-
do entre Estados Unidos y México
Beijing se saca un as de la manga
¿Cómo se dice “¡Estás despedido!”
en chino? Los aspirantes a empresa-
rios de China lo descubrirán pronto
cuando el programa de televisión El
Aprendiz, un reality show de Donald
Trump, se transmita en Beijing.
El programa, en el cual los concur-
santes compiten en una variedad
74 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
desde 1999– cualquier cantidad de
transportistas de todo tipo de carga
con servicio regular puede volar en-
tre Estados Unidos y México, y tres
transportistas de todo tipo de carga
pueden volar en cada mercado del
par de ciudades de Estados Unidos
y México.
Estos cambios preparan el te-
de tareas empresariales para ga-
nar un puesto dentro del imperio
de Trump, presentó a la consultora
de la cadena de abastecimiento Ste-
phanie Myers en la última tempora-
da de Estados Unidos. Aun cuando
Myers no se volvió La Aprendiz,
permaneció en el programa duran-
te varias semanas, manteniendo el
interés de los profesionales en lo-
gística. Queda por verse si algún
profesional en logística entra a la
refriega en China.
Trump figura como el produc-
tor ejecutivo del Aprendiz Chino,
pero un magnate de los bienes raí-
ces en Beijing presentará el progra-
ma, según The South China Mor-
ning Post. No se ha establecido la
fecha de transmisión.
rreno para vuelos de carga adicio-
nales en el tercer mercado aéreo
internacional más importante de
Estados Unidos, según el Depar-
tamento de Transporte de Estados
Unidos. El acuerdo previo permitía
sólo cinco transportistas de cada
país que movían todo tipo de carga
con servicio regular y únicamente
un transportista de cada país podía
operar entre cualquier par de ciu-
dades de Estados Unidos y México
con excepción de un número limi-
tado de mercados.
“La reducción de las restric-
ciones en los servicios aéreos entre
nuestros países permitirá a nuestros
transportistas satisfacer mejor la de-
manda en este gran mercado de la
aviación que crece tan rápido”, co-
mentó el secretario de transporte
de Estados Unidos, Norman Y. Mi-
neta, en un comunicado oficial del
Departamento de Transporte.
La industria mexicana de la
carga aérea es igualmente positiva
con respecto a la actualización del
acuerdo y sus posibilidades resul-
tantes para estimular el comercio.
“Estos tipos de acuerdos nos
ayudan a dejar de lado restricciones
con el fin de iniciar una nueva etapa
comercial en México”, explica Jua-
nita Del Valle, gerente de marke-
ting y facturación del transportista
AirCargo Alliance S.A. de C.V., con
sede en la ciudad de México. “Esto
nos proporciona mayores recursos
y ayudará a satisfacer a los cargado-
res que nos presionan para ser más
competitivos, tanto en el mercado
de carga aérea de México como
con los productos intercambiados
entre los dos países.”
DHL puntea la
tendencia de
Corea
S
ituar las operaciones en China
no es nada nuevo para las em-
presas globales de transporte
y logística. DHL, sin embargo, está
viendo más allá de sus operaciones
en China al considerar a Corea del
Sur como su siguiente gran concen-
trador.
¿Otras compañías lo seguirán?
El gobierno de Corea del Sur así lo
espera. Su objetivo es desarrollar
la nación como un centro logísti-
co y empresarial para compañías
de Corea, Japón, el norte de Chi-
na y Rusia occidental. El aeropuer-
to internacional Incheon de Seúl y
su área circundante son una parte
fundamental del plan. Los sistemas
bien desarrollados de carreteras
y ferroviario del país también son
atractivos.
Corea del Sur ya sirve como
centro de DHL para los clientes del
norte de China y Rusia. Y la compa-
ñía está fortaleciendo su presencia
en Corea, con planes de construir
una nueva instalación de 19,812
metros cuadrados en el aeropuerto
de Incheon. DHL de Corea actual-
Las compañías del sureste asiático que piensan implementar RFID pueden utilizar el Centro de
Tecnología Avanzada de NOL-Sun recientemente abierto, para realizar pruebas piloto en un
entorno de actualidad de la cadena de abastecimiento.
mente maneja alrededor de 10,000
piezas que salen cada día.
Para que Corea del Sur reem-
place como centro logístico a Hong
Kong u otras regiones asiáticas, ne-
cesitará aumentar su capacidad aé-
rea y frecuencia de vuelos de modo
que pueda cumplir con los ciclos de
negocios de sus clientes, afirma Sam
Leong, director de operaciones na-
cionales de DHL Korea Ltd. También
se requieren aumentos en el espacio
de procesamiento, la tecnología y la
seguridad, agrega.
RFID aumenta
en el sureste de
Asia
U
na adición reciente al pano-
rama del Sureste de Asia es
una buena noticia para las
compañías que buscan implemen-
tar la tecnología RFID. El Centro
de Tecnología Avanzada NOL-Sun
en Singapur es el primer centro de
pruebas RFID en el sureste de Asia,
sus actividades se enfocan a ayu-
dar a las compañías a manejar los
beneficios de la tecnología en sus
cadenas de abastecimiento.
Desarrollado a través de una
sociedad entre la compañía global
de transporte y logística NOL y Sun
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
Microsystems, con apoyo de la Au-
toridad de Desarrollo Infocomm de
Singapur, el centro de $1.6 millones
ofrece las instalaciones de prueba
más modernas para evaluar las tec-
nologías y aplicaciones RFID en un
entorno “de actualidad” de la cade-
na de abastecimiento.
Los posibles seguidores de
RFID en la región pueden utilizar el
centro como una plataforma neutral
para probar diferentes tecnologías y
soluciones piloto sin invertir en in-
fraestructura. El entorno de almace-
naje realista del centro simula seg-
mentos clave en el proceso logístico
y prueba la captura de información
y la visibilidad de la cadena de abas-
tecimiento en cada etapa utilizando
lo último en hardware y software
RFID.
El Centro de Tecnología Avan-
zada de NOL-Sun también pro-
porciona selección de etiquetas de
artículos/envases de cartón/paletas,
colocación de etiquetas/antenas y
pruebas de orientación, fiabilidad
de lectura/escritura y pruebas de
interoperabilidad, pruebas de con-
formidad con EPC y el cliente, prue-
bas de integración de ERP/WMS,
elaboración de prototipos de solu-
ciones, encuestas de sitios, servi-
cios de etiquetado y entrenamiento
práctico en RFID.
75

Extendiéndose a
Rusia
P
ara cubrir adecuadamente el
mercado mundial cada vez
mayor en Rusia, The Ever-
green Group ha establecido su
propia agencia de buques de car-
ga, Global Marine Russia Limited
(GMR), en St. Petersburg, Rusia.
GMR tiene una sucursal en Moscú
y planea abrir otras oficinas en Ru-
sia en el futuro.
Representando los intereses de
Evergreen Marine Corp., Hatsu
Marine Ltd. y Lloyd Triestino SpA,
GMR es una asociación en partici-
pación entre The Evergreen Group
y la compañía rusa Overseas Cargo
International.
Libertad
económica en
aumento
L
a libertad económica de todo
el mundo está mejorando, se-
gún el Informe Anual de 2005
sobre Libertad Económica Mundial
del Instituto Cato –una buena señal
para las empresas globales con ca-
denas de abastecimiento.
Las naciones “económicamente
libres” superan a las naciones que
no son libres en una variedad de
indicadores de bienestar, expone el
informe, que miden el grado en el
cual las políticas e instituciones de
los países apoyan la libertad eco-
nómica. Estas naciones más libres
hacen un llamado a las compañías
involucradas en el comercio y la lo-
gística internacional.
Los países que ocuparon los
primeros cinco lugares en libertad
económica disfrutan de ventajas
considerables sobre aquellos que
quedaron entre los últimos cinco.
Estas ventajas incluyen:
n PIB promedio per cápita de
$25,062, comparado con $2,409.
n Índice de crecimiento eco-
nómico promedio per cápita de 2.5
por ciento, comparado con 0.6 por
76 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
LIBERTAD ECONÓMICA Y
CRECIMIENTO ECONÓMICO
Los países que ocuparon los cinco primeros
lugares en libertad económica tienen índices
de crecimiento más altos que aquellos que
quedaron en los últimos cinco lugares.
Fuentes: El Instituto Fraser; el Banco Mundial, los
Indicadores de Desarrollo Mundial, 2005
ciento (véase tabla).
n Desempleo promedio de 5.2
por ciento, comparado con 13 por
ciento.
La calificación de la libertad
económica promedio aumentó de
5.2, de 10, en 1985 a 6.4 en el
informe más reciente. De las 109
naciones incluidas tanto en 1985
como en el índice más reciente,
96 registraron una mejora en su
calificación de libertad económica,
mientras que siete vieron una dis-
minución y seis registraron cambios
insignicantes.
En el índice de este año, Hong
Kong mantiene la calificación más
alta para la libertad económica por
noveno año consecutivo, con 8.7 de
10, seguido muy de cerca por Sin-
gapur a 8.5. Nueva Zelanda, Suiza
y Estados Unidos empataron en ter-
cer lugar con la calificación de 8.2.
El Reino Unido, Canadá e Irlanda
calificaron en sexto, séptimo y octa-
vo lugar, respectivamente; mientras
que Australia, Estonia, Luxemburgo
y los Emiratos Árabes Unidos com-
parten el noveno lugar.
La mayoría de las naciones de
baja calificación son África, los paí-
ses latinoamericanos o los estados
ex comunistas. La calificación de 30
que obtuvo Botswana es la mejor
entre las naciones africanas conti-
nentales al sur del Sahara, mientras
que Chile y Costa Rica, empataron
en 20 con el mejor récord en Amé-
rica Latina.
Las naciones con menor cali-
ficación fueron Burundi, Guinea-
Bissau, la República Democrática
de Congo, Venezuela, Zimbabwe y
Myanmar.
No obstante, varias otras naciones
como Corea del Norte y Cuba, para
la cual no hay datos disponibles,
pueden tener una libertad econó-
mica incluso menor.
India bajo
demanda
L
a economía alcista de India
ha conducido a un repentino
y marcado aumento en la de-
manda de servicio de carga aérea
hacia y desde sus principales ciuda-
des de comercio.
En el último año financiero, por
ejemplo, India contribuyó más de
siete por ciento al ingreso total del
transportista aéreo Emirates Sky-
Cargo y registró un índice de cre-
cimiento global de más de 40 por
ciento, de acuerdo con Peter Sed-
gley, vicepresidente de operaciones
comerciales de carga de Emirates.
Para servir mejor ante la de-
manda de los cargadores de un
servicio hacia y desde India, Emira-
tes SkyCargo y Korean Air Cargo
se han asociado para compartir la
capacidad de carga en dos rutas
principales de India –la capital Del-
hi y el centro comercial Mumbai.
Prendas, géneros de punto,
calcetería, artesanías y piel se en-
vían rutinariamente desde Delhi;
mientras que los envíos popula-
res de Mumbai incluyen tráfico de
mensajería, prendas, artículos pere-
cederos, productos farmacéuticos,
objetos de valor y publicaciones
impresas, comenta Emirates.
El acuerdo entre las compañías
ofrece capacidad adicional para
cargadores que buscan transpor-
tar productos hechos en India a los
mercados de consumo en el Medio
Oriente, Europa y África.n
10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Selección de un transportista aéreo internacional

C
uando usted hace un envío por aire, necesita estudiar el panorama
general. Dado que las fronteras mundiales cambian con tanta fre-
cuencia y la Comunidad Económica Europea continúa en formación
y desarrollo, el derecho de aduana y el rastreo de envíos de la carga aérea
constituyen un reto aún más desafiante. No obstante, usted puede simpli-
ficar este reto al seleccionar el transportista aéreo/agente de carga aérea
adecuado. Enseguida se explica cómo hacerlo, de acuerdo con Andreas
Schaefer, presidente y director general de TNT Freight Management en
América.

Simplifique el
reto de selección
ante los cambios,
1 Busque capacidades de
puerta en puerta, sin impor-
tar si la transacción es contro-
lada por el cargador o por el com-
3 Haga una revisión de la tec-
nología. El agente de carga/
transportista debe tener herra-
mientas de rastreo amigables para
prador final. El control del derecho el usuario y habilitadas para el web.
regulaciones y de aduana y los servicios de destino Estos tipos de sistemas proporcio-
rastreos necesarios son factores críticos a considerar nan mensajes precisos en tiempo
cuando se elige un transportista. real sobre el estado de los datos de
envío global.

2 Seleccione un transportista
con una huella global. Un
transportista con una huella
global marcada respecto a locacio-
nes bajo su propiedad y operación
en todo el mundo puede soportar
tanto los requisitos del cargador
como del destinatario.
4 Busque servicios electrónicos.
Entre más reservación y docu-
mentación pueda hacer elec-
trónicamente, más fácil se vuelve
el proceso de envío global. Muchos
transportistas aéreos ahora ofrecen
servicios electrónicos (e-services)

78 Inbound Logistics México - Diciembre 2005

potentes que permiten a los carga-
dores solicitar en línea cotizaciones
de tarifas, estos servicios pueden
reservarse para una hora fijada. Los
e-services también permiten a los
cargadores reservar envíos y crear
documentos de exportación tales
como facturas comerciales, listas de
embalaje e instrucciones de envío.
5
Investigue el menú de ser-
vicios. Seleccione un cargador
que sea capaz de proporcionar
una gama completa de servicios
–desde el correo normal, hasta el
correo exprés y servicio de carga
pesada– a domicilio, en todo el
mundo.
6
Busque miembros de Car-
go 2000. Cargo 2000 es el
grupo de interés especial de
aerolíneas y agentes de carga de
la Asociación de Transporte Aéreo
Internacional que luchan por imple-
mentar un nuevo sistema de ma-
nejo de la calidad para la industria
de la carga aérea. Los transportis-
tas aéreos destacados participan en
esta organización.
7
Calcule el balance final. Los
costos de combustible en au-
mento ejercen una presión
financiera adicional en los trans-
portistas aéreos internacionales, y
puede haber un impacto serio en su
capacidad para sobrevivir. Es mejor
seleccionar un transportista con un
balance general sólido; usted quie-
re un socio a largo plazo.
8
Pregunte por certificacio-
nes de manejo de carga es-
peciales. ¿El transportista que
usted está considerando puede ma-
nejar su carga? ¿Tiene la capacidad
para mover productos especializa-
dos? Si usted transporta mercancía
peligrosa, reactivos o productos pe-
recederos, pregunte al transportista
si está certificado por las agencias
reguladoras y calificado para mane-
jar estos envíos.
Diciembre 2005 - Inbound Logistics México
9 Certifique que el transpor-
tista cumple con las nor-
mas. La conformidad con las
regulaciones gubernamentales, de
seguridad y comerciales de entrada
y salida es la cuerda de salvamento
de los importadores y exportadores
actuales. Es fundamental que su
proveedor aéreo internacional pro-
teja los requisitos de compatibilidad
de su compañía.
10 Pida una garantía de la
calidad. Los proveedores
de servicios de transpor-
te de talla mundial por lo general
adoptan iniciativas de calidad que
añaden valor a su empresa al medir
el rendimiento interno, así como el
rendimiento de sus socios de trans-
porte. Busque transportistas aéreos
que hayan adoptado programas de
calidad como ISO o Six Sigma.
79
THE LOGISTICS PLANNER
El Planner de logística anual es la compilación de infor-
mación estándar más consultada por los profesionales
de la logística en el mundo. Tan sólo el 44 por ciento
de sus lectores lo califican como la fuente de informa-
ción de mayor ayuda para cualquier sector: transporta-
ción, tecnología, 3PL, etcétera.
El Planner muestra a profundidad los servicios y
beneficios de las empresas anunciantes dedicándoles
una página completa a todo color y pone a disposición
del lector las mejores alternativas de compra.
80 Inbound Logistics México - Diciembre 2005
SUPLEMENTO “PERSPECTIVAS
ECONÓMICAS 2006”
Conocer los escenarios logísticos que los líderes del ám-
bito mexicano pronostican para 2006 es también, sin
duda, una útil herramienta para la toma de decisión;
acompañar esta interesante reseña económica con las
oportunidades de nuestros anunciantes, da al mercado
una visión completa y oportuna para sus programas
presupuestales y estrategias anuales.
!ESPÉRELO