¿QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO ?

Una Cadena de Suministro esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa
o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente .La Cadena de Suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor , sino tambien a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle ( o menudeo ) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización,
como la fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de
una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos
productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena de
suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda
Wal –Mart que èl visita. Wal –Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido
suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea
vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante
( digamos, Procter & Gamble (P&G) en este caso). La planta de P&G recibe de materia prima de
varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles mas
bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que
èste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de
suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la dirección del flujo del producto
físico.

Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y

fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal –Mart proporciona al cliente el
producto, como tambièn el precio y la información de disponibilidad del producto. El cliente
transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la información del punto de venta como
tambièn las ordenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el
pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda vìa camiones. Wal –Mart transfiere los fondos
al distribuidor despuès que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona
información sobre los precios y envía programas de entrega a Wal –Mart. La tienda podrìa de
enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de información,
material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.

En otro ejemplo, cuando el cliente realiza una compra en línea en Dell Computer, la cadena de
suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio web, la planta de ensable y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona al cliente la
información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez
que hace su elección, el cliente introduce la informaciòn del pedido y paga el producto. Màs tarde
puede regresar al sitio web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena
de suministro emplean la información del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra
un flujo adicional de información, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena.

Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el
propósito principal de èstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en proceso, generar una
ganancia. El tèrmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se
mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En
efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambièn es importante visualizar los flujos
de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El tèrmino cadena de suministro
tambièn puede implicar que sòlo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el
fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores.

Por lo tanto la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad redes. Podrìa ser mas preciso
usar el tèrmino red para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro, como
se observa en la figura 1-2.

Una cadena de suministro puede abarcar varias etapas que incluyen :

 Clientes
 Detallistas
  Mayoristas/distribuidores
 Fabricantes
 Proveedores de componentes y materias primas

Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y
fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por
una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 èste
presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de èsta depende tanto de las
necesidades del cliente como de las funciones que se desempeñan las etapas que abarca. En
algunos casos, como en Dell, el fabricante puede sufrir directamente los pedidos de los clientes.
Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la
fabricación. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de
suministro. En algunos casos, como en la compañía de ventas por catàlogo L.L Bean , los
fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa L.L Bean, por ejemplo
mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparación con la cadena de suministro
de Dell, la de L.L Bean incluye una etapa extra ( el detallita, el mismo L.L Bean ) entre el cliente y el
fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede tambièn incluir un
mayorista o distribuidor entre la tienda y el fabricante.

1.2 OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que
una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente
y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de èste. Para la mayoría de las
cadenas de suministro, el valor estarà estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la
cadena de suministro ( Tambièn conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la
diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.
Por ejemplo el cliente compra un router inalámbrico en Best Buy paga 60 dòlares, lo cual
representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la cadena de
suministro incurren en costos para transmitir la información, producir componentes,
almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y asì sucesivamente. La diferencia entre los 60
dòlares que pagò el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para producir y
distribuir el router representa la rentabilidad o el superávit de la cadena de sumnistro, esto es, la
utilidad total que se repartirà entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.

I .CONSTRUCCION DE UN MARCO ESTRATEGICO

Mientras mas alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, màs exitosa será èsta. Dicho
éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa.

( En algunos capítulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas

individuales puede llevar a una reducción en las ganancias de toda la cadena de suministro).

Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en tèrminos de su rentabilidad, el

siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de
sumnistro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el
detergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos
los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la
cadena, dado que las diferentes etapas tiene diferentes dueños, Cuando Wal –Mart paga a su
proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al
proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos de la misma
cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de la
cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la
administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para
maximizar la rentabilidad total de la misma.

En este libro tendremos un fuerte enfoque en el análisis de todas las decisiones acerca de la
cadena en términos del impacto que producen en su superávit. Dichas decisiones y su impacto
pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo considere la diferencia en la
estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rápido observada
en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su
cadena de suministro en comparaciòn con sus homòlogos de la India. Nuestro argumento es que
la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un
distribuidor tiene en el superávit de la cadena de suministro en los dos países.

La venta al detalle en Estados Unidos està muy consolidada, con grandes cadenas que compran
bienes de consumo de la mayoría de los fabricantes. Esta consolidación da a los detallistas la
suficiente escala para que la introducción de un intermediario, como un distribuidor, no
contribuya a reducir los costos y , de hecho, los incremente debido a la transacción adicional.
En contraste, en India hay millones de pequeñas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de
inventario que pueden mantener; por tanto, requieren de un reabastecimiento constante : un
pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados
Unidos. La única manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transportes es traer
los camiones llenos de productos al mercado y luego distribuir de manera local en recorridos
rutinarios con vehículos mas pequeños. La presencia de un intermediario que pueda recibir un
embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeñas entregas a los minoristas es
crucial cuando los costos de transportación deben mantenerse bajos. La mayoría de los
distribuidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite
para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Ademas de la
comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de
reducir los costos de transportación de entrega al detallista al agregar productos de múltiples
fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India tambièn manejan la cobranza, ya que
su costo es significativamente mas bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus
minoristas. Por lo tanto, la importante función que desempeñan los distribuidores en India se
explica por el crecimiento del superavìt de la cadena de suministro que produce su presencia.

Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los
distribuidores empezarà a disminuir.

1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DESICIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de
suministro ( productos, información y fondos) y el éxito de èsta. Wal-Mart, Dell Computer y Seven-
Eleven Japòn son ejemplos de compañías que han construido su éxitos sobre un diseño,
planeación y operación superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de muchas
empresas electrònicas (e- business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseño y la
planeación de su cadena. De igual modo, la adquisición de Snapple que realizò Quaker Oats en
1994 es un ejemplo de còmo la poca habilidad para diseñar o administrar los flujos de la cadena de
suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos mas adelante, en esta misma
sección.

Wal-Mart ha sido el líder en el diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro

dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compañía ha invertido fuertemente en infraestructura de
transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e información. Wal-Mart diseñò su
cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribución, con el objeto de
facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las
tiendas igualar la oferta y a la demanda con mayor eficacia que la competencia .

Wal-Mart ha sido el líder en compartir la información con los proveedores y en colaborar con ellos
para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son
impresionantes. En su informe anual 2004, la compañía declaró un ingreso neto mas de 9 mil
millones de dólares por ventas de cerca de 250 mil de dólares. Estos resultados son espectaculares
para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sòlo un mil millones de dólares. El
incremento en ventas representa una taza de crecimiento anual de 26%.

Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante mas grande de

computadoras personales. En el 2004 tuvo un ingreso neto de 2.6 millones de dólares sobre
ventas de un poco mas de 41 mil millones de dólares. La compañía ha atribuido una parte
significativa de su èxito a la manera en que maneja los flujos ( productos, infomaciòn y fondos),
dentro de su cadena de sumnistro.

Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estrecho
contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de èstos le permiten fomular
mejores pronósticos. Para mejorar aùn mas la correspondencia entre la oferta y la demanda, Dell
hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o vìa Internet, en la
configuraciòn de la PC que puede construirse con los componentes disponibles.

Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas
localidades y pospone el ensameble final hasta que que llega el pedido. Como resultado, es capaz
de ofrecer una gran variedad de configuaraciones de PC y al mismo tiempo, mantiene niveles muy
bajos de inventari. En 2004, Dell tenía inventarios suficientes para cinco días; en contraste, la
competencia , que vende a través de minoristas, mantenía inventarios para varias semanas.

Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una
PC que contenga ese chip mas rápido que la competencia. Si los precios caen de manera
imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene inventario que pierde valor que sus
competidores . Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene
inventario. La compañía de transporte simplemente recoge el número apropiado de
computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fàbrica de Sony en Mèxico,
empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los de entrega directamente a los
consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el dinero asociados con el manejo
extra de los monitores .

El èxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente de desarrollado de

intercambio de información. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del
estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles
de inventario de sus componentes que hay en las fàbricas, asì como a las necesidades de
producción diarias. Dell ha creado páginas Web personalizadas para sus principales proveedores
en las que èstos pueden consultar los pronósticos de la demanda y otra información relacionada
con los clientes . De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda los
clientes y ajustar sus programas de producción para que coincidan con el de Dell.

Los bajos niveles de inventario de Dell tambièn ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos
en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros del
proveedor se intalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la producción se
detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inventario, la
cantidad de mercancìa defectuosa producida se minimiza.

Dell tambièn administra sus flujos de efectivo en forma mut eficaz. Gracias a que se administra los
inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manejò un
ciclo negativo de conversión de efectivo de 36 dìas. En otras palabras, ¡Dell manejò su negocio con
dinero de otras personas!

Como es evidente, el diseño de la cadena de suministro de Dell y su administración d elos flujos de

productos, información y efectivo desempeñan una función esencial en el èxito de la compañía.

Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseño de la cadena de suministro de la compañía

presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un
alto grado de personalización a bajo costo, no està claro si la personalización del hardware seguirá
siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el
futuro, probablemente tendrá que repensar el diseño de su cadena de suministro para mantener
el èxito.

El fracaso de muchas compañías de comercio eléctrico como Webvan y Kozmo se atribuye a su

falta de habilidad para diseñar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera
eficaz los flujos de èsta. Webvan diseño una cadena de suministro con grandes almacenes en
varias ciudades en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los
clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicionales de los
supermercados en términos de costo, las cuales llevan el producto a un supermercado cercano al
consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven
su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la mayor parte de la actividad
de surtido en la tienda. En contraste, Webvan movìa marginalmente mas rápido su inventario que
los supermercados, pero incurrìa en costos de transportación mas altos por entrega a domicilio y
en costos de mano de obra para surtir las òrdenes del cliente. El resultado fuè una compañía que
quebrò en el 2001 a menos de 2 años de una oferta pública inicial muy exitosa.

Quaker Oats, con su adquisición de Snapple, constituye otro ejemplo de còmo las fallas en el
diseño y la administración de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero.

En diciembre de 1994, Quaker Oats comprò Snapple, un productor de bebidas naturales

embotelladas, como tè, a un costo de 1.700 millones de dólares. Gatorade, la marca de mayor
venta en el segmento de bebidas deportivas, fuè la bebida màs exitosa de Quaker Oats. Era muy
fuerte en el sur y el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la
costa oeste.

Quaker Oats, anunció que la mayor motivación de la fusión fuè la posible sinergia entre los dos
sistemas de distribución de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fuè capaz de aprovecharla .

Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricación de distintas y diferentes

tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que
Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendìa en cantidades
significativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendìa
principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos años posteriores a
la adquisición de Snapple, Quaker Oats fuè incapaz de generar mucha sinergia entre los dos
sistemas de distribución en sus intentos para fusionarlos. Despuès de 28 meses, Quaker Oats
vendió Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de dólares, alrededor de 20% del
precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de suministro fue
una razón importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats.

PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseño, planeación y operación de la cadena de suministro
desempeñan un papel importante en el èxito o el fracaso de una compañía.

En la siguiente sección, clasificaremos las fases decisión de una cadena de suministro con base en
la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.

1.4 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administraciòn exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones

relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para
incrementar el superávit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres
categorías o frases, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el periodo durante el cual
tiene impacto de una fase de decisión. Como resultado, cada categoría de decisiones debe
considerar la incertidumbre en el horizonte de decisión .

1.Estrategia o diseño de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fijación
de precios y de marketing para un producto, la compañía decide còmo estructurar la cadena de
suministro durante los siguientes años. Decide còmo será la configuración de la cadena, como
serán distribuidos los recursos y que procesos se llevaràn a cabo en cada etapa. Las decisiones
estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea contratar o realizar las funciones de la
cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones
de almacenaje, los productos que se fabricaràn o almacenaran en varias ubicaciones, los medios
de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envìo y el tipo de sistema de
informaciòn que se utilizara. Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena
de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma durante esta
fase. Las decisiones de Cisco respecto a su elección de fuentes de suministro para componentes,
los fabricantes por contrato para la producción, asì como la ubicación y la capacidad de sus
almacenes son decisiones estratègicas o de diseño de la cadena de suministro.

Por lo general, èstas se toman a largo plazo ( años ) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo.
En consecuencia, cuando las compañías toman decisiones, deben tener en consideración la
incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años.

2.Planeacion de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el
periodo que se considera es de un trimestre a un año. Por lo tanto la configuración determinada
para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuración establece las
restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el superávit
de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeación, dadas las
restricciones que se establecieron durante la fase o de diseño. Las compañías comienzan la fase de
planeación con un pronostico para el siguiente año ( o un periodo comparable ) de la demanda en
diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuàles mercados
abastecidos y desde que ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario
que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las
decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una instalación de produccìòn y las
cantidades de producción meta están clasificadas como decisiones de planeación. Esta última
establece los parámetros dentro de los cuales la cadena de suministro deberá funcionar por un
periodo especìfico. En la fase de la planeación, las compañías deben incluir en sus decisiones la
incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este
horizonte de tiempo. Dados un periodo mas corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño,
las compañías en la fase de planeación tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de
suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar el desempeño. Como resultado de la
fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas que gobiernan las operaciones a
corto plazo.

3.Operacion de la cadena de suministro : Aquì el horizonte es semanal o diario, y durante esra

face las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la
operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de
planeación ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar
los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta face, las compañías
distribuyen el inventario o a la producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha
fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacen, asignan un
pedido a un modo particular de transporte y envìo establecen los itinerarios de entrega de los
camiones y colocan òrdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se
toman a corto plazo ( minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de la información de
la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de planeación,
la meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.

El diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la

rentabilidad y en el èxito. Es justo decir que gran parte del èxito de las compañías como Wal-Mart
y Dell es atribuible al diseño, planeación y operación eficaces de sus cadenas de suministro.
En capítulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologías que
pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de nuestra
discusión se enfoca en las fases de planeación y diseño de la cadena de suministro.

PUNTO CLAVE Las fases de decisión de una cadena de suministro pueden clasificarse como diseño,
planeación y operación, dependiendo del periodo en el cual las decisiones que se tomen.