Modulo Gerencia Estrategica PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGÍA DE TRABAJO
JAIRO OROZCO TORRES

(Autor Material Didáctico)
Acreditador
BOGOTA D.C.
Julio de 2009
Prof: Jairo Orozco T. Pag.1

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo del curso denominado Gerencia Estratégica, fue

diseñado en el año 2009 por el Profesor JAIRO OROZCO TORRES,
Administrador de Empresas – Especialista en Finanzas de la Universidad del
Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, contratista de la UNAD, y
ubicado en el CEAD de Bogotá – Sede Mutis, quién ha sido catedrático desde
1.989, conferencista y capacitador de diversas Universidades de Bogotá y
Cundinamarca, entre ellas:
Fundación Universidad de América
Universidad de Cundinamarca
Universidad Cooperativa de Colombia
Universidad Nueva Colombia
Universidad Técnica Colombiana UNITEC
Fundación Universitaria Uniciencia
Corporación Universitaria Coruniversitec
Instituto de Estudios Aeronáuticos IETA
Este mismo año el Ing. OSCAR VASQUEZ BERNAL, tutor del CEAD sede
Mutis - Bogotá, apoyó el proceso de revisión de estilo del módulo y dio aportes
disciplinares, didácticos y pedagógicos en el proceso de acreditación de
material didáctico desarrollado en el mes de JULIO de 2009.

ELEMENTOS ESTRUCTURALES DEL PROTOCOLO

ACADÉMICO
IDENTIFICACIÓN:
FICHA TECNICA
Nombre del curso: GERENCIA ESTRATEGICA
Formulación de Estrategias, Filosofía corporativa,

Sistema de Gestión Estratégica, Planes de
Negocios, Auditoría Interna y Externa, Análisis
Palabras clave: Marginal, Decisiones estratégicas, Punto de
Equilibrio, Competitividad empresarial,
Función de Utilidad, Control y evaluación de
estrategias, Cuadro de Mando Integral.
Universidad Nacional Abierta y a Distancia -

Institución:
UNAD.
Ciudad: Bogotá - Colombia
Autor(es) del
Protocolo Jairo Orozco Torres
Académico:
Año: 2009
Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e

Unidad Académica:
Ingenierías
Campo de formación: Profesionalización
Área del
Ciencias Humanas o Sociales
conocimiento:
Créditos
Dos (2)
académicos:
Tipo de curso: Teórico
Destinatarios: Estudiantes de diversos programas de pregrado

de la Escuela de Ciencias Básicas,

Tecnología e Ingenierías.
El estudiante de ingeniería industrial, realiza

evaluaciones estratégicas y comprende los
principales factores que debe tomar en
Competencia general consideración al momento de implementar las
de aprendizaje: estrategias definidas al interior de una
organización, así como el conocimientos
general de la asignatura y su aplicación
Empresarial.
Metodología de
A distancia
oferta:
Formato de
Campus virtual
circulación:
Denominación de las Primera Unidad: Visión General de la Gerencia

Unidades Estratégica
Didácticas: Segunda Unidad: La Acción Estratégica
UNIDADES DIDÁCTICAS:
PRIMERA UNIDAD / Visión General de la Gerencia Estratégica
1. CAPITULO I – Conceptos Básicos
2. CAPITULO II – El proceso de estrategia gerencial
3. CAPITULO III – Matriz FODA
SEGUNDA UNIDAD / La Acción Estratégica
4. CAPITULO IV – Formulación Estratégica
5. CAPITULO V – Ejecución Estratégica
6. CAPITULO VI – Control Estratégico

CONTEXTO TEÓRICO:
 DEFINICIÓN Y CONCEPTUALIZACION
 TEORÍAS DE GERENCIA ESTRATEGICA
 CARACTERISTICAS DE LOS ESTRATEGAS
 PRINCIPIOS Y FILOSOFIA CORPORATIVA
 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
 ANALISIS DOFA (SWOT)
 ANALISIS MARGINAL
 PUNTO DE EQUILIBRIO
 FUNCION DE UTILIDAD
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
 ANALISIS VECTORIAL
 POSICIONAMIENTO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (PEYDE)
 MODELO DETERMINISTICO DE PRECIOS
 MAPA ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION
 DISEÑO DEL PLAN CORPORATIVO
 EJECUCION Y MONITORIA DEL PLAN (CMI)
 CULTURA ESTRATEGICA PROYECTIVA

INDICE DE CONTENIDO
LECCION 1: - 1.1 Introducción,
LECCION 2: - 1.2 Definiciones y conceptos
1. CAPITULO I – LECCION 3: - 1.3. ¿Qué es la Gerencia

Conceptos Básicos Estratégica?
LECCION 4: - 1.4. Tareas básicas del gerente

estratégico
LECCION 5: - 1.5 Modelo general de la

gerencia estratégica:
formulación, ejecución y control
LECCION 6: - 2.1 Etapas en el proceso de

gerencia estratégica
PRIMERA
UNIDAD / LECCION 7: - 2.2. Análisis Estratégico:
2. CAPITULO II – El Entorno
Visión
proceso de
General de
estrategia gerencial LECCION 8: - 2.3. Filosofía Corporativa:
la Gerencia Visión, Misión, Objetivos y
Estratégica Metas
LECCION 9: - 2.4. Formulación, ejecución y

evaluación de estrategias
LECCION 10: - 2.5. La gerencia estratégica

aplicada a las empresas
pequeñas
LECCION 11: - 3.1. Auditoría Externa –

Amenazas y Oportunidades
LECCION 12: - 3.2. Auditoría Interna –

Fortalezas y Debilidades
3. CAPITULO III –
LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil
Matriz FODA
competitivo (MPC)
LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluación

de factor externo (EFE)
LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de

planificación estratégica (CPE)
LECCION 16: - 4.1. La misión empresarial
LECCION 17: - 4.2. La evaluación interna –

Análisis Marginal y Punto de
4. CAPITULO IV – Equilibrio
Formulación
Estratégica LECCION 18: - 4.3. La auditoría gerencial
LECCION 19: - 4.4. Análisis y selección

estratégicos – Función de
Utilidad
LECCION 20: - 4.5. La política de formulación

de estrategias
LECCION 21: - 5.1. Marco y pautas para la

SEGUNDA ejecución de estrategias
UNIDAD /
La Acción LECCION 22: - 5.2. Estrategias por Área
5. CAPITULO V – Empresarial
Estratégica
Ejecución
Estratégica LECCION 23: - 5.3. El Proceso de Ejecución
LECCION 24: - 5.4. Fijación de metas,

establecimiento de políticas
LECCION 25: - 5.5. Asignación de recursos
LECCION 26: - 6.1. El Proceso de Evaluación
LECCION 27: - 6.2. Un marco de evaluación

de estrategias
6. CAPITULO VI –
Control Estratégico LECCION 28: - 6.3. Revisión de los
fundamentos de la estrategia
LECCION 29: - 6.4. Medición del rendimiento

organizacional y adopción de
medidas correctivas
LECCION 30: - 6.5. Plan Prospectivo

Estratégico – Diseño de visión
estratégica para la empresa

TABLA DE CONTENIDO
ITEM TITULO / SUBTITULO # PAG.
Propiedad Intelectual y Versionamiento………………… 2

Ficha Técnica………………………………………………. 3
Contexto Teórico……………………………………………. 5
Tabla de Contenido………………………………………… 8
Listado de Tablas………………………………………….. 11
Indice de Gráficos y Figuras…………………………….. 12
Fuentes Documentales…………………………………… 13
Capítulo 1 – Justificación………………………………… 15
Objetivos General y Específicos………………………… 15
1. Lección 1 – Conceptos Básicos………………………… 16
1.1. Introducción……………………………………………… 17
2. Lección 2 – Definiciones y Conceptos………………… 17
2.1. Estrategia………………………………………………… 17
2.2. Los Estrategas………………………………………….. 18
3. Lección 3 – Qué es la Gerencia Estratégica………… 18
3.1. Definición de Gerencia Estratégica…………………… 19
3.2. Proceso Gerencial Estratégico……………………….. 19
3.3. Factores de Estrategias……………………………….. 19
3.4. El Gerente Estratega…………………………………… 20
4. Lección 4 – El Gerente Estratega…………………….. 21
4.1. Tareas Básicas del Gerente Estratega……………….. 21
4.2. Las Decisiones Estratégicas…………………………… 21
4.3. Funciones de Gerencia Estratégica………………….. 22
5. Lección 5 – Modelo General de Gerencia Estratégica 23
5.1. Formulación, Ejecución y Control……………………… 23
5.2. Pasos del Modelo Estratégico………………………….. 23
5.3. Explicación Gráfica del Modelo Gerencial Estratégico 24
5.4. Actividades de Autoevaluación Capítulo 1……………. 26
5.5. Hipervínculos Capítulo 1……………………………….. 26
5.6. Fuentes Documentales Capítulo 1……………………. 27
Capítulo 2 – El Proceso de Estrategia Gerencial…… 28
6. Lección 6 – El esquema del proceso………………..… 28
6.1. Etapas en el proceso de estrategia gerencial……….. 28
7. Lección 7 – Análisis Estratégico……………………….. 30
7.1. Análisis del Entorno……………………………………… 30
7.2. Entorno General…………………………………………. 30
7.3. Entorno Específico………………………………………. 30
8. Lección 8 - Principios y Valores Empresariales……… 31
8.1. Filosofía Corporativa……………………………………. 31
8.2. Visión, Misión, Objetivos y Metas……………………… 31
8.3. Los Valores Corporativos………………………………. 32
8.4. Objetivos Estratégicos………………………………….. 32
9. Lección 9 – Evaluación de Estrategias………………. 33
9.1. Formulación de Estrategias…………..……………….. 33
9.2. Ejecución de Estrategias…………..……….………….. 34
9.3. Evaluación de Estrategias……………..……………….. 35
10. Lección 10 – Gerencia Estratégica Aplicada…………. 36

10.1. Aplicada a las Mipyme’s………………………………… 36
10.2. Conclusiones…………………………………………….. 37
11. Lección 11 – Diagnóstico Estratégico………………… 39
11.1. Matriz Foda……………………………………………… 39
11.2. Auditoria Externa – Amenazas y Oportunidades 41
12. Lección 12 – Auditoría Interna………………………… 41
12.1. Fortalezas y Debilidades………………………………. 41
12.2. Elementos de la Estrategia……………………………. 43
13 Lección 13 – Matrices de Evaluación……………….. 43
13.1. La Matriz de Perfil Competitivo – MPC………………. 43
14. Lección 14 – Diagnóstico del Entorno………………... 45
14.1. La Matriz de Evaluación de Factor Externo – EFE….. 45
14.2. La Matriz de la Gran Estrategia………………………… 47
15. Lección 15 – Planeación Estratégica………………….. 48
15.1 La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica….. 48
15.2. Pasos para Construir la MCPE…………………………. 48
15.3. Ventajas y Limitaciones de la MCPE…………………… 53
16. Lección 16 – Planes Estratégicos……………………. 56
16.1. La Misión Empresarial…………………………………. 56
16.2. Aplicación de la Matriz FODA en la Formulación….. 57
17. Lección 17 – La Evaluación Interna………………….. 59
17.1. Que es la Evaluación…………………………………… 59
17.2. Análisis de Volumen – Costo – Utilidad……………… 59
17.3. Elementos del Costo……………………………………. 62
17.4. Punto de Equilibrio……………………………………… 62
17.5. Análisis Marginal………………………………………… 64
18. Lección 18 - La Auditoría Gerencial………………...... 67
18.1. Auditoría Interna…………………………………………. 67
19. Lección 19 – Diagnóstico Estratégico………………… 68
19.1. Análisis y Selección Estratégicos……………………… 68

20. Lección 20 - El Marco de las Políticas……………….. 70

20.1. La Política de Formulación Estratégica………………. 70
21. Lección 21 – Marco de Ejecución Estratégica………. 73
21.1. Pautas para la Ejecución de Estrategias…………….. 73
22. Lección 22 – Estrategia Corporativa………………….. 74
22.1. Estrategias por Área Empresarial…………………….. 74
23. Lección 23 – Aplicación de Estrategias………………. 76
23.1. El Proceso de Ejecución……………………………….. 76
24. Lección 24 – Política Empresarial…………………….. 78
24.1. Establecimiento de Metas y Políticas…………………. 78
24.2. Modelo de la Implementación en Espiral……………… 79
24.3. Aplicación de la Metodología en Espiral………………. 81
24.4. Las Políticas………………………………………………. 81
25. Lección 25 – Implementación de la Estrategia………. 82
25.1. Asignación de Recursos………………………………… 82
26. Lección – 26 Control Estratégico………….……………. 86
26.1. El Proceso de Evaluación……………………………….. 86
27. Lección 27 – Que es la Evaluación Estratégica……… 87
27.1. Un Marco de Evaluación Estratégica………………….. 87
27.2. El Control Estratégico…………………………………… 88
27.3. Estándares de Control………………………………….. 89
28. Lección 28 – Evaluación Fundamental………………. 91
28.1. Revisión de los Fundamentos de la Estrategia……… 91
28.2. Cuadro de Mando Integral (CMI)………………………. 91
29. Lección 29 - Medición del Rendimiento Organizacional. 94
29.1. Adopción de Medidas Correctivas……………………….. 94
29.2. Planeación Contingente………………………………… 96
29.3. Auditoría…………………………………………………… 97
29.4. Integración Vertical………………………………………. 98
30. Lección 30 – Plan Prospectivo Estratégico……………. 99
30.1. Diseño de Visión Estratégica para la Empresa………… 99
30.2. Sistemas de Predicción…………………………………… 101
30.3. Enfoques de Prospectiva Estratégica……………………. 102
30.4.. Actividades de Autoevaluación Capítulo 6……………. 104
30.5.. Fuentes Documentales Capítulo 6……………………. 104
Corolario………………………………………………….. 105

LISTADO DE TABLAS
No. 1 - Pp. 44 / La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) - Prof.: J. Orozco T.

No. 2 - Pp. 46 / Ejemplo de una Matriz EFE – Prof.: J. Orozco T.
No. 3 - Pp. 50 / La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) –
Prof. J. Orozco T.
No. 4 - Pp. 52 / MCPE para la compañía de productos ―Industrias Alimenticias
Unidas‖ – Prof. J. Orozco T
No. 5 - Pp. 63 / Datos para el Punto de Equilibrio – Prof. J. Orozco T
No. 6 - Pp. 75 / Estrategias Alternativas de Crecimiento - DAVID R. FRED
No. 7 - Pp. 92 / Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral – Prof. J.
Orozco
No. 8 - Pp. 95 / Módulo de Control Presupuestario en el CMI – Prof. J. Orozco
T.
No. 9 - Pp. 98 / Ilustración del Análisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J.
Orozco T.)

LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS
Fig. No. 1. - Pp. 24 / Gráficamente el Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David)

Fig. No. 2. - Pp. 25 / Modelo de Gerencia Estratégica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)
Fig. No. 3. - Pp. 29 / Gráficamente el proceso de Gerencia Estratégica (Prof.: J.
Orozco T.)
Fig. No. 4. - Pp. 34 / Gráficamente el proceso de formulación estratégica (Prof.: J.
Orozco T.)
Fig. No. 5. - Pp. 35 / Gráficamente el Proceso de Ejecución Estratégica (Prof.: J.
Orozco T.)
Fig. No. 6. - Pp. 36 / Gráficamente el Proceso de Evaluación Estratégica (Prof.: J.
Orozco T.)
Fig. No. 7. - Pp. 40 / Matriz Foda (Prof. J. Orozco T.)
Fig. No. 8. - Pp. 47 / Matriz de la Gran Estrategia (Prof.: J. Orozco T.)
Fig. No. 9. - Pp. 58 / Adecuación de la Matriz FODA para Formular Estrategias
(Prof. J. Orozco T.)
Fig. No. 10. - Pp. 63 / Gráficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.)
Fig. No. 11. - Pp. 80 / Explicación Gráfica de la Metodología de la Espiral - Rentia
Muell
Fig. No. 12. - Pp. 89 / Tipos de Estándares (Prof. J. Orozco T.)

FUENTES DOCUMENTALES:
Bibliografía
 DAVID R. FRED. ―Conceptos de Administración Estratégica‖ 9a. Edición.

Pearson - México.
 ANSOFF. IGOR, ―La Dirección Estratégica en la práctica empresarial‖,
Addison Wesley, Buenos Aires.
 SALLENAVE, J. P. ―Gerencia y Planeación Estratégica‖. Editorial Norma,
Bogotá.
 PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining
Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard
Business School Press
 DAVID, R. FRED ―La Gerencia Estratégica‖, Prentice Hall, Bogotá.
 BOWMAN C.L. ―La esencia de la Administración Estratégica‖, Prentice
Hall, México.
 THOMPSON, A y A. STRICKLAND. ―Dirección y Administración
Estratégicas‖. Addison - Wesley Iberoamericana, EUA.
Webgrafía
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm -
―Repensando la estrategia‖ – El frecuente fracaso en la formulación de
estrategia, reside en su propia definición, que históricamente ha significado
una victoria de corto plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visión
de largo plazo y de éxito perdurable.
―El arte de pensar estratégicamente‖ – En los negocios como en la guerra, el
objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más
favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.
Las escuelas de estrategia corporativa: La escuela de diseño, La escuela
de planeación, La escuela de posicionamiento, La escuela de

emprendimiento, La escuela cognoscitiva, La escuela de aprendizaje, La

escuela del poder, La escuela cultural, La escuela ambiental, La escuela
figurativa
http://www.people.hbs.edu/mporter. -
"A comienzos de los años sesenta, el profesor Lauchlin Currie advertía en
Barranquilla sobre la necesidad de que sus dirigentes se dedicaran a estudiar
en forma sistemática el desenvolvimiento de la economía regional como la
mejor forma de planear el futuro (...)
http://www.geocities.com/WallStreet/Bank/6591/visionuv.html -
Venciendo paradigmas, la visión como plataforma de los sistemas de gestión;
Venciendo los modelos mentales de la Gerencia Contemporánea y lo que el
concepto de visión representa tanto para los niveles ejecutivos, medios y
operativos de las Corporaciones, como uno de los principales elementos de un
efectivo sistema de Gerencia Estratégica.

CAPITULO 1: CONCEPTOS BASICOS

JUSTIFICACION
En los últimos años se ha presentado una continua polémica en torno a las

teorías clásicas de administración y gestión; Esto a primera vista, parece dejar
a las empresas sin herramientas gerenciales confiables, lo que hace que
retomen la costumbre del dirigente visionario, quien armado de su experiencia
y liderazgo, conduce a la empresa a través de los cambios inciertos de
nuestros tiempos.
La gerencia estratégica se convierte entonces en un factor determinante que
permite a una organización, sin importar su naturaleza, ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de su futuro.
1
Como dijo Peter Drucker: (1909 – 2005) ―El mañana siempre llega y es
diferente. Aún la empresa más poderosa afrontará problemas sino ha
trabajado para el futuro, habrá perdido relevancia y liderazgo; no controlará ni
comprenderá lo que sucede. No habiéndose atrevido a arriesgar y construir lo
nuevo, afrontará el riesgo más grande de verse sorprendida por lo que en
realidad sucedió. Este es un riesgo que aún las empresas más ricas y grandes
no se pueden dar el lujo de tomar, como tampoco las más pequeñas‖.
Bajo esta perspectiva, aunque no es un enfoque único, la gerencia estratégica
provee a los estudiantes de Ingeniería Industrial aspirantes a convertirse en
microempresarios, dirigentes empresariales y profesionales, un marco de
referencia más amplio e integral para desarrollar, de manera eficiente y
creativa, acciones conducentes a colocar a sus organizaciones en posiciones
de vanguardia.
OBJETIVOS
GENERAL
Al finalizar la asignatura, el estudiante de ingeniería industrial, estará en

condiciones de realizar evaluaciones estratégicas y comprender los principales
factores que debe tomar en consideración al momento de implementar las
estrategias definidas al interior de una organización, así como el
empoderamiento de los conocimientos generales de la asignatura y su
aplicación en la Empresa.
1
Drucker, Peter Ferdinand. “La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas”; el Ateneo (Argentina)
2002 - En ese año recibió la Medalla Presidencial de la Libertad. Fue escritor, profesor, filósofo, asesor
y catedrático de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la
Claremont Graduate University, Estados Unidos.

Durante el desarrollo de los temas pre determinados, se realizará un proceso

de descubrimiento del conocimiento y de investigación aplicado a la gerencia
estratégica, mediante el aprendizaje del análisis de problemas y el
emprendimiento de soluciones pertinentes a cada caso.
ESPECIFICOS
 Comprender los conceptos básicos de la gerencia estratégica y descubrir

situaciones que requieran el empleo de sus técnicas.
 Identificar las características de la Gerencia Estratégica y la forma de
llevarlas a la práctica.
 Aprender a formular estrategias tomando en consideración: visión,
misión, objetivos, metas, factores externos y determinantes internos del
desempeño empresarial.
 Diferenciar el tipo de estrategias requeridas para cada nivel
organizacional: corporativas, divisionales y funcionales.
 Conocer los métodos y las herramientas de Planeación, Organización,
Dirección y Control Estratégico
 Establecer el perfil de quien se desempeña como Estratega y como
Gerente estratégico.
LECCIÓN 1:
1.1.- INTRODUCCIÓN
¡Es un hecho!, en la actualidad los negocios se caracterizan por un entorno

cada vez más competido, en donde ser proactivo es más importante que ser
reactivo, por ello los directivos que sean capaces de planear con pensamiento
estratégico serán los que tengan mayores posibilidades de éxito en este
mundo globalizado. Así que el propósito general de este curso es ofrecerles a
los estudiantes de ingeniería industrial, algunas herramientas que les permitan
desarrollar esas capacidades.
En el desempeño de la carrera de cualquier profesional, llega un momento en
el que la visión funcional de la actividad empresarial no es suficiente. Y es que
en la medida que se asumen tareas de mayor responsabilidad gerencial, así
mismo se enfrenta la necesidad de dominar conceptos y técnicas propios del
manejo integral de una empresa, siendo la definición de estrategias la que
requiere la visión más global de todas ellas.
El Programa de Gerencia Estratégica está diseñado para convertirse en una
respuesta a estas necesidades, y está orientado a conseguir una sólida
formación en Administración y Gestión Empresarial, para quienes tengan la

decisión de enriquecer su formación profesional con sólidos conocimientos y

habilidades directivas.
Esta asignatura, en su modalidad virtual, tiene un carácter integrador de teoría
y práctica sobre GERENCIA y ESTRATEGIA.
Contiene profundización, investigación y aplicación de conceptos y
herramientas en casos reales, enfrentando entre sí la realidad empresarial y
las diferentes teorías y conceptos, centrando el proceso en aprender y
emprender la solución de un problema estratégico en una organización,
apoyándose en los textos, las temáticas, y los programas; centrándose en el
problema y no en el contenido, más en los logros de cada estudiante que en
los objetivos programáticos.
LECCIÓN 2:
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
2.1. ESTRATEGIA
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein
= conductor, guía. Es un término de origen militar.
El concepto de estrategia históricamente se ha aplicado en tres ámbitos.
1.) Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin.
2.) Utilizado para designar la manera en la cual un jugador actúa de acuerdo
a lo que el cree que será la acción de los demás y lo que considera que
los demás piensan que sería su acción.
3.) Para designar los procedimientos usados en una situación de
confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y
obligarlo a abandonar la competencia.
Además se ha aplicado en distintos contextos:
Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas
para conducir un enfrentamiento armado.
Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta la
estrategia ya sea política, militar o económica.
Estrategia empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.

Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica

2
macro, propuesto por Kaplan y Norton , que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
2.2. LOS ESTRATEGAS
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o

industria. Dentro de la organización, solemos denominar como estrategas
aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa
(miembros de la junta directiva, presidentes, propietarios, decanos,
empresarios, directivos) a quienes corresponde la definición de los objetivos y
políticas de la organización.
Pero también, se entenderán como estrategas a todas las personas o a todos
los funcionarios de una empresa que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Tal es el
caso de gerentes de área, directores y jefes de departamento, quienes cada
vez tienen más participación en las decisiones a largo plazo de la compañía.
Es así como el proceso de gestión estratégica se ha tornado muy participativo,
de manera que todos los colaboradores se deben sentir comprometidos con
los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. Entendiendo
que los estrategas son seres humanos y que por lo tanto ellos difieren en sus
actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad,
preocupación por el corto plazo versus el largo plazo y el estilo gerencial.
LECCIÓN 3:
¿QUÉ ES LA GERENCIA ESTRATÉGICA?
En palabras de Michael Eugene Porter, el reconocido "padre" de la Estrategia

moderna: ―La necesidad de un pensamiento estratégico nunca ha sido mayor
3
que hoy por hoy‖ .
Dicha afirmación se fundamenta en el hecho que la gerencia estratégica

permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto
de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el
impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, ejecución
y evaluación de estrategia hacen posible que la empresa desarrolle
estrategias tanto ofensivas como defensivas.
3.1. DEFINICION
2
Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión 2000. Barcelona.
3
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan
Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.

―Gerencia Estratégica‖ puede definirse como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de
misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cual o cuales
escoger.
3.2. PROCESO GERENCIAL ESTRATEGICO
Es entonces un proceso a través del cual el equipo directivo de la empresa, se

coloca en el futuro, y utilizando el pensamiento estratégico, definen o revisan
la visión de la organización, y establecen las directrices generales, los
objetivos y los planes corporativos de acción que les permitan alcanzarlos,
para lograr posicionar cada vez más competitivamente a la organización
dentro de su entorno.
Este proceso se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para
la toma de decisiones en una organización. No es una ciencia pura que lleve a
un enfoque concreto, se trata más bien de un intento por organizar información
cualitativa y cuantitativa de la organización y su entorno, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización,
desde Microsoft hasta una pequeña distribuidora de equipos tecnológicos en
Colombia. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por
las decisiones estratégicas, así que la tarea es muy exigente.
3.3. FACTORES DE ESTRATEGIAS
La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y

determinada por tres grandes factores:
 El sector industrial en la cual se desempeña,
 El país o países donde se localiza y
 Sus propios recursos, capacidades y estrategias.
Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por
qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones
estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratégicas.
Entender las causas del éxito de una empresa, no es un inútil ejercicio
académico, ya que tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de
las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de crecimiento y éxito así

como reducir la posibilidad del fracaso.
La Gerencia Estratégica se ha convertido en una de las áreas claves de la
gerencia profesional, debido a que el entorno que rodea a las organizaciones
es cada vez más dinámico, más cambiante y más competitivo. Cada vez se
hace más imperioso que los grupos gerenciales establezcan periódicamente
espacios y tiempos para reflexionar y planificar en equipo; sobre todo en
momentos críticos, para que entre todos puedan evaluar la situación de la
organización y las condiciones del entorno en el cual operan, y elaborar una
nueva perspectiva para el futuro, capaz de proporcionarle a la empresa un
renovado sentido organizacional. Es una oportunidad para pensar
estratégicamente y decidir hacia dónde requieren orientarse a corto y mediano
plazo, y definir la cultura organizacional requerida para lograrlo.
3.4. EL GERENTE ESTRATEGA
Este profesional debe tener un gran nivel de inteligencia y formación general,

una gran capacidad analítica. Debe ser un excelente comunicador, con dotes
para el liderazgo y, en especial capaz de comprometerse eficazmente en el
logro de los objetivos de la empresa, ser respetuoso del ser humano, con
capacidad de aceptación de los demás y sus logros, además de poseer
carisma.
Crear y desarrollar gerentes estrategas es el gran reto de las empresas hacia
el futuro. Es decir que la empresa del futuro, debe concentrarse en la
generación de opciones y la transformación de mentalidades para incrementar
su competitividad.
Es preciso entender que la gerencia estratégica, más que un mecanismo para
elaborar planes a largo plazo, es un proceso que debe conducir a una manera
de pensar estratégica, a la creación de un sistema organizacional apuntalado
en una cultura estratégica.
Este es el objetivo verdadero de este proceso. De allí la importancia de la
calidad y del compromiso del talento humano que participa en él y la
importancia del proceso de selección de los estrategas, quienes deben ser
líderes dentro de la organización.
Se puede afirmar entonces, que este debe ser el primer componente de un
proceso de gerencia estratégica, pues estamos enfatizando en la importancia
de distinguir entre planes y un sistema de gestión estratégica.
Esta última requiere los planes como marco de referencia para un liderazgo
efectivo, para una apertura gerencial hacia el conocimiento y análisis del
entorno, para una revisión y ajuste periódicos de planes y programas, para el
diseño de acciones contingentes, para integrar equipos alrededor de objetivos
y metas, para crear un sistema gerencial proactivo capaz de anticipar y
responder oportunamente a los abruptos cambios en los mercados de hoy.

Esta meta solo la logran ejecutivos con mente de estrategas.
LECCIÓN 4:
4.1. TAREAS BASICAS DEL GERENTE ESTRATEGA
Una de las principales tareas de cualquier gerente en una empresa, es

optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos
de la organización, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones,
tanto operativas como administrativas y estratégicas.
Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de
la compañía de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución.
Tienen que ver con el diseño organizacional, la estructura de autoridad y
relación de responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios,
adquisición, financiación y desarrollo de los recursos, selección, desarrollo y
entrenamiento de personal entre otras.
Las decisiones operativas ocupan la mayor parte del tiempo, energía y
atención de la gerencia, su objetivo es maximizar las utilidades de la actividad
productiva. Las principales áreas de decisión son: programación de la
operación, asignación de recursos (presupuesto), supervisión de la ejecución y
aplicación de acciones de control.
4.2. LAS DECISIONES ESTRATEGICAS
Las decisiones estratégicas, son las pertinentes a la dirección de la empresa

en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la
selección de la mezcla o portafolio de productos y servicios, sus respectivos
mercados y la forma de llegar a ellos. Las preguntas claves son:
 Cuáles son los objetivos y metas de la compañía y cuál la estrategia para
lograrlos?
 Debería la empresa buscar la diversificación?
 En qué áreas?
 Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el
mercado?
La esencia de la gestión estratégica es organizar sistemáticamente, las tareas
que la administración tiene que ejecutar para guiar a la organización hacia un
futuro estable. En este sentido, es preciso definir los objetivos a largo plazo de
la organización y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la gestión
mediante la Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar
decisiones futuras, sino ―tomar decisiones con impacto en el futuro‖. El
objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni
minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en

el momento oportuno.
4.3. FUNCIONES DE GERENCIA ESTRATEGICA
Todo ello se puede lograr, si en la empresa utilizamos métodos de Gerencia

Estratégica teniendo en cuenta que existen básicamente tres grandes
funciones, que no podemos dejar de aplicar:
A. ADMINISTRAR
a) Que incluye Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y
Control
b) Gestión financiera
c) Gestión de la Calidad
d) Mercadotecnia.
B. DIRIGIR
a) Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de las
acciones inmediatas y de mediano plazo, instrumentos para lograrlo.
b) Tomando en cuenta los cambios internos y del entorno para establecer
la mejor estrategia de desarrollo.
c) Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de
desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.
d) Evaluando permanentemente el desempeño de la organización y su
entorno, con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se
identifiquen, adaptando continuamente el plan al cambio de condiciones
que se presenten.
C. APOYAR
a) La actuación del personal operativo.
b) Asignar los recursos con visión estratégica.
c) Involucrarse en la labor operativa para conocer los detalles del proceso.
d) Anticiparse a las circunstancias
e) Integrarse en el equipo de trabajo.

LECCIÓN 5:
MODELO GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
5.1. FORMULACION, EJECUCION Y CONTROL
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente

sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y
reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de
formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una
organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Es el proceso a través del cual la administración establece la dirección a largo
plazo de la organización. En el se presenta una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso. Los tres primeros pasos
constituyen el proceso de Planeación Estratégica:
1. Definir el negocio y la visión
2. Establecer los objetivos estratégicos y las metas
3. Formular la estrategia (plan de acción) para alcanzar los objetivos
4. Implementar y ejecutar el plan estratégico
5. Evaluar la ejecución y formular las medidas correctivas.
5.2. PASOS DEL MODELO ESTRATEGICO
El modelo o proceso de gerencia estratégica se puede resumir en diez pasos,

los cuales se describen brevemente a continuación:
1) Fijar la misión de la empresa. La definición de la misión del negocio
es la respuesta a la pregunta "En qué negocio estamos?".
2) Realizar el análisis del ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las oportunidades y amenazas
3) Realizar el análisis del ambiente operativo interno de la organización
para identificar sus fortalezas y debilidades.
4) Fijar Visión y objetivos.
5) Fijar metas.
6) Fijar políticas.
7) Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.

8) Fijar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización

y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas
9) Asignar recursos.
10) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
5.3. EXPLICACION GRAFICA DEL MODELO GERENCIAL ESTRATEGICO

4
Fig. No, 1 - Gráficamente el Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David)
4
Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖, Editor : Prentice Hall;
lanzamiento marzo 27 de 2006

5
Fig. No. 2 - Modelo de Gerencia Estratégica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)
Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación

estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a
su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases:
Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la
estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas
[diagnóstico de la situación actual vs la situación ideal], integración vertical y
horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.
De acuerdo con los autores, este modelo de planeación se fundamenta sobre
cuatro diferencias con otros modelos de planificación estratégica:
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación Estratégica Aplicada - Modelos de
Planificación Estratégica como herramientas metodológicas para la administración del cambio en las
organizaciones – Mc Graw Hill.

 Cultura organizacional.
 Búsqueda de valores.
 Análisis de Brechas (Gap)
 La integración de los planes de negocios con los planes funcionales.
5.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN - CAPITULO 1
ACT 1- Fase de Reconocimiento general del curso / Intervención

personal de los estudiantes en el foro de presentación.
ACT 2 – Fase de Reconocimiento de la primera unidad / Individual -

Participación personal de cada estudiante en el Foro de Discusión - Las
diferentes Escuelas de Estrategia Corporativa.
5.5. HIPERVINCULOS No. 1
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm ―Repensando la
estrategia‖ – El frecuente fracaso en la formulación de estrategia, reside en
su propia definición, que históricamente ha significado una victoria de corto
plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visión de largo plazo y
de éxito perdurable.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm El arte de pensar

estratégicamente‖ – En los negocios como en la guerra, el objetivo de la
estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables,
juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm Las escuelas de

estrategia corporativa:
 La escuela de diseño – Phillip Selznick 1957
 La escuela de planeación – Igor Ansoff 1965
 La escuela de posicionamiento – Michael Porter 1980
 La escuela de emprendimiento – J. A. Shumpeter 1950
 La escuela cognoscitiva - March y Simon 1947

 La escuela de aprendizaje – Prahalad 1990

 La escuela del poder – Allison y Atsley 1984
 La escuela cultural – E. Rhenman 1973
 La escuela ambiental – Freeman 1977
 La escuela figurativa – Chandler 1962
5.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 1
1
Drucker, Peter F. ―La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas‖; el
Ateneo (Argentina) 2002 - En ese año recibió la Medalla Presidencial de la
Libertad. Fue escritor, profesor, filósofo, asesor y catedrático de la Peter F.
Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la
Claremont Graduate University, Estados Unidos.
2
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters",
MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
3
Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión
2000. Barcelona.
4
Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖,
Editor : Prentice Hall; lanzamiento marzo 27 de 2006
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación
Estratégica Aplicada - Modelos de Planificación Estratégica como
herramientas metodológicas para la administración del cambio en las
organizaciones – Mc Graw Hill.

CAPITULO 2: EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

LECCIÓN 6:
ESQUEMA DEL PROCESO
6.1 ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
A pesar de haber transcurrido casi 25 siglos desde Sun Tzu —un general
chino que vivió en el estado de Wu en el siglo VI a. c. y a quién se le atribuye
la autoría del más antiguo tratado de estrategia militar, "El arte de la guerra"—,
la palabra estrategia sigue siendo relativamente nueva en el ámbito
empresarial, habiéndose iniciado en los años '60 con Alfred D. Chandler,
continuando en el '65 con Igor Ansoff y llegando a un alto nivel con Michael
Porter en los '80 y '90.
Es por ello, que en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia

es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el
momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los
límites de la confrontación. La organización y estrategia empresarial ha
tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa.
La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá

siendo, aunque el objetivo no sea igual que el de los militares, [aniquilar al
enemigo], sino el anticiparse al competidor y/o responder con una rápida
contramaniobra. Por ello, pensar y dirigir estratégicamente para consolidar
ventajas competitivas, sosteniendo una dirección consistente dentro del
cambio en el mundo turbulento de hoy, resulta un factor de éxito y
supervivencia empresarial.

Fig. No. 3 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA (Prof: J.

Orozco T.)
1. Como se expresó anteriormente, la definición de la misión del negocio

es la respuesta a la pregunta "En qué negocio estamos?". Es una descripción
amplia de los productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la
forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se
definen las Unidades Estratégicas del Negocio (UEN) sobre las cuales se hace
todo el análisis posterior.
2. A la luz de la misión se enuncia la visión, con un horizonte de 3 a 5

años, respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas?
Cuál es la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que
los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la
empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere
que ellos estén?"
3. La formulación de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta

amplia a la pregunta de cómo la empresa va a competir y, a partir de allí,
definir cuáles deben ser los objetivos y políticas (metas y medios) necesarios
para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso está en
términos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente.
4. Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta
gerencia, éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en

cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que

cada uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la
aplicación de la Administración por Políticas.
5. Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos

conocidos como ―Plan estratégico‖ y ―Plan Operativo‖ para los cuales se
elaboran los respectivos presupuestos.
LECCIÓN 7:
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
7.1. ANALISIS DEL ENTORNO
Genéricamente, podemos decir que el entorno empresarial o marco externo es

el área que rodea a la empresa, es decir en el que desarrolla su actividad. De
este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio
en el que se desenvuelve, al que influye y del que recibe influencias. Dentro
del marco externo, hay que distinguir entre dos clases de entorno:
7.2. Entorno General: se refiere al marco global o conjunto de factores que

afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o ámbito geográfico. Tales como los factores político legal, social,
demográfico, tecnológico, económico… etc.
7.3. Entorno Específico: se refiere únicamente a aquellos factores que

influyen sobre un grupo determinado de empresas, que tienen unas
características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
Esto es, los competidores, los clientes, los proveedores, el apalancamiento
operativo y financiero, la capacidad instalada, los niveles de rentabilidad del
sector… etc.
I. Como podemos ver, el análisis de la Industria proporciona el marco para

identificar sistemáticamente la rentabilidad del sector económico en el
cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los
requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se
presenten.
II. El Análisis del medio ambiente, social, político, económico, tecnológico y

demográfico permite identificar factores externos a la industria que
planteen oportunidades o amenazas para la empresa.

III. El Análisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y

debilidades en los Factores Claves de Éxito (FCE) frente a la
competencia. Los FCE son los principales determinantes del éxito
competitivo y financiero. Constituye un número limitado de áreas en las
cuales los resultados satisfactorios aseguran el desempeño competitivo
exitoso de la empresa.
Dichos análisis apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las
clases específicas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la
operación interna que son más cruciales. Son la piedra angular para construir
la estrategia. Varían de industria a industria y con el tiempo, de manera tal que
la ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores.
Los tres análisis anteriores proporcionan los elementos para definir las
Estrategias de Negocio. El Análisis del Cliente, para identificar sus
requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la
empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de
Satisfacción del Cliente.
El Desempeño de la estrategia actual y el Análisis de las funciones de la

empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
organizativas de las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo,
finanzas, operaciones, investigación y desarrollo.
Y finalmente, el Análisis del personal de la empresa, tanto el requerido como

el actual, proporciona los elementos para definir la Estrategia de Desarrollo del
Recurso Humano.
LECCIÓN 8:
8.1. FILOSOFÍA CORPORATIVA:
Podemos definir a la filosofía corporativa como la concepción global de la

organización establecida para alcanzar los objetivos de la compañía. Está
compuesta por los principios básicos de la organización: las creencias, valores
y pautas de conducta que debería poner en práctica para llegar a cumplir las
metas fijadas. Por ello podemos decir, que la filosofía corporativa representa lo
que la empresa quiere ser.
8.2. VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS. La filosofía corporativa debería

responder a tres preguntas: quien soy y que hago, como lo hago, y a donde
quiero llegar. En función de éstos tres cuestionamientos, podemos establecer

que la filosofía corporativa estaría compuesta por los siguientes aspectos

básicos:
a) La misión corporativa
b) La visión corporativa
c) Los valores corporativos
d) Objetivos Generales
e) Objetivos Operacionales o Metas
La misión de la organización es definir el negocio de la organización.

Establece qué es y qué hace la compañía. Esta definición vendrá dada en
términos de satisfacción de necesidades de los clientes, y no por medio de los
productos o servicios que hacemos.
Con la visión corporativa, la organización señala a donde quiere llegar. Es la

perspectiva de futuro de la compañía, el objetivo final de la entidad, que
moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.
8.3. LOS VALORES CORPORATIVOS: Representan el cómo hace la

organización sus negocios. Es decir, cuales son los: Valores y principios
profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de diseñar los
productos, de fabricarlos, y de venderlos. Pero también incluye los valores y
principios de relación, es decir, aquellos que gobiernan las interacciones entre
las personas que integran la compañía. Así podemos hablar de valores como
la calidad, el respeto por el medio ambiente, o la innovación constante como
ejemplo para el primer tipo de valores, y de la participación, el respeto o la
colaboración como ejemplos de valores de relación.
8.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Desde el punto de vista general, la palabra ―objetivo‖ se refiere a todo tipo de

metas, fines, orientaciones o valores hacia los que tiende la actividad
empresarial. En sentido estricto, al hablar de objetivo nos referimos a ese
resultado que está previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado.
En el terreno empresarial podría considerarse como el estado futuro deseado

en la empresa o en algunos de los elementos que la componen.
Es decir, que los ―objetivos generales‖ son resultados a largo plazo que una
organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben
ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Los ―objetivos operacionales‖ o metas se formulan para que la empresa pueda

alcanzar sus objetivos generales puesto que se necesita la participación de
todas las unidades organizativas.
Por tal razón, es necesario el desglose de los objetivos generales en unos

objetivos más concretos o metas, que harán referencia a los resultados que se
quiere alcanzar en cada sección de la empresa. Para que los objetivos puedan
cumplir estas funciones es necesario que sean:
 Claros,
 Específicos,
 Realistas y
 Medibles.
LECCIÓN 9:
9.1. FORMULACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a

cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen
factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las

fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas.
Para la selección de las mejores estrategias se requieren, tres actividades
importantes:
 Investigación,
 Análisis y
 Formulación de estrategias.
La investigación debe ser tanto interna como externa. Se pueden desarrollar

encuestas administrativas para examinar factores internos, tales como: el
estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, el sentido
de pertenencia etc.

El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas

como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
La toma de decisiones consiste en la formulación de las estrategias

seleccionadas, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
Fig. No 4 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE FORMULACION ESTRATEGICA

(Prof: J. Orozco T.)
9.2. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a

cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas
y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad

gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se
considera más un arte que una ciencia.

Fig. No 5 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EJECUCION ESTRATEGICA (Prof:

J. Orozco T.)
9.3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo
fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas
todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía
oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas

deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la
industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren
cambios.

Fig. No 6 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EVALUACION ESTRATEGICA (Prof:

J. Orozco T.)
LECCIÓN 10:
MODELO
10.1. LA GERENCIA ESTRATÉGICA APLICADA A LAS EMPRESAS

PEQUEÑAS
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes,

¿pero cuál es su importancia en las empresas pequeñas? El proceso de
gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como
pequeñas.
Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia,

aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Algunos problemas que a menudo se encuentran al aplicar los conceptos de

gerencia estratégica a las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente
para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia
confiable. Las investigaciones recientes sacan en conclusión que: 6
6
―Dinámica de la Empresa Familiar Pyme‖ - Fundes Colombia y VA Consultores, con el
apoyo del Banco de Bogotá, estudio exploratorio para las pequeñas y medianas empresas.

10.2. CONCLUSIONES
• El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más

informal que en las empresas grandes.
• Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un

mejor desempeño que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia
estratégica: Permite que una organización esté en capacidad de influir
en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún
control sobre su destino.
• Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la

asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que
pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para
decisiones importantes.
• Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el

medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,
utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
• Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más

rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
• Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de

las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de
los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia
al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño /
recompensa.
• La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas

ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa
en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

ACT 3 - Fase de Profundización de la primera unidad / Participar

activamente en la construcción del sitio de preguntas frecuentes –FAQ –
aportando las respuestas correctas al cuestionario de preguntas
suministradas por el Tutor.
http://www.degerencia.com/articulo/proceso_de_gerencia_estrategica
―La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto

conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales,
sociales y políticos que le dan forma‖ Jean Paul Sallenave‖. - Proceso de
Gerencia Estratégica.

1
―Dinámica de la Empresa Familiar Pyme‖ - Fundes Colombia y VA
Consultores, con el apoyo del Banco de Bogotá, estudio exploratorio para las
pequeñas y medianas empresas.
 ANSOFF. IGOR, ―La Dirección Estratégica en la práctica empresarial‖,

Addison Wesley, Buenos Aires.

CAPITULO 3: MATRIZ FODA
LECCIÓN 11:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
11.1 MATRIZ FODA
En inglés SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la

sigla usada para denominar la herramienta analítica que permite trabajar con
toda la información poseída sobre un negocio, útil para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis
representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual compite.
Es una herramienta que permite obtener un diagnóstico preciso de la situación

actual de la empresa y, en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son
internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo
que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta

la empresa, y por los que tiene una posición privilegiada frente a la
competencia.
Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben

reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia.
Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.

Fig. No 7 - MATRIZ FODA (Prof. J. Orozco T.)
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios. Lo anterior significa que el análisis
FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

11.2. AUDITORÍA EXTERNA – AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
El análisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el

mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado
seleccionado.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que

podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales
están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar
altos niveles de desempeño.
Es necesario considerar:
Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales

de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos,

legislativos, etc.
Hacerse preguntas como:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el

entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
El análisis FODA ayuda a determinar si la organización esta capacitada para

desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus
competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta
simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el
desarrollo de una estrategia efectiva. El análisis FODA, así como el de
vulnerabilidad, integran el ―Diagnostico Estratégico‖ y lo hace por tanto global.
LECCIÓN 12:
AUDITORÍA INTERNA
12.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El análisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.

Debemos considerar áreas como las siguientes:
Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de

información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad
Análisis de riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la

empresa.
Análisis de portafolio: La contribución consolidada de las diferentes

actividades de la organización.
Es necesario hacerse preguntas como éstas:
 ¿Cuáles son aquellos aspectos donde cree que supera a sus

principales competidores?
 ¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, debemos tener en cuenta que

éstas se pueden clasificar así:
 Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada

fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
 Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída

solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las
empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser
imitables cuando:
a) Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.
b) Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos
como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

 Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad

de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será
temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, debemos tener en cuenta que se

refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.
12.2. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave:
El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización,

es decir, algo que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de
sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso
humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus
procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición de la

empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.
Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar
ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las
amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,

las comparativas y los nichos que están a su alcance.
LECCIÓN 13:
MATRICES DE EVALUACION
13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO – MPC
En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, así como

sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una
MPC o una EFE [Evaluación del Factor Externo] tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Tabla No 1 – La Matriz de Perfil Competitivo – Prof. J. Orozco T.
* MATRIZ DEL PERFIL NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR “A” COMPETIDOR “B”

COMPETITIVO
FACTORES CRÍTICOS
% VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO
PARA EL ÉXITO
 Fortaleza financiera
30 3 0.90 2 0.60 2 0.60
 Competitividad de
precios 15 1 0.15 4 0.60 1 0.15
 Participación en el
mercado 30 2 0.60 1 0.30 4 1.20
 Calidad del producto

15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
 Servicio posventa
10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
TOTALES 100 2.55 2.25 2.70
* Ejemplo Hipotético / - Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1- Menor debilidad, 2- Mayor debilidad, 3- Menor fuerza, 4 – Mayor fuerza.
- El competidor B es el más fuerte. Como señala el total ponderado de 2.70
- Para simplificar sólo se incluyen cinco factores críticos para el éxito; pero,
realmente deben ser muchos más.
En el anterior ejemplo, la participación en el mercado y la fortaleza financiera

son los factores críticos de mayor importancia para el éxito, como señala el
peso asignado del 30%. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, y
no son absolutas. El propósito no es obtener una cifra mayor a la de nuestros
competidores, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera
realista que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el

mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de
la administración estratégica; Su principal objetivo es reunir y evaluar

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no
preparen gerentes y empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar
las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas
y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las
oportunidades.
LECCIÓN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO - EFE
Otra técnica utilizada en la auditoría externa, para determinar oportunidades y

amenazas, es la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), que
permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1.- Elaborar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector
industrial. Debemos primero listar las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50%
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
más altos que las amenazas, pero éstas, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.- Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos
asignados en el 2do paso se basan en la industria.
4.- Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. Es decir, que las estrategias de la empresa están aprovechando las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE – Prof.: J. Orozco
PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la
0.08 3 0.24
Unión Europea está fomentando el crecimiento
2- Las inversiones de capital son estables 0.06 2 0.12
3- El ingreso percápita está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11
4- Los consumidores están dispuestos a pagar un 10%
0.14 4 0.56
más por empaques biodegradables
5- Las nuevas tecnologías pueden acortar el ciclo de vida
0.09 4 0.36
del producto
AMENAZAS
1- Los mercados asiáticos están cerrados para muchos
0.10 2 0.20
productos de Estados Unidos
2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48
3- La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21
4- El apoyo federal y estatal para las empresas está
0.13 2 0.26
disminuyendo
5- Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10
TOTALES 1.00 2.64
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor:
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
La anterior tabla presenta un ejemplo de la matriz EFE. Nótese que el factor

más importante que debe tomar en consideración esta industria es que "los
consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables",
como lo señala el peso relativo de 0.14.
La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy

bien esta oportunidad, como lo señala su calificación de 4 puntos. El total
ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.
14.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la denominada ―Matriz de Gran Estrategia‖. Tal
como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas:
 Posición competitiva de la empresa
 Crecimiento del mercado en el que se desempeña.
Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de
importancia en cada cuadrante de la matriz.
Fig. No. 8 – Matriz de la Gran Estrategia

Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se

encuentran en magnífica posición. Las compañías del cuadrante II necesitan
evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del
cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una
posición competitiva débil. Finalmente, los negocios del cuadrante IV poseen
una fuerte posición competitiva pero están en una industria de crecimiento
lento.
LECCIÓN 15:
PLANEACION ESTRATEGICA
15.1. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA –

(MCPE)
Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias

alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
―internos y externos‖, identificados con anterioridad. Esta técnica, además de
clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, también se
utiliza para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables.
Pues indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas.
Usa la información obtenida de los análisis internos y los resultados de los
análisis externos para sugerir en forma objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del
perfil competitivo el análisis PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción), entre otras, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE.
Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE
requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias

alternativas. Es la más actual de las técnicas analíticas de formulación de
estrategias, por cuanto utiliza información de entrada de los análisis internos
de la compañía y los resultados comparativos de los análisis externos, para
decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.
15.2. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE
Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la
primera columna de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente
de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores
externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.

Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,
internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la
matriz EFI (Evaluación del Factor Interno). Los pesos asignados por factor,
que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna
contigua, a la derecha de los factores internos y externos críticos para el éxito.
Paso 3 Identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería

considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de
la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como

valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan
analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, formulando la
pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a
esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relación
con ese factor clave. Debemos asignar una calificación del atractivo a cada
estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras,
considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es
NO, entonces el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones
para la elección concreta que se está considerando, por lo tanto, no se
adjudican calificaciones a las estrategias de esa serie.
Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 =

bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan

de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las
calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente
critico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del
atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica.
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias
de la MCPE. Dicho total indica cuál es la estrategia que resulta más atractiva
de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican
las estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes,
internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La
magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del
atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la eficacia
relativa de una estrategia en comparación con otra.
La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la

columna izquierda consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y
que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).
Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de
información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una
columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos
respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la
matriz EFI.
Tabla No 3 – La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) – Prof. J.

Orozco T.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PRIMERA SERIE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FACTORES CLAVE Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
PESO CA CAT CA CAT CA CAT
Factores Externos
Economía
Políticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores Internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información computarizados
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas

derivadas de la matriz FODA, la PEYEA, la del BCG, la matriz IE y la matriz de
la gran estrategia entre otras. Estos instrumentos de evaluación suelen
generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias
sugeridas por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MCPE.
Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué
estrategias se incluirán en una MCPE.
En general, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias,

basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los
factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el

impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos
y externos.
En una MCPE se pueden incluir bastantes series de estrategias alternativas y

una serie puede estar compuesta por muchas estrategias. Sin embargo, sólo
las estrategias comprendidas en una misma serie, son evaluadas en una
relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la
diversificación concéntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra
serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para
reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son
completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de
series. Nótese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que
éstas sólo constituyen una serie.
El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compañía que está
pensando abrir operaciones en otro continente. Aquí se ilustran todos los
componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratégicas, los
pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el
total de la suma de calificaciones del atractivo.

Tabla No. 4 - MCPE para la compañía de productos ―Industrias Alimenticias Unidas‖ –

Prof. J. Orozco T.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EMPRESA DE RIESGO EMPRESA DE RIESGO
COMPARTIDO EN EUROPA COMPARTIDO EN ASIA
OPORTUNIDADES PESO CA CAT CA CAT
1. Unificación de Europa Occidental 0.10 4 .40 2 .20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 .45 3. .45
3. Economías de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 .20 4 .40
4. Demanda de alimentos aumenta 6% al año 0.15 3 .45 3 .60
5. TLC México - EUA 0.05 0 0 0 0
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 0.10 3 .30 3 .30
2. Alimentos pre cosidos encabezan el mercado
0.05 0 0 0 0
con participación del 20 %
3. Economías inestables en Asia 0.10 4 .40 1 .10
4. Envases de latón no son biodegradables 0.05 0 0 0 0
5. Valor bajo del dólar 0.15 4 .60 2 .30
FORTALEZAS
1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 .30 3 .30
2. Nueva división para América del Norte 0.05 0 0 0 0
3. Nuevos productos alimenticios saludables
0.10 4 .40 2 .20
tienen éxito
4. Participación del mercado de los alimentos
0.05 3 .15 3 .15
enlatados ha subido a 15%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes
0.05 0 0 0 0
se basan en los resultados finales
6. Aprovechamiento de la capacidad instalada
0.15 3 .45 3 .45
pasó de 60% a 70%
DEBILIDADES
1. Ventas de tetra pack han caído 5% 0.05 0 0 0 0
2. Costo de reestructuración de la planta $400
0.05 0 0 0 0
millones
3. La operación de la compañía en Europa
0.15 2 .30 3 -45
decreció un 3% el año anterior
4. La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 .60 3 .45
5. Margen de utilidad del 9% antes de impuestos
0.10 3 .30 3 .30
es sólo la mitad del promedio de la industria
TOTALES 2.0 5.30 4.65
CA - Calificación del atractivo; CAT - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 -

probablemente aceptable; 4 - la más aceptable
En el ejemplo anterior la compañía ―Industrias Alimenticias Unidas‖, está

considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo
compartido en Europa o constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.
Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de

las dos estrategias por parte de la empresa, por lo cual en esa hilera aparecen

ceros (0). Algunos otros factores tampoco afectan la elección que se está
considerando, por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un
factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección
que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo
donde haya incidencia. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la
tabla, indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una
estrategia más atractiva, en comparación con la empresa de riesgo compartido
en Asia.
Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se
asignen. En la tabla anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera
hilera es que la unificación de Europa Occidental produce condiciones más
estables en Europa que en Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de
riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en
Asia indica que la empresa europea es "la más aceptable" y que la empresa
asiática es "posiblemente aceptable‖ considerando sólo el primer factor crítico
para el éxito.
15.3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA MCPE
La primera ventaja es que permite analizar series de estrategias en forma

simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel
corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las
estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden
evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo
tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas

integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al
elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o
que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las
relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la
elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el
hecho de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la
probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más
convenientes para la organización.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre

requiere juicios 'intuitivos e hipótesis fundamentadas. La evaluación y las
calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se
deberían basar en información objetiva. Otra limitación de la MCPE es que
sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste
que le sirven de base. Sin embargo la discusión entre estrategas, gerentes y

empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, pertinentes
a la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones
estratégicas. Discusión constructiva durante el análisis y la elección de
estrategias se pueden dar en razón de auténticas diferencias en la
interpretación de la información y de diferencias de opiniones.
No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones

grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan,
porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo
tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas
empresas.
ACT 4 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Participación de

cada grupo en la elaboración y presentación - wiki – de un trabajo
investigativo sobre la aplicación de la matriz de evaluación de factores
externos (EFE), y aplicación de la matriz de evaluación de factores internos
(EFI) a un caso hipotético denominado comercializadora “EL PAJHE’STY
ORO”.
ACT 5 – Autoevaluación – Primer Quiz - Sobre los conceptos

fundamentales vistos y las principales escuelas del pensamiento
estratégico, modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnóstico
y un plan de acción estratégico al interior de una Organización.

http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la

organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades
y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del
marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar
en una secuencia cualquiera:
 La matriz AODF,
 La matriz PEYEA,
 La matriz del BCG,
 La matriz IE y
 La matriz de la gran estrategia.
 DAVID R. FRED. ―Conceptos de Administración Estratégica‖ 9a.

Edición. Pearson - México.
 PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG

"Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results",
Harvard Business School Press

CAPITULO 4: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

LECCIÓN 16:
PLANES ESTRATEGICOS
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto
implica la cantidad de planes y actividades que debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores.
Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos,

con definición de responsables. Para ello, es indispensable programar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las
estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como
diseñar planes de acción concretos.
Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el

presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero ―Plan
Estratégico‖. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas
de la compañía. Además, deberá monitorearse y auditarse la ejecución del
plan como parte importante del proceso de planeación estratégica
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión por la cual se va a regir, esta es fundamental, ya que revela
el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
16.1. LA MISIÓN EMPRESARIAL
La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización

que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de esos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa
responde a las siguientes preguntas:
 Para qué existe la organización?

 Cual es su negocio?
 Cuáles son sus objetivos?

 Cuáles son sus clientes?

 Cuales son sus prioridades?
 Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores?
 Cual es su responsabilidad social?
16.2. APLICACIÓN DE LA MATRIZ FODA EN LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Luego de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, a

través de las Investigaciones o Auditorías realizadas tanto Interna como
Externa, procedemos a conjugarlas como lo ilustra el siguiente cuadro, a fin de
formular estrategias que aprovechen las oportunidades, minimicen las
amenazas, engrandezcan las fortalezas y hagan evidentes las debilidades
para proceder a cubrirlas.

Fig. No 9 - Adecuación de la Matriz FODA para Formular Estrategias (Prof. J. Orozco

T.)
Luego de tener elaborada la matriz FODA de la forma presentada en la tabla

anterior, procedemos de la siguiente manera:
o Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
o Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
o Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
o Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
Asimismo, es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa

requieran una redefinición de la estrategia que se tiene. Por tanto, un aspecto
critico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya

existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como
externos, que permitan identificar los vacios entre el desempeño y las metas
propuestas.
LECCIÓN 17:
LA EVALUACION INTERNA
17.1. QUE ES LA EVALUACIÓN
En primer lugar debemos subrayar que en todo tipo de proceso existe la

evaluación, que puede ser explícita o implícita. La evaluación debe
considerarse entonces como una parte misma del desarrollo de un proceso.
Podríamos entonces definir la evaluación como el proceso sistemático de

recolección y análisis de la información, destinado a definir la realidad y
formular juicios de valor sobre la adecuación a un patrón o criterio de
referencia establecido como base para la toma de decisiones.
El siguiente paso en el análisis de una empresa consiste en evaluar su

situación presente. En el mundo empresarial no existe una metodología
estándar de auditoria interna para las organizaciones. Cada una determina
tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar
y actualizar su estrategia presente.
La auditoria interna es la evaluación del desempeño de la compañía

comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto, que el
análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio
entorno. Una de las técnicas utilizadas para medir tal desempeño es el análisis
de Volumen – Costo – Utilidad o Punto de Equilibrio Operativo, descrito a
continuación
17.2. ANÁLISIS DE VOLUMEN – COSTO – UTILIDAD
Los gerentes deben poder distribuir los recursos de la empresa de tal manera
que logren satisfacer las metas organizacionales. Debido a que los recursos
son limitados, los administradores deben basarse en los parámetros de costo
– beneficio, a fin de decidir qué acciones son prioritarias y cuales
proporcionarán rendimientos óptimos para la compañía. Al sobrevenir estas
decisiones, pueden usar la información de la administración de costos para
dirigir las operaciones cotidianas y proporcionar una retroalimentación que
permita evaluar y controlar el desempeño.
El costo mide el esfuerzo económico en el que es necesario incurrir para

alcanzar las metas de una organización. En el caso de un producto, el costo
representa la cantidad monetaria de los recursos que se hayan usado, como
los materiales, la mano de obra y los costos indirectos. En el caso de un
servicio, el costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para
proporcionar el servicio. El costo de producción es el valor del conjunto de
recursos en que ha incurrido una empresa industrial o de manufactura para
obtener un producto terminado y en condiciones de venta.
El objetivo fundamental de la planificación estratégica aplicada a la

producción, consiste en la determinación previa de las mínimas erogaciones
posibles para obtener un volumen dado de producto terminado. Entre otros
objetivos y funciones de la administración de costos, encontramos los
siguientes:
a) Controlar la eficiencia de las operaciones.

b) Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de
comercialización.
c) Contribuir al planeamiento, gestión y control de la empresa.
Los planes estratégicos de la operación empresarial, deben expresar la

eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la
efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la
producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia económica obtenida
en cada una de las áreas de la empresa y los análisis de eficiencia a tomar en
cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.
Clasificación de los Costos: Los costos se pueden clasificar de diversas

formas:
A- Según el período de pago:
1. Costos Corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de

producción al cual se asignan, ej.: Diario, Semanal, Mensual.
2. Costos Previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación

al momento en que efectivamente se realiza el pago, ej.: Costos
Estándar, Costos predeterminados.
3. Costos Diferidos: erogaciones que se efectúan en forma postergada,

ej.: Provisiones de prestaciones sociales.

B- Según la función que desempeñan:
Indican como se desglosan por función las cuentas de Producción en Proceso

y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de
costos unitarios precisos:
a) Costos industriales
b) Costos comerciales
c) Costos financieros
C- Según su imputación al producto:
1. Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o

en una orden de trabajo puede establecerse con precisión, ej.: materia prima,
nómina de fábrica, etc.
2. Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por

lo tanto se necesita una base de prorrateo o distribución, ej.: arrendamientos,
seguros, lubricantes.
D- Según su comportamiento:
a) Costos variables: (CV) Tienen relación directa con la cantidad de

producción, ej.: Materia prima; El costo variable unitario (CVu), se obtiene de
dividir el costo variable total (CVT) en el número de unidades producidas (Q)
b) Costos fijos: (CF) No cambian a pesar de los cambios en la cantidad a

producir, ej.: Arrendamientos, Nómina de fábrica, Seguros. El costo fijo unitario
(CFu) se obtiene de dividir el costo fijo total (CFT) en el número de unidades
producidas (Q).
c) Costos semifijos: o semivariables, se componen de una parte fija y una

variable
d) Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos,

según sea el objeto del costo.

e) Costo unitario o promedio: (CM) Surge de dividir el costo total por el

número de unidades producidas.
17.3. ELEMENTOS DEL COSTO.
Los tres elementos del costo de fabricación son:
Materias primas: Es el costo de todos aquellos materiales y elementos

indispensables durante el proceso de elaboración de un producto, los cuales
deben guardar relación directa y proporcional con la cantidad de unidades
producidas.
Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que
contribuyen al proceso productivo. Es decir, la nómina de fábrica.
Carga fabril: Denominados también Costos Indirectos de Fábrica (CIF), son

todos los costos en que incurre un centro de producción para el logro de sus
fines; costos que, en algunos casos, son de asignación indirecta, por lo tanto
precisa de bases de distribución. Ej. Sueldo del supervisor.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo

primo. La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye
el costo de conversión, porque es el costo de convertir las materias primas en
productos terminados.
17.4. PUNTO DE EQUILIBRIO
En ingles ―break-even point‖, se define como el nivel de producción o nivel

mínimo de ventas necesario para que la empresa pueda cubrir sus costes
fijos. Esto no significa que la empresa obtenga utilidades, ya que después de
cubrir costes fijos hay que atender el resto de los gastos incluyendo los no
financieros. Matemáticamente se define como el resultado de dividir el total de
costes fijos (CF) por la diferencia entre el precio de venta (PV) del producto y
los costes variables (CV) empleados para producir cada unidad.
La Cantidad en Equilibrio (QE) la hallamos con la siguiente ecuación:
(QE) Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cuál es la cantidad

mínima que debe comercializarse para no entrar en la zona de pérdidas.
Cualquier nivel de producción ubicado a la derecha del punto de equilibrio

(flecha roja), generará excedentes después de cubrir los CF.
Fig. No 10 - Gráficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.)
La gráfica representa una empresa de manufactura cuyos costos de

producción extractados de sus libros de contabilidad fueron los siguientes:
Tabla No 5 – Datos para el Punto de Equilibrio
Como vemos, la QE se ubica en 360 unidades, donde no obtiene beneficios ni

pérdidas, pero si la empresa produce 180 unidades, generará pérdidas por
valor de ( - $ 225.000) y, si produce y vende 540 unidades las utilidades
obtenidas serán de $ 225.000

Entonces, todo nivel de producción ubicado a la derecha del punto (AB)

provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a
recuperar los costos totales. Tanto más a la izquierda se encuentre el punto de
equilibrio, más favorable será la situación, por cuanto el nivel de producción en
equilibrio no será tan alto. Para usar esta técnica como herramienta en la toma
de decisiones se deben mantener los costos permanentemente actualizados.
El modelo costo-volumen-utilidad ayuda a la administración para determinar

las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que
en el caso de las empresas con fines de lucro, es llamado utilidad o beneficio.
17.5. ANÁLISIS MARGINAL
Técnica basada en la contribución marginal; se basa en la contribución que

cada artículo aporta a la utilidad final de la empresa. Estudia la interrelación
que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan los beneficios:
 Precio de venta
 Costo fabril, comercial y financiero.
 Volumen de producción
Además, permite responder las siguientes preguntas:
• ¿A partir de qué volumen mínimo de ventas debemos producir?
• ¿Conviene dejar de producir un determinado producto existente?
• ¿Cuánto tengo que vender para mantenerme?
• ¿Cuál es el precio mínimo que debería cobrar por una unidad adicional de
un producto?
• ¿Conviene contratar la producción con terceros?
Ejemplo: Supongamos que nos contratan para analizar la producción de una

empresa que se dedica a la venta de un refrigerante industrial. Mensualmente,
vende 10.000 litros a $ 750 cada uno, y paga $ 5’000.000 por la compra de
sus materiales directos. Adicionalmente, gasta $1’500.000 en sueldos
mensuales, $400,000 en alquiler de la bodega y $ 150.000 en otros costos
fijos.
Primero calculamos la utilidad bruta:

Ingresos --- > 10.000 litros x $ 750/litro $ 7’500,000
Materiales --- > ($5’000,000)
Sueldos fijos --- > ($1’500,000)
Alquiler mensual --- > ($ 400,000)
Otros costos fijos --- > ($ 150.000)
Costos totales ($ 7’050.000)
Utilidad Bruta $ 450,000
Podemos entonces decir, que si cada litro se vende a un precio de $ 750 y su

costo fue de $7’050,000/10.000= $ 705; es decir que cada litro deja una
ganancia de $ 45, lo cual podemos comprobar 10.000 x 45 = $ 450,000, que
es la utilidad calculada.
Si al mes siguiente, en lugar de 10.000 litros, vendiésemos 10.001 litros,

¿cuánto ganaríamos? Si utilizamos el valor unitario calculado anteriormente,
diremos que ganaríamos $ 45 adicionales, que al sumarse a los $ 450,000 que
normalmente ganamos por 10.000 unidades, dan un total de $45,045. ¿Es
correcto?
Definitivamente no, ya que en realidad, la unidad adicional aporta $ 750 como

ingresos, pero sólo genera gastos en sus materiales directos ($ 500), mientras
que los gastos en sueldos y alquiler se mantienen constantes. Entonces, la
utilidad aportada por esta unidad adicional, es de $ 250, con lo cual la utilidad
total pasaría a ser de $ 450,250 y no de $ 450.045.
Para el ejemplo visto inicialmente, la ―Ecuación Fundamental‖ que determina

la Utilidad obtenida de $ 450.250, es:
U  Utilidad Bruta
PV  Precio de venta
Q  Cantidad vendida
CVu  Costos fijos totales
Para determinar la ―utilidad marginal unitaria‖ ó ―contribución marginal‖ de $

250, utilizamos la siguiente relación:
Esta variable tiene un significado económico: es el incremento de las

utilidades totales de la empresa al vender una unidad adicional del producto.
Se define también la ―tasa de utilidad marginal‖ del producto, como:
i Mg = U.Mg / PV
Es la contribución marginal relativa, expresada en términos porcentuales. En

el ejemplo anterior, tenemos una tasa de utilidad marginal del 33.3%, significa
que por cada $ 1 adicional vendido, las utilidades de la empresa aumentarán
en $ 0,33.
Finalmente, las utilidades deberían ser suficientes para remunerar al capital

invertido en la empresa. La forma de calcular el volumen de ventas necesario
para alcanzar un determinado resultado es como sigue:
QUS  Cantidad necesaria de producción y venta para obtener una utilidad

esperada
CF  Costos fijos totales
CT  Costos totales
Mg U  Porcentaje de utilidad esperada sobre la inversión en expresión
decimal
U.Mg  Utilidad marginal unitaria
Si suponemos para nuestro ejemplo, que sus dueños esperan obtener un 20%
(Mg.U%) de utilidades sobre lo invertido en costos, entonces la cantidad a
producir y vender sería de 13.840 litros de refrigerante industrial. A este nivel
de producción, la utilidad retornada sería de $ 1’410.000

LECCIÓN 18:
LA AUDITORÍA GERENCIAL
18.1 AUDITORIA INTERNA
La auditoria interna tiene como propósito identificar y evaluar las debilidades y

fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia,
mercadeo, investigación y desarrollo, finanzas, producción... etc.
Es un hecho que el proceso de GE es interactivo y por ello requiere

coordinación positiva entre todas las áreas funcionales de la empresa, por lo
tanto, un modelo efectivo de gerencia estratégica debe evaluar previamente y
diseñar estrategias para todas las áreas funcionales como son:
PLANEACION: Esta área es fundamental en cualquier organización, por

cuanto ella constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la
planificación permite que una organización identifique y aproveche las
oportunidades y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de
los hechos y tendencias futuras. Con la planeación una organización
desarrolla sinergia, la cual permite adaptación a procesos cambiantes y dar
forma a su propio destino.
ORGANIZACIÓN: Consiste en evaluar la estructura de relaciones tarea /

autoridad/responsabilidad. Su propósito es obtener un esfuerzo coordinado,
mediante la definición de relaciones de auditoria, tarea y función, significa
establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo.
CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estén de acuerdo con

resultados planeados. Su objetivo es asegurar que resultados reales estén de
acuerdo con los resultados planteados
MERCADEO: Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de

los clientes y sus deseos de productos y servicios.
FINANCIERA: Considerada la mejor y única medida de la posición competitiva

de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La
liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización
de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede
causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.
PRODUCCIÓN: Las actividades de producción y operaciones con frecuencia

representan la mayor proporción de los recursos humanos y de los activos de

capital. En la mayoría de las industrias, los costos más importantes de

elaboración de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la
gerencia de producción puede tener un gran valor como arma competitiva en
la estrategia general de la empresa.
INVESTIGACION Y DESARROLLO: Analiza las estrategias de desarrollo de

nuevos productos en la empresa. Es así, como un número creciente de
organizaciones exitosas emplean hoy en día la auditoria interna, para obtener
ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma
de decisiones.
LECCIÓN 19:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
19.1. ANÁLISIS Y SELECCIÓN ESTRATÉGICOS
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias
deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la
visión.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que
deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genérica de
Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque), las
7
estrategias para la internacionalización de George Yip, para tomar una
decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos para que la
decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el
concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compañía se
va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el
pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente
valoración de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar
la estrategia más apropiada.
El concepto de estrategia está generalmente asociado a un plan de acción
para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y
desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben
desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o
7
George Yip - especialista en la investigación mundial de la estrategia y la
comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de la
Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un enfoque
integrado‖.

capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y

motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será
siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
En segundo lugar, se tiene que definir en que niveles de la organización se va
a aplicar la estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se
tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y
Strickland existen 3 niveles:
Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores,
por ejemplo en una planta textil, el supervisor deberá desarrollar una
estrategia para reducir las pérdidas en los telares a menos del 0.05%.
Un segundo nivel que será el funcional, orientado más a las jefaturas, la clave
está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso
importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing,
desarrollo de nuevos productos.
Y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo o
administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios
y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a
largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en
10% para el año próximo.
Corresponde aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es
únicamente para una compañía de un solo negocio; para una compañía
diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel
corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un
ejemplo es que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias
atractivas. Es necesario añadir que la conexión entre los niveles es
bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un
nivel.
El tercer paso para la adecuada selección de estrategias es como debe
pensar el estratega, tendrá que tener el claro entendimiento del carácter
particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de
reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un
objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización. Para lo cual
es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el
desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser
capaces de tomar decisiones claras y desarrollar retroalimentación correctiva
acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras
y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y
soluciones), veedor (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un
comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser
asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad
humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar

situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos
permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.
Finalmente el último paso para evaluar y comparar estrategias formuladas, se
debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la
utilización del marco para la valorización y elección de estrategias, planteado
8
por Johnson y Scholes .
LECCIÓN 20:
EL MARCO DE LAS POLITICAS
20.1 LA POLÍTICA DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Los cambios en la estrategia por lo común requieren algunos cambios en las

prácticas de trabajo y en la forma en la cual se llevan a cabo las operaciones.
Cuando se pide a las personas que alteren los procedimientos y la conducta
establecidos, esto siempre perturba el orden interno de las cosas y genera
resistencia por parte del personal.
Es normal que se desarrollen áreas de obstrucción y que las personas

muestren cierto grado de estrés y ansiedad sobre las formas en que los
cambios los afectarán, en especial cuando esos cambios pueden eliminar
trabajos.
Las políticas y procedimientos nuevos o recién revisados ayudan a:
a) Proporcionar una guía de arriba hacia abajo a los administradores de

las operaciones al personal de supervisión y a los empleados acerca de
la forma en que es necesario hacer ciertas cosas.
b) Alinear las acciones y la conducta con la estrategia en toda la

organización, estableciendo límites sobre la acción independiente y
canalizando las tendencias individuales y los esfuerzos del grupo en la
trayectoria pretendida.
c) Imponer la cohesión necesaria en la forma en la cual se desempeñan

las actividades particulares fundamentales para la estrategia en las
operaciones geográficamente dispersas.
8
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección estratégica -
análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate Strategy‖.

Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a
convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una
estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un
conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el
diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada
por el mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad
impulsada por la organización, que gira alrededor de la administración de las
personas y de los procesos de negocios.
Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio,

de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del
buen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de
asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas,
establecer políticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la
organización desempeña sus actividades fundamentales con los
requerimientos para una buena ejecución de la estrategia.
ACT 6 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Lección

evaluativa sobre las diferentes técnicas de análisis para evaluar la
efectividad del área de producción de la empresa.

http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamico-
el_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1
Ya se ha visto que el punto de equilibrio es la intersección de las ventas

totales con los costos totales, para esto la organización requiere un mínimo de
ventas para poder cubrir sus ingresos y sus gastos y no reportan ni pérdida ni
ganancia.

1
comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de
la Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un
enfoque integrado‖.
2
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección
estratégica - análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate
Strategy‖.


CAPITULO 5: EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
LECCIÓN 21:
MARCO DE EJECUCION ESTRATEGICA
21.1. PAUTAS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
Como se expresó anteriormente, el criterio para la selección de estrategias,

debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo
estratégico, de tal manera que las estrategias seleccionadas faciliten el
cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo para llegar a la visión.
Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del
personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecución
inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la
indecisión y el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos
directivos se relajan creyendo que la definición de una buena estrategia es
suficiente para asegurar una implementación efectiva de ésta.
La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de

estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las
mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por
parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la G.E
radica en la ejecución de las estrategias.
El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora cambios

empresariales de áreas funcionales, las variaciones claves de estas áreas
encuadran la estructura organizativa con la estrategia; por ejemplo: vincular el
desempeño del personal con la remuneración, crear un ambiente organizativo
conducente al cambio mediante la cultura de pertenencia, la efectiva elección
de los mercados mediante estudios contratados, entre otros.
La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de que

sucedan las cosas, y que pone a prueba la capacidad de un administrador
para dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales
valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear
una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del
desempeño, o bien superarlos.

Los administradores experimentados son enfáticos al declarar que es mucho

más fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que lograr materializarlo. Para
los directivos y ejecutivos ha sido fácil decidir hacia donde quieren llevar a la
empresa, la parte difícil es lograr que la organización actué conforme a las
nuevas prioridades.
La tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia es convertir el

plan estratégico en acciones y seguir adelante con lo que se necesita para
lograr la visión y los objetivos que se han fijado. El solo hecho de que los
administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus
subordinados estén de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en
práctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo diestro para vencer los focos de

duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el
compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar todas las partes
de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta creación de un consenso
y de que grado de cambio organizacional esté involucrada, el proceso de la
puesta en práctica puede llevar varios meses y aún años.
LECCIÓN 22:
ESTRATEGIA CORPORATIVA
22.1. ESTRATEGIAS POR AREA EMPRESARIAL

9
De acuerdo con Fred, hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una
empresa pudiera decidirse, y que son generalmente clasificadas en cuatro
grupos:
1. INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante, integración hacia atrás e

integración horizontal.
2. INTENSIVAS: Es la penetración en el mercado, desarrollo del mercado
y desarrollo del producto.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de
conglomerado y diversificación horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y
combinación.
9
FRED, DAVID R - ―Conceptos de Administración Estratégica‖, Editorial: PEARSON - 2008

Tabla No 6 - Estrategias Alternativas de Crecimiento / DAVID R. FRED
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO

INTEGRATIVAS: General Motors compra sus
Ganar la propiedad o un mayor control distribuidores de autos; Walt –
Integración hacia sobre distribuidores o detallistas. Mart adquiere una flota de
Adelante camiones.
Mac Donald’s compra un rancho
Buscar la propiedad o un mayor control
Integración hacia de ganado; Holiday Inn. Adquiere
sobre proveedores.
Atrás una fábrica de muebles.
Compra de la Getty por la
Integración Buscar la propiedad o mayor control de los Texaco; compra de bancos
Horizontal competidores. pequeños por parte de grandes
bancos
INTENSIVAS: Buscar mayor participación en el mercado El lanzamiento de Wendy de una
para los productos actuales en los campaña masiva de publicidad
Penetración en el mercados existentes, mediante mayores con base en el lema: ¿Dónde esta
Mercado esfuerzos de mercadeo. la carne?
El propietario de un restaurante
Desarrollo de Introducción de productos actuales a
que construye uno idéntico en un
Mercado nuevas áreas geográficas.
pueblo cercano.
Buscar mayores ventas mejorando o
Desarrollo de Apple Computer Company
modificando (usos alternativos) el producto
Producto introduce el Iphone
actual.
DIVERSIFICADAS:
El banco Waschovia compra una
Diversificación Añadir nuevos productos pero relacionados
compañía de seguros.
Concéntrica
Cosméticos Mary Kay adquiere
Diversificación de
Añadir nuevos productos no relacionados. una empresa de procesamiento
Conglomerados
de alimentos.
Diversificación Añadir productos nuevos no relacionados Sheraton Inns. Comienza a
Horizontal para clientes actuales. vender gasolina.
Empresas que trabajan juntas en
OTRAS: Una empresa que trabaja con otra en un
el proyecto del oleoducto de
Asociaciones proyecto especial.
Alaska.
Braniff Airlines anuncia que
Una empresa que se reestructura mediante
elimina su servicio a diez
Reducciones reducción de costos y de activos para
ciudades importantes de los
disminuir declinación en ventas.
Estados Unidos.
Venta de una división o parte de una Holiday Inn vende Delta
Desposeimiento
organización. steamship lines
Venta de todos los activos de la empresa, Liquidación de De Lorean Motor
Liquidación
por partes, o por su valor tangible. Company.
Una organización que sigue dos o más K-Mart compra Pay less drug
Combinación
estrategias simultáneamente. Stores y Waldenbooks.

LECCIÓN 23:
APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS
23.1. EL PROCESO DE EJECUCION
Concuerdan los autores, en que no hay un proceso de ejecución de las

estrategias como tal, ya que no existe una lista de verificación de ―n‖ pasos ni
itinerarios comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el
trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte menos planeada y
más abierta de la administración estratégica.
Es por ello, que la puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una
ciencia. Donde se conjugan un sinnúmero de elementos, tales como las
prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las
culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas
de historias organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado
según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basándose en
las situaciones y circunstancias individuales de las compañías, en el mejor
criterio y en la capacidad del director para utilizar en forma experta las
técnicas del cambio particular requerido; Sin embargo:.
o Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en

práctica y la ejecución del plan estratégico de la empresa.
o Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente

cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan
estratégico y qué debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los
administradores se convierten en encargados de la puesta en práctica
de la estrategia en las áreas que les competen y todos los empleados
son participantes.
o Finalmente, una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que

la administración comunique claramente el motivo del cambio
organizacional, persuadiendo al personal de tal forma que surja un
compromiso decidido en todos los niveles de llevar a cabo la estrategia,
y cumplir con los objetivos de desempeño.
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la

situación, es necesario cumplir ciertas tareas administrativas, para asegurar el
éxito en el proceso de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los
aspectos específicos de la situación, algunas son:

 Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y

fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
 Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia

aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el
éxito estratégico.
 Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
 Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro del mejoramiento

continuo en la forma como se desempeñan las actividades de la cadena
de valor.
 Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que

permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar
eficientemente sus roles estratégicos diarios.
 Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos

del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
 Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a

la estrategia.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en

práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Algunas de estas tareas por lo común son más decisivas o requieren más
tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los
cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones
financieras y las capacidades competitivas de la organización, de nuevas
competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía
sea capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una
ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta
arraigados que se deban cambiar, de las relaciones interpersonales y
organizacionales en la historia de la empresa, de fuertes presiones para lograr
resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros
factores importantes.
Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta en práctica

deben empezar con una evaluación para sondear que es lo que la
organización debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con éxito la
estrategia y después considerar como hacer los cambios internos necesarios
tan rápidamente como sea posible.

Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la estrategia se deben

centrar en ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus
actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo
que se requiere para una ejecución optima de la estrategia.
LECCIÓN 24:
POLITICA EMPRESARIAL
24.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y POLITICAS
Un factor determinante de la puesta en práctica exitosa de las estrategias

radica en lo bien que la administración guíe el proceso. Los administradores
pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el
proceso de la puesta en práctica. La forma en la cual los administradores
guían la tarea de la puesta en práctica tiende a depender de:
1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. Su red de relaciones personales en la organización.
3. Sus propias capacidades de diagnostico, administración y resolución de
problemas.
4. El nivel de autoridad que les han conferido.
5. El estilo de liderazgo que necesitan desempeñar para lograr que se
hagan las cosas.
Aun cuando el director general y otros mandos superiores, deben confiar en el
apoyo y la cooperación activos de los administradores a niveles medio e
inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las
actividades clave se desempeñen bien sobre una base diaria, los
administradores a nivel medio e inferior, a su vez, son responsables de iniciar
y supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de competencia,
y deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente su
desempeño en las actividades de la cadena de valor decisivas, que permitan
cumplir con los objetivos de la compañía.
De lo exitosos que sean los administradores a niveles medio e inferior
depende la eficiencia con que la compañía ejecute la estrategia sobre una
base diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la estrategia es
por lo tanto, decisivo.
Las principales acciones de los encargados de la puesta en práctica a nivel
medio en las grandes organizaciones con unidades de operación
geográficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el
motivo del cambio, crear un consenso de cómo proceder, ubicar a sus aliados
en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en práctica en las

unidades organizacionales clave, motivar a los empleados para que sigan
adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer
medidas del progreso y límites de tiempo, reasignar recursos y presidir
personalmente el proceso del cambio estratégico.
Por consiguiente mientras más grande es la organización, el éxito del principal
encargado de la puesta en práctica depende más de la estrategia de
cooperación y de las habilidades de puesta en práctica de los administradores
de la operación que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles
organizacionales más bajos. La verdadera habilidad en la puesta en práctica
de la estrategia es ser competente para averiguar que es lo que se necesita
para ejecutar la estrategia de una manera efectiva.
24.2. MODELO DE LA IMPLEMENTACIÓN EN ESPIRAL
La Metodología de la Espiral es un enfoque moderno de la implementación de

10
estrategia y fue desarrollado por Rentia Muell . Su desarrollo comenzó a
principios de la década del 2000 cuando ningún enfoque de administración
podía proveer un esquema para la implementación efectiva de estrategias.
Con influencias de arte, pensamiento conceptual y el reto de combinar el
pensamiento lógico con el creativo, la Metodología de la Espiral™ evolucionó
hacia un enfoque multi-dimensional de la implementación y la administración
de la estrategia
La Metodología de la Espiral sigue una lógica matemática simple en la cual los
elementos X,Y,Z de la estrategia corporativa se descompone para formar un
marco de trabajo matricial. En cada intersección de una X con una Y a nivel
corporativo, se desarrolla una estrategia a nivel de Unidad de Negocio (UN)
que, a su vez, consiste en una nueva X, Y, Z. Los elementos de la estrategia
de unidad de negocio de nuevo se descomponen para formar otra matriz y en
cada intersección de X y Y a un nivel de unidad de negocio, se genera una
estrategia funcional. A su vez, las estrategias funcionales bajan en cascada al
nivel operativo y forman tácticas operativas que son críticas para el logro de la
estrategia operativa.
La dimensión (X) consiste en objetivos que necesitan ser logrados en todos
los niveles de la organización.
 Qué necesito lograr?; ¿qué resultados necesito producir? (X)
Los objetivos pueden ser fácilmente medibles, de manera que la dimensión X
fácilmente se presta para el monitoreo riguroso de la implementación de la
estrategia con mediciones para cada nivel de objetivos.
10
Rentia Pienaar Muell nació en Sudáfrica y es la fundadora de Stracienta, creadora
de la Metodología de la Espiral, y la responsable del diseño de The Next Step.

A su vez, la dimensión Y incorpora la estructura de la organización y clarifica

los roles y responsabilidades de todos los niveles de gerentes y empleados.
 ¿Qué hago yo?; ¿Cuál es mi rol, responsabilidades? ¿Qué acción
necesita tomarse? (Y)
Por último, la dimensión (Z) en cada estrategia, incluye la creatividad, de
forma que estrategias y tácticas nuevas e innovadoras puedan ser
desarrolladas e incorporadas en cada nivel de la organización para asegurar el
éxito estratégico. La dimensión Z se presta para el enriquecimiento del
conocimiento existente y la creación de nuevo conocimiento.
 ¿Cómo puedo llegar ahí?; ¿Cómo voy a lograr los resultados requeridos
dados mis roles y responsabilidades? (Z).
Estas tres dimensiones, X, Y, y Z, también están presentes en la estrategia
corporativa. Por ejemplo, X se relaciona con los objetivos estratégicos, o qué
lograr. La Y refleja los esfuerzos o las tareas en la organización; y Z cómo
lograrlo, incluye las direcciones estratégicas que la organización tiene que
perseguir para lograr sus objetivos estratégicos (X).
Fig. No 11 – Explicación Gráfica de la Metodología de la Espiral - Rentia Muell
Otro diferenciador clave de la Metodología de la Espiral™ es el envolvimiento

de la gente en la implementación de estrategias. Primero, clarifica las X, Y y Z
de cada individuo y cómo contribuyen a la visión de la organización. Esto

asegura que la estrategia corporativa sea claramente comunicada y entendida

por todos en la organización y que las acciones requeridas para implementar
estrategias sean claramente definidas.
En segundo lugar, la implementación requiere el envolvimiento de todos los

niveles de la gerencia. Crea oportunidades para el aprendizaje de la
implementación de estrategia y la creación de nuevo conocimiento,
especialmente en los niveles funcionales y operativos.
Por último, la implementación de la estrategia facilita las conversaciones,

debates y discusiones sobre la estrategia, derribando bloques
organizacionales y enfocando la cultura organizacional hacia la importancia de
ejecutar la estrategia con celeridad.
24.3. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA EN ESPIRAL
Esta Metodología se enfoca en bajar en cascada un plan estratégico desde el

nivel corporativo hasta el nivel operativo, creando, en el proceso, un plano
para la implementación. Debido a su sustento matemático, asegura la perfecta
alineación vertical y horizontal conforme la estrategia es interpretada,
traducida y bajada en cascada al siguiente nivel.
El enfoque de ―matriz-dentro de-matriz‖ absorbe la complejidad enfrentada por

las organizaciones modernas, mientras organiza una multitud de variables
críticas en tal forma que clarifica las prioridades estratégicas, revela los
huecos estratégicos y evita la duplicidad de esfuerzos.
24.4. LAS POLÍTICAS.
El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para
alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen:
a) Los lineamientos,
b) Las reglas y
c) Los procedimientos
Dichos medios son establecidos para reforzar las actividades a efecto de
alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. Ejemplos de
políticas empresariales son:

―En el primer lugar de nuestro negocio se encuentran los intereses de

nuestros clientes. Todo lo que hacemos se basa en una cooperación leal
a largo plazo‖
―Mediante una comercialización responsable procuramos que nadie sea

dañado por nuestros productos o formas de trabajo y procuramos evitar
los efectos negativos sobre el medio ambiente o mantenerlos tan
reducidos como sea posible‖
―Creemos firmemente que colaboradores calificados y motivados

constituyen el capital decisivo para el éxito a largo plazo de nuestra
empresa. Por ello exigimos y favorecemos a nuestros colaboradores a
nivel mundial‖
―El mejoramiento continuo de nuestros servicios, respetando las leyes y

normas relevantes, es para nosotros algo natural‖
La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las

actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción
y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de
información.
Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la

organización, a nivel divisiones — se aplican a una sola división, o a nivel de
funciones — se aplican a actividades o departamentos concretos.
Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para
implantar las estrategias porque esbozan lo que la organización espera de sus
empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la
coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.
LECCIÓN 25:
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
25.1. ASIGNACION DE RECURSOS
La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que

plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función
de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara
desventaja competitiva, y probablemente no podrá implementar sus
estrategias con éxito.

Este es seguramente, uno de los Principios Estratégicos más difíciles de

entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la
escasez de recursos su incompetencia estratégica. Para romper con ese
paradigma, se deben tener en cuenta en este aspecto, la asignación de
recursos necesarios para la implantación de la estrategia adoptada, tanto
financieros, como humanos y materiales; por ejemplo:
Recursos Financieros.
Provenientes del incremento de capital, inversiones en el sistema bancario,

financiero como colocaciones en mesa de dinero y depósitos a plazo fijo,
auxilios e incentivos de entes estatales, nuevos aportes de capital de los
socios, emisión de bonos o acciones y en última instancia la necesidad de
financiamiento externo.
Recursos Humanos.
Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los
objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las
diferentes áreas y personal con las habilidades y aptitudes requeridas y de
esta manera obtener alta calidad al interior de la organización.
Recursos Materiales.
Tal como, Equipos de computación, Locales para las nuevas sedes y su

acondicionamiento, Sistemas de comunicación, Sistemas de seguridad,
Equipos e implementos de oficina.
La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por

medio del Negocio la Organización alcanza ―utilidad, interés y provecho‖ en las
actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra
parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se
trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la
Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia
misma de la Organización.
El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el

momento de la concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que
éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso
contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero
nunca bajo la óptica de la administración de recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad

de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la
vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales
grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos
que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a
perecer ante competidores eficientes.
La verdad en el fondo es muy sencilla de entender: si no hay recursos y no

hay Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de planear para
nada. Esas organizaciones que no reconocen un hecho tan evidente, apenas
pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.
El círculo vicioso de la ―falta de recursos‖ para los mejores intereses de la

Estrategia es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al
poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se
encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo
de sus recursos para contrarrestar las limitaciones.
La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen

que las organizaciones adopten eficientes ―economías de guerra‖, es decir que
coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los
recursos que fuesen posibles, extrayendo cada céntimo de esfuerzo desde el
núcleo mismo de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta
manera estará protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que
conseguirá mediante su éxito, incrementar la propia generación de recursos
en la Organización.
ACT 7 – Fase de reconocimiento de la segunda unidad / Participación

personal de cada estudiante en el Foro de Practicidad, Metodología y
Aplicación del “Modelo de la Espiral” al interior de las organizaciones,
aportando ejemplos y casos reales investigados y sustentados.
ACT 8 – Fase de profundización de la segunda unidad / Trabajo

colaborativo – En grupos previamente conformados de máximo cinco (5)
estudiantes, utilizando el modelo suministrado para la formulación de
estrategias. Consiste en Formular las Estrategias Comerciales para la
empresa comercializadora “El Pajhe’sty Oro”, utilizando para tal fin, la
Adecuación de la Matriz FODA.

http://www.gestiopolis.com/marketing/planteamiento-estrategico-tactico.htm
Principios del Planteamiento Estratégico: cómo obtener Ventaja, cómo Mover

el Campo de Acción. Se explican las más relevantes Estrategias Genéricas y
sus niveles de aplicación, corporativo o para unidades de negocio,
ofreciéndose un esquema que resulte útil a la hora de entender la gran
diversidad de tipologías estratégicas que hoy mencionan los expertos.

1
comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de
la Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un
enfoque integrado‖.
2
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección
estratégica - análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate
Strategy‖.


CAPITULO 6: CONTROL ESTRATEGICO
LECCIÓN 26:
CONTROL ESTRATEGICO
26.1. EL PROCESO DE EVALUACION
Las estrategias adoptadas por las empresas, frecuentemente se vuelven

obsoletas en el corto plazo. De allí que la Alta Gerencia, de manera
sistemática debe ocuparse en controlar la ejecución y resultados derivados de
esas estrategias. El control estratégico consiste en determinar si las
estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de
la organización.
En el CONTROL ESTRATÉGICO, a diferencia del control de gestión, la

verificación de los resultados tiene como propósito fundamental, la
identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos, el
análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que
garanticen la buena marcha hacia el futuro.
La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados

reales con las metas esperadas, para luego apoyarnos en toma de acciones
correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones
revisadas pueden incluir el replanteamiento de las tácticas y de ser necesario,
la misión de la organización.
Expertos del tema, donde figuran Dale Zand, Lindsay Rue y Willian Glueck
entre otros; concuerdan que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy
estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la carencia de evaluación,
produce problemas que inevitablemente pueden llevar al fracaso de la
empresa en tres de sus actividades fundamentales:
1. Análisis de factores internos – externos.
2. Medición del desempeño de la organización.
3. Realización de acciones correctivas.

11
Glueck afirma que ―la evaluación puede ser comparada con una visita al
médico: Detectar los síntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de
no existir efecto, realizar otro diagnóstico, hasta tanto se alcance el resultado,
sin darse por vencido‖. En el ámbito empresarial, esto se traduce en el
cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y
sobre todo, creatividad en la generación de alternativas y formulación de
criterios evaluativos.
El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer

demasiado control, el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le
gusta ser evaluado. Concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada
de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y
objetivos propuestos. La evaluación de las estrategias se basa en la
retroalimentación oportuna y adecuada. Porque La alta gerencia es
responsable de controlar los resultados obtenidos.
LECCIÓN 27:
QUE ES LA EVALUACION ESTRATEGICA
27.1. UN MARCO DE EVALUACION ESTRATEGICA
El proceso de evaluación comprende como primer paso, el examen de

las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los
resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas
para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones
correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos,
metas y políticas o de la misión de la organización.
La mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo en que la

evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la fortaleza de
una organización. Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los
problemas antes de que la situación llegue a ser inmanejable.
La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el

desempeño organizativo. Esta actividad incluye la evaluación de los esfuerzos
de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la
evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos
11
Glueck, William F. - ―Business Policy: Strategy, Formation and Management
Action‖ (McGraw-Hill series in management).

alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podría significar

cambios de importancia en la producción y el personal.
27.2. EL CONTROL ESTRATÉGICO
Para algunos autores como: Mintzberg, Koontz, y Menguzzato, el control

estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad
de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a
los requerimientos de la dirección estratégica. Centrándose en los
cuestionamientos de si la estrategia se está implementando como se planificó
y si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la
estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de análisis
12
por parte del controlador. Según Horowitz, el control estratégico debe
prestar atención a cuatro aspectos fundamentales:
Las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.
Los factores críticos para el éxito de la organización.
Las principales competencias distintivas.
La prioridad de los resultados esperados.

Para Newman, Logan y Hagerty, el control estratégico está integrado por un
conjunto de subsistemas:
Control del entorno: Tiene como misión escrutar el medio ambiente a fin de
detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los
factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar
modificaciones en la estrategia actual.
Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave

acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que
descansa la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez
de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que
la estrategia se desarrolla.
12
Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vínculo comercio-medio ambiente", en Sela-Unctad,
Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial Nueva
Sociedad.

Control de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la

puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo
deseado y si se están alcanzando los resultados esperados.
27.3. ESTÁNDARES DE CONTROL
Los estándares son índices que permiten a los encargados de evaluar la

efectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados
obtenidos y los resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos
y metas organizacionales.
Se miden en una variedad de términos, incluyendo la comprobación,

cuantitativa, y cualitativa. Cinco aspectos del funcionamiento pueden ser
manejados y ser controlados: cantidad, calidad, coste, tiempo, y
comportamiento. Cada aspecto del control puede necesitar categorización
adicional.
Fig. No 12 - Tipos de Estándares (Prof. J. Orozco T.)

Ejemplos de Estándares de Cantidad:
o Niveles de Producción
o Niveles de Inventario
o N. Horas Trabajadas… etc.
De Calidad:
Control Calidad del Producto
Especificaciones Técnicas
Control del Proceso de Producción
De Tiempo:
 Tiempo Máximo de Producción
 Tiempo medio de almacenamiento
 Estándar de Rendimiento
De Costos:
 Costos unitarios
 Costo de almacenamiento
 Costo estándar total…etc.
Los estándares también pueden reflejar que las actividades o los

comportamientos específicos necesarios para alcanzar las metas de la
organización, se estén llevando a cabo. Las metas son traducidas a
estándares de funcionamiento haciéndolas medibles.
Una meta del departamento comercial para aumentar la participación en el

mercado, por ejemplo, se puede traducir a un estándar de funcionamiento del
plan estratégico para aumentar las ventas en 10% dentro de un período anual.

LECCIÓN 28:
EVALUACION FUNDAMENTAL
28.1. REVISION DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con

una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización,
pues los factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede
desarrollar una matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una
ya existente.
En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que
no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión inicial, pues
también hay que analizar la posición estratégica interna de la firma y su
avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a
una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.
Por ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria con

base en los índices de gestión cuyo fin es medir periódicamente la ejecución
del plan y anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en
forma oportuna a los cambios y retos que le genera su entorno. Debe
realizarse monitoria estratégica a nivel corporativo, funcional y operativo.
La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste periódico

del plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su
nuevo entorno. Debe realizarse con base en los índices de desempeño
esperados o estándar con el índice global de éxito, definido en los planes de
acción. Una de las herramientas más utilizadas para lograr una efectiva
monitorización y evaluación de estrategias es el CMI.
28.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traducción al español que se da a

"Balanced Scorecard," es una herramienta de gestión empresarial que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores
relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa
desde sus cuatro perspectivas vitales:
a. Finanzas,
b. Clientes,
c. Procesos internos y
d. Formación y crecimiento.
Es una herramienta de gestión que pretende unir el control operativo a corto

plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar"
mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la
dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para
alcanzar los objetivos.
De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores

fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos
más significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los
indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores
de actuación futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan
de la visión y estrategia de la organización.
A continuación se ilustra la matriz principal del software generalmente utilizado

para controlar las estrategias empresariales:
Tabla No 7 – Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral – Prof. J. Orozco T.
El CMI fue desarrollado en Europa más específicamente en Francia, donde

recibía el titulo de "Tableu de Bord", por el profesor de la universidad de
Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton, los que
relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecución del
cumplimiento del plan estratégico empresarial, y publicaron su famoso libro

denominado "The balanced Scorecard", convirtiéndose a partir de ese
momento en los padres del CMI.
Su importancia radica en traducir la estrategia y la misión de una organización

en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, permitiendo que
las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo
que permiten observar los progresos en la formación de aptitudes y la
adquisición de los bienes tangibles necesarios para su crecimiento futuro,
concentrándose únicamente en 4 aspectos fundamentales:
1- Aspecto Financiero
a) Rentabilidad de la empresa
2- Los Clientes
a) Satisfacción de los clientes
b) Aumento de la cartera de clientes
3- Procesos Internos
a) Reducción de costes
b) Aumento de productividad
c) Calidad del servicio
d) Eficiencia en la prestación del servicio
4- Formación y crecimiento Organizacional
a) Desarrollo de competencias
b) Motivación/implicación de trabajadores
c) Calidad del puesto de trabajo
El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema

de indicadores en un sistema de gestión estratégica:
1. Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos

aparentemente diferentes que componen una organización: cómo
orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar
la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de

lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
2. El sistema es una protección contra la sub-optimización, al forzar a los

directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como
un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área,
arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño
comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del
mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito
clave.
LECCIÓN 29:
MEDICION DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
29.1. ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTIVAS
Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados,

dados que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia
estratégica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando
no se avanza hacia la realización, es imperativo el uso de medidas correctivas.
Una amplia gama de factores puede impedir el avance satisfactorio hacia la
plena realización de las metas y objetivos, entre ellos los cambios repentinos
de la economía.
La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de

no lograrse las metas y objetivos. Saber cuáles metas y objetivos son los
prioritarios en la evaluación de las estrategias de la compañía puede ser una
tarea llena de dificultades, pues la evaluación de estrategias se basa tanto en
factores objetivos como subjetivos. Steiner, afirma que las metas y objetivos
de tres áreas son decisivos para la evaluación de estrategias a saber:
1) Calidad y desarrollo gerenciales,

2) Diagnóstico y análisis ambiental y
3) Resultados financieros.
El control presupuestario que ofrece el software de CMI, sirve plenamente a

los propósitos de evaluación y control propuestos como se ilustra
continuación.

Tabla No 8 - Módulo de Control Presupuestario en el CMI – Prof. J. Orozco T.
Respecto al módulo de ―Control Presupuestal‖ que incorpora el CMI, podemos

decir que su ventaja consiste en mostrar un solo formato, para el resultado
esperado por periodo y el obtenido realmente, así como el cumplimiento de

metas y objetivos, ya que resume los totales acumulados de pronóstico y

cumplimiento, así como la desviación al cumplimiento presupuestal.
Por ejemplo, para obtener algunos resultados e indicadores importantes para

nuestro análisis del ―como vamos‖, en cuanto al cumplimiento de metas
pronosticadas, utiliza algunas fórmulas sencillas:
Etiqueta C: TOTAL INGRESOS: Agrupa los Ingresos por ventas, menos las
devoluciones y descuentos otorgados, mas otros ingresos y subsidios recibidos.
Etiqueta D: TOTAL COSTES VENTA: Agrupa los valores totales del Coste Primo,
Coste de Conversión y Gastos de Distribución.
Etiqueta E: MARGEN BRUTO = VALOR TOTAL INGRESOS — TOTAL COSTES
VENTA
Etiqueta G: Utilidades antes de Impuestos, Intereses, Depreciación y Amortización
(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
E.B.I.T.D.A. = MARGEN BRUTO — GTS VTS Y MARKETING — GTS GENERALES
Etiqueta H: RESULTADO ACTIVIDAD = E.B.I.T.D.A. — AMORTIZACIONES Y
OTROS
Etiqueta I: RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS FINANCIEROS — GTS
FINANCIEROS
Etiqueta J: RESULTADO BRUTO = RESULTADO ACTIVIDAD + RESULTADO
FINANCIERO
Etiqueta K: RESULTADO NETO = RESULTADO BRUTO — IMPTS SOCIEDAD
33%
PUNTO DE EQUILIBRIO: (En Días), se calcula con los datos del pronóstico y con
los datos reales obtenidos; es el indicador que mide cuanto se demora la empresa
para lograr cubrir con sus ingresos totales, los costes de producción; si el Punto de
Equilibrio en días es menor a 15, entonces la empresa tiene un buen nivel de
actividad, en caso contrario, deberá analizar sus procesos productivos, para hacerlos
más eficientes.
En Días = TOTAL COSTES VENTA / (VALOR TOTAL INGRESOS ÷ 30)
La Contribución Mensual = E.B.I.T.D.A.
Acumulado En Días Promedio = ( Prom.Días Anterior + Punto Equilibrio Días este
periodo) / No, Meses
Contribución Acumulado = Contribución Acumulado Anterior + Contribución Mensual
(Actual)
29.2. PLANEACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia de las estrategias

empresariales, a pesar de su cuidadosa formulación, ejecución y evaluación.
Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las
organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del

proceso de evaluación de estrategias.
Estos planes se definen como ―planes alternativos que pueden ponerse en

ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera ―.
Solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las
contingencias posibles.
29.3. AUDITORÌA
Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluación de la

estrategia, la sociedad Americana de contaduría la define como un proceso
sistemático para la obtención y la evaluación objetiva de evidencias con
respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicos, para verificar el
grado de correspondencia entre esas afirmaciones, los criterios establecidos y
la comunicación de los resultados a los usuarios interesados.
El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos:
a) Auditores independientes, son generalmente contadores públicos que

analizan los estados financieros de la organización para determinar si han sido
preparados de acuerdo con principios contables,
b) Los auditores gubernamentales son responsables de que la

organización cumplan con las disposiciones legales, políticas y códigos
establecidos, y,
c) Los auditores internos son responsables de la protección de los

activos de la empresa, de la evaluación de la eficiencia, de las operaciones de
la compañía y de asegurar que se pongan en práctica procedimientos
novedosos con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratégica.
Para ello, utilizan algunos Indicadores como los que se ilustran a continuación
en el CMI:

Tabla No 9 - Ilustración del Análisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)
29.4. INTEGRACIÓN VERTICAL
Toda empresa debe estar al menos parcialmente integrada: una empresa

totalmente desintegrada consistiría en una persona trabajando desde una
mesa y un teléfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay

algunos sectores que se aproximan a ello (oficinas inmobiliarias por ejemplo),

pero no son muy frecuentes.
De otro lado, no hay ninguna empresa que esté totalmente integrada. Ha

habido casos extremos, como Kodak, que llegó a tener sus propios ganados,
de donde obtenía la gelatina necesaria para sus productos fotográficos, y sus
propios bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos
casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el
desarrollo de sus actividades.
La política de integración vertical de una empresa, es decir, la decisión de a

qué segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio
se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin
embargo, no siempre recibe la atención necesaria.
Toda empresa tiene un grado determinado de integración vertical. La

determinación adecuada de ese grado es una de las variables estratégicas
más importantes para el éxito de la empresa. La importancia de esta decisión
radica, en que distintas fases de fabricación y comercialización de un producto
constituyen, con frecuencia, negocios totalmente distintos, aunque parezcan
similares. Por ejemplo, en un periódico. Producir con éxito un periódico
requiere un buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para
tratar las suscripciones y la publicidad.
Es aquí donde el CMI se vuelve importante, pues debe transformar el objetivo

y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles,
estos indicadores a su vez, deben representar un equilibrio entre los
indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de
los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
―El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo, que las
empresas innovadoras están utilizando como un ―Sistema de Gestión
Estratégica‖, para evaluar sus estrategias a largo plazo‖. El énfasis sobre la
causa – efecto a la hora de construirlo, introduce sistemas de pensamiento
dinámico, y permite que individuos de diversas partes de una organización y
aún de distintas organizaciones, comprendan la forma en que encajan las
piezas y la forma en que su papel influye en los demás.
LECCIÓN 30:
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO
30.1. DISEÑO DE VISION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA

El futuro siempre ha captado la atención, el interés y la curiosidad del hombre.

Desde la antigüedad hasta nuestros días, la percepción humana sobre el
porvenir ha transitado por diferentes formas de comprenderlo y enfrentarlo.
Para muchas sociedades ha significado miedo y resignación, para otras, la
oportunidad de construir caminos diferentes hacia visiones compartidas del
porvenir.
La reflexión sobre el futuro en el campo científico ha sido constante. En las

ciencias exactas, la astronomía, la física, la agronomía, la biología, la
demografía y la economía se comenzaron a desarrollar métodos cuantitativos
y cualitativos que permitieran, sobre la base de hechos presentes y pasados,
estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados fenómenos. Los
estudios sobre el futuro -basados en la extrapolación- se dirigieron a analizar
las tendencias del pasado y del presente que les permitieran deducir una idea
del futuro.
Antes de lanzarse a un ejercicio más o menos complejo de prospectiva

estratégica, es sensato tomarse tiempo para la reflexión sobre el problema
objeto del estudio, sobre la manera en que se entiende y para buscar
respuestas y ponerlas en marcha. De hecho es inútil perder el tiempo con
falsos problemas. Cuando se comienza un proceso de reflexión prospectivo-
estratégico, es útil simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo
en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios, la elección de los
métodos están no solamente subordinados a la naturaleza del problema
identificado, sino también a las obligaciones que marca el tiempo y los medios
disponibles del grupo de reflexión.
Es aconsejable, comenzar con una reflexión colectiva mediante reuniones de

acción-formación sobre prospectiva estratégica. El objetivo de estas reuniones
que pueden implicar a varias decenas de personas en la organización, es
operar una inmersión completa en el espíritu del pensamiento de la
prospectiva al servicio de la acción estratégica. Los talleres de prospectiva
empresarial se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las
ideas preconcebidas que pueden disimular e incluso ensombrecer el
problema. Permiten también, identificar y jerarquizar en común los principales
retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional.
Al finalizar, los empleados estarán en condiciones de precisar las prioridades,
los objetivos, el calendario y el método a seguir para organizar su reflexión
prospectiva estratégica

Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los

líderes estratégicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que
existen cambios en la competencia y la tecnología, y se otorga cada vez
mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las
industrias, las organizaciones enfrentan desafíos significativos de adaptación.
Como resultado de ello, los líderes deben manejar este proceso de cambio de
manera que facilite el éxito competitivo, lo cual requiere algo más que una
solución bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicación de
soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organización.
Requiere la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles que
necesita utilizarse entre sí como recursos. Al trabajar más allá de las fronteras
internas y externas de la organización, los empleados deben aprender a
trabajar juntos para encontrar soluciones.
30.2. SISTEMAS DE PREDICCION
Actualmente, muchas sociedades y sus gobiernos son cada vez más

conscientes de la necesidad y conveniencia de conocer y estudiar el futuro. Un
creciente número de países admiten que los retos hacia principios del siglo
XXI serán más importantes que los planteados al inicio de la era presente.
Este consenso se extiende hacia la comprensión del futuro. La única certeza
que se tiene sobre el futuro es que mientras no se hagan intentos por
estudiarlo seguirá siendo incierto y, con ello, se cancelarán todas las
posibilidades por evitar las tendencias catastróficas que se vienen perfilando.
13
Miklos y Tello, evocan como el hombre ha empleado tres sistemas de
predicción:
a) Mágicos  Propuestos por adivinos y profetas

b) Intuitivos  Se apoyan en la experiencia y hechos pasado,
c) Racionales  Son los que buscan en forma consciente y rigurosa
eliminar contradicciones, utilizando métodos analíticos.
La prospectiva estratégica parte de la premisa de que el futuro es un horizonte

amplio y abierto a la construcción de nuestro destino con un número infinito de
posibilidades. Sólo existe imaginativamente en el presente. El interés de
escudriñar el futuro abre la posibilidad de influir sobre él. Bajo la idea de que el
13
Miklos, Tomas; Tello Maria Elena.‖ Planeación Interactiva: Nueva estrategia para el
logro empresarial. México, Editorial Limusa. (2003).

futuro no puede reducirse a una sola opción determinada, asumir una posición
activa frente a él nos obliga a explorar entre futuros múltiples y alternativos
entre sí, ligados a las posibles decisiones y a la ocurrencia de diversos
eventos.
30.3. ENFOQUES DE PROSPECTIVA ESTATEGICA
Para estudiar el futuro existen cinco grandes enfoques que se utilizan en el

estudio de la planeación prospectiva:
1. Proyeccionista:
Este enfoque, consiste en tomar datos de eventos del pasado y del presente y
por métodos matemáticos, estadísticos y cualitativos extrapolarlos hacia el
futuro. Se parte de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los
eventos, asumiendo un patrón histórico, para brindar una imagen futurista,
conlleva una probabilidad. Se considera que el máximo extrapolable no debe
ser mayor a 5 años. Un ejemplo clásico son los estudios demográficos o de
crecimiento de la población que proyectan datos de un país a unos años y las
tasas de crecimiento anual.
2. Predictivo:
Está basado en una visión determinista del mundo, es el campo de la

futurología; se presentan enunciados irrebatibles y exactos sobre lo que ha de
suceder. Como ejemplo se puede citar la predicción de una guerra mundial.
3. Previsionario:
Léase pre-visión, significa ver antes, acción o efecto de prever o precaver. Se

le considera como la toma de determinadas acciones en el presente para
resolver anticipadamente problemas que pueden surgir en el futuro, conduce a
tomar acciones de inmediata ejecución. La mayoría de las veces se trata de
hacer apreciaciones a partir de hechos ocurridos, al plantear ciertas hipótesis.
En educación, un ejemplo sería, realizar algunos programas para elevar la
calidad de ésta y contar a corto plazo con recurso humano capacitado.
4. Estocástico:
Cuando se anuncia un hecho basado en ciertos indicios o señales de que algo

va a ocurrir o de cómo va a ocurrir, se conjetura una cosa futura. Esa serie de
juicios servirá para un programa de acción. Utiliza la Estocástica: disciplina

que trata de la puesta en valor de estadísticas registradas para el cálculo de

probabilidades.
Los cuatro enfoques anteriores parten del pasado y del presente para acceder
al futuro. Ahora, veamos como la prospectiva concentra su atención en el
futuro y a partir de éste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para
14
construido. Godet ha considerado importante diferenciar la previsión de la
prospectiva.
5. Prospectivo-Exploratorio:
Es un panorama de los futuros no improbables, porque tienen en cuenta el

peso de los determinismos del pasado y la confrontación de los proyectos de
los actores; se trabaja con las conjeturas que orientan la configuración de un
futuro deseable. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende
construirlo, a partir de una realidad vivida.
En este sentido, la prospectiva estratégica aparece dentro del campo de los

estudios del futuro como una herramienta singular por su naturaleza y
concepción. A diferencia de otros instrumentos que se abocan a explorar los
escenarios futuros factibles sobre la base de estados pasados y actuales de la
realidad para, posteriormente, seleccionar el más deseable; la prospectiva
opera en sentido inverso: la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir
hacia el presente, rebasando la proyección exclusiva de tendencias, para
diseñar y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo al
futuro deseado.
14
Godet, Michel – ―La creación de Futuros: la construcción de escenarios como
instrumento estratégico de gestión‖ - Creating Futures : scenarios building as a
strategic management tool / (2001)

ACT 9 – Autoevaluación – Segundo Quiz - / Quiz 2  Autoevaluación –

Quiz - Sobre conceptos y métodos utilizados en el proceso de evaluación y
control de estrategias, Revisión de los fundamentos y aspectos básicos
sobre la medición del rendimiento organizacional y adopción de medidas
correctivas en las estrategias adoptadas por las organizaciones.
ACT 10 – Fase de transferencia de la segunda unidad / Aplicación del

Cuadro de Mando Integral (CMI), para la elaboración y diligenciamiento del
módulo de “Control Presupuestal” y análisis de resultados esperados de
actividad por periodo y los obtenidos realmente en un caso práctico.
ACT 11 - Evaluación final / Prueba final  Examen escrito de los temas

tratados que incluye preguntas sobre algunos de los resultados obtenidos
en el ejercicio práctico desarrollado, sobre la construcción del módulo de
Control presupuestal, incluido en el (CMI) Cuadro de Mando Integral.

1
Glueck, William F. - ―Business Policy: Strategy, Formation and Management
Action‖ (McGraw-Hill series in management).
2
Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vínculo comercio-medio ambiente", en Sela-
Unctad, Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial
Nueva Sociedad.
3
Miklos, Tomas; Tello Maria Elena.‖ Planeación Interactiva: Nueva estrategia
para el logro empresarial. México, Editorial Limusa. (2003).
4
Godet, Michel – ―La creación de Futuros: la construcción de escenarios
como instrumento estratégico de gestión‖ - Creating Futures : scenarios
building as a strategic management tool / (2001)

COROLARIO
Hoy más que ayer, es evidente que ninguna estrategia de negocios puede
construirse sobre análisis o información poco confiable y por lo tanto el
verdadero estratega no puede depender únicamente de las cifras y
estadísticas. La estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes,
donde los competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si así
fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es
porque no es algo predecible, cuantificable o controlable.
La Gerencia Estratégica como todo acto humano necesita raciocinio y

constancia, máxime cuando se considera un modo esencial de pensamiento y
acción empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organización
a su entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios
continuamente cambiantes e inestables. Los factores estratégicos son, pues el
eje de las posibilidades de la elección de la gerencia ante el riesgo.
Son esos escenarios y factores cambiantes los que exigen un proceso

posterior de seguimiento de las acciones empresariales, que evalúe
periódicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo en las grandes
empresas, sino también en las medianas y hasta las pequeñas. La relación
entre el pensamiento y acción debe cumplirse no solo en la planificación de la
empresa, sino también en la toma de decisiones.
En conclusión, los Directivos Modernos deben estar capacitados para que

todas sus acciones tengan un buen resultado, ya que sus planes fueron
aplicados sin margen para la improvisación.

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1. CAPITULO I – Conceptos Básicos

2. CAPITULO II – El proceso de estrategia gerencial

3. CAPITULO III – Matriz FODA

SEGUNDA UNIDAD / La Acción Estratégica

4. CAPITULO IV – Formulación Estratégica

5. CAPITULO V – Ejecución Estratégica

6. CAPITULO VI – Control Estratégico

Prof: Jairo Orozco T. Pag.4

 TEORÍAS DE GERENCIA ESTRATEGICA

 CARACTERISTICAS DE LOS ESTRATEGAS

 PRINCIPIOS Y FILOSOFIA CORPORATIVA

 ANALISIS DOFA (SWOT)

 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 POSICIONAMIENTO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (PEYDE)

 MODELO DETERMINISTICO DE PRECIOS

 MAPA ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

 DISEÑO DEL PLAN CORPORATIVO

 EJECUCION Y MONITORIA DEL PLAN (CMI)

 CULTURA ESTRATEGICA PROYECTIVA

Prof: Jairo Orozco T. Pag.5

LECCION 1: - 1.1 Introducción,

LECCION 2: - 1.2 Definiciones y conceptos

1. CAPITULO I – LECCION 3: - 1.3. ¿Qué es la Gerencia

LECCION 4: - 1.4. Tareas básicas del gerente

LECCION 5: - 1.5 Modelo general de la

LECCION 6: - 2.1 Etapas en el proceso de

LECCION 9: - 2.4. Formulación, ejecución y

LECCION 10: - 2.5. La gerencia estratégica

LECCION 11: - 3.1. Auditoría Externa –

LECCION 12: - 3.2. Auditoría Interna –

LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluación

LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de

planificación estratégica (CPE)

LECCION 16: - 4.1. La misión empresarial