CONTENIDO

Vol. 1 • Núm. 1

EN PORTADA

38 Acelerando embarques globales

DEVELOPMENT
6 El mercado industrial
¿Regreso a la bonanza o cambio en
la cultura?
32 2005, El mercado inmobiliario,
gira hacia los centros de
distribución

34 Centros de distribución, cada

10 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY vez con más demanda
RedPrairie ve el bosque por los árboles

12 VIEWPOINT
Los importadores de alimentos en
la mira del Tío Sam
14 ITMATTERS
La optimización de la comunicación
origina cambio y mejores oportunidades
16 3PL LINE
Misión Posible: Expandir el negocio sin
generar más centros de distribución

20 Ajustes en la cadena de
abastecimiento de RadioShack
28 Macroeconomía en los negocios
durante 2005

2 Inbound Logistics México - Febrero 2005

 44 SOLUCIONES LOGÍSTICAS
Manejo de carga

ON BORDER
46 Los orígenes del programa
maquiladora
64 Maquiladores competitivos en
un mundo globalizado
68 Un rápido recorrido histórico
de las maquiladora en México

48 CAREER SOLUTIONS
Cómo contratar al solucionador de
problemas logísticos idóneo

52 Estrategias para el manejo de

materiales
¿Un futuro libre de montacargas?

58 L.I.T. TOOLKIT
“Seguro tengo su refacción,
permítame checarlo”

62 RISKS & REWARDS

El cumplimiento, la principal
preocupación del 2004

70 10TIPS
Administración de un evento de
licitación de transporte

72 Next Issue
Febrero 2005 - Inbound Logistics México 3
 CARTAEDITORIAL

Con criterio visionario... Núm. 1, Vol. 1 Febrero de 2005

www.inboundlogisticsmexico.com.mx

I
nserto en un contexto global de primer orden, el Mercado de Publisher Guillermo Almazo
publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx
logística destaca incuestionablemente con información y mo-
Editor Adriana Leal
delos cada vez más sofisticados dentro de la cadena de abas- editor@inboundlogisticsmexico.com.mx
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Inbound Logistics México entra al Mercado con una agresiva Consejo Editorial
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noamericano en su conjunto. Director Jurídico Joaquín Tello de Meneses
Inbound Logistics México, no tan sólo acerca a nuestros Director Administrativo José Domínguez
lectores lo último en tecnología, sino que también proporciona Art Director Vincent Velasco
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de sus funciones directivas y/o administrativas. Concientes de
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que la toma de decisiones inteligentes es la mayor preocupación
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de nuestro mercado, Inbound Logistics México se complace en aircargo@inboundlogisticsmexico.com.mx
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centros de distribución. Executive Editor Robert Malone
Art Director Michael Murphy
Publication Manager Sonia Casiano
Guillermo Almazo
Publisher
Editado por: Impresos y Revistas SA de CV, Número 1 Año 1
OFICINAS
Impresión: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual México: (52 55) 9138-0440
Febrero de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Fax (52 55) 9138-0410
Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883
Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Monterrey: (52 81) 8368-2555
Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares
Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de fax (52 81) 83 68 24 25
los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663
52 8999 220-636

4 Inbound Logistics México - Febrero 2005

 Javier Llaca García
es vicepresidente de Global Client Services
Jones Lang Lasalle
Javier.llaca@am.joneslanglasalle.com
DEVELOPMENT Por Javier Llaca García
El mercado industrial
¿Regreso a la bonanza o cambio en la cultura?
D
urante los últimos 10 años el Nor-
te de nuestro país se había carac-
terizado por su pujante y dinámi-
ca actividad industrial. Era muy frecuente
escuchar que tal empresa había instalado
una nueva línea de producción, que otra
comenzaba un agresivo programa de ex-
pansión, que aquellas anunciaban nuevos
centros de distribución, y que la indus-
tria maquiladora alcanzaba dimensiones
nunca antes vistas.
Claro que eso fue hasta el 2001, cuan-
do empezamos a sufrir la cruda realidad
El sector de de la recesión continental y los mercados
comenzaron una fuerte desaceleración:
la logística y la muchas empresas redujeron su opera-
ción, incluso entraron en paros técnicos
distribución continuarán y otras cerraron divisiones completas.
apoyando el Sumémosle a la ecuación el efecto
China y la falta de incentivos fiscales y
crecimiento industrial de apoyo tecnológico por parte de los
gobiernos federal y estatales, y entonces
de México durante tenemos una situación francamente alar-
2005, esencialmente a mante para la industria.
Por todos lados encontramos naves
lo largo de su frontera y bodegas industriales vacías, que hasta
con Estados Unidos. hace algunos meses eran ocupadas por
empresas – en su mayoría trasnacionales
– que emigraron a otras latitudes bus-
cando condiciones y costos de operación
más competitivos. El mercado secunda-
rio se ha visto literalmente inundado por
propiedades de segunda generación, en
igual o mayor medida que la construc-
ción de espacios especulativos de prime-
ra generación.
Son numerosos los parques indus-
triales en el Norte de México con altas
tasas de absorción negativa, y el efecto
6 Inbound Logistics México - Febrero 2005
lógico de la sobre-oferta de espacio: con-
tracción en los precios y aumento en las
concesiones de los desarrolladores.
Mercados como Monterrey, Tijuana,
Ciudad Juárez, Nuevo Laredo y Reynosa,
caracterizados por tasas de desocupación
inferiores al 10% en edificios clase A-FM,
han presentado durante los últimos dos
años tasas de desocupación por encima
del 18% , lo que ha ocasionado una mar-
cada disminución en la construcción de
nuevos edificios.
Sin embargo a lo largo del primer
semestre del 2004 se sintió una inne-
gable mejoría en la actividad del merca-
do inmobiliario industrial. Los espacios
comenzaron a ocuparse nuevamente, e
incluso algunos proyectos de nuevos par-
ques industriales que se encontraban de-
tenidos fueron retomados y, en algunos
casos, iniciados.
Incluso existen algunos casos de em-
presas que han preferido instalar plantas
de manufactura en nuestro país antes
de hacerlo en mercados asiáticos como
China, por razones tan sencillas como el
menor costo del flete en productos de
cierto tamaño, como juguetes montables,
electro-domésticos mayores, maquinaria,
y por supuesto automóviles.
No perdamos de vista el ferrocarril
como alternativa de vehículo de trans-
porte de materia prima y producto termi-
nado; su uso será cada vez mayor y los
usuarios buscarán instalarse en parques
industriales o propiedades que cuenten
con acceso a la red ferroviaria.
El sector de la logística y la distribu-
ción continuará apoyando el crecimiento
industrial de México durante 2005, esen-
cialmente a lo largo de su frontera con
Estados Unidos.
Un sector que sin duda continuará apo-
yando el crecimiento industrial de nuestro
país, esencialmente a lo largo de nuestra
frontera con los Estados Unidos es el seg-
mento de logística y distribución. Tanto
las empresas especializadas que propor-
cionan este servicio, como las divisiones
internas de distribución de las grandes
maquiladoras y empresas manufactureras
seguirán teniendo un papel preponde-
rante dentro de la cadena de intercambio
comercial en América del Norte.
Es innegable el hecho de que muchas
de las empresas que se han establecido
recientemente en el Norte de México
han establecido como principal mercado
objetivo al consumidor de Estados Uni-
dos, no necesariamente bajo el esquema
de maquila. Es por ello que la operación
logística y de distribución “just-in-time”
se convierte cada vez más en un aspecto
neurálgico en la rentabilidad de los pro-
ductores.
No es gratuito que México siga sien-
do uno de los principales destinos de
inversión inmobiliaria en el mundo por
parte de los grandes fondos instituciona-
les. Tal es el caso de la reciente compra
de un importante portafolio de cerca de
60 propiedades de la mexicana G.Acción
– en su inmensa mayoría edificios indus-
triales – por parte de un consorcio de in-
versionistas norteamericanos encabeza-
dos por LaSalle Investment Management,
filial de Jones Lang LaSalle.
A LaSalle Investment Management se
suman grupos como Corporate Proper-
ties of the Americas, AMB/G.Acción, Pro-
logis, entre otros, que seguirán creciendo
en materia de propiedad y desarrollo de
proyectos inmobiliarios industriales en
México.
Ante esta nueva circunstancia todos
nos preguntamos: ¿Es éste el inicio de
una nueva etapa de recuperación? o es
simplemente una percepción equivocada
de la realidad y tan sólo se han presenta-
do proyectos específicos que no obede-
cen a la realidad de la industria.
Aunque nosotros consideramos que
es el inicio de la recuperación, pensamos
que es también el inicio de una etapa di-
ferente de desarrollo industrial en nues-
tro país, en la que atravesaremos el difícil
camino de la conversión de una econo-
mía maquiladora a una de manufactura y
mayor consumo interno.
México está iniciando una etapa di-
ferente de desarrollo industrial en la que
Entre los proyectos que recientemente se han iniciado en
el Norte de México destacan, entre otros :
Whirlpool construirá una nueva planta de refrigeradores
en Ramos Arizpe, Coah., además de una importante ex-
pansión en sus instalaciones de Apodaca, N.L.
Carrier acaba de iniciar la construcción de una nueva planta de
aires acondicionados en Santa Catarina, N.L., donde además
se instalarán algunos de sus principales proveedores.
Rubbermaid recientemente adquirió cerca de 20 hectá-
reas de terreno industrial en Apodaca para la construcción
de una nueva planta para surtir al mercado de los EEUU.
Electrolux construirá una planta de refrigeradores en
Ciudad Juárez, Chih.
LG Electronics recientemente anunció que crecerá subs-
tancialmente la capacidad de producción de electrodomés-
ticos con que cuenta actualmente en Apodaca, N.L.
Big-Cola inició la construcción de una nueva línea embote-
lladora en el Municipio de Guadalupe, N.L.
Villacero se encuentra a punto de concluir una especta-
cular construcción del centro de distribución de acero en
Apodaca, N.L.
Dal-Tile acaba de iniciar un agresivo programa de expan-
sión de su división de recubrimientos en nuestro país, con
la adquisición en renta de un importante espacio industrial
en la zona de Santa Catarina, en Nuevo León.
atravesaremos el difícil camino de la con- Lejos de constituir una competencia
versión de una economía maquiladora a desleal – como algunos funcionarios es-
una de manufactura y mayor consumo tatales han manifestado abiertamente
interno. – el hecho de que algunos estados de la
El impacto que esta conversión tendrá república estén reforzando sus esquemas
en el mercado inmobiliario es evidente y de incentivos a la industria es una clara
ha comenzado a dar señales de lo que muestra de que estamos evolucionando
será el común denominador durante los hacia una economía federalista madura.
próximos años Las empresas transnacionales lo saben y
Todas las operaciones que recien- premian con creces los esfuerzos que las
temente se han iniciado en el norte de autoridades realizan en materia de incen-
México han tenido una característica en tivos.
común, de trascendental importancia en Aspectos como el precio de los terre-
la toma de decisión: una intensa parti- nos, la disminución en el pago del im-
cipación del Gobierno Federal y de los puesto predial y del impuesto sobre ad-
gobiernos estatales en la obtención de quisición de inmuebles, la ocupación de
beneficios fiscales y de apoyo tecnológi- espacios temporales, el apoyo en nego-
co. De hecho algunas de ellas fundamen- ciaciones con desarrolladores privados, y
taron su decisión de dónde instalarse en agilizar los procesos para la contratación
gran medida gracias al paquete de incen- de servicios públicos son tan sólo algunos
tivos que obtuvieron. de los aspectos inmobiliarios que forman
Febrero 2005 - Inbound Logistics México 7
 viene de la página 7
parte ya de la agenda de Negociación de
las empresas con los gobiernos estatales
y municipales.
En este sentido el papel del agente
inmobiliario o broker adquiere una nueva
dimensión; no se limita a negociar los as-
pectos técnicos y económicos de la pro-
piedad, sino que tiene que involucrarse
cada vez más en la obtención y valuación
de los incentivos gubernamentales.
Por su parte los desarrolladores de-
ben tomar en cuenta algunos de los as-
pectos que los usuarios buscan cada vez
más en sus instalaciones.
Logística. Los accesos adecuados a
los principales canales de distribución
en América del Norte, así como la
cercanía a las grandes empresas de
logística será un común denominador
en gran parte de las operaciones in-
dustriales que veremos en los próxi-
mos años.
Seguridad. Al tratarse de operaciones
más enfocadas a la manufactura que
a la maquila, las empresas tienden a
realizar mayores inversiones de capi-
tal que en el pasado, por lo que uno
de los aspectos fundamentales es el
8 Inbound Logistics México - Febrero 2005
relativo los sistemas de seguridad Servicios Públicos. Si bien éstos son
personal y de las instalaciones; nor- usualmente contratados directamen-
mas como FM, HRP, NFPA son cada te por el usuario, el desarrollador o
vez más solicitadas por los usuarios. propietario de un parque industrial
Climatización. A diferencia del centro requiere contar con excelente calidad
y occidente de México, el Norte de en las preparaciones de los servicios
nuestro país cuenta con un clima más públicos, así como las factibilidades
extremo, en particular durante el ve- de energía eléctrica, agua, gas, tele-
rano. El contar con aislantes térmicos comunicaciones, entre otras.
en techos y equipos de climatización
en las áreas de oficinas y producción Finalmente consideramos que esta recu-
son condiciones prácticamente indis- peración continúe paulatinamente duran-
pensables. te los próximos 12-18 meses, con condi-
Flexibilidad. Los usuarios buscan tener ciones muy estables en cuando a precios
la capacidad de crecer o disminuir la y tasas de desocupación a la baja, hasta
operación en forma ágil y adaptarse alcanzar un promedio de 10% a 12% ha-
fácilmente a los cambios repentinos. cia finales del 2005.
Esto no implica necesariamente para
el desarrollador o propietario perder
el control del arrendamiento en lo
absoluto; existen esquemas probados
en este sentido.
Acceso a FFCC. Como lo comenta-
mos anteriormente, el contar con es-
puela de ferrocarril es cada vez más
frecuente por parte de los usuarios,
y definitivamente pensamos que ésta
seguirá siendo una tendencia a corto
y mediano plazo.
 Robert Malone es el editor ejecutivo
de Inbound Logistic.
emalone@inboundlogistics.com
SUPPLY
CHAIN
TECHNOLOGY por Robert Malone
RedPrairie ve el bosque por los árboles
U
n jugador rápido y ágil es RedPrai-
rie, con sede en Waukesha, Wis-
consin, un fundador del Centro
de Excelencia RFID. En los meses recientes,
la compañía desarrolló cuatro iniciativas
RFID:
1. La RFID
2. El cumplimiento con EPC 2
3. Un laboratorio RFID
4. La ejecución de una cadena de
abastecimiento facultada para RFID, que
consta de un rango de funcionalidad
RFID, entre ellos el cumplimiento, auto-
comprobante de pago, apoyo en la pro-
ducción del trabajo en progreso, confina-
miento y reabastecimiento, recolección,
cuentas del ciclo, etiquetado de platafor-
mas y cajas, acumulación de plataformas
de cajas, notificaciones de envíos adelan-
A través de tados y creación de la documentación de
los envíos.
asociaciones y Recientemente RedPrairie integró su
compromisos con la aplicación de cumplimiento con RFID a
través de una aplicadora-impresora de
excelencia, RedPraire RFID de Weber Marking Systems Inc.
ofrece soluciones Esta solución incorpora la impresora
del fabricante de equipo original Zebra
RFID1 que van al Technology, la cual es capaz no sólo de
codificar el chip RFID, sino también de
ritmo de la demanda imprimir la etiqueta y rechazar etiquetas
del mercado defectuosas.
Según RedPrairie, “La solución inte-
cambiante. grada se diseñó para automatizar e incre-
mentar la velocidad de ejecución de dos
operaciones: la aplicación en la línea de
producción y el procedimiento ‘slap and
ship’ 3 en los centros de distribución.
1 Radio Frequency Identification, identificación por radiofrecuencia.
2 Electronic Product Code, código electrónico de productos.
3 Procedimiento que consiste en colocar una etiqueta RFID sólo en los productos que serán enviados al
minorista, para cumplir con los requisitos de éste.
10 Inbound Logistics México - Febrero 2005
En una línea de producción, los siste-
mas de cumplimiento RFID Igniter o RFID
Accelerator de RedPrairie proporcionan
códigos EPC e información del producto
a la impresora Zebra OEM para codifi-
car el chip RFID e imprimir en la etiqueta
inteligente. Posteriormente las etiquetas
codificadas se aplican a la caja apropiada
cuando ésta pasa por la línea de produc-
ción.
Perciba las etiquetas impropias
El sistema “print-apply” (de impresión y
aplicación) de RedPrairie es capaz de de-
tectar en forma automática las etiquetas
inteligentes codificadas en forma inade-
cuada. La solución de automatización de
RedPrairie lleva a cabo esta acción de dos
maneras, a decir de David Matthias, ge-
rente de proyecto de RFID de RedPrai-
rie.
“Al inicio el aplicador o la impresora
RFID tratará de leer una etiqueta inteli-
gente RFID existente, luego escribirá la
información o la codificará en la porción
RFID de la etiqueta inteligente. A conti-
nuación tratará de leer la información re-
cién codificada”, explica Matthias. “Si se
presenta una falla en cualquiera de esos
pasos, el aplicador está instruido para ig-
norar esta etiqueta inteligente, por consi-
derarla defectuosa, e intentará ejecutar el
mismo proceso en la siguiente etiqueta.
Si la etiqueta inteligente cumple satisfac-
toriamente los tres pasos, será aplicada a
la caja o plataforma.
 Como una medida secundaria de
precaución, se coloca un lector RFID in-
dependiente debajo de la banda trans-
portadora para ejecutar una lectura in-
dependiente de la etiqueta inteligente”,
añade Matthias. “Si la etiqueta inteligen-
te no puede ser leída, la caja es marca-
da con una señal visual o auditiva, con
lo que se indica que tiene una etiqueta
defectuosa, o es desviada a una banda
transportadora de productos rechazados.
Si es rechazada, la tarjeta inteligente debe
ser removida y la caja ha de ser devuelta
al proceso de etiquetado para recibir una
nueva tarjeta inteligente.”
En últimas fechas, RedPrairie integró
su sistema con la impresora Zebra OEM
y con la Weber Model 5200RFID Prin-
ter-Applicator. Esta nueva capacidad es
la primera generación de máquinas de
imprimir RFID OEM lanzadas al merca-
do por Zebra. La impresora R110PAX3
¿Cómo se leen las etiquetas en un sitio
de recepción o envío?
“Una etiqueta codificada o empotrada contiene información que
puede ser recuperada a través de un dispositivo que sea, o con-
tenga, un lector RFID”, explica Royanna Chappell, vicepresidenta
de marketing de producto de RedPrairie. “Algunas operaciones de
recepción tienen lectores fijos o lectores manuales. Un lector fijo
puede ser el portal de acceso de un embarcadero, un portal elevado
o una estación fija donde el producto es aceptado si contiene
etiquetas RFID. Muchas operaciones están investigando la forma
de colocar los lectores en un montacargas y en otras máquinas de
manipulación de materiales.
gatorios.” plir con los siguientes requerimientos:
Dado que la tecnología está cambian-
do rápidamente y cada proveedor enfren- 1. La etiqueta necesitará ser validada
ta diferentes desafíos en el mercado —en antes de ser codificada para asegurar
algunos casos incluso colaboran entre sí que la impresora comience con una
para proporcionar mayores soluciones de etiqueta correcta del fabricante.
calidad al mercado— RedPrairie trabaja
2. Conforme se incremente el número
de SKUs que deban ser etiquetados,
las operaciones necesitarán despla-
zarse a un enfoque más automatizado
para colocar etiquetas a los SKUs. Un
método manual requeriría un trabajo
intensivo y limitaría la cantidad de eti-
quetas que pueden ser aplicadas en
un tiempo límite.

3. Por ultimo, cuando las soluciones

de etiquetado se adopten desde la
manufactura, habrá que cumplir re-
querimientos adicionales para auto-
matizar la actividad de etiquetado en
la línea de producción. Este enfoque
puede dar respaldo a aquellas activi-
dades por medio de la validación de
La suite habilitada para RFID de RedPrairie para soluciones de ejecución de etiquetas y su aplicación en cada caja,
la cadena de abastecimiento, combinada con las sociedades con proveedores estuche o producto que sea aprobado
de hardware, ofrece a las compañías capacidades de transporte, producti- en un paso dado del proceso de pro-
vidad y administración de la distribución. ducción.

incorpora soporte para UHF en etiquetas
RFID Class 1 (Alien). La versión 203-dpi,
right-hand 110-mm ofrece una velocidad
de rendimiento de 25 a 30 cajas por mi-
nuto.
El aplicador Weber permite que eti-
quetas RFID no funcionales sean evitadas,
lo cual ahorra costos de corrección. Esta
primera versión ofrece la opción para
actualizarse a las tecnologías RFID de si-
guiente generación, y ofrece “una sólida
protección de la inversión que hace una
compañía en sus iniciativas RFID”, agre-
ga Matthias. “Al incorporar la impresora
OEM, Weber ofrece una solución robus-
ta y lista para la producción, que es capaz
de manejar los ciclos de producción obli-
con múltiples proveedores de hardware.
“RedPrairie provee consumidores y
prospectos con listados completos de
nuestra comunidad de socios y los ca-
pacita en las facultades de cada socio”,
comenta Chappell. “Luego nosotros pro-
porcionamos productos basados en los
requerimientos y deseos de los consumi-
dores. RedPrairie define en forma clara la
relación que guardamos con cada socio,
de modo que los consumidores entien-
den que nosotros hacemos marketing y
ventas en su representación.”
De acuerdo con Chappell, en la medi-
da en que progrese la tecnología RFID, el
mercado requerirá un programa de codi-
ficación/impresión/aplicación para cum-
¿Su compañía está lidiando con la
implementación de RFID? Me interesa
saber qué piensa usted. Por favor há-
gamelo saber por e-mail a la dirección
rmalone@inboundlogistics.com
¿Requiere información
sobre la cadena de
abastecimiento?
La columna mensual del editor ejecutivo,
Robert Malone, que proporciona una
amplia y profunda cobertura de TI de
logística, está también disponible en línea
en: www.inboundlogistics.com/articles/
supplychain.

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 11

 Don Simpson es vicepresidente senior
de Barthco Trade Consultants
215-937-6654
d.simpson@barthco.com
VIEWPOINT por Don Simpson
Los importadores de alimentos en la mira del Tío Sam
E
l viernes 13 de agosto de 2004 sig-
nificó algo más que un día de mala
suerte para los importadores de ali-
mentos. Aquellas compañías no registra-
das bajo la nueva Ley contra el Bioterro-
rismo de la Administración de Alimentos
y Medicamentos (FDA, por sus siglas en
inglés) enfrentaron un montón de pro-
blemas –incluyendo entregas con retra-
so, multas y un examen riguroso de toda
la carga– al no cumplir con la fecha límite
Estados Unidos de de registro del 13 de agosto.
La Ley contra el Bioterrorismo se pre-
Norteamérica vive en sentó en febrero del 2002, seis meses
después de los ataques del 11 de sep-
un mundo muy tiembre, y fue creada por la FDA después
diferente ahora, de de que el Congreso de Estados Unidos
autorizó que se implementaran medidas
aquel que vivió antes para proteger el suministro de alimentos
de la nación contra amenazas terroristas.
del 11 de septiembre. La norma final provisional, aprobada
Lamentablemente, en octubre del 2003, explicó resumida-
mente el proceso de registro que todas
como resultado, todo las instalaciones de producción, almace-
–incluso algo tan naje y empacado o envasado de alimen-
tos debían estar completas para el 13 de
mundano como la agosto del 2004, la fecha límite. También
se incluyó una disposición que requiere
comida– tiene que una notificación previa a la FDA de todas
protegerse contra las importaciones de alimentos.
la amenaza de Amenaza de multas
terrorismo. Muchas compañías, no obstante, han fra-
casado en su intento por apegarse a estas
normas y actualmente están en peligro de
recibir multas por incumplimento. Toda-
vía existe un poco de confusión en torno
al registro, las normativas y lo que todo
esto significa para la industria alimentaria
12 Inbound Logistics México - Febrero 2005
y los importadores. He aquí algunas pre-
guntas comunes y su respuesta.
1. ¿Quién debe registrarse? Cual-
quier instalación, nacional o extranjera,
que se dedique a la producción/procesa-
miento, empacado/envasado o almacena-
je de alimentos para su consumo en Esta-
dos Unidos debe registrarse con la FDA,
según las formas de registro oficiales de
la misma. Para los importadores, esto
significa que cada vez que un alimento
se coloque en un contenedor debe ser
registrado.
Sin embargo, la legislación aprobada
por el Congreso estipula que el propie-
tario, operador o agente a cargo de esa
instalación debe completar el proceso de
registro o autorizar a un tercero que lo
haga.
Identificar las fuentes de
alimentos
Los importadores –quienes podrían no
ser dueños u operar dichas instalaciones
por sí mismos– tal vez no sean responsa-
bles del proceso de registro. Pero, en el
futuro, se les puede requerir que creen y
mantengan los registros necesarios para
identificar las fuentes previas inmediatas
del alimento (de dónde proviene) y sus
destinatarios subsiguientes (hacia dónde
va). Esto permitiría a Estados Unidos in-
vestigar las amenazas creíbles y rastrear
el alimento para retirarlo de todo el co-
mercio lo más pronto posible.
2. ¿Hay excepciones? Existen varias
excepciones al proceso de registro. Los
grupos exentos más comunes son:
 Establecimientos de alimentos al
menudeo –Instalaciones que venden
productos alimenticios al consumidor de
manera directa como su función prin-
cipal. Esto incluye tiendas de abarrotes,
tiendas de autoservicio y locaciones de
máquinas expendedoras.
Restaurantes –Definidos por la FDA
como instalaciones que preparan y ven-
den alimentos a los consumidores de ma-
nera directa para el consumo inmediato.
Este grupo incluye cafeterías, comedores,
salchichonerías, cocinas de hospitales o
enfermerías, y establecimientos de comi-
da rápida.

3. ¿Cómo se ven afectados los

importadores? Tal vez la mayor conse-
cuencia de no cumplir con el requisito de
registro de la FDA son los retrasos en el
envío. De acuerdo con la Cláusula de la
Notificación Previa de la FDA, si no se
entrega una notificación previa –inclu-
yendo la información del registro de la
instalación–, entonces todos los produc-
tos alimenticios se retendrán en el puerto
de entrada hasta que se proporcione una
notificación adecuada. No sólo se pue-
den regresar los envíos sino que, para
aquellos envíos de productos alimenti-
cios perecederos, por ejemplo, las entre-
gas completas podrían echarse a perder
como consecuencia.
Asimismo, aquellos que no se han re-
gistrado de manera apropiada están suje-
tos a multas y recargos. Esto asegura que
toda la cadena de distribución, desde los
fabricantes hasta las compañías de trans-
portes y los trabajadores en el punto de
entrada, estén a salvo de ataques terroris-
tas en el suministro de nuestros alimen-
tos.

Mantener a salvo a Estados

Unidos

Estados Unidos de Norteamérica vive en

un mundo muy diferente ahora de aquel
que vivió antes del 11 de septiembre.
Lamentablemente, como resultado, todo
–incluso algo tan mundano como la co-
mida– tiene que protegerse contra la
amenaza de terrorismo. Esta es la razón
por la cual, con la ayuda del Congreso,
la FDA y toda la comunidad de logística,
puede trabajar para luchar contra la ame-
naza de una guerra biológica y mantener
a la nación a salvo y segura del daño.

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 13


ITMATTERS por Pam Lopker
La optimización de la comunicación origina
cambio y mejores oportunidades.
D
espués de haber estado en los
pisos de fábricas automotrices
por más de veinte años, puedo
afirmar que la construcción de un auto-
móvil no es un proceso demasiado largo.
Partiendo de las salpicaderas delanteras
hasta las calaveras traseras el proceso
consume unas setenta y dos horas.
Pero el tiempo de entrega del auto
terminado al cliente final dura otras seis
semanas. ¿Por qué? La información sobre
la demanda tarda cerca de una semana
para ascender de un nivel a otro dentro
de la cadena de abastecimiento.
Si un proveedor pudiera recibir los
pedidos en primera instancia, luego re-
calendarizara la producción, y finalmen-
te enviara los requerimientos a otros
proveedores en cuestión de minutos, el
tiempo de entrega del automóvil se po-
dría reducir de seis semanas a solo unos
días. Si se redujera el tiempo excesivo de
comunicación, esto permitiría contribuir
a la manufactura esbelta y a producir be-
neficios tangibles.
Es por ello que la transformación en
la ejecución de la cadena de abasteci-
miento es una prioridad en la industria
automotriz y otros sectores manufacture-
ros. Tal cambio revolucionará el lugar y el
modo de hacer negocios - redefiniendo
la logística, y emprendiendo alianzas co-
merciales más globales. Los proveedores
externos de servicios logísticos (3 PL’s por
sus siglas en inglés) deben permanecer al
tanto de estos cambios, para mantenerse
competitivos e incrementar su potencial
de ingresos.
Algunas firmas de software han in-
troducido un número de productos para
eficientar la comunicación punto a punto
entre proveedores y clientes. En la indus-
tria automotriz los proveedores pueden
elegir de entre dos docenas de aplicacio-
nes diferentes de rastreo de inventario
14 Inbound Logistics México - Febrero 2005
Pam Lopker es fundador,
y presidente de QAD Inc.
888-641-4141
infoad.com
para verificar el nivel de inventario de sus
clientes.
Y ésto es solo el principio. La tecno-
logía actualmente reproduce procesos
físicos tales como el Kanban, el sistema
basado en tarjetas utilizado para señalar
y disparar procesos en el piso de produc-
ción. Otros productos relacionan inven-
tarios, producción e información logística
y luego generan instrucciones para la ad-
ministración de los almacenes.
Estas tecnologías especializadas hacen
posible que las compañías logren algo
más que solo entender el estatus de sus
relaciones con los proveedores. Además
contribuyen a la automatización del pro-
ceso de la cadena de abastecimiento, in-
cluyendo la parte de logística.
Cuando un proveedor adopta el soft-
ware de rastreo éste debe contemplar la
compatibilidad con todas las aplicaciones
con que trabajan sus clientes. Aunque los
sistemas hablan el mismo idioma gracias
a lenguajes de programación tales como
XML y SOAP, éstos no pueden conversar
entre si.
Solucionando el problema
Las firmas de software y las asocia-
ciones industriales están actuando para
superar las barreras de procedimientos y
de estándares de comunicación y así re-
solver este problema. El AIAG por ejem-
plo, está al frente de una iniciativa para
rastreo de niveles de inventarios e intero-
perabilidad, incluyendo las convenciones
existentes de semántica y sintaxis de
programación. La iniciativa asegura que
los proveedores y clientes puedan utilizar
cualquier producto en el mercado sobre
rastreo de inventarios que elijan, con la
confianza de que cada aplicación de soft-
ware interprete la variable “cantidad” del
mismo y único modo.
El resultado será una cadena de abaste-
cimiento más conversacional para todas
las partes, incluyendo a los proveedores
externos de servicios de logística (3PL’s).
Las ramificaciones del proceso de la
cadena de abastecimiento y la tecnolo-
gía de punta llegan más allá de un solo
tipo de industria o región geográfica. Por
ejemplo, un pedido desde China tarda
cerca de veintiún días en llegar a su des-
tino en los Estados Unidos. Los pedidos
están basados en la demanda proyec-
tada los meses anteriores - lo cual está
fuera de uso- y son retrasados aún más
por la ineficiencia de las comunicaciones.
Como resultado los proveedores chinos y
sus clientes estadounidenses se quedan
con inventario excesivo o insuficiente,
con bienes obsoletos y con pérdidas en
ingresos.
El remedio para que las firmas con-
trolen mejor estos errores es encontrando
mejores formas de comunicación en tiem-
po real. Los proveedores chinos podrán
monitorear los cambios en el índice de
demanda en los Estados Unidos, y tam-
bién ajustar su propia planeación de fabri-
cación, utilizando la tecnología apropiada
para adecuar la producción a la necesidad
particular del cliente en cuestión.
El uso de una “lengua franca” en la
tecnología para los procesos de las ca-
denas de abastecimiento logrará que las
firmas de manufactura a nivel mundial la
adopten más rápido. En tanto que los so-
cios comerciales relacionen la oferta y la
demanda, ya no será indispensable aquel
viaje de tres semanas a los Estados Uni-
dos, aún con la expansión del comercio
global.
Con el advenimiento de una infraes-
tructura más sofisticada de la cadena de
abastecimiento, los 3PL’s y sus clientes se
deberán preparar para un cambio discre-
to pero significativo, y de grandes opor-
tunidades a la vista.
 Jun-Sheng Li es presidente del consejo de
administración y CEO de Transplace
Jun-Sheng_Li@transplace.com
972-731-4677
3PLLINE Por: Jun-Sheng Li
Misión posible:
Expandir el negocio sin generar más centros de distribución
( CD )
S
uponga que tiene a su cargo la
administración de una cadena de
abastecimiento de un minorista
que cuenta con 1,150 establecimientos
comerciales, ocho centros de distribución
y una red de 600 vendedores. Su tarea
es construir una cadena de abastecimien-
Si sus centros de to óptima, que sea capaz de soportar el
triple del volumen de negocios actual du-
distribución tienen rante siete años, contando a partir de hoy.
Los CD ya están saturados con envíos en-
problemas para trantes y camiones salientes de reparto a
mantener el volumen tiendas; por si fuera poco, los gerentes de
los CD están solicitando más espacio, tan
de negocio existente, sólo para satisfacer la demanda actual.
¿Qué haría usted? Si ocho CD ya es-
considere ésta una tán lidiando para mantener el volumen
oportunidad de oro de negocio existente, ¿cuántos CD extra
necesitaría para sustentar un plan de ex-
para efectuar una pansión, digamos, a 3,500 tiendas?
reingeniería de la Esta situación es una verdadera opor-
tunidad de oro para efectuar una revisión
infraestructura y el meticulosa y una posible reingeniería de
la infraestructura y el proceso de la cade-
proceso de la cadena na de abastecimiento.
de abastecimiento Con el objeto de determinar cómo
mejorar el desempeño de la cadena de
abastecimiento, tome en cuenta los tres
elementos críticos: las órdenes de com-
pra, la infraestructura y tanto el proceso,
como la tecnología de la administración
de la logística.
1. Órdenes de compra. Por lo co-
mún las órdenes de compra son gene-
radas por un sistema de administración
de pedidos o por un sistema de adminis-
tración de almacenes, los cuales se ba-
san en ciertos parámetros y políticas de
16 Inbound Logistics México - Febrero 2005
formulación de pedidos definidos, como
el requisito del nivel mínimo de inventa-
rio, el tiempo de entrega de la orden y la
variación, la frecuencia de la orden y la
cantidad mínima de una orden. A veces,
sin embargo, la cantidad de una orden se
determina a partir del volumen del ven-
dedor o por un descuento promocional.
Un buen cálculo de la cantidad de
una orden también debería considerar
el embalaje y las características de trans-
portación del producto. Por ejemplo, ¿la
cantidad requiere camiones de carga
completos, plataformas de carga comple-
tas, capas enteras o cajas completas de
mercancía, o sólo parciales? ¿Las dimen-
siones del empaque permiten una trans-
portación sencilla?
La cantidad de la orden de compra
correcta debería ayudar a maximizar el
uso de la capacidad cúbica de un trailer o
un contenedor. Además, hay un balance
delicado entre el nivel de inventario y la
frecuencia de los pedidos. Cuanto más
frecuentes son éstos, menor será el in-
ventario almacenado.
Por desgracia, las órdenes más fre-
cuentes son por cantidades más peque-
ñas, lo cual genera mayores costos de
transportación.
Desatención a las fechas de venci-
miento de las órdenes
Algunos gerentes de compras olvidan un
elemento crucial en las órdenes de com-
pra eficientes: las fechas de vencimiento
de las órdenes. Algunos minoristas per-
miten a los vendedores tener un margen
 de vencimiento muy amplio —por ejem-
plo, cualquier día de cierta semana— para
entregar un producto, mientras que otros
minoristas pueden requerir que la entre-
ga en el muelle de recepción se haga en
una fecha específica.
Sin embargo, cuando un minorista
tiene un programa eficaz de administra-
ción de logística de entrantes y es tam-
bién responsable de la transportación de
dichos entrantes, el minorista especificará
también una fecha y un plazo para reco-
ger el producto en la ubicación de envío
del vendedor.
Este control tan acucioso sobre los fletes
entrantes reduce la variación en el tiem-
po de entrega, disminuye el tiempo de
tránsito y minimiza el nivel de inventario
requerido al mismo tiempo que mantie-
ne un alto porcentaje de órdenes cum-
plidas.

2. Infraestructura. La cadena de
abastecimiento de un minorista incluye
las ubicaciones de envío de los vendedo-
res, los CD o almacenes del minorista, las
instalaciones de trasembarque (crossdoc-
king) (si están separadas de los CD) y las
ubicaciones de las tiendas minoristas.
En el típico flujo de productos de un
minorista, una vez que un vendedor re-
cibe la orden de compra, el producto se
desplaza del muelle de envío del vende-
dor hacia los almacenes/CD del minoris-
ta, el trasembarque y de ahí llega a las
tiendas. Algunos productos pueden ser
enviados directamente a las tiendas igno-
rando por completo los puntos interme-
dios.
A simple vista, todas las cadenas de
abastecimiento de los minoristas parecen
iguales, pero su desempeño puede variar
en forma drástica. Para optimizar la in-
fraestructura de una cadena de abasteci-
miento, debe examinarse la totalidad del
sistema: desde los puntos de venta (tien-
das y ubicaciones de los clientes), hasta el
punto de abastecimiento (ubicaciones de
envío del vendedor) y todos los puntos
intermedios (almacenes, CD y ubicacio-
nes de trasembarque).
En el nivel estratégico, usted puede
determinar la cantidad, el tamaño y la
ubicación óptimos de las instalaciones de
servicio intermedias, como los CD y/o los
lugares de trasembarque, una vez que
tenga las ubicaciones de la tienda y del
vendedor.

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 17

 viene de la página 17
También se puede optimizar la asig-
nación de tiendas a los centros de dis-
tribución apropiados. En la investigación
de operaciones a esto se le suele deno-
minar como el problema de adjudicación
de ubicación. A menudo los CD ya están
ubicados y no podrían ser cambiados o
reubicados en poco tiempo. Aún existe,
sin embargo, la oportunidad de reopti-
mizar la asignación del servicio a tiendas
por parte de los centros de distribución
existentes.
Reingeniería del flujo de entrada
Si un alto porcentaje de envíos de camio-
nes con carga parcial (less-than-truckload,
LTL) entra a cada centro de distribución,
entonces existe un gran potencial para
llevar a cabo una reingeniería en el flu-
jo de carga de entrada, lo cual se puede
conseguir introduciendo operaciones de
trasembarque en los CD.
Esto transforma de manera eficaz el
modo “camiones con carga parcial” en
modo “camiones con carga completa”, y
acelera el paso de los productos hacia los
envíos de entrega a las tiendas. El modo
de conversión de camiones con carga
parcial a camiones con carga completa
suele generar un porcentaje de ahorros
de dos dígitos en el costo de transpor-
tación, y con frecuencia provee una efi-
ciencia de carga adicional para las opera-
ciones de fletes de entrega a la tienda. El
trasembarque reduce en forma drástica
el tiempo transcurrido desde el envío del
proveedor hasta la entrega en la tienda,
por lo que genera reducciones sustancia-
les de inventario detenido.
3. El proceso y la tecnología de
la administración de la logística. La
mejor práctica de la administración de la
logística de entrada exige la integración
y sincronización de la selección del ven-
dedor, el cumplimiento de la orden, la
emisión de la orden de compra y la trans-
portación de productos desde las ubica-
ciones de envío de los vendedores hasta
los CD, los almacenes y las tiendas.
Una vez que son expedidas las ór-
denes de compra, el sistema de admi-
nistración de transporte calcula el peso,
el volumen y la cantidad de plataformas,
con base en la cantidad de la orden y en
los requerimientos del envío. Algunas
órdenes de compra individuales pueden
18 Inbound Logistics México - Febrero 2005
El sistema de
administración de
transporte mejor en su
tipo
Para decirlo en pocas palabras,
el mejor sistema de adminis-
tración de transporte minorista
debería realizar las siguientes
funciones:
Procesar órdenes de compra
en requerimientos de envío;
por ejemplo, peso, volumen,
plataformas, camiones de carga.
Optimizar el modo del trans-
porte —bultos, camiones con
carga parcial, camiones con
carga completa, combinación
de modos— para cada envío.
Determinar las mejores opcio-
nes de trasembarque/recursos
comunes y consolidar camio-
nes con carga parcial
Asignar transportistas a los en-
víos en forma óptima, a partir
de porcentajes contratados,
para minimizar el costo total
del transporte y asegurar así
que la recolección y la entrega
serán puntuales.
Proporcionar aplicaciones ba-
sadas en la web a todos los in-
volucrados, para coordinar el
plan y la ejecución del envío.
Administrar y monitorear las
actividades de transporte con
características de seguimiento
y rastreo visibles a través de la
web.
Hacer una revisión de cuentas
de carga, pago y reportes.
Proporcionar un reporte de
administración de servicios y
de los costos resultantes.
3PLLINE
ocupar uno o más envíos de camiones
con carga completa, mientras que otros
pueden ocupar sólo algunas plataformas
o algún espacio de carga parcial. Si hay
muchos envíos de camiones con carga
parcial (LTL) para cada CD individual,
entonces hay una oportunidad obvia
para hacer una reingeniería en el flujo de
cargas entrantes, usando procesos tales
como la consolidación de los envíos de
camiones con carga parcial o el trasem-
barque.
El sistema de administración de trans-
porte determina el mejor modo de trans-
portación, utilizando recursos comunes
regionales u operaciones de trasembar-
que para consolidar los envíos de camio-
nes con carga parcial en camiones con
carga completa. La planificación y eje-
cución de la transportación lleva tiempo
—recolecciones definidas en las ubicacio-
nes de envío del vendedor. El sistema de
administración de transporte permite a
los vendedores tanto acceder al plan de
envío como verlo a través de aplicaciones
web que no sólo proporcionan la agenda
de las recolecciones sino también infor-
mación adicional, incluyendo los reque-
rimientos de carga y la preparación del
documento de envío.
El sistema de administración de trans-
porte también optimiza la asignación de
cargamentos a los transportistas, lo cual
ayuda a disminuir el costo por transporte
y a cumplir con los requerimientos del
servicio.
Ahora regresemos a la situación descrita
al principio de esta columna. Ésta es una
historia verdadera que ocurrió en 1996.
Siete años más tarde, el minorista con
1,150 tiendas se convirtió en la tienda
minorista líder con 3,500 establecimien-
tos, usando únicamente los ocho centros
de distribución originales. Este minorista
fue capaz de convertir el desafío logístico
de hace siete años en una ventaja com-
petitiva actual.
¿Cuántos CD nuevos se agregaron
para soportar un crecimiento al triple en
el del volumen de negocios? Ninguno.
 La logística de las ventas al menudeo
Ajustes en la cadena de
abastecimiento de
RadioShack
Por Kathleen Hickey
Tras dedicar tres años a
R
adioShack está embarcada en un
plan estratégico de tres años que
un proyecto de cadena mejorará sus ingresos, su servicio
al consumidor y sus ventas. Pero la his-
de abastecimiento, toria de esta cadena de abastecimiento,
RadioShack tiene una que relata cómo un proveedor de elec-
trónicos de consumo —clasificado en ter-
nueva dirección, nuevos cer lugar en Estados Unidos de Améri-
objetivos y nuevos ca— llegó hasta donde está hoy, comenzó
mucho tiempo antes.
mercados de El momento decisivo en la historia
de la compañía ocurrió en julio de 1993,
consumidores. cuando Leonard H. Roberts, presidente
ejecutivo de las cadenas de restaurantes
Arby’s y Shoney´s, se incorporó a Radio-
Shack como presidente. Nunca antes una
persona ajena a la compañía había sido
incorporada a este puesto.
Roberts trajo consigo nuevas estrate-
20 Inbound Logistics México - Febrero 2005
gias de negocios a la compañía y encabe-
zó una campaña exitosa de renovación
de imagografía a mediados de la década
de los noventas, lo cual impulsó un cre-
cimiento en las tiendas e incrementó las
ventas totales de la compañía.
Él también trajo consigo un fervor por
modernizar la cadena de abastecimiento
de RadioShack. Con más de 7,000 esta-
blecimientos en Estados Unidos y un in-
ventario de más de 3,000 artículos, cien-
tos más de productos para venta en línea
y por pedidos especiales, la potencialidad
de las mejoras era enorme.
Actualmente las tiendas de RadioShack
están en todas partes: aproximadamente
94 por ciento de los estadounidenses vive
o trabaja a cinco minutos de una tienda
o distribuidora de RadioShack.
 Esta compañía minorista con sede
en Forth Worth, Texas, especializada en
electrónicos de consumo, abrió sus puer-
tas en 1919 como distribuidora de bienes
de piel, y comenzó a vender electrónicos
hasta 1975, cuando la compañía se llamaba
Tandy Corporation.
Hoy en día, la mezcla de productos de
RadioShack incluye de todo, desde com-
putadoras y reproductores de MP3 hasta
asistentes digitales personales y teléfonos
inalámbricos. De hecho, RadioShack ven-
de más teléfonos inalámbricos que cual-
quier otro minorista: aproximadamente
un tercio de sus ventas está relacionado
con algo inalámbrico. Las finanzas de la
compañía reflejan su tamaño: sus ingre-
sos netos de 2003 fueron de 298 millo-
nes de dólares, 263 millones de dólares
más que el año anterior. Las ventas de
2003 fueron casi de cinco mil millones
de dólares, dos por ciento más que en
2002.
Planee para cambiar
Pero en 1999, cuando Roberts se convir-
tió en CEO y presidente del consejo de
administración, se percató de que necesi-
taba ayuda para modernizar la estrategia
de la cadena de abastecimiento de la em-
presa. Recurrió a una compañía externa
de consultoría para que le ayudara con
tal tarea; este proyecto iba más allá de
los procesos. Roberts quería conseguir
un cambio en la disposición mental y cul-
tural de la compañía.
“El alcance original del proyecto era
muy amplio, pues comprendía la mayor
parte de la organización”, señala Mike
Kowal, vicepresidente ejecutivo de la ca-
dena de abastecimiento de RadioShack.
Los únicos departamentos no involucrados
fueron el legal, el de relaciones públicas
y el de recursos humanos.
Roberts contrató a Kowal (quien en
ese entonces era vicepresidente del sec-
tor manufacturero industrial en Celerant
Consulting) para liderar un grupo de
proyecto de cadena de abastecimiento
de 100 empleados de tiempo completo
o equivalentes, e infundir en la compañía
una atmósfera de “insatisfacción organi-
zacional” y de mejora continua.
“Después de cinco meses de consul-
toría para RadioShack me uní a la com-
pañía”, comenta Kowal, quien fue contra-
tado para liderar el equipo de la cadena
de abastecimiento, ayudar a acelerar la
introducción de productos al mercado
e incrementar las vueltas de inventario
(inventory turns). Kowal dirigió el equipo
durante los primeros 15 meses del pro-
yecto, el cual sigue vigente aunque en un
menor nivel.
Empero, hubo más cambios en la tien-
da. Roberts quería una organización con
un mejor rastreo en la cadena de abaste-
cimiento y una mayor comprensión de las
operaciones globales de la misma. Enton-
ces, Roberts creó el puesto de ejecutivo
de la cadena de abastecimiento y puso a
Kowal a cargo durante aproximadamente
18 meses.
La posición de Kowal fue “parte de un
cambio más amplio en la compañía”, una
Leonard Roberts,
CEO de
RadioShack,
quería una
organización
con mejor
rastreo en la
cadena de
abastecimiento
y una mayor
comprensión de
las operaciones
globales de la
misma.
nueva forma de pensar, como él comenta.
“Estamos alcanzando una comprensión
más cabal del costo de cumplimiento de
extremo a extremo para el consumidor.”
Distribución y logística, logística in-
versa, servicios de reparación, adminis-
tración de inventario y reabastecimiento
del producto caen bajo la dirección de
Kowal. Antes esas responsabilidades es-
taban a cargo de dos o tres áreas dife-
rentes, con un vicepresidente para distri-
bución y logística, un vicepresidente para
logística inversa y servicios de reparación
y un tercer vicepresidente para el mer-
chandising, que también era responsable
de la administración del inventario y el
reabastecimiento del producto. Ahora los
tres vicepresidentes le reportan a Kowal,
Febrero 2005 - Inbound Logistics México
y la información de cada uno de esos
grupos es compartida.
Kowal usa la cadena de información
de extremo a extremo recientemente
creada para llevar las mejoras del proceso
a todas partes de la compañía, eliminar la
redundancia, modernizar el flujo de tra-
bajo y mejorar el desempeño.
“Esto ha repercutido en diversas
áreas”, apunta Kowal. Por ejemplo, Radio-
Shack requería la firma de siete personas
para cada orden de compra. Al reducir
el número de firmas requeridas, la com-
pañía acortó el tiempo de procesamiento
de órdenes: de 21 días a cuatro. “No tuvi-
mos que invertir millones de dólares para
reparar este problema”, señala Kowal.
Más importante aún, RadioShack
ahora tiene rastreo en su cadena de abas-
tecimiento de entrada, lo que le permite
enfrentar problemas como el congestio-
namiento en el puerto de la Costa Oes-
te y movilizar los bienes procedentes de
Asia.
“Hemos estado en China por mucho
tiempo_ desde una perspectiva de abas-
tecimiento_ probablemente 20 años”, se-
ñala Kowal. Por lo habitual, explica, las
compañías abastecedoras de China man-
dan envíos que entran por la Costa Oes-
te. Por lo general hay demoras de cuatro
a siete días desde que la nave ancla en
Long Beach hasta que los contenedores
pueden ser descargados.
“Sin rastreo usted podría no saber
que es demasiado tarde hasta que se le
pasa la fecha de envío al centro de distri-
bución”, señala Kowal.
Ahora RadioShack puede dirigir tra-
bajadores al puerto para recoger primero
los cinco contenedores más importantes;
esto no era posible hace cinco años.
La capacidad para resolver problemas
con los congestionamientos portuarios y
ferroviarios será más importante mientras
se incremente el volumen procedente de
China y la infraestructura de transporta-
ción física de Estados Unidos siga siendo
la misma, añade Kowal.
Una vez que el congestionamiento al-
canza un retraso de siete días en la Costa
Oeste, resulta eficaz traer los bienes a la
Costa Este”, apunta Kowal, note que esta
situación es “insólita, pero posible”.
Todos tenemos problemas
Resolver si introducir o no bienes por los
puertos de la Costa Oeste es un proble-
ma que enfrentan muchas compañías, no
sólo RadioShack. “La mayor parte de los
electrónicos de consumo llega en Estados
21
 viene de la página 21

Unidos desde Asia, con muchos produc-

tos fabricados en Japón, Taiwán y China”, Actualmente las tiendas de RadioShack
comenta Steve Koenig, gerente senior de
análisis industrial de la Consumer Elec- están en todas partes:
tronics Association.
En 2002, Estados Unidos importó de aproximadamente 94 por ciento de
Asia electrónicos con un valor de 141
mil millones de dólares, según datos de
los estadounidenses vive o trabaja a
la American Electronics Association. Die-
cinueve por ciento de todos los bienes
cinco minutos de una tienda o
importados a Estados Unidos en ese año distribuidora de RadioShack. Esta
fueron de alta tecnología, y casi dos ter-
ceras partes de ellos procedieron de paí- compañía minorista con sede en
ses asiáticos, con China a la cabeza de la
lista. Forth Worth, Texas, especializada en
“Las cadenas de abastecimiento de
electrónicos de consumo son complejas
electrónicos de consumo, abrió sus
a causa de la distancia geográfica”, indica
Jeff Woods, analista en jefe en Gartner
puertas en 1919 como distribuidora
Research. de bienes de piel, y comenzó a
“Todo lo que usted pueda hacer para
acelerar y hacer más fluida la cadena de vender electrónicos hasta 1975, cuando
abastecimiento es un gran negocio”, ex-
plica. “Supongamos que usted tiene un la compañía se llamaba
producto con un ciclo de vida de seis a
nueve meses. Usted tuvo que ser capaz Tandy Corporation.
El CEO de RadioShack Len Roberts y el presidente y COO de Sprint, Len Lauer, se reunieron en un quiosco de Sprint. RadioShack abrirá 500 de esos
quioscos –que llevarán el nombre de marca de Sprint– en centros comerciales en todo Estados Unidos, como parte de su estrategia de expansión.

22 Inbound Logistics México - Febrero 2005

 viene de la página 22

de innovar, diseñar y comunicarle muy

rápidamente eso al fabricante.” Las com-
pañías necesitan obtener un gran flujo de
efectivo del producto en su breve ciclo
de vida, “hacer pronósticos certeros de la
demanda resulta esencial para la indus-
tria”, añade Woods.
“Usted tendrá que vivir con este tiem-
po de acción fijo y trabajar con él”, señala
Woods. “Usted puede acelerar el proceso,
pero los barcos no pueden ir más rápido.”
Para enfrentar estos problemas, los
proveedores de electrónicos de consumo
están recurriendo a esfuerzos de diseño
cooperativo y a la contratación coopera-
Perfil corporativo de RadioShack tiva, comenta Woods. El rastreo también
es importante. “A menudo critico los pro-
Presidente del consejo yectos de cadena de abastecimiento con
rastreo porque su retorno sobre inver-
de administración y CEO: Leonard H. Roberts – se unió a Radio sión es dudoso, pero en el mercado de
Shack como presidente en julio de electrónicos de consumo carecer de éste
1993 y se convirtió en CEO y presidente puede costar literalmente millones de dó-
del consejo de administración en 1999. lares”, asegura Woods
La cadena de electrónicos de consu-
Símbolo de sus acciones: RSH (NYSE; acción listada como mo también es única en otros sentidos:
“TAN” antes de junio 1 de 2000) “A diferencia de muchos otros sectores
Clasificación en Fortune 500: 378 (2004, clasificación del año verticales, las compañías de electrónicos
de consumo poseen piezas de la cade-
anterior: 358)
na de abastecimiento para tener mayor
Ventas netas e ingresos operativos: $4,649,300,000 (al final del control sobre la rapidez con que pue-
año fiscal 12/31/03) den desplazar los productos”, comenta
Tiendas RadioShack: 6,992 (a partir del 12/31/03); Koening. Algunas compañías mantienen
sus propias instalaciones en los muelles a
5,099 compañías propias causa de los grandes volúmenes de pro-
Distribuidores/franquiciatarios: 1,893 ducto que envían.
Inventario: 3,600 artículos en existencia; “En algunos casos el fabricante pue-
5,127 artículos en existencia y en línea de tener varios contactos en la cadena de
abastecimiento —la fábrica, la plataforma
Empleados: 35,000 de carga, los centros de distribución—, lo
Año de inicio de la compañía: 1919 cual es algo único de la industria de elec-
Primera tienda RadioShack: Abierta en Boston en 1921 trónicos de consumo”, advierte Koening.
Además, el volumen que entra a Esta-
Oficinas centrales: Fort Worth, Texas
dos Unidos es enorme. El año pasado lle-
garon a Estados Unidos poco más de 100
Momentos memorables de la compañía: mil millones de dólares de electrónicos
1919 La compañía empieza como un negocio familiar de pieles en de consumo de las fábricas a las distri-
Fort Worth, Texas. buidoras. Se espera que esta cifra crezca
1921 Abre la primera tienda RadioShack en Boston. a 116 mil millones de dólares en 2005,
1963 Charles Tandy (Tandy Corporation) adquiere RadioShack. asegura Koening.
1983 Es lanzada al mercado la micro computadora laptop modelo
100 de RadioShack, la primera en la industria. Manténgase al paso del cambio
1999 Es puesto en línea el sitio web de e-commerce de RadioShack
www.RadioShack.com. “La cadena de abastecimiento de electró-
2000 Tandy Corporation cambió su nombre por el de RadioShack nicos de consumo ha cambiado de mane-
Corporation (NYSE: “RSH”). ra drástica en los últimos cinco años. Los
2004 Motorola y RadioShack forman una alianza estratégica para consumidores se han vuelto más deman-
impulsar su desarrollo conjunto, su abastecimiento y su poder dantes y desean tener menos inventario;
para obtener licencias. Internet ha cambiado la forma en que las
EchoStar y Sirius unieron fuerzas con RadioShack para formar compañías surten productos; asimismo,
una alianza con el objeto de proveer de entretenimiento vía satélite. hay más productos electrónicos en el

24 Inbound Logistics México - Febrero 2005

mercado que nunca”, explica John Fon-
tanella, un consultor independiente de
cadenas de abastecimiento.
“Estos cambios pueden haber ocu-
rrido de manera más drástica en la ca-
dena de abastecimiento de electrónicos
de consumo en comparación con otras
industrias, pues los proveedores de elec-
trónicos de consumo tienden a adoptar
con avidez la tecnología a su cadena de
abastecimiento”, comenta Woods. Si bien
las compañías se han mostrado renuen-
tes a invertir en iniciativas de tecnología
durante los últimos años, esto está cam-
biando con el alza en la economía, y hay
más cambios por venir en el futuro cercano.
La información de demanda de los
consumidores que hacen importaciones
dentro de la cadena de abastecimiento es
otro problema que RadioShack tiene que
enfrentar, al igual que otras compañías
de electrónicos de consumo.
“La cadena de abastecimiento de Ra-
dioShack es muy compleja porque debe
tratar con minoristas y con la demanda
de los consumidores”, señala Woods. Los
consumidores son difíciles de leer. “Ellos
no le dirán cuando piensan ir de com-
pras”, comenta, lo cual complica la admi-
nistración de la cadena de abastecimiento.
Por último, todas las compañías “de-
berían estar pensando en la manera de
minimizar el tiempo vacío cuando el pro-
ducto viaja desde Asia a su último des-
tino. Deberían repensar su estrategia de
distribución”, dice Fontanella. “El secreto
es conectar el abasto con algún tipo de
señal de demanda. Ahora mismo ese pro-
ceso está roto”.
Aunque vincular la demanda del con-
sumidor al abastecimiento nunca será un
proceso perfecto, lo cierto es que Radio-
Shack ha mejorado su capacidad de res-
puesta en la cadena de abastecimiento y
está lista para enfrentarse a mayores de-
safíos gracias al éxito en las mejoras de la
misma. La compañía invertirá los siguien-
tes tres años en ejecutar una estrategia
de largo plazo para mejorar sus finanzas,
obtener mayores ingresos y lograr un
mejor servicio al consumidor.
“En los últimos años nos hemos con-
centrado en los fundamentos de nuestro
negocio fortaleciendo nuestra cadena de
abastecimiento, despojándonos de los
negocios no centrales y convirtiéndonos
en una organización más disciplinada”,
comenta el CEO Roberts. “Ahora estamos
bien posicionados para implementar un
plan de crecimiento de largo plazo que,
desde nuestra perspectiva, traerá incre- crecimiento de 19 por ciento en ingresos
mentos en todos los aspectos financieros netos y 24 por ciento en ganancias por
de la compañía.” participación diluidas. No obstante, las
De hecho, la compañía ya está vien- ventas se han mantenido sin cambios du-
do el crecimiento y el éxito con su nueva rante la modernización de la cadena de
cadena de abastecimiento. La rotación de abastecimiento de la compañía.
inventario en 2003 fue de 2.7 veces ver- “La administración mejorada de la
sus el 2.5 veces del año anterior. El flujo mezcla de productos, las iniciativas de la
libre de efectivo fue de 422 millones de cadena de abastecimiento y los descuen-
tos, junto con otros factores relacionados
RadioShack se está con el margen bruto, impactaron favora-
blemente nuestras ganancias trimestra-
expandiendo geográ- les”, afirma Roberts.
ficamente en México Una nueva estrategia de
a través de una crecimiento
empresa conjunta con “Ahora, con una columna vertebral fuer-
Gigante (considerado te, que incluye un mejor control de inven-
tario, entradas más rápidas al mercado y
minorista). “Ya una mejor variedad de productos, Radio-
Shack ha comenzado su nueva estrate-
operamos más o gia de crecimiento en tres líneas”, señala
menos 80 tiendas, Charles Hodges, director de relaciones
con los medios para la compañía.
principalmente en la La primera parte del ataque consistirá
en cambiar el modo en que RadioShack
Ciudad de México”, vende en sus tiendas de Estados Unidos.
comenta Hodges. En Hoy en día, cada establecimiento de Ra-
dioShack vende esencialmente la misma
los siguientes tres mercancía. Pero esto cambiará en el futu-
años la compañía ro bajo la nueva estrategia, en la medida
en que cada tienda determine su merca-
planea ampliar ese do objetivo y alinee su producto a dicho
mercado, sean muchachos universitarios
número para satisfacer o personas mayores. “La compañía está
las necesidades del involucrada en un proyecto de optimiza-
ción del mercado para determinar qué
mercado mexicano tiendas obtienen cuáles productos”, ex-
plica Hodges.
que no está Dentro de esta secuencia de actos de
completamente mejora, se considera también el poder de
la gente: “Estamos invirtiendo una canti-
explotado. dad enorme de dinero en capacitación y
contratación, y nos aseguramos de tener
dólares durante los 12 meses anteriores a la gente correcta en las tiendas”, agrega
al 31 de diciembre de 2003, en compa- Hodges.
ración con los 375 millones de dólares RadioShack también está develando
del año anterior. Además, el crecimiento un nuevo concepto de tienda, con co-
de sus ganancias por acción, superior al lores diferentes, exhibidores y flujos de
16 por ciento para el segundo trimestre tránsito. Los resultados de la prueba han
de 2004, provocó que RadioShack incre- sido muy positivos y la compañía está
mentara su orientación de utilidades por acelerando el desarrollo de esas tiendas
acción ese mismo año. concepto en todo el país.
Los números positivos continuaron Por último, RadioShack se está expan-
durante las ganancias trimestrales repor- diendo geográficamente en México a través
tadas más recientemente. A finales de de una empresa conjunta con Gigante
julio RadioShack anuncio ingresos netos (considerado minorista). “Ya operamos
de 68 millones de dólares al final del se- más o menos 80 tiendas, principalmente
gundo trimestre de 2003: una tasa de en la Ciudad de México”, comenta Hodges.
Febrero 2005 - Inbound Logistics México 25
 viene de la página 25
En los siguientes tres años la compañía
planea ampliar ese número para satisfacer
las necesidades del mercado mexicano
que no está completamente explotado.
La segunda parte del plan impulsa
la infraestructura existente y la pericia
operacional de la compañía para crear nue-
vas oportunidades que no tengan que
ver con las tiendas tradicionales de Ra-
La compañía también dioShack. La compañía creó una nueva
división, Retail Services, para atacar este
abrió un centro de mercado expandido.
“Por años RadioShack ha tenido éxito
reparación de teléfo- como operador de tiendas minoristas de
nos inalámbricos en productos pequeños y de especialidad.
Como resultado, hemos desarrollado
Forth Worth, Texas, competencias y habilidades medulares en
para realizar pruebas, las ventas al menudeo que son atractivas
a otras compañías”, apunta Roberts.
reensamblar aparatos La compañía ya está trabajando en
esta parte de su estrategia con dos ne-
y reparar teléfonos gocios que involucran a Sprint y a Sam’s
para otras compañías. Club. RadioShack abrirá 500 quioscos de
Sprint, que llevarán el nombre de marca
“Hemos comprobado de Sprint, en centros comerciales a lo
largo y ancho de todo Estados Unidos
que proporcionar ser- en los próximos tres años. La compañía
vicios de reparación a planea abrir 90 quioscos para esta pri-
mavera 2005, atendidos por personal de
terceros es un canal RadioShack.
Bajo un segundo acuerdo multianual,
de crecimiento lógico RadioShack proveerá de quioscos para
para nosotros, y espe- vender productos inalámbricos en los
establecimientos de Sam’s Club, una di-
ramos ver crecientes visión de Wal-Mart Stores. El formato de
retornos financieros una tienda dentro de otra tienda le pro-
ducirá a RadioShack ventas de al menos
este año gracias a esta 150 millones de dólares anuales en 2005,
una cantidad igual al total de ingresos por
iniciativa”, señala ventas de aparatos inalámbricos de Sam’s
Roberts. La compañía Club en ese año.
RadioShack operará esos quioscos,
planea expandir sus que llevarán el nombre de marca de
Sam’s Club, en las 542 tiendas del terri-
instalaciones de torio estadounidense, y ha contratado a
reparación en 2005. 1,900 empleados de Wireless Retail, con
base en Arizona_ los antiguos operadores
de quioscos_ para administrar los mismos.
“Este concepto de una tienda dentro
de otra tienda que está empleando Radio-
Shack para expandir su negocio es algo
nuevo para la compañía”, comenta Hodges.
La oportunidad de obtener nuevos con-
sumidores fue un factor decisivo para
adoptar esta estrategia de crecimiento.
“Los consumidores que usan los quioscos
para comprar productos inalámbricos no
son los mismos consumidores que com-
26 Inbound Logistics México - Febrero 2005
pran inalámbricos en las tiendas de Ra-
dioShack”, apunta.
“La tercera parte del plan estratégico
de RadioShack es la venta al menudeo de
oportunidades de equipo original de fábri-
ca (OEM)”, advierte Hodges. Un ejemplo
es Mobility Electronics, situada en Arizona,
la cual fabrica fuentes de energía para dis-
positivos portátiles pequeños como laptops
y teléfonos celulares.
“Unimos esfuerzos con Mobility Elec-
tronics mediante una empresa conjunta;
nosotros les ayudamos a elaborar su pro-
ducto a cambio de la exclusividad, una
participación y los sobrantes. Les provee-
mos de una forma de distribuir su producto”,
dice Hodges, y agrega que “RadioShack
está fuertemente involucrada en el creci-
miento innovador del negocio.”
La compañía también abrió un centro
de reparación de teléfonos inalámbricos en
Forth Worth, Texas, para realizar pruebas,
reensamblar aparatos y reparar teléfonos
para otras compañías. “Hemos comproba-
do que proporcionar servicios de repara-
ción a terceros es un canal de crecimien-
to lógico para nosotros, y esperamos ver
crecientes retornos financieros este año
gracias a esta iniciativa”, señala Roberts. La
compañía planea expandir sus instalacio-
nes de reparación en 2005.
“Los últimos años nuestras ventas se
mantuvieron sin cambios. Estábamos con-
centrados en nuestra iniciativa de cadena
de abastecimiento. Ahora estamos apun-
talados y es tiempo de divulgar nuestra
historia de crecimiento”, observa Hodges.
“Existen muchas oportunidades para ha-
cer crecer nuestro negocio en formas que
nunca antes hemos intentado.”
Nuestra cadena de abastecimiento está
en marcha. “Ahora estamos en el punto de
partida para ejecutar nuestra estrategia de
tecnología”, comenta Kowal. “En los años
por venir nos concentraremos en apalan-
car nuestros activos para entregar pro-
ductos a nuestros consumidores en una
variedad de formatos. Nuestra cadena de
abastecimiento ha tenido que ser adap-
tativa.”
Roberts afirmó: “somos optimistas
sobre la perspectiva de largo plazo de la
compañía. Nuestras acertadas operaciones
actuales unidas a las emocionantes inicia-
tivas de crecimiento que comienzan a co-
brar fuerza, hacen que nuestro futuro sea
promisorio.
DEVELOPMENT
Macroeconomía en
los negocios
durante 2005
El entorno global
E
l crecimiento mundial se ha recupe-
rado con gran fuerza: se pronosti-
ca 5 por ciento de crecimiento en
2005, y 4 por ciento en América Latina.
Se espera que el crecimiento global man-
tenga un paso consistente durante este
año, si bien la vulnerabilidad del merca-
do del petróleo plantea algunos riesgos.
América Latina ha recibido por completo
los beneficios de esta recuperación: la
economía de América Latina creció 5.5
por ciento en 2004, su mejor desempeño
desde 1980, y las exportaciones registra-
ron el mejor desempeño en dos décadas.
Aunque los factores externos han sido
favorables, las mejoras en los elementos
domésticos básicos también han desem-
peñado un papel importante, como un
crecimiento vigoroso tanto en el consu-
mo privado como en las inversiones em-
presariales.
México
La actividad económica en México re-
puntó con fuerza al final de 2004, un año
con un sólido crecimiento, apoyado por
la recuperación en la demanda domésti-
ca y una expansión global contundente,
reforzadas por una mayor participación
del comercio en el PIB.
México ha configurado un marco de
trabajo macroeconómico sólido y creíble,
basado en la prudencia de su política fis-
cal y su administración de la deuda, una
tasa de cambio flotante y un enfoque en
la inflación. En conjunto, estas políticas
han restaurado la confianza de los inver-
sionistas internacionales y han creado un
fundamento sólido para un crecimiento
sostenido y estable. Esto también ha sido
impulsado por un alto grado de integra-
28 Inbound Logistics México - Febrero 2005
ción con la economía mundial.
La confianza en los negocios y las
inversiones han crecido, los flujos de in-
versión extranjera directa (IED) se han
fortalecido, las exportaciones se han
recuperado abruptamente y las percep-
ciones de mercado respecto a México se
mantienen favorables. Aunque la infla-
ción ha crecido de manera moderada por
encima de los objetivos de las autorida-
des, ésta se mantiene muy debajo de los
niveles experimentados históricamente
en México. Los precios altos del petróleo
y la recuperación de las exportaciones no
Las políticas
macroeconómicas
de México durante
2004, han restaurado
la confianza de los
inversionistas
internacionales y han
creado un
fundamento
sólido para un creci-
miento sostenido y
estable.
petroleras han dado pie a una reducción
del déficit en su cuenta corriente. El dé-
ficit actual en la cuenta corriente se ha
puesto a la par, e incluso ha superado los
flujos de la IED. La IED en la industria
maquiladora se redujo de 2 989 millones
de dólares a 1 962 millones de dólares
en 2003; en 2004 hubo un importante
incremento que dio como resultado una
inversión de 2 452 millones de dólares al
final del año. La IED en México sumó 11
040 millones de dólares en 2003, y se in-
crementó a 17 301 millones de dólares al
final de 2004. Los mayores inversionistas
en este rubro son Estados Unidos, Espa-
ña y Suiza. En octubre de 2004, la indus-
tria de la manufactura dio cuenta de 44.3
por ciento del PIB total, mientras que los
servicios financieros contribuyeron con
37 por ciento.
La actividad económica se aceleró 3.8
por ciento en la primera mitad de 2004
con respecto al año anterior. Esta recu-
peración se puede atribuir parcialmente
al fortalecimiento de la producción in-
dustrial estadounidense, la cual se refle-
ja en el crecimiento de 10 por ciento en
las exportaciones manufactureras mexi-
canas durante los primeros siete meses
de 2004 (en comparación con el mismo
periodo en 2003). La inflación incremen-
tó de 4 por ciento a finales de 2003 a
5.1 por ciento en septiembre de 2004,
impulsada por irrupciones en el abaste-
cimiento, entre los cuales se incluyó una
suspensión temporal de las importaciones
de carne proveniente de Estados Unidos,
un incremento en el precio del petróleo
y de los artículos de comercio, así como
su impacto en los precios controlados. La
inflación principal se mantuvo baja y per-
maneció en el 3.8 por ciento, pero no ha
mostrado signos de desaceleración desde
principios de 2003. Las proyecciones su-
gieren una tasa de inflación del 4.3 por
ciento en la primera mitad de 2005. El
peso se depreció 2 por ciento a finales de
septiembre de 2004 después de perder
6.5 por ciento respecto al dólar estado-
unidense en 2003. Luego de un periodo
de alta volatilidad durante los primeros
meses del año, la tasa de cambio mostró
una tendencia a la revaloración del peso,
con un cierre anual de 11.2183 pesos por
dólar.
Se espera que la recuperación eco-
nómica se mantenga en 2005, aunque a
un ritmo más moderado que en 2004. El
PIB anual de México se ha incrementa-
do desde 2002: 0.72 por ciento durante
2002, 1.30 por ciento durante 2003 y
4.20 por ciento durante 2004. Los pro-
nósticos de crecimiento a mediano plazo
se han visto enturbiados por el estanca-
miento de los procesos de reforma. La
base de la proyección para el crecimiento
durante el período 2005-2009 se fijó en
un promedio ligeramente superior a 3
por ciento, dando por supuesta una au-
sencia de reformas significativas.
Los indicadores domésticos recientes
han sido notables para las exportaciones
(las exportaciones mexicanas en el área
del TLCAN se incrementaron de 108 mil
millones de dólares a 123 mil millones
de dólares entre septiembre de 2003 y
septiembre de 2004), la producción in-
dustrial y el empleo, que también apunta
a una expansión continua. Se espera que
el impacto de las tasas de interés altas en
los gastos sea ligero, dadas las mejoras en
los balances corporativos y una crecien-
te disponibilidad de créditos familiares y
para negocios, en tanto que los expor-
tadores seguirán obteniendo beneficios
por el debilitamiento del peso.

Datos adicionales
En septiembre de 2004, Baja California,
Chihuahua y Tamaulipas seguían siendo
los tres estados con la mayor cantidad
de maquiladoras y empleados de ma-
quiladoras. Las cantidades más recientes
son: 893 plantas y 244 127 empleados
en Baja California, 406 plantas y 272 749
empleados en Chihuahua y, por último,
356 plantas y 178 839 empleados en Ta-
maulipas. La cantidad total de plantas en
todo el país se ha incrementado ligera-
mente de 2 775 plantas al final de 2003
a 2 809 plantas a finales de 2004 (desde
septiembre de 2000 la cantidad se ha re-
ducido drásticamente de las 3 653 plan-
tas que había en ese año hasta llegar a las
cifras más recientes).
La cantidad total de empleados de
las maquiladoras en todo el país se ha
mantenido estable desde 1998, con un
total de 1 044 000 empleados en toda
la nación. Las cantidades recientes son:
1 081 000 empleados en septiembre de
2002, 1 060 000 empleados en septiem-
bre de 2003 y 1 138 000 empleados en
septiembre de 2004.
Se prevé que el valor bruto de la pro-
ducción sea de 103.7 mil millones de dó-
lares, o un incremento de 6.7 por ciento
respecto a 2004. Eso es poco más de la
mitad de la tasa de crecimiento del año

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 29

 viene de la página 29
previo. En noviembre, esta industria
contrató casi 90 mil empleados, si
bien la cuenta total sigue siendo su-
perada por más de 200 mil emplea-
dos cuando se alcanzó el pico en
octubre de 2000.
Los salarios técnicos máximos
se mantuvieron por encima de los 4
dólares por hora en Baja California
y Nuevo León desde septiembre de
2003; las cifras fueron 4.7 dólares
en Tamaulipas, 4.5 dólares en Baja
California, 4.3 dólares en Nuevo
León, 4 dólares en Jalisco, 3.7 dó-
lares en Chihuahua, 3.2 dólares in
Coahuila y 3.1 dólares en Sonora.
El mayor nivel se alcanzó en 2002,
con salarios de hasta 5.2 dólares
por hora en algunas ciudades de
Tamaulipas.
Los salarios máximos por mano
de obra tuvieron un incremento
notorio en el periodo 1997-2002,
cuando alcanzaron las máximas
cifras en varios años: hasta 1.9 dó-
lares por hora. De septiembre de
2003 a septiembre de 2004 las ci-
fras se han mantenido casi iguales:
1.75 dólares en Baja California, 1.7
dólares en Nuevo León, 1.65 dólares
en Tamaulipas, 1.55 dólares en So-
30 Inbound Logistics México - Febrero 2005
pasado, cuando el valor bruto de la
producción creció drásticamente has-
ta alcanzar 11.1 por ciento, para su-
mar 97.1 mil millones de dólares. Los
pronósticos auguran un incremento
neto de 60 maquiladoras operati-
vas (contra un crecimiento práctica-
mente nulo el año pasado) y 68 mil
empleos, lo cual da como resultado
un incremento de 6.1 por ciento. En
noviembre de 2004 hubo 1.14 mi-
llones de personas trabajando en la
industria maquiladora, es decir, 7 por
ciento más que el mismo mes del año
nora, Coahuila y Chihuahua, y 1.35
dólares en Jalisco.
La producción total de vehícu-
los se mantiene básicamente en el
mismo nivel respecto a los dos años
recientes: la cantidad total en no-
viembre de 2003 fue de 1 445 028
y la cantidad total en el mismo mes
durante 2004 fue de 1 404 426. La
producción del mercado doméstico
registró un incremento de 9.2 por
ciento: de 343 754 automóviles en
2003 a 375 543 automóviles en
2004. La producción total de los
mercados de exportación registra-
ron un decremento de –6.6 por
ciento, esto es, de 1 101 274 vehícu-
los en 2003 a 1 028 883 vehículos
en 2004. Las ventas domésticas de
vehículos se incrementaron 10.9 por
ciento, es decir, de 856 082 a fines
de 2003 a 949 189 vehículos al final
de 2004.
Fuentes:
1. Fondo Monetario Internacional
2. INEGI
3. AMIA
4. SE
5. Banxico
6. México-Now
7. BBC News UK
8. Mexico Watch

DEVELOPMENT
2005 El mercado Inmobiliario
gira hacia los Centros de Distribución
Los viejos esquemas en
los cuales naves con poca
flexibilidad y no
diseñadas para el
almacenaje y constante
movimiento de mercancías
fueron rezagadas, han
pasado a un segundo
plano, e inmobiliarias
especializadas han capita-
lizado gran parte de esta
demanda desarrollando
centros de distribución
de última generación.
32 Inbound Logistics México - Febrero 2005
Guillermo Espinosa Armendáriz
Jefatura Regional Bajío
G.Acción, S.A. de C.V.
gea@accion.com.mx
Por Guillermo Espinosa Armendáriz
E
l pasado 2004 se caracterizó por
ser un año de avance y moderada
recuperación en la industria maqui-
ladora, en comparación con los últimos
dos años. “El número de maquiladoras
a nivel nacional vuelve a niveles del año
2001”, así lo expresó Daniel Romero Me-
jía, Presidente del Consejo Nacional de
la Industria Maquiladora de Exportación
(CNIME) durante la XXXI Convención
Nacional de la Industria Maquiladora
celebrada el pasado 28 de octubre en
Cancún, Q.R. Sin embargo, el número
de empleos tiende a una recuperación
más lenta.
Estas cifras reflejan una clara tenden-
cia de que el sector inmobiliario, durante
el segundo semestre del 2004, mostró
señales de una lenta pero estable recu-
peración. los precios de arrendamiento
empiezan a mostrar signos de estabilidad
y la oferta de espacio disponible empieza
a descender, por consecuencia vemos en
ello una señal de que pronto el mercado
demandará nuevos espacios e inversio-
nistas que aprovecharán esta tendencia.
Los proyectos para centros de distri-
bución, a comparación con los procesos
de manufactura o “maquila”, muestran
una clara tendencia hacia el desarrollo de
nuevos y mejores proyectos. Los viejos
esquemas en los cuales naves con poca
flexibilidad y no diseñadas para el alma-
cenaje y constante movimiento de mer-
cancías fueron rezagadas, han pasado a
un segundo plano e inmobiliarias especia-
lizadas como AMB Property Corporation
en sociedad con G. Acción y otros como
Grupo Meta y Frisa han capitalizado gran
parte de esta demanda, especialmente
en el área norte de la ciudad de México
donde últimamente se ha caracterizado
por ser el foco de desarrollo de centros
de distribución de ultima generación.
El Bajío: Querétaro- San Luis
Potosí-Guanajuato.
El Bajío no es la excepción, plazas impor-
tantes como Querétaro, San Luis Potosí
y Guanajuato han dedicado tiempo y
recursos a su posicionamiento como pla-
taformas logísticas, aprovechando cada
una su ubicación geográfica, vías de co-
municación, cercanía con proveedores,
incentivos gubernamentales y mano de
obra calificada.
Querétaro
La Ciudad de Querétaro sigue mostrado
ser un polo de atracción al recibir a Ban-
co Santander y facilitar el desarrollo de
sus oficinas corporativas. Igualmente, la
multinacional Michelin apostó por Que-
rétaro y sus nuevas oficinas corporativas
son actualmente desarrolladas por Grupo
Amistad.
En materia de inmuebles industriales,
Jones Lang Lasalle ingresa a Queréta-
ro representando a un grupo de inver-
sionistas institucionales y adquiriere de
G.Acción un portafolio industrial de un
millón de pies cuadrados en Parque
Industrial Querétaro. Grupo Soriana de- mercado mediante una terminal intermo- Tras la colocación de la primera pie-
cidió aprovechar la localización estratégi- dal e infraestructura de primer nivel. dra del mega-proyecto logístico denomi-
ca de Querétaro y desarrolló un centro nado Puerto Interior, se planea que esta
de distribución en Pedro Escobedo, Que- Guanajuato plataforma logística permita el tránsito de
rétaro. El Estado de Guanajuato se ha carac- productos y mercancías de importación y
Los parques industriales que man- terizado por ser un estado promotor y exportación con enlace a los mercados
tienen la mejor oferta de espacios son: agresivo para lograr la atracción de em- europeos, asiáticos y de América. Este
Parque Querétaro, Marqués y Tepeyac. presas y sus incentivos gubernamentales complejo aduanal estará distribuido en
Otras zonas industriales de Querétaro si- son parte fundamental de estos logros, un área aproximada de cuatro mil hec-
guen mostrando deficiente infraestructu- lo cual empresas de diferentes giros han táreas, en el que operarán una aduana
ra y por consecuencia seguirán ofrecien- aprovechado. interior, un ferropuerto, un parque in-
do espacios de categoría B y C durante el
2005.
El nuevo Aeropuerto Intercontinental
de Querétaro detonará una eminente
zona logística de carga y descarga con
especial beneficio para la industria auto-
motriz, electrodomésticos y agroindus-
trial e inclusive reducirá los tiempos de
entrega a empresas localizadas en la ciu-
dad de México y sus alrededores.

San Luis Potosí

En los últimos dos años San Luis Potosí
pasó de ser un lugar de buenas inten-
ciones para desarrollar proyectos inmo-
biliarios a ser actualmente considerada
una de las nuevas plataformas logísticas
de México. Ahora, los tres niveles de
Gobierno han dedicado una importante
cantidad de recursos para potencializar
las bondades de su estratégica ubicación
e infraestructura logística, lo cual ha dado
magníficos resultados y logrado captar
los reflectores inmobiliarios.
A San Luis Potosí le ha sido autori-
zado el primer Recinto Fiscalizado Estra-
tégico del país, el cual fue inaugurado
por el Presidente Fox el pasado 9 de no-
viembre. Este primer recinto fiscalizado
aportará una clara ventaja competitiva
a las empresas instaladas en el Estado Irapuato, localizado sobre la carretera dustrial de recintos fiscalizados, parques
con respecto a otras entidades; además Federal 45 recibe inversión de origen es- industriales, una plataforma de carga aé-
se confirmó en menos de dos meses la pañol para construir un parque industrial rea y una zona de servicios. La inversión
instalación de una segunda zona franca de 115 hectáreas llamado Castro del Río, total, en los siguientes tres años, será de
en la entidad, la cual brindará servicio a el cual le apuesta a recibir gran parte de aproximadamente mil millones de pesos.
todo el Centro del país. Los recintos fisca- los proveedores de GM. Hay mucho interés por este proyecto y
lizados de San Luis Potosí serán una ex- La Carretera 57 (Nafta Highway) si- seguramente pronto veremos grandes
celente herramienta para lograr ventajas gue siendo la mayor y más importante alianzas en el desarrollo de proyectos
logísticas, lo cual ha despertado el interés arteria vial y ferroviaria por la cual circu- logísticos dentro y alrededor del Puerto
de grandes compañías y fondos inmobi- lan mercancías desde la Cd. de México Interior.
liarios que actualmente evalúan reubicar hasta la frontera de Laredo, TX, pasando
y desarrollar proyectos en esta entidad. por Querétaro, Guanajuato y San Luis Para finalizar y en referencia al título de
Tal es el caso de Hines Interest, fondo in- Potosí. Sobre este mismo corredor, Par- este artículo, definitivamente durante este
mobiliario que empezó operaciones con que Industrial Opción aprovecha su cer- año 2005 continuará la tendencia a rea-
Parque Industrial Querétaro y ahora in- canía con el D.F. y Querétaro. Parque lizar proyectos enfocados a eficientizar el
gresa a San Luis Potosí con un socio local Opción se posiciona bien para este 2005 flujo de mercancías y bajo esta dinámica,
y con el pie derecho a lo que será Parque al haber recibido $50 MDD en inversión Gobierno e iniciativa privada aprovecha-
Logístico, complejo industrial y logístico de empresas del sector del plástico y far- rán el momento.
enfocado a satisfacer las necesidades del macéutico.

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 33

 Gerardo R. Ramírez Barba.
es director de operaciones e inversiones
de G. Accion S.A. de C.V.
grb@accion.com.mx
DEVELOPMENT
Por Gerardo R. Ramírez Barba
Centros de distribución,
cada vez con más demanda.
M
éxico ocupó en 2002 la undé-
cimasegunda posición mundial
en volumen de Comercio Exte-
rior, con alrededor de 350 mil millones
de dólares1, muy cerca de Corea y España
y por debajo de China. El principal origen
y destino de los productos mexicanos
fueron los Estados Unidos de Norteamé-
A medida que dicha rica. Durante 2003, el volumen de Im-
portaciones y Exportaciones sumaron al-
actividad económica rededor de 235 mil millones de dólares2.
La población de la zona conurbada de la
crece, la logística ciudad de México cuenta con alrededor
para hacer llegar los de 20 millones de habitantes y represen-
ta el mayor mercado comercial de Amé-
insumos y los rica Latina y, por otro lado, las ciudades
productos terminados de Guadalajara y Monterrey siguen ge-
nerando una actividad económica cada
desde los centros de vez más importante.
A medida que dicha actividad econó-
producción hasta los mica crece, la logística para hacer llegar
centros de consumo los insumos y los productos terminados
desde los centros de producción hasta los
requiere de agentes centros de consumo requiere de agentes
e instalaciones especializados cada vez
e instalaciones más eficientes. Los operadores logísticos
especializados cada que distribuyen los insumos y los produc-
tos terminados siguen llegando a México,
vez más eficientes. pues este negocio relativamente nuevo
en nuestro país representa un reto cre-
ciente. Cada una de las empresas de es-
tos operadores trae diferente tecnología,
pero todas ocupan Centros de Distribu-
ción, estas compañías han probado que
se puede optimizar el manejo de inven-
tarios y se puede aplicar el concepto de
‘just in time’. Inclusive, existen sistemas
complejos que computarizan el producto
desde que llega al Centro de Distribución
hasta que es efectuada la venta al público.
Muchos de los Centros de Distribución
1
De acuerdo al reporte 2002 de la Organización Mundial de Comercio
2
De acuerdo a “Bureau of Census, Departament of Commerce 2002, EUA”
34 Inbound Logistics México - Febrero 2005
construidos sin estas nuevas especifica-
ciones se volvieron obsoletos, debiendo
migrar hacia nuevas y mejores condicio-
nes e instalaciones donde la ubicación,
los accesos, el número de andenes, las
alturas e inclusive las especificaciones de
construcción son mejorados de acuerdo a
estándares internacionales.
En el Norte de la Ciudad de Méxi-
co hay una actividad inmobiliaria de este
tipo de producto sin precedente, donde
la ubicación, calidad y precio son los fac-
tores principales.
La absorción en esta área ha rebasa-
do en los últimos 3 años los 150,000 m2
y en las principales ciudades de la Repú-
blica Mexicana la demanda por Centros
de Distribución es cada vez más grande.
Sin duda, es este nicho de mercado
bastante atractivo para desarrolladores
inmobiliarios pues en muchos casos estos
nuevos centros de distribución no existen
y el tamaño, lay-out, sistemas de preven-
ción de incendios, especificaciones de
pisos, número de andenes, número de
niveladores, de los ya existentes, hacen
que sea mejor construirlos de nuevo, que
adaptarlos.
AMB Property Corporation y G. Ac-
cion S.A. de C.V. formaron en 2002 una
alianza estratégica para atender el cre-
ciente mercado de desarrollo de Centros
de Distribución y Logistica en las ciudades
más importantes de la República Mexica-
na, utilizando especificaciones de calidad
internacional. En diseño, construcción y
administración de inmuebles han logra-
do con gran éxito atender la demanda y
proporcionar soluciones inteligentes en
las Ciudades de Monterrey, Guadalajara
y México.
Por Lisa H. Harrington
La naturaleza progresivamente
complicada de las cadenas de
abastecimiento en el sector de carga
aérea hace que la rapidez sea algo
imperativo. Desde la congestión
en las salidas, hasta incrementar
las medidas de seguridad que
demandan visibilidad y rastreo. He
aquí una visión interna de lo que se
necesita con relación a la rapidez.

E
l sector global de la carga aérea disfruta de algunos buenos momentos.
La rapidez está en la mente de toda persona – ya sea acelerando los ciclos
de producción, entregando producto para comercializar más rápido o so-
portando activos caros en el campo. Los fabricantes, los detallistas, y los
distribuidores están buscando cómo pueden abrir sus cadenas globales de
abastecimiento, pero con un buen sentido económico.
Los números de la industria de la carga aérea reflejan estas tendencias. Los prime-
ros cinco meses de 2004 tuvieron un incremento casi de 11% en el tráfico mundial
comparado con el mismo período en 2003, de acuerdo al reporte de Carga Aérea del
2004-2005 que preparó la Compañía Boeing. Para el año 2003, el mercado mundial
de la carga aérea mostró una sorprendente fuerza con un crecimiento anual de casi
4% - a pesar de los desafíos de un conflicto en Oriente Medio, así como también la
crisis del síndrome respiratorio intenso severo (SRIS). Boeing predice que el tráfico
mundial de carga aérea se expandirá en un 6% anual para las siguientes dos décadas,
triplicando los niveles de tráfico actual.
Como es lógico, el estudio predice que la carga aérea de los mercados asiáticos
continuará conduciendo la industria mundial de este sector en las tasas de crecimiento
anuales comunes con los mercados domésticos chinos e intra-asiáticos expandiéndose
en un 10% y 8% al año, respectivamente.
Pero lo interesante de la historia acerca del sector de carga aérea no son los núme-
ros - son las tendencias y la conducción de los asuntos hacia esos números.
Desde la perspectiva de la industria de la aviación, “el mundo ha evolucionado de
una colección de economías nacionales con actividades de importación / exportación
hacia una economía global,” dice Satish Jindel, economista de la industria del aire y Di-
rector-Consultor de SJ Consulting Pittsburgh. “Hemos ido más allá de la importación
/exportación. Un fabricante de zapatos de USA puede comprar cuero en Brasil, se lo
pueden enviar a China para confeccionar zapatos, luego importar el producto acaba-
do para los Estados Unidos para su venta. Este comportamiento crea un complejo

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 39

 Viene de la página 39
flujo de cruces de bienes alrededor de la
tierra, ocurriendo en una magnitud ma-
yor que antes”.
Las compañías intercambian informa-
ción y posiciones manufactureras alrede-
dor del mundo en su búsqueda por un
mejor y/o menor gasto en materias pri-
mas caras, componentes, mano de obra,
y la capacidad de producción.
“En el pasado,” dice Carl Asmus, Vice-
presidente de Mercadeo Internacional de
Federal Express, “un fabricante de USA
geográficamente habría centralizado a
los proveedores, haciéndo el proceso re-
lativamente simple para manejar esa ca-
dena de abastecimiento y así incorporar
componentes diversos en un punto de
ensamblaje final. Ese ya no es el caso.”
Al mismo tiempo que las compañías
abren sus cadenas globales de abasteci-
miento, reducen sustancialmente sus in-
ventarios donde les es posible.
Para conocer las demandas de los expedidores por los proveedores preferidos, Federal Express y otros proveedores ahora ofrecen gestión de puerta
a puerta de los flujos globales de la cadena del abastecimiento.
40 Inbound Logistics México - Febrero 2005
“Las compañías han hecho un recor-
te en la cantidad de inventario que están
dispuestos a tener a la mano,” dice As-
mus. “Han removido el costo de tener un
gran inventario, y al mismo tiempo han
aumentado la velocidad de lo que necesi-
tan retener. Esta estrategia reduce el cos-
to de manejo de inventario, incluyendo
almacenamiento y manejo.”
Sin embargo, los inventarios bajos
tienen un punto débil. Provocan que las
cadenas de abastecimiento sean significa-
tivamente más sensibles a la obstrucción
y la interrupción. Tomemos como ejem-
plo la congestión de un puerto marìtimo
de USA. En ciertos puertos marìtimos de
USA, el asunto de la congestión se ha
convertido en un problema crítico. Los
puertos de la costa Oeste de los Ángeles;
Long Beach en particular - están abruma-
dos por volúmenes de carga de entrada
provenientes de China y otros centros
manufactureros en Asia.
Por sus requisitos de entrega pro-
funda, los mega barcos 7,000-TEU que
llevan estos bienes, sólo pueden arribar
a un número limitado de puertos. Son
demasiado grandes para pasar a través
del Canal De Panamá y llegar a los mer-
cados del este de USA. Consecuente-
mente, entran en tropel en puertos de la
Costa Oeste, Long Beach en particular.
Los trenes internos y la capacidad de los
camiones es insuficiente para mover el
volumen de carga hacia el este, por lo
que la carga permanece en el puerto.
“Estuve en Long Beach recientemen-
te, y había 90 barcos aguardando para
ser descargados,” dice Asmus. “Las com-
pañías están esperando con la carga en
los barcos en este tráfico, y no hay nada
que puedan hacer para sacarlo”
Estos retrasos de servicio en el océano
son suficientemente significativos como
para cambiar la economía de la decisión
del transporte. “Estos retrasos llevan a los
embarques al aire, que normalmente se
habrían quedado en el océano,” Jindel
dice. “El costo para arrastrar ese inventa-
rio en tiempo extendido se vuelve dema-
siado grande. Y muchos productos son
estacionales. El retraso ocasiona ventas
perdidas, precios marcados, y reduce los
márgenes de beneficio. Esto ocasiona po-
ner productos en los estantes y no sacar
a la venta esos mismos productos”
Otro elemento; la seguridad de los
contenedores en el mar, podría impac-
tar haciendo a los embarcadores tomar
la decisión de retirarse. “Ahora mismo,”
dice Jindel, “aproximadamente cinco por
ciento del cargamento importado por los
Estados Unidos en contenedores está
oculto.” Se dice que se quiere aumen-
tar ese porcentaje, y Jindel cree que si
las inspecciones van más arriba de ese
cinco por ciento, “ los países proveedo-
res de servicios de transporte marítimo
serán desafiados a tener una tecnología
de punta para proveer la información por
anticipado hacia los clientes. Los retrasos
resultantes podrían causar más desvío de
la transportación marítima a la transpor-
tación aérea.
Ir avanzando en los requerimientos
de seguridad es un fenómeno que sólo se
intensificará con el paso del tiempo. Por
ejemplo, la certificación C-TPAT (Tratado
Aduanal en Sociedad Contra el Terroris-
mo) se está volviendo una condición para
hacer negocios por parte de una gran
cantidad de empresas grandes, según E.
Joseph Bento, Presidente y Jefe de Mer-
cadotecnia para América Del Norte de la
empresa EGL Eagle Global Logistics.
“Estas compañías quieren saber si es-
tán dentro del tratado,” dice él. “Si usted
no está, entonces ondea una bandera
roja” Bento cree que el modelo de cer-
tificación C-TPAT finalmente se converti-
rá en el modelo mundial para validar el
estado de preparación de los países pro-
veedores de servicios de la cadena del
abastecimiento
Compras de una sola vez
Como la economía sesga exportadores
progresivamente globales, los exporta-
dores deben ocuparse de productos pro-
venientes de muchos países diferentes
- cada uno con sus propias regulaciones
y procedimientos para el despacho en las
aduanas. La complejidad inherente en el
comercio global es un dolor de cabeza
que más y más compañías quieren evitar.
Buscan proveedores de servicios logísti-
cos del exterior para asumir estas respon-
sabilidades, buscando una solución en la
cadena de abastecimiento integrada en
una única compra (de una sola vez).
“Diez años atrás,” comenta Asmus,
“los exportadores estaban dispuestos a
operar más componentes individuales de
la cadena de abastecimiento de lo que
están actualmente. Nuestros clientes nos
piden que tomemos más responsabilidad
sobre los movimientos coordinados des-
de la orden de entrada hasta la entrega.”
Al mismo tiempo, las compañías de-
sean poder cambiar y modificar sus ca-
denas de abastecimiento de acuerdo a
LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS AÉREAS REPUNTARON
FUERTEMENTE DURANTE LA PRIMERA MITAD DEL 2004
Fuente: 2004-2005 World Air Cargo Forecast de Compañía Boeing
las necesidades - algunas veces con base
en formatos semanales. “Ellos esperan
que los carriers se adapten a los cambios
para tener el alcance global y el acopla-
miento al mismo,” dice Asmus. “Ese re-
quisito sólo aumentará en importancia””
Como los países proveedores de ser-
vicios de carga aérea se responsabilizan
por las necesidades de sus clientes, los
confines tradicionales que definieron va-
rias clases de fletes aéreos se empañan.
“La diferencia entre carga aérea en
general y carga express continúa siendo
confusa, pues los proveedores tradiciona-
les expanden sus ofertas en tiempo defi-
nitivo, las empresas de carga aérea con-
solidan y las administraciones de Correos
hacen invasiones como proveedores lo-
gísticos con todas las de la ley” según re-
Febrero 2005 - Inbound Logistics México
porta el estudio de Boeing.
“Existía una clara diferencia entre la
entrega express de un paquete y el flete
por avión” dice Asmus, estando de acuer-
do con el estudio. “ Los expedidores y las
aerolíneas tuvieron su propia definición
de lo que constituye la carga - 70 libras,
150 libras. Hoy, los expedidores no quie-
ren mover embarques pesando menos
de 150 libras con un operador y mover el
resto con un agente expedidor. Quieren
que una sola entidad maniobre todos sus
embarques, ya sea de cinco libras o 500
libras”
El Aplazamiento desaparece
El flete aéreo diferido como una opción
de servicio también esta desapareciendo.
“No conviene ya tener carga para con-
solidar en embarques grandes y ofrecer
servicio aéreo diferido” dice Brian Gillen,
Vicepresidente de Ventas Internacionales
de la empresa Pilot Air Freight. “Todos
nuestros clientes de carga aérea, cargan
y se van. Toman la decisión de poner su
carga por aire porque necesitan respon-
sabilizarse de una producción de fecha
tope o servicio de emergencia, o bien,
embarcan por encargo. No están intere-
sados en mantenerlo por un día más sólo
para obtener un mejor precio” Ahorrar
tiempo es más importante.
Para acoplarse a la inclinación de los
exportadores por el servicio de compras
de una sola vez en el mercado global de
la carga aérea, los países proveedores
de servicios están haciendo dos cosas:
41
 Viene de la página 41
creciendo su capacidad interna y orgá-
nicamente, y adquiriendo capacidades a
través de consorcios, adquisiciones, aso-
ciaciones, y alianzas.
Federal Express, UPS, y otros provee-
dores ahora ofrecen gestión de puerta a
puerta, de principio a fin. “Las compañías
quieren que el proveedor elegido maneje
optimización de la aduana, de corretaje,
de transporte, y otras funciones,” hace
notar Jindel.
Las recientes noticias de la industria
reflejan esto: UPS y Federal Express son
2003 CRECIMIENTO DEL MERCADO AEREO
Fuente: 2004-2005 World Air Cargo Forecast de Compañía Boeing
ahora empresas de servicios públicos que
manejan poca carga y que pueden ofre-
cer contratos de arrendamiento de servi-
cios para los exportadores. UPS adquirió
un servicio de reenvío para asegurar pre-
sencia en la carga reenviada hacia em-
barques pesados alrededor del mundo.
Además, UPS ha ido un paso adelante
ofreciendo servicios bancarios y cartas
de crédito para clientes.
Jindel dice acerca de UPS, “Ellos pien-
san que si están manejando el movimien-
to físico, entonces ,no tendrían por qué
no manejar las transacciones financieras
también? ’
42 Inbound Logistics México - Febrero 2005
“Vemos otras compañías persiguien-
do ambas estrategias - creciendo orgá-
nicamente y también expandiéndose a
través de consorcios / adquisiciones,” él
agrega. “La naturaleza de la expansión
depende en parte de las complejidades
en el mercado.
Miremos al Sudeste de Asia, por ejem-
plo. La forma en que el gobierno traba-
ja, las diferencias culturales, los desafíos
de logística en esos países - todos estos
factores hacen de las adquisiciones una
alternativa más viable para el crecimiento
orgánico. Las adquisiciones proveen co-
nocimiento inmediato de dominio en lo
que se refiere a cómo operan las cadenas
de abastecimiento en esos países y cómo
aceleran el mercado. Acrecentar tal habi-
lidad internamente es hacer más lento el
proceso.”
A pesar de eso, otros países provee-
dores de servicios se ocupan de la de-
manda del expedidor para las compras
de una sola vez juntándose en alianzas
para dar la cobertura y servicios necesa-
rios. En febrero del 2004, por ejemplo,
un grupo de agentes expedidores globa-
les lanzaron la Alianza Mundial de Carga
(AMC).
Liderada por la Pilot Air Freight, esta
alianza “provee a los exportadores las efi-
ciencias de una red de reenvío así como
con un completo cruce de continentes,
así como un rastreo y seguimiento en
tiempo real,” según Richard Phillips, Pre-
sidente y Director General de Pilot Air
Freight. Los miembros de la AMC inclu-
yen compañías independientes de carga
de América Del Norte, Sudamérica, Euro-
pa, Asia, África, y Australia.
“La demanda creciente de grandes
exportadores multinacionales nos llevó a
crear una solución que permite a los ex-
portadores programar y rastrear cargas
en plataformas con todos los servicios de
la Alianza,” explica Phillips. “ La AMC tie-
ne un sitio Web, que prestará el servicio
de rastreo y monitoreo de todos nuestros
clientes”.
“Los proveedores AMC tienen una
comprensión muy vaga de las prácticas
comerciales locales - una consideración
progresivamente importante la de cerrar
herméticamente la seguridad, incremen-
tar las regulaciones locales, y considerar
el riesgo,” dice Phillips. Colectivamen-
te, la marca de la AMC incluye más de
10,000 aeropuertos y locaciones en todo
el mundo, incluyendo naciones desarro-
lladas y naciones en desarrollo.
Y para no quedarse atrás, las aerolí-
neas tienen su propia marca de estructu-
ras de alianza. SkyTeam, por ejemplo, es
una alianza global de cargamento aéreo
constituida por KLM, Aeroméxico, Air
France, Delta Air Logistics, Korean Air,
Alitalia, y CSA Czech Airlines. SkyTeam
les ofrece a los exportadores un sistema
mundial de más de 500 destinos en 110
países no duplicados.
Mover la carga es sólo la mitad de
la ecuación en lo que se refiere a em-
barques globales. “La otra mitad,” dice
Gillen, “es la información”
Las compañías quieren saber el esta-
do exacto de su cadena de abastecimien-
to en cualquier momento. Quieren pro-
veedores de servicio que puedan ofrecer
una visión completa desde el comienzo
hasta el final de la transacción. Tales ca-
pacidades son tremendamente valoradas
y pueden ser un factor decisivo en la se-
lección de un proveedor de servicio de
carga aérea acelerada.
“En el modelo antiguo de la carga aé-
rea,” recalca Asmus, “ el agente de trans-
porte contrataba una compañía de acarreo
para recoger un embarque, moverlo a su Localizando aeronaves abastecimiento.”
locación, construir una camilla, ofertárse- Pilot Air Freight también puede vin-
lo a un transportista de pasajeros que lo Menlo Worldwide Expedite, quién fue cularse con el sistema de ordenes de en-
entregara en un almacén de una compa- recientemente adquirido por UPS, está li- trada de sus clientes para obtener vistas
ñía de acarreo en el otro extremo, y de gado al servicio de rastreo satelital global en los volúmenes próximos a salir de
ahí al receptor final. El cargamento pasó de las autoridades de Aviación Federal. A carga. “Teniendo esta información antes
a través de una serie de manos y a través través de este sistema, el proveedor de de tiempo,” dice Gillen, “podemos pro-
de un número considerable de sistemas servicios acelerados puede precisar la po- yectar la necesidad de los clientes para
de información, habiendo sido ninguno sición de tránsito de toda aeronave y los el flete por avión previamente en el ciclo
de estos asociado entre sí. vuelos en cualquier tiempo dado. de planificación de la cadena de abasteci-
Para enterarse donde estaba su carga, “Podemos advertir la velocidad que miento. Esto nos permite hacer un mejor
tuvo que llamar al agente de transporte, lleva la aeronave, donde está, y cuando trabajo con el manejo de embarques.”
quien luego echó a andar una cadena te- alcanza su destino,” dice Quin. El transporte de la carga aérea siem-
lefónica para todos los otros involucrados Mientras la mayoría de los clientes pre ha trabajado a base de intercambios
con el fin de averiguar el estatus.” Este
sistema de la etiqueta telefónica ya no es
aceptable para los exportadores.
La necesidad y puntualidad de la in-
formación varía dependiendo del servicio
ofrecido. Para Menlo Worldwide Expedi-
te, quien opera bajo extremas presiones
de tiempo, la información en tiempo real
es crítica. Menlo Worldwide Expedite
provee transportación urgente, primor-
dialmente embarques de “mismo día”.
“Cuando las cosas salen mal y la ca-
dena de abastecimiento se rompe, enton-
ces somos llamados,” dice David Quin,
Presidente de la compañía. “Cuando una
aeronave es puesta en tierra para repara-
ciones, hay que levantarla y ponerla en
vuelo otra vez TAN PRONTO COMO
SEA POSIBLE. Es ahí donde entramos
nosotros. Somos un mal necesario. Nues-
tros clientes no nos usarían si no tuvieran
que hacerlo”
La duración promedio de un embar-
que en Menlo Worldwide Expedite es de
sólo ocho horas. “Ésto quiere decir que
tenemos que saber dónde está la carga
a cada paso del camino,” dice Quin. “No
hay espacio para el error”
Para obtener esta visión, Menlo ha in-
vertido sustancialmente en lo qué Quin
llama “el borde sangrante” de la tecnología. de servicio aéreo global no necesitan o compensaciones, equilibrando el costo
“Tenemos una plataforma de TEC- esa apremiante- el estatus de la carga del transporte contra el costo de inventa-
NOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN su- en tiempo real - ellos quieren tener una rio de acarreo, o el costo de un fracaso
mamente sofisticada basada en un con- visión del progreso de su carga. “Los de servicio o el cierre de una línea de
cepto de gestión de hito, donde cada exportadores quieren vernos checando producción. Como las cadenas de abas-
embarque tiene seis hitos,” él explica. proactivamente el flujo de su negocio,” tecimiento de las compañías se han vuel-
“Tenemos información del estatus de la dice Bento de EGL Eagle Global Logis- to más intrincadas y geográficamente
transición de un hito cada 15 minutos, tics. “Cualquier cosa que rompe ese flu- se han extendido, sus necesidades han
tiempo, después del cual, nuestro progra- jo crea un problema. Los exportadores cambiado. Las empresas quieren aho-
ma graba el evento en nuestro sistema. quieren alertas de salvedad – tanto si el ra socios en el servicio de la cadena del
Nuestros consignatarios pueden conec- asunto es un problema financiero, es un abastecimiento que les ayude a navegar
tarse en el sistema y pueden observar retraso del embarque, un daño, o un pro- esta complejidad. El sector global aéreo
como su embarque avanza de manera blema del cliente. Quieren estar al tanto está evolucionando para dar el servicio
cronológica.” del asunto tan pronto como sea posi- que se requiere en este amplio grupo de
ble para así poder ajustar su cadena de expectativas.

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 43

 Arturo Frías Flores
es presidente de Global Training Center
www.globalog.com.mx

Soluciones Logísticas

Manejo de carga

H
oy más que nunca, las empresas
tienen la necesidad de lograr ma-
MAYOR RENDIMIENTO DE
yor posicionamiento de negocio a CAPITAL DE TRABAJO
partir de esquemas y sistemas creativos
de alta productividad. Dentro de este MENORES COSTOS DE OPERACIÓN DE
entorno empresarial, el área clave y con DISTRIBUCIÓN Y/O ABASTECIMIENTOS
más oportunidades es la cadena de abas-
Las tres fases básicas tecimiento, considerada como la mayor
aportadora de utilidades. Esto puede lo-
MAYORES MÁRGENES DE UTILIDAD

para alcanzar la grarse en mayor medida a partir de una

serie concatenada de soluciones que nos de estas propuestas se pueda llevar a la
excelencia en lleven mas allá del pensamiento tradicio- práctica en forma integral. Las áreas de
nal de flujos y manejo de carga. oportunidad son muchas. Como alma-
logística son: Diseñar una solución logística bien cenamiento, surtido, embarques, rutas,
diagnostico operativo, aterrizada con alta expectativa de logros,
ya no es importante sino básico para las
paquetes de información, manejo de in-
formación en tiempo real, administración
planificación e compañías que están inmersas en un
proceso de calidad. Pero, ¿Qué trans-
de parque vehicular, etc.
La metodología y el proceso de aná-
implementación. formaciones prácticas podemos hacer lisis deben buscar un equilibrio entre la
dentro de lo que deberá ser una solución oportunidad, la experiencia y el apoyo
logística altamente rentable? científico probado de aplicaciones, lo
El punto inicial será pensar y generar cual se puede obtener con el apoyo de
ideas fuera del contexto considerado tra- un consultor. En la actualidad, la aplica-
dicional, con la finalidad de que alguna ción de soluciones creativas en logística
genera grandes beneficios.
En ese sentido, el primer paso será
Diagnostico
llevar a cabo un diagnóstico operativo
Operación
donde se pueda observar, detectar y dar
Cadena de
Áreas de oportunidad prioridad a las áreas de mayor impac-
Abastecimiento
to económico del negocio. En segundo
lugar se encuentra la etapa de planifi-
cación, donde estas oportunidades se
Planificación Recursos Cuantificación y cristalizan en planes operativos respecto
Red Flujos mejoría en procesos al qué y el cómo de la cadena de abas-
Nodos Dimensionado tecimiento. Finalmente, la fase de imple-
Cd’s Sistemas mentación es en la que se obtendrán los
transporte resultados esperados, sobretodo aquellos
direccionados a posicionar a la empresa
Logro de resultados por arriba de la competencia. En conclu-
Implementación sión, actualmente uno de los valores de
mayor impacto en cualquier sector, como
pieza clave del negocio, es la excelencia
en logística.

44 Inbound Logistics México - Febrero 2005

ONBORDER por Jim McNamara;
MaquiLogistics, Inc
Los orígenes del
programa maquiladora
L
os orígenes del programa Maquila-
dora en realidad se remontan a un
período anterior a la discusión del
decreto para crear en México el “Progra-
ma de Industrialización de la Frontera” en
1965. Para el período de 1951 a 1964,
las leyes de inmigración de Estados Uni-
dos preveían un programa de trabajador
huésped (“Bracero”) el cual permitía que
los trabajadores agrícolas mexicanos ob-
tuvieran visas de trabajo provisionales
“por temporadas” para ir a Estados Uni-
dos a las cosechas de fruta y verduras
de los estados del sur. Cuando Estados
Después de un par Unidos dio por terminado el programa
de años difíciles Bracero en 1964, se estimó que había un
rezago de 50,000 aspirantes tan sólo en
desencadenados Tijuana, esperando su aceptación en este
programa. Estas personas del interior de
por los desastres México, quienes habían llegado a las po-
económicos globales blaciones fronterizas con la esperanza de
trabajar temporalmente en Estados Uni-
y por el crecimiento dos, ahora ya no tenían esa oportunidad
y encontraron poco empleo disponible
de la nueva inversión en el lado mexicano de la frontera. Se
en China, la industria dijo que el desempleo era del 40 al 50%
en algunos pueblos de la frontera mexi-
maquiladora ha dado cana a medida que el programa Bracero
se retiró paulatinamente.
nuevas señales de El gobierno mexicano sintió la necesi-
vida en 2004. dad de desarrollar oportunidades de em-
pleo ofrecidas por empresas extranjeras
para las ciudades fronterizas, dado que
las economías locales no eran capaces de
absorber la gran afluencia de trabajado-
res, y no querían ver un desplazamiento
de regreso a la ya de por sí superpobla-
da zona de la Ciudad de México. Desde
luego que México tenía una abundante
oferta de trabajo, pero carecía de una
base laboral, en especial en el área de
manufactura, necesaria para dar un tra-
bajo remunerado a estos trabajadores.
La principal barrera para que las com-
pañías extranjeras hicieran la inversión
de capital necesaria para las operaciones
46 Inbound Logistics México - Febrero 2005
industriales en México fue la preocupa-
ción por los derechos de propiedad de
las compañías mexicanas, y los impuestos
de importación mexicanos sumamente
altos (eran comunes tasas de impuestos
de 100% o mayores) que debían pagarse
para traer materiales a México para su
procesamiento posterior (Incluso hoy en
día muchas Maquiladoras adquieren po-
cas, si es que algunas, de sus materias
primas en México). El programa Maqui-
ladora permitió tanto la propiedad 100%
extranjera como la entrada libre de im-
puestos de todos los materiales y equipo
a México (sin importar el origen) nece-
sarios para mantener las operaciones.
El decreto de Maquiladora establece el
trabajo preliminar para la inversión im-
portante de capital extranjero en las ope-
raciones de manufactura a lo largo de la
frontera.
A medida que las compañías comen-
zaron a montar las operaciones de ma-
nufactura mexicanas, una cláusula aran-
celaria de Estados Unidos relativamente
confusa (la disposición de ensamblaje
“807”), aprobada por el Congreso en
septiembre de 1963, también comenzó
a llamar la atención en Estados Unidos.
La disposición arancelaria “807” permitió
que las compañías dedujeran el valor su-
jeto a impuestos de los bienes que se iban
a importar a Estados Unidos, del valor de
cualquier componente sólido diferen-
ciado, de origen 100% estadounidense,
que se exportaba desde Estados Unidos
“listos para ensamblarlos” en el artículo
importado. Aun cuando esta disposición
arancelaria era aplicable a las importa-
ciones en Estados Unidos que provenían
desde cualquier parte del mundo, pare-
cía ser un ataque especial a esta disposi-
ción para las operaciones potenciales de
las maquiladoras. Una compañía podía
tener todas las ventajas; acceso a una
mano de obra abundante y barata en las
ciudades fronterizas mexicanas, y una si-
tuación arancelaria privilegiada, si los bie-
nes de origen estadounidense se utiliza-
ban en una operación “tipo ensamblaje”.
A medida que la industria maquiladora
comenzó a despegar a finales de la dé-
cada de 1960 y principios de la década
de 1970, en la mayoría de las plantas se
hacían operaciones de ensamblaje que
requerían mucha mano de obra.
Las compañías que fueron pioneras
en la industria maquiladora, no obstante,
a menudo percibían que había un estig-
ma relacionado con un producto marca-
do con la etiqueta “Hecho en México”.
En los inicios de la industria, la mayor
parte de la producción maquiladora eran
“subensamblajes”, los cuales luego se
importaban a Estados Unidos para su
procesamiento en una planta afiliada o
“gemela” para obtener productos termi-
nados que podrían etiquetarse como de
origen estadounidense. Por estas razo-
nes, la industria a menudo se conoce
como industria de “Ensamblaje de plan-
tas gemelas”.
A lo largo de las últimas décadas han
ocurrido varias transiciones importantes
en la industria, a medida que el pro-
grama maquiladora evolucionó. Con el
tiempo, México se abrió para permitir la
creación del programa maquiladora, con
algunas áreas restringidas, en el interior
de México. Muchas de las maquiladoras
que se montaron fuera de la zona fronte-
riza se localizan a lo largo de una segun-
da “frontera” apenas a 150 o 250 millas
de distancia de la frontera, en el corredor
Monterrey-Chihuahua-Hermosillo. En la
actualidad existen operaciones de maqui-
ladora en todo México.
Con el tiempo, las maquiladoras tam-
bién se volvieron algo más que opera-
ciones tipo ensamblaje. Hoy día muchas
maquiladoras se dedican a todo tipo de
operaciones de manufactura. Aun cuan-
do los beneficios completos de la dispo-
sición arancelaria 807 de Estados Unidos
(ahora 9802) no se aplican a las operacio-
nes de manufactura, existen otras leyes
arancelarias, la más reciente es el Tratado
de Libre Comercio de América del Norte,
que han reducido de manera considera-
ble los aranceles de Estados Unidos sobre
la producción de las maquiladoras.
El estigma de un producto con la eti-
queta “Hecho en México” también ha
disminuido con el tiempo, ya que muchas
operaciones de maquiladora han recibi-
do un reconocimiento especial por el alto
nivel de calidad en su producto. Debido
a la necesidad de que las maquiladoras
se vuelvan cada vez más eficientes para
competir en el mercado mundial, muchas
maquiladoras ahora están muy integradas
verticalmente con las operaciones tanto
de ensamblaje como de manufactura que
ocurren consecutivamente, y ofrecen un
producto terminado para su venta direc-
ta en el mercado estadounidense o más
allá.
La industria maquiladora se ha vuelto
una parte muy activa tanto de la econo-
mía mexicana como de la estadouniden-
se, con una contratación de más de un
millón de trabajadores en la industria.
Sin embargo, el programa no ha dejado
de tener sus detractores a lo largo de su
historia, principalmente por intereses la-
borales de Estados Unidos, quien pone
objeciones a lo que considera una com-
petencia injusta de la mano de obra bara-
ta mexicana.
Como parte de las negociaciones del
Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN), el tratamiento es-
Febrero 2005 - Inbound Logistics México
pecial a los aranceles sobre la produc-
ción maquiladora se limitó a principios
de enero de 2001. El artículo 303 del
TLCAN entró en vigor en esa fecha y
eliminó las exenciones arancelarias gene-
rales vigentes desde hace mucho tiempo
a las maquiladoras, aunque todavía pue-
den eliminarse los aranceles mexicanos
a los materiales y equipo que originaron
el TLCAN.
México ha respondido con previsión
para crear programas de Preferencia al
Sector Industrial (llamados PROSEC) para
permitir que la entrada a México de ma-
teria prima y equipo usado en determi-
nados sectores de la industria siga siendo
libre o tenga un arancel reducido.
El panorama posterior a 2001 creado
por el artículo 303 del TLCAN, a veces
llamado la segunda fase del TLCAN, ha
dado como resultado una situación aran-
celaria más compleja para las maquilado-
ras en México. El TLCAN, a pesar de que
haber reducido los impuestos de Estados
Unidos pagaderos por la mayoría de las
maquiladoras, ha creado pasivos exigibles
en concepto de impuestos que nunca an-
tes existieron. El TLCAN, lejos de simpli-
ficar y volver más eficientes los derechos
de aduana, en realidad ha añadido una
nueva capa de complejidad al proceso de
determinar los derechos de aduana.
Después de un par de años difíciles
desencadenados por los desastres econó-
micos globales y por el crecimiento de
la nueva inversión en China, la industria
maquiladora ha dado nuevas señales de
vida en 2004. A pesar de los riesgos y
las amenazas que existen en el mercado
global, la industria maquiladora está aquí
para quedarse como una parte integran-
te importante del comercio entre Estados
Unidos y México.
47
 CAREER
SOLUTIONS
Cómo contratar al solucionador de
problemas logísticos idóneo
L
os ejecutivos y reclutadores de la
industria de cadena de abasteci-
miento dedican una gran parte del
tiempo al proceso de entrevista de em-
pleados prospecto, y, a pesar de que mu-
chos candidatos para el departamento de
logística lucen bien en papel, su currícula
no siempre revela el nivel de conocimien-
to relativo a las habilidades de solución
de problemas con que cuentan.
Las compañías necesitan contratar
solucionadores de problemas logísticos
– personas capaces de entrar a un área
de operaciones y ayudarla para que des-
Career Solutions aparezcan sus problemas. Encontrar so-
lucionadores de problemas por medio de
ofrece información una buena decisión de contratación es
crucial, pues sólo así su cadena de abas-
sobre el desarrollo de tecimiento estará en el camino correcto.
una carrera, el proceso Sin embargo, ¿Es más fácil decirlo que
hacerlo? No, siempre y cuando, usted
de reclutamiento de sepa qué buscar.
ejecutivos y la capa- Una filosofía compartida
citación continua. Si Todos los equipos gerenciales tienen
el objetivo de mejorar el retorno sobre el
usted desea forjar su capital que invierten los accionistas y ésto
carrera profesional solamente se puede lograr por medio del
crecimiento de ingresos, mejoras en efi-
en este giro, éste es ciencia y optimización del capital.
Usted tiene que saber cuál de estas
el recurso que usted estrategias es de mayor importancia para
necesita. su empresa y estar preparado para reclu-
tar a personas provenientes de compa-
ñías que compartan su filosofía respecto
a la cadena de abastecimiento, aunque
no pertenezcan a la misma industria.
Por ejemplo, si la estrategia de su em-
presa es incrementar las ventas a través
de lanzamientos frecuentes de productos
nuevos, tendría entonces más sentido re-
48 Inbound Logistics México - Febrero 2005
por Harry Joiner
SEARCHLOGIX
clutar a personas de Merck o Honda y no
de Wal-Mart.
Probablemente los candidatos al
puesto tuvieron carreras exitosas en la
industria pero las filosofías de logística
podrían no ser compatibles con las de su
empresa.
Una filosofía sobre la cadena de abas-
tecimiento del ejecutivo de logística no es
material fácil y puede tener un impacto
tangible en la manera que ese ejecutivo
afecta la contabilidad interna, la tecnolo-
gía de la información, manufactura, mer-
cadotecnia, ventas y otros departamentos
de su compañía. También puede tener un
importante efecto en las relaciones que
los ejecutivos tengan con los clientes, socios
terceros y proveedores de su compañía.
Una vez que ha decidido cuáles
compañías objetivo comparten su filo-
sofía de cadena de suministro, usted
debe establecer, de manera específica,
el(los)problema(s)que el empleado nue-
vo tendrá que solucionar en los primeros
90, 180 y 360 días.
Tener una imagen clara del tipo de
candidato – y de la filosofía de logística
– que de manera óptima satisfacerá las
necesidades de su compañía, lo hace es-
tar en mejor posición para encontrar al
solucionador de problemas correcto en el
proceso de entrevistas.
El enfoque de siete pasos
En el proceso de solución de proble-
mas – en la “vida real” o en una entrevis-
ta de trabajo – es importante seguir un
proceso lógico. Además, no se resuelve la
mayoría de los problemas del negocio ya
que las personas no definen el problema
de manera clara.
 Una manera correcta de medir la for-
taleza de las habilidades de resolución de
problemas de los candidatos es mostrán-
doles el siguiente enfoque de siete pasos
mientras ellos describen un problema es-
pecífico que hayan resuelto en su último
trabajo. Es sumamente importante buscar
solicitantes que muestren habilidad para
realizar estas siete cosas:
1. Definir el problema. Haga que los
candidatos identifiquen el problema y
que incluyan una causa y un efecto. Éste
es el momento en que se determina si los
candidatos pueden pensar holísticamente
sobre la cadena de abastecimiento de su
compañía y evaluar si tienen una orien-
tación de empuje o de arrastre hacia la
gestión de la misma.
2. Definir los objetivos. Pida a los
candidatos que le expliquen su resultado
deseado. ¿A qué logros podrían aspirar
como resultado de haber solucionado el
problema?
3. Generar alternativas. Evalúe los
planes alternos que cada candidato haya
generado. ¿Cuántas alternativas diseña-
ron? ¿Varía significativamente la calidad
de las alternativas? ¿Había una diferencia
importante en los costos duros y suaves
asociados con cada idea? Este enfoque
es útil para evaluar la creatividad y apro-
vechamiento de recursos del candidato
como solucionadores de problemas.
4. Desarrollar un plan de acción.
Para que un plan de acción sea eficaz,
por lo general se tienen que seguir va-
rios pasos durante un lapso. Haga que
los candidatos resuman sus planes de
acción y evalúe la información detallada
que tengan los mismos. ¿Especifican qué
hizo quién? ¿En qué fechas? Los solucio-
nadores de problemas orientados hacia
los detalles son más eficaces que los ge-
neralistas.
5. Detección de fallas. Dé a los can-
didatos la oportunidad de resumir las
peores circunstancias y situaciones. ¿Qué
pudo haber fracaso en su plan? ¿Cuáles
pudieron haber sido los efectos secun-
darios? ¿Cómo aseguran la eficacia del
plan? ¿Se presentaron consecuencias no
planeadas?
6. Comunicarse. Hacer que llegue la
información a las personas correctas es
un factor clave para que un plan de ac-
ción tenga éxito. Haga que los candida-
tos platiquen sobre las personas o grupos
que hayan afectado el éxito de su plan
de acción. ¿Explican quién fue la persona
afectada y quién debía estar informado?
¿Cómo se comunicaron con las partes
relevantes? Lo ejecutivos más eficaces
son aquellos que se pueden comunicar
claramente.
7. Implementar. Haga que el candi-
dato explique quién llevó a cabo el plan
Febrero 2005 - Inbound Logistics México
y quién monitoreo su puesta en marcha.
¿Quién era la persona responsable de
cada componente de la solución? ¿Cuá-
les serían las consecuencias en caso de
no cumplir con lo establecido en el plan?
Como administrador o gerente, ¿El can-
didato será estricto con relación a los pro-
blemas y suave con las personas?
Predicción del futuro
Profundizar en la manera en que los
candidatos han solucionado problemas
en el pasado le da una buena idea de
cómo los solucionarán en el futuro. Co-
nocer el tipo de candidatos para la solu-
ción de problemas le ayuda a evaluar el
impacto que tendrán en su compañía.
Durante la entrevista, piense en la
calidad, uniformidad y costos de las solu-
ciones que ofrecen los candidatos. Usted
tiene que lograr que ellos sean específi-
cos con respecto a su enfoque hacia la
solución de problemas. Minimice las po-
sibilidades de ser engañado haciendo que
los candidatos platiquen con todo detalle
la manera exacta en que sucedieron las
cosas dada una situación determinada.
Pregunte como lo haría un niño: ¿Por
qué? ¿Cómo? Si no los desafía durante
la entrevista, podría terminar pagando un
precio muy alto.
49
Viene de la página 49
Carreras en la cadena de abastecimiento:
Una Introspectiva
S
i usted se está iniciando en el negocio
de la cadena de abastecimiento –
probablemente sea usted un recién
egresado – o un veterano de la industria,
existe la posibilidad de recapacitar sobre
el futuro de su carrera logística.
Todas las industrias – la farmacéutica,
de servicios, automotriz, hasta la indus-
tria militar – necesitan gerentes de ad-
quisiciones, operaciones y de logística. La
demanda de administradores de la cade-
na de abastecimiento está subiendo y se-
guirá con esa tendencia debido al nuevo
enfoque: la administración de la cadena
de abastecimiento como una función es-
tratégica del negocio.
El acelerado ritmo del comercio glo-
bal, aunado a la contratación de manu-
factura en todo el mundo, han transfor-
mado la entrega de productos en una
difícil tarea ingenieril. La demanda de
gerentes de logística se ha incrementado
considerablemente, de acuerdo con un
reciente artículo publicado por el Wall
Street Journal.
Las compañías reclutan profesionales
en logística para desenredar las cade-
nas de abastecimiento y monitorear las
trayectorias de los envíos así como los
patrones climatológicos. A pesar de que
ASUNTOS FINANCIEROS
Los profesionales prospecto y actuales
dedicados a la cadena de abastecimiento
– como todas las personas dedicadas a
los negocios – tienen curiosidad por sa-
ber el rango de sueldos que se ofrecen a
los empleados de logística. Los estudian-
tes que cursan su licenciatura pueden
esperar sueldos iniciales desde $25,000
hasta $40,000, en el caso de carreras re-
lativas a la administración de la cadena
de abastecimiento.
Sin embargo, más del 85 por ciento
de los administradores de la cadena de
abastecimiento pueden recibir el pago de
incentivos además de sus sueldos base.
Es importante observar que los sueldos
en este giro han aumentado en los úl-
timos cinco años, según las encuestas
anuales realizadas por la Universidad del
estado de Ohio y otras reconocidas fir-
mas de investigación.
50 Inbound Logistics México - Febrero 2005
actualmente muchos empleos se van al
extranjero, existe la demanda de provee-
dores de servicios para administrar estas
organizaciones de envíos con cadenas
de abastecimiento y canales de entrega
flexibles.
Existe una acumulada demanda de
personas con estas habilidades. Las facul-
tades que ofrecen programas de cadena
de abastecimiento han visto un sustancial
incremento en el número de compañías
que reclutan a sus estudiantes, así como
un mayor interés del estudiante en carreras
relacionadas con el giro.
Estos factores hacen que el presente
sea un momento ideal para revisar sus
opciones de carrera en la cadena de abas-
tecimiento. ¿Usted dónde va a terminar?
¿Para qué empleos está mejor prepara-
do? ¿Usted qué puede esperar de esta
industria en constante evolución?
El sendero de la carrera
Una carrera en la administración de la
cadena de suministro puede centrarse en
una amplia variedad de áreas funcionales
como:
Marketing: servicio al cliente, servicios
de logística, marketing, ventas.
Logística: planeación y análisis, admi-
nistración de almacenamiento, adminis-
tración del transporte, administración
de inventarios.
Operaciones: planeación de produc-
ción, mantenimiento, programación
de materiales o producción, planeación
y control de inventarios.
Calidad: aseguramiento de la calidad,
pruebas o capacitación.
Adquisiciones: administración de pro-
ductos básicos, planeación de materia-
les, administración de inventarios.
Ingeniería: desarrollo de nuevos pro-
ductos.
Sistemas de Información: administra-
ción de bases de datos, planeación de
requerimientos de materiales, imple-
mentación de la planeación empresarial
de recursos.
Los profesionales de la Logística, a
menudo trabajan en diversas áreas dife-
rentes durante el curso de sus carreras,
alentados por sus cambiantes necesida-
des – necesidades propias y las de sus
CAREERSOLUTIONS
por Rob Handfield
Universidad Del Estado De Carolina Del Norte
empleadores (Vea la información detalla-
da en la siguiente página).
Si usted decide luchar por lograr una
carrera en la administración de cadenas
de abastecimiento, le será de utilidad re-
visar muchas de las organizaciones pro-
fesionales afiliadas con la industria. Estas
organizaciones cuentan con programas
profesionales de certificación que desig-
nan a las personas como “profesionales
certificados” en su campo en particular
“Networking” (Relaciones Públicas)
Estas organizaciones también sostienen
reuniones frecuentes a nivel local donde
ofrecen oportunidad de “networking” y
ayudan a los profesionales a identificar
las tendencias y problemas emergentes.
Muchas también organizan reuniones
nacionales e internacionales que son una
manera magnífica para relacionarse a un
nivel mayor.
Algunas organizaciones también
ofrecen becas para poder sufragar así los
altos costos de educación.
Estas organizaciones profesionales de
logística incluyen:
Sociedad Americana de Control de
Producción e Inventario (APICS, por sus
siglas en inglés) Ofrece liderazgo en el
control de producción y administración
del inventario incluyendo planeación em-
presarial de recursos. www.apics.org
Instituto para la Administración de
Suministro (ISM, por sus siglas en inglés).
Brinda liderazgo nacional e internacional
en la administración de adquisiciones y
materiales incluyendo las áreas de educa-
ción, investigación y normas de excelen-
cia. Establecido en 1915, el Instituto ha
alcanzado 40,000 socios. www.ism.ws
Consejo de Gestión de Logística
(CLM, por sus siglas en inglés). Una de
las asociaciones profesionales preeminen-
te para el liderazgo mundial de logística;
desarrolla, disemina y hace avanzar el co-
nocimiento de la logística. www.clm1.org
Sociedad Americana de Calidad
(ASQ, por sus siglas en inglés). Ofrece li-
derazgo y educación relativos a todos los
aspectos de mejora de la calidad, inclu-
yendo el Reconocimiento Baldrige, ISO
9000 y actividades de mejora continua.
www.asq.org
¿Cuál es mi Línea?
¿Cuáles son sus opciones de carrera? A continuación se indican algunos puestos que prevalecen en la
industria de la logística y de la cadena de suministro.

TÍTULO DESCRIPCIÓN
Analista Utiliza métodos analíticos y cuantitativos para entender, predecir y mejorar procesos en la cadena de
abastecimiento.
Gerente de Productos Responsable de adquirir y desarrollar conocimiento relativo a un mercado en particular en donde la
Básicos compañía adquiera cantidades importantes de materiales y servicios. Frecuentemente trabaja con
producción, ingeniería y finanzas para formular estrategias de productos básicos a largo plazo y administrar
relaciones a largo plazo con los proveedores.
Consultor. Trabaja con organizaciones cliente para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento a través de
la planeación estratégica, re-ingeniería de procesos y/o implementación de la tecnología de la información.
Gerente de Servicio al Planifica y dirige al equipo de servicio al cliente hacia el cumplimiento de las necesidades de los clientes y
Cliente. apoya las operaciones de la compañía. Trabaja, muy de cerca con los departamentos de marketing, ventas,
logística y transporte.
Gerente de Logística Trabaja, muy de cerca con los departamentos de manufactura, marketing y adquisiciones para crear así
Internacional. cadenas de abastecimiento oportunas con efectivas operaciones de importación / exportación en términos
de costo.
Gerente de Inventario. Desarrolla y pone en marcha planes para optimizar el costo de inventario y las metas de servicio al cliente
en las plantas, centros de distribución o maquiladoras.
Ingeniero de Logística / Diseña procesos, tecnología y/o infraestructura en diversos puntos de la cadena de abastecimiento para
Operaciones / soportar la eficiente (costo-eficiecia) administración de productos desde su concepción hasta la producción,
Adquisiciones. distribución y ciclo de vida útil.
Gerente de Logística. Supervisa una variedad de funciones de la cadena de abastecimiento que incluyen las operaciones de
almacenamiento y distribución, sistemas de generación de pronósticos, planeación, logística y servicio al
cliente.
Representante de Ventas de Vende servicios de transporte, almacenamiento y servicios especializados a otras compañías.
Servicios Logísticos.
Gerente de Materiales. Trabaja, muy de cerca con adquisiciones, manufactura y proveedores para administrar el inventario de
materias primas y/o componentes necesarios en la manufactura.
Gerente de Producción. Supervisa la producción en un ambiente de manufactura. También puede supervisar a los ingenieros de
manufactura, empleados de producción, operadores de maquinaria y demás operadores de equipo en la
planta.
Gerente de Adquisiciones. Dirige las actividades de compra de una compañía, dependencia gubernamental u organización. Es
responsable de identificar las fuentes globales de materiales, selecciona proveedores, celebra contratos y
administra las relaciones existentes.
Gerente de la Cadena de Revisa los procedimientos que existen y estudia las oportunidades para facilitar la producción, adquisición,
Abastecimiento. almacenamiento, distribución y pronósticos financieros para satisfacer las necesidades de distribución de
productos.
Gerente de Desarrollo de Responsable de medir el desempeño de los proveedores, identificando a aquellos que necesitan mejorar y
Proveedores. facilitando esfuerzos para mejorar sus procesos.
Administrador de Soporte a Brinda apoyo analítico en la administración de la información logística, datos de desempeño de proveedores,
Sistemas (MIS, por sus siglas en requerimientos de materiales y en la programación de procesos.
inglés).
Gerente de Transporte. Dirige la eficacia de los sistemas de transporte privados, con terceras empresas y contractuales para asegurar
el transporte oportuno y eficiente de todos los cargamentos salientes y entrantes.
Gerente de Operaciones en Dirige la operación eficiente (costo-eficiencia) de los centros de distribución comercial o industrial o
Almacén. instalaciones de almacenamiento.

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 51

 Mientras los montacargas han
sido la solución probada y cierta
para muchas operaciones de ma-
nejo de materiales, aplicaciones
sin montacargas intentan reordenar
la manufactura con la llegada de
elevadores y plataformas móviles.
¿Está pensando en no usar mon-
tacargas? Asegúrese de conocer
todos los hechos antes de lanzarse.

S
i la idea de dejar de utilizar los montacargas
y tener una solución para el manejo de ma-
teriales libre de montacargas le parece una
idea extraña, usted no está solo, ya hubo
quien lo pensó e implementó.
Cuando Steve Orr, superintendente de planeación
de materiales y logística en Ford Motor Company, in-
formó a sus trabajadores que la planta dejaría de utili-
zar montacargas, no faltó quien lo viera con extrañeza.
“Nadie creía que fuera a funcionar”, dice Orr, “estaban
seguros que al eliminar los montacargas iban a necesi-
tar más tiempo para llevar las partes a la línea de pro-
ducción”. Ahora, a Orr le da gusto decir, terminada la
puesta en marcha de su Planta de Motores Uno de Cle-
veland, “Con los montacargas teníamos que manejar
lentamente, pero ahora, con las plataformas móviles,
los movimientos son más rápidos. Mucho más rápidos
que lo que yo pensaba”.
El sistema que Orr puso en marcha en la planta de
Ford de Cleveland usa jaladores de Taylor-Dunn y pla-
taformas móviles para el manejo de materiales de Kine-
tic Technologies. Debido al diseño de sus rodamientos,
las plataformas móviles pueden cargar y mover 3,000
libras y aún así cumplir con los requisitos ergonómicos
al empujar carga hacia la línea.
Antes de que Ford cambiara a un sistema sin mon-
tacargas, los operadores usaban éstos para colocar car-
gas en una mesa inclinada. Ahora, los operadores jalan
las cargas sin los montacargas y usan únicamente dos
conductores para descargar todas las plataformas.
Empuje hacia la Reingeniería
Para aquellas compañías que quieren tener una pro-
ducción fuerte y eficiente, les valdría la pena explo-
rar el manejo de materiales libre de montacargas. Con
la competencia global y la caída de los márgenes de
ganancia presionando a los productores hacia la re-
ducción de costos, están emergiendo los programas
fuertes y eficientes de manufactura. Compañías como
Willoughby, Kinetic Technologies con sede en Ohio (K-
Tec)están diseñando vehículos de transporte de mate-
riales y accesorios de línea que reemplazan los camio-
nes montacargas y ayudan a las compañías a poner
en marcha programas de eficiencia ingenieril (Lean).
Y, viendo el crecimiento de las ventas de la compañía
– de $60,000 en el año 2002 a $1 millón que se estima
para este año – parece que está imponiéndose. Las pla-
taformas móviles de K-Tec se adaptan bien a ambientes
de manufactura con reingeniería de eficiencia como lo
es la planta Ford. La idea detrás del ambiente libre de
montacargas es resurtir material conforme se utiliza en
lugar de tener que guardar material en exceso en el
piso de producción. Los operadores de las plataformas
móviles traerán las partes al piso únicamente cuando

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 53

 Evalúe el flujo de trabajo de su planta para asegurar que tenga sentido la
solución libre de montacargas. Libre de montacargas significa un eficaz uso
del espacio de almacenamiento sin sacrificar costos en línea.

se necesiten, para así no tener inventario
excesivo apilado en pasillos.
El objetivo del uso de plataformas
móviles o elevadores con dirección es
mejorar el movimiento de productos
para reducir los costos e inventarios. És-
tos pueden empujarse o jalarse manual-
mente a la línea de ensamblado o con la
ayuda de un motor eléctrico.
Las “plataformas móviles y elevadores
pueden ser un disparador visual para el
resurtido y principalmente la manufactu-
ra con reingeniería”, dice Robert Liptrot,
presidente de Boston Industrial Consul-
ting, Danvers, Mass. “Con este tipo de
manufactura, no llevas mucho material al
piso de producción y, por consecuencia,
los montacargas ya no son tan eficaces,
ya que éstos trabajan mejor con cajas o
tarimas llenas, lo cual se opone a la men-
talidad de la reingeniería”.
Y con más clientes pidiendo cantida-
des menores de producto, “la selección
de cajas separadas está en un nivel nunca
antes visto en el pasado”, dice Liptrot. “El
uso de plataformas móviles y elevadores
es maravilloso para aplicaciones como
selección por cajas divididas y selección
directa al consumidor”, dice. Pero Liptrot
observa, sin embargo, que un ambiente
de producción libre de montacargas no
es ideal para todas las operaciones. “El
empuje necesario para subir a los cen-
tros de distribución, invalida las ventajas
del uso de plataformas móviles y eleva-
dores a menos que se encuentre en una
aplicación tipo mezzanine”, agrega. “La
compañía tendría que decidir si la altura
del techo es adecuada como para permi-
tir que los trabajadores surtan desde un
montacargas o decidir hacer uso de la
modalidad de caja separada, donde tiene
más sentido el uso de plataformas móvi-
les y elevadores”.
Solución de los Problemas de
Seguridad
Por un lado, el costo, eficiencia y versati-
lidad de las aplicaciones libres de monta-
cargas varía dependiendo de las necesi-
dades de una compañía, es precisamente
el problema de la seguridad de los tra-
bajadores lo que hace que los fabrican-
tes como Ford trabajen sin montacargas.
Casi 100 trabajadores han muerto y otros
20,000 han resultado seriamente heridos
anualmente en Estados Unidos en inci-
dentes con montacargas, según el Insti-
tuto Nacional de Seguridad Ocupacional
y Salud (NIOSH) Aproximadamente 25
por ciento de estas muertes fueron cau-
sadas por volcaduras de los montacargas.
Algunas de estas estadísticas han alenta-
do a algunas compañías a eliminar el uso
de montacargas en los pisos de produc-
ción.
“La seguridad es el problema más
grande detrás del lanzamiento de una
operación libre de montacargas”, dice
Orr. “En el pasado hemos tenido proble-
mas de seguridad con transeúntes. En la
línea de producción hemos tenido casos

En ambientes libres de montacargas, los operadores se sientan en lugares sin obstrucción, jalan las plataformas detrás de ellos y únicamente
se mueven hacia delante. Con los montacargas, frecuentemente es necesario conducir en reversa, lo que dificulta la visibilidad.

54 Inbound Logistics México - Febrero 2005

donde alguien se sale de los límites y la
persona es golpeada por un montacar-
gas, también hay casos donde los con-
ductores chocan con personas que ahí
trabajan. Los montacargas pueden cau-
sar daños serios a las personas”. Orr cree
que es posible mejorar la seguridad con
el nuevo sistema libre de montacargas.
En una operación sin montacargas, los
jaladores son pequeños y permiten a los
operadores sentarse en posiciones donde
no haya obstrucciones sin problemas de
visibilidad debido a los rollos o colum-
nas. Los operadores jalan las plataformas
móviles detrás de ellos y únicamente se
mueven hacia adelante, a diferencia de
los montacargas donde con frecuencia es
necesario conducir en reversa con una
visibilidad limitada.
No obstante, los fabricantes de mon-
tacargas conocen bien estas situaciones
y constantemente trabajan para mejorar
las condiciones de seguridad del trabaja-
dor. Las características de comodidad del
operador y mejor visibilidad en el monta-
cargas ayudan a los trabajadores a operar
con mayor facilidad los vehículos. Muchos
vehículos también están equipados con
funciones programables como el control
de la velocidad y resistencia variable de
frenado. Estas funciones dan al operador
más control sobre la sensibilidad de la
unidad y permite un manejo más seguro.
Los dispositivos de seguridad como las
torretas y alarmas audibles alertan a los
trabajadores sobre situaciones potencial-
mente peligrosas y el cinturón de seguri-
dad mejorado limita el movimiento y así
ofrece mejor protección al operador.
“Siempre habrá un elemento de ries-
go asociado con el manejo de materiales
sin importar el método que use para mo-
verlos”, dice Chad Pilbeam, gerente del
programa de marketing de Mitsubishi
Forklift Trucks. “Sigue corriendo el riesgo
de poner en peligro a los trabajadores en
una planta sin montacargas ya que existe
trabajo manual – empujar y jalar las plata-
formas y el levantamiento de materiales”.
Cambio hacia un lugar libre de
montacargas
La decisión de tener un lugar sin mon-
tacargas no es fácil. Si se deja el uso de
montacargas, se deberá evaluar el flujo
de trabajo de la planta para asegurar que
esta solución realmente represente un
uso eficaz del espacio de almacenamien-
to y no cause incrementos de costos. La-
rry Tyler presidente de K-Tec espera que
las plataformas móviles y elevadores de la
compañía ayude a generar un incremento
CONSIDERACIONES PARA TENER ÉXITO
¿Está interesado en implementar una solución libre de montacargas? Asegúrese de co-
nocer los cambios que debe esperar antes de hacer el compromiso. Use estas preguntas
para guiarse en su evaluación.
OBJETIVOS:
¿Cuáles son las metas de un programa libre de montacargas? ¿Se pueden definir,
medir claramente y compartir con todo el personal?
¿Los planes y acciones propuestos apoyan las metas o están lejos de éstas?
PERSONAL:
¿Cuánto personal de apoyo de manejo de materiales se necesita para el resurtido libre
de montacargas? ¿Es mejor o peor que la fuerza laboral actual dedicada al manejo de
montacargas?
¿Cómo se seguirán los lineamientos ergonómicos?
¿Los operadores de manejo de materiales van a cargar y descargar plataformas en las
bandas transportadoras?
¿Cuáles son los pesos máximos que necesitarán empujar o jalar los operadores a cargo
del manejo de materiales? ¿Cuál es la frecuencia / distancia?
¿Se espera que los operadores de ensamblado muevan contenedores o plataformas?
¿Se pedirá a los operadores de manejo de materiales que salgan y entre de las unidades
repetidamente?
¿Cuáles son los reglamentos del sindicato y los problemas relativos al cambio?
PRESENTACIÓN DE PARTES:
¿Se están usando líneas de producto mezclado con cambios difíciles de partes?
¿Se manejarán con secuenciamiento o configuraciones de equipo?
¿Qué criterios determinarán hacia dónde se van a “empujar” / desde las bandas
transportadoras o contenedores en las plataformas, se “intercambiarán” en celdas de
trabajo?
¿Los proveedores podrán trabajar con diferentes configuraciones de contenedores y
entregas más frecuentes? ¿Cuáles son los costos?
LOGÍSTICA:
¿En la planta, dónde se seguirán usando los montacargas?
¿Habrá un área de mercado y/o varias áreas más pequeñas?
¿Cuánto inventario se puede quitar del piso?
¿Cuánto se puede mover del mercado?
¿Se usarán montacargas para cargar las plataformas de suministro libres de montacargas
en las áreas de mercado?
¿Qué tipo de jaladores serán aceptables para los conductores y para las cargas a
manejar?
Fuente: Kinetic Technologies, LLC
en su fabricación y espera que la decisión plo, podría considerar sólo remolcar tre-
que se tome para no usar montacargas nes pequeños y hacer que los jaladores
implique una detallada evaluación de la únicamente tomen rutas específicas. Us-
operación de la compañía antes de seguir ted sólo tiene que estar dispuesto a hacer
adelante. más sacrificios al reconfigurar instalacio-
La puesta en marcha de una planta nes antiguas”.
libre de montacargas puede ser suma- La industria automotriz es particular-
mente desafiante y en momentos, frus- mente adecuada para una operación libre
trante, asevera Tyler. “Además, tratar de de montacargas ya que constantemente
reconfigurar las instalaciones antiguas o trae productos nuevos a la línea y pone
Antigua Zona Industrial que se Reedifica, en marcha el sistema en sus áreas nue-
es mucho más difícil y requiere de más vas; éstas ofrecen mayor flexibilidad para
tiempo que el establecimiento de una dar cabida a las plataformas móviles.
planta nueva o Greenfield,” añade. Pero el interés por parte de la indus-
Eso no quiere decir que no sea posi- tria en los productos de K-Tec no se ha
ble lograrlo. “Para poner en marcha una visto limitado a los proveedores de partes
operación libre de montacargas en unas automotrices. La compañía también ayu-
instalaciones antiguas”, dice Tyler, “tiene da a los fabricantes de los segmentos de
que empezar a menor escala. Por ejem- los mercados de plásticos, mobiliario, ae-
Febrero 2005 - Inbound Logistics México 55
 La idea detrás de una operación libre de montacargas es surtir material a
medida que éste se utiliza y no tener que almacenar grandes cantidades de
material en el piso de producción. No se apila inventario adicional en los pasillos.

roespacial y de equipo pesado para que
cambien y tengan áreas de producción
libres de montacargas.
“Este cambio da una oportunidad a
las compañías para reducir el potencial
de lesiones, reducir costos y mejorar la
respuesta del cliente”, dice Tyler. Todo
esto implica considerar todos los impac-
tos que tiene una producción libre de
montacargas. Tyler sugiere crear un equi-
po que defina cómo cada departamento
y sus proveedores se verán afectados así
como los cambios físicos después de la
implementación.
“Se tiene que dedicar suficiente tiem-
po a la aclaración de los objetivos y me-
tas del plan y a la identificación de los
residuos, amenazas ergonómicas y de
seguridad”, indica Tyler. Otra sugerencia
es designar ingenieros industriales o per-
sonal de logística de materiales para que
actúen como líderes del proyecto libre de
montacargas durante el proceso.
Las decisiones deben considerar in-
formación de los equipos de seguridad y
ergonomía, gerentes de producción, ope-
radores de línea, conductores de jalado-
res, equipos de suministro del mercado,
proveedores, etcétera.
distancias a caminar, los montacargas
pueden resultar la opción más produc-
tiva, mientras que las plataformas po-
drán tener más sentido en áreas confi-
nadas. “Sin embargo, las compañías no
necesariamente tienen que dejar el uso
de montacargas a favor de estas otras”,
dice Liptrot. En una operación que usa el
surtido completo y cajas divididas, sería
viable tener una combinación de monta-
cargas y plataformas. “Usar el montacar-
gas para tomar las cajas completas y una
plataforma o elevador para manejar cajas
divididas puede ser muy eficaz también”,
agrega.
“Si los fabricantes deciden no tener
montacargas”, dice Orr, “es muy posible
que existan desafíos inicialmente. Uno
de los más grandes será asegurar que la
mesa de elevación y la plataforma sean
compatibles”, indica.
“La mayoría de las mesas de eleva-
ción miden desde 12 pulgadas hasta 15
pulgadas desde el piso. En una opera-
Los fabricantes de montacargas saben bien las preocupaciones sobre seguridad y siempre
trabajan para mejorar las condiciones de seguridad del trabajador.
ción sin montacargas, usted necesita una
mesa de elevación que esté más cerca del
piso,” explica. “Ya que tan sólo algunas
compañías lo tienen, es importante tener
una mesa de elevación de la altura co-
rrecta ergonómicamente”.
El tiempo es otro punto que tuvo que
considerar la planta de Ford en Cleve-
land. “Para tener un cambio exitoso es
necesario programar el proceso para que
el conductor llegue a la línea en el mo-
mento correcto y no tenga que esperar a
que los trabajadores usen esas partes que
aún quedan. No podemos aceptar tener a
un operador sentado en la línea esperan-
do o cargando partes de un contenedor.
Ahora podemos trabajar para que en un
minuto, los conductores estén listos para
hacer el cambio”.
A los conductores les tomó poco tiempo
acostumbrarse a la nueva aplicación; sin
embargo, Orr cree que una operación sin
montacargas mejoró el flujo de trabajo
de su planta.

Conocimiento de las Limitaciones

“Antes de tomar una decisión, las com-
pañías también deben evaluar las limita-
ciones detrás de una operación libre de
montacargas”, observa Pilbeam. “Con
plataformas y elevadores enfrentas limi-
taciones de dimensiones y tamaños de
los materiales que podrías mover”, dice.
“Si estás levantando materiales de varios
tamaños y formas, un montacargas los
llevará más rápido a la línea”.
“Al principio determinar cómo subir
el material a la plataforma es otro pun-
to a considerar al usar las plataformas”,
indica Pilbeam. “Se puede hacer manual-
mente o usar un montacargas. Si se hace
manualmente, tienes problemas con las
capacidades físicas de los empleados. Si
usas un montacargas para cargar mate-
rial en una plataforma, tienes un manejo
doble de ésta, lo que alienta el proceso”.
Otro problema que se debe considerar
es el tamaño de la planta. En una bode-
ga grande donde son considerables las

56 Inbound Logistics México - Febrero 2005

 L.I.T.TOOLKIT
“Seguro tengo su refacción,
permítame checarlo...”
E
l nuevo módulo de software pro-
porciona al distribuidor de partes
una imagen exacta del inventario
que envía a los proveedores. Es muy di-
fícil seguir la pista de miles de productos
en un territorio. Para las compañías que
consignan componentes y materiales a
sus proveedores, tener una idea clara de
esos artículos fuera de sus muros es un
desafío aún más grande.
“Hace algunos años, el inventario de
consignación más exacto de Mopar Parts
Group de Daimler-Chrysler podía llegar
a tan sólo un 60 por ciento”, dice Jerry
Quell, administrador en jefe de inventa-
rio y planeación de Mopar, en Centerli-
ne, Michigan. “Ahora ese inventario tiene
una exactitud del 98 por ciento”. Mopar
hizo la mejora con la ayuda de una nueva
aplicación de SeeCommerce, Palo Alto,
California, para el inventario de consig-
nación.
Mopar es el nombre de marca de todas las partes y acce-
sorios del Grupo Chrysler, y Mopar Parts Group es el
conducto para distribuir esos productos a los distribuidores
de Chrysler, Dodge y Jeep alrededor del mundo. Los distri-
buidores venden estas partes a los clientes, y al por mayor
a terceros. La infraestructura de Mopar incluye 17 centros
de distribución en los Estados Unidos, seis en Canadá, uno
en México y otros localizados en todo el mundo. La com-
pañía controla 280,000 números de partes y 1.9 millones
de SKU.
58 Inbound Logistics México - Febrero 2005
Por Merril Douglas
Más de 3,000 proveedores, incluyendo
las plantas de manufactura propias de
Chrysler, construyen juegos de repara-
ción y partes para Mopar. De éstos, 17
son “proveedores a consignación”, quie-
nes reciben componentes de otros ven-
dedores de Mopar y los incorporan a los
productos que construyen para Mopar.
Quell explica que “los proveedores B,
C, D y E pueden enviar componentes al
proveedor A, entonces A produce la parte
final”. Mopar tiene los componentes,
pero el proveedor A los almacena en su
sitio de producción.
Actualización de registros
Aunque no los maneja directamente,
Mopar debe mantener registros exactos
y contables de su inventario en consig-
nación y reportarlos mensualmente. La
Ley Sarbanes-Oxley de 2002, la cual es-
tablece nuevas normas federales para la
contabilidad corporativa, hace que ésto
sea más urgente que nunca. Pero Quell
menciona que “tener un inventario exac-
to de las consignaciones a proveedores
siempre fue un problema”. Esto se debe
a que cada proveedor utiliza sistemas de
información propios para la fabricación,
almacenamiento y funciones relaciona-
das, y en el pasado, los datos en esos
sistemas no estaban disponibles para
las aplicaciones que Mopar usaba para
administrar su negocio. Y, por si fuera
poco, los procesos manuales también
fomentaban los desaciertos. “Si quería-
mos enviar componentes del proveedor
 Administración del desempeño en la cadena de abastecimiento

Las soluciones SeeCommerce proporcionan visibilidad continua del desempeño de la cadena de abastecimiento y
revelan las razones detrás tanto de un desempeño excepcional como de uno pobre.

B al proveedor A, entonces A recibía una
boleta de embalaje y lo marcaba como
recibido”, explica Quell, “después la bo-
leta de embalaje iba al correo y nosotros
procesábamos un recibo en la central.”
Sin embargo, si el proveedor A utilizaba
algunos de los componentes mientras la
boleta estaba en el correo, el número in-
troducido en el sistema central podía ser
mayor que el número real de componen-
tes a la mano.
Mopar comenzó a usar el conjunto
SeeChain de SeeCommerce en 2000
para administrar el pronóstico de deman-
da, inventarios de premisa y relaciones
con los proveedores. SeeCommerce al-
berga el sistema para Mopar y los usua-
rios acceden al mismo a través de un na-
vegador Web.
SeeChain esquematiza todos los da-
tos de los sistemas administrativos pro-
piedad de Mopar y utiliza la información
para vigilar varias anomalías y problemas,
según lo defina el usuario. Quell afirma,
“Tengo 24 medidas distintas de pronós-
tico, cerca de 30 medidas de inventarios
y 36 medidas de proveedor diferentes”.
Cuando el sistema identifica un proceso
que no opera como se espera, el usua-
rio emplea las herramientas de SeeChain
para señalar el origen y reparar el proble-
ma. Por ejemplo, “si la organización no
reúne los objetivos a nivel de servicios,
los usuarios pueden indagar a través de
las capas de datos para ver el desem-
peño de un producto, cliente o sector
de mercado específico”, comenta Parviz
Hooman, Vicepresidente de Investigación
y Desarrollo de SeeCommerce.
Además, los usuarios también resuel-
ven los problemas a través de SeeChain.
Un proceso de mensajería llamado An-
notation permite a la gente intercambiar
información y guardar todas las comu-
nicaciones relacionadas con un tema en
particular. Esto crea un conjunto de cono-
cimientos al que los usuarios pueden re-
currir en el futuro. Hooman asegura que
“si este problema sucede de nuevo, ellos
tienen ahora un registro que pueden usar
para investigar qué causó el problema
la última vez. Además, pueden ver qué
medidas se tomaron, si se reparó el pro-
blema o no y quién estuvo involucrado
en su solución. Los administradores que
se centran en áreas específicas pueden
suscribirse a Annotation con respecto a
un tema en particular”, dice Quell. Cada
vez que se hace un comentario sobre el
tema, el administrador automáticamente
lo recibe en un correo electrónico, “de
modo que ahora pueden saber cuándo
se avecina una crisis”, menciona Quell.
En 2002, los funcionarios de Mopar
solicitaron a SeeCommerce crear un nue-
vo módulo que pudiese aplicar los prin-
cipios de SeeChain en los inventarios de
consignación. Esta nueva solución ha es-
tado operando en Mopar desde febrero
de 2003. Desde entonces, SeeCommerce
ha añadido el módulo nuevo a las últimas
versiones de SeeChain y la función se ha

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 59

 viene de la página 59

comenzado a vender a otros clientes que normas de procedimiento”, comenta Quell. versión que se ejecutará con su propia
utilizan los inventarios de consignación. Mopar emplea principalmente el nue- facilidad”, comenta Quell. “La compañía
vo módulo para conseguir mejores datos originalmente eligió la versión hospeda-
Proveedores involucrados sobre el inventario en consignación. Sin da porque Chrysler tiene procedimientos
embargo, otras compañías podrían utili- estrictos para implantar el software de
El módulo de inventarios en consigna- zar el módulo de inventario en consigna- otra compañía en el sitio. Cuando hici-
ción marcó la diferencia para Mopar, ción para ayudarse a mantener sus inven- mos esto inicialmente en el año 2000,
porque mientras que otras aplicaciones tarios en niveles óptimos. buscábamos una respuesta rápida que
sólo requerían entradas de los sistemas nos evitara procesos largos y burocráti-
y empleados administrativos de la com-
pañía, éste requiere que los proveedores
de consignación estén involucrados acti-
vamente.
Una vez por semana, cada vendedor
en consignación envía a Mopar una tran-
sacción 846 de intercambio electrónico
de datos (EDI, por sus siglas en inglés),
mismos que vienen del sistema de inven-
tario del proveedor. SeeChain compara
estas imágenes con datos sobre el inven-
tario en consignación del sistema propio
de Mopar para ver si coinciden. Si See-
Chain encuentra una discrepancia, elabo-
ra un “reporte de alerta roja” e instruye
al proveedor en consignación para que
investigue el problema. Mopar otorga al
proveedor una semana para retornar el
reporte, creando una transacción para
poner las cosas de nuevo en orden, o ex-
plicar por qué están fuera de orden. Al
igual que los empleados de Mopar, los
proveedores emplean un navegador Web
para interactuar con el sistema.
Al investigar el problema, el provee-
dor puede descubrir, por ejemplo, que los
empleados se equivocaron al dar acuse
de recibo de algunas refacciones, el pro-
veedor utilizó algunos componentes sin
registrar el hecho o el proveedor B reci-
bió menos partes de las que el proveedor
A indica que ha enviado. Cualquiera que
sea la causa, el proveedor sugiere una so- Manejo de inventarios cos para traerlo a casa. Por ello, tuvimos
lución y SeeChain activa un proceso de consignados que hospedar SeeCommerce.” Ahora que
aprobación para permitir el ajuste. el software se ha probado a sí mismo, la
Una idea más exacta del inventario en Hooman asegura que si un proveedor no compañía quiere abrirlo a más usuarios,
consignación ha ayudado a mejorar las tiene suficientes componentes en consig- incluyendo aquellos que no tienen acce-
operaciones de Mopar. Quell afirma que nación, es probable que no sea capaz de so a Internet.
“la exactitud se convierte en una mejor construir las partes lo suficientemente rá- La compañía también quisiera tra-
disponibilidad y envíos más oportunos. pido como para satisfacer la demanda del bajar con SeeCommerce en un módulo
Sabes lo que tienes, lo que no tienes y lo cliente. Si tiene demasiados, el propietario para medir el desempeño de proveedo-
que está por acabarse y existe una menor de esos componentes puede atorarse con res logísticos. “Ahora tenemos esa capa-
necesidad de gastar dinero en envíos ex- el excedente mientras que algunas partes cidad, pero no en lo que llamaría un pa-
peditos”. se vuelven obsoletas. “El nuevo módulo quete conveniente como SeeCommerce”,
Solicitar a los 17 proveedores que crea una plataforma que puede mostrar comenta Quell. “Una vez que te acos-
empleen el módulo de consignación See- cómo se ha administrado el inventario en tumbras a él, te echas a perder”, habla
Chain también ha significado un fuerte consignación y, si los niveles del inventa- de SeeChain. “Cuando estás obligado a
sentido de disciplina en su relación con rio están muy altos o muy bajos, ayuda a retroceder a reportes ad hoc y otras va-
Mopar. “Todos tienen procesos de ne- señalar la causa”, dice Hooman. rias formas de extraer datos, puedes ver
gocios diferentes y distintas maneras de “Mopar planea migrar de su versión la diferencia.”
hacer las cosas. Ahora todos ellos siguen actual hospedada de SeeChain a una

60 Inbound Logistics México - Febrero 2005

 C. Daniel Negron
es vicepresidente de TT Club
201-557-7320
dan.negron@thomasmiller.com

RISKS
REWARDS
Problemas que afectan la
administración de
responsabilidades
por C. Daniel Negron

El cumplimiento, la principal preocupación del 2004

P:
Si vemos hacia atrás al año
2004, los problemas de
cumplimiento con la nor-
matividad representaron un gran
problema para mi negocio. ¿Estoy
sólo ante este reto? ¿Cuáles fueron
los mayores problemas a los que se
enfrentaron los profesionales de
logística este año, desde el punto de
vista de responsabilidad?

R:
Los problemas de seguridad
dominaron las noticias en la
industria de la cadena de abas-
tecimiento a lo largo de 2004, a medida
que varias dependencias gubernamenta-
les tomaron medidas para instrumentar
medidas anti-terrorismo.
Las reglamentaciones emitidas con-
forme a la Regla de Bioterrorismo de la
Agencia para Alimentos y Medicamen-
tos (FDA) de Estados Unidos de Améri-
ca entraron en vigor a principios de este
año. Estos reglamentos implican nuevos
requerimientos de informes para los im-
portadores de productos alimenticios di-
rigidos al consumo humano o animal en
Estados Unidos. Esta regla también obli-
ga el cumplimiento con requerimientos
de registro en las instalaciones en las que
se manejan esos productos.
El 1° de julio, entró en vigor la Ley so-
bre Seguridad en la Transportación Marí-
tima (Marine Transportation Security Act
- MTSA). Esta ley, que es el equivalente
estadounidense al Código Internacional
sobre Seguridad en Embarcaciones e Ins-
talaciones Portuarias (International Ship

62 Inbound Logistics México - Febrero 2005

and Port Facility Security - ISPS), requiere
que las instalaciones portuarias y las em-
presas navieras cumplan con las medidas
de seguridad dirigidas a prevenir actos
de terrorismo.
A pesar de que no parece que se haya
logrado el total cumplimiento con esta
reglamentación a la fecha estipulada, la
mayor parte de los operadores afectados
lograron responder a esta nueva norma-
tividad a tiempo.
Éstas y otras iniciativas resaltan la ne-
cesidad de que los transportistas trabajen
con sus intermediarios para asegurar que
los bienes no sufran de demoras excesi-
vas durante su tránsito.
Las pérdidas por tránsito o las demo-
ras con frecuencia se deben a operadores
que no cumplen con los procedimien-
tos adecuados al manejar o transportar
bienes. Por supuesto, entre más manos
estén involucradas en el manejo de un
embarque, mayor será la probabilidad de
que algo falle.
Cumplimiento: un esfuerzo en
equipo
Todos los profesionales de logística ha-
rían bien si consideran el cumplimiento
regulatorio como un esfuerzo de equipo.
Los transportistas deben proporcionar in-
formación detallada, oportuna y precisa
a sus intermediarios de transporte, quie-
nes, a su vez, deben asegurarse que estos
detalles sean informados a sus subcontra-
tistas. Todo esto incrementa la posibilidad
de que el embarque llegue a su destino
sin obstáculos.
A pesar de que las preguntas sobre
Febrero 2005 - Inbound Logistics México
el cumplimiento regulatorio mantuvie-
ron ocupada a la industria durante este
año, otros problemas de responsabilidad
también circulaban por las mentes de los
profesionales de logística. Los temas que
salían frecuentemente en las conversacio-
nes incluyen gestión de seguros y las me-
jores prácticas para elegir a un operador
de logística.
La importancia de tener un progra-
ma efectivo para la gestión de seguros
se hizo clara en este año. La industria de
la logística constantemente amplía los
servicios que ofrece a sus clientes, y el
reto que enfrenta ahora es la necesidad
de una póliza que cobra los cada vez ma-
yores riesgos que enfrentan los operado-
res.
Cada uno de los operadores a lo lar-
go de la cadena de transporte debe ase-
gurar que sus socios de servicios estén
adecuadamente asegurados y cuenten
con programas activos de prevención de
pérdidas.
Seleccionar a un operador
Seleccionar al operador de logística más
adecuado para las necesidades específi-
cas de un transportista requiere de una
seria consideración.
Las preguntas que debe hacerse in-
cluyen: ¿El operador es especialista en el
manejo del tipo de productos que mueve
el transportista? ¿Tiene el operador bue-
na reputación? ¿Proporciona capacitación
especializada a su personal?
Los transportistas deben estar familia-
rizados con la red del operador de logís-
tica, las rutas normales que utiliza y los
procedimientos específicos que usa para
salvaguardarse contra demoras o pérdi-
das.
Sin duda alguna, los profesionales de
logística y de la cadena de abastecimien-
to enfrentarán más desafíos en este año
2005. Si nos mantenemos al corriente
con los desarrollos de la industria, esta-
remos seguros de poder enfrentar todos
estos retos.
Si tiene alguna pregunta o inquietud
relacionada con responsabilidad para el
año 2005, intentaré ayudarle. Envíeme
su pregunta por correo electrónico a:
dan.negron@thomasmiller.com
63
 Mc Allen Economic
Development Corporation

ONBORDER

Maquiladores competitivos en
un mundo globalizado

Contexto extranjera incentivos atractivos como cer-

tidumbre en el ambiente de negocios, di-

I
ndudablemente la industria maqui-
ladora ha sido uno de los catalizado-
res principales de la globalización en
México. Desde 1964 en que el gobierno
mexicano creó el programa de apoyo
para exbraceros, las maquiladoras han
Desde 1965 en que apuntalado la economía del país en di-
ferentes momentos. Hay, inclusive, quién
el gobierno mexicano se ha atrevido a señalar al fenómeno de
las maquiladoras como el primer intento
creó el programa de por internacionalizar la economía mexi-
apoyo para exbraceros, cana en tiempos contemporáneos.
Tras el crecimiento económico de los
las maquiladoras Estados Unidos de Norteamérica en los
han apuntalado la últimos años, las maquiladoras se han
economía del país en
visto beneficiadas permitiendo que las
importaciones de productos mexicanos
diferentes momentos
alcanzaran más de diez mil millones de
dólares mensuales. Esto ha obligado a las
maquiladoras a mejorar sus procesos de
logística con el fin de aminorar gastos de
operación, de tal manera que modelos
como el JIT (Just in Time) les permitie-
ra optimizar el manejo de inventarios y
el tiempo de entrega en mercancías. No
obstante ello, la competencia que esta
industria empezó a tener durante los
noventas con la maquila y manufactura
asiática, representó un reto importante.
Ahora no bastaba mejorar la eficiencia de
las operaciones, sino ofrecer a la industria
versificación, implantación de nuevas tec-
nologías, nuevos centros de desarrollo, la
creación de una nueva cultura organiza-
cional y laboral. implementación de sis-
temas crediticios razonables y accesibles,
el desarrollo de redes de cooperatividad
entre la frontera norte y proveedores en
el centro del país, capacitación califica-
da para el sector obrero, mano de obra
garantizada, cumplimiento en la entrega
y estándares de calidad acordes con las
normas internacionales, simplicidad del
marco tributario.
La globalización ha
obligado a las
maquiladoras a
mejorar sus procesos
de logística para ser
más competitivas
La maquiladora tradicional
Para las empresa extranjeras interesadas
en invertir en la industria de maquila, es
importante saber que hay cuatro diferentes
maneras de fabricar productos en México
para su exportación a otros mercados:

64 Inbound Logistics México - Febrero 2005

 1) Abriendo una subsidiaria propia en
México. En ella la empresa extranjera
controla la totalidad de las operacio-
nes en México a precio, sin embargo,
de altos costos de inversión.
2) Compartiendo sociedad con em-
presarios mexicanos. Por medio de
ella se establecen alianzas para una
operación conjunta.
3) Subcontratando una empresa ya
establecida en México. Una estrategia
precautoria y poco riesgosa para quie-
nes prefieren mantenerse a distancia
de los trámites y reglamentaciones
mexicanas.
4) Implementando el Plan Albergue.
Al igual que la modalidad anterior, este
plan le permite a la empresa extranje-
ra apoyarse de la expertiz de una em-
presa nacional para las gestiones de
operación limitándose exclusivamente
a la provisión de insumos.

De acuerdo a los formatos mexicanos

para la creación de una maquiladora tra-
dicional, la ley obliga a la empresa extran-
jera a constituirse como S.A. de C.V. o S
de R. L de C.V. instancia por medio de la
cual quedan protegidos los intereses de
los accionistas, pero debe, de acuerdo a
la ley mexicana, contar con un segundo
accionista mexicano de presencia nomi-
nativa. La empresa norteamericana se
obliga a proveer de los insumos necesa-
rios a la maquiladora, vestirla con la ma-
quinaria necesaria y proveerle la materia
prima requerida para la elaboración de
los productos. La empresa extranjera se
ostenta dueña de los activos en los cuales
ha invertido y la maquiladora se obliga
a facturarle por los servicios devengados
periódicamente. La empresa extranjera
financia las operaciones productivas y ad-
ministrativas de la maquiladora mientras
dure el contrato de colaboratividad.
La constitución de una empresa de
este tipo requiere de un proceso similar
al que las empresas norteamericanas de-
ben realizar en los Estados Unidos, y este
proceso implica varias acciones que se
inician con el permiso que la Secretaría
de Relaciones Exteriores debe expedir
tras aprobar el nombre solicitado y revisa-
do la documentación requerida por esta
institución gubernamental. Aún cuando
el permiso puede ser obtenido en dos
días, el gobierno mexicano ha facilitado

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 65

Viene de la página 65
No obstante la
normatividad y requeri-
mientos impuestos a las
maquiladoras, éstas han
utilizado el TLCAN como
instrumento de protección
contra cualquier abuso, ya
que el capítulo décimo
primero del tratado de
libre comercio obliga a
México a proporcionar
un trato igualitario a
empresarios mexicanos y
extranjeros.
66 Inbound Logistics México - Febrero 2005
Condiciones propicias para la
instalación de maquiladoras en
México
Actualmente, como consecuencia tam-
bién de la globalización, los grandes la mezcla cultural que
parques industriales y centros de distri-
bución y desarrollo, que antaño se con- se da en el ambiente
centraban en las grandes urbes, se ven
cada vez más frecuentemente en el inte- de la maquila, hace
rior del país. De tal forma que ciudades de éste, más que un
como aquellas del Bajío Mexicano, se
han visto altamente beneficiadas por esta complejo sistema in-
migración de operaciones de los tradicio-
nales estados fronterizos.
terrelacional, un
Las ventajas jurídicas y económicas enriquecedor medio
que ofrece la industria maquiladora y
los tratados de libre comercio, hacen de de interacción.
México un terreno propicio para seguir
desarrollando la industria. De ello están
convencidas grandes empresas como
Wal-mart, Ford y Nortel, quienes a su
vez, y ante la aceleración de los proce-
sos logísticos y de producción, obligan
a sus proveedores a instalarse también
en México. Esta incursión de empresas
extranjeras trae consigo una serie de
Si usted está pensando adquirir un terreno en México para
construir su planta, lleve a cabo los siguientes pasos:
1) Localizar del terreno idóneo
2) Negociar con el propietario la compra-venta del terreno
3) Acordar la promesa de compra-venta por medio de una carta-compromiso
especificando el monto y condiciones de la operación acordados
4) Revisar las escrituras con la asesoría legal respectiva
5) Buscar la obtención de una certificación para disponibilidad de uso
6) Obtener el permiso correspondiente (uso de suelo) para la construcción de las
instalaciones industriales deseadas
7) Elaborar un borrador del contrato de compra-venta
8) Formalizar la operación por medio de un Notario Público
9) Registrar escrituras en el Registro Público de la Propiedad
10) Registrar la propiedad en las oficinas de Hacienda y Crédito Público
NOTA: Considere que los trámites anteriormente citados, le llevarán entre 30 y 40 días hábiles.

Para la construcción de su planta, considere las siguientes acciones:

1) Obtener presupuestos de diferentes empresas constructoras
2) Realizar un borrador del acuerdo o contrato de construcción con la
empresa elegida
3) Firmar el acuerdo
4) Obtener los planos de instalación de gas
NOTA: Considere entre 15 y 20 días hábiles para la tramitación anterior

Registro ante el Departamento del Medio Ambiente:

1) Obtener y llenar el cuestionario requerido
2) Atender las diferentes citas, entrevistas o reuniones requeridas con los
oficiales del Departamento del Medio Ambiente
3) Procurar la licencia preliminar
4) Llevar a cabo las instrucciones solicitadas por la licencia preliminar
5) Procurar la licencia de operación
6) Procurar la licencia de construcción y el relleno sanitario en caso de
ser necesario
7) Registro de tomas de agua
NOTA: Considere que estos trámites le tomarán de 60 a 90 días hábiles

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 67

Viene de la página 67

UN RÁPIDO RECORRIDO HISTÓRICO

DEL PROGRESO Y DESARROLLO
DE LAS
MAQUILADORAS EN MÉXICO
Desde 1965, fecha en la que surgió en México la
primera planta, y hasta la primera mitad de la década
de los setentas, la industria maquiladora asentó y definió
sus esquemas operativos por lo que su presencia poco
fué palpada por el pulso económico del país. A partir
de la segunda mitad de la década setentera y hasta los
gloriosos noventas, la industria vivió un repunte impor-
tante en su historia destacándose, a lo largo de estos
años, varios momentos importantes como aquellos de
la especialización industrial donde la rama automotriz y
la de electrónicos sobresalieron. Pero, indiscutiblemente
fueron tres circunstancias casi paralelas las que determi-
naron el despegue definitivo de las maquiladoras: la fir-
ma del TLCAN, el crecimiento económico de los EUA y
la devaluación de 1994. Actualmente, tras el implacable
surgimiento de Asia, las maquiladoras mexicanas están
compitiendo arduamente con naciones como China y
Brasil cuyas estrategias para la atracción de inversionis-
tas extranjeros resultan muy agresivas y amenazado-
ras. Y, ante este nuevo reto, seguramente en breve
hablaremos de una nueva etapa dentro de la industria
maquiladora.

68 Inbound Logistics México - Febrero 2005

 beneficios entre los cuales podemos ob-
servar, en primer plano, la importación
de tecnología de punta, ejemplificada de
mejor manera por las empresas de cóm-
puto y telecomunicaciones. Asimismo, la
mezcla cultural que se da en el ambiente
de la maquila, hace de éste, más que un
complejo sistema interrelacional, un enri-
quecedor medio de interacción.

Fuerza Laboral

Las relaciones laborales en México han

sido creadas de común acuerdo entre
las partes (empleador y empleado) para
el mutuo cumplimiento de reglas. Estas
reglas están reguladas por ciertas instan-
cias como La Ley Federal del Trabajo y
la Reglamentación Federal de Salud, en-
tre otras. El extranjero debe saber que
existen dos contratos laborales diferen-
tes, el colectivo, y el individual, y dadas
las diferencias substaciales que hay entre
ambos, es recomendable considerar revi-
sarlos antes de firmar cualquier contrato
laboral.
En México sólo hay dos tipos de tra-
bajadores con base en sus derechos na-
turales y obligaciones, aquellos que están
representados por su sindicato o aquellos
que trabajan bajo su propia representa-
ción. Asímismo, existen los empleados
por honorarios y los empleados de nó-
mina. Los primeros no son sujetos de las
prestaciones señaladas por el artículo 9no.
de la Ley Federal del Trabajo, contrario al
empleado de nómina que goza de tales
privilegios.
Entre las prestaciones que la ley esti-
pula, está el IMSS. El Instituto Mexicano
del Seguro Social es una institución gu-
bernamental que protégé al empleado en
los siguientes rubros:

1) Accidentes de trabajo
2) Enfermedades y maternidad
3) Retiro por vejez
4) Discapacidad
5) Guardería

Febrero 2005 - Inbound Logistics México 69

10TIPS Por Deborah Catalano Ruriani

Administración de un evento de licitación de transporte

E
stá ocurriendo de nuevo. El mercado ha cambiado y su solución de
transporte no le permite cumplir uno o más de sus objetivos clave:
servicio, capacidad y/o costo. O quizá la estrategia de su compañía
ha cambiado y, por lo mismo, también cambiaron sus requerimientos de
transporte.
En cualquiera de ambos casos, usted necesita una mejor solución de
transporte. Chuck Irwin, antiguo director de transporte para Unilever y
actual presidente de e4score.com (un sitio web que facilita la colaboración
de la comunidad de abastecimiento), explica cómo manejar un evento de li-
citación de transporte, lo que le ayudará a ubicar e implementar la solución
de contratación que aporte el mayor valor para sus necesidades.

Servicio, capacidad Conozca su estatus actual.

Comience por definir la eficacia de su
y costo, los objetivos solución de transporte actual. Revise los
indicadores de desempeño claves y de-
clave en la solución de termine qué huecos son los más cruciales.
transporte ¿Desea usted incrementar la capacidad,
mejorar el desempeño o reducir costos?
Habiendo identificado los huecos, usted
podrá determinar la mejor estrategia.
Un evento de licitación de transporte
es una entre varias opciones; a veces el
mejor evento de licitación de transporte
no es un evento de licitación. Renegociar
sus contratos existentes, o implementar
un programa de mejora continua con sus
transportistas principales —por ejemplo,
reducir la volatilidad para incrementar la
capacidad— puede ser una mejor solu-
ción.
Un evento de licitación es un
proyecto, y debe ser administrado
como tal. Si usted no tiene mucha expe-
riencia en la administración de proyectos
o su equipo de trabajo no tiene las ha-
bilidades requeridas, considere la opción
de contratar una firma de consultoría en
eventos de licitación. Estas firmas ofrecen
herramientas de análisis y administración
de datos que pueden reducir el tiempo
del ciclo del proyecto y mejorar los resul-
tados. Hable con sus transportistas y con
otras compañías que hagan envíos sobre
los pros y contras de cada opción.
Aun si usted no cree que necesita
herramientas especializadas de análisis
y administración de datos, es una buena
idea que se reúna con una o dos firmas
de eventos de licitación. Ellas le darán
buenas ideas para mejorar su proyecto,
incluso si usted decide ponerlo en prácti-
ca por su cuenta.
Especifique y cuantifique. Us-
ted debe especificar exactamente qué
servicios desea comprar (rutas, volumen,
volatilidad, tipo de equipo, requerimien-
tos de desempeño). Sólo entonces los
transportistas serán capaces de licitar
con confianza atendiendo sus requeri-
mientos. No importa si sus datos no son
completos, si sólo tiene algunos datos o
si lo único que tiene es una buena esti-
mación, esto es mejore que no tener in-
formación.
Asimismo, usted debe dar a conocer

70 Inbound Logistics México - Febrero 2005

los requerimientos del proceso de nego-
cio que debe satisfacer el transportista.
Usted puede simplificar esto creando un
contrato estándar e incluyéndolo en el
paquete de licitación, de manera que los
transportistas puedan iniciar su evalua-
ción legal antes de concluir las negocia-
ciones.
Cree una solicitud de infor-
mación (Request For Information,
RFI). Use una RFI para determinar qué
transportistas habrán de ser invitados a
la etapa de Solicitud de Oferta. Invite a
varios transportistas a la RFI. Incluya a
sus transportistas actuales e identifique
candidatos nuevos buscando en Internet
bases de datos de perfiles de transportis-
tas, siempre teniendo sus requerimientos
en mente.
Prepárese para otorgar contratos a
nuevos transportistas, pues de no hacerlo
se arriesgará a perder credibilidad en el
mercado; si esto ocurre, quedará limitado
a sus transportistas actuales sin importar
cuál sea la situación de su negocio. En
este momento debería recabar documen-
tos operativos y verificar las referencias y
las finanzas de los transportistas.
Desarrolle una solicitud de
oferta (Request For Proposal, RFP).
Recabe licitaciones para cada ruta de
gran volumen, de preferencia usando
una herramienta RFP que permita a los
transportistas licitar desde su perspectiva
(alcance, regiones, agrupación de rutas)
y exprese los compromisos y limitaciones
de sus capacidades. Simplifique la admi-
nistración de las rutas de bajo volumen
usando una matriz estándar de estado a
estado.
Cuando analice los escenarios de asig-
nación de la ruta, determine primero la
ubicación de “bajo costo”, luego imponga
restricciones para crear un escenario que
asigne rutas a los mejores transportistas
de acuerdo con su desempeño y capaci-
dad. Esos escenarios “como se ofrecen”
definen los límites de su nueva solución
de contratación.
Desarrolle la estrategia de ne-
gociación. Las negociaciones determina-
rán la asignación de mayor valor dentro
de los límites. Establezca sus objetivos y
determine qué está dispuesto a ofrecer
a cambio. Concéntrese en ofertas que
creen valor para los transportistas, como
el compromiso o simplificación del volu-
men o una reducción en la complejidad
de la carga.
Dirija las negociaciones. Use
siempre el enfoque de propuesta/con-
trapropuesta: responda a una oferta para
vender con una oferta para comprar. Ésta
es una de las mejores prácticas de nego-
ciación y promueve el diálogo basado en
los hechos, lo cual permite que las partes
lleguen a una solución de máximo valor
que sea aceptable para ambas. Documen-
te de inmediato el acuerdo de negocio al
que se llegó. Con suerte, los transportis-
tas comenzarán a revisar su contrato es-
tándar antes de hacer una RFI.
Implemente la solución. El se-
creto está en la planificación. Segmente
en grupos las rutas que entrarán en el
Febrero 2005 - Inbound Logistics México
evento de licitación; por lo general tiene
más sentido segmentarlas por región o
por ubicación de naves, pero habrá de
buscar la retroalimentación de los trans-
portistas o de los consumidores. Ellos
pueden tener algunas necesidades o
consideraciones específicas que debe-
rían ser factorizadas en el plan de transi-
ción. Ejecute el plan de manera precisa.
Recuerde cuáles son las tres reglas más
importantes: comunique, comunique y
comunique.
Etapa de revisión. Supervise el
desempeño y los costos del transportis-
ta. Asegúrese de que ambas partes es-
tén cumpliendo con los compromisos del
contrato. De ser necesario, ejecute accio-
nes correctivas inmediatas.
Revise e incorpore constante-
mente la retroalimentación de los
transportistas. No hay solución que sea
perfecta para siempre. Proporcione a sus
transportistas retroalimentación constan-
te sobre su desempeño, sea ésta buena o
mala. Cuando el desempeño sea bueno,
recompense a los transportistas con algo
que ellos valoren. Cuando su desempeño
sea inaceptable, recuérdeles que están
comprometidos con ciertos objetivos de
desempeño. Trabaje con ellos para iden-
tificar las causas de los errores e imple-
mente la acción correctiva apropiada.
Nunca olvide que el origen de la fa-
lla podría estar en el remitente o en el
receptor. Mantenga su mente abierta
cuando analice la raíz de los problemas y
manténgase preparado para resolverlos.
71
 3PL Line
Todo mundo conoce un producto muy cotizado cuando lo ven: la demanda es alta,
la oferta es baja y el precio ya no es lo relevante. Entonces, ¿Cuál es el producto más
cotizado hoy por hoy en la industria de carga? LA CAPACIDAD
La escasez de trailers y conductores, la incertidumbre que rodea las nuevas reglas de
horas de servicio, recursos limitados, entre otros factores, han dejado a las empresas
de transporte compitiendo por la “propiedad en el camino” ¿Será tiempo de probar los
beneficios de la colaboración en el manejo de carga mediante multiples empresas de
transporte?... CARGA COMPARTIDA al encuentro de beneficios financieros

10 Tips
Para algunos ejecutivos, todo lo que se necesita es un programa de certificación pro-
fessional, pero para otros, un programa de postgrado completo es lo apropiado. Pero,
¿cuál programa es el indicado? Terri Herod, Director del programa de Maestría para
ejecutivos en Logística Internacional del Tecnológico de Georgia, le ofrece 10 consejos
para elegir acertadamente y acertivamente.

IT Matters
No se conforme con ser un carrier cualquiera, conviértase en el “cuidador global de
la cadena de abastecimiento”. El futuro de la tecnología de transporte internacional de
carga se fundamenta en la adopción de soluciones basadas en Internet. Sin embargo,
actualmente la mayoría de las agencias de transporte de carga se han quedado atrás
en el uso de esta tecnología y en hacerla parte de sus procesos de trabajo. Descubra
los beneficios… “SUPPLY CHAIN CARETAKER” Detecte problemas en tiempo real y
resuélvalos de inmediato

L.I.T. Toolkit
Probablemente los clientes amen sus productos pero recuerde, no les gusta esperar la
entrega… Tiempo… BAD BOY supo valorarlo!

Supply Chain Technology

¿Cuántos de nosotros vimos venir al RFID hace tres años? Pues prepárese para la
nueva era de sensores que podría afectar ampliamente las comunicaciones, el flujo de
trabajo y las cadenas de abastecimiento de formas nunca imaginadas… PALPANDO
EL FUTURO, más allá del RFID

Viewpoint
Brinde mayor conveniencia al cliente sin perder el control de las operaciones. El creci-
miento de las ventas directas al consumidor a través de catálogos, televisión e Internet
sigue creciendo, pero junto con ello el riesgo de devolución… Cómo convertir LAS
DEVOLUCIONES en ventaja competitiva le proporcionará a usted la certidumbre ne-
cesaria para abandonar esa sensación de pérdida. Una solución de devoluciones bien
administrada puede marcar la diferencia entre un comerciante y sus competidores y
mejorar así la lealtad del cliente.

On border
Información para maquiladoras… Información detallada para compañías extranjeras
que estén considerando establecer o expandir sus operaciones de maquila, o proveer
a la industria maquiladora en México. Un resumen de las diferentes consideraciones
legales y prácticas que se deberán tomar en cuenta para planear e iniciar tales pro-
pósitos..

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