Tesis255 PDF

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN
PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

(OPCIONAL)
Bogotá, D.C., Fecha

Marque con una X
Tesis doctoral Trabajo de Grado X

Señores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Señores:
Los suscritos,
FERNANDO JOSÉ RUEDA BRETTON --------------------------------------------, con C.C. No. 80’195,113,
GERMAN DAVID MORALES MARTINEZ -----------------------------------------, con C.C. No. 80’195,001,
autor(es) de la tesis doctoral y/o trabajo de grado titulado “PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE SERVICIO MÓVIL DE COMIDA FAST GOOD EN LA CIUDAD
DE BOGOTÁ” presentado y aprobado en el año 2009-I como requisito para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana
para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad
Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las
redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.
• Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;

puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
__________________________________
Fernando Jose Rueda Bretton CC. 80’195,113
_______________________________________
German David Morales Martinez CC. 80’195,001
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se
generan en aplicación de los principios del derecho de autor.
C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL
TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: “PLAN DE

NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE SERVICIO MÓVIL DE COMIDA FAST
GOOD EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ”
SUBTÍTULO, SI LO TIENE: N/A
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
RUEDA BRETTON FERNANDO JOSE
MORALES MARTINEZ GERMAN DAVID
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

MARTINEZ MONTANA CRISTINA
ASESOR (ES) O CODIRECTOR

N/A N/A
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL
FACULTAD: INGENIERIA
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERIA INDUSTRIAL
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: JORGE ALBERTO SILVA

RUEDA
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009-I
NÚMERO DE PÁGINAS: TOTA= 202 incluídas 72 de anexos.
TIPO DE ILUSTRACIONES:
Ilustraciones √
Mapas √
Retratos √
Tablas, gráficos y diagramas √
Planos √
Láminas
Fotografías √
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: N/A
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): N/A
Duración del audiovisual: N/A

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: N/A
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): N/A
PREMIO O DISTINCIÓN:
MENCION HONORIFICA
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
RESTAURANTE, COMIDA RAPIDA, FAST GOOD MOBILE, RESTAURANT,
MOVILIDAD, BOGOTA, SERVICIO MOVIL, FAST FOOD, MOBILITY, MOBILE SERVICE,
PLAN DE NEGOCIOS, UNIDAD BUSINESS PLAN, MOBILE FOOD
AMBULANTE DE ALIMENTACION, UNIDAD SERVICES, CATERERS, FOOD SERVICE
MOVIL DE ALIMENTOS, COMIDA CONTRACTORS, HEALTHY FOOD,
SALUDABLE, SALUD, NUTRITIVA, HEALTH, NUTRITIVE, NUTRITIONAL
NUTRICIONAL, COMIDA RAPIDA INFORMATION, FOOD TRUCKS,
SALUDABLE, RESTAURANTE MOVIL, CATERING TRUCKS, VENDING.
CAMION DE COMIDAS.
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530

caracteres):
Español:
El presente documento presenta el plan de negocios para la creación de una empresa
que prestara el Servicio Móvil de Comida Fast Good a determinados sectores económicos
en la localidad de Chapinero de Bogotá. Este servicio, denominado Fast Good Mobile –
FGM, es la fusión de dos conceptos mundialmente exitosos: Fast Good (movimiento
europeo que busca habituar a las personas a comer sano, sin dejar de un lado la comida
rápida, logrando así comida rápida, sana y con excelente sabor) y Mobile Food Service
(Servicio de venta de comida dentro unidades móviles de alimentos adecuadas y
equipados para la preparación, procesamiento y venta de comidas frías o calientes para el
consumo inmediato), y nace a partir de la problemática en salud publica que hoy día los
habitantes de Bogotá deben confrontar, y en consecuencia, las necesidades de
alimentación sana y accesible a empleados y personas en sectores específicos de la
ciudad de Bogotá, son apremiantes, y mas cuando los precios son elevados y los lugares
de comida insalubre son mayoritarios.
English:
This document presents a business plan for the creation of a company that will offer a
mobile service of “fast good” food to certain economic sectors of Chapinero neighborhood
in the city of Bogotá / Colombia. This kind of service, denominated “Fast Good Mobile –
FGM” is the fusion of two world-wide successful concepts: Fast Good (European
movement, that seeks that people, without leaving aside excellent flavor, good prices, and
speed, eats healthy food) and Mobile food service (self-contained food service operation,
located in a vehicle used to store, prepare, display or serve food intended for individual
portion). This fusion responds to the public health problems that Bogotá citizens must
confront, therefore healthy alimentation needs, for people in specific sectors of Bogota,
are a priority, as prices for healthy food are high, and there`s plenty of junk food offer in
the city.
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE SERVICIO
MÓVIL DE COMIDA FAST GOOD EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
GERMÁN DAVID MORALES MARTÍNEZ

FERNANDO JOSÉ RUEDA BRETTON
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ D.C.
2009
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE SERVICIO
MÓVIL DE COMIDA FAST GOOD EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
GERMÁN DAVID MORALES MARTÍNEZ

FERNANDO JOSÉ RUEDA BRETTON
DIRECTORA
CRISTINA MARTÍNEZ
INGENIERA INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ D.C.
2009
AGRADECIMIENTOS
Queremos expresar nuestro más sincero agradecimiento:
A Dios, por acompañarnos en todo momento de dificultad, permitirnos terminar

satisfactoriamente nuestros estudios y por cuidar a nuestras familias en las horas de
ausencia.
A nuestros padres y hermanos, por brindarnos un hogar cálido, enseñarnos que la

perseverancia y el esfuerzo son el camino para lograr objetivos, por su apoyo, sus
mejores deseos para que seamos cada día unas mejores personas y unos mejores
profesionales y porque no existen palabras que puedan expresar su fe y amor
incondicional..
A Claudia y Maria Angélica, por la otrora presencia incondicional, amistad y amor

continúo y por los buenos momentos que pasamos juntos. A Claudia en particular
por ser una fuente de motivación y energía. Gracias por tu paciencia.
A nuestra Directora de Tesis, Ing. Cristina Martínez por su generosidad al brindarnos la

oportunidad de recurrir a su capacidad y experiencia en el desarrollo de Planes de
Negocio en un marco de confianza y respeto, fundamentales para la concreción
de este trabajo.
A Olga Lucia Araoz, quién fue testigo de este largo proceso y facilitadora en todo
momento para solucionar las adversidades emergentes y lograr el cierre de este
paso final en nuestras carreras.
Al ingeniero Jorge Orozco, por confiar y potencializar la construcción de esta idea

de negocio y continuamente generar valiosas sugerencias y acertados aportes
durante el desarrollo del proyecto de grado.
■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 4 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

AGRADECIMIENTOS
A nuestro amigo Álvaro Córdoba, por su permanente disposición y desinteresada

ayuda en el diseño, definición y construcción de la imagen corporativa del plan de
negocio.
A todas las personas que nunca dejaron de creer en que lograríamos alcanzar este
objetivo y nos acompañaron en todos los momentos importantes.
A la Facultad de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana.
A los profesores de la carrera de Ingeniería Industrial por sus valiosas enseñanzas.
Y yo particularmente Germán Morales, como un testimonio de gratitud ilimitada, a

mi hijo Tomas Morales, porque su presencia ha sido y será siempre el motivo más
grande que me ha impulsado para lograr esta meta, por su paciencia para
esperarme todos estos días que concentre mis esfuerzos en esta tarea y con su
energía y sonrisa enseñarme a enfrentar los obstáculos con alegría.

TABLA DE CONTENIDO
1 INPUTS DEL PROYECTO. ................................................................................................... 16

1.1 GLOSARIO. ................................................................................................................ 16
1.2 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 18
1.3 ANTECEDENTES Y OPORTUNIDAD DE NEGOCIO .................................................... 19
1.4 OBJETIVOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 21
1.5 JUSTIFICACIÓN. ......................................................................................................... 22
2 RESUMEN EJECUTIVO. ...................................................................................................... 27
2.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ................................................................................. 27
2.2 MARCO ESTRATÉGICO DE FGM ............................................................................... 27
2.2.1 MISIÓN .................................................................................................................. 27
2.2.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 28
2.2.3 VISIÓN................................................................................................................... 28
2.3 PRESENTACIÓN DEL EQUIPO EMPRENDEDOR ......................................................... 28
2.4 POTENCIAL DE MERCADO ....................................................................................... 28
2.5 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR .................................................. 29
2.6 INVERSIONES REQUERIDAS ....................................................................................... 29
2.7 PROYECCIONES DE VENTAS ..................................................................................... 30
2.8 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD ............................ 31
3 ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................................................. 32
3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .............................................................................. 32
3.1.1 Alcance de la investigación .............................................................................. 32
3.1.2 Metodología de la Investigación. ..................................................................... 32
3.1.3 Objetivo General................................................................................................. 32
3.1.4 Mercado Meta para la Investigación. .............................................................. 32
3.2 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA DE FUENTES SECUNDARIAS. ................................ 35
3.2.1 Dinámica Empresarial Bogotá. .......................................................................... 35
3.2.2 Dinámica Sector Restaurantes. .......................................................................... 36
3.2.3 Dinámica del sector comidas rápidas saludables. .......................................... 42
3.3 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA DE FUENTES PRIMARIAS. ..................................... 48
3.3.1 Hipótesis obtenidas del Método de Observación Directa .............................. 48
3.3.2 Resultados del Focus Group............................................................................... 51
3.4 Investigación Concluyente Cuantitativa. .............................................................. 53
3.4.1 Población de Estudio .......................................................................................... 53
3.4.2 Marco muestral ................................................................................................... 53
3.4.3 Tamaño de la muestra ....................................................................................... 53
3.4.4 Prueba Piloto ....................................................................................................... 54
3.4.5 Técnica de muestreo .......................................................................................... 55
3.4.6 Limitaciones del estudio ..................................................................................... 56
3.4.7 Metodología ........................................................................................................ 56
3.4.8 Resultados Estudio Cuantitativo......................................................................... 57
4. PLAN DE MARKETING ....................................................................................................... 70
4.1. CONCEPTO DEL MODELO DE NEGOCIO FGM. ...................................................... 70
4.2. ESTADO DEL NEGOCIO ............................................................................................ 71
4.3. FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO FGM ........................................................................ 71

TABLA DE CONTENIDO
4.4. OBJETIVOS DEL PLAN MARKETING. .......................................................................... 72

4.4.1. Objetivo General. ............................................................................................ 72
4.4.2. Objetivos Específicos....................................................................................... 72
4.5. ESTRATEGIAS DE MERCADO ..................................................................................... 72
4.6. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO / SERVICIO ................................................................ 73
4.6.1. Concepto ........................................................................................................ 73
4.6.2. Identidad Corporativa .................................................................................... 73
4.6.3. Presentación .................................................................................................... 75
4.6.4. Ciclo de Vida................................................................................................... 78
4.7. ESTRATEGIA DE PRECIO ............................................................................................ 78
4.8. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN / COMUNICACIÓN. ................................................ 79
4.8.1. Publicidad ........................................................................................................ 79
4.9. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN .................................................................................. 80
4.10. PROYECCIONES DE VENTAS ................................................................................ 81
4.10.1. Plan de Ventas ................................................................................................ 81
4.10.2. Proyecciones de Ventas ................................................................................. 83
5. PLAN ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 86
5.1. MARCO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 86
5.1.1. Objetivos Organizacionales ........................................................................... 86
5.1.2. MISIÓN .............................................................................................................. 86
5.1.3. VISION ................................................................... Error! Bookmark not defined.
5.1.4. VALORES CORPORATIVOS .............................................................................. 87
5.1.5. PROMESA DE VALOR DE GO-GO PARA LOS EMPLEADOS ............................ 88
5.1.6. ESTRATEGIA CORPORATIVA ............................................................................ 88
5.1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 89
5.1.8. DESCRIPCIÓN DE EQUIPO HUMANO. ............................................................. 89
5.1.9. PLANIFICACIÓN EQUIPO HUMANO ................................................................ 91
5.1.10. SISTEMA DE BENEFICIOS ................................................................................... 91
5.1.11. PROCESO SELECCIÓN EQUIPO HUMANO ...................................................... 91
6. PLAN LEGAL ..................................................................................................................... 93
6.1. TIPO DE SOCIEDAD ................................................................................................... 93
6.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA. ....................................................................................... 94
6.3. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 94
6.4. PROCESO DE CREACIÓN ......................................................................................... 94
6.4.1. Tramites de constitución ................................................................................. 95
6.4.2. Trámites con las entidades distritales............................................................. 96
6.5. MARCO LEGAL VIGENTE .......................................................................................... 97
6.5.1. Código de Comercio (CDC).......................................................................... 98
6.5.2. Ley 232 de 1995. .............................................................................................. 98
6.5.3. Ley 9 de 1979 ................................................................................................... 99
6.5.4. Decreto 3075 de 1997. .................................................................................... 99
6.5.5. DECRETO 463 DE 2003 (Diciembre 22). .........................................................100
6.5.6. LEY 140 DE 1994...............................................................................................100
6.6. POLÍTICA DISTRIBUCIÓN UTILIDADES .......................................................................100
7. PLAN PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN ..............................................................................101
7.1. MAPA DE PROCESOS DE NEGOCIO .......................................................................101

TABLA DE CONTENIDO
7.1.1. Descripción Proceso Servicio Móvil de Comida al Paso - (SMCP). ............101

7.2. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS ..........................................................................102
7.2.1. Materias Primas...............................................................................................102
7.2.2. Implementos de Comedor ............................................................................102
7.2.3. Implementos de cocina ................................................................................102
7.2.4. Suministros Varios ............................................................................................102
7.3. LOCALIZACIÓN E INFRAESTRUCTURA UMA (Unidad Móvil de Alimentos) ...........102
7.3.1. Localización UMA...........................................................................................102
7.3.2. ¿ Que es la UMA GO-GO? ............................................................................103
7.3.3. Especificaciones Estándar de la UMA GO-GO............................................103
7.3.4. Planos de la UMA. ..........................................................................................103
7.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.............................................................................103
7.5. PLAN DE PRODUCCIÓN ..........................................................................................105
7.5.1. Factores y supuestos del Plan de Producción. ............................................105
7.5.2. Capacidad Instalada / Capacidad Requerida .........................................106
7.5.3. Plan de Contratación Anual. ........................................................................107
7.6. PLAN DE COMPRAS .................................................................................................109
7.6.1. Verificación de los productos comprados ..................................................110
7.7. POLÍTICAS DE CALIDAD ...........................................................................................110
7.7.1. Empleados ......................................................................................................110
7.7.2. Proveedores ....................................................................................................111
7.7.3. Relaciones internas ........................................................................................111
7.7.4. Proceso............................................................................................................111
7.7.5. Inventarios / Almacenamiento .....................................................................111
7.8. PLAN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL ...........................................................................112
7.9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ASUNTOS REGULATORIOS ...........................113
8. PLAN FINANCIERO ..........................................................................................................114
8.1. PRINCIPALES SUPUESTOS..........................................................................................114
8.1.1. Inversión en activos fijos .................................................................................114
8.1.2. Inversión en activos diferidos ........................................................................115
8.2. Presupuestos ............................................................................................................115
8.2.1. Ingresos por Ventas ........................................................................................115
8.2.2. Materias primas ..............................................................................................115
8.2.3. Nómina ............................................................................................................116
8.2.4. Otros gastos ....................................................................................................117
8.2.5. Tasa de descuento ........................................................................................118
8.3. Sistemas de Financiamiento ...................................................................................118
8.3.1. Flujo de Caja y Estados Financieros ..............................................................118
8.4. Evaluación del Proyecto ........................................................................................123
8.5. Análisis De Sensibilidad ...........................................................................................125
9. CONCLUSIONES ..............................................................................................................127
9.1. CONCLUSIONES .......................................................................................................127
9.2. Recomendaciones..................................................................................................128

LISTA DE GRAFICAS
Gráfica 1. Mobile Food Service: Ventas 2008-2007 - Cifras en Billones de US$......... 11

Gráfica 2. Mobile Food Service: No. establecimientos 2008-2007……………………. 12
Gráfica 3. Mobile Food Service: Empleos 2008-2007……………………....................... 12
Gráfica 4. Empresas Creadas en Bogotá, según tamaño – 2008…………………….. 24
Gráfica 5. Distribución de empresas creadas en Bogotá, según tamaño – 2008… 24
Gráfica 6. Empresas creadas en Bogotá, según sector económico 2008…………. 24
Gráfica 7. Empresas creadas en Bogotá, actividad económica y tamaño 2008. 24
Gráfica 8. Producción bruta en restaurantes, según escala de ingresos 2008……. 27
Gráfica 9. Curva de Lorenz de la producción bruta de restaurantes 2008……….. 27
Gráfico 10. Distribución valor agregado de restaurantes, por personal ocupado.. 28
Gráfico 11. Curva de Lorenz del valor agregado real de restaurantes 2008………. 29
Gráfico 12. Valor agregado real en restaurantes, por ciudades principales……… 29
Gráfica 13. Aceptación del Proyecto según Género…………………………………... 46
Gráfica 14. Aceptación del Proyecto según Edades…………………………………... 46
Gráfica 15. Frecuencia de Almuerzo Semana por Motivo…………………………….. 47
Gráfica 16. Nivel de Interés por tipos de Comidas Rápidas…………………………… 47
Gráfica 17. Presupuesto Disponible Comidas Rápidas…………………………………. 48
Gráfica 18. Pareto Canal de Compra Comidas Rápidas……………………………… 48
Gráfica 19. Comida Rápida Preferida y Precio Promedio x Canal de Compra… 49
Gráfica 20. Nivel de Influencia de Atributos en la decisión de compra de 49
Comidas Rápidas………………………………………………………………………………
Gráfica 21. Nivel de Influencia de Atributos en la selección del Lugar de 50
Compra de Comidas Rápidas…………………………………………………………...
Gráfica 22. Nivel de Gusto en Medios para oferta de Comidas Rápidas………….. 50
Gráfica 23. Recordación de Lugares que ofrecen comida rápida saludable……. 52
Gráfica 24. Nivel de Interés de Comidas Rápidas Saludables………………………. 52
Gráfica 25. Presupuesto Disponible para Comidas Rápidas GO-GO………………. 53
Gráfica 26. Nivel de Interés de Bebidas Saludables……………………………………. 54
Gráfica 26. Presupuesto Disponible para Bebidas GO-GO…………………………… 55
Gráfica 27. Lugar de Preferencia para Ubicación de GO-GO………………………. 56
Gráfica 28. Punto de Equilibrio en Clientes Año 1……………………………………… 116

LISTA DE FIGURAS
26
Figura 1. Desafíos Para El Sector De Restaurantes En El 2009…………………………..
58
Figura 2. Modelo Estratégico de Negocio del FGM……………………………………
61
Figura 3. Logo GO-GO………………………………………………………………………
62
Figura 4. Colores Corporativos GO-GO…………………………………………………….
62
Figura 5. Manejo del Logo GO-GO………………………………………………………….
65
Figura 7. Uniformes empleados GO-GO……………………………………………………
65
Figura 8. Empaques y Menaje GO-GO……………………………………………………..
77
Figura 9. Diagrama de Organización FGM………………………………………………..
80
Figura 10. Proceso de Selección de Equipo Humano…………………………………
83
Figura 11. Proceso creación Empresa……………………………………………………
85
Figura 12. Marco Legal FGM………………………………………………………………….
89
Figura 13. Mapa de Procesos del Negocio FGM…………………………………………

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Plan Inversión Inicial 18
Tabla 3 Segmentación del mercado meta 20
Tabla 4. Metodología Investigación De Mercados Parte 1. 21
Tabla 4. Metodología Investigación De Mercados Parte 2. 22
Tabla 5. Datos Sector Restaurantes Colombia al cierre 2008. 25

Tabla 7. Productividad total y productividad laboral de los restaurantes y similares,
30
según escala de ingresos
Tabla 8. Avances de cadenas de comidas rápidas en el sector saludable. 35
TABLA 9. FICHA TÉCNICA DE OBSERVACIÓN DIRECTA 36
Tabla 10. Atributos a evaluar en la Observación Directa 37
Tabla 11. Hipótesis atributos canal venta 37
Tabla 12. Hipótesis atributos consumidor 38
Tabla 13. Ficha técnica del Focus Group 39
Tabla 14. Guión del Focus Group 39
Tabla 15.Resultados del Focus Group 40
Tabla 16. Calculo tamaño de la muestra para piloto 42
Tabla 17. Ficha Técnica Prueba Piloto 42
Tabla 18. Resultados Prueba Piloto 43
Tabla 19. Ficha Técnica Estudio Cuantitativo 45
Tabla 20. Resultados Hipótesis Cuidado de la Salud por hábitos alimenticio 51
Tabla 21. Resultados Hipótesis Consumo Comida saludable. 51
Tabla 22. Resultados Hipótesis Ventajas Comida saludable Vs. Comida Convencional 51
Tabla 23. participación Producción Portafolio de Productos GO-GO 52
Tabla 24. Resultados Intervalos de Presupuesto a pagar por Tipo de Comida GO-GO 53
Tabla 25. Participación Producción Portafolio de Bebidas GO-GO 54
Tabla 27. Ficha Técnica del Servicio. 59

LISTA DE TABLAS
Tabla 28. MENÚ GO-GO 64
Tabla 29.Precios Promedio de la Competencia 66
Tabla 30. Variación porcentual creación de empresas por localidad. 69
Tabla 31. Pronósticos de Ventas según Lugar de Operación. 71
Tabla 32. Simulación Tiempos de Compra por Estación de Trabajo 72
Tabla 33. Proyecciones Anuales de Ventas GO-GO 73
Tabla 34 Descripción Promesa de Valor de GO-GO 76
Tabla 35 Descripción Cargos y funciones Equipo de Trabajo. 78
Tabla 36. Planificación del Recurso Humano 79
Tabla 37. Tablero de Beneficios para empleados GO-GO 79
Tabla 38. Ficha Técnica Actividad Económica. 82
Tabla 39. Tramites para el Proceso de Constitución de Empresa. 84
Tabla 40. Tramites con entidades distritales 84
Tabla 41. Presupuesto General de Producción Mensual 94
Tabla 42. Participación Volumen de Producción Platos x tiempo de fabricación. 96
Tabla 43. Participación Volumen de Producción Bebidas x tiempo de fabricación. 95
Tabla 44. Requerimientos Producción Diarios. 95
Tabla 45 Capacidad Instalada GO-GO 96
Tabla 46 Plan de Producción Mensual 97
Tabla 47 Plan de Compras Mensual 98
Tabla 48 Mapa de Peligros y Acciones Preventivas 103
Tabla 49. Plan de Inversiones 106
Tabla 50.Inversión activos Diferidos 107
Tabla 51.Estimado Proyecciones de Ventas. 107
Tabla 52.Presupuesto Compra Materias Primas 108

LISTA DE TABLAS
Tabla 53. Presupuesto Mano de Obra 109
Tabla 54. Presupuesto Gastos UMA 110
Tabla 55. Presupuesto Gastos Administrativos /Ventas y Otros Gastos 110
Tabla 56. Flujo Fondos del Proyecto 112
Tabla 57. Flujo Fondos del Inversionista 112
Tabla 58. Flujo Caja 113
Tabla 59. Balance General 114
Tabla 60. Estado de Resultados 115
Tabla 61. TIR Y VPN de Flujos 116
Tabla 62. Clientes y Ventas para Punto de Equilibrio 118
Tabla 63. TIR Y VPN Escenario 1. Disminución demanda clientes en 15% 118
Tabla 64. TIR Y VPN Escenario 2. Aumento demanda clientes en 15% 118
Tabla 65. TIR Y VPN Escenario 3. Disminución consumo promedio $8.500 118
Tabla 65. TIR Y VPN Escenario 4. Aumento consumo promedio $11.500 119
Tabla 66. Restricción Vehicular disminuye 40% productividad laboral semanal 121

LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Estadísticas censo empresarial de chapinero 129
Anexo 2. Prueba piloto fgm 137
Anexo 3. Metodología para la observación directa 139
Anexo 4. Definición de la localidad de bogota para el desarrollo de la 147

investigación de mercados
Anexo 5. Diseño y resultados investigación de mercados 149
Anexo 6. Clasificación actividades económicas
Anexo 7. IPC histórico 2008 por ciudades 156
Anexo 8. Metodología para el calculo de la demanda a partir de la 157

observación directa
Anexo 9. Manual funciones GO-GO 160
Anexo 10. Cronograma 170
Anexo 11 al 17.1
Anexo 18. Instructivo liquidación impuesto vehículos
Anexo 19. Hoja 1. Materias primas 172
Anexo 19. Hoja 2. Implementos comedor 173
Anexo 19. Hoja 3. Implementos cocina 173
Anexo 19. Hoja 4. Implementos oficina 174
Anexo 19. Hoja 5. Implementos de aseo 174
Anexo 19. Hoja 6 - costo y precio unitario productos GO-GO 175
Anexo 19. Hoja 7. Nomina 178
Anexo 19. Hoja 8 . Prorrateo final 179
Anexo 19. Hoja 9 presupuesto de producción 180
Anexo 19. Hoja 10 tiempos de producción productos. 181
Decretos adjuntos en CD que conforman Marco Legal con modelos de Derechos de Petición
1
consulta ante Secretaria de Movilidad y Defensoría del Espacio Publico.

LISTA DE ANEXOS
Anexo 19. Hoja 11. Plan de producción 182
Anexo 19. Hoja 12 presupuesto otros gastos administrativo y ventas 183
Anexo 19. Hoja 13 . Capacidad instalada 183
Anex0 19. Hoja 14. Plan de compras 184
Anex0 20. Hoja 15. Depreciación 185
Anexo 19 hoja 16. Plan de inversiones inicio negocio 186
Anexo 19 hoja 17. Amortización 186
Anexo 19. Hoja 18. Estados financieros 187
Anexo 19. Hoja 19. Punto de equilibrio 189
Anexo 19. Hoja 20. Escenarios proyecciones ventas 190
Anexo 19 – hoja 21 cotización seguro UMA anual 192
Anexo 20. Plano sección AA UMA 193
Anexo 21. Plano sección BB UMA 194
Anexo 22. Plano piso UMA 195
Anexo 23. Ficha técnica UMA. 196
Anexo 24. Diagrama de proceso servicio móvil comida al paso. 198
Anexo 25. Mapa de peligros y acciones preventivas 199

I. INPUTS DEL PROYECTO
1 INPUTS DEL PROYECTO.
1.1 GLOSARIO.
El presente glosario tiene como finalidad exponer la definición de términos y conceptos
abarcados a lo largo del proyecto. Tomando como referencia Estados Unidos, se observa que
esta industria es avalada y clasificada por la NAICS2 dentro del sector de Food Servicies and
Drinking Places. En general, según los Códigos de Salubridad Ambiental de los condados de
Estados Unidos que regulan y supervisan esta industria, se presentan a continuación las
siguientes definiciones:
Mobile Food Service: Cluster de establecimientos principalmente dedicados al suministro

de servicios móviles de alimentos por medio de tres estrategias de distribución que son:
(1) Food Service Contractors; (2) Caterers (3) Mobile Food Services. Para el presente
proyecto se centrara la atención en la estrategia del Mobile Food Service.
Mobile Food Service: Esta industria la conforman unidades móviles de alimentos(UMA),
que se conciben y registran legalmente como establecimientos comerciales que
ofrecen el servicio restaurante (comúnmente de autoservicio), y que funcionan dentro
de vehículos motorizados o no motorizados, adecuados y equipados para la
preparación, procesamiento y venta de comidas frías o calientes para el consumo
inmediato. La industria del Mobile Food Service comprende una variedad de UMA
clasificadas según el tipo de vehículo y clase de comida que se va a vender. Para cada
UMA existen diferentes limitaciones y aplicaciones necesarias para el otorgamiento de
un permiso de funcionamiento.
Unidad Ambulante de Alimentos (UMA): Significa y refiere a un establecimiento
encerrado que está montado sobre un vehículo diseñado para moverse con facilidad,
en el cual se constituyen, combinan, procesan o preparan alimentos que son
expendidos, vendidos, o regalados al público. 3
Carreta Móvil: Significa y se refiere a un vehículo que no se mueve por si solo, que está
diseñado para moverse con facilidad, y que está limitado al servicio de alimentos
empacados que no son potencialmente peligrosos; o alimentos empacados que sean
potencialmente peligrosos pero mantenidos a temperaturas adecuadas y provenientes
de un establecimiento que produce alimentos empacados; o limitado a la preparación
y servicio de salchichas (―hot dogs‖). Los alimentos que no sean empaquetados y que
no sean potencialmente peligrosos serán limitados a palomitas de maíz, nueces,
productos agrícolas, galletas y productos similares de panaderías, y raspados. 4
Vendedor Ambulante: Significa y se refiere a un establecimiento de alimentos operado
de un vehículo diseñado para moverse con facilidad desde el cual se venden o se
regalan alimentos que no sean potencialmente peligrosos y que sean empacados y
etiquetados de manera adecuada; o alimentos empacados que sean potencialmente
2 National American Industry Classification.

3 Comparar Departamento de Servicios Ambientales Condado Maricopa. ―Unidades Móviles de Alimentos‖. Documento Electrónico. p. 3

peligrosos pero mantenidos a temperaturas apropiadas, congelados, o enlatados, y en
unidades empaquetados individuales; o fruta y verduras crudas y no procesadas5.
Establecimiento Temporal de Servicio de Alimentos: Significa y se refiere a un
establecimiento de servicio de alimentos que opera en unión con una feria, rodeo,
exhibición, o evento similar que no dure mas de 14 días consecutivos, siempre y cuando
sea el mismo dueño, el mismo evento y el mismo local. Al terminar el evento, el
establecimiento tiene que ser retirado del lugar. 6
Proveedora de comida para eventos: Significa y se refiere a cualquier establecimiento
en que la preparación de comida o productos de comida se realiza en una localidad
con el propósito de servir y consumir la comida en una localidad separada para un
evento o función especial. Una copia del permiso válido de proveedora de comida
(food caterer) deberá estar presente en la localidad del servicio a todo tiempo. 7
La industria del Fast Good: Desde que el chef Ferrán Adria, en asocio con la cadena NH
Hoteles, inauguró en febrero del 2004 el primer restaurante Fast Good, muchos creyeron
que se trataba de un simple juego de palabras, en el que simplemente se reemplazaría
la letra F por la G. Sin embargo, hoy, con tres locales en operación y 12 proyectos
firmados para desarrollar en España, este concepto se acerca cada vez más a su
objetivo: dignificar la comida rápida.
Oferta del Fast Good: Su oferta, que contempla las preparaciones tradicionales del fast
food, pero con lineamientos e ingredientes de la alta cocina, se desarrolló para
satisfacer las necesidades del público actual, que a pesar de disponer de muy poco
tiempo, se niega a renunciar a la calidad, así como a lo saludable. A estos dos principios
se suma el precio de los productos, que busca ser asequible a un gran número de
clientes.
Fast Good Mobile: En adelante denominado FGM, es el esquema de negocio dedicado
a proveer servicio de comida rápida saludable, mediante una estrategia de distribución
de UMAs, que permita en diferentes lugares y horarios, atender diversos mercados y
eventos, supliendo así las necesidades de aquellas personas que comen sin respetar
horas y en cualquier esquina, disponen de muy poco tiempo pero no renuncian a la
calidad ni a lo saludable.
Unidad móvil de alimentos (UMA): Una UMA es cualquier unidad motorizada o no
motorizada de servicio de alimentos, en donde se preparan para servicio, venta, o
distribución al consumidor generalmente comidas rápidas. Una UMA es también
cualquier vehículo en ruedas del cual se cocinan, envuelven, empaquetan, procesan o
proporcionan alimentos listos para consumir para servicio, venta o distribución.

1.2 INTRODUCCIÓN
El presente documento presenta el plan de negocios para la creación de una empresa que
prestara el Servicio Móvil de Comida Fast Good8 a determinados sectores económicos en la
localidad de Chapinero de Bogotá, el cual se fundamenta en la necesidad de ofrecer a los
consumidores una alternativa económica y masiva de servicio de comida rápida saludable,
que esté en la capacidad de atender las necesidades de una población - que a pesar de
disponer de muy poco tiempo necesita cambiar sus hábitos alimenticios sea que padezca o no
de enfermedad alguna, sin renunciar a lo saludable- en lo que se refiere a porciones, sustitución
de productos, elaboración de preparaciones especiales, información y formación nutricional,
entre otros factores.
Inicialmente se realizo un estudio de mercado basado en un análisis de la competencia y el

sector de restaurantes en Bogotá. Tras el estudio de mercado se realizo una selección de la
población objetivo para investigar dentro de ésta las diferentes percepciones, necesidades
insatisfechas y expectativas frente al esquema de negocio.
Luego de analizar el mercado, se diseñaron y plantearon las adaptaciones que fundamentan el

esquema de negocio del Fast Good mobile, a fin de atender las necesidades y expectativas
del mercado objetivo.
Posteriormente se diseñaron el Plan de Mercadeo y comercial de la empresa en donde se

cuantificaron y justificaron los costos en que se incurre en las estrategias de mercadeo
(Producto, Precio, Plaza, Promoción).
Se procedió luego a definir la estructura organizacional de la empresa, a fin de establecer los

cargos, plantear políticas, reglamentos y costos administrativos.
Adicionalmente se diseño la operación del negocio mediante el estudio y diseño de la cadena

de abastecimiento de la empresa, el plan de compras, el plan de producción y la
infraestructura necesaria para garantizar el flujo de la cadena productiva.
Además, se plantearon las diferentes alternativas de la identidad de marca e imagen de la

empresa de FGM, mediante el uso de técnicas apropiadas de visualización (render, maquetas,
3D), a fin de hacer tangible y consolidad el nuevo concepto de negocio. Se construyo además
un análisis legal del negocio, para determinar la viabilidad legal y el marco regulatorio dentro
del que se enmarca el mismo en el contexto socio económico de Bogotá.
8 Para efectos de este trabajo Fast Good se entenderá como la oferta gastronómica que incluye los mismos platos de la comida rápida
tradicional – como hamburguesas, sándwiches, perros calientes, entre otros-, pero con cuatro lineamientos característicos de la alta
cocina: frescura, calidad, sabor y presentación. Ver Rodríguez Marcía. ―Fast Good: alta cocina en tiempo récord‖.18 Artículo de revista.

Una vez culminado lo anterior se dio paso al análisis financiero del proyecto para determinar el
grado de viabilidad del mismo. Finalmente en el resumen ejecutivo del presente documento, se
hace una presentación de los datos básicos del proyecto y del grupo de trabajo.
1.3 ANTECEDENTES Y OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

―En los últimos 10, años Bogotá ha trabajado en la mejora continua de su competitividad y se ha
posicionado como uno de los mejores 12 destinos para ubicar actividades productivas, vivir y
hacer negocios entre las ciudades de América Latina, destacando la evolución de los últimos
cuatro años, donde pasó del puesto 16 al 12, en el Escalafón de Mejores Ciudades para Hacer
Negocios en América Latina que elabora América Economía Intelligence. 9
Revisando particularmente el sector de restaurantes en Bogotá (en adelante denominado por

las siglas SRB), se observa que éste, es protagonista y beneficiario actualmente de una
evolución sin precedentes, a tal punto que se constituye en una de las principales fuentes de
trabajo10, compitiendo a nivel empresarial con otros segmentos de la economía nacional.
Su crecimiento en los últimos 5 años se debe a un sin número de valiosos factores, que van
desde el aumento de la inversión extranjera en la ciudad, hasta la evolución de los estilos de
vida y preferencias de consumo de los consumidores, pasando por la llegada de nuevos
actores de talla internacional y por el mayor reconocimiento de la cocina Bogotana y
colombiana a nivel mundial.
Respecto a esto, las investigaciones de diferentes entidades del SRB son contundentes: según la
Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodrés), en el 2008 el SRB en Colombia
registraba un crecimiento promedio en su producción bruta de 6.06% durante los últimos cinco
años, y ventas cercanas a los 19.05 billones de pesos aproximadamente durante este período.
Así, en el 2008, las ventas provenientes de esta industria alcanzaron los $6 billones, lo que
redundó en un incremento del 5.6%($298.000 millones más) con respecto al 2007, y una
participación del 2% del PIB nacional.11
Es claro entonces, que a pesar de estos tiempos de crisis económica mundial, existe un período
de bonanza que ha generado para el SRB nuevas posibilidades de crecimiento, afirmadas en
las experiencias de otros sectores que, como el gastronómico, también atraviesan un buen
momento -a saber, el comercio, el turismo, la educación y los diferentes aspectos del sector
hotelero -, lo que se evidencia en las cifras de producción bruta, valor agregado y
productividad.12
9 Comparar CCB. “Brechas de competitividad de Bogotá en el contexto de América Latina 2008.” Documento electrónico.
10 ―Respecto a la generación de empleo y siguiendo la tendencia de crecimiento del último informe del Dane, a lo largo del 2008 la
industria gastronómica registró 221.497 personas ocupadas aproximadamente, 6,92 por ciento más que en el 2007.‖ Ver Departame nto
Administrativo Nacional Estadístico (Dane). ―Encuesta Anual De Servicios, hoteles, Restaurantes Y Agencias De Viajes 2008.‖: 15.
Documento electrónico.
11 Comparar Acuña, Álvaro, ―empresas en su punto.‖: 20. Artículo de revista.
12 Comparar Revista La Barra. ―Informe Ejecutivo de la Industria Gastronómica 2007.”; 15. Documento Electrónico.

Sin embargo, el SRB para asegurar su crecimiento sostenible, con TLC o sin éste, con amenaza
de crisis económica o sin esta, debe mejorar su nivel competitivo y comenzar a prepararse para
afrontar grandes desafíos como:
Agremiarse y organizarse a nivel local para obtener un conocimiento profundo del
entorno en que se desarrolla el sector y de las necesidades concretas y oportunas del
mercado
Superar su alto grado de informalidad; conseguir cada vez más profesionales que
formalicen el sector y lo aborden con proyección empresarial; integrar más tecnología
con el aprendizaje continuo y certificado de nuevas metodologías y procesos de
producción
Propiciar el aumento del consumo; apostarle a los estratos 1,2 y 3.
Posicionarse como un sector sólido y agremiado para que por ejemplo, se obtenga una
respuesta favorable del sector de servicios financieros, bien sea con el nacimiento de una
banca, y/ó un portafolio financiero especializado
Responder a las nuevas tendencias de consumo de comida saludable.13
Y es a partir de este ultimo desafío - las tendencias de consumo hacia lo saludable- que se
explica el porque las empresas de comida rápida - que responsables u oportunistas - no han
sido indiferentes a las necesidades de una población que busca mejorar su calidad de vida, a
replantear las políticas y los programas de alimentación de sus negocios, e incluir dentro de su
oferta, opciones bajas en grasa y carbohidratos, platos livianos, verde en abundancia, tablas
nutricionales y especialistas dispuestos a asesorar y resolver las dudas de los comensales sobre
cualquier producto, lo que en sumatoria converge en una paradoja alimenticia: comida rápida
saludable.
Sin embargo, a pesar de que las personas han adquirido hábitos de consumo saludables, y
dejaron de ser un pequeño segmento para convertirse en un mercado potencialmente
numeroso14, es claro que aún no existe un servicio de comida rápida saludable que además de
poseer las ventajas competitivas y diferenciadores de las comidas rápidas - economía, tiempo,
disponibilidad y conveniencia – posea una quinta ventaja competitiva denominada bienestar.15
Y si a esto se suman los obstáculos que la comida saludable aún debe superar, como la falta de
información acerca de los beneficios y las novedades en este campo, el prejuicio erróneo de
que lo saludable no goza de buen sabor porque todo es verde, y la irrisoria oferta de los
establecimientos gastronómicos para atender las necesidades actuales saludables, conllevan a
13 Comparar Revista La Barra. ―Informe Ejecutivo de la Industria Gastronómica 2007. ‖ :9-14 Documento Electrónico
14 Se entrevé como mercado objetivo a 12 millones de colombianos que están en sobrepeso, 1 millón de diabéticos y 2 millones en
estado de prediabetes. Para el caso de Bogotá, la suma se obtiene a partir de los resultados de la Encuesta Nacional de Situación
Nutricional 2005 que señalo a la obesidad y el sobrepeso como dos males de los bogotanos. Es así que en el componente de sob repeso
mientras el 11.9% los niños entre los 10 y 17 años tienen ese problema, los que están en el rango de edad de 18 a 64 años tienen un 35.1%
frente a la tasa país que es del 32.3%. En materia de obesidad el problema es significativo ya que el 13.5% de los bogotanos entre los 18 a
64 años son obesos, frente al 13.7% que corresponde a la tasa promedio del país. Ver Ministerio de Educación Nacional. ―La obesidad y el
sobrepeso, dos males de los bogotanos y los cundinamarqueses‖. Documento electrónico.
15 Es irónico ver como en un establecimiento de comida rápida, la diferencia en un plato puede estar entre un 15% y un 20%, es decir, si
un menú de hamburguesa, papas fritas y gaseosa puede adquirirse por $8.000, una ensalada y una botella de agua pueden costar, en
promedio $12.000

que la comida rápida saludable, resulte difícil de encontrar y muy costosa, comparada con los
precios de las comidas rápidas.16
Ante este panorama, surge un reto imperante: por un lado elaborar, vender y servir comidas
rápidas saludables , informando y educando a los clientes sobre los alimentos que consumen; y
por el otro, diseñar un servicio que permita llevar a diferentes mercados, en lugares y horarios
versátiles, opciones personalizadas y saludables de alimentación a precios asequibles.
Con los antecedentes anteriormente mencionados, a saber, la informalidad del SRB, las nuevas
tendencias de consumo, el auge de la industria de los restaurantes, sumado al buen
desempeño de los negocios de comidas rápidas y a la respuesta positiva que ha tenido por
parte del público la introducción de los negocios de comidas rápidas saludables, surge la idea
de crear una empresa, en la que se ofrezca comida rápida personalizada mediante la
prestación del servicio de Fast Good Mobile (FGM)17, que en diferentes lugares y horarios,
permitan atender diversos mercados y eventos, supliendo así las necesidades de aquellas
personas que comen sin respetar horas y en cualquier esquina, disponen de muy poco tiempo
pero no renuncian a la calidad ni a lo saludable.
Así, se visualiza como oportunidad de negocio al FGM, que logrará un posicionamiento en el

mercado Bogotano por medio de cinco ventajas competitivas: economía, tiempo,
disponibilidad, conveniencia y bienestar, que permitirán al esquema de negocio aquí propuesto
sobresalir en el sector de comidas rápidas.‖
1.4 OBJETIVOS METODOLÓGICOS
Objetivo General
Elaborar un plan de negocios para la creación de una empresa que preste el servicio de FGM a
determinados sectores económicos en la ciudad de Bogotá.
Objetivos Específicos
1. Analizar el sector de restaurantes de Bogotá.
2. Seleccionar la población objetivo e investigar dentro de ésta las diferentes percepciones,
necesidades insatisfechas y expectativas frente al FGM.
3. Diseñar el Plan de Mercadeo del FGM.
4. Diseñar y plantear adaptaciones en el servicio del FGM para atender las necesidades del
mercado objetivo, desde los ámbitos legales y de funcionamiento.
5. Definir la estructura organizacional y salarial de FGM.
6. Estudiar y proponer la cadena de abastecimiento de la empresa.
16Comparar Revista La Barra. “Negociando saludablemente”. 36. Artículo de revista.

17 Para efectos de este trabajo Fast Good Mobile es el esquema de negocio dedicado a proveer servicio de comida rápida saludable
desde vehículos motorizados. Servicio Móvil de Comida). Cabe anotar que este concepto es una fusión resultante del trabajo de
investigación de este anteproyecto.

7. Plantear las diferentes alternativas de la identidad de marca e imagen de la empresa de
FGM, mediante el uso de técnicas apropiadas de visualización (render, maquetas, 3D).
8. Determinar la viabilidad legal del negocio propuesto en el contexto socio económico de
Bogotá.
9. Realizar el análisis financiero del proyecto para determinar el grado de viabilidad del mismo.
1.5 JUSTIFICACIÓN.
Justificación Práctica.
El problema de la informalidad en el SRB, ha forjado una competencia desleal y favorecido una
cultura de malos hábitos alimentarios, producto de las nuevas circunstancias tecnológicas,
sociales y económicas; situación que ha vulnerado la salud pública y generado nuevos hábitos
de consumo hacia lo saludable.
Ante este panorama se vislumbra que el nacimiento de un problema (el sobrepeso y la

obesidad, problemas dantescos para la salud pública de los Bogotanos), genera una
necesidad insatisfecha (hábitos alimenticios saludables económicos), que se constituye en una
oportunidad de negocio.
Esta última se justifica en primera instancia, por las personas que han adquirido hábitos de
consumo saludables, y que por razones médicas, dejaron de ser un segmento pequeño, para
convertirse en una cifra de grandes ligas: en Colombia, el 43% de individuos tiene sobrepeso,
22% con hipertensión, 1 millón de diabéticos y se estima entre 1 y 2 millones en estado de
prediabetes.18
Lo que sorprende es que - a pesar de las cifras alarmantes desde el punto de vista social, pero
atractivas si se vislumbra esta situación como un mercado potencial - la gran mayoría de
establecimientos de comidas rápidas, todavía no están en la capacidad, ni cuentan con la
disposición de aportar soluciones a esta problemática.
Lo anterior confirma la tesis de que en Bogotá, no existe una alternativa económica y masiva de
servicio de comida rápida saludable, que esté en la capacidad de atender las necesidades de
una población - que a pesar de disponer de muy poco tiempo necesita cambiar sus hábitos
alimenticios sea que padezca o no de enfermedad alguna, sin renunciar a lo saludable- en lo
que se refiere a porciones, sustitución de productos, elaboración de preparaciones especiales,
información y formación nutricional, entre otros factores.
En este sentido, para la ingeniería industrial, la problemática del tema y la implícita necesidad
de ingeniar una solución que contribuya a disminuir el riesgo de los Bogotanos de padecer
18 Comparar Martínez Paola. ―Tienda sana, mente sana‖. Artículo de revista catering .Agosto de 2007.

alguna de las enfermedades asociadas a los malos hábitos alimentarios, se constituye como un
aporte valioso en términos de responsabilidad social e innovación empresarial.
Responsabilidad empresarial por el impacto en la salud de los consumidores. Innovación

empresarial, por la creación de un nuevo esquema de negocio denominado FGM19, creado a
partir de la integración de 2 industrias emergentes a nivel mundial en diferentes países: Mobile
Food Service (MFS) en Estados Unidos y Fast Good en España.
En Estados Unidos, el MFS gana cada vez más fuerza: se calcula que esta industria en el 2008
movió alrededor de US$26,4 billones, lo que significó un crecimiento del 26,5% ($7 billones
aproximadamente) frente a los $19,4 billones generados en el 2007 (Ver Gráfico 1).20
Comparativo Ventas($1000) 2008-2007

$30,000,000
$26,446,197
26,61% ( US$7.038.387)
$25,000,000
$20,811,861
$19,407,810
$20,000,000
Ventas (US$)
27,16% (US$5.652271) $15,159,590

$15,000,000
$10,000,000
$4,832,673 -9,70% (-US$77734)

30,29% $3,368,823
$5,000,000
$801,663 $879,397
$0
Special Foodservice Caterers 2008 Mobile Special Foodservice Caterers 2007 Mobile
foodservices contractors 2008 foodservices foodservices contractors 2007 foodservices
2008 2008 2007 2007
Special foodservices 2008 Foodservice contractors 2008 Caterers 2008
Industria-año Mobile foodservices 2008
Special foodservices 2007 Foodservice contractors 2007 Caterers 2007 Mobile foodservices 2007
Gráfica 1. Mobile Food Service: Ventas 2008-2007 - Cifras en Billones de US$
Además, el MFS viene presentando un incremento significativo en lo concerniente al número de

establecimientos, que en el 2008 alcanzaron los 31235, es decir, un 10,16% (3173
establecimientos) superior a los 28062 reportados en 2007 (Ver Gráfica 2) 21
De otra parte, en lo que se refiere a generación de empleo, el MFS durante el 2008 genero
540.027 empleos, cifra que al comparar con los 464.870 empleos generados en 2007, representa
un crecimiento del 13,92% (75157 empleos adicionales ). (Ver Gráfica 3)22
Durante los últimos años Bogotá, y más concretamente, en el segundo bimestre del 2008 la
ciudad se ha vuelto altamente atractiva para la inversión, muestra de esto ha sido la creación
55.000 nuevas empresas durante el 2008, 26% más que en el mismo período del 2007. 23
19 Para efectos de este trabajo Fast Good Mobile es el servicio dedicado a proveer comida y bebidas para centros de trabajo y eventos
de cualquier índole, desde un vehículo que motorizado o no, en donde se preparan para servicio, venta, o distribución al cons umidor
generalmente comidas rápidas saludables.
20 U.S. Census Bureau. ―2002 Economic Census Industry Series Reports Accommodation and Food Services‖. Documento electrónico.
23 Ver Cámara de Comercio de Bogotá (CCB). ―Observatorio Económico de Bogota No.30”. Documento electrónico.

Comparativo No. establecimientos 2008-2007

35000
31235
30000 10,16% ( 3173) 28062
25000
No.establecimientos
20575
18991
20000 7,70% (1584)
15000
`
10000 8324
6478
22,18% (1846)
5000 2336 2593
-11,00% (-257)
0
foodservices contractors 2008 foodservices foodservices contractors 2007 foodservices
2008 2008 2007 2007
Industria-año
Gráfica 2. Mobile Food Service: No. establecimientos 2008-2007.
Comparativo número de empleos generados 2008-2007

600000
540027
13,92% (
500000 75157) 464870
416810 13,15% (
No.establecimientos
400000 54814) 361996
300000
200000
113711
19,80% ( 91191
100000
22520) -22.90% (-
9506 11683
0
foodservices 2008 contractors 2008 foodservices 2008 foodservices 2007 contractors 2007 foodservices 2007
Industria-año
Gráfica 3. Mobile Food Service: Empleos Generados 2008-2007.
También el crecimiento económico de la ciudad según la Secretaria de Hacienda Distrital

estuvo representado por una variación de PIB que en el 2007 tuvo un valor del 4.2% y en el 2008
fue del 5.2%, el crecimiento del mercado. Mostrando que Bogotá se convirtió en un lugar
atractivo para la creación de empresas. El sector del comercio, representa el tercer sector de
crecimiento en la economía colombiana con un 8,43% donde los hoteles y restaurantes
abarcan el 5,31%.
Justificación Metodológica.
Se justifica la creación de un plan de negocios para una empresa del sector restaurador, con el
propósito de exponer, más que la viabilidad y factibilidad del proyecto, una guía metodológica
y carta de presentación del negocio ante un inversionista (benefactor, empresa de capital de
riesgo, fondo de emprendimiento, entre otros) que contribuya a la constitución del mismo en

una empresa real, productiva, rentable, y comprometida con la sociedad, que logre su
expansión comercial por medio del esquema de negocio denominado FGM.
Este esquema, se justifica por la visión innovadora de encaminarlo como promotor y satisfactor
de una tendencia creciente hacia lo saludable, que logre la construcción de una cultura de
consumo basada en la exigencia de productos inocuos y sanos, encaminado a aprovechar las
tendencias de la población actual de Bogotá, en invertir en pro de su salud, en una vida más
larga y sana, y de paso en un cuerpo sano y en forma.
Ahora bien, entrando a describir el esquema de negocio del servicio de FGM, es preciso decir
que éste fundamentará su oferta gastronómica en la comida rápida saludable y personalizada:
custome Fast Good24. El FGM emplea como medio físico para desarrollar la estrategia de
distribución, una unidad móvil de comida (UMA), que se dirige a lugares de alta afluencia
pública25, ofreciendo una alternativa sana de comida y asequible a todo el público, en horarios
convenientes para las apremiantes jornadas de trabajo, que preponderantemente se puede
constituir como una solución para todas aquellos centros productivos (empresas, planteles
educativos, obras de construcción, entre otros.), que no cuentan con los recursos y/ó
condiciones necesarias para ofrecer una alternativa de alimentación sana, inocua y
económica para los miembros pertenecientes a estos.
En este sentido, es concluyente que la elección de este plan de negocios, se basa en un

concepto de catering innovador, contribuyente a la formalidad del sector restaurador en la
ciudad de Bogotá, y que propone una solución a la problemática de los hábitos de consumo
de los Bogotanos, que buscan una comida saludable en tiempo récord.
Y es en lo saludable, donde se encuentra el pero, ya que la población Bogotana se encuentra

es con la antítesis del concepto señalado previamente, a saber, el popular ―carro ambulante
de la esquina‖, que inmerso en la informalidad y desconocedor de toda ley, opera sin
contemplar medida alguna de higiene, sanidad, limpieza y en general buenas prácticas de
manufactura (BPM) que el decreto 3075 de 1997 reglamenta.
Se busca entonces, ofrecer a la población de Bogotá, un catering diversificado, saludable y

económico, que logre diferenciarse, primero, de los restaurantes tradicionales: por la
disponibilidad horaria y conveniencia de estar próximos a lugares de alta concurrencia pública;
y segundo, diferenciarse de los negocios convencionales de comidas rápidas formales o no, por
entregar productos saludables personalizados, ofrecer un servicio rápido, asequible, que
proporcione información y educación en nutrición, y arraigue en su operación diaria una
24 Para efectos de este trabajo Custome Fast Good se entenderá como la comida Fast Good, que es posible personalizar en lo referente
a porciones y contenido.
25 Se consideran como lugares potenciales atractivos los planteles educativos, Corferias, centros de trabajo, obras de constru cción,
cluster de productos y servicios, parques, estaciones de gasolina, centros de recreación, zonas de rumba y en general cualqui er evento
masivo de interés público o privado.

responsabilidad social empresarial inexorable al cuidado y mejora de la salud pública de los
Bogotanos.
Justificación Académica Y Social

Ahora bien, ya exponiendo argumentos agregados que justifiquen este plan de negocios,
debe precisarse que desde lo social se justifica la creación de empresa, por cuanto incide
positivamente en el crecimiento económico de la ciudad, en la generación de empleo y en el
mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes, específicamente de aquellos que
venden informalmente e ilegalmente en la calle.
Como ejercicio académico, el plan de negocios sirve para evaluar integralmente los
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y la capacidad de investigación, análisis,
diseño y elaboración conceptual y teórica del ingeniero, al enfrentarse con un reto doble:
oportunidades de negocio económicas y problemáticas sociales, entre ámbitos de la actividad
productiva y del análisis social, diferentes y en algunos casos contrapuestos.
Desde lo personal, se justifica ser empresario, en particular del sector gastronómico, como
opción de vida válida, planeada desde años anteriores, y con antecedentes por cuenta de
una tradición familiar. Factores, que justifican la elaboración de este plan de negocios, que
requiere de la orientación oportuna de la disciplina determinada por la Ingeniería Industrial, en
aras de iniciar adecuadamente la estructuración, puesta en marcha y consolidación de esta
nueva empresa, que favorezcan la consecución del éxito personal, de la empresa, y de
aquellos miembros que hagan parte de ésta.
Como ingenieros industriales y ciudadanos de la ciudad de Bogotá, somos abanderados y

firmes creyentes de que la capital y el sector restaurador son competitivos y propicios para
crear empresa, entendiendo que éstas legalmente constituidas con proyección competitiva y
perdurable en el tiempo, son motor de crecimiento y desarrollo personal, de la ciudad y en
últimas del país.
Por último, y más a manera de invitación que de consideración, se toman prestadas las
palabras de Iván Bohórquez - presidente de ACODRÉS-, sobre el futuro del sector: ―Colombia
llegará a ser conocida por su cocina y ése va a ser uno de nuestros productos más importantes.
Pero para eso nos falta creer más en nosotros mismos. Tener un arraigo de lo nuestro, no esperar
las críticas de los otros, ni su aceptación, sino creer más en los que nosotros hacemos y
valorarlo‖.

II. Resumen Ejecutivo
2 RESUMEN EJECUTIVO.
2.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

Fast Good Mobile - FGM es el esquema de negocio dedicado a proveer mediante un modelo
de distribución móvil, un servicio de comida Fast Good (comida rápida saludable).
El FGM es un nuevo concepto que nace a partir de la problemática en salud publica que hoy
día los habitantes de Bogotá deben confrontar, y en consecuencia, las necesidades de
alimentación sana y accesible a empleados en sectores específicos de la ciudad de Bogotá,
son apremiantes, y mas cuando los precios son elevados y los lugares de comida insalubre son
mayoritarios.
Se consolida como una propuesta innovadora, ya que es la fusión de dos conceptos

mundialmente exitosos: Fast Good y Mobile Food Service. La oferta gastronómica esta basada
en los lineamientos del ―Fast Good‖, un movimiento europeo que busca habituar a las personas
a comer sano, sin dejar de un lado la comida rápida, logrando así comida rápida, sana y con
excelente sabor, personalizable y con una excelente presentación.
El modelo de servicio y distribución está influenciado por el Mobile Food Service, el cual tiene
como elemento representativo a las Unidades Móviles de Alimentos (UMA), que se conciben y
registran legalmente como establecimientos comerciales y ofrecen el servicio restaurante
(comúnmente de autoservicio), y que funcionan dentro de vehículos motorizados o no
motorizados, adecuados y equipados para la preparación, procesamiento y venta de comidas
frías o calientes para el consumo inmediato.
GO-GO (Gourmet on the Go), será la marca que comercialmente representara el negocio,
transmite el carácter, sella e identifica a la empresa FGM LTDA. Es el signo material para
distinguirse entre el universo de marcas existentes, otorgando exclusividad y personalidad,
garantizando recordación y reconocimiento en el mercado por Gourmet = Saludable y sano. /
On the Go = En el camino.
La UMA GO-GO estará ubicado en la zona de UNILAGO que se extiende desde la calle 76 hasta
la calle 82 entre la autopista Norte y la Avda. 15, funcionará de Lunes a Viernes ENTRE LAS 10
A.M. Y 3 P.M. y prestara el servicio de almuerzo.
2.2 MARCO ESTRATÉGICO DE FGM
2.2.1 MISIÓN
Ser la mejor opción para satisfacer las necesidades diarias de alimentación mediante un
servicio rápido de comida saludable que ayude a la gente a comer rápido, comer sano y
comer con un excelente sabor.

2.2.2 OBJETIVOS
Ofrecer un menú personalizable que satisfaga los gustos y necesidades de los clientes,
basado en los lineamientos del Fast Good, esto es, contemplando las preparaciones
tradicionales del Fast Food, pero con una oferta sencilla, original, sana y completa.
Desarrollar un esquema de servicio móvil de comida que garantice la disponibilidad
horaria y conveniencia de estar próximos a lugares de alta concurrencia pública.
Generar una cultura de consumo basada en la exigencia de productos saludables, que
responda a las tendencias de la población actual de la localidad de Chapinero, por el
cuidado y mejora de la salud.
Diferenciarse de los negocios convencionales de comidas rápidas formales o no, por
entregar productos saludables personalizables.
Lograr un posicionamiento en el mercado de la localidad de Chapinero por medio de
cinco ventajas competitivas: economía, rapidez, disponibilidad, versatilidad y bienestar.
Propender diariamente por la satisfacción de cada uno de los clientes, generando una
retención y fidelización que permita incluso atraer nuevos consumidores.
2.2.3 VISIÓN
En el año 2013 FGM quiere posicionarse como la mejor opción para satisfacer las necesidades
diarias de alimentación saludable, ampliando su cobertura con dos UMA(s) adicionales en los
mercados meta (localidades) más atractivos para la operación de la ciudad de Bogotá.
Seremos la empresa pionera industrializar el servicio de comida móvil en el canal de venta al

paso, contribuyendo a la formalización del sector restaurador, apoyando la cultura ciudadana
y la renovación de los mercados ambulantes de la ciudad de Bogotá.
2.3 PRESENTACIÓN DEL EQUIPO EMPRENDEDOR

La idea y puesta en marcha del Fast Good Mobile está a cargo de Germán David Morales
Martínez con cedula de ciudadanía 80.195..01 de Bogotá, y Fernando José Rueda Bretón con
cedula de ciudadanía 80.195.113. Estudiantes de ingeniería industrial, de la Pontificia
Universidad Javeriana, quienes desean tener un negocio propio como fuente de ingresos y
empleo.
2.4 POTENCIAL DE MERCADO

El mercado objetivo establecido fue personas mayores de 18 años, de estratos 3 4 y 5 y 6, que
trabajen, vivan, o estudien en la localidad de Chapinero y hagan parte de la población
flotante de la misma.
Después de realizar la investigación de mercados se pudo observar que el 98% de la población

objetivo tuvo una respuesta positiva ante la asistencia al negocio. Es decir que de 1.000.000 de
personas, las cuales representan el mercado objetivo, 980.000.000 personas son quienes
representan el mercado potencial, lo cual señala la buena acogida que tendrá el negocio en
el mercado fijado.

Adicionalmente, se encontró, de acuerdo con la investigación realizada, que el 85% de la

población objetivo considera que la comida saludable tiene ventajas sobre las demás comidas
rápidas convencionales,
Es importante señalar que al 95% de los consumidores de GO-GO pertenecen a N.S.E. 3, 4 y 5, y

el 10% son parte del estrato 6.
Finalmente se prevé iniciar con un mercado de clientes para el AÑO 1 de 34.334 que
representan un 3,4% de la población objetivo para apostarle que al final del AÑO 5 tener un
mercado de 102.960 clientes que representaran el 10,39% de la población objetivo.
2.5 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR

GO-GO es un concepto dual y novedoso que se diferencia por ofertar a diversos sectores
económicos de la economía Bogotana, una alimentación basada en lo saludable, lo ágil y lo
accesible, dispuesta dentro de sus instalaciones y lejos de la responsabilidad de incurrir en la
administración e inversiones en personal e infraestructura.
Así, se visualiza como oportunidad de negocio al FGM, que logrará un posicionamiento en el

mercado Bogotano por medio de cinco ventajas competitivas: economía, tiempo,
disponibilidad, conveniencia y bienestar, que permitirán al esquema de negocio aquí propuesto
sobresalir en el sector de comidas rápidas.‖
Nuestro éxito se basara en:

Una oferta gastronomica saludable centrada en la RAPIDEZ DE CALIDAD, la cual
respaldaremos cinco ventajas competitivas: economía, rapidez, disponibilidad,
versatilidad y bienestar.
Un profundo conocimiento del perfil y hábitos de consumo del consumidor, así como de
los canales de compra y de las diferentes tendencias, oportunidades y operaciones del
mercado local e internacional.
Ser conscientes de que el ritmo de vida, no permite a los consumidores dedicarle mucho
tiempo a las comidas, pero también sabemos que a pesar de esto nuestro mercado
objetivo no está dispuesto a renunciar a la calidad de su alimentación.
Ser brillantes en ofrecer nuestros productos a nuestros consumidores realizando un
trabajo conjunto con nuestros proveedores.
2.6 INVERSIONES REQUERIDAS

La inversión inicial del proyecto asciende a $162.345.100, la cual se dividirá entre los socios y un
préstamo bancario. La inversión inicial de los socios será de $50.000.000 y el valor restante

$112.345.100 será financiado. El Plan de inversión se muestra a continuación y el detalle podrá
revisarse en el Anexo 19. Plan Producción Y Financiero – Hoja 16 Plan de Inversiones AF.
Valor Inversión
ACTIVOS FIJOS
Maquinaria y Equipos $ 90.352.400
Muebles y Enseres $ 9.722.700
Equipos de Oficina $ 12.270.000
Aporte Capital $50.000.000
Total Inversión $ 162,345,100
Tabla 1. Plan Inversión Inicial
2.7 PROYECCIONES DE VENTAS

El Plan de Ventas se trabajara con Unilago como opción prioritaria de ubicación, por cuanto es
el lugar con mayor mercado potencial y una aceptación del negocio del 98% según la
investigación de mercados realizada. La construcción del Plan de Ventas así como las
Proyecciones del mismo se fundamentaron en una serie de supuestos y consideraciones que
podrán revisarse en detalle en el capitulo IV. Plan de Marketing, pero dentro de este grupo se
destacan las siguientes consideraciones para el AÑO 1.
1. El consumo promedio por cliente en cada compra será de $10.000.

2. El numero de clientes diario atendidos será de 130.
3. El incremento anual del consumo por cliente estará indexado a IPC 2008 – 7,67%.
4. El incremento anual de la demanda estará indexado al 32% respecto al periodo anterior.
Proyecciones Anuales de Ventas

Variable AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Mercado Objetivo 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000
Vol. Ventas Diario (#clientes) 130 180 250 330 390
Vol. Ventas Mensual (#clientes) 2,860 3,960 5,500 7,260 8,580
Ventas Volumen Anual (# clientes) 34,320 47,520 66,000 87,120 102,960

Precio promedio a pagar / cliente ($) $10,000 $10,767 $11,593 $12,482 $13,439
Ventas Valor Diario ($) $1,300,000 $1,938,060 $2,898,207 $4,119,060 $5,241,354
Ventas Valor Mensual ($) $28,600,000 $42,637,320 $63,760,559 $90,619,312 $115,309,779
Ventas Valor Anual ($) $343,200,000 $511,647,840 $765,126,707 $1,087,431,742 $1,383,717,349
Fracción de Mercado 3.4% 4.8% 6.6% 8.7% 10.3%
Tabla 2. Plan de Ventas Anual
Para estar al paso de los incrementos de la demanda, así como estar alineados con la visión de
la empresa, se prevé realizar al iniciar los Años 3 y 5 las compras de las UMAs 2 y 3
respectivamente, en aras de lograr atender la totalidad de la demanda que tendrá GO-GO.

Esto se definiría después de estudiar la viabilidad y el comportamiento de la demanda al
finalizar cada año. Es importante aclarar, que se tomó un escenario pesimista, en el cual se
iniciara con una (1) UMA, y que se espera adquirir el resto de la flota, mediante el uso idóneo
y efectivo de las estrategias de mercadeo -producto, distribución, precios, promoción,
comunicación y servicio -.
2.8 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD
Después de realizar un análisis financiero se pudo observar que la creación de GO-GO, es un

proyecto viable y rentable, puesto que el proyecto tiene una tasa interna de retorno del 94% lo
cual es bastante positivo. Adicionalmente, se tiene un VPN de $982,710,329. lo que indica que
se obtuvo un valor presente neto positivo y representativo respecto a la inversión inicial.
Es importante resaltar que la inversión inicial es bastante alta debido a que se financia
$112.345.100 para adquirir los activos fijos para la iniciación del negocio y que la inversión se
recuperaría solo hasta el cuarto año, ya que en el Año 3 se realiza la adquisición de la UMA2, la
que podrá adquirirse con la Utilidad Acumulada sin recurrir a créditos o financiaciones.
Sin embargo es contundente para la evaluación del proyecto ver como desde el AÑO 1 se
obtienen utilidades netas positivas que no solo permiten cubrir los costos de producción y
gastos de ventas, administrativos y financieros, sino que también aseguran el capital para las
inversiones futuras de los AÑOS 3 Y 5.

III. Análisis del Mercado
3 ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La presente investigación tiene como propósito determinar los hábitos y actitudes en el
comportamiento de compra del consumidor de sector de comidas rápidas saludables, con el
fin de validar la existencia de un mercado potencial en el que pueda ofertarse el servicio de
FGM.
3.1.1 Alcance de la investigación

El alcance de la presente investigación está guiada bajo la metodología descrita a
continuación, y se desarrollara en la localidad de Chapinero de la ciudad de Bogotá. 26
3.1.2 Metodología de la Investigación.

Cada uno de los pasos establecidos en la metodología de la investigación, se constituyo como
el mecanismo de acción para dar cumplimiento a los objetivos trazados en la Investigación.
Adicionalmente, para cada paso se diseño y empleo herramienta metodológica que permitió
la recopilación y análisis de la información.
3.1.3 Objetivo General.

Ofrecer datos, informaciones y orientaciones, encaminadas a comprender la dinámica de
mercado del canal de restaurantes de comida rápida saludable, enfocando las necesidades
del consumidor Bogotano e identificando el comportamiento y actitudes de estos durante la
compra de comidas rápidas saludables en los diferentes canales de venta de la localidad de
Chapinero.
3.1.4 Mercado Meta para la Investigación.

SEGMENTACIÓN Bogotá - Localidad de Chapinero
GEOGRÁFICA
SEGMENTACIÓN Edad: Personas entre 18 y 60 años
DEMOGRÁFICA Genero: Masculino y Femenino.
Ocupación: Población Flotante de la localidad derivada de estudiantes,
trabajadores, comerciantes o residentes.
RESUMEN Hombres y Mujeres que hagan parte de la población flotante de la
SEGMENTACIÓN localidad de Chapinero y cuyas edades oscilen entre 18 y 60 años.
Tabla 3 Segmentación del mercado meta
26 Ver Anexo 4. Definición de la Localidad de Bogota para el desarrollo de la Investigación de Mercados.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.
Etapa Descripción Metodológica Objetivos Herramienta/ Técnica Fuente Información
Se realizo un análisis del entorno empresarial a 1. Analizar la dinámica 1. Diagrama de Publicaciones

nivel mundial, tomando como referencia a empresarial de Pareto. 1. Revista La Barra
Estados Unidos y España, en donde las Bogotá. 2. Curva de Lorenz. 2. Revista Catering
industrias mencionadas tienen gran 2. Analizar la dinámica 3. Revista Dinero
repercusión y fue posible identificar casos de del sector de
éxito. restaurantes. Estudios E
3. Analizar la dinámica Investigaciones.
ETAPA 1. Adicionalmente, se realizo una búsqueda a del sector de comidas 4. Cámara de Comercio
Investigación nivel local de información de fuentes rápidas saludables. de Bogotá.
exploratoria secundarias, esto es datos, cifras, información 5. DANE. Encuesta Anual
de fuentes estadística y estudios sobre diversos temas de Servicios 2008.
secundarias. económicos, sociales, culturales, legales, 6. FENALCO.
tecnológicos, que pueden influir en el plan de 7. ACODRES.
negocio y tienen que ver con el SRB. 8. Departamentos de
Servicios Ambientales
Lo anterior, para realizar finalmente un análisis en Estados Unidos.
del mercado de comidas rápidas saludables 9. Fast Good Co.
en el entorno del sector de restaurantes y la BIS World. Industry Market
dinámica empresarial de Bogotá. Research
Se realizó recopilando información y datos 1. Formular hipótesis 1. Observación 1. Observatorio
cualitativos mediante las técnicas de sobre el mercado de directa. Económico No. 30
observación directa, Focus Groups y Entrevistas comidas rápidas. 2. Focus Group Bogotá.
a Profundidad, con el que se logro conocer el 2. Identificar las 3. Segmentación 2. Censo Empresarial
ETAPA 2.
comportamiento del consumidor en actitudes, hábitos de Chapinero.
Investigación
determinadas situaciones y el accionar de la compra y necesidades 3. Resultados Trabajo de
exploratoria
competencia, lo cual en sumatoria aporto a la de los consumidores Campo Observación
de fuentes
construcción del set de preguntas definidas en potenciales. Directa.
primarias.
la investigación cuantitativa. 3. Establecer la
población objetivo del
negocio
Tabla 4. Metodología Investigación De Mercados Parte 1.

CUADRO 2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.
Etapa Descripción Metodológica Objetivos Herramienta/ Técnica Fuente Información

Las hipótesis emergentes de la 1. Identificar el perfil y hábito de compras 1. Análisis 1. Encuesta Piloto.
investigación exploratoria anterior, de los consumidores de comidas estadístico 2. Encuesta Hábito y
fueron entonces la base para la rápidas en los diferentes canales de 2. Muestreo Perfil de los
venta.
construcción de la investigación accidental Consumidores de
2. Comprender y evaluar el
concluyente cuantitativa, en la 3. Marco Muestral comidas rápidas.
comportamiento de compra del
que se realizaron las pruebas de consumidor por canal. para poblaciones
hipótesis, por medio de la 3. Comprender e identificar los canales finitas.
aplicación de una encuesta, a de venta, desde el punto de vista del 4. Encuesta Piloto
partir de la cual, se obtuvo la dueño del negocio, en lo que se refiere 5. Encuesta
información necesaria, que tras ser al servicio y conocimiento del Cuantitativa
recopilada, procesada y consumidor.
4. Validar el nivel de información y
analizada, se constituyo como el
aceptación de los consumidores
input principal para la
potenciales frente a la comida
ETAPA 3. construcción del Plan de saludable.
Investigación Mercadeo y Comercial del FGM. 5. Determinar la localidad de Bogotá
Concluyente idónea para la ubicación, teniendo en
Cuantitativa Esta fase permitió verificar y validar cuenta el entorno empresarial, la
las observaciones de las dos dinámica del sector de comidas
etapas anteriores, mediante la rápidas y la existencia de un mercado
potencial.
cuantificación de los resultados
6. Validar los elementos de diferenciación
obtenidos.
que servirán como ventaja competitiva
del FGM.
7. Descubrir nuevas tendencias del
mercado.
8. Determinar el portafolio de productos y
servicios a ofertar los precios para
cada plato, basados en costos,
competencia y disposición de los
consumidores potenciales a pagar el
precio definido.
Tabla 4. Metodología Investigación De Mercados Parte 2.

3.2 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA DE FUENTES SECUNDARIAS.
3.2.1 Dinámica Empresarial Bogotá.

El 2008, el balance del comportamiento de la actividad empresarial en Bogotá fue positivo: se
mantuvo la tendencia de aumento en el número de empresas que se crean en la ciudad y se
espera que al terminar el 2008, se creen más de 53.000 nuevas empresas. Igualmente, aumentó
el número de empresas que se crearon como sociedades extranjeras y empresas dedicadas al
comercio exterior. 27
El balance es positivo porque las ciudades y regiones miden su fortaleza económica a través del
crecimiento de su tejido empresarial y el desarrollo de su capacidad productiva. A este
resultado han contribuido las acciones de los gobiernos nacional y local y del sector privado,
para promover el emprendimiento, facilitar la creación de empresas y estimular la formalización
empresarial, con el fin de aumentar el número de empresas, darle sostenibilidad a las existentes
y disminuir el número de las empresas que se liquidan en la ciudad.
Es así como Bogotá se posiciona como el centro económico y empresarial de Colombia, con
más de 248 mil empresas, el 27% de las registradas en el país. Así mismo, es la región más
dinámica en la creación de nuevas empresas, cerca de 55 mil en promedio cada año.28
Bogotá es el mercado más grande del país: el 17% de la población nacional y el mayor ingreso
per cápita US$5.629 para el 2008. En la estructura empresarial de la ciudad predominan las
microempresas y las pymes, que son el 99% de las empresas de la ciudad (Ver gráficas 5 y 6). 29
Como se aprecia en la gráfica 7, en la estructura productiva de Bogotá predominan las

actividades de servicios, y en estas actividades se crea la mayoría de las nuevas empresas. En
2008, cerca del 80% de las nuevas empresas se registró en actividades de servicios. La industria
fue el segundo sector (12,7%) y la construcción, el tercero (5,8%).
Cuatro actividades de servicios fueron las más importantes en el número de empresas creadas:
comercio (35,2%), inmobiliarias, empresariales y de alquiler (16,5%), hoteles y restaurantes
(10,7%) y transporte, almacenamiento y comunicaciones (7,3%).

Gráfica 4. Empresas Creadas en Bogotá, según tamaño – Gráfica 5. Distribución de las empresas creadas
2008 en Bogotá, según tamaño – 2008.
Particularmente en lo que al sector de Hoteles y Restaurantes se refiere, 5276 fueron las

sociedades constituidas para el 2008, logrando así un crecimiento del 10,83%, esto es, 515
empresas más que en el 2007, lo cual demuestra que la dinámica empresarial del sector de
restaurantes, es coherente con la dinámica empresarial del sector de servicios y en general, con
la dinámica empresarial de todas las actividades en Bogotá.
Gráfica 6. Empresas creadas en Bogotá, según sector Gráfica 7. Empresas creadas en Bogotá, según
económico 2008. actividad económica y tamaño 2008.
3.2.2 Dinámica Sector Restaurantes.

En referencia al sector de restaurantes (SR) en Colombia, se observa que éste, es protagonista y
beneficiario actualmente de una evolución sin precedentes, a tal punto que se constituye en
una de las principales fuentes de trabajo30, compitiendo a nivel empresarial con otros
segmentos de la economía nacional.
Su crecimiento en los últimos 5 años se debe a un sin número de valiosos factores que van
desde el aumento de la inversión extranjera en el país, hasta la evolución de los estilos de vida y
30―Respecto a la generación de empleo y siguiendo la tendencia de crecimiento del último informe del Dane, a lo largo del 2006 la
industria gastronómica registró 221.497 personas ocupadas aproximadamente, 6,92 por ciento más que en el 2005.‖ Ver Departamento
Administrativo Nacional Estadístico (Dane). ―Encuesta Anual De Servicios, hoteles, Restaurantes Y Agencias De Viajes 2005.‖: 15.

preferencias de consumo de los clientes, pasando por la llegada de nuevos actores de talla
internacional y por el mayor reconocimiento de la cocina colombiana a nivel mundial.31
Respecto a esto, las investigaciones de diferentes entidades del SR son contundentes. Según la
Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodrés), en el 2006 el SR registraba un
crecimiento promedio en su producción bruta de 6.06% durante los últimos cinco años, y ventas
cercanas a los 19.05 billones de pesos aproximadamente durante este período. Así, en el 2006,
las ventas provenientes de esta industria alcanzaron los $3.7 billones, lo que redundó en un
incremento del 5.6%($298.000 millones más) con respecto al 2005, y una participación del 2%
del PIB nacional.32
Es claro entonces, que este período de bonanza ha generado para el SR nuevas posibilidades
de crecimiento, afirmadas en las experiencias de otros sectores que, como el gastronómico,
también atraviesan un buen momento -a saber, el comercio, el turismo, la educación y los
diferentes aspectos del sector hotelero -, lo que se evidencia en las cifras de producción bruta,
valor agregado y productividad del SR mencionadas previamente.33
3.2.2.1 ¿Cual ha sido la evolución del sector?

Según cifras del Dane, el sector de hotelería y restaurantes –excluyendo comercio–, fue el sexto
rubro de mayor crecimiento de la economía nacional en 2008, con un índice del 5,95%, y un
nivel de ventas de 6 billones de pesos. La dinámica se debe a que desde hace tres años, la
industria gastronómica en el país ha experimentado un desarrollo constante que se refleja en la
creciente demanda y especialización del sector‖.
Cifra Macro Resultado 2008 Cifra Macro Resultado 2008

Aporte al PIB: 2% Población Nacional 41.468.384
DANE
Crecimiento vs 2007: 5,95% Restaurantes en 57.998
Colombia
Ventas Valor: 6 billones de pesos Habitantes por 715
restaurantes
Empleos legales: 200.000 Inflación: 7,52%
Tabla 5. Datos Sector Restaurantes Colombia al cierre 2008.
FUENTE: REVISTA LA BARRA: PROYECCIONES 200934
3.2.2.2 ¿Cuáles son las tendencias de consumo en 2009?

Las proyecciones 2009 en lo que se refiere al consumo, apuntan a que los menús saludables del
segmento casual, serán la tendencia de mayor impacto. Sándwiches, ensaladas y bebidas
31 ―Hechos como la inclusión, por parte de la revista Condé Nast Traveller del restaurante Leo Cocina y Cava dentro los mejores 80
establecimientos del mundo; o el aumento de escuelas de cocina en todo Colombia, como la Escuela Superior de Gastronomía Mari ano
Moreno de Argentina; o la visita de personalidades del sector, como la chef argentina Dolly Irigoyen, quien admiró el progreso del sector
en el país, son sólo algunas pruebas del progreso que se está viviendo en el sector actualmente‖. Ver Revista La Barra. ―Primer informe
ejecutivo de la Industria Gastronómica 2007‖. Documento Electrónico
32 Comparar Acuña, Álvaro, ―empresas en su punto.‖: 20. Artículo de revista.
33 Comparar Revista La Barra. ―Informe Ejecutivo de la Industria Gastronómica 2007.”; 15. Documento Electrónico.
34 Ver Revista La Barra ―Proyecciones 2009 / Informe Ejecutivo de la Industria Gastronómica‖. Documento electrónico.

funcionales aumentarán su oferta, de la misma manera que los restaurantes de tema con
variados menús igualmente saludables serán el tipo de establecimiento que marque la pauta.
De otra parte, ante la amenaza de los precios de los alimentos y la tasa de interés, el segmento
casual será el de mejores perspectivas. Una porción de consumidores de cocina a manteles se
bajará una escala en la pirámide, engrosando los niveles de crecimiento de este segmento de
manera evidente.
Debido a esto, los de manteles no presentarán mayor variación, y nuevos consumidores con
alto poder adquisitivo y a quienes los precios no les afecta, mantendrán la cuota de mercado,
mientras que el sector casual que oferta principalmente comidas rápidas será quien aumentara
su cuota de mercado tanto en ventas como en volumen.35
3.2.2.3 ¿Cuáles son los desafíos para el SRB?

Para asegurar el crecimiento sostenible del SRB, con TLC o sin éste, es evidente que este debe
mejorar su nivel de competitividad, y comenzar a prepararse para afrontar grandes desafíos.
Inflación…en los últimos 12 meses, el

promedio ha alcanzado el 7,52 %, lo que de
lejos demuestra el incumplimiento de la
meta-rango.
Informalidad…muchos Servicio…No ha existido un

de los restaurantes del país no desarrollo paralelo entre la capacitación
cuentan con un registro en las de los cocineros, con la capacitación de
distintas Cámaras de RETOS los meseros. Ello hace que el sector de la
Comercio, lo que dificulta restauración confíe su “sala de ventas” a
cualquier tipo de estudio de
SRB personas que no cuentan ni con el
competitividad del sector. Los 2009 conocimiento adecuado, ni con la
estudios en su mayoría están remuneración justa.
basados en muestras.
Evasión…la cultura de la evasión es

otro punto álgido. Los controles sobre los
contribuyentes no son suficientes y existe la
cultura de que ―evadir es rentable‖.
Figura 1. Desafíos Para El Sector De Restaurantes En El 2009
3.2.2.4 Cifras Macroeconómicas.36

Los resultados mostrados en este apartado fueron tomados de la Encuesta Anual de Servicios
2008 realizada por el DANE.
35 Ver Revista La Barra ―Proyecciones 2009 / Informe Ejecutivo de la Industria Gastronómica‖. Documento electrónico.
36 Ver Encuesta Anual de Servicios 2008. DANE.

Producción Bruta.
La producción bruta de los restaurantes y similares está constituida por el total de las ventas
provenientes de ésta actividad; en 2008, alcanzó un monto de $5 990,2 miles de millones,
superior en 7,7% respecto a 2007.
Las sociedades anónimas participaron con el 50,1% de la producción bruta total de restaurantes
y similares, mientras que las sociedades limitadas concentraron el 30,9% de la misma; al agrupar
las empresas investigadas según el número de personas ocupadas, aquellas con más de 649
empleados, concentraron el 32,1% de la producción total del sector. Según los ingresos
obtenidos, aquellas que devengaron más de 18 000 millones de pesos participaron con el 43,6%
de la producción bruta. A nivel regional, las ciudades y áreas metropolitanas de Bogotá D.C.
(46,8%), Medellín - Valle de Aburrá (17,5%) y Cali -Yumbo (13,0%), concentraron el 77,2% de la
producción del sector.
Utilizando la metodología de la curva de Lorenz, se encuentra que el 90% de las empresas concentraron
sólo el 25% de la producción total (ver Gráfica 9); el coeficiente de Giini, como medida .de concentración,
muestra que ésta para la producción bruta del sector es de 77,2%.
500
497,3
450
Miles de millones de pesos1
400
350
300
250
200
141,3 142,9
150
104,4 98,1
100 74,0 82,2
50
0
M eno r de De 425 a De 1150 a De 2 450 a De 4 500 a De 8 000 a M ás de
425 1149 2 449 4 499 7 999 17 999 18 000
Escala de ingreso s en millo nes de peso s reales 1
Gráfica 8. Producción bruta en restaurantes, según escala de ingresos. Total nacional 2008.
Fuente: DANE. Encuesta Anual de Servicios 2008.
100 100
90
Porcentaje acumulado de
80
producción bruta
70
60
50
40
30 25
15
20 10
5 7
10 1 2 3
0
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje acumulado del número de empresas
Gráfica 9. Curva de Lorenz de la producción bruta de restaurantes. Total nacional 2008.


Consumo Intermedio.
Los restaurantes y similares demandaron para su funcionamiento bienes y servicios por valor de
3916.2 miles de millones de pesos, representados en alimentos y bebidas, lencería, utensilios de
mesa y cocina, empaques, arrendamientos, seguros, servicios públicos, publicidad,
combustibles, regalías y otros propios de la actividad. Esta cifra presento un incremento un 7,1%
con respecto al año 2007, cuando el consumo intermedio se ubicó en 3656,5 miles de millones
de pesos. Los restaurantes ubicados en Bogotá D.C-Soacha, Cali-Yumbo, Medellín-Valle de
Aburrá y sus áreas metropolitanas concentraron el 76,0% del consumo intermedio total de la
actividad.
Valor agregado.
El valor agregado generado por la actividad gastronómica en 2008 ascendió a $2027,1 miles de
millones reales, superior en 8,8% al valor registrado en el año 2007. Los restaurantes ubicados en
las ciudades de Bogotá, D. C., Cali-Yumbo, y Medellín-Valle de Aburrá, generaron los mayores
valores agregados del sector, en conjunto 79,7%; $926.2 miles de millones en Bogotá), 395.6 miles
de millones en Medellín-Valle de Aburra y $292,9 miles de millones en Cali-Yumbo.
El valor agregado se concentró en las sociedades anónimas (54,7%) y limitadas (29,7); el 36,2%
en los restaurantes que ocuparon más de 649 personas y 17,9% en los que ocuparon entre 110 y
269 personas. Según la escala de ingresos, las empresas con más de $18 000 millones reales en
ingresos anuales, participaron con el 43,3%, mientras que aquellas con ingresos entre $8 000 y
$17 999 millones, participaron con el 12,6%.
Menos de 15
De 15 a 44
6,4%
11,2%
De 650 y más
36,2%
De 45 a 109
12,2%
De 270 a 649 De 110 a 269

16,2% 17,9%
Gráfico 10. Distribución valor agregado de restaurantes, por escala de personal ocupado. Total nacional 2008
Bajo la metodología de la curva de Lorenz, se tiene que el 90% de los restaurantes generan el
25% del valor agregado del sector (gráfico 12).

100 100
90
Porcentaje acumulado del

80
70
valor agregado
60
50
40
30 25
15
20 7 10
3 5
10 1 2
0
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje acumulado del número de empresas
Gráfico 11. Curva de Lorenz del valor agregado real de restaurantes Total nacional 2008
Productividad
La productividad total de los restaurantes y similares, entendida ésta como la relación entre los
ingresos y el consumo intermedio más los costos y gastos del personal ocupado, fue en 2008 de
1,10. Es decir, que dada la combinación de factores productivos, se obtuvieron 0,10 pesos
adicionales por cada peso invertido. Este indicador, en el año 2007, fue de 1,08.
Santa Marta 7.3
San Andres 8.3

Area Metropolitanan
Barranquilla 41.2
Cartagena 52.6
Resto pais 302.3
Medellin-Valle de Aburra 292.9
Cali-Yumbo 395.6
Bogota 926.3
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Miles de Millones de pesos
Gráfico 12. Valor agregado real en restaurantes, por ciudades principales y áreas metropolitanas. Total
nacional 2008. Fuente: DANE. Encuesta Anual de Servicios 2008.
Las productividades más altas del sector se registraron en los restaurantes que obtuvieron
ingresos anuales entre $1 150 y $2 449 millones (1,14), al igual que en las empresas que ocuparon
menos de 45 personas. Así mismo, según su organización jurídica, los restaurantes y similares de
propiedad individual y unipersonal y las sociedades limitadas registraron las más alta
productividad (1,12).
Los indicadores más bajos en productividad total se registraron en las empresas organizadas
bajo otros tipos de asociación como comandita simple, por acciones y sociedades de hecho
(1,03), en las empresas que ocupan entre 270 y 649 personas (1,08) y en aquellas con ingresos
reales anuales superiores a $18 000 millones (1,09).
Por su parte, la productividad laboral real por persona ocupada fue de $10,1 millones por
persona. Este indicador de eficiencia laboral incrementó con respecto al año 2007, cuando éste
se ubicó en $10,0 millones por persona.

Valor Total Productividad

Producción Consumo Total gastos personal
Escala de ingresos
bruta intermedio de personal agregado ocupado Total (F) Laboral (G)
(A) (B) (C) (D) (E) F=A/(B+C) (G = D/E)
Total 5,990,200 3,916,200 1,511,373 2,027,100 201,195 1.1 10.1
Menor de 425 388,592 254,049 92,895 131,501 18,264 1.12 7.2
De 425 a 1 149 548,230 358,415 131,058 185,523 20,165 1.12 9.2
De 1 150 a 2 449 515,390 336,945 114,887 174,409 16,149 1.14 10.8
De 2 450 a 4 499 432,009 282,433 103,274 146,193 14,057 1.12 10.4
De 4 500 a 7 999 742,343 485,320 189,483 251,211 22,430 1.10 11.2
De 8 000 a 17 999 750,964 490,956 191,684 254,128 21,720 1.10 11.7
Más de 18 000 2,612,673 1,708,081 688,091 884,136 88,409 1.09 10.0

Tabla 7. Productividad total y productividad laboral de los restaurantes y similares,
según escala de ingresos
Los más altos niveles de productividad laboral se registraron en aquellas empresas con ingresos
anuales reales de $8 000 a $17 999 millones ($11,7 millones por persona), en las que ocuparon
entre 110 y 269 personas ($10,9 millones por persona) y en las sociedades limitadas ($10,7
millones por persona). De otro lado, los menores registros de productividad laboral se dieron en
las empresas con ingresos inferiores a $425 millones reales anuales ($7,2 millones por persona), en
las que ocuparon menos de 15 personas ($8,3 millones por persona) y en aquellas de propiedad
individual y unipersonal ($8,5 millones por persona).
3.2.3 Dinámica del sector comidas rápidas saludables.
3.2.3.1 Problemática del sector de comidas rápidas en Bogotá: informalidad del sector y
riesgo de la salud pública.
De otro lado y en contraposición a la coyuntura económica favorable y a los avances logrados
en el SR, es preocupante observar como la informalidad del sector de Comidas Rápidas37, es un
obstáculo que le imposibilita calar a mayor escala en la economía nacional y beneficiarse de
algunas ventajas competitivas que otros sectores económicos ya tienen, a saber, impuestos más
equitativos, una mirada más seria por parte del Gobierno hacia el sector, e incluso cautivar la
atención del sector de servicios financieros, para que éstos creen un portafolio especializado.
37Existen alrededor de 8 mil establecimientos certificados y legalmente constituidos para desempeñar su objeto social, no obsta nte, se
estima que cerca del 70% de los restaurantes existentes en el país aún no están registrados, y esta cifra se infla aún más si se incluyen
todos aquellos puestos ambulantes informales que se dedican al expendio de comida, generalmente de comida rápida. Ver Revista La
Barra. Informe Ejecutivo de la Industria Gastronómica 2007. Documento Electrónico: 11.

En particular, para el sector de comidas rápidas (SCR), esta informalidad trae consigo
consecuencias como los altos índices de evasión de impuestos38, la carencia o somera
vigilancia de las buenas prácticas de manufactura en los establecimientos, y el desinterés de
muchos restaurantes en agremiarse y buscar un ente regulador que los controle.39
La informalidad en este sector se explica porque, como en ninguna otra actividad económica,
los requisitos de ingreso al SCR son mínimos, lo que posibilita a cualquier persona para poner en
funcionamiento un puesto de empanadas, arepas y en general, cualquier tipo de comida
rápida, sin cumplir con los requisitos y reglamentos que exige la ley en términos legales y de
buenas prácticas de manufactura (BPM). Las consecuencias de esta informalidad son
evidentes: la salud pública está en riesgo40 y se fomenta la competencia desleal.41
A propósito del riesgo de la salud pública - que no sólo se da por y en la informalidad - y de la

responsabilidad que atañe al SCR, es claro que ésta comprende todas las condiciones y
medidas higiénico sanitarias que se deben seguir durante el almacenamiento, producción,
manipulación y consumo, con el fin de garantizar la inocuidad, la salubridad y el valor intrínseco
(características naturales, cantidad y calidad de nutrientes) de los productos alimenticios. 42
Sin embargo, cambios demográficos y económicos están alterando velozmente los sistemas
alimenticios, el alcance y naturaleza de los desafíos nutricionales y por consiguiente, la
responsabilidad social que esto implica para el SCR.
A estos cambios se atribuyen profundas repercusiones en la seguridad alimenticia, en el

bienestar nutricional, en la composición de las dietas y en el aumento del consumo de
alimentos cuyo valor intrínseco no es sano ni recomendable. Es así como estas nuevas
tendencias, son el resultado de la evolución de los estilos de vida y la acelerada expansión de
los establecimientos de comida rápida y de las cadenas de supermercados y restaurantes.
En estas transformaciones evidentes de hábitos alimentarios, influyen además los horarios de

trabajo, que dificultan los traslados hacia las casas e incluso hacia los establecimientos, lo que
aunado a la prisa o el cansancio, conllevan a que las personas cada vez dependan más de los
alimentos elaborados y de las comidas adquiridas en los puestos ambulantes o restaurantes de
comida rápida. 43
38 ―Según informes del gobierno nacional, se estima que en la actualidad la evasión del impuesto de renta es del 35%, lo que equi vale a
unos 9,9 billones de pesos cada año. En el caso el IVA, la evasión es del 22%, lo que significa unos 5,2 billones de pesos. Las proyecciones
del gobierno buscan reducir esa evasión en la renta sólo al 20%, y la del IVA al 14% en los próximos 10 años.‖ Ver Revista La Barra. Informe
Ejecutivo de la Industria Gastronómica 2007:11. Documento Electrónico.
39 Ver Revista La Barra. Informe Ejecutivo de la Industria Gastronómica 2007:11 Documento Electrónico.
40 ―Ante este panorama, es preocupante escuchar a la Secretaría de Salud de Bogotá lanzar una voz de alerta al advertir que el 70 % de
los restaurantes de la ciudad, especialmente los de tipo popular, no cumple las normas sanitarias, hecho por el que podrán ser
sancionados hasta ser sellados.‖ Ver Catering. “Los restaurantes de cara al TLC”:69. Artículo de revista.
41 Ver Catering. “Los restaurantes de cara al TLC”:69 Artículo de revista.
42 Comparar Universidad Tecnológica de Bolívar. “Estándares de Salubridad en los Servicios de Alimentos de Hoteles Y Restaurantes”.
43 Comparar Secretaría de Salud de Bogotá. ―Boletín Epidemiológico Distrital. Estrategia de distinción sanitaria de restaurantes populares
2003 – 2004‖:4. Documento electrónico

Es así como, las nuevas preferencias de consumo han forjado un mercado Bogotano
sobresaturado en opciones y servicios de comidas rápidas - convenientes y económicas para
un estilo de vida agitado por los horarios de actividades limitados -, donde aparecen consorcios
de restaurantes y franquicias nacionales y extranjeras que rápidamente se expanden, realizan
grandes inversiones en investigación de mercados, sistemas de calidad y estrategias de
mercadotecnia, orientados a disminuir los riesgos del fracaso44 y atender la necesidad de una
población: la alimentación.
Lo anterior demuestra entonces, que las comidas rápidas tienen su éxito soportado por una
parte, en la facilidad que ofrecen a las personas para adquirir sus productos en tiempos
veloces, a precios razonables, en lugares y horarios versátiles y convenientes para sus sitios de
trabajo, estudio, diversión, entretenimiento, y en general, para cualquier actividad inherente al
diario vivir de éstas.
Y de otra parte se deriva el éxito, por las grandes inversiones en investigación de mercados,
sistemas de calidad y estrategias de mercadotecnia - que como las americanas-, están
encaminadas a estar en el top of mind45 de cada miembro del mercado potencial, en lo que
concierne a alternativas de comida.
No obstante, aunque convenientes y económicas, las comidas rápidas son típicamente altas en
calorías, grasas, saturadas, azúcar y sal, lo que también, al igual que la informalidad, pone en
riesgo la salud pública. Y es que sin importar si el establecimiento de comida rápida pertenece
a una gran cadena o franquicia, o si es un puesto ambulante callejero, es claro que el tipo de
comida que ofrecen no es para nada saludable, lo que forzosamente pone en riesgo la salud
pública de los Bogotanos.
Estas características inexorables a las comidas rápidas, inciden de manera negativa y directa
en un aspecto básico de la seguridad alimenticia: la salud individual de las personas. De hecho
el problema ha alcanzado tal magnitud, que en el 2006, según la Sociedad Colombiana de
Cardiología, la cifra de mortalidad en Colombia por problemas de corazón llegó a 55 mil. En
cuestión de peso, la situación es más preocupante, y el número de personas con sobrepeso en
este mismo año era de 12 millones según la Asociación Colombiana de Endocrinología. A esto
se suma que el 8% de esta población sufre obesidad y el 1% de obesidad mórbida 46
44 ―En el mercado de comidas rápidas, tres de cada diez restaurantes fracasan en su primer año de operación, el mismo número cie rra
en el segundo y, de los que siguen operando en el tercero, sólo dos de ellos sobreviven hasta 10 años. En el caso de las franquicias, las
probabilidades son más alentadoras: sólo el 10% fracasa el primer año, en tanto que el 85% de ellas perdura, hasta los cinco años, con su
propietario original.‖ Ver Catering. “Los restaurantes de cara al TLC”:69. Artículo de revista.
45 El top of mind (o recordación de marca) es un indicador valioso para entender la dinámica de las marcas en un mercado. Este
indicador registra el porcentaje de personas que mencionan una marca específica en primer lugar, cuando se les pregunta en una
encuesta cuáles son las marcas que recuerdan. Si bien el indicador no puede capturar toda la complejidad de las dimensiones d e una
marca, está demostrado que el top of mind se convierte en un factor decisivo en el momento en que el consumidor enfrenta una
decisión de compra. Ver ―Top Of Mind‖ Revisa Dinero Abril 2008.
46 Comparar. Martínez Paola. ―¿Clientes o pacientes?‖:45. Artículo de revista Catering

Y aun más alarmante son las cifras de obesidad infantil en Colombia, a tal punto que Colombia
se ubica como el tercer país en Sudamérica con niños obesos. Es tal la problemática de salud,
que en el 2005, la Secretaría de Salud de Bogotá y el ICBF, realizaron una investigación –Estudio
de peso y talla de la población escolar de los establecimientos educativos del Distrito Capital–
en donde se estableció que el 2,9% de la población escolar padecía este problema.47
La principal causa de esta pandemia, es el consumo de las llamadas calorías vacías, es decir,
aquellos alimentos que no aportan nutrientes, sino que propician el aumento de peso: bebidas
dulces, comidas rápidas y paquetes de fritos. Todos ellos, los productos más vendidos en las
tiendas de los colegios, universidades, empresas y en general, en cualquier plazoleta de
comidas o esquina de la ciudad.48
Está situación de sobrepeso, es resultado además, de la desinformación e irresponsabilidad

social de los planteles educativos, empresas, obras de construcción, hospitales, y en general, en
toda actividad económica, que aún no han comprendido, que permitirle a la población
engordar tiene consecuencias riesgosas.
El exceso de peso impide que las personas tengan un buen desempeño físico (se cansan más
rápido), éste hace que se desarrollen enfermedades crónicas como diabetes o las
cardiovasculares, ortopédicas y pulmonares. De ahí la importancia, de modificar la oferta y las
estrategias de ventas de la comidas rápidas.
49
3.2.3.2 Tendencias emergentes de consumo saludable en el sector de comidas rápidas.
Sin importar si los países son desarrollados o no, los habitantes del mundo se están inclinando por
la comida sana. Una de las razones es la obesidad, que tiene prendidas todas las alarmas: 1.700
millones de personas en el mundo sufren de sobrepeso y, de éstas, 300 millones son
consideradas obesas.
Como consecuencia de esto, los comensales ahora más que satisfacer una necesidad básica –
la de alimentarse-, buscan una alternativa de comida saludable y nutritiva que le redunde en
beneficios adicionales, siendo la salud, y la preocupación por un cuerpo sano y en forma, los
más importantes.
Estas nuevas tendencias de consumo hacia lo saludable, han motivado a los negocios de
comida rápida - que responsables u oportunistas no han sido indiferentes a las necesidades de
una población que busca mejorar su calidad de vida - a replantear las políticas y los programas
de alimentación de sus negocios, e incluir dentro de su oferta, opciones bajas en grasa y
carbohidratos, platos livianos, verde en abundancia, tablas nutricionales y especialistas
dispuestos a asesorar y resolver las dudas de los comensales sobre cualquier producto, lo que en
47 Comparar Martínez Paola. ―Tienda sana, mente sana‖:35. Artículo de revista Catering
48 Comparar Martínez Paola. ―Tienda sana, mente sana‖:35 Artículo de revista.
49 Comparar Martínez Paola y Masmela Carlos. ―Las comidas rápidas entran en la onda sana‖:34. Artículo de revista.

sumatoria converge en una paradoja alimenticia y en lo que hasta hace algunos años era
imposible: comida rápida saludable.
En la actualidad ya es posible encontrar en este tipo de restaurantes tablas nutricionales que

especifican el contenido de los alimentos, una oferta que brinda platos bajos en grasas y
carbohidratos y expertos dispuestos a asesorar a los comensales y resolverles las dudas que
tengan sobre el tema.
La Información nutricional cobra una relevancia imperante, si se tiene en cuenta que el

colombiano promedio no ha sido educado para comer bien y tiene en la mente que un
almuerzo ―ejecutivo‖ es más saludable que una hamburguesa. McDonald’s desmiente esta
idea al afirmar que, luego de realizar estudios serios con una nutricionista, han comprobado que
una sobrebarriga con arroz, papa chorriada y ensalada tiene 150 calorías más que un combo
Big Mac. Así, queda claro que ofrecer platos saludables no basta, también es necesario dar
información oportuna y precisa a la población sobre los alimentos que consume.
No obstante, esta conciencia frente a la inclusión de alimentos saludables en el menú está,

evidentemente, mucho más fortalecida en los países desarrollados. Las razones pueden ser
diversas, pero una de ellas sí está clara: 115 millones de obesos viven en estos países.
En consecuencia, en países como Estados Unidos, España y Gran Bretaña, esta conciencia
frente a la inclusión de alimentos saludables en el menú está mucho más fortalecida, a tal
punto, que cadenas como Subway y Burguer King - además de ofrecer más alternativas de
productos saludables que las cadenas que operan en Colombia - han construido alianzas con
compañías que promocionan todo tipo de dietas, como Atkins, Weight Watchers y South
Beach, para que éstas, avalen productos de su oferta, bajo la premisa de que cumplen con los
principios de los programas de alimentación establecidos por estas compañías generadoras de
bienestar. 50
Y para complementar esta evidencia de consumo de comida saludable, es preciso anotar que
no sólo los restaurantes de comidas rápidas están siguiendo esta tendencia. En Estados Unidos,
los productores de alimentos están sumergidos en la onda del ―low carb‖, que se inspira en las
dietas bajas en hidratos de carbono. Según un estudio de Mintel, empresa dedicada a la
investigación de mercados, en 2008 el 40% de los adultos estadounidenses -es decir 83,6 millones
de personas- redujo su ingesta de carbohidratos en los últimos años. De ellas, 14,6 millones
siguen la dieta Atkins basada en el consumo de carne y grasas, mientras que los otros 69
millones siguen una de sus variantes.

Evidencia de lo anterior, es que el 25% de las compañías de comida en Europa y Estados Unidos
ha introducido en sus menús productos bajos en carbohidratos y/o están realizando
investigaciones para ofrecerlos en el futuro, según reveló un reporte de Reuters Business Insight.51
Introdujo en el 2003 una línea de comidas livianas en dos presentaciones (ensalada

gourmet y combo liviano), que están en el primer nivel de la escala de consumo.
En el 2004 agregó a su oferta cuatro opciones de ensalada y un sándwich de pollo al

grill y, para inicios del 2006, añadió la posibilidad de cambiar en los combos
tradicionales papas fritas por una ensalada jardinera o césar y en los menús infantiles
la alternativa de cambiar la gaseosa por leche y las papas por mandarinas.52
Desde el 2007, ha complementado su oferta convencional en todos los combos, con

una alternativa donde sigue existiendo la hamburguesa pero esta vez lo acompañan
jugo natural y ensalada sustituyendo asi a la gaseosa y papas a la francesa.
El Corral Hamburguesas, pensando en la satisfacción de sus clientes, abrió una

cadena alterna de puntos de venta, llamada El Corral Gourmet, y esta en la
constante búsqueda de las tendencias gastronómicas mundiales para ofrecerle
nuevas recetas.
McDonald’s, lanzó en el 2003 la línea de ensaladas y ha venido introduciendo otros
productos como el sándwich de pechuga a la plancha, las fajitas y el pollo con
hueso, todos estos, acompañados por un counter que presenta la tabla nutricional de
los productos. 53
Tabla 8. Avances de cadenas de comidas rápidas en el sector saludable.
3.1.1.1. Oportunidad de negocio saludable en el sector de comidas rápida.

Así como en los países más avanzados comer sano se ha convertido en un estilo de vida, en
Colombia, aunque a un ritmo más lento, también se está consolidando. A pesar de que este
país no integra la lista de los más obesos, si está aumentando sus cifras de personas con
sobrepeso: 12 millones de colombianos están pasados de kilos, cifra que ha calado en la mente
del consumidor.
Y si a esto se suman los obstáculos que la comida saludable aún debe superar, como la falta de
información acerca de los beneficios y las novedades en este campo, el prejuicio erróneo de
que lo saludable no goza de buen sabor porque todo es verde, y la irrisoria oferta de los
establecimientos gastronómicos para atender las necesidades actuales saludables, conllevan a
que la comida rápida saludable, resulte difícil de encontrar y muy costosa, comparada con los
precios de las comidas rápidas.54
51 Ver
Fuente: www.foodnavigator.com
52 Comparar Revista La Barra. “Negociando saludablemente”.35. Artículo de revista.
54 Comparar Revista La Barra. “Negociando saludablemente”. 36. Artículo de revista.

Ante este panorama, surge un reto imperante: por un lado elaborar, vender y servir comidas
rápidas saludables, informando y educando a los clientes sobre los alimentos que consumen; y
por el otro, diseñar un servicio que permita llevar a diferentes mercados, en lugares y horarios
versátiles, opciones personalizadas y saludables de alimentación a precios asequibles.
3.3 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA DE FUENTES PRIMARIAS.
3.3.1 Hipótesis obtenidas del Método de Observación Directa
UNIVERSO Personas mayores de 18 años de ambos sexos multiestrato, que trabajan,

viven o estudian en la localidad de Chapinero.
ÁMBITO Bogotá / Localidad de Chapinero
TAMAÑO 200 consumidores observados aprox. – 120 mujeres / 80 hombres.
MUESTRAL 50 puntos de venta observados aprox.
10 Puestos ambulantes
5 Plazoletas de Comida
8 Locales de Comidas Rápidas
12 Puntos de Venta de Cadenas de Comida Rápida.
5 Tiendas de Conveniencia
5 Cafeterías
5 Panaderías
PROCEDIMIENTO Muestreo Accidental.55
MUESTREO
TRABAJO DE Se realizaron observaciones directas en la localidad de Chapinero durante
CAMPO dos semanas 1 al 22 de marzo:
1 – 8 marzo: Calle 72 – Calle 72 a Calle 76 entre carreras 7 y Avenida
Caracas / Zona Rosa Calle 76 a Calle 85 entre carrera 7 y Autopista Norte) –
9 – 15 marzo: Zona G Calle 70 a calle 72 entre carreras 7 y Avenida
Caracas15 / Lourdes Calle 60 a Calle 69 entre Carrera 7 y Avenida Caracas.
16- 22 marzo: World Trade Center Calle 85 a Calle 100 Entre carreras 7 y 15.
OBSERVADORES: FERNANDO RUEDA – GERMÁN MORALES
DURACIÓN: 3 semanas -
FUENTE: Autoría Propia.
Tabla 9. Ficha técnica de observación directa
55Este tipo de muestreo se denomina también «consecutivo», ya que la selección de los sujetos de estudio se hace en función de su
presencia o no en un lugar y un momento determinados. Es el caso, por ejemplo, de la inclusión de las mujeres a medida que va n
acudiendo al hospital, o el de un encuestador que, en la calle, entrevista a las personas que pasan en ese momento por allí. Aunque
puede parecer similar al muestreo «probabilística», es evidente que no todas las personas tienen la misma probabilidad de est ar en el
momento y el lugar donde se selecciona a los sujetos. Ver Calculo del Tamaño de la Muestra - C. Fuentelsaz Gallego disponible en el sitio
web http://www.isciii.es/hdoc/investen/publicaciones/calculo_muestra.pdf.

Una vez definido el estudio técnico para realizar trabajo de campo, se identificaron los atributos
a observar y como se muestra en el cuadro 2. se agruparon 16 atributos en 2 grupos, un grupo
asociado al consumidor y un segundo grupo relacionado con el Canal de Venta.
ATRIBUTO CONSUMIDOR (AC) ATRIBUTOS CANAL DE VENTA (ACV)
AC1. Lugar de Compra ACV1. Perfil del Punto de Venta
AC2. Perfil de consumidor ACV2. Categorías y marcas de comida
AC3. Justificación comer por fuera ACV3. Marcas preferidas
AC4. Productos predilectos ACV4. Importancia innovación
AC5. Presupuesto disponible ACV5. Exposición de los productos.
AC6. Marcas preferidas ACV6. Promociones.
AC7. Periodo y día de compra ACV7. Visibilidad en Punto de Venta.
AC8. Promociones y ofertas ganadoras. ACV8. Ubicación del Punto de Venta
Tabla 10. Atributos a evaluar en la Observación Directa
Como se muestra en la tabla 11. se obtuvieron 32 hipótesis, a partir del grupo de 16 atributos
definidos para la observación, y que se constituyen en el primer grupo de hipótesis que
alimentaran el Estudio Cuantitativo y que se en adelante se declararan por las siglas:
ATRIBUTOS CANAL DE VENTA HIPÓTESIS

ACV1. Perfil del Punto de 1. Lugares aseados concentran población.
Venta 2. Lugares con visibilidad de precios en exteriores concentran población.
3. Canibalización evidente de comidas rápidas en puestos ambulantes Vs.
Comidas rápidas en locales al paso.
4. Oferta concentra venta de Hamburguesas, Sándwich y Empanadas.
ACV2. Categorías y
5. Comida Rápida sobresale en puestos ambulantes.
marcas de comida
6. Comida de mar se concentra en Zona Rosa.
7. Se evidencia auge de comidas rápidas saludables en cadenas de
comida rápida – ensaladas concentra esta oferta.
ACV3. Marcas preferidas 8. Mc’Donalds – El Corral – Puestos Ambulantes todo a $2.000 -
9. Nuevas oportunidades y estrategias de Punto de Venta - Mensaje
emocional.
ACV4. Importancia 10. Portafolio de marcas y categorías (plazoletas de comida) reduce la
innovación compra de marcas baratas.
11. Cross merchandising e innovación funcionan en el PDV (por ejemplo
estaciones de servicio – Wow – Corral)
ACV5. Exposición de los 12. Aumento de la visibilidad de las marcas facilita la compra para el
productos. consumidor.
13. Canibalización evidente de comidas rápidas en puestos ambulantes Vs.
ACV6. Promociones.
Comidas rápidas en locales al paso.
ACV7. Visibilidad en 14. Nuevas oportunidades y estrategias de Punto de Venta - Mensaje
Punto de Venta. emocional.
ACV8. Ubicación del 15. Lugares ubicados en esquinas y cercanos a centros empresariales o
Punto de Venta centros garantizan contactos visuales.
Tabla 11. Hipótesis atributos canal venta

ATRIBUTO CONSUMIDOR HIPÓTESIS

1. Las zonas que concentran mayor flujo de personas son los núcleos
AC1. Lugar de Compra turísticos y comerciales, a saber: Lourdes - Calle 72 – Zona Rosa – Parque
93 – Wall Street Center.
2. Las personas que trabajan en el sector, generalmente van en grupos.
3. Los estudiantes del sector generalmente comen en puestos ambulantes
AC2. Perfil de
o cafeterías.
consumidor
4. Los comerciantes del sector tienden a preferir el restaurante de mantel
que ofrece el popular ―corrientaza‖.
5. Actualmente los consumidores a pesar de tener una oferta diversificado
y de precios asequibles, acuden a los alimentos transformados, comidas
rápidas, paquetes, repostería y confitería, por cuanto simplifica la
preparación de alimentos, primando la rapidez y comodidad.
6. La importancia de las ocasiones de compra varía mucho según el perfil
del canal de venta y la ubicación geográfica dentro de la localidad.
AC3. Justificación comer
7. Las tendencias de la alimentación de los consumidores convergen,
por fuera
hacia un aumento del número de comidas preparadas fuera de la casa
y a un incremento de platos precocidos (más o menos listos) para el
consumo.
8. El principal motivo identificado para consumir comidas rápidas, es la
falta de tiempo tanto para realizar la compra de alimentos así como
para cocinarlos en casa, seguido del hábito de comer fuera del hogar
9. La mayoría intenta buscar alternativas de comida balanceada, sin
embargo por cuestiones de tiempo recurren a las comidas rápidas de los
diferentes canales de venta al paso, tales como restaurantes de mantel,
cafeterías, puestos ambulantes, cadenas de comidas rápidas, plazoletas
AC4. Productos
de comida y tiendas de conveniencia.
predilectos
10. Las comidas rápidas cobran importancia para aquellas personas que no
disponen de suficiente tiempo y/o recursos.
11. Los fines de semana las comidas rápidas son un habito de compra
prioritario entre los jóvenes.
12. En algunas zonas se encontró que el dinero destinado para el almuerzo
AC5. Presupuesto estaba entre $5.000 y $10.000; en otros sectores donde el poder
disponible adquisitivo era mayor, el dinero destinado para el almuerzo alcanzaba
los $20.000.
AC6. Marcas preferidas 13. Hamburguesas –Perro Caliente – Pizza – Empanada – Panadería.
AC7. Periodo y día de 14. Locales al paso – Plazoletas de Comida – Puestos Ambulantes.
compra
15. Voceadores en horas pico.
16. Volantes mano a mano.
AC8. Promociones y
17. Dejar el precio visible al consumidor es un factor indispensable en
ofertas ganadoras.
cualquier estrategia de promoción, principalmente en canales como
Tiendas, Puestos Ambulantes, Plazoletas de Comida y Cafeterías.
Tabla 12. Hipótesis atributos consumidor

3.3.2 Resultados del Focus Group

Con la aplicación del Focus Group, se recolecto información que contribuyo a resolver
interrogantes planteados en la investigación de fuentes secundarias, y validar o descartar una
serie de hipótesis a indagar formuladas anteriormente.
UNIVERSO Personas mayores de 18 años de ambos sexos multiestrato, que
trabajan, viven o estudian en la localidad de Chapinero.
ÁMBITO Bogotá / Localidad de Chapinero / Barrio Quinta Camacho – Casa
Residencial
TAMAÑO MUESTRAL 12 personas
PROCEDIMIENTO Muestreo Aleatorio – Referidos por Grupo de Amigos, Compañeros de
MUESTREO Trabajo y Familiares.
TRABAJO DE CAMPO Se realizo una sesión el Marzo 29 de 2009
MODERADORES: FERNANDO RUEDA – GERMÁN MORALES
DURACIÓN: 3 HORAS
Tabla 13. Ficha técnica del focus group
Una vez definido el estudio técnico para realizar el Focus Group, se diseño el guión.
Etapa Descripción
Presentación Bienvenida a participantes y presentación de Moderadores.
Breve descripción de por qué fueron elegidos (que son representantes de muchos
Introducción otros)
Explicación de Focus Group.
Con la aplicación de esta sesión de grupo se pretende recolectar información
Objetivos para indagar acerca de una serie de hipótesis que han surgido en torno al tema de
comidas rápidas saludables.
Debate Informal que hace parte de un Trabajo de Grado.
Dinámica de la Opiniones no hay respuestas correctas o incorrectas.
sesión Reglas de la sesión.
Papel de Moderadores.
Presentación de participantes: nombre, edad, ocupación, con quién viven y
Calentamiento
donde viven.
Grupo atributos Atributos Consumidor FG (ACFG)
Temas ACFG 1. Hábitos Alimenticios Saludables.
Introductorias ACFG2. Inquietudes, necesidades, expectativas y problemas frente a la alimentación.
ACFG3. Descripción de la comida ideal
ACFG4. Descripción del Punto de Venta Ideal.
Temas Críticos
ACFG5. Hábitos de Compra generales.
ACFG6. Prioridades en la compra.
ACFG7. Conocimiento general del Sector de Comidas Saludables.
Temas
ACFG8. Hábitos de compra del sector.
Concluyentes
ACFG9. Prioridades en la compra
Tabla 14. Guión del Focus Group

Grupo Atributos Hallazgos del Consumidor
1. La mayoría reconoce que el tipo de comida que buscan no es el adecuado para su salud, pero por problemas como tiempo y dinero no pueden
ACFG 1. Hábitos encontrar un restaurante que satisfaga sus necesidades.
Alimenticios 2. Algunos tratan de compensar esto consumiendo grandes cantidades de alimentos cuando llegan a su casa por la noche cuando tienen tiempo o los
Saludables fines de semana, lo cual no es adecuado ya que puede causar problemas como gastritis y sobrepeso.
3. En cuanto al concepto de vida saludable están de acuerdo en que no sólo consiste en hacer ejercicio o realizar algún deporte sino también en
alimentarse de forma adecuada, el problema es que muchos no saben como hacerlo.
4. A la hora de comer buscan todo tipo de comida, existe una preferencia notoria por las comidas rápidas, por motivos de tiempo y por el almuerzo
ACFG2. Inquietudes,
―ejecutivo‖ tipo casero ya que sienten que es un alimento completo y similar al de sus hogares.
necesidades,
5. Entre lo que más les gusta de los alimentos que consumen es la variedad de recetas innovadoras, la presentación y el sabor. Lo que menos les gusta es
expectativas y
el hecho de pagar diariamente cantidades altas por el almuerzo, para otros el sabor y la calidad de la comida.
problemas frente a
6. En cuanto a los restaurantes les molesta la incomodidad, los pasillos estrechos, la demora en el servicio, la falta de limpieza, entre otros.
la alimentación.
7. Por otra parte les gusta el hecho de cambiar de ambiente y rescataban algunos restaurantes por su decoración, limpieza, variedad de la carta.
ACFG3. Descripción 8. Para construir la descripción del alimento ideal, deben cumplirse varias características, a saber: buen sabor, balanceado, nutritivo, cantidades
de la comida ideal proporcionales, presentación, calidad de los alimentos, todo esto a un precio accesible.
ACFG4. Descripción 9. Para el construir la descripción del punto de venta ideal, deben cumplirse las siguientes características buen servicio, disp onibilidad, comodidad, higiene
del Punto de Venta. y variedad, precios competitivos.
10. En general todos los participantes almuerzan fuera de su casa con frecuencia (entre 3 a 6 días a la semana). Normalmente buscan un lugar cerca al
ACFG5. Hábitos de trabajo y van en parejas o en grupos. Tratan siempre de buscar un lugar que se acomode al gusto de todos, como ya conocen casi todos los del sector
Compra generales. es fácil decidirse. En el momento de buscar alimento no piensan en que la comida sea balanceada o nutritiva sino escoger entr e las opciones que ya
conocen algo que los deje satisfechos para las 3 ó 4 horas de trabajo restantes.
11. Se encontraron respuestas variadas en cuanto a las prioridades en el momento de compra, como se mencionó anteriormente, el sa bor, la presentación,
ACFG6. Prioridades la cantidad, que sea balanceada y económica son los factores más comunes.
en la compra. 12. Muchas veces aunque quieran almorzar algo agradable, nutritivo y variado el factor económico no lo permite. Entre los factores que influyen uno de los
más importantes parece ser la opinión de otras personas.
ACFG7. 13. Para muchos encuestados la comida saludable es sinónimo de bienestar, de buena alimentación, de una comida nutritiva.
Conocimiento 14. Para otros es sinónimo de comida vegetariana y de precios mas altos que la comida convencional
general del Sector 15. Algunos han tenido experiencias con este tipo de comida y comentan que es muy agradable, que es comida ―normal‖ pero preparada de una forma
de Comidas diferente. Saben que comida saludable es aprovechar al máximo los nutrientes que tienen todos los alimentos y evitar preserva tivos, colorantes y
Saludables. aditivos.
16. En general el grupo considera que se alimentan de manera saludable cuando se encuentran en su casa, ya que preparan todo ello s mismos y con
ACFG8. Hábitos de ingredientes que conocen. Comentan que consumen frutas y verduras, tratan de no consumir muchas harinas ni grasas, pero les gustaría aprovechar al
compra del sector . máximo los nutrientes de cada alimento, cocinar de manera apropiada para que no ―se pierdan las vitaminas‖, sin usar aceites y no usar salsas que
tengan preservativos.
17. Les gustaría que el sabor sea agradable y sobretodo que sea económico ya que manifiestan que han ido a restaurantes con carac terísticas similares
pero no los frecuentan por que no están a su alcance.
ACFG9. Prioridades
18. Lo que más les llama la atención es la variedad de platos que se pueden preparar y los ingredientes y alimentos nuevos que conocen, la dedicación en
en la compra
la presentación de cada plato y la decoración.
19. Consideran que este tipo de comida tiene ventaja sobre las demás ya que alimenta, es nutritiva y ayuda a preservar la buena salud.

Tabla 15.Resultados del Focus Group
Como se muestra en la tabla 15, se agruparon 9 atributos denominados Atributos Consumidor

Focus Group (ACFG) y se consolidaron un total de 19 hallazgos tras realizar el Focus Group, que
se constituyen en el segundo grupo de hipótesis que contribuirán al diseño el Estudio
Cuantitativo.
3.4 Investigación Concluyente Cuantitativa.

En este capitulo se presentan los criterios definidos a la hora de seleccionar a los individuos que
entrarán a formar parte de la investigación cuantitativa, a saber: población estudio, marco
muestral, tamaño de la muestra necesario y la técnica de muestreo utilizada. La selección de
estos criterios esta justificado por la declaración de los objetivos, el diseño planteado y el tipo de
variables a observar.
3.4.1 Población de Estudio

La población será la muestra de estudio de la que se recogerán los datos, y corresponde al
conjunto de unidades que reúnen las siguientes características que se pretenden estudiar:
Hombres y Mujeres que vivan, trabajen o estudien en la localidad de Chapinero

y cuyas edades oscilen entre 18 y 60 años.
3.4.2 Marco muestral

El marco muestral corresponde al total de las unidades o elementos de la población a investigar
(población objetivo), por lo tanto, al no conocer el numero exacto de individuos que
componen la población, se determino trabajar con un marco muestral de población infinita.
3.4.3 Tamaño de la muestra

Para calcular el tamaño de la muestra, se busca que los resultados de una muestra a otra
sean consistentes y que no varíen en un 93% de la población, por lo tanto el error admitido será
de 7%.
Para obtener el tamaño de la muestra utilizamos la siguiente fórmula para poblaciones infinitas:
Z 2 / 2 ( pˆ qˆ )
n
e2
n = tamaño de la muestra; p = q = Probabilidades con que se presenta el fenómeno; z = Nivel

de confianza = 1.96 / error = Margen de error permitido= 7 %.
Donde p, un estimador puntual de proporción en un experimento binomial está dado por la
estadísticaPˆ X / n , donde X representa el número de de éxitos en n pruebas. Por tanto, la
ˆ x / n se utilizó como el estimador puntual del parámetro p.
proporción de la muestra p

3.4.4 Prueba Piloto56

Se realizo una prueba piloto de 30 en la localidad de Chapinero para obtener las proporciones
de éxito y fracaso necesarias para calcular el tamaño de la muestra.
NIVEL DE
Z 2 / 2 1.96 ; se definió un nivel de confianza del 95% de que la
CONFIANZA
estimación tuviera un error del 4%.
ERROR MUESTRAL e= 0.05 por 100.
PARÁMETRO p La proporción de éxitos p fue 28/30 y la de fracasos 2/30.
CALCULO MUESTRA n
Z 2 / 2 ( pˆ qˆ ) 1.962 (0.93)(0.0 6)
n 76,22 77
e2 0.04 2
TAMAÑO MUESTRA Entonces el tamaño de la muestra es de 77 encuestas.
Tabla 16. Calculo tamaño de la muestra para piloto.
La prueba piloto se realizo no solo para eliminar los sesgos que pudiesen surgir en la realización
de la Encuesta Cuantitativa, sino también, para validar la existencia del mercado en la
localidad de Chapinero. A continuación se presentan la ficha técnica del estudio y los
resultados concluyentes de la prueba.
UNIVERSO Personas mayores de 18 años de ambos sexos multiestrato, que trabajan,

viven o estudian en la localidad de Chapinero.
TAMAÑO 30 personas
MUESTRAL
PROCEDIMIENTO Muestreo Aleatorio – Referidos por Grupo de Amigos, Compañeros de
MUESTREO Trabajo y Familiares.
TRABAJO DE Se realizaron 86 encuestas durante dos semanas 1 al 22 de marzo:
CAMPO 1 – 8 marzo: Calle 72 - entre carreras 7 y Avenida Caracas / Zona Rosa Calle
76 a Calle 85 entre carrera 15 y 11) –
9 – 15 marzo: Zona G Calle 72 a calle 70 entre carreras 7 y 15 / Lourdes Calle
63 a Calle 69 entre Carrera 7 y Avenida Caracas.
16- 22 marzo: World Trade Center Calle 100 a Calle 85 Entre carreras 7 y 15.
ENCUESTADORES FERNANDO RUEDA – GERMÁN MORALES
DURACIÓN: 3 SEMANAS
Tabla 17. Ficha Técnica Prueba Piloto
56 Ver Anexo 2. Prueba Piloto FGM.

1. ¿Con qué frecuencia come usted fuera de casa? 2. ¿Qué tipo de comida busca regularmente?
Frecuencia Q % % Acum.
Tipo de Comida Q % % Acum.
Diariamente 16 53% 53%
Rápida 10 33% 33%
Semanalmente 9 30% 83%
Saludable 6 20% 53%
Mensualmente 3 10% 93%
Casera 5 16% 69%
NS/NR 2 7% 100%
Todo Tipo 4 13% 82%
Total 30 100%
Mar 2 7% 89%
Un 93% de los encuestados come por fuera de casa con
Pollo 1 5% 93%
determinada frecuencia.
NS/NR 2 7% 100%
Total 30 100%
El tipo de comida que buscan los encuestados es muy
variado, entre los principales están comida rápida(33%),
saludable (20%) y casera (16%).
3. ¿Cual es el presupuesto asignado por comida? 4. ¿A cual de los siguientes Canales de Venta usted
Tipo de Comida Q % % Acum. acude cuando come por fuera?
< $5.000 10 33% 33% Tipo de Comida Q % % Acum.
$5.000 - $9.999 13 43% 77% Locales Comida Rápida 7 24% 24%
$10.000 - $20.000 4 13% 90% Puestos Ambulantes 6 20% 44%
>$20.000 1 3% 93% Plazoletas Comida 5 15% 59%
NS/NR 2 7% 100% Restaurantes 4 14% 73%
Total 30 Cafeterías 4 14% 86%
Un 90% de los encuestados afirman que gastan máximo Panaderías 2 7% 93%
$20.000 por compra fuera de casa, destacándose el 43% Tiendas de Conveniencia 2 7% 100%
de personas que gastan entre $5.000 - $9.999 por compra.
NS/NR 2 7% 107%
Total 30 100%
El Canal de Venta al que mas acuden los consumidores
cuando comen por fuera son los locales de Comida Rápida
(24%), seguido de los Puestos Ambulantes (20%) y Plazoletas
de Comida (15%).
5. ¿Estaría interesado en servicio de comida saludable?
Tipo de Comida Q % % Acum. Finalmente un 83% mostró estar interesado en
i 25 83% 83% un servicio de comida saludable.
No 3 10% 93% Se concluye entonces que en la localidad de
NS/NR 2 7% 100% Chapinero existe un mercado y que la
Total 30 100% propuesta del FGM puede ser acogida.
Tabla 18. Resultados Prueba Piloto
3.4.5 Técnica de muestreo

Se empleo el muestreo accidental o muestreo consecutivo, en donde la selección de los sujetos
de estudio se hace en función de su presencia en un lugar y un momento determinados. La

dinámica era, que el encuestador una vez en su lugar y horario programado para realizar la
encuesta, entrevistaba a las personas que pasaban en ese momento por allí.
Aunque puede parecer similar al muestreo probabilística, es evidente que no todas las personas
tienen la misma probabilidad de estar en el momento y el lugar donde se selecciona a los
sujetos.
3.4.6 Limitaciones del estudio

En el muestreo por conveniencia NO se garantiza que todas las personas pertenezcan a la
población objeto de estudio, ni se está dando oportunidad a todos los visitantes del Restaurante
OMA – zona T de ser seleccionados, pues solamente se contactaron las personas que
casualmente estaban en los días y en los horarios en que se realizó la encuesta. Por lo tanto el
estudio no es 100% exacto, ya que además se tomó una muestra con un nivel de confianza del
95% y un error de muestreo de 0.03. lo que implica que existirán algunos datos que no
representarán a la población objetivo.
3.4.7 Metodología
Para cumplir con los objetivos trazados en la Metodología de la Investigación, en primer lugar
se definieron los atributos a cuantificar, soportando la elección de estos, en los estudios
cualitativos de las Etapas 1 y 2 de la presente investigación, junto a una revisión bibliográfica del
tema.
De esta forma, se elaboró el cuestionario57 que se utilizó en el estudio cuantitativo, y el cual

constaba de cinco bloques de preguntas:
1. Características sociodemográficas de los consumidores.
2. Hábitos de compra de los consumidores.
3. Percepciones y Conocimiento sobre comida rápida saludable.
4. Percepciones y Conocimiento del servicio de FGM.
La recogida de esta información se efectuó mediante una encuesta personal con un total de
86 entrevistas. La Tabla 19. recoge la ficha técnica de la encuesta.
57 Ver Anexo 5. FGM - Diseño y Resultados Inv Mercados

UNIVERSO Personas mayores de 18 años de ambos sexos multiestrato, que

trabajan, viven o estudian en la localidad de Chapinero.
TAMAÑO MUESTRAL 86 encuestas
ERROR MUESTRAL E= 0.05 %
NIVEL DE CONFIANZA 95%
TÉCNICA DE Muestreo Accidental
MUESTREO
TRABAJO DE CAMPO Se realizaron 86 encuestas durante dos semanas 13 al 17 de abril:
13-15 abril : Calle 72 - entre carreras 7 y Avenida Caracas / Zona Rosa
Calle 76 a Calle 85 entre carrera 15 y 11) –
15- 16 abril: Zona G Calle 72 a calle 70 entre carreras 7 y 15 / Lourdes
Calle 63 a Calle 69 entre Carrera 7 y Avenida Caracas.
16- 17 abril: World Trade Center Calle 100 a Calle 85 Entre carreras 7 y
15.
ENCUESTADORES FERNANDO RUEDA – GERMÁN MORALES
DURACIÓN: 1 SEMANA
Tabla 19. Ficha Técnica Estudio Cuantitativo
3.4.8 Resultados Estudio Cuantitativo

De acuerdo al estudio realizado se encontraron resultados bastante favorables para la puesta
en marcha del proyecto. Los resultados tabulados de la encuesta se encuentran en el Anexo 5.
FGM - Diseño y Resultados Inv. Mercados
3.4.8.1 Análisis del consumidor/ cliente

De acuerdo con la investigación realizada, se encontró que el 100% del género femenino del
mercado objetivo y el 91% de los hombres asistiría a GO-GO. lo cual nos lleva a la conclusión de
que el 94% del mercado objetivo iría a GO-GO, porcentaje bastante representativo, que señala
la buena aceptación que tiene el proyecto en el mercado, tanto en hombres como en mujeres
( Ver Gráfica 13).
Por otro lado, la aceptación en los diferentes rangos de edad fue bastante buena, por cuanto
en todos, la aceptación fue superior al 90%, lo cual indica que las características que tendría el
negocio son del completo agrado para la población que se encuentra en estos rangos de
edad. ( Ver Gráfica 14).

Aceptacion Proyecto x Genero
100%
91%
100%
80%
60%
40%
9%
20% 0%
0%
SI NO
Masculino Femenino
Gráfica 13. Aceptación del Proyecto según Género

Fuente: Investigación de mercados.
.
Aceptacion Proyecto x Edades
100% 100%
100% 90% 92% 92%
80%
60%
40%
20% 10% 8% 8%
0% 0%
0%
SI NO
18 - 25 26-32 33-40 41- 50 51 - 60
Gráfica 14. Aceptación del Proyecto según Edades

Fuente: Investigación de mercados.
Es importante señalar que al 95% de los consumidores de GO-GO pertenecen a N.S.E. 3, 4 y 5, y

el 10% son parte del estrato 6.
A continuación se resumen los hallazgos encontrados tras el análisis de los resultados de la

Investigación de Mercados.

CONCLUSIÓN 1. MERCADO POTENCIAL 81%
El 94% de los consumidores almuerzan frecuentemente en la Localidad de Chapinero, y de
estos un 81% incluye en su almuerza comidas rápidas como opción.
CONCLUSIÓN 2. LUNES A VIERNES FRECUENTE PARA ALMORZAR
Los días de mayor
Frecuencia de almuerzo Semanal por motivo
6
frecuencia
5 5 5 elegido por los
Numero de veces /semana
4 4
consumidores
4
para comer en la
3 calle son de Lunes
2 2 2 2 2 2 2 a Viernes.
2
1 1 1 1 1 1
1
Los fines de
0 0 0
0 semana la
LUN MAR MIE JUE VIE SAB DOM
Dia
frecuencia de
Come en la calle Pide a domicilio Prepara y lleva consumo cae
Gráfica 15. Frecuencia de Almuerzo Semana por Motivo.

CONCLUSIÓN 3. TOP 3 COMIDAS RÁPIDAS: HAMBURGUESAS, SÁNDWICH Y ENSALADAS
Interes en Comidas rapidas Las comidas

100% 1 6 rápidas de mayor
7 8
13 15 15
80%
25
17
interés para los
24 36 36 36 18
consumidores son
48
60% 35 Hamburguesas,
49
40% 67
38
26
seguido de las
30 31
50
56 15 Ensaladas y los
20% 27 31 Sándwich.
17 15 18 19 14 5
0%
Las de menor
Hamburguesa
Perro Caliente
Empanadas
Pastas
Paninis
Pasteles
Crepes
Ensaladas
Otro - (Arepa
Wraps
Sándwich
- Pizza -
Taco)
interés son los

pasteles, paninis y
Alto Interes Medio Interes Bajo Interes wraps.
Gráfica 16. Nivel de Interés por tipos de Comidas Rápidas

CONCLUSIÓN 4. PRESUPUESTO ALMUERZO COMIDAS RÁPIDAS $5.000 - $10.000

Para las comidas
Presupuesto Disponible Comidas Rapidas rápidas preferidas
100%
4 2 0 0 0 0 0 5 del punto
14 14 10
80%
25 28 22
30
10 anterior, los
60%
51 47 presupuestos se
67
40% 67 67 71 25
disponibles se
45 59
56 49 concentran en el
20%
28 29
10
intervalo de
8 2 3
$5.000 a $10.000.
0%
e
s
sa
-
s
es
as
ps
h
da
nt
da
ni
pe
tro
ic
ue
st
el
ra
ie
ni
na
w
la
re
O
st
Pa
al
Pa
rg
nd
sa
C
pa
Pa
C
bu
Sá
En
Em
o
am
rr
Pe
H
< $5.000 $5.000 - $10.000 $10.000 - $20.000
Gráfica 17. Presupuesto Disponible Comidas Rápidas

CONCLUSIÓN 5. PARETO CANAL DE COMPRA EN 4 TIPOS DE NEGOCIO
Pareto Canal de Compra

El 80% de las
30% 120% veces los
25% 100% consumidores
20% 80% almuerzan en
% Preferencia
15% 60%
cinco tipos,
siendo los locales
10% 40%
de comida,
5% 20%
tiendas y
0% 0%
Locales Comida Puestos Ambulantes Centros Comerciales Hipermercados
Frecuencia % acum
restaurantes los
Frecuencia tres más
Gráfica 18. Pareto Canal de Compra Comidas Rápidas frecuentados.

CONCLUSIÓN 6. CANALES DE COMPRA PREFERIDOS PARA CONSUMO DE COMIDAS RÁPIDAS.
Gráfica 19. Comida rápida Preferida y Precio Promedio según Canal de Compra
El precio promedio de compra por almuerzo asciende a $ 8.800.

La Hamburguesa es el tipo de comida rápida que más se consume en los diferentes
canales de compra.
Existen canales de compra, que se especializan en un grupo particular de comidas
rápidas, y el precio esta dado por lo aspiracional que sea este.
CONCLUSIÓN 7. SABOR, PRESENTACIÓN, BIENESTAR Y PRECIO ATRIBUTOS MAS INFLUYENTES PARA
DECISIÓN DE COMPRA DE COMIDAS RÁPIDAS
Nivel de Influencia de Atributos en la decision de Compra

de comidas Rapidas
Muy Influyente Indiferente No influyente
80 75
70 64
62 61
60
58
Numero de menciones
51 52 53
50
41
40
30
28
20 15
15 17 15 17
11 12 12 13 12
10 6 8 8 89 6
0 20 0
0
Lugar Compra
Marca
Otro
Precio
Cantidad
Presentación
Personalización
Olor
Sabor
Bienestar
Gráfica 20. Nivel de Influencia de Atributos en la decisión de compra de Comidas Rápidas.
TOP 4 Atributos mas influyentes SABOR, PRESENTACIÓN BIENESTAR Y PRECIO.

TOP 4 Atributos no influyentes OLOR, CANTIDAD Y LUGAR DE COMPRA.

CONCLUSIÓN 8. TIEMPOS DE SERVICIO, UBICACIÓN, VARIEDAD Y RAPIDEZ ENTREGA ATRIBUTOS

MAS INFLUYENTES PARA ESCOGENCIA DE LUGAR DE COMPRA
Niv e l de Influe ncia de Atributos e n la e le ccion de l Lugar de Compra de Comidas
Rapidas
Muy Influyente Indiferente No influyente
80
71 68
Numero de menciones
70 66 63 63
57 59 58
60
49
50
40
30
20 15 1715 15
9 85 96 1112 11 11
7 7 7 7
10 3 300
0 Tiempos de servicio
Descuentos y promos
Otro
Ubicación
Disponibilidad
Conveniencia
Rapidez entrega
Economía
Infraestructura/Ambiente
Variedad carta
Gráfica 21. Nivel de Influencia de Atributos en la elección del Lugar de Compra de Comidas Rápidas.
TOP 4 Atributos mas influyentes Tiempos de servicio, Ubicación, Variedad carta y rapidez
entrega.
TOP 4 Atributos no influyentes Disponibilidad, Conveniencia, Infraestructura, y Economía.
CONCLUSIÓN 9. FLYERS, CORREO ELECTRÓNICO E INTERNET MEDIOS PREFERIDOS COMUNICACIÓN
OFERTA COMIDAS RÁPIDAS.
Nivel de Gusto en Medios para Oferta de Com idas Rapidas
Me gustaria Indiferente No me gustaria

70 66
60 61
Numero de menciones
60 55
52
49
50 44
40
29
30 24
19 1819
20 13 14 12
|
8 7 8 6 7
10 5 3
0 0
0
Impresos
Otro
Internet
Flyers
Mensajes
Directorios
electrónico
de texto
T.V.
Medios
Correo
locales
Gráfica 22. Nivel de Gusto en Medios para oferta de Comidas Rápidas.

TOP 3 medios preferidos: FLYERS, INTERNET, CORREO ELECTRÓNICO.
TOP 3 medios no preferidos: Mensajes de Texto, Correo Electrónico, Medios Impresos.

CONCLUSIÓN 10. 90% de la población está de acuerdo en que el cuidado de la salud es

importante para y se ve reflejado en los hábitos alimenticios
Frecuencia
Hipótesis % % acum..
Definitivamente de acuerdo 62 77% 77%

En general de acuerdo 11 14% 90%
Indiferente 3 4% 94%
En general desacuerdo 3 4% 98%
Definitivamente en desacuerdo 2 2% 100%
Total 81 100%
Tabla 20. Resultados Hipótesis Cuidado de la Salud por hábitos alimenticio
CONCLUSIÓN 11. 90 % de la población si consume algún tipo de comida saludable en el

almuerzo o le gustaría hacerlo si tuviera la oportunidad.
Frecuencia

Total 81 100%
Tabla 21. Resultados Hipótesis Consumo Comida saludable.
CONCLUSIÓN 12. 85% de la población considera que la comida saludable tiene ventajas sobre
las demás comidas convencionales.
Frecuencia

Total 81 100%
Tabla 22. Resultados Hipótesis Ventajas Comida saludable Vs. Comida Convencional
CONCLUSIÓN 13. 68% TIENE CONOCIMIENTO COMPETENCIA
El 94% de los consumidores conocen o recuerdan algún establecimiento en donde ofrecen
Comidas Rápidas saludables.

CONCLUSIÓN 14. CREPES & WAFFLES SE POSICIONA COMO EL LUGAR MAS RECORDADO POR
OFRECER COMIDA RÁPIDAS SALUDABLE.
Lugares Competencia
Kokoriko 3%
Oma 6%
7%
% Recordacion
Frisby
Xilvestre 10%
Presto 13%
McDonald's 15%
Oma 21%
Crepes & Waffles 27%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Gráfica 23. Recordación de Lugares que ofrecen comida rápida saludable.
Crepes & Waffles tiene un nivel de recordación del 27%, dentro del conjunto de lugares que
ofrecen comidas rápidas, seguido por Oma con un 21% y McDonald’s con el 15%.
CONCLUSIÓN 15. ACEPTACIÓN DEL NEGOCIO EN UN 98%
El 98% de los consumidores estaría interesado en asistir a la UMA GO-GO.
CONCLUSIÓN 16. HAMBURGUESAS Y ENSALADAS LIDERAN LAS COMIDAS RÁPIDAS SALUDABLES.
Interes en Comidas rapidas saludables

100% 2 2 3 0
7 9
13
5
80%
34 49
60%
70
40% 63
10
36
20% 28
0%
Hamburguesa Sandw ich Frio Sandw ich Ensalada Otro
Caliente Vegetales
Alto Interes Medio Interes Bajo Interes
Gráfica 24. Nivel de Interés de Comidas Rápidas Saludables
A la luz de estos resultados se establecen los volúmenes de producción de la oferta GO-GO asi:
SELECCIÓN
%
TIPO COMIDA
Hamburguesa 35%
Sándwich Frio 15%
Sándwich Caliente 15%
Ensalada Vegetales 30%
Acompañamientos 10%
Total 100%
Tabla 23. Participación Producción Portafolio de Productos GO-GO

CONCLUSIÓN 17. PRESUPUESTO DISPONIBLE PARA COMPRA DE COMIDA RÁPIDAS SALUDABLES
Presupuesto Disponible para Comidas GO-GO
100% 6 7 4 0
15
80%
8
60% 52 55
47 65
%
40%
20% 7
17 21 17 11
0%
Hamburguesa Sandw ich Sandw ich Ensalada Otro
Frio Caliente Vegetales
< $5.000 $5.000 - $10.000 $10.000 - $20.000
Gráfica 25. Presupuesto Disponible para Comidas Rápidas GO-GO
El 68% de los consumidores destinaría para todas las las categorías de producto, un presupuesto
que oscilaría entre $5.000 y $10.000, de aquí que se establezca entonces que el consumo
promedio por persona será de $10.000 por compra para el Año 1.
15. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este tipo de comida rápida saludable?
PPTO $5.000 – $10.000 –
< $5.000 % % % Total %
TIPO COMIDA $10.000 $20.000
Hamburguesa 17 22% 47 59% 15 19% 79 100%
Sándwich Frio 21 27% 52 66% 6 8% 79 100%
Sándwich Caliente 17 22% 55 70% 7 9% 79 100%
Ensalada Vegetales 11 14% 65 81% 4 5% 80 100%
Otro 7 47% 8 53% 0 0% 15 100%
Total 73 22% 227 68% 32 10% 332 100%

Tabla 24. Resultados Intervalos de Presupuesto a pagar por Tipo de Comida GO-GO

CONCLUSIÓN 18. JUGOS NATURALES / ZUMOS, GRANIZADOS/BATIDOS LIDERAN LAS BEBIDAS

SALUDABLES.
Interes en Bebidas saludables
100% 3 4 0
9
19 17 18 21
80% 23 21
25
60%
35 39 36
42 7
40%
53 54
45
20%
25 23 25
16
0%
Otro
Naturales /
Malteadas
Gasesosas
Granizados
derivados
Te
Artificiales
/ Batidos
Zumos
Café y
Jugos
Jugos
Alto Interes Medio Interes Bajo Interes
Gráfica 26. Nivel de Interés de Bebidas Saludables

A la luz de estos resultados se establecen los volúmenes de producción de la oferta de bebidas
GO-GO asi:
SELECCIÓN
%
TIPO BEBIDAS
Jugos Naturales 46%

Granizados /Batidos 30%
Sándwich Caliente 24%
Total 100%
Tabla 25. Participación Producción Portafolio de Bebidas GO-GO

CONCLUSIÓN 19. PRESUPUESTO DISPONIBLE PARA COMPRA DE BEBIDAS SALUDABLES
Presupuesto Disponible para Bebidas GO-GO
100% 0 0 0 1 2 0 3 0
5 5 9 2
16 14 10
80%
60%
%
7
74 74 70 74
40% 63 64 67
20%
0%
Gasesosas Te Jugos Jugos MalteadasGranizados Café y Otro
ArtificialesNaturales / / Batidos derivados
Zumos
< $3.000 $3.000 - $5.000 MAS DE $5.000
Gráfica 26. Presupuesto Disponible para Bebidas GO-GO
El 77% de los consumidores destinaría para todas las categorías de bebidas, un presupuesto que
oscilaría entre $3.000 y $5.000, de aquí que se establezca entonces que el consumo promedio
por persona será de $10.000 por compra para el Año 1.
Las gasesosas son descartadas del portafolio de bebidas, ya que no se consideran bebidas
saludables que estén alineadas con la oferta del Fast Good.
TIPO BEBIDA < $3.000 % $3.000 - $5.000 % MAS DE $5.000 %

Gasesosas 74 94% 5 6% 0 0%
Te 63 80% 16 20% 0 0%
Jugos Artificiales 74 94% 5 6% 0 0%
Jugos Naturales / Zumos 64 81% 14 18% 1 1%
Malteadas 67 85% 10 13% 2 3%
Granizados / Batidos 70 89% 9 11% 0 0%
Café y derivados 74 94% 2 3% 3 4%
Otro 7 100% 0 0% 0 0%
Total 493 715% 61 77% 6 8%
Tabla 26. Resultados Intervalos de Presupuesto a pagar por Tipo de Bebida GO-GO

CONCLUSIÓN 21. UNILAGO LUGAR PREFERENCIA UBICACIÓN
Lugares Preferencia Ubicacion
Otro 1%
World Trade Center 4%
Andino 5%
El Virrey 6%
Granhorrar 7%
%
85 CON 15 9%
Lourdes 9%
Centro 93 11%
PUJ 15%
Unilago 33%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Gráfica 27. Lugar de Preferencia para Ubicación de GO-GO
El 37% de los consumidores eligió a UNILAGO como el sitio predilecto para la ubicación del
Negocio, hecho que corrobora la observación directa realizad, donde ya se había identificado
este punto como foco del negocio.
3.4.8.2 Análisis de la competencia

Como se menciono anteriormente, GO-GO es un modelo innovador de servicio y oferta y por lo
tanto no cuenta con competencia directa, sin embargo existen establecimientos que ofrecen
una oferta saludable.
Para estudiar la competencia indirecta, se seleccionaron los tres competidores más fuertes que
tiene GO-GO, de acuerdo a la información suministrada por la población objetivo. Los
principales participantes en lo referente a la prestación de servicios de preparación de onces
son Crepes & Waffles por un 27%, seguido de Oma por un 21% y finalmente de McDonald’s por
un 15%.

Al observar estos tres establecimientos, se puede deducir que el competidor potencial, Crepes
& Waffles, es un sitio especializado en la preparación de alimentos saludables, que mantiene
unos lineamientos de alta cocina, y la promoción continua de ofertas saludables.
Los otros competidores, si se especializan un poco más en lo referente a preparación de

comidas rápidas convencionales, aunque tienen oferta Light o saludable.
Por lo tanto, estos competidores se podrían considerar como establecimientos que prestan
servicios y productos sustitutos; ya que no prestan el mismo servicio pero si suplen la necesidad
de las personas actualmente.

IV. Plan de Marketing
4. PLAN DE MARKETING
4.1. CONCEPTO DEL MODELO DE NEGOCIO FGM.

Fast Good Mobile - FGM es el esquema de negocio dedicado a proveer mediante dos servicios
diferenciados, comida rápida saludable a saber: SERVICIO MÓVIL DE COMIDA AL PASO.
FGM es un nuevo concepto que nace a partir de la problemática en salud publica que hoy día
los habitantes de Bogotá deben confrontar, y en consecuencia, las necesidades de
alimentación sana y accesible a empleados en sectores específicos de la ciudad de Bogotá,
son apremiantes, y mas cuando los precios son elevados y los lugares de comida insalubre son
mayoritarios.
Se consolida como una propuesta innovadora, ya que es la fusión de dos conceptos

mundialmente exitosos. Por un lado, su oferta gastronómica esta basada en los lineamientos del
―Fast Good‖, un movimiento europeo que busca habituar a las personas a comer sano, sin
dejar de un lado la comida rápida, logrando así comida rápida, sana y con excelente sabor,
personalizable y con una excelente presentación.
Y respaldando a este concepto gastronómico, se define un modelo versátil de servicio y

conveniente denominado Mobile Food Service, que gracias a su movilidad puede atender las
necesidades de alimentación de las personas en distintos momentos, horarios, y lugares.
Brindando así, un complemento ideal, para satisfacer los gustos y necesidades de las personas
por alimentarse sanamente, fácil con la premisa de RAPIDEZ CON CALIDAD.
RAPIDEZ FAST MOBILE
= † =
FAST
CON GOOD FOOD
GOOD
CALIDAD SERVICE
MOBILE
Figura 2. Modelo Estratégico de Negocio del FGM.

4.2. ESTADO DEL NEGOCIO

Actualmente GO-GO se encuentra en su etapa de creación y desarrollo, en donde se está
elaborando un plan de negocios, con el fin de evaluar su factibilidad, teniendo en cuenta los
gustos y necesidades del mercado meta.
4.3. FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO FGM

Nombre GO-GO
Ubicación Bogotá, localidad Chapinero
El FGM ofrecerá a las personas un servicio de alimentación saludable, mediante
unidades móviles de comida que funcionan dentro de vehículos motorizados o no
Descripción
motorizados, adecuados y equipados para la preparación, procesamiento y venta
de comidas frías o calientes para el consumo inmediato.
Comida rápida personalizada mediante la prestación del servicio de Fast Good
Mobile (FGM), que en diferentes lugares y horarios, permita atender diversos
Características mercados, supliendo así las necesidades de aquellas personas que comen sin
respetar horas y en cualquier esquina, y disponen de muy poco tiempo pero no
renuncian a la calidad ni a lo saludable.
Servicio Servicio móvil de comida al paso
Principal
Servicio móvil mediante el cual se suplirá las necesidades básicas de alimentación
Descripción
de la población flotante de la localidad de chapinero.
Se ofrecerá comida rápida saludable, bajo los lineamentos del “Fast Good”,
rápido, sano y con excelente sabor.
Los oferta gastronómica estará compuesta por los siguientes productos
Línea
Categoría
Categoría
HAMBURGUESAS
OFERTA
SÁNDWICH CALIENTE
CALIENTE
QUICKLY
Características
SÁNDWICH FRÍO
OFERTA FRÍA
ENSALADAS
GRANIZADOS
BEBIDAS ZUMO
BATIDO
Estará estacionada en distintos puntos de alta afluencia peatonal de la localidad

de Chapinero, iniciando operaciones en Unilago.
La promesa de servicios se basa en RAPIDEZ CON CALIDAD.
Tabla 27. Ficha Técnica del Servicio.

4.4. OBJETIVOS DEL PLAN MARKETING.
4.4.1. Objetivo General.

Posicionar a FGM como la mejor opción para satisfacer las necesidades diarias de alimentación
mediante un servicio rápido de comida saludable que ayude a la gente a comer rápido, comer
sano y comer con un excelente sabor, en la localidad de Chapinero.
4.4.2. Objetivos Específicos
Producto: Incluir productos que permitan una mayor competitividad en el sector así
como asegurar la identidad y reconocimiento de GO-GO como comida rápida
saludable.
Precio: Lograr una mayor penetración en el mercado objetivo mediante políticas de
precios especiales y ofertas exclusivas que incentiven el consumo y fortalezcan la lealtad
de los clientes.
Plaza: Diferenciar los canales de venta y los clientes inmersos en estos para el portafolio
de Servicios.
Promoción: Informar y posicionar en los clientes actuales y potenciales la imagen de GO-
GO, como una alternativa atractiva y competitiva que constantemente genera
estrategias promocionales mediante el uso idóneo de la publicidad y herramientas de
promoción.
Personal: Asegurar que el personal posea las competencias necesarias para ofrecer un
servicio óptimo hacia el cliente final.
Proceso: Definir una política organizacional de servicio que sirva de guía para los planes
y actividades organizacionales futuras.
Evidencia Física: Modificar y adaptar el diseño físico del establecimiento de acuerdo
con el perfil conductual y demográfico de los clientes objetivo.
4.5. ESTRATEGIAS DE MERCADO
En línea con la estrategia corporativa RAPIDEZ CON CALIDAD 2009-2013 definida en el Plan
organizacional, se define como estrategia Macro de Mercado EXCELENCIA EN LA EJECUCIÓN
DE LA UMA, cuya declaración es:
“Poner la UMA (Unidad Móvil de Alimento), en el corazón de todo lo que hacemos, estimulando
todo el potencial de crecimiento de nuestros productos, servicios y marcas”.
Es prioritario e imperante alinear el modelo de negocio del FGM con la UMA, ya que esta se
constituye en el Punto de Venta, la línea de frente de los esfuerzos para implementar las
estrategias de Mercado relacionadas a continuación, que traerán crecimiento de mercado y
rentabilidad financiera al negocio.

4.6. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO / SERVICIO
4.6.1. Concepto
El FGM ofrecerá a las personas un servicio de alimentación saludable, mediante unidades
móviles de comida que funcionan dentro de vehículos motorizados o no motorizados,
adecuados y equipados para la preparación, procesamiento y venta de comidas frías o
calientes para el consumo inmediato.
4.6.2. Identidad Corporativa

Hoy en el mundo empresarial es incuestionable que una empresa requiere de un lenguaje
propio y único, que le permita comunicar a su mercado objetivo el conjunto de mensajes que
considere indispensables. Es así como, la identidad corporativa contribuye a reconocer la
empresa y a proveer una imagen clara, sencilla y ágil que facilite las comunicaciones de la
organización,
4.6.1.1. La Marca GO-GO

GO-GO (Gourmet on the Go), transmite el carácter, sella e identifica a la empresa FGM LTDA. Es
el signo material para distinguirse entre el universo de marcas existentes, otorgando
exclusividad y personalidad, garantizando recordación y reconocimiento en el mercado por:
Gourmet = Saludable y sano. / On the Go = En el camino.
4.6.1.2. El Logo
El logo es la formalización Gráfica del concepto e idea de negocio, y reúne los aspectos que
GO-GO posicionará en el mercado y en la mente del consumidor. En el logo aparecen los
colores corporativos Verde, Naranja y Blanco
Figura 3. Logo GO-GO

4.6.1.3. Colores Corporativos58
El verde es el color de la naturaleza por excelencia
Representa armonía, crecimiento, exuberancia, fertilidad y frescura, tiene una fuerte relación a nivel
emocional con la seguridad.
Es el color más relajante para el ojo humano y puede ayudar a mejorar la vista.
Sugiere estabilidad y resistencia.
En heráldica el verde representa el crecimiento y la esperanza.
Es recomendable utilizar el verde asociado a productos médicos o saludables, por su asociación a la
naturaleza.
Es ideal para promocionar productos de jardinería, turismo rural, actividades al aire libre, productos
ecológicos y saludables.
El blanco es pureza, inocencia, bondad, candidez, virginidad, luz, asepsia, limpieza, seguridad.
El color blanco representa la perfección.
En publicidad se utiliza para expresar limpieza, claridad, simplicidad, ausencia de
complicaciones, productos bajos en calorías, ligereza, lácteos, etc.
El naranja es un color alegre, soleado, caliente.
Va unido a la felicidad, al vigor, a la determinación, al éxito, a la energía sin llegar a la agresividad del
rojo.
Estimula la mente, oxigena, es muy juvenil, lo que aprovecha la publicidad para dirigirse a los jóvenes.
Se asocia a los alimentos, a los cítricos, al apetito.
Es muy llamativo, por lo que cualquier elemento anaranjado destacará.
Figura 4. Colores Corporativos GO-GO
4.6.1.4. Manejo del Logo
Figura 5. Manejo del Logo GO-GO
58Ver http://williams.lacoctelera.net

4.6.3. Presentación
Para lograr un posicionamiento y recordación del producto, es necesario diferenciarlo de
servicios similares, involucrando y alineando con la identidad corporativa, todos los elementos
que estén relacionados con el producto, tales como: el menú, la carta, el uniforme de los
empleados, decoración y ambientación.
4.6.3.1. Menú
El menú seleccionado busca atender a las necesidades de todos, en especial las del trabajador
y estudiante, que quiere optimizar el tiempo que dedica a las comidas sin renunciar a los
conceptos de salud y calidad que imperan en la cultura de comida rápida saludable.
En general, los lugares de venta de comidas rápidas de venta al paso en la calle solo ofrecen
comidas altas en grasas, sin garantía alguna de condiciones mínimas de salubridad y buenas
prácticas de manufactura, lo cual genera insatisfacción en algunos consumidores.
Por esta razón, se ofrecerá un menú saludable con rapidez, bajo los lineamientos del Fast Good,
ofreciendo las garantías propias de una gran marca como GO-GO. Esta unión ha originado el
nuevo concepto Fast Good, el cual se ubica en un término medio, entre las cadenas de
comidas rápidas tradicionales y los puestos ambulantes o callejeros de comida rápida.
La presentación de los productos esta en el atractivo visual, y busca una estimulación de los
cinco sentidos. Esto se realiza mediante la combinación de colores, texturas y con la
personalización de los productos, que no restrinjan al cliente.
Los empaques que se utilizarán serán blancos, toda vez que este color produce una mayor
sensación de limpieza y la forma se ajusta en línea con el concepto de modernidad que se
quiere manejar.
4.6.3.2. Carta Menú:

La carta del menú va en línea con la identidad corporativa definida anteriormente,
involucrando marca, logotipo, símbolo y colores corporativos, manteniendo el verde como un
color básico.
La oferta se divide en tres grandes líneas de producto, Oferta Caliente, Oferta Fría y
Bebidas.
Dentro de cala línea de producto existen una serie de categorías, que en sumatoria son
8.
Finalmente un total de 38 productos conforman estas 8 categorías, y constituyen así la
oferta del Menú de GO-GO.

Línea Categoría Categoría Producto

HAMBURGUESAS Minigood 100 GR
HAMBURGUESAS Camembert Good 200 GR
HAMBURGUESAS Gouda Good 200 GR
HAMBURGUESAS Holandes Good 200 GR
HAMBURGUESAS Parmesano Good 200 GR
HAMBURGUESAS Aguacate Good 200 GR
TOTAL HAMBURGUESAS 6
OFERTA CALIENTE
SANDWICH CALIENTE Verdura Good
SANDWICH CALIENTE Serrano Good
TOTAL SANDWICH CALIENTES 2
QUICKLY Oli Papas
QUICKLY Eco Huevos
TOTAL QUICKLY 2
TOTAL OFERTA CALIENTE 10
SANDWICH FRÍO Pollo Tártara
SANDWICH FRÍO Lomo con hummus
SANDWICH FRÍO Pavo Shangai
TOTAL SANDWICH FRÍOS 3
ENSALADAS Noodles con pollo
OFERTA FRÍA ENSALADAS Pasta con Anchoa y alcaparras
ENSALADAS Frutos Secos
ENSALADAS Fresas Parmesanas
ENSALADAS BIO Frutas
TOTAL ENSALADAS 5
TOTAL OFERTA FRIA 8
TOTAL OFERTA PRODUCTOS 18
GRANIZADOS Granizado de Limón
GRANIZADOS Granizado de Naranja
GRANIZADOS Granizado de Piña
GRANIZADOS Granizado de Mango Tajado
GRANIZADOS Granizado de Uva importada
GRANIZADOS Granizado de Frambuesa
GRANIZADOS Granizado de Mora
GRANIZADOS Granizado de Manzana Verde
GRANIZADOS Granizado de Papaya
GRANIZADOS Granizado de Patilla
GRANIZADOS Granizado de Mandarina
BEBIDAS TOTAL GRANIZADOS 11
ZUMO Zumo de Freszas piña
ZUMO Zumo de Naranja&Manzana Verde
ZUMO Zumo de Mora&Uva importada
ZUMO Zumo de Papaya&Frambuesa
TOTAL ZUMOS 4
BATIDO Batido de Naranja
BATIDO Batido de Frambuesa
BATIDO Batido de Mora
BATIDO Batido de Mango Tajado
BATIDO Batido de Fresas
TOTAL BATIDOS 5
TOTAL BEBIDAS 20
TOTAL PRODUCTOS GO-GO 38
Tabla 28. MENÚ GO-GO

Esta oferta será comunicada en la UMA por medio de los elementos de visibilidad apropiados
que permitan al consumidor tomar una rápida decisión de compra.
4.6.3.3. Uniformes Empleados

Teniendo en cuenta que el producto a ofrecer es gourmet los empleados deben tener
apariencia de chef. Es por esto que el gorro representativo de un chef es parte fundamental del
diseño. El color debe ser blanco para proyectar limpieza, sin embargo puede tener aplicaciones
de colores representativos del logo.
Delantal.
Gorro de chef.
Figura 7. Uniformes empleados GO-GO
4.6.3.4. Empaques y Menaje

El empaque llevar al consumidor a entender que la comida que se vende es gourmet, es por
esto que se trabaja con esta forma octogonal.
El color primordial en el individual y servilletas es el verde ya que con esto se provoca en el

consumido un imaginario de comida saludable, siendo esto una de las principales premisas GO-
GO.
Servilleta e individual Papel.

Empaque /Plato
Figura 8. Empaques y Menaje GO-GO

4.6.4. Ciclo de Vida

Para evitar la etapa de declinación, es importante la realización de actividades que
administren de una manera efectiva el ciclo de vida del servicio. Algunas de estas serán:
Realizar actividades periódicas que hagan alusión al cuidado de la salud con temas de
actualidad.
Creación de un sistema de fidelización por medio del cual los clientes obtengan descuentos y
beneficios con diferentes establecimientos como tiendas deportivas y farmacias.
Realizar Festivales gastronómicos, manteniendo la línea del menú planteado.
Cambiar la decoración evitando así que se vuelva monótono el lugar, pero manteniendo su
ambiente acogedor y sencillo.
Atender y entender las sugerencias de los clientes logrando así una mejora en la prestación
del servicio y por ende en la satisfacción del cliente.
4.7. ESTRATEGIA DE PRECIO

Para establecer los precios de los productos, primero se estableció el costo de las materias
primas, los ingredientes de cada uno así como las cantidades necesarias para su preparación.
Dentro de estos costos se encuentra contemplado la materia prima utilizada en la elaboración
de cada plato, la mano de obra, y los costos indirectos de fabricación. En el Anexo 19 se
encuentra el detalle de los costos mencionados.
Adicionalmente, se realizo una investigación de los precios que ofrece la competencia,

particularmente de los tres competidores más importantes que arrojó la investigación
de mercados a saber: Crepes & Waffles, OMA y Mc’Donalds, por tal motivo se
establecieron los precios promedio de estos lugares, para así realizar un promedio por
plato de GO-GO.
Establecimiento Especialidad Presupuesto

Crepes & Waffles Comida Ligera, postres y Crepes. $ 14.000 a $20.000
Oma Brunch, Ensaladas, Café y Postres $ 10.000 a $15.000
Mc’Donalds Comidas Rápidas – Hamburguesas, $ 10.000 a $18.000
Sándwich y Ensaladas, Postres.
Tabla 29.Precios Promedio de la Competencia
Como lo señala la tabla anterior el precio promedio que ofrecen estos

establecimientos pueden aproximarse a $15 000, por persona.
Ahora bien, entendiendo la importancia que cobra ofrecer precios competitivos,

además de todas las ventas competitivas ya descritas, se estableció que el precio
promedio de a compra de una bebida y un plato en GO-GO será de $10.000, esto con
el fin de generar precios accesibles para el mercado meta, por debajo incluso de la

competencia mas representativa y de esta forma no solo garantizar el cumplimiento

esperado de la demanda, sino también cambiar el paradigma de la comida sana
costosa, y traducirlo en una paradoja alimenticia que será comida rápida saludable
económica.
En el Anexo 19. Hoja 6 Costos y Precios Unitarios, se encuentran los precios de venta
público de cada producto, así como el margen de ganancia de cada uno de estos.
4.8. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN / COMUNICACIÓN.

GO-GO no realizará promociones ni descuentos a sus clientes, por lo tanto, los precios
establecidos quedarán fijos sin importar la cantidad ni la modalidad de compra.
4.8.1. Publicidad
Las estrategias de publicidad representan un aspecto importante ya que es la vía por
medio de la cual se alcanzarán los objetivos propuestos, una buena idea y un diseño
atractivo no logran ningún objetivo si no están acompañados de una buena
estrategia.
Para GO-GO es importante resaltar las ventajas competitivas únicas, siendo en este caso la posibilidad de
encontrar una comida rápida, saludable, a un precio competitivo y en un tiempo óptimo.
Se pretende entonces, mostrar las características descritas con anterioridad de la siguiente manera:
4.8.1.1. Mensaje - Slogan

GO-GO Gourmet on the Go.
Una expresión simple que comunica la esencia del negocio comida saludable en el camino.
4.8.1.2. Medios
De acuerdo al mercado seleccionado y al resultado de la investigación de mercados, los canales
adecuados para la comunicación son flyers, Internet y Correo Electrónico
Se pautara en revistas como Plan B, Guía del Ocio, Eskpe que adicionalmente tienen espacio en
Internet.
Se creara un Marketing Viral en comunidades sociales como Facebook, MySpace y Messenger,

así como videos de operación en YouTube!.
Se realizara un volanteo masivo de Flyers todos los días, en los lugares identificados como
mercados potenciales por el alto flujo de personas.

Se creara una pagina Web que será un espacio para conocer y ampliar la cultura de la comida
saludable, así como toda la información relevante de la empresa, incluyendo la posibilidad de ver
en tiempo real la operación de la UMA y poderla ubicar a través de Google Maps
4.8.1.3. Presupuesto
Se decidió fijar un presupuesto de Publicidad por valor de $10’000.000 millones de pesos para el año 1,
para soportar las estrategias de medios descritas anteriormente,
El objetivo es ser reconocidos por la calidad de los productos, la variedad y presentación entre otras, y
hacer uso del voz a voz de la calle para posicionar a GO-GO como una alternativa saludable, rápida y
económica en el camino.
4.9. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Una de las características de los servicios es la inseparabilidad, que se refiere a que los servicios no se
pueden separar de su creador o vendedor. Esta inseparabilidad limita la distribución debido a la venta
directa y se convierte en el único canal posible de distribución.
Por esta razón es muy importante tener claro cómo será el lugar en el cual se ofrecerá el servicio y para
esto se anexaron los planos de la UMA. Anexos 20, 21 y 22.
Para determinar la zona de Bogotá en donde operaria la UMA, se evaluaron las diferentes localidades de
la ciudad de Bogotá, tomando como referencia el Observatorio Económico No. 30 publicado por la
Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), a partir del cual se analizo la actividad económica según las
localidades de Bogotá, y se encontraron las siguientes características:
La mayoría (69%) de las nuevas empresas (28.669) se localizaron en las zonas norte y
occidente de Bogotá.
En la zona norte, la mayoría de empresas se crearon en actividades de servicios,

empresariales y de alquiler, con el mayor valor en activos ($335.310 millones), también se
destacó el valor de los activos en servicios de intermediación financiera con $193.472
millones.
En el occidente, se localizaron 1.789 empresas industriales con $65.860 millones, 1.645

empresas en actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler con $34.132 millones y
1.362 hoteles y restaurantes con $4.781 millones.
En la zona central, se crearon empresas industriales con $859.762 millones, y en

intermediación financiera $77.165 millones, y en la zona sur, se crearon empresas
industriales, en actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler, y en construcción.
Variación
Localidad 2007 2008
Porcentual

Usaquén 3242 3698 14%
Puente Aranda 2342 2044 -13%
Chapinero 3155 3642 15%
Candelaria 541 514 -5%
Tabla 30. Variación porcentual creación de empresas por localidad.
La localidad de Chapinero fue la primera en el ranking de crecimientos positivos de empresas, al pasar de

3155 a 3642 empresas entre el 2007 y 2008. Esta característica hace evidente la conveniencia de
desarrollar la investigación de mercados y concentrar la creación y localización de la empresa en esta
localidad para garantizar primero la existencia del mercado y aprovechar las oportunidades de empleo y
dinamizar el desarrollo en la localidad.
La decisión de la de la localización de la UMA se determino conforme a las preferencias

manifestadas por el mercado potencial en la investigación de mercados, en donde Unilago se
posiciono como el primer lugar nombrado para operar el negocio.
4.10. PROYECCIONES DE VENTAS

Para calcular las proyecciones de ventas, se tuvieron en cuenta algunos supuestos
formulados a partir del Trabajo de campo realizado, en donde por medio de la observación
directa59 y siguiendo una Ruta Programada, se registraron el numero de clientes potenciales,
esto es el número de personas que ingresaba a algún local de comida rápida o compraba
en puestos ambulantes durante la observación. Los supuestos entonces son:
4.10.1. Plan de Ventas
4.10.1.1. Supuestos Plan de Ventas

Los supuestos establecidos para construir el Plan de Ventas del primer año son:
SUPUESTO 1. VENTAS = CLIENTES POTENCIALES * % ACEPTACIÓN SERVICIO. Las ventas se

calcularon de acuerdo al número de clientes potenciales asociados al Ranking de
lugares (ver Numeral 6. Localización y Operación). Para cada uno de estos lugares, se
registro el promedio diario de personas que pasarían frente a la UMA entre las 10 a.m. y
3 p.m. y este valor se multiplico por el porcentaje de aceptación del servicio, obtenido
en la investigación de mercados, para determinar así el promedio diario de clientes por
59 Ver CUADRO 6. FICHA TÉCNICA DE OBSERVACIÓN DIRECTA

lugar. Cabe resaltar, que este número se constituye en la base de cálculo para
pronosticar las ventas.
SUPUESTO 2. CLIENTE COMPRA SOLO UNA VEZ POR DIA: No se tendrá en cuenta la posible
visita duplicada o triplicada en el día de un mismo cliente es decir, un cliente comprará
en la UMA solo una vez por día.
SUPUESTO 3. CONSUMO PROMEDIO POR CLIENTE. Para cada uno de los lugares de
operación se estableció un consumo promedio por persona, según la ubicación y el
presupuesto promedio asignado que arrojo la investigación de mercados.
SUPUESTO 4. DISPONIBILIDAD: 22 DÍAS AL MES DE 10 a.m. – 3 P.M. Se supone que se
prestará servicio 22 días al mes desde las 10 de la mañana hasta las tres de la tarde. En
consecuencia el promedio mensual es el promedio diario por los 22 días del mes.
SUPUESTO 5. VARIACIÓN DE CLIENTES DIARIO. Vale la pena aclarar que, de acuerdo a la
investigación, no todos los días tendrán la misma frecuencia de clientes. En todo caso el
número de personas establecidas por día y lugar siempre es menor a los datos arrojados
por la investigación de mercados, por lo tanto es un buen supuesto.
4.10.1.2. Escenarios Plan de Ventas.

Los escenarios presentados a continuación, muestran el ranking de Lugares propuestos para
operar la UMA, y se constituyen en plazas que garantizarán el flujo de gente entre las 11 a.m. –
3:00 p.m., la aceptación del negocio, la viabilidad de ubicación y operación, y en ultimas las
ventas diarias necesarias para cumplir al menos con el punto de equilibrio del negocio, que se
revisara en detalle en el capitulo Financiero.
El Plan de Ventas se trabajara con Unilago como opción prioritaria de ubicación, por cuanto es
el lugar con mayor mercado potencial y una aceptación del negocio del 98% según la
investigación de mercados realizada, lo que redunda en una ventas mensuales de $25,750,778
y 2861 clientes.

Consumo
Pronósticos Pronostico Clientes Pronostico Ventas
$
Prom. Promedio Promedio Promedio
Mcdo. %
LUGAR Diario Mensual Anual diario x Diario Mensual Anual
Potencial Acept.
Clientes Clientes Clientes cliente
Unilago 132 98% 130 2861 34334 $8,000 $1,040,435 $22,889,580 $274,674,961
Universidad
Javeriana 121 89% 107 2363 28357 $7,000 $751,888 $16,541,526 $198,498,311
World Trade
Center 117 80% 93 2056 24671 $10,000 $934,515 $20,559,321 $246,711,847
Centro 93 100 80% 80 1762 21139 $8,000 $640,578 $14,092,713 $169,112,559
Parque El
Virrey 100 80% 80 1754 21043 $10,000 $797,097 $17,536,143 $210,433,713
Granahorrar 98 80% 79 1732 20781 $7,000 $551,013 $12,122,280 $145,467,364
Parque de
Lourdes 96 80% 77 1685 20216 $6,000 $459,445 $10,107,795 $121,293,542
Totales
Suma 777 83% 646 14,212 170,542 $8,011 $5,174,971 $113,849,358 $1,366,192,297
Totales
Promedio 111 83% 92 2,030 24,363 $8,000 $739,282 $16,264,194 $195,170,328
Tabla 31. Pronósticos de Ventas según Lugar de Operación.
4.10.2. Proyecciones de Ventas
4.10.2.1. Supuestos Proyecciones Ventas

Para construir la proyección de ventas, se tomaron los siguientes supuestos:
SUPUESTO 1. FRECUENCIA DE VISITA DIARIA X 1: En el primer año (Año 1) la frecuencia de
visita por día de los asistentes será uno, es decir, que solo asistirán el numero de personas
relacionados en la columna ―Promedio Diario Clientes‖ en el Plan de Ventas.
SUPUESTO 2. INCREMENTO 32% ROTACIÓN ANUAL. Para cada año siguiente, el objetivo
de incremento en volumen de clientes se fijara en un 32%, como resultado de las
Estrategias de Mercadeo que se realizaran y siendo coherentes con la Visión de la
empresa que busca triplicar su mercado en volumen al finalizar el año 5.
SUPUESTO 3. VENTAS INFERIORES A LA DEMANDA ANUAL. El volumen anual de clientes es
inferior a la demanda total, pues tal como lo señalo la investigación de mercados, el
3,4% del mercado potencial, es decir 34.334 personas, asistirían anualmente.
SUPUESTO 4. 4 MINUTOS POR CLIENTE. Adicionalmente se toma como supuesto que cada
persona que visita la UMA, tiene una duración media aproximada de 4 minutos desde
que solicita su pedido hasta que sale con este (2 minutos en caja y otros 2 minutos en
SERVICIO), lo cual implica que cada hora, 31 personas habrán o estarán comprando
en la UMA. (Ver tabla 32).
Con esto se estima que diariamente durante las 5 horas de servicio puedan ser
atendidas en la UMA hasta 150 personas aproximadamente..

HORA EN CAJA SERVICIO SALE

10:00 AM C1 0 0
10:02 AM C2 C1 0
10:04 AM C3 C2 C1
10:06 AM C4 C3 C2
10:08 AM C5 C4 C3
. . . .
. . . .
. . . .
10:58 AM C30 C29 C28
11:00 AM C31 C30 C29
11:02 AM C31 C30
Tabla 32. Simulación Tiempos de Compra por Estación de Trabajo
SUPUESTO 5. HORARIO SERVICIO. GO-GO tendrá un horario de servicio de 5 horas ( 10

a.m. a 3 p.m. ) y trabajara 22 días al mes.
4.10.2.2. Escenarios Proyecciones de Ventas
Escenario 1. Incremento Volumen 32%. Como se menciono anteriormente, el objetivo de

GO-GO es aumentar cada año en un 32 % el volumen de clientes, hecho que
incrementara proporcionalmente las ventas logrando así satisfacer al final de Año 5 el
10,3% del mercado potencial.
Escenario 2. Incremento Consumo 6,37%. Para los valores del consumo por persona en
cada compra, se estableció un porcentaje del 6,37% de crecimiento anual, basado en
el IPC histórico de enero 08 a enero 09.
Escenario 3. Compra de UMAS. Adicionalmente, en línea con la Visión de la empresa y la

necesidad de suplir el incremento en la Demanda, se planea tener al final del Año 5 dos
UMAs adicionales, para así completar una flota de tres. Esto con el propósito de atender
tres veces el mercado previsto para el año 1, lo que significa que para el Año 5 serán
atendidos 390 clientes diariamente y 102,960 clientes anualmente.
Escenario 4. Población flotante estándar. Según el Informe Rendición Pública de Cuentas

2008 elaborado por la Alcaldía Local de Chapinero, existe una población flotante diaria
de aproximadamente un millón de personas, compuesta por residentes, trabajadores,
estudiantes, visitantes de otras localidades y de otras ciudades del país, e incluso de
personas extranjeras que por razones de negocios o de turismo visitan la localidad. Esta
población se constituirá como el tamaño del mercado para los cinco años.

Para esto se prevé realizar al finalizar los Años 2 y 4 las compras de las UMAs 2 y 3
respectivamente, en aras de lograr atender la totalidad de la demanda que tendrá GO-
GO. Esto se definiría después de estudiar la viabilidad y el comportamiento de la
demanda al finalizar cada año.
Es importante aclarar, que se tomó un escenario pesimista, en el cual se iniciara con una (1)
UMA, y que se espera adquirir el resto de la flota, mediante el uso idóneo y efectivo de las
estrategias de mercadeo -producto, distribución, precios, promoción, comunicación y servicio -.
Proyecciones Anuales de Ventas


Fracción de Mercado 3.4% 4.8% 6.6% 8.7% 10.3%
Tabla 33. Proyecciones Anuales de Ventas GO-GO
A partir de este plan de ventas para el primer año, se construyen las proyecciones de ventas, la
planeación de la producción, el plan de compras, y las proyecciones financieras de la empresa
durante los próximos cinco años.

V. Plan Organizacional
5. PLAN ORGANIZACIONAL
5.1. MARCO ESTRATÉGICO
5.1.1. Objetivos Organizacionales
5.1.1.1. Objetivo General
Ofrecer comida rápida personalizada mediante la prestación del servicio de Fast Good Mobile
(FGM), que en diferentes lugares y horarios, permitan atender diversos mercados, supliendo así
las necesidades de aquellas personas que comen sin respetar horas y en cualquier esquina, y
disponen de muy poco tiempo pero no renuncian a la calidad ni a lo saludable.
5.1.1.2. ESPECÍFICOS
Ofrecer un menú personalizable que satisfaga los gustos y necesidades de los clientes,
basado en los lineamientos del Fast Good, esto es, contemplando las preparaciones
tradicionales del Fast Food, pero con una oferta sencilla, original, sana y completa.
Desarrollar un esquema de servicio móvil de comida que garantice la disponibilidad
horaria y conveniencia de estar próximos a lugares de alta concurrencia pública.
Generar una cultura de consumo basada en la exigencia de productos saludables, que
responda a las tendencias de la población actual de la localidad de Chapinero, por el
cuidado y mejora de la salud.
Diferenciarse de los negocios convencionales de comidas rápidas formales o no, por
entregar productos saludables personalizables.
Lograr un posicionamiento en el mercado de la localidad de Chapinero por medio de
cinco ventajas competitivas: economía, rapidez, disponibilidad, versatilidad y bienestar.
Propender diariamente por la satisfacción de cada uno de los clientes, generando una retención
y fidelización que permita incluso atraer nuevos consumidores.
5.1.2. MISIÓN
Ser la mejor opción para satisfacer las necesidades diarias de alimentación mediante un
servicio rápido de comida saludable que ayude a la gente a comer rápido, comer sano y
comer con un excelente sabor.
Nuestro éxito se basara en:

Una oferta gastronomica saludable centrada en la RAPIDEZ DE CALIDAD, la cual
respaldaremos cinco ventajas competitivas: economía, rapidez, disponibilidad,
versatilidad y bienestar.

Un profundo conocimiento del perfil y hábitos de consumo del consumidor, así como de
los canales de compra y de las diferentes tendencias, oportunidades y operaciones del
mercado local e internacional.
Ser conscientes de que el ritmo de vida, no permite a los consumidores dedicarle mucho
tiempo a las comidas, pero también sabemos que a pesar de esto nuestro mercado
objetivo no está dispuesto a renunciar a la calidad de su alimentación.
Ser brillantes en ofrecer nuestros productos a nuestros consumidores realizando un
trabajo conjunto con nuestros proveedores.
5.1.3. VISIÓN
En el año 2013 FGM quiere posicionarse como la mejor opción para satisfacer las necesidades
diarias de alimentación saludable, ampliando su cobertura con dos UMA(s) adicionales en los
mercados meta (localidades) más atractivos para la operación de la ciudad de Bogotá.
Seremos la empresa pionera industrializar el servicio de comida móvil en el canal de venta al

paso, contribuyendo a la formalización del sector restaurador, apoyando la cultura ciudadana
y la renovación de los mercados ambulantes de la ciudad de Bogotá.
5.1.4. VALORES CORPORATIVOS
Los valores que caracterizaran a nuestra empresa para contribuir al cumplimiento diario de
nuestra Misión y a la construcción de nuestra Visión son los siguientes:
HONESTIDAD.
Actuar siempre con transparencia en línea con los objetivos de la empresa, en aras de
consolidar una organización efectiva y confiable, con un equipo humano íntegro, que
antepongan siempre el interés organizacional sin ir en detrimento de los intereses personales.
COMPROMISO
Esto se centra en nuestro compromiso para con nuestros empleados, consumidores, y
proveedores que traen consigo niveles óptimos de productividad en la cadena de valor. Para
esto es preciso demostrar un alto nivel de conocimiento de la cultura organizacional, así como
con la Misión, Visión y Objetivos de la Organización.
TRABAJO EN EQUIPO
Garantizar una sinergia en todas las áreas de la compañía, que contribuyan al cumplimiento de
los objetivos organizacionales, anteponiendo siempre el interés colectivo sin ir en detrimento de
los intereses personales.
INNOVACIÓN
Realizar una búsqueda constante de oportunidades de negocio que permitan atraer nuevos
consumidores generándoles un valor agregado mediante los productos y servicios ofertados;

frente a los problemas emergentes plantear alternativas ágiles e innovadoras que permitan
solucionarlos y convertirlos en un aprendizaje que en últimas se convertirá en una ventaja
competitiva.
EXCELENCIA
Para lograr ofrecer a nuestros consumidores RAPIDEZ CON CALIDAD así como garantizar la
aplicabilidad de nuestra ventajas competitivas, se requieren de los más altos estándares de
servicio y calidad, para con nuestros empleados, consumidores y proveedores, actuando
permanentemente en función de alcanzar y sobrepasar los resultados organizacionales
esperados, determinando e implementando las acciones necesarias y superando las situaciones
adversas.
5.1.5. PROMESA DE VALOR DE GO-GO PARA LOS EMPLEADOS

COMPROMISO DESCRIPCIÓN DE COMPROMISO
Clima Cada empleado encontrara en la organización y sus empleados un
Organizacional ambiente de trabajo, basado en el respeto, confianza, sana competencia,
Positivo comunicación abierta y empoderamiento, así como el reconocimiento en los
momentos de éxito y la retroalimentación para mejoras en los momentos que
se requiera.
Compensación Nuestro compromiso es ofrecer una compensación orientada a los resultados
Justa acorde con los momentos de desarrollo y la línea de carrera de cada
empleado dentro de la compañía y el contexto económico.
Desarrollo Cada empleado tendrá un Plan de Desarrollo integral anual, que establecerá
Integral los objetivos y competencias a trabajar, brindadole escenarios y desafíos que
pongan a prueba y potencializen al máximo sus competencias laborales.
Orientación y Cada empleado encontrara en sus líderes un modelo a seguir que lo
Seguimiento acompañara en el desarrollo diario de su trabajo, obteniendo una
retroalimentación oportuna, en aras de que cada aprendizaje haga más
robusta su experticia y contribuya a su desarrollo integral.
Tabla 34 Descripción Promesa de Valor de GO-GO
5.1.6. ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia Corporativa de la empresa se define como RAPIDEZ CON CALIDAD 2009-2013 y la

declaración de esta será:
―Entendemos que para ser brillantes en ofrecer nuestros productos y servicios a nuestros
consumidores, y en últimas, para que las personas compren nuestros productos, estos deben
estar posicionados en el canal de venta, en las presentaciones, horarios y precios correctos, en
sitios estratégicos, con visibilidad y mensaje diferenciado. Eso es RAPIDEZ CON CALIDAD”.

5.1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 9. Diagrama de Organización FGM.
El organigrama de la empresa será circular, ya que no se quiere establecer una

organización piramidal sino una colaborativa y horizontal dónde se logren desarrollar los
valores corporativos, y propender porque los cargos de mayor responsabilidad sean
soportados por los demás, logrando así una mayor motivación y un trabajo de mayor
calidad y servicio.
Como el tipo de sociedad será de responsabilidad Limitada‖, existirá una Junta Directiva
encargada de inspeccionar y vigilar las acciones realizadas por el Administrador y el resto
de equipo de Trabajo. Mensualmente se designará un socio que esté al frente de la
empresa y que sea quien tome decisiones en caso que sea un tema importante y en el
cual no hayan llegado a un acuerdo los administradores.
Existirá un Administrador que dependerá directamente de la Junta Directiva, y que tendrá

a cargo el Área Administrativa así como la Supervisión del Área de Producción/Servicios.
De otra parte, existirán dos colaboradores, un abogado y un Contador, que estarán

asesorando a la empresa mensualmente para el desarrollo y/o solución de temas
pactados con la Junta Directiva.
5.1.8. DESCRIPCIÓN DE EQUIPO HUMANO.

El Equipo de Trabajo que garantizara la RAPIDEZ CON CALIDAD en la operación y servicio de
FGM, tendrá las siguientes Misiones en el desempeño de su cargo:

CARGO MISIÓN
JUNTA Controlar la ejecución del presupuesto de la empresa.
DIRECTIVA Supervisar estados financieros de la empresa.
Representar a la empresa en negociaciones con proveedores o clientes.
Establecer la misión, visión y políticas generales de la empresa, escribiendo
las directrices de la empresa para actuar de acuerdo a unos parámetros y
lograr de esta manera que la organización encamine su trabajo para
alcanzar un objetivo en común.
CONTADOR Proporcionar y analizar los estados financieros de la empresa de manera
oportuna y veraz.
Llevar una contabilidad correcta de acuerdo a la ley y que la contabilidad
que se lleve sirva para la toma de decisiones.
Verificar los pagos como el de los impuestos, nominas, pagos a terceros y
permitir que las demás áreas sepan con que cuenta la empresa para
realizar sus proyectos.
ABOGADO Brindar servicios de consultoría legal bancaria y administrativa a la Junta
Directiva y el Administrador, para facilitar la gestión y el proceso de toma
de decisiones así como la protección de los derechos e intereses
organizacionales.
Emitir opinión sobre solicitudes de requerimientos legales, propiedad
intelectual, fusiones, absorciones, adquisiciones, expansión geográfica,
escisión y otros aspectos societarios de las entidades financieras.
ADMINISTRADOR Este cargo planea, asigna y controla las funciones del personal a cargo.
Responde por la definición de estrategias, y la implementación de
operaciones y programas dirigidos a buscar la satisfacción de los
consumidores, así como el incremento de la efectividad y la eficiencia de
la gestión empresarial.
CHEF Dirige la productividad y funcionamiento del área de Producción/Servicio,
basado en la premisa de RAPIDEZ DE CALIDAD, propendiendo por la
excelencia en el servicio a través de las cinco ventas competitivas:
economía, rapidez, disponibilidad, versatilidad y bienestar.
ASISTENTE DE Asiste en el desarrollo de una oferta gastronómica sencilla y de servicio,
COCINA basado en los lineamientos de Fast Good, alistando, preparando y
presentando comidas y bebidas rápidas saludables.
Ejecuta operaciones conforme a las normas básicas de manipulación,
preparación y conservación del Manual de Procesos.
Tabla 35 Descripción Cargos y funciones Equipo de Trabajo.
En el Anexo 9. Manual de Funciones GO-GO, se identifican correctamente las funciones

específicas, responsabilidades directas y requerimientos de cada cargo descrito en el anterior
organigrama.

5.1.9. PLANIFICACIÓN EQUIPO HUMANO

Para calcular la inversión necesaria los gastos de nómina, se definieron los salarios de acuerdo a
los topes establecidos por Acrip en la Investigación Nacional de Salarios 2008. Aunado a este
trabajo, se establecieron las prestaciones sociales a pagar para cada uno de los cargos, los
cuales están especificados en detalle en el capitulo Financiero.
Así las cosas, el equipo contemplado para el inicio de la operación será el siguiente:
TIPO CONTRATO ÁREA CARGO NUMERO DE

PERSONAS
DIRECTO SERVICIO/PRODUCCIÓN CHEF 1
DIRECTO SERVICIO/PRODUCCIÓN ASISTENTE 1
COCINA
DIRECTO ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR 1
SERVICIOS SERVICIO/PRODUCCIÓN NUTRICIONISTA 1
SERVICIOS ADMINISTRATIVA ABOGADO 1
SERVICIOS ADMINISTRATIVA CONTADOR 1
Tabla 36. Planificación del Recurso Humano
5.1.10. SISTEMA DE BENEFICIOS

En línea con los compromisos de Compensación Justa y Desarrollo Profesional, la empresa
brindara una serie de beneficios, para los cuales serán elegibles una vez cumplidos una serie de
requisitos dependiendo del cargo y de la antigüedad.
Beneficios Descripción Requisito
Los empleados tendrán el beneficio de adquirir mercados a precios Para todos los cargos, una vez
Alianza para de mayoristas con los proveedores con los cuales se tiene alianza. superada la etapa de
mercados Se tomaran los pedidos los lunes de cada semana para ser inducción, y formalización del
entregados cada martes. contrato.
Para todos los cargos una vez
A los empleados que lo autoricen, se les descontara de su salario formalicen el contrato y llenen
Auxilio
mensual la suma de diez mil pesos ($10,000), lo que les significara las el desprendible de
alimenticio
3 comidas diarias durante sus jornadas laborales del mes. autorización de descuento de
nomina.
Para todos los cargos, una vez
La empresa brindara un auxilio educativo, hasta 2 SMLV para cumplido el primer año de
Auxilio Auxiliares de Cocina y 4 SMLV para Chefs y Administradores, durante servicio, y recibir calificaciones
Educativo el año, para carreras afines a los intereses corporativos y en pro de sobresalientes en las 2
su línea de carrera. evaluaciones de desempeño
inmediatamente anteriores.
Tabla 37. Tablero de Beneficios para empleados GO-GO
5.1.11. PROCESO SELECCIÓN EQUIPO HUMANO

El Proceso de selección para los cargos operativos y administrativos será el siguiente:

Figura 10. Proceso de Selección de Equipo Humano

VI. Plan Legal
6. PLAN LEGAL
6.1. TIPO DE SOCIEDAD 60
La empresa se constituirá mediante escritura pública entre dos socios, bajo la figura de una
sociedad limitada y tendrá las siguientes condiciones:
6.1.1. Los socios deben definir en la escritura pública el tiempo de duración de la empresa y
podrán delegar la representación legal y administración en un administrador, quien se
guiará por las funciones establecidas en los estatutos.
6.1.2. El capital se representa en cuotas de igual valor que para su cesión, se pueden vender o
transferir en las condiciones previstas en la ley o en los respectivos estatutos.
6.1.3. La denominación o razón social será Fast Good Mobile Ltda.
6.1.4. La representación de la sociedad y la administración de los negocios sociales estará a
cargo de todos y cada uno de los socios; que además tendrán las siguientes
atribuciones:
Estudiar y aprobar las reformas de los estatutos.
Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas que deban
rendir los administradores.
Disponer de las utilidades sociales.
Adoptar todas las medidas que se encuentren estipuladas en el estatuto y que
reclamen el interés común de los asociados.
Constituir las reservas ocasionales.
Resolver todo lo relativo a la cesión de cuotas, así como la admisión de nuevos socios.
Decidir sobre el retiro y exclusión de socios.
Exigir de los socios las prestaciones complementarias o accesorias.
Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores, el representante
legal, el revisor fiscal o cualquiera otra persona que hubiere incumplido sus obligaciones
u ocasionado daños o perjuicios a la sociedad.
Elegir y remover libremente a los funcionarios, estableciendo claramente sus
atribuciones.
6.1.5. En la junta de socios, cada uno tendrá tantos votos como cuotas posea en la compañía.
6.1.6. Las reformas estatutarias se aprobarán con el voto favorable de un número plural de
asociados que represente mínimo el 70% de las cuotas.
6.1.7. Los socios tendrán derecho a ceder sus cuotas.
6.1.8. La sociedad se disolverá cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital por debajo
del 50% o cuando el número de socios exceda de veinticinco.
60 Comparar Guía Visual de Los Pasos para crear Empresa, documento electrónico disponible en el sitio web www.crearempresa.com.c o

VI. Plan Legal
6.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA.

Según la resolución No. 432 de 2008, por medio de la cual se establece la nueva clasificación
de Actividades Económicas, y teniendo presente que para efectos comerciales del Plan de
negocios definimos la actividad del Fast Good Mobile (FGM) podremos clasificar ésta en función
del servicio a prestar así:
Tipo de Servicio
Servicio Móvil de Comida al Paso
Actividad Económica
5262 Comercio al por menor en puestos móviles
Descripción Actividad
La reventa de toda clase de artículos, realizada en puestos móviles como catres plegables
de lona, carretas, vehículos acondicionados para realizar las ventas (camionetas,
automóviles, carritos de balineras, carros de alambre, etc.).
Esta clase también incluye las ventas realizadas en casetas móviles, situadas en las plazas de
mercado, los andenes de las vías públicas o en los márgenes de las carreteras.
Tipo de Servicio
Catering de Eventos
Actividad Económica
5525 Servicios de alimentación bajo contrato (catering).
Descripción Actividad
Actividades de contratistas que sirven comidas, las cuales pueden ser preparadas in situ (en
el lugar donde van a consumirse) o en una unidad central de preparación de comidas para
su consumo en otro lugar, como el suministro de comidas preparadas a:
- - Líneas aéreas.
- - Servicios de preparación de comidas que se realizan en el domicilio del cliente.
- - Banquetes, recepciones de empresas (casas de banquetes).
- - Bodas, fiestas y otras celebraciones o reuniones.
- Servicio de alimentación escolar, mediante la preparación y distribución de comidas in situ
(en el lugar donde van a consumirse).
Tabla 38. Ficha Técnica Actividad Económica.
6.3. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

La constitución de la empresa, lleva consigo un proceso de creación y constitución, que
contempla una serie de trámites y actividades que garantizan la operación legal y la
protección de la actividad comercial.
6.4. PROCESO DE CREACIÓN

El proceso para crear como empresa a FGM, estará guiado bajo las directrices de la Cámara
de Comercio de Bogotá, la cual define lo siguiente:

VI. Plan Legal
Figura 11. Proceso creación Empresa

FUENTE: CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ.
6.4.1. Tramites de constitución

Existen cuatro trámites básicos que deben realizarse para la constitución de la empresa, a
saber:
Verificar en la Cámara de Comercio que el nombre del establecimiento no este
asignado a otro establecimiento comercial.
De acuerdo a la ley 1014 de 2006 de ―Fomento a la Cultura del Emprendimiento‖,
cuando una empresa tiene menos de diez trabajadores y activos totales menores a 204
millones de pesos (microempresa), se debe realizar un documento privado y luego
Comerciales
autenticarlo en una notaría. En éste se describen las personas que constituirán la

sociedad y debe llevar los siguientes datos: Nombre o razón social, clase de sociedad,
nombre de los socios, nacionalidad, aportes de capital, representante legal y sus
facultades, distribución de utilidades, entre otros. Se debe llevar una copia a la
Cámara de comercio.
Matricular y registrar la sociedad en la Cámara de Comercio. Se deben registrar los
libros contables (libro mayor, libro diario, libro de artes, libro de socios y libro de
inventario y balances). Esta matricula se debe renovar anualmente antes del 31 de
Marzo.
Se debe solicitar el NIT, RUT (Registro único tributario) y el IVA en la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN; para que de esta manera la sociedad quede
Tributarios
registrado en el régimen común por ser una persona jurídica.

Se debe solicitar el RID (registro de impuestos distrital) en la Administración de
Impuestos Distritales.
Facturación de la DIAN: Solicitar el sistema de facturación (pos, plu), enviando una
carta y el certificado de la Cámara de Comercio. Su trámite es gratuito.

VI. Plan Legal
Se debe solicitar la licencia Sanitaria en el hospital o CAMI más cercano al
establecimiento; para esto se debe enviar una carta, para que le hagan la primera
visita. En ésta se pide un curso de manipulación de alimentos y se realizan los siguientes
exámenes: frotis de garganta y uñas, se exige un botiquín y manual de higiene.
Adicionalmente, se deben ubicar los implementos de aseo lejos de los alimentos para
que no tengan contacto con éstos y así evitar su contaminación. Por último dan
Funcionamiento
algunas recomendaciones y un plazo para cumplir con los requisitos.

Se debe tener un concepto de bomberos en el cuerpo oficial de bomberos. Para esto
se debe pagar un monto y enviar una carta para que realicen una visita. En esta se
tiene en cuenta los planes de evacuación establecidos con su debida señalización, la
existencia de extinguidores y que se tenga un el plan de emergencias por escrito.
Pagar derechos de autor en Sayco y Acinpro
Se debe expedir un permiso para el ruido en el DAMA. Se envía una, pero el permiso lo
asigna bomberos. Además se entrega la fotografía de la publicidad con el nombre del
restaurante.
Alcaldía: Se saca el permiso de la apertura del establecimiento.
• Administradora de riesgos profesionales (ARP)
Seguridad
• Entidades promotoras de salud (EPS)

Laboral
• Fondo de cesantías
• Cajas de compensación familiar
• Ministerio de Trabajo
Tabla 39. Tramites para el Proceso de Constitución de Empresa.
6.4.2. Trámites con las entidades distritales

La Cámara de Comercio de Bogotá establece que dependiendo de la actividad económica
que va a realizar cada empresa, es probable que se requieran algunos de los siguientes trámites
al finalizar las gestiones de creación y constitución.
Entidad Trámites Carácter Datos de Contacto / página web
Consulta de marca.
Registro de marca.
Registro de patente.
Voluntario, si usted
Superintendencia Expedición del
desea proteger su Carrera 13 27-00 piso 5 Teléfonos: 3375360 -
de Industria y certificado de pesas y
marca, lema, 3820840 ext: 216
Comercio medidas.
enseña o patente.
Calibración de
instrumentos de
medición.
Curador urbano No 1: Calle 95 23-20 tel.:

Voluntario, si usted
6010099 - www.curaduria1Bogotá.com
decide informarse
Secretaría Distrital Solicitud de concepto de Curador urbano No 2: Calle 99 10-32 tel.:
sobre los usos de
de Planeación uso de suelo 2578638 www.curaduria2Bogotá.com
suelo permitidos en
Curador urbano No 3: Calle 97 13-55 tel.:
su establecimiento.
6353050 www.curaduria3Bogotá.com

VI. Plan Legal
Curador urbano No 4: Autopista Norte 97-50

tel. 6014444 servicioalcliente@curaduria4.com
Curador urbano No 5: Autopista Norte 97-80
tel. 6166095 diradmin@curaduria5.com
Permiso de vertimiento.
Permiso de concesión
de aguas subterráneas.
Permiso de emisiones
atmosféricas para
Obligatorio, de Secretaría Distrital de Ambiente: Cra 6 14-98,
fuentes fijas.
acuerdo al piso 2,5,6, 7 y 12, torre a y piso 3 y 4 torre b.
Secretaría Distrital Solicitud de registro de
impacto ambiental Edificio: Condominio Parque Santander.
de Ambiente libro de operaciones
que genere su Conmutador: 4441030
de empresas forestales.
actividad. www.secretariadeambiente.gov.co
Solicitud de certificado
de cumplimiento.
Solicitud de concesión
de aguas superficiales.
Licencia ambiental
Tabla 40. Tramites con entidades distritales
Todos los gastos de constitución se encontrarán discriminados en el Módulo financiero.
6.5. MARCO LEGAL VIGENTE

Con el ánimo de conocer el marco legal que determina la formalización y operación normal
del negocio, a continuación se presenta el marco legal que regula las actividades económicas
derivadas del servicio de Fast Good Mobile.
Condiciones Sanitarias
Lineamientos y Buenas
Prácticas de Manufactura de
Obligaciones
Alimentos
Comerciante
Aprovechamiento
Funcionamiento
Económico Espacio Público
Establecimientos
Comerciales
Publicidad Exterior Visual

Figura 12. Marco Legal FGM

VI. Plan Legal
6.5.1. Código de Comercio (CDC)

La relación con el Código Comercio al presente Plan de Negocios se da a cabalidad, en todos
los capítulos y artículos que este define, por cuanto la aplicabilidad de este define que los
comerciantes y los asuntos mercantiles se rigen por las disposiciones de la ley comercial.
Adicionalmente, según el Articulo 19 CDC son obligaciones de todo comerciantes:
Matricularse en el registro mercantil.
Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los
cuales la ley exija esa formalidad.
Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones legales.
Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documentos relacionados
con sus negocios o actividades.
Denunciar ante el juez competente la cesación en el pago corriente de sus obligaciones
mercantiles.
Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
6.5.2. Ley 232 de 1995.

La relación surge porque esta ley dicta las normas para el funcionamiento de los
establecimientos comerciales.61
FGM será constituido como un establecimiento comercial, en donde dos empresarios, en el
presente caso personas naturales, organizan una actividad económica con el fin de prestar
servicios a la comunidad, a través de la UMA(s), en el que destinarán un conjunto de bienes
materiales e inmateriales, el establecimiento en sí, para explotar dicha actividad económica,
reportando o aprovechando sus beneficios, y asumiendo los riesgos y soportando las eventuales
pérdidas.
Adicionalmente según el artículo 2 de la Ley 232 de 1995, es obligatorio para el ejercicio del
comercio que los establecimientos abiertos al público reúnan los siguientes requisitos:
Cumplir con todas las normas referentes al uso del suelo, intensidad auditiva, horario,
ubicación y destinación expedida por la autoridad competente del respectivo
municipio. Las personas interesadas podrán solicitar la expedición del concepto de las
mismas a la entidad de planeación o quien haga sus veces en la jurisdicción municipal o
distrital respectiva.
Cumplir con las condiciones sanitarias descritas por la Ley 9ª de 1979 y demás normas
vigentes sobre la materia.
Para aquellos establecimientos donde se ejecuten públicamente obras musicales
causante de pago por derechos de autor, se les exigirá los comprobantes de pago 93,
expedidos por la autoridad legalmente reconocida, de acuerdo con lo dispuesto por la
Ley 23 de 1982 y demás normas complementarias.
61Conforme a la definición del Código de Comercio, el Establecimiento de Comercio es un conjunto de bienes materiales e inmateriales
organizados por el empresario para desarrollar de modo continuo y estable una actividad económica organizada, pudiendo ser
propietario de la empresa una o varias personas a la vez.

VI. Plan Legal
Tener matrícula mercantil vigente de la cámara de comercio de la respectiva
jurisdicción.
Comunicar en las respectivas oficinas de planeación o, quien haga sus veces de la
entidad territorial correspondiente, la apertura del establecimiento.
6.5.3. Ley 9 de 1979

Esta relación se da, ya que para la protección del medio ambiente la presente ley establece:
a) Las normas generales que servirán de base a las disposiciones y reglamentaciones necesarias
para preservar, restaurar y mejorar las condiciones sanitarias en lo que se relaciona a la salud
humana.
b) Los procedimientos y las medidas que se deben adoptar para la regulación, legalización y
control de los descargos de residuos y materiales que afectan o pueden afectar las condiciones
sanitarias del ambiente.
En resumen, los aspectos claves a revisar en torno a esta ley son:

Control sanitario de los usos del agua.
Residuos Líquidos.
Residuos Sólidos.
Disposición de excretas.
Emisiones atmosféricas.
Áreas de captación.
Suministro de agua.
6.5.4. Decreto 3075 de 1997.

Este decreto reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979 y el ámbito de aplicación se da por
cuanto la salud es un bien de interés público. En consecuencia, las disposiciones contenidas en
el presente Decreto son de orden público, regulan todas las actividades que puedan generar
factores de riesgo por el consumo de alimentos, y se aplicaran:
A todas las fabricas y establecimientos donde se procesan los alimentos; los equipos y
utensilios y el personal manipulador de alimentos.
A todas las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase,
almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio
nacional.
A los alimentos y materias primas para alimentos que se fabriquen, envasen, expendan,
exporten o importen, para el consumo humano.
A las actividades de vigilancia y control que ejerzan las autoridades sanitarias sobre la
fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte,
distribución, importación, exportación y comercialización de alimentos, sobre los
alimentos y materias primas.
Particularmente en el Capitulo VIII. Restaurantes y Establecimientos de Consumo de Alimentos se
extrae lo siguiente y se llevara un check list para el cumplimiento de todos los requisitos
determinados por este Decreto.

VI. Plan Legal
6.5.5. DECRETO 463 DE 2003 (Diciembre 22).

A diferencia de un restaurante o establecimiento comercial convencional, es evidente que el
modelo de servicio de la actividad económica, difiere por cuanto este se dará en torno a un
aprovechamiento económico del espacio publico construido, en consecuencia, requiere un
análisis mas amplio, debido a su impacto en el Plan Maestro del Espacio Publico así como el
Plan Maestro de Movilidad.
A la luz del presente decreto que establece ―los lineamientos generales para la administración,
mantenimiento y aprovechamiento económico del espacio público del Distrito Capital y para la
reglamentación de los usos temporales de cada uno de los componentes del espacio público
construido‖, se concluye en primera instancia que si es posible el aprovechamiento económico,
toda vez que con las autorizaciones para los usos del espacio público, las políticas de espacio
público, de integración social, convivencia pacífica, y a los programas de fomento a la cultura,
la recreación, el deporte, el desarrollo de la micro y la mediana empresa de productores, se
esta garantizando la seguridad ciudadana y la distribución equitativa de los costos y beneficios
del desarrollo y del ordenamiento territorial.
Lo anterior es valido siempre que se cumplan a cabalidad los requisitos especiales para la
suscripción de contratos para la administración del espacio publico (articulo 8) , se sigan los
reglamentos de uso y administración de los bienes de uso público (articulo 9), se desarrolle la
actividad comercial en alguno de los componentes del sistema de espacio publico construido
susceptibles de aprovechamiento económico (art. 10) y se presente el proyecto de manejo
para la ocupación temporal del espacio publico construido (art. 15).
6.5.6. LEY 140 DE 1994.

Esta Ley reglamenta la Publicidad Exterior Visual en el territorio nacional, que se entiende por
como el medio masivo de comunicación destinado a informar o llamar la atención del público
a través de elementos visuales como leyendas, inscripciones, dibujos, fotografías, signos o
similares, visibles desde las vías de uso o dominio público, bien sean peatonales o vehiculares,
terrestres, fluviales, marítimas o aéreas.
6.6. POLÍTICA DISTRIBUCIÓN UTILIDADES

Teniendo en cuenta los altos costos de inversión a realizar en los AÑOS 1, 3 y 5 por cuenta de la
adquisición de las UMAS adicionales así como de la contratación de personal adicional, solo se
distribuirán hasta el año 6 las utilidades.
Por lo demás, la distribución de utilidades se realizará de acuerdo a lo establecido en el Código

de Comercio para las sociedades de Responsabilidad Limitada, teniendo en cuenta que estas
se regirán bajo las disposiciones sobre sociedades anónimas, siempre y cuando no estén
previstos esos temas en el capitulo de estas.

VII. Plan Producción Y Operación
7. PLAN PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN
7.1. MAPA DE PROCESOS DE NEGOCIO

El mapa de Procesos del Negocio se divide en tres grupos de proceso, estratégicos, servicio y
apoyo, y en total estos tres contemplan 8 procesos de Negocio. A continuación se presentaran
los diagramas de procesos Core Servicio, esto es, Servicio Móvil de Comida al Paso y Catering
de Eventos. Los procesos restantes son explicados en el Plan Organizacional Y Plan de
Producción y Operación.
Gestión | Gestión Gestión

Proceso Gerencial innovación Excelencia
Estratégicos
EQUIPO HUMANO FGM
Servicio Móvil Catering de Eventos
CLIENTE
Proceso Core
Comida al Paso
Servicio
Procesos Producción y Mercadeo y Gestión

Apoyo Desarrollo Ventas Administrativa
Figura 13. Mapa de Procesos del Negocio FGM.
7.1.1. Descripción Proceso Servicio Móvil de Comida al Paso - (SMCP).

El proceso inicia cuando el consumidor se acerca a la UMA, y ve las opciones de
comida, las cuales estarán visibles en una zona caliente de impacto visual.
Posteriormente es recibido por el administrador, el cual le toma la orden.
Inicialmente el cliente selecciona la base para luego seleccionar los ingredientes que
quiere adicionarle.
Una vez terminada la descripción del plato, se dispone a ordenar la bebida.
Simultáneamente, el administrador va registrando el pedido en el sistema. Al finalizar la
orden, ésta es transmitida al chef, mediante una impresión, en la cual estará la
descripción del pedido.
En este momento, el chef prepara el plato, cuando esté listo, el cliente debe entregar el
tiquete de compra para reclamar su pedido.
Para mayor información ver Anexo 24.Diagrama de Proceso del SMCP.

7.2. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
7.2.1. Materias Primas

GO-GO elaborará los platos que ofrecerá a sus clientes, por tal motivo es necesario conocer las
materias primas para la preparación de los mismos, las cuales representan los materiales
necesarios para la preparación de los productos ofrecidos. En el Anexo 19 – Hoja 1. Materias
Primas, se presentan el conjunto de materias primas que se constituyen como la base para la
preparación de los diferentes productos que se ofrecerán en el menú.
7.2.2. Implementos de Comedor

Para satisfacer las necesidades del servicio es necesario tener el doble de los implementos del
comedor por cada cliente, por lo anterior, teniendo en cuenta que se estima una demanda
diaria de 130 clientes, es preciso tener lo correspondiente a 260 clientes para el Año 1 por
política de servicio de la empresa. (Anexo 19 – Hoja 2. Implementos Comedor).
7.2.3. Implementos de cocina

Los implementos de cocina se definieron de acuerdo a los utensilios necesarios para la
preparación de cada una de los productos. (Anexo 1- Hoja 3 Implementos Cocina)
7.2.4. Suministros Varios

Estos se dividen en elementos de oficina, elementos de aseo y elementos decorativos.
Para establecer las necesidades de implementos de oficina se tuvieron en cuenta los
requerimientos de cada estación de trabajo. Anexo 19- Hoja 4. Imp. Oficina.
Para establecer los implementos de aseo se tuvieron en cuenta el número de baños y las
necesidades de limpieza de la UMA (1). Anexo 19- Hoja 5. Imp. Aseo.
7.3. LOCALIZACIÓN E INFRAESTRUCTURA UMA (Unidad Móvil de

Alimentos)
La ubicación de GO-GO y la infraestructura de la UMA, son aspectos de gran importancia

debido a que es necesario que estos dos factores se complementen de forma idónea, esto es
que la localización garantice el libre desarrollo del modelo de servicio y distribución y que la
infraestructura garantice el libre desarrollo de operación de la actividad comercial para el
servicio de comida móvil que se va a prestar.
7.3.1. Localización UMA

La decisión de la de la localización de la UMA se determino conforme a las preferencias
manifestadas por el mercado potencial en la investigación de mercados, tal como lo señala la
gráfica 27. Lugar de Preferencia para Ubicación de GO-GO.

Tras la investigación de mercados realizada, se concluye que el lugar preferido para localizar la
UMA será Unilago, por cuanto el ochenta y nueve por ciento (89%) de la muestra lo menciono
como el lugar numero uno, y adicionalmente, porque tras la observación directa realizada en la
investigación cualitativa, Unilago fue el lugar con mayor mercado potencial identificado.
7.3.2. ¿Que es la UMA GO-GO?

La UMA GO-GO (o MFPU por sus siglas en inglés), es una unidad motorizada de servicio de
alimentos en donde se preparan, cocinan, envuelven, empaquetan, procesan o proporcionan
los alimentos para servicio, venta, o distribución al consumidor, y que cumple con los siguientes
requisitos básicos:
Se puede mover en todo momento durante su operación. Asimismo, la unidad debe contar
con ruedas en todo momento.
La unidad y todas sus operaciones y equipos están integrados.
Se venden alimentos intactos, empacados y bebidas.
Cuenta con áreas de exhibición y retención calientes y frías en las cuales se pueden exhibir
alimentos no empacados.
Se permite el autoservicio de alimentos no empacados por parte de los clientes.
Se permite cocinar, preparar y ensamblar artículos de alimentos en la unidad.
7.3.3. Especificaciones Estándar de la UMA GO-GO

La UMA es un modelo GVW Workhorse Chassis Step-Van, modelo 88 full equipo con un valor
comercial de US$20.000, y fabricado y distribuido por ARMENCO62. En el Anexo 23. Ficha Técnica
de UMA GO-GO se presentan las fichas técnicas en lo que se refiere a equipo y automóvil.
7.3.4. Planos de la UMA.

Los planos de la UMA se encontraran en los Anexos 20, 21 Y 22 en donde se mostrara por medio
de tres vistas (aérea, lateral izquierda y lateral derecha) tanto el interior como el exterior de la
UMA.
7.4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Por medio de este presupuesto se identifican y establecen las necesidades económicas
indispensables para desarrollar la producción conforme al Plan de producción que se vera en
el capitulo siguiente. Asumiendo que el factor principal es el económico y que es difícil
pronosticar los pedidos de los clientes, el presupuesto de producción se realizará de acuerdo a
tres factores básicos:
Factores para construcción del Presupuesto de Producción

Factor 1. Costo total por producto (plato o bebida).
Factor 2. Preferencias en el menú (Resultados de la investigación de mercados).
Factor 3. Plan de producción.
ARMENCO Cater Truck Mgf Co., Inc es una empresa norteamericana dedicada a la fabricación y comercialización de vehículos
62
motorizados dispuestos para prestar el servicio de comida. Para mas información ver el sitio web http://www.cateringtruck.com /

Ahora bien, para establecer el costo total por plato, se realizó el prorrateo teniendo en cuenta
todos los rubros que afectan este costo siguiendo la metodología descrita a continuación:
Costos Directos de Fabricación: Se establecieron a partir del calculo de:
Costo unitario de los platos de acuerdo a la materia prima. Anexo 19- Hoja 6. Costo
Unitario Productos.
- Costo mano de obra directa. Anexo 19- Hoja 7. Nomina,
Costos Indirectos de fabricación: Se establecieron a partir del calculo de:
Costos indirectos de fabricación tales como, agua, luz, gas y arriendo, entre otros. Anexo
19- Hoja 6. Prorrateo Final.
- Costos de mano de obra indirecta. Anexo 19- Hoja 7. Nomina.
- Se realizó el presupuesto final de producción, y los datos consolidados se encuentran en
el Anexo 19- Hoja 9. Presupuesto de Producción,
La metodología para la construcción del presupuesto consistió primero en seleccionar los

productos más costosos por categoría, y luego se tomaron las unidades a producir de cada una
de las líneas y sus platos. La tabla detallada se encuentra en el Anexo 19. Hoja 9 .Presupuesto
Producción x Categorías. Por lo anterior, se obtuvo el presupuesto más pesimista por cuanto los
costos contemplados fueron los más altos.
Posteriormente, se realizaron las proyecciones del presupuesto diario, mensual y anual para 5
años, con el fin de conocer el comportamiento y el impacto de la contratación de personal, el
incremento en los costos por cuenta del IPC anual tomado para los cálculos (7,67%), y
evidentemente el incremento previsto en las ventas de la empresa.
El presupuesto detallado por periodicidad, y costos indirectos y directos de fabricación para

estos 5 años se encuentra en el Anexo 19. Hoja 9. Presupuesto de Producción.
PRESUPUESTO PRODUCCION MENSUAL TOTAL
Linea Categoria Categoria Producto AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
HAMBURGUESAS Parmesano Good 200 GR $ 5,039,536 $ 6,775,977 $ 9,551,338 $ 12,479,559 $ 15,721,103

SANDWICH CALIENTE Serrano Good $ 2,299,585 $ 3,171,040 $ 4,531,695 $ 6,052,441 $ 7,619,539
OFERTA CALIENTE
QUICKLY Eco Huevos $ 1,736,650 $ 2,288,685 $ 3,189,870 $ 4,090,794 $ 5,156,308
TOTAL OFERTA CALIENTE $ 9,075,771 $ 12,235,703 $ 17,272,903 $ 22,622,794 $ 28,496,950
SANDWICH FRIO Pavo Shangai $ 1,781,486 $ 2,444,030 $ 3,483,151 $ 4,631,936 $ 5,831,987
OFERTA FRIA ENSALADAS Frutos Secos $ 3,817,183 $ 5,405,245 $ 7,832,424 $ 10,686,940 $ 13,445,569
TOTAL OFERTA FRIA $ 5,598,669 $ 7,849,275 $ 11,315,575 $ 15,318,877 $ 19,277,556
TOTAL PLATOS $ 14,674,440 $ 20,084,978 $ 28,588,477 $ 37,941,671 $ 47,774,506
GRANIZADOS Granizado de Frambuesa $ 2,198,948 $ 2,915,678 $ 4,077,895 $ 5,260,047 $ 6,628,929
ZUMO Zumo de Fresas&Piña $ 1,292,371 $ 1,688,220 $ 2,341,034 $ 2,976,568 $ 3,752,860
BEBIDAS
BATIDO Batido de Fresas $ 1,878,236 $ 2,497,128 $ 3,497,814 $ 4,523,175 $ 5,699,853
TOTAL BEBIDAS $ 5,369,554 $ 7,101,025 $ 9,916,744 $ 12,759,790 $ 16,081,642
TOTAL PRODUCCION MENSUAL $ 20,043,994 $ 27,186,003 $ 38,505,221 $ 50,701,460 $ 63,856,148
Tabla 41. Presupuesto General de Producción Mensual

7.5. PLAN DE PRODUCCIÓN
7.5.1. Factores y supuestos del Plan de Producción.

El plan de producción presentado a continuación, establece los niveles de producción que se
estima la empresa genere, soportado en primera instancia por Plan de Ventas establecido en
el Capitulo IV.
Debido a que este plan de negocios hace referencia a la creación de un restaurante nuevo,
que no se encuentra con una competencia fuerte que ofrezca el mismo producto y no hay un
historial de ventas por medio del cual se pueda realizar una comparación acerca de los platos
que se van a vender de manera diaria, es de gran importancia tener en cuenta que la
demanda de los diferentes platos puede variar por lo tanto las necesidades de materia prima
serán diferentes dependiendo de cómo se este comportando el negocio y cada plato de
menú. Por lo anterior se estableció una metodología de Estimación de la producción a la luz de
tres factores básicos:
Factores para construcción del Plan de Producción

FACTOR 1. Tiempo de preparación de la comida.
FACTOR 2. Resultado de la investigación de mercados acerca de las preferencias en el
menú.
FACTOR 3. La capacidad instalada de la UMA.
De estos tres, el factor que se evalúa principalmente en el Plan de Producción es el tiempo de

preparación de la comida, con el propósito de evaluar si la capacidad instalada logra suplir la
demanda total.
Por lo anterior, se seleccionó en cada una de las categorías, el producto que empleará más
tiempo en la preparación y que marcará los ritmos de producción. La información sobre los
tiempos de preparación y selección del plato, se encuentran en el Anexo 19 – Hoja 10. Tiempos
de Producción Productos.
Supuestos para Plan de Producción.
SUPUESTO 1. Las personas que asistan a GO-GO consumirán una comida y una bebida
exactamente.
SUPUESTO 2. El plan se realizó tomando una demanda de 130 personas, que corresponde a las
ventas diarias establecidas en el Plan de ventas.
SUPUESTO 3. Los tiempos de preparación corresponden a los tiempos de fabricación de la
unidad.
SUPUESTO 4. Durante el tiempo que se prepara el producto con mayor tiempo de preparación,
se podrán simultáneamente elaborar otros que requieran un menor tiempo.

SUPUESTO 5. El porcentaje de consumo por Línea y Categoría de Producto esta alienado con
los resultados de la investigación de Mercados y será el siguiente:
ESTIMADOS % CONSUMO POR LINEA Y CATEGORIA
Linea Categoria Categoria %
HAMBURGUESAS 30%
SANDWICH CALIENTE 15%
OFERTA CALIENTE
QUICKLY 15%
TOTAL OFERTA CALIENTE 60%
SANDWICH FRIO 10%
OFERTA FRIA ENSALADAS 30%
TOTAL OFERTA FRIA 40%
TOTAL PLATOS 100%
GRANIZADOS 45%
ZUMO 30%
BEBIDAS
BATIDO 25%
TOTAL BEBIDAS 100%
Tabla 42. Participación Volumen de Producción según tiempo de fabricación.
SUPUESTO 6. Dentro de cada categoría todos los productos tienen la misma probabilidad de
consumo.
7.5.2. Capacidad Instalada / Capacidad Requerida

Previo al cálculo de la producción, se debe conocer la capacidad de producción o las
restricciones que se tienen, con el fin de establecer si se deben buscar métodos para suplir la
demanda.
TABLA X. CAPACIDAD INSTALADA INICIAL
Min. Min. x Min. x
Persona Q min.
x Día Mes Año
Chef 1 300 300 6,600 79,200
Asistente Cocina 1 300 300 6,600 79,200
Administrador 1 300 300 6,600 79,200
Total Minutos 900 19800 237600
Tabla 43. Participación Volumen de Producción según tiempo de fabricación.
Al calcular los requerimientos diarios de producción, con el fin de evaluar si la capacidad

instalada es suficiente para al menos el primer Año se obtuvo:
REQUERIMIENTOS PRODUCCIÓN DIARIA X MINUTOS
UNIDADES DIARIAS TIEMPO TOTAL DIARIO (Min.)
LÍNEA MENÚ
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
TOTAL OFERTA CALIENTE 78 103 135 178 234 410 539 709 932 1229
TOTAL OFERTA FRÍA 52 68 90 118 156 182 239 315 414 546
TOTAL PRODUCTOS 130 171 225 296 390 592 778 1024 1347 1775
TOTAL BATIDOS 130 171 225 296 390 293 385 506 666 878
TOTAL MENÚ GO-GO 260 342 450 592 780 884 1163 1530 2013 2652
Tabla 44. Requerimientos Producción Diarios por Año.
Se concluye entonces que la capacidad instalada logra suplir las necesidades durante el Año 1
de funcionamiento, por cuanto la capacidad diaria es de 900 minutos y se requieren 884
minutos diarios.

7.5.3. Plan de Contratación Anual.

Ahora bien para los años siguientes es claro que no se lograra cumplir con los requerimientos de
producción, salvo que se realice una contratación de personal que permita el balanceo de la
línea de producción, en consecuencia, el Plan de contratación propuesto seria el siguiente:
TABLA X. CAPACIDAD
INSTALADA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Requerimiento diario (min.) 884 1163 1530 2013 2652
Total Recursos sin contratar 3 3 4 6 7
Capacidad diaria (min.) 900 900 1200 1800 2100
Déficit diario (min.) 0 263 330 213 552
Recursos a contratar 0 1 2 1 2
Recursos totales Año 3 4 6 7 9
Capacidad total diaria (min.) 900 1200 1800 2100 2700
Diferencia diaria estimada
(min.) 16 37 270 87 48
Tabla 45 Capacidad Instalada GO-GO
AÑO 1. La capacidad instalada cubre con suficiencia el requerimiento de producción (

900 vs 884 respectivamente).
AÑO 2. Existe un déficit de 263 minutos diarios, por lo tanto, se contratará un asistente de
cocina que supla esta necesidad y al tiempo, se entrene para trabajar en la UMA 2 que
entrara en funcionamiento en el AÑO 3.
AÑO 3. Se contratarán dos recursos para completar el equipo que estará trabajando en
la UMA 2 y en el escenario pesimista habrá entre todos los recursos una holgura de 270
minutos diarios, esto es, 45 minutos diarios por recurso.
AÑO 4. Existe un déficit de 87 minutos diarios, por lo tanto, se contratará un asistente de
cocina que supla esta necesidad y al tiempo, se entrene para trabajar en la UMA 3 que
entrara en funcionamiento en el AÑO 5.
AÑO 5. Se contratarán dos recursos para completar el equipo que estará trabajando en
la UMA 3 y en el escenario pesimista habrá entre todos los recursos una holgura de 48
minutos diarios, esto es, 5 minutos diarios por recurso.

TABLA X. PLAN PRODUCCIÓN MENSUAL

UNIDADES A PRODUCIR MENSUALES TIEMPO TOTAL (min.)
Línea Categoría % Volumen AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 % Dedicación AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
HAMBURGUESAS 15% 858 1129 1485 1954 2574 28% 5148 6772 8910 11722 15444
OFERTA SÁNDWICH CALIENTE 8% 429 564 743 977 1287 9% 1716 2257 2970 3907 5148
CALIENTE QUICKLY 8% 429 564 743 977 1287 12% 2145 2822 3713 4884 6435
TOTAL OFERTA CALIENTE 30% 1716 2257 2970 3907 5148 48% 9009 11850 15593 20513 27027
SÁNDWICH FRÍO 5% 286 376 495 651 858 8% 1430 1881 2475 3256 4290
OFERTA
ENSALADAS 15% 858 1129 1485 1954 2574 9% 1716 2257 2970 3907 5148
FRÍA
TOTAL OFERTA FRÍA 20% 1144 1505 1980 2605 3432 17% 3146 4138 5445 7163 9438
TOTAL PLATOS 50% 2860 3762 4950 6512 8580 65% 12155 15989 21038 27676 36465
GRANIZADOS 23% 1287 1693 2228 2930 3861 14% 2574 3386 4455 5861 7722
ZUMO 15% 858 1129 1485 1954 2574 9% 1716 2257 2970 3907 5148
BEBIDAS
BATIDO 13% 715 941 1238 1628 2145 12% 2145 2822 3713 4884 6435
TOTAL BEBIDAS 50% 2860 3762 4950 6512 8580 35% 6435 8465 11138 14652 19305
TOTAL PRODUCCIÓN MENSUAL 100% 5720 7524 9900 13024 17160 100% 18590 24453 32175 42328 55770
Tabla 46 Plan de Producción Mensual
% Volumen: Corresponde a la participación que tiene cada categoría de productos sobre el volumen total de producción
mensual.
% Dedicación: Corresponde a la participación que tiene cada categoría sobre el tiempo total (minutos) de producción
mensual.
Se concluye entonces, que en términos de volumen, las participaciones de Platos Vs. Bebidas son iguales, esto por el
supuesto 1 del Plan de Producción, sin embargo, al revisar las participaciones en tiempos totales de producción, es claro
que los Platos consumirán un 65% de la capacidad instalada, mientras que las Bebidas consumirán el 35% restante.
En el Anexo 19- Hoja 11. Plan de Producción se presentan en detalle los Presupuestos Diarios, Mensuales y Anuales.

7.6. PLAN DE COMPRAS

El Plan de compras inicial estará sujeto a posibles cambios conforme al desempeño de la
demanda de los productos. Como ya se menciono anteriormente existe una restricción de no
poder establecer con precisión la demanda de cada producto, en consecuencia, el Plan de
compras se basará en los porcentajes estimados en el supuesto 5 del Plan de Producción
Se construyo un Plan de Compras simulado, partiendo de la demanda proyectada y les

necesidades de ingredientes de cada plato, teniendo en cuenta el peso de cada uno de estos,
y bajo la premisa que dentro de cada categoría todos los productos ofrecidos tienen la misma
probabilidad de consumo.
Así, con el propósito de tener un control sobre los insumos y materias primas, se realizará un
inventario ―perpetuo‖, el cual consiste en llevar un registro diario individual del movimiento de
cada materia prima de la UMA, lo cual permitirá conocer las existencias y las necesidades de
acuerdo a la demanda diaria.
Adicionalmente, las compras se realizarán según el inventario diario y el ―par stock‖. Este último
es una cantidad entre el límite mínimo y máximo que debe existir en la UMA de cada materia
prima. Esta cantidad se establecerá realizando un monitoreo semanal del historial de los
volúmenes vendidos de cada producto.
Por lo anterior, el costo diario se estableció de acuerdo a las unidades a producir y el costo de
su materia prima (Anexo 19 -Hoja 14 Plan de Compras). Para calcular el valor de cada una de
las líneas, se tuvieron en cuenta el costo total de cada plato y la cantidad a producir de este.
PLAN DE COMPRAS
Línea
Categoría AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Categoría
HAMBURGUESAS $2,486,414 $3,706,785 $5,543,188 $7,878,223 $10,024,752

OFERTA SANDWICH CALIENTE $1,448,286 $2,159,127 $3,228,794 $4,588,904 $5,839,213
CALIENTE
QUICKLY $673,001 $1,003,321 $1,500,383 $2,132,410 $2,713,414
TOTAL OFERTA CALIENTE $4,607,702 $6,869,233 $10,272,365 $14,599,537 $18,577,380
SANDWICH FRÍO $1,072,126 $1,598,342 $2,390,188 $3,397,040 $4,322,610
OFERTA
FRIA ENSALADAS $2,965,248 $4,420,637 $6,610,695 $9,395,410 $11,955,318
TOTAL OFERTA FRIA $4,037,374 $6,018,980 $9,000,883 $12,792,450 $16,277,928
GRANIZADOS $922,522 $1,375,309 $2,056,661 $2,923,017 $3,719,432
ZUMO $441,492 $658,184 $984,259 $1,398,872 $1,780,014
BEBIDAS
BATIDO $814,528 $1,214,311 $1,815,901 $2,580,838 $3,284,023
TOTAL BATIDOS $2,178,542 $3,247,804 $4,856,820 $6,902,727 $8,783,469
TOTAL PLAN DE COMPRAS MENSUAL $10,823,618 $16,136,016 $24,130,068 $34,294,714 $43,638,776
Tabla 47 Plan de Compras Mensual

7.6.1. Verificación de los productos comprados

GO-GO, ha establecido e implementado la inspección y las actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumpla con los requisitos de compra especificados.
Previamente se ha establecido en la información de compra las disposiciones para la
verificación pretendida y el método para la liberación del producto para cuando GO-GO o su
cliente, quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor 63.
Proceso: Requisición para la materia prima, insumos o servicio.
Requerimientos: Debe contener nombre del proveedor, contacto, teléfono, Nit, dirección,
fecha de solicitud, Fecha de entrega. Especificaciones o descripción de la materia prima,
cantidad solicitada y valor unitario.
Control: Seguimiento de acuerdo a la orden de compra.
Proceso: Solicitud de compra.

Requerimientos: Debe contener nombre del proveedor, contacto teléfono, Nit dirección,
fecha de solicitud, Fecha de entrega. Especificaciones o descripción de la materia prima,
cantidad solicitada y valor unitario.
Control: Verificación de la calidad de los proveedores, control de acceso para emitir
requisiciones de materia prima e insumos.
Proceso: Recepción de materias primas e insumos:

Al momento de ingresar los alimentos, el empleado encargado de la recepción y
almacenamiento de materiales, deberá llenar un formato en el cual se incluyan las
condiciones de ingreso de estas, en caso de presentar condiciones fuera de especificación,
los materiales no serán recibidos, adicionalmente los materiales con fecha de vencimiento
debe ser verificada esta para evitar recibir materiales vencidas o muy próximas a vencerse.
Estos formatos serán archivados al final de la jornada de recepción.
7.7. POLÍTICAS DE CALIDAD

En GO-GO, además de la calidad de los productos, el servicio al cliente es una prioridad, ya
que esta explícitamente mencionado en la definición de la Estrategia Corporativa y en el mismo
fundamento de la idea de negocio aquí desarrollada. En consecuencia, a continuación se
mencionan las políticas de calidad mediante las que se pretende satisfacer las necesidades de
los consumidores, proveedores y empleados.
7.7.1. Empleados
GO-GO ve en sus empleados un pilar indispensable por cuanto de estos depende que el
servicio sea excelente y que el cliente satisfaga sus necesidades y gustos al asistir a la UMA, es
63 Ver Norma ISO 9001. Apartado 7.4 “Compras”

por esto que GO-GO realizará actividades para mantener al capital humano motivado con su
trabajo y que se sienta parte importante de la organización.
7.7.2. Proveedores
GO-GO trabajara con un cluster de proveedores que proporcionen los productos de la mejor
calidad, en los tiempos de respuestas mas ágiles y a un precio competitivo, y para esto se
realizarán procesos de verificación de la calidad de los proveedores mediante visitas a sus
instalaciones, para así definir el grupo de los mejores, que serán aquellos que cumplen a
cabalidad con las especificaciones de higiene, salubridad, limpieza, manipulación de los
productos que garantice su frescura, cumplimiento, exactitud en los pedidos, buenas practicas
de manufactura.
Todos los proveedores estarán regidos evidentemente por lo dispuesto en el decreto 3075 de
1997.
7.7.3. Relaciones internas

GO-GO fomentará la solidaridad y el trabajo en equipo, bajo la certeza de que la importancia
del trabajo del otro, contribuye a lograr que el desarrollo de los procesos de negocio sea
óptimo. Las jerarquías existentes sólo serán para definir prioridades y actividades; y por esta
razón, cada persona debe conocer sus funciones claramente y realizarlas de la manera
adecuada.
Esto es debido a que todos los cargos son importantes y todos generan un impacto sobre el
nivel de servicio y por ende sobre los clientes, siendo así cada uno de estos importante y
decisivo.
7.7.4. Proceso
La realización de los procesos establecidos debe darse de forma eficiente y eficaz para evitar
cuellos de botella y demora en lo pedidos de los clientes, ya que esto llevaría a la
inconformidad de cliente con la calidad del servicio.
7.7.5. Inventarios / Almacenamiento

Se utilizará el sistema FIFO para el control de inventarios, al ingresar, las materias primas e
insumos serán identificadas por etiquetas con códigos de colores en los cuales cada color será
un mes del año y deberá escribirse el día de ingreso y la fecha de vencimiento o tiempo de
vida útil.
Para la ubicación dentro de las neveras y alacenas, las materias primas e insumos se ubicaran
en la parte posterior y en la parte frontal estarán ubicadas las que aun no se han terminado de
consumir, en caso de alimentos sensible, de vida útil corta, se compararan las fechas de

vencimiento evitando que se consuma primero materias primas con fechas de vencimiento mas
próximas.
Para alimentos como carnes, pescados, pollo y lácteos se recibirán los materiales que se
consumirán en la semana, teniendo en cuenta el comportamiento de la semana anterior.
Para frutas y verduras se tendrá un inventario para 15 días, estas serán ubicadas por su estado
de madurez.
Finalmente para los demás materiales requeridos tales como aceite, condimentos, arroz, stevia,
entre otros, se hará un abastecimiento mensual.
7.8. PLAN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

La prevención de riesgos laborales es un instrumento de gran importancia para incrementar la
eficiencia y el rendimiento de la empresa, por esto GO-GO garantizará eficazmente la
protección de la seguridad y la salud de sus trabajadores, proveedores y clientes, contra la
acción de determinados agentes de riesgo detectados en el lugar de trabajo.
GO-GO considera que manteniendo a salvo a los trabajadores, el patrimonio y el medio

ambiente, se consigue evitar interrupciones indeseables de las actividades laborales,
mejorando la productividad y calidad en el trabajo realizado.
Los accidentes y las enfermedades laborales no solo afectan a los trabajadores sino también el
éxito en la gestión de la empresa. Las horas de trabajo perdidas por accidentes o
enfermedades interrumpen la continuidad de proceso de trabajo, por tal motivo GO-GO ha
desarrollado un conjunto de serie preventivas que apuntan a generar un ambiente de
seguridad estable y que tienen como objetivos los siguientes:
Detectar los peligros potenciales que puedan afectar a los trabajadores, el patrimonio y
el medio ambiente.
Proponer acciones programadas y preventivas que permitan mitigar o evitar los peligros
potenciales identificados en lo que se refiere a locacion, electricidad, sustancias
químicas, incendios, diseños de puestos de trabajo y organización de trabajo.
Con este conjunto de Acciones Preventivas que GO-GO realizara, se pretende mitigar, controlar
y evitar accidentes y enfermedades laborales, que redunden no solo en un cumplimiento
normativo vigente establecido por el decreto 3075 de 1997, sino también, un aumento en la
productividad de los participes de los procesos de negocio de la empresa.
En el Anexo 25. Mapa de Peligros y Acciones Preventivas se presenta el Plan de Seguridad en

detalle.

7.9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ASUNTOS REGULATORIOS

GO-GO es una Unidad Móvil de Alimentos dentro de la que se prepararán, almacenarán,
procesarán y transportarán alimentos para consumo humano, por lo tanto, debe estar regido
por el Decreto 3075 de 1997.
En primera instancia para dar cumplimiento a este decreto es necesario informar a la autoridad
sanitaria competente la existencia y funcionamiento de la UMA. Por otra parte, la operación de
la UMA estará soportada en las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), dentro de las cuales se
encuentra se encuentra la localización, la cual tienen que estar alejada de focos de
contaminación.
Dentro de este aspecto se encuentra la limpieza de la UMA, la cual se realizará de manera

diaria y en la cocina se hará de manera permanente durante el día, el aseo del la UMA tanto al
interior como al exterior lo realizará el asistente de cocina en el tiempo previo al inicio a su turno
productivo de servicio, logrando evitando acumulaciones de basuras que permitan la aparición
de plagas o focos de contaminación.
Adicionalmente para los servicios sanitarios estos se mantendrán limpios y tendrán implementos
como: papel higiénico, dispensador de jabón, implementos desechables o equipos
automáticos para el secado de las manos y papeleras, se pondrán avisos que indiquen al
personal lavarse las manos antes de iniciar las labores productivas. En general, se dará
cumplimiento al decreto llevando a cada punto de la operación.
En lo que concierne al aseguramiento de la calidad, se realizará la documentación sobre

planta, equipos y proceso, los manuales e instrucciones, guías y regulaciones donde se
describen los detalles de equipos, procesos y procedimientos requeridos para fabricar
productos y operar la UMA.
Estos documentos cubrirán los factores que puedan afectar la calidad, manejo de los alimentos,
del equipo de procesamiento, el control de calidad, almacenamiento y distribución, métodos y
procedimientos de laboratorio y demás condiciones tal como lo estipula el Decreto.
Se hará seguimiento diario a todas estas actividades para verificar que estos aspectos se
cumplan se realizarán auditorias trimestrales, igualmente a los proveedores con los cuales se
trabajará de manera conjunta comprobando que los insumos y materias primas enviados por
ellos son de una excelente calidad, que la autoridad competente sanitaria tiene registrada la
existencia de la UMA y se cumplan los artículos estipulados en el Decreto 3075 de 1997,

VIII. Plan Financiero
8. PLAN FINANCIERO
El Plan Financiero de GO-GO tiene como objetivo principal analizar la viabilidad y factibilidad
del proyecto. Para esto se analizarán las inversiones necesarias para la puesta en marcha del
proyecto, así como las utilidades generadas por el mismo, teniendo en cuenta los costos, los
gastos y las ventas.
Adicionalmente, se establecerá el punto de equilibrio en unidades diarias (volumen), para de

esta manera determinar el valor de las ventas necesario para cubrir los costos del negocio.
Por último se calcularán los indicadores financieros por medio de los cuales se podrá realizar un
análisis más detallado del proyecto y un análisis de sensibilidad con las dos variables críticas
como lo son la tasa de demanda diaria y el consumo promedio diario.
Es preciso mencionar, que el incremento de cada una de las cifras se ajustó de acuerdo a la
tasa de inflación del año 2008 reportada por el DANE, 7. 67%.
8.1. PRINCIPALES SUPUESTOS

Los supuestos estas asociados a las inversiones, los costos, gastos y presupuestos inherentes al
negocio, que permitirán visualizar de forma exacta cuales son las necesidades de
financiamiento, que a la postre permitirán la construcción de os estados financieros y sus
proyecciones.
8.1.1. Inversión en activos fijos

Para poner en marcha la empresa, es necesario adquirir algunos activos, los cuales se han
mencionado en los capítulos anteriores; tales como la UMA, equipos de oficina e implementos
de cocina, A continuación, se muestra una tabla resumen de las inversiones que se deben
realizar en activos fijos.
Valor Inversión
ACTIVOS FIJOS
Maquinaria y Equipos $ 90.352.400
Muebles y Enseres $ 9.722.700
Equipos de Oficina $ 12.270.000
Aporte Capital $50.000.000
Tabla 49. Plan de Inversiones
El método de cálculo de la depreciación de los activos es el de línea recta, y para cada uno de
estos se estableció un supuesto de vida útil en anos, para calcular a partir de esto los valores de
depreciación anuales como se muestra en Anexo 19- Hoja 15 Depreciación se muestra el
detalle de esta cuenta en las proyecciones financieras y en el Anexo 19- Hoja 16 Plan de
Inversiones AF. Se muestra el detalle de las inversiones.

8.1.2. Inversión en activos diferidos

Para apoyar el inicio de la empresa, es necesario realizar unos gastos asociados a la
constitución e inscripción de la misma en las diferentes entidades que regulan la actividad
económica y operación de GO-GO.
Concepto Valor
Verificar Nombre en CCB $ 2,153
Matricula CCB $ 700,932
Inscripción de Libros Contables $ 22,611
Formularios $ 3,122
Bomberos $ 2,092,961
Sayco y Acinpro $ 64,602
Tabla 50.Inversión activos Diferidos
8.2. Presupuestos
8.2.1. Ingresos por Ventas

Para establecer el presupuesto de los ingresos, se tuvo en cuenta el Plan de ventas establecido
en el Plan de Marketing – Capitulo 4. De esta manera se calcularon los ingresos por ventas
Ventas
Valor
$343,200,000 $511,647,840 $765,126,707 $1,087,431,742 $1,383,717,349
Anual ($)
Fracción
de
3.4% 4.8% 6.6% 8.7% 10.3%
Mercado
Tabla 51.Estimado Proyecciones de Ventas.
8.2.2. Materias primas

En este presupuesto se establecerá el costo de la materia prima que debe comprarse,
conforme al Plan de compras construido en el Plan de Producción y Operación. Para ajustar
este costo anualmente, se utilizará la tasa de inflación mencionada anteriormente.
Vale la pena recordar que las compras de materia prima se establecieron bajo el supuesto del
escenario pesimista, donde para cada categoría se eligió los productos de costo más alto, y no
de acuerdo a la demanda de cada uno de estos.
A continuación se muestra la tabla que indica el presupuesto anual. El detalle de los datos de
esta tabla, se encuentra en el Anexo 19. Hoja 14 Plan de Compras.

Línea
Categoría AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Categoría
HAMBURGUESAS $ 60,461,933 $ 81,848,794 $ 116,212,630 $ 153,137,891 $ 194,358,686

SANDWICH
OFERTA CALIENTE $ 27,587,748 $ 38,365,311 $ 55,310,318 $ 74,599,920 $ 94,757,782
CALIENTE
QUICKLY $ 20,836,417 $ 27,609,591 $ 38,710,583 $ 50,005,263 $ 63,419,999
TOTAL OFERTA
CALIENTE $ 108,886,099 $ 147,823,696 $ 210,233,531 $ 277,743,075 $ 352,536,466
SANDWICH FRÍO $ 21,372,449 $ 29,559,935 $ 42,486,246 $ 57,042,042 $ 72,444,004

OFERTA FRIA ENSALADAS $ 45,791,296 $ 65,503,440 $ 95,893,128 $ 132,277,996 $ 168,151,036
TOTAL OFERTA
FRIA $ 67,163,745 $ 95,063,374 $ 138,379,375 $ 189,320,038 $ 240,595,040
TOTAL PLATOS $ 176,049,843 $ 242,887,070 $ 348,612,905 $ 467,063,112 $ 593,131,506
GRANIZADOS $ 26,382,739 $ 35,187,400 $ 49,527,114 $ 64,375,808 $ 81,664,018
ZUMO $ 15,506,230 $ 20,353,997 $ 28,375,899 $ 36,319,539 $ 46,047,389

BEBIDAS
BATIDO $ 22,534,736 $ 30,141,470 $ 42,496,798 $ 55,386,397 $ 70,267,296
TOTAL BEBIDAS $ 64,423,704 $ 85,682,867 $ 120,399,810 $ 156,081,744 $ 197,978,704
TOTAL PRODUCCIÓN MENSUAL $ 240,473,548 $ 328,569,937 $ 469,012,716 $ 623,144,856 $ 791,110,210

Tabla 52.Presupuesto Compra Materias Primas Anual
8.2.3. Nómina
Para establecer los gastos de nómina, se calcularon conjuntamente con los salarios básicos, las
prestaciones laborales de cada uno de los cargos, esto para el caso del personal contratado
de forma directa por la empresa, y diferenciando la Mano de Obra directa e indirecta. De igual
forma se calcularon los valores a pagar al personal que estará vinculado por medio de
prestación de servicios.
Los gastos de nómina fueron prorrateados para contabilizarlos en los estados financieros
anualmente, y adicionalmente se ajustaron los salarios año a año teniendo en cuenta las
nuevas contrataciones que permitirán dar continuidad al plan de crecimiento de la empresa así
como los ajustes por inflación. El detalle de este presupuesto podrá conocerse en el Anexo 19.
Hoja 7 Nomina.
COSTO TOTAL MANO DE OBRA
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Mano Obra Directa UMAS $ 44,205,480 $ 63,461,387 $ 102,493,313 $ 128,746,975 $ 178,228,117
Costo de Mano de Obra Indirecta UMAS $ 6,522,120 $ 7,022,367 $ 15,121,964 $ 16,281,819 $ 26,295,952
Costo Prestación de Servicios UMA S $ 14,400,000 $ 15,504,480 $ 25,040,510 $ 26,961,118 $ 37,737,746
TOTAL ANUAL $ 65,127,600 $ 85,988,234 $ 142,655,788 $ 171,989,912 $ 242,261,814
TOTAL MENSUAL $ 5,427,300 $ 7,165,686 $ 11,887,982 $ 14,332,493 $ 20,188,485
TOTAL DIARIO $ 246,695 $ 325,713 $ 540,363 $ 651,477 $ 917,658
Tabla 53. Presupuesto Mano de Obra Directa, Indirecta y Prestación de Servicios.

8.2.4. Otros gastos
Gastos aseo y papelería: Son aquellos gastos que corresponden a los suministros de aseo,
desechables, comedor y papelería.
Servicios: Estos gastos corresponden a la luz, agua, gas y demás servicios públicos.
Arriendo: Correspondiente al arriendo tanto del espacio publico como del Bodegaje del
Centro de Acopio.
Publicidad: estos serán los gastos generados por la publicidad planeada en el Plan de
Marketing.
Gastos UMA: estos serán los gastos generados por la UMA por concepto de gasolina,
impuestos, mantenimiento y seguro vehiculo, y arriendo del espacio publico.
Concepto Diario Mensual AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Recorrido diario 20 440 5280 5280 10560 10560 17,054.93
Precio m3 Gasolina por zona $7,700 $169,400 $2,032,800 $2,188,716 $4,713,181 $5,074,681 $16,391,729
Kilometros por Galon de GNV 40 880 10560
Costo Diario GNV $3,850 $84,700 $1,016,400 $1,094,358 $2,356,590 $2,537,341 4,097,932.15
Impuesto Vehiculo $92 $2,033 $24,400 $26,271 $56,573 $60,912 98,376.18
Mantenimiento $3,788 $83,333 $1,000,000 $1,076,700 $2,318,566 $2,496,400 4,031,810.46
Seguro Vehiculo $35,417 $425,000 $5,100,000 $5,491,170 $11,824,685 $12,731,639 20,562,233.33
Total Gastos Vehiculo $43,147 $595,067 $7,140,800 $7,688,499 $16,556,415 $17,826,292 $28,790,352
Calculo Valor Arriendo Espacio Publico

Tasa Arrendamiento Mensual por M2 Ocupado / S.M.L.V. 8%
Área UMA (M2) = 7.93 m Largo X 2.75 m Ancho + 12 m perímetro acción 33.8075
S.M.L.V. 2009 497,000
Arriendo Espacio Publico 1,344,186
Tabla 54. Presupuesto Gastos UMA
El arriendo del espacio publico a pagar por la UMA corresponde a un 8% de un S.M.L.V. por
metro cuadrado que ocupe en el área e operación, para esto se realizo el siguiente análisis.
Los gastos de servicios y de arriendo se prorratearon en las áreas de Producción/Servicio y la

Administrativa, para lograr de esta manera tener un valor de gasto administrativo y uno de
gasto operacional. Los datos detallados de estos gastos, se encuentran en el Anexo 19 Hoja 12
Presupuesto Otros Gastos.
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

TOTAL OTROS GASTOS
(Aseo+Papelería+Publicidad) $ 13,289,600 $ 14,136,148 $ 15,036,620 $ 15,994,453 $ 17,013,299
TOTAL GASTOS
ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 46,726,299 $ 54,253,494 $ 84,659,089 $ 94,141,914 $ 129,853,591
Tabla 55. Presupuesto Gastos Administrativos /Ventas y Otros Gastos

8.2.5. Tasa de descuento

Para evaluar el proyecto, se tomo como referencia de tasa de descuento a la D.T.F. de la ultima
semana de abril 7.09%, para así compararlo con la TIR que se adquiera al evaluar el proyecto.
Si la TIR que se obtiene es mayor a la tasa de descuento, esto indicara que el proyecto es viable
y se acepta como tal. Por tal motivo, como se observa posteriormente, el proyecto de GO-GO
es viable debido a que la TIR que se obtuvo es mayor que la tasa de descuento con la que se
evalúa el proyecto.
8.3. Sistemas de Financiamiento

La sociedad estará conformada por tres socios, quienes deben aportar un total de quince
millones de pesos cada uno. Por lo tanto, el capital aportado por socios será de veinte millones
de pesos ($20.000.000). Para el dinero faltante, se pedirá un préstamo.
Para establecer el interés del préstamo, se escogió el promedio con el cual hacen préstamos
comerciales las entidades bancarias. Este corresponde generalmente a la DTF + 7.09pp e.a. En
este caso el interés utilizado será de 18 % e.a. La tabla de amortización se encuentra en el
Anexo 19. Hoja 7 Amortización.
8.3.1. Flujo de Caja y Estados Financieros

En el flujo de caja se indican los flujos de efectivo que se tiene durante un periodo determinado.
En este se contabilizan todos los movimientos de la caja para conocer el estado de la caja y el
flujo de efectivo real de la empresa.
Para realizar el flujo de caja para los inversionistas, se tomo como supuesto tasa de rendimiento
mínima esperada del 8.25%, que es la tasa de rendimiento promedio e un CDT.
En el Anexo 19 Hoja 18 Estados financieros, se presentan los resultados obtenidos para el Flujo de
caja neto, flujo de caja para inversionistas, flujo de caja para el proyecto, el balance general y
el estado de resultados.

FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos Operativos $343,200,000 $511,647,840 $765,126,707 $1,087,431,742 $1,383,717,349
- Costos Operativos ($240,473,548) ($328,569,937) ($469,012,716) ($623,144,856) ($791,110,210)
- Gastos de Administracion y Ventas ($47,542,747) ($55,814,925) ($87,385,783) ($97,449,147) ($134,065,983)
- Otros Egresos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
- Depreciacion ($15,069,780) ($15,069,780) ($15,069,780) ($20,708,023) ($20,708,023)
- Amortizacion Diferidos ($577,276) ($577,276) ($577,276) ($577,276) ($577,276)
Utilidad Gravable $26,247,049 $97,307,010 $177,674,747 $328,964,363 $419,395,474
- Impuestos (33%)) ($8,661,526) ($32,111,313) ($58,632,667) ($108,558,240) ($138,400,507)
Utilidad Neta $34,908,575 $65,195,696 $119,042,080 $220,406,123 $280,994,968
+ Depreciacion $1,255,815 $1,255,815 $1,255,815 $1,725,669 $1,725,669
+ Amortizacion Diferidos $577,276 $577,276 $577,276 $577,276 $577,276
-Costos de Inversion ($165,231,481) ($97,282,429) ($104,743,991.39)
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO ($165,231,481) $36,741,667 $67,028,788 $23,592,743 $222,709,068 $178,553,921
Tabla 56. Flujo Fondos del Proyecto
FLUJO DE FONDOS DEL INVERSIONISTA

- Otros Egresos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
- Depreciacion ($15,069,780) ($15,069,780) ($15,069,780) ($20,708,023) ($20,708,023)
- Intereses ($15,728,314) ($14,914,947) ($13,987,709) ($12,930,658) ($11,725,619)
- Impuesto de Renta (33%)) ($3,471,183) ($27,189,381) ($54,016,723) ($104,291,123) ($134,531,052)
Utilidad Neta $13,989,918 $55,202,682 $109,670,315 $211,742,582 $273,138,803
+ Depreciacion $15,069,780 $15,069,780 $15,069,780 $20,708,023 $20,708,023
-Amortizacion Prestamos ($5,809,763) ($6,623,130) ($7,550,368) ($8,607,419) ($9,812,458)
+ Prestamo $112,345,100
-Costos de Inversion ($165,231,481) ($97,282,429) ($104,743,991)
FLUJO DE FONDOS DEL INVERSIONISTA ($52,886,381) $23,827,211 $64,226,608 $20,484,575 $224,420,462 $179,867,653
Tabla 57. Flujo Fondos del Inversionista

FLUJO DE CAJA
EFECTIVO INICIAL $ 162,345,100 $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233
Ingresos por Ventas $0 $343,200,000 $511,647,840 $765,126,707 $1,087,431,742 $1,383,717,349
Ingresos por prestamos bancario $112,345,100
Aporte a Capital $50,000,000
EGRESOS ($322,843,972) ($423,703,034) ($620,532,362) ($812,736,880) ($1,068,865,775)
- Otros Gastos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
-Abono a capital Prestamo ($5,809,763) ($6,623,130) ($7,550,368) ($8,607,419) ($9,812,458)
- Intereses Prestamo ($15,728,314) ($14,914,947) ($13,987,709) ($12,930,658) ($11,725,619)
- Impuesto de Renta (33%)) $0 ($3,471,183) ($27,189,381) ($54,016,723) ($104,291,123)
Efectivo Final $67,469,648 $155,414,454 $300,008,800 $477,421,233 $792,272,806
- Activos Fijos ($112,345,100)
- Activos Diferidos ($2,886,381)
Inversiones ($115,231,481) ($97,282,429) ($104,743,991)
FLUJO DE FONDOS NETO $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233 $687,528,815
Tabla 58. Flujo Caja

BALANCE GENERAL FINANCIERO

Total Activo Corriente $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233 $687,528,815
Efectivo $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233 $687,528,815
Total Activo Fijo $112,345,100 $97,275,320 $82,205,540 $164,418,189 $143,710,166 $227,746,135
Maquinaria $90,352,400 $90,352,400 $90,352,400 $187,634,829 $187,634,829 $292,378,820
Depreciacion Acumulada $0 ($9,035,240) ($18,070,480) ($27,105,720) ($45,869,203) ($64,632,686)
Muebles y Enseres $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700
Equipos de Oficina $12,270,000 $12,270,000 $12,270,000 $12,270,000 $0 $0
Depreciacion Acumulada $0 ($4,090,000) ($8,180,000) ($12,270,000) $0 $0
Total Activo Diferido $2,886,381 $2,309,105 $1,731,828 $1,154,552 $577,276 $0
Activos Diferidos $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381
Amortización Acum. Activos Diferidos ($577,276) ($1,154,552) ($1,731,828) ($2,309,105) ($2,886,381)
TOTAL ACTIVO $162,345,100 $167,054,072 $239,351,822 $368,299,112 $621,708,675 $915,274,950
TOTAL PASIVO $112,345,100 $110,006,520 $127,101,588 $146,378,562 $188,045,543 $208,473,014

Total Pasivos Corrientes $0 $3,471,183 $27,189,381 $54,016,723 $104,291,123 $134,531,052
Impuestos por Pagar $0 $3,471,183 $27,189,381 $54,016,723 $104,291,123 $134,531,052
Total Otros Pasivos $112,345,100 $106,535,337 $99,912,207 $92,361,839 $83,754,420 $73,941,962
Obligaciones Bancarias $112,345,100 $106,535,337 $99,912,207 $92,361,839 $83,754,420 $73,941,962
TOTAL PATRIMONIO $50,000,000 $57,047,553 $112,250,234 $221,920,550 $433,663,132 $706,801,935
Capital $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000
Utilidades del Ejercicio $0 $7,047,553 $55,202,682 $109,670,315 $211,742,582 $273,138,803
Utilidad Acumulada 0 $7,047,553 $62,250,234 $171,920,550 $383,663,132 $656,801,935
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $162,345,100 $167,054,072 $239,351,822 $368,299,112 $621,708,675 $915,274,950
Tabla 59. Balance General

ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS $0 $343,200,000 $511,647,840 $765,126,707 $1,087,431,742 $1,383,717,349
COSTO DE VENTAS $0 ($240,473,548) ($328,569,937) ($469,012,716) ($623,144,856) ($791,110,210)
Costos indirectos ($66,384,652) ($71,476,354) ($76,958,591) ($82,861,315) ($89,216,777)
Compras Materias Primas Directas ($129,883,416) ($193,632,195) ($289,560,812) ($411,536,567) ($523,665,316)
Mano de Ora Indirecta ($44,205,480) ($63,461,387) ($102,493,313) ($128,746,975) ($178,228,117)
UTILIDAD BRUTA $0 $102,726,452 $183,077,903 $296,113,992 $464,286,886 $592,607,139
TOTAL GASTOS $0 ($60,832,347) ($70,123,838) ($102,792,188) ($114,037,224) ($151,926,366)
Gastos de Administracion y Ventas ($47,542,747) ($55,814,925) ($87,385,783) ($97,449,147) ($134,065,983)
Otros Gastos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
UTILIDAD ANTES DE IMP, INT, Y AMORT $0 $41,894,105 $112,954,066 $193,321,803 $350,249,662 $440,680,773
Depreciacion Maquinaria ($9,035,240) ($9,035,240) ($9,035,240) ($18,763,483) ($18,763,483)
Depreciacion Muebles y Enseres ($1,944,540) ($1,944,540) ($1,944,540) ($1,944,540) ($1,944,540)
Depreciacion Equipo Oficina ($4,090,000) ($4,090,000) ($4,090,000)
Compra UMAS
Amortizacion de Activos Diferidos ($577,276) ($577,276) ($577,276) ($577,276) ($577,276)
UTILIDAD ANTES DE IMP E INTERESES $0 $26,247,049 $97,307,010 $177,674,747 $328,964,363 $419,395,474
Gastos Financieros ($15,728,314) ($14,914,947) ($13,987,709) ($12,930,658) ($11,725,619)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $0 $10,518,735 $82,392,062 $163,687,038 $316,033,705 $407,669,855
Impuestos (33%) $0 ($3,471,183) ($27,189,381) ($54,016,723) ($104,291,123) ($134,531,052)
UTILIDAD NETA $0 $7,047,553 $55,202,682 $109,670,315 $211,742,582 $273,138,803
Tabla 60. Estado de Resultados

IX. Conclusiones y Recomendaciones
8.4. Evaluación del Proyecto

Tras realizar los cálculos de TIR y VPN para los Flujos de Caja anteriores se obtuvo lo siguiente:
TIR Y VPN FLUJOS

FLUJO TIR VPN
FLUJO FONDOS PROYECTO 39% $226,763,191.06
FLUJO INVERSIONISTA 96% $317,850,513.75
FLUJO CAJA PROYECTO 94% $982,710,329.31
Tabla 61. TIR Y VPN de Flujos
TIR
Se concluye que existe una viabilidad financiera para el proyecto, pues los resultados arrojaron
una TIR positiva para todos los Flujos, destacando que la TIR del proyecto ( TIR3) fue del 94 %, lo
cual es supremamente positivo por cuanta esta tasa es una medida de la totalidad de los
beneficios que produce la inversión de los recursos en el proyecto.
Por otro lado se obtuvo una TIR de 39%, para el flujo de fondos del proyecto, lo cual implica que
es mayor que la tasa de descuento, corroborando esto, la viabilidad del proyecto.
Adicionalmente, la TIR que se obtuvo para los inversionistas (TIR2) fue de 96%, señalando esto
que en el caso de los inversionistas, también, es un proyecto viable, y que es rentable para los
mismos.
VPN
El valor presente neto (VPN) del proyecto es de $982,710,329 lo cual demuestra que la
rentabilidad en el presente del proyecto generara un remanente (efectivo) que generará el
proyecto después de que se ha descontado su interés a la tasa de descuento.
De otra parte, el VPN del Flujo de Fondos proyecto y de los inversionistas es de $226,763,191 y
$317,850,513, respectivamente, lo cual señala la excelente rentabilidad asociada tanto para los
inversionistas como para el proyecto mismo.
Punto de equilibrio
Para calcular el punto de equilibrio, se tomaron todos los gastos en los cuales se incurrirá y
descritos anteriormente. Para determinar los costos fijos y los costos variables, se tomaron los
resultados del prorrateo realizado. Los costos variables corresponden a los gastos indirectos de
fabricación o gastos operativos pues estos pueden variar de acuerdo al nivel de producción.
En los costos fijos, se consideraron todos los gastos de nómina, los gastos de administración y
otros gastos generales.

Para poder calcular este punto se hizo uso de la siguiente formula:
CostosFIjo s
PuntodeEquilibrio
Pr ecioVentaUnitario Costos variables
La metodología empleada para el cálculo del punto fue la siguiente:
Se tomaron los costos fijos como; la mano de obra directa, gastos de administración y los
gastos generales.
Los costos variables se tomaron como: costos operativos, los costos de cocina
prorrateados y los costos de la materia prima utilizada para la elaboración del menú.
Por lo tanto, el precio de venta unitario se calculo partiendo del valor que aporta cada
cliente, es decir, se calcula un costo variable por cliente.
CostosVari ables
Pr ecioVentaUnitario
Cantidadde clientes
Teniendo presente que el punto de equilibrio es el punto en el que los ingresos totales
igualan a los egresos totales; es decir, que la utilidad de operación es igual a cero, el
punto de equilibrio podría variar según el comportamiento a lo largo de las
proyecciones ya que estas podrían incrementar en costos y gastos.
Se observa que el punto de equilibrio para el Año 1 se dará cuando asistan 27.519 clientes
anuales siempre que el consumo promedio por compra sea de $10.000. Sin embargo, como se
menciono anteriormente, esto podría variar según los costos y gastos.
PUNTO DE EQUILIBRIO Año 1
$1,000,000,000
$800,000,000
$600,000,000
Valor($)
$400,000,000
$200,000,000
$0
0 10,000 20,000 27,519 30,000 34,320 40,000 50,000 60,000
($200,000,000)
# Clientes
Total Costos Variables Total Costos Fijos Total Costos Ventas Utilidad Neta
Gráfica 28. Punto de Equilibrio en Clientes Año 1.
El análisis anterior evidencia entonces que diariamente como mínimo deben asistir 104 personas,
que gasten en promedio $10.000 para obtener así un ingreso de $1.042.395

Variable Anual Mensual Diario

Clientes 27,519 2,293 104
Ventas $ $275,192,308 22,932,692 1,042,395
Consumo por persona $10.000 $10.000 $10.000
Tabla 62. Clientes y Ventas para Punto de Equilibrio
8.5. Análisis De Sensibilidad

Para realizar el análisis de sensibilidad del proyecto, se escogieron 4 escenarios diferentes. Cada
uno de estos es el estudio pesimista u optimista de la variación de las variables críticas. Estas
variables son el consumo y la ocupación del lugar.
ESCENARIO 1. DISMINUCIÓN DE LA DEMANDA DIARIA EN 15%

El primer escenario corresponde a una disminución en la demanda de un 15%, es decir que el
numero de clientes por se reduciría en 20, para llegar así a 110 clientes por día. Para este
escenario se obtiene que:
TIR Y VPN FLUJOS
FLUJO TIR VPN
Tabla 63. TIR Y VPN Escenario 1. Disminución demanda clientes en 15%
ESCENARIO 2. AUMENTO DE LA DEMANDA DIARIA EN 15%

El segundo escenario corresponde al aumento de la demanda. Para esto se considero que la
asistencia aumentará en un 15%, es decir que desde el primer año la demanda diaria será de
150 clientes por día. Para este escenario se obtiene que:
TIR Y VPN FLUJOS

FLUJO TIR VPN
FLUJO CAJA PROYECTO 106% $1,214,579,913.08
Tabla 64. TIR Y VPN Escenario 2. Aumento demanda clientes en 15%
ESCENARIO 3. DISMINUCIÓN DEL CONSUMO PROMEDIO A $8.500 (-15%)

El tercer escenario corresponde a la disminución del consumo promedio por cliente en un 15%,
esto es $8.500 por compra. Para este escenario se obtiene que:
TIR Y VPN FLUJOS
FLUJO TIR VPN
FLUJO FONDOS PROYECTO -12% ($103,064,962.63)
FLUJO INVERSIONISTA 3% ($11,977,639.94)
Tabla 65. TIR Y VPN Escenario 3. Disminución consumo promedio $8.500

ESCENARIO 4. AUMENTO DEL CONSUMO PROMEDIO A $11.500 (+ 15%)
El tercer escenario corresponde al aumento del consumo promedio por cliente en un 15% esto
es $10.350 por compra. Para este escenario se obtiene que:
TIR Y VPN FLUJOS

FLUJO TIR VPN
FLUJO CAJA PROYECTO 141% $1,820,166,633.86
Tabla 65. TIR Y VPN Escenario 4. Aumento consumo promedio $11.500
Al realizar un análisis de los resultados obtenidos, se puede establecer que para mejorar el
rendimiento del proyecto, es más influyente en un aumento en los precios que un aumento en
el consumo. Esto se puede afirmar ya que al incrementar y disminuir estas dos variables por
separada en una misma proporción (15%), se obtienen mejores escenarios para los Flujos con
cambios en la variable consumo.
En el escenario 2, se aumento en un 15% la demanda y la TIR obtenida fue de 106%

aproximadamente; mientras que en el escenario 4, el consumo se aumento en un 15% y la TIR lo
hizo en un 141%.
ESCENARIO 5. RESTRICCIÓN DE PICO Y PLACA DISMINUYE 40% PRODUCTIVIDAD LABORAL.
Existe un quinto y ultimo escenario, y esta asociado al Pico y Placa, esto significa que la UMA
solo podría operar de 3 días por semana, hecho que reduce en un 40% la productividad laboral
de la UMA. Los resultados obtenidos ajo este escenario son los siguientes:
TIR Y VPN FLUJOS

FLUJO TIR VPN
FLUJO FONDOS PROYECTO 1% ($34,860,772.12)
Tabla 66. Restricción Vehicular disminuye 40% productividad laboral semanal
Bajo este escenario y garantizando que los costos fijos y variables sean ajustados en la
correspondiente proporción de la disminución de la producción, se obtendría aun así TIR
positivas para todos los escenarios, aunque el VPN para el proyecto seria negativo, por lo que
seria preciso considerar no realizar la tercera compra de la UMA en el año 5.
Otras estrategias para mitigar esta situación son descritas en el apartado siguiente de
recomendaciones y se centran en aumento del horario de atención, incluir fines de semana y
tramitar permiso excepción restricción vehicular.

9. CONCLUSIONES
9.1. CONCLUSIONES
Tras el desarrollo de cada capitulo se puede observar que el proyecto presenta viabilidad en todos los aspectos
estudiados; marketing, producción, organizacional y legal, y financiero, por cuanto no se presentan restricciones
alguna de mercado, tecnológico, recursos humanos, económico o legal que pueda afectar la producción y atención
en la UMA.
Para cuando GO-GO entre al mercado, es preciso que establezca una ventaja competitiva y sobresalga por su lema
de RAPIDEZ CON CALIDAD apalancado en su estrategia de EXCELENCIA EN LA EJECUCIÓN EN LA UMA, que
garanticen un nivel de servicio ejemplar y una generación constante de innovación.
Esta innovación se destacará en el mercado gracias a la mezcla entre las dos tendencias innovadoras de negocio,
que son el Fast Good (Comida sana) junto con el Modelo de Servicio Mobile Food Service (MFS) que generan un
nuevo esquema de negocio denominado Fast Good Mobile (FGM), todo esto bajo la marca GO-GO Gourmet on the
Go.
La sinergia de estos dos conceptos aunado a las promesas de servicio y personal, son la apuesta que GO-GO traza
para no solo lograr cumplir a cabalidad con sus objetivos de negocio y Plan de Ventas, sino también para asegurar
que el modelo sea blindado de cualquier competidor que quiera replicar la idea de negocio.
Para esto se recomienda entonces evaluar la posibilidad de registrar la marca, primero para garantizar la
propiedad intelectual y segundo basarse en el issue de mercado que el que pega primero pega mas fuerte, y
evidentemente GO-GO será el primero en unir estas dos tendencias mundiales para ponerla a disposición del
mercado de Bogotá.
Para poder desarrollar el proceso productivo de los platos que ofrece GO-GO y el proceso de prestación de servicio
al cliente es importante que cada área este conciente de la importancia de su labor dentro del proceso. Por su
parte para la elaboración del menú es necesario que las recetas estén estandarizadas para que el chef y asistente
de cocina preparen siempre los platos según la estandarización de las recetas y garanticen el equilibrio en términos
de precios y tiempos de atención.
Después de realizar un análisis financiero se pudo observar que la creación de GO-GO, es un

proyecto viable y rentable, puesto que el proyecto tiene una tasa interna de retorno del 94% lo
cual es bastante positivo. Adicionalmente, se tiene un VPN de $ 982.710.329 lo que indica que
se obtuvo un valor presente neto positivo y representativo respecto a la inversión inicial.
Adicionalmente es contundente para la evaluación del proyecto ver como desde el AÑO 1 se
obtienen utilidades netas positivas que no solo permiten cubrir los costos de producción y
gastos de ventas, administrativos y financieros, sino que también aseguran el capital para las
inversiones futuras de los AÑOS 3 Y 5. En promedio durante los próximos cinco años se obtendrán
$131,360,387 de utilidad neta.

9.2. Recomendaciones
Se recomiendan como acciones futuras:

Para posicionar en el primer año a GO-GO en el mercado como una marca sana y ágil
en la mente del consumidor es clave invertir en estrategias y tácticas de mercadeo
enfocadas en establecer una relación cercana con el consumidor, que se convierta en
cliente y se sienta importante para GO-GO, que sus necesidades y expectativas sean
satisfechas y lo mas importante genera una cultura de autocuidado a partir de los
hábitos alimenticios.
Es de gran importancia que GO-GO proyecte su servicio y sus producto basados en la

premisa, comer rápido, comer sano y comer con un excelente sabor, es decir que el
consumidor perciba que todo lo que se le ofrece en este establecimiento es realizado
de la mejor forma posible, con los elementos que cumplen con las normas de sanidad y
salubridad, y atendidos por personal capacitado para realizar su trabajo con el fin que el
cliente se sienta a gusto con la atención brindada.
Programar estudios y actividades para las áreas de; recursos humanos, producción y
ventas, para así lograr el mejoramiento y progreso continuo de cada área de la
organización.
Es de suma importancia tener presente que previo a la adquisición de la UMA 1, es necesario asegurar que
todos los permisos necesarios para la operación y funcionamiento de la UMA estén aprobados, en
particular aquellos revisados en el Plan Legal del presente documento.
Se recomienda tramitar un permiso que garantice la operación de la UMA todos los días
sin restricción vehicular de Pico y Placa, con el fin de evitar una pérdida de la
productividad semanal del 40%. En caso de que no se logre esto existen tres estrategias
claves:
1. Asegurar que el centro de Operaciones donde estacione la UMA, este lo mas cercano
posible al lugar de operación, y que en el lugar que se disponga para operar, pueda estar
en este parqueado durante todo el día, esto teniendo en cuenta que el arriendo del
espacio publico se paga mensualmente sin importar el numero de días y horas que se
empleen.
2. Garantizar que los costos variables de operación se ajusten proporcionalmente a la

reducción en la demanda, esto es trabajar los Planes de Producción, Plan de Compras y
Proyección de Ventas en función de tres días por semana y de esta forma reducir
marginalmente los Costos de Venta y Producción.

~~---------------------
3. Finalmente, se recomienda evaluar la posibilidad de compensar esta perdida de
productividad laboral, ampliando el horario de servicio diario, e incluir los días sábados y
domingos en la operación del negocio. Para esto deberán realizarse los estudios pertinentes
de Mercado y desarrollar todo un Plan de Negocios complementario al presente.

~--------------------
Anexos
ANEXO 1. ESTADÍSTICAS CENSO EMPRESARIAL DE CHAPINERO
Número de Unidades Productivas por UPZ

Número Porcentaje
P a rd o R ub io
Chico Lago 10,995 57.5 4%
Sa n Is id ro P at io s
1%
Chapinero 5,040 26.3 E l R ef u gio
El Refugio 2,102 11 11%
Pardo Rubio 810 4.2

San Isidro Patios 161 0.8
Total 19,108 99.9
No informa 20 0.1 C h apine ro
C h ic o La go
58 %
Total 19,128 100 26 %
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero.
Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB.
Número de Unidades Productivas por Estrato

Número Porcentaje
60.0
Medio 7,898 41.3
Alto 4,821 25.2
41.3
Medio Bajo 2,913 15.2
11 ____ -
40.0
Medio Alto 2,818 14.7
Bajo 227 1.2 25.2
Bajo Bajo 146 0.8
20.0 15.2 14.7
No informa 305 1.6
Total 19,128 100.0
1.2 0.8 1.6

0.0
Medio Alto Medio Medio B ajo B ajo No
B ajo Alto B ajo informa
Estado de Unidades Productivas

Número Porcentaje
E n liquidación No Informa
Activa 18,176 95.0 Inactiva 1% 3%
Inactiva 117 0.6 1%
En liquidación 167 0.9
No Informa 668 3.5
Total 19,128 100.0
Activa
95%

~....................................
Anexos
Tipo de emplazamiento de la unidad productiva
-
Local
Número
17,542
Porcentaje
91.7 • P uesto F ijo • F ábrica
0%
Vivienda Con Actividad Económica 303 1.6 1%
No informa
Puesto Fijo 273 1.4
5%
Fábrica
No informa
45
965
0.2
5.0
• Vivienda C on
Actividad
Total 19,128 100.0 E conómica
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. 2%
• L ocal
92%
Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. V olver

Tiempo de funcionamiento de la unidad productiva en la localidad
Número Porcentaje
10 Años o Más 4,694 24.5 30.0
De 1 a Menos De 3 años 3,877 20.3
24.5
De 5 a Menos de 10 Años 3,352 17.5 25.0
Menos de Un Año 3,116 16.3 20.3
De 3 a menos de 5 Años 2,985 15.6 20.0 17.5
No informa 1,104 5.8 16.3 15.6
Total 19,128 100.0 15.0

10.0
5.8
5.0
0.0
10 Años o Más De 1 a Menos De 5 a Menos Menos de Un De 3 a menos No informa
De 3 años de 10 Años Año de 5 Años

Número de establecimientos de las unidades productivas en la localidad
Número Porcentaje
1 Establecimiento 14,795 77.3 90.0
Entre 2 y 5 Establecimientos 1,502 7.9 77.3
80.0
Entre 6 y 10 Establecimientos 207 1.1
Entre 11 y 50 Establecimientos 116 0.6 70.0
Más de 51 establecimientos 16 0.1 60.0
No informa 2,492 13.0
Total 19,128 100.0 50.0
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. 40.0
--- .
30.0
20.0 13.0
7.9
10.0 1.1 0.6 0.1
0.0
1 E ntre 2 y 5 E ntre 6 y 10 E ntre 11 y 50 Más de 51 No informa
E s tablecimiento E s tablecimientos E s tablecimientos E s tablecimientos es tablecimientos
V olver

~~..............................
Anexos
Tenencia de Matrícula Mercantil
Número Porcentaje No informa
-
Tiene Matrícula Mercantil 13,157 68.8 5%
No tiene matricula Mercantil 4,974 26.0 No tiene
No informa
Total
997
19,128
5.2
100.0 I I matricula
Mercantil
T iene Matrícula
Mercantil
69%
V olver
Tipo de organización jurídica de la unidad productiva
Número Porcentaje
Sociedad de economía mixta 3 0.0 P ersona Natural 41.7
Empresa comercial e industrial del estado 14 0.1
Sociedad colectiva 15 0.1 S ociedad limitada 26.3
Sociedad de hecho 16 0.1
Organizaciones de economía solidaria
Sociedad en comandita por acciones
Sucursal de sociedad extranjera
32
60
101
0.2
0.3
0.5
S ociedad anónima
No informa .. 5.5
15.2
••
Corporaciones sin ánimo de lucro 136 0.7
Fundaciones sin ánimo de lucro 164 0.9 E mpresa unipersonal 2.7
Sociedad en comandita simple 172 0.9
Asociaciones sin ánimo de lucro 466 2.4 O tra 2.5
Otra
Empresa unipersonal
No informa
Sociedad anónima
Sociedad limitada
481
511
1,046
2,907
5,027
2.5
2.7
5.5
15.2
26.3
Asociaciones sin ánimo de lucro
S ociedad en comandita simple

• 2.4
I 0.9
Persona Natural 7,977 41.7 F undaciones sin ánimo de lucro I 0.9
Total 19,128 100.0
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. C orporaciones sin ánimo de lucro 0.7
S ucursal de sociedad extranjera 0.5
S ociedad en comandita por acciones 0.3
O rganiz aciones de economía solidaria 0.2
S ociedad de hecho 0.1
S ociedad colectiva 0.1
E mpresa comercial e industrial del estado 0.1
S ociedad de economía mixta 0.0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0

Anexos
[D]1-------------
Número de trabajadores por rangos
...-.
Número Porcentaje
2A5 49.8
MAS DE 500 24 0.1
201 A 500 68 0.4 1 T R AB AJ ADO R 16.3
51 A 200 440 2.3 6 A 10 13.8
21 A 50 874 4.6
No informa 1,027 5.4 11 A 20 7.3
11 A 20 1,402 7.3 No informa 5.4
6 A 10 2,635 13.8
1 TRABAJADOR 3,127 16.3 21 A 50 4.6
2A5
Total
9,531
19,128
49.8
100.0
51 A 200
201 A 500
• 0.4
2.3
Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. MAS DE 500

L0.1
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

Ingresos de la unidad productiva por ventas
Número Porcentaje
Menos de 100 mil 350 1.8 NS /NR 21.5
No informa 1,322 6.9
Más de 20 millones 19.8
Entre 10 y 20 millones 1,454 7.6
Entre 1 y 2 millones 1,923 10.1 E ntre 100 mil y un millón 11.4
Entre 4 y 10 millones 1,982 10.4 entre 2 y 4 millones 10.6
entre 2 y 4 millones 2,022 10.6
Entre 100 mil y un millón 2,172 11.4 E ntre 4 y 10 millones 10.4
Más de 20 millones 3,791 19.8 E ntre 1 y 2 millones 10.1
NS/NR 4,112 21.5
Total 19,128 100.0 E ntre 10 y 20 millones 7.6
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. No informa 6.9
Menos de 100 mil
•
0.0
1.8
5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

Tamaño de las unidades productivas según rango de activos

Número Porcentaje P equeña Mediana
Microempresa 17,809 93.1 empresa empresa G ran empresa
Pequeña empresa 895 4.7 5% 1% 1%
Mediana empresa 261 1.4
Gran empresa 163 0.9
Total 19,128 100.0
Microempresa
93%

~~..............................
Anexos
Número de unidades productivas por grandes
sectores de actividad económica
-
Número Porcentaje
Servicios 12,313 64.4 70.0 64.4
Comercio 4,899 25.6
Industria 726 3.8 60.0
Agrícola 40 0.2
No informa 1,150 6.0 50.0
Total 19,128 100.0 40.0
Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. 30.0 25.6
20.0
10.0 3.8 6.0

0.2
0.0
S ervicios C omercio Industria Agrícola No informa

Inconvenientes o dificultades de las

Inconvenientes o dificultades de las unidades productivas
unidades productivas
Número Porcentaje Número
NO 16,386 86% Seguridad 2,559
SI 1,384 7% Competencia desleal 1,703
DIFICULTADES DE FINANCIAMIENTO
No informa 1,358 7% Manejo ambiental 1,446
Total 19,128 100% Financiamiento 1,384
NO 17,156 90% Recurso Humano 640
SI 640 3% Capacitación 556
DIFICULTADES DE RECURSO HUMANO
No informa 1,332 7% Proveedores 349
Total 19,128 100% Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero.
NO 17,220 90% Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB.
SI 556 3%
DIFICULTADES DE CAPACITACION
No informa 1,352 7%
Total 19,128 100% 3,000
NO 16,034 84%
SI 1,703 9% 2,559
DIFICULTADES DE COMPETENCIA DESLEAL
No informa 1,391 7% 2,500
Total 19,128 100%
NO 16,292 85%
2,000
SI 1,446 8% 1,703
DIFICULTADES DE MANEJO AMBIENTAL
No informa 1,390 7%
1,446 1,384
Total 19,128 100% 1,500
NO 15,252 80%
SI 2,559 13%
DIFICULTADES DE SEGURIDAD 1,000
No informa 7%
•
1,317
Total 19,128 100% 640
556
NO 17,096 89% 500
SI 349 2%
DIFICULTADES CON LOS PROVEEDORES
No informa 1,683 9%
Total 19,128 100% -
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. S eguridad C ompetencia Manejo F inanciamiento R ecurs o C apacitación P roveedores
Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. des leal ambiental Humano


~~-----------------------------
Anexos
Principales áreas de desarrollo de las
Principales áreas de desarrollo de las unidades productivas
unidades productivas
Número Porcentaje Porcentaje
NO 11,643 61% Mejora en los procesos 41%
SI 2,906 15% Capacitación del personal 34%
DISEÑO Y ELABORACION DE NUEVOS PRODUCTOS
No informa 4,579 24% Compra de maquinaria y equipo 29%
Total 19,128 100% Introducción de nuevas tecnologías 21%
NO 7,472 39% Cambios en la organización 17%
SI 7,853 41% Diseño y nuevos productos 15%
MEJORAS EN LOS PROCESOS
No informa 3,803 20% Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero.
Total 19,128 100% Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB.
NO 13,803 72%
SI 3,172 17%
CAMBIOS EN LA ORGANIZACION Y EN LA ADMINISTRACIÓN
No informa 2,153 11%
Total 19,128 100% 50%
NO 11,434 60% 41%
SI 5,538 29%
COMPRA DE MAQUINARIA Y EQUIPO 40%
No informa 2,156 11% 34%
Total 19,128 100% 29%
NO 10,353 54% 30%
I •
SI 6,507 34% 21%
CAPACITACIÓN AL PERSONAL 17%
No informa 2,268 12% 20% 15%
Total 19,128 100%
NO 12,324 64% 10%
SI 3,982 21%
INTRODUCCIÓN DE TECNOLOGIAS
No informa 2,822 15%
0%
Total 19,128 100% Mejora en los C apacitación C ompra de Introducción C ambios en la D is eño y
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. proces os del pers onal maquinaria y de nuevas organización nuevos
Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. equipo tecnologías productos

Uso principal de los recursos del crédito

Frecuencia Porcentaje
OTRA 656 32% C AP AC IT AC IÓ N 0%
NO INFORMA 219 11%
COMPRA DE MATERIA PRIMA 456 22% P UB L IC IDAD 0%
PAGO DE DEUDAS 390 19%
MEJORAS Y AMPLIACIÓN FISICA 363 18% ME R C ADE O Y VE NT AS 2%
COMPRA DE MAQUINARIA 324 16%
INVE S T IG AC IÓ N Y DE S AR R O L L O 3%
COMPRA DE TECNOLOGÍA 158 8%
GASTOS AJENOS AL NEGOCIO 131 6% P AG O DE NO MINA 6%
PAGO DE NOMINA 120 6%
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 66 3% G AS T O S AJ E NO S AL NE G O C IO 6%
MERCADEO Y VENTAS 50 2%
C O MP R A DE T E C NO L O G ÍA 8%
PUBLICIDAD 10 0%
CAPACITACIÓN 4 0% C O MP R A DE MAQ UINAR IA 16%
Total 2,072 100%
Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero. ME J O R AS Y AMP L IAC IÓ N F IS IC A 18%
P AG O DE DE UDAS 19%
C O MP R A DE MAT E R IA P R IMA 22%
0% 5% 10% 15% 20% 25%


Anexos
[D]j....----------
Motivos para la creación de empresa
Número Porcentaje
Motivos para la creación de empresa
Motivo Porcentaje
NO 13,830 72% Tiene experiencia 51
SI 4,119 22% Por inversión 40
NECESIDAD ECONÓMICA
No informa 1,179 6% Tener nuevos ingresos 26
Total 19,128 100% Necesidad Económica 22
NO 16,095 84% Otra 13
CONTINUAR CON EL NEGOCIO SI 1,856 10% Disponer de tiempo 12
FAMILIAR No informa 1,177 6% Desempleo 11
Total 19,128 100% Continuar con el negocio familiar 10
NO 15,926 83% Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero.
SI 2,018 11% Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB.
DESEMPLEO
No informa 1,184 6%
Total 19,128 100% 60
NO 13,060 68%
51
SI 4,885 26%
TENER NUEVOS INGRESOS 50
No informa 1,183 6%
Total 19,128 100% 40
NO 15,635 82% 40
SI 2,312 12%
DISPONER DE TIEMPO
No informa 1,181 6%
Total 19,128 100% 30 26
NO 10,386 54% 22
I
SI 7,573 40% 20
POR INVERSIÓN
No informa 1,169 6% 13
Total 19,128 100% 12 11 10
NO 8,164 43% 10
SI 9,792 51%
TIENE EXPERIENCIA
No informa 1,172 6%
-
Total 19,128 100% Tiene P or invers ión Tener nuevos Neces idad Otra D is poner de D es empleo C ontinuar con el
NO 80% experiencia ingres os E conómica tiempo negocio familiar
15,346
SI 2,422 13%
OTRA
I V olver I
I Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial
Porcentaje de Porcentaje de
Conocimiento Uso
Conocimiento Uso
NO 10,342 14,505
SI 7,799 3,560 41% 46%
ASESORÍA EMPRESARIAL
No informa 987 1,063
Total 19,128 19,128
NO 12,224 15,918
SI 5,913 2,131 31% 36%
RUEDAS, FERIAS Y MISIONES
Total 19,128 19,128
NO 12,270 16,369
SI 5,867 1,668 31% 28%
ACCESO A FINANCIAMIENTO
Total 19,128 19,128
NO 9,788 13,275
SI 8,349 4,785 44% 57%
CAPACITACIÓN
Total 19,128 19,128
• % de C onocimiento • % de Uso
Conocimiento y uso de los servicios de apoyo empresarial

% de 57%
Servicio de apoyo empresarial Total Conocimiento Uso % de Uso
Conocimiento
Capacitación 19,128 8,349 4,785 44% 57%
44% 46%
Asesoria empresarial 19,128 7,799 3,560 41% 46%
I I I I I 41%
II
Ruedas, ferias y misiones 19,128 5,913 2,131 31% 36% 36%
Acceso a financiamiento 19,128 5,867 1,668 31% 28% I 31% 31%

C apacitación Asesoria
empresarial
1_
R uedas, ferias y
misiones
Acceso a
financiamiento


Anexos
[D]j....----------
Conocimiento de las normas Conocimiento de las normas
Número Porcentaje Impuestos 83%
NO 2,501 13% Seguridad social 82%
SI 15,649 82% Contratación laboral 82%
CONTRATACION LABORAL
No informa 978 5% Registro mercantíl 77%
USO DEL SUELO

Total
NO
SI
19,128
7,374
10,774
100%
39%
56%
Medio ambiente
Uso del suelo
66%
56% I I
No informa 980 5% Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB.
Total 19,128 100%
NO 5,483 29%
SI 12,663 66%
MEDIO AMBIENTE
No informa 982 5%
Total 19,128 100%
NO 2,407 13% 100%
SI 15,738 82% 83% 82%
SEGURIDAD SOCIAL 82%
No informa 983 5% 77%
80%
Total 19,128 100% 66%
NO 2,209 12%
60% 56%
SI 15,930 83%
IMPUESTOS
No informa 989 5%
Total 19,128 100% 40%
NO 3,391 18%
SI 14,743 77%
REGISTRO MERCANTIL 20%
No informa 994 5%
Total 19,128 100%
Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. Impues tos S eguridad C ontratación R egis tro Medio Us o del
s ocial laboral mercantíl ambiente s uelo

Servicios de apoyo empresarial necesarios para fortalecer la actividad Servicios de apoyo empresarial necesarios para
I empresarial
Número Porcentaje
fortalecer la actividad empresarial
Porcentaje
NO 4,814 25% Mercadeo y ventas 70%
SI 13,298 70% Planeación estratégica 61%
MERCADEO Y VENTAS
No informa 1,016 5% Innovación 60%
Total 19,128 100% Financiamiento 52%
NO 8,077 42% Gerencia 49%
SI 10,034 52% TIC 48%
FINANCIAMIENTO
No informa 1,017 5% Trámites 45%
Total 19,128 100% Gestión ambiental 45%
NO 6,542 34% Producción y productividad 38%
SI 11,565 60% Fuente: CENSO CHAPINERO. Cámara de Comercio de Bogotá y FDL Chapinero.
INNOVACIÓN
No informa 1,021 5% Proceso: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB.
Total 19,128 100%
NO 8,950 47%
SI 9,141 48% 80%
TIC´s
No informa 1,037 5% 70%
Total 19,128 100%
NO 9,453 49% 61% 60%
SI 8,653 45% 60%
TRÁMITES
No informa 1,022 5% 52%
Total 19,128 100% 49% 48%
45%
NO 10,793 56%
SI 7,312 38%
PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD 40%
No informa 1,023 5%
Total 19,128 100%
NO 8,732 46%
SI 9,371 49%
GERENCIA 20%
No informa 1,025 5%
Total 19,128 100%
NO 9,475 50%
SI 8,628 45%
GESTIÓN AMBIENTAL
No informa 1,025 5% 0%
Total 19,128 100% Mercadeo y P laneación Innovación F inanciamiento G erencia T IC T rámites G es tión P roducción y
ventas es tratégica ambiental productividad
NO 6,452 34%
SI 11,629 61%
PLANEACIÓN ESTRATEGICA

~~------------------
Anexos
ANEXO 2. PRUEBA PILOTO FGM
FAST GOOD MOBILE No.

CUESTIONARIO PILOTO
Fecha Zona
Hora Punto de Venta
Buenosdias/tardes / Noches Mi nombre es ___________________________.

Soy entrevistador para un proyecto de Universidad, y estamos realizando una Encuesta
sobre los habitos de compra de comida por fuera de casa, de los consumidores de la
localidad de Chapinero. Me gustaria contar con su opinion para siempre poder
atenderlo de la mejor manera. Desde ya agradezco su colaboracion.
1. ¿Con qué frecuencia come usted fuera de casa?

Diariamente Semanalmente
Mensualmente Nunca
2. ¿Qué tipo de comida busca regularmente?
3. ¿Cual es el presupuesto asignado por comida?

< $5.000 $5.000 - $9.999
$10.000 - $20.000 >$20.000
4. ¿A cual de los siguientes Canales de Venta usted acude

cuando come por fuera?
Locales Comida Rapida
Puestos Ambulantes
Plazoletas Comida
Restaurantes
Cafeterias
Panaderias
Tiendas de Conveniencia
Otro
5. ¿Estaria interesado en servicio de comida saludable?

Si No

Anexos
[D]j....---------- 7%
1. ¿Con qué frecuencia come usted fuera de 10%
casa?
Frecuencia Q % % Acum. Diariamente
Diariamente 16 53% 53% Semanalmente
Semanalmente 9 30% 83% 53% Mensualmente
Mensualmente 3 10% 93% 30% NS/NR
NS/NR 2 7% 100%
Total 30 100%
2. ¿Qué tipo de comida busca regularmente? 7%

5%
Tipo de Comida Q % % Acum. 7%
Rapida 10 33% 33% 33%
Saludable 6 20% 53% Rapida
D
Saludable
Casera 5 16% 69%
13% Casera
Todo Tipo 4 13% 82%
Todo Tipo
Mar 2 7% 89%
Mar
Pollo 1 5% 93%
Pollo
NS/NR 2 7% 100% NS/NR
16%
Total 30 100% 20%
7%
3. ¿Cual es el presupuesto asignado por comida? 3%
Tipo de Comida Q % % Acum. < $5.000
13% 33%
< $5.000 10 33% 33% $5.000 - $9.999
$5.000 - $9.999 13 43% 77% $10.000 - $20.000
$10.000 - $20.000 4 13% 90% >$20.000
>$20.000 1 3% 93% NS/NR
NS/NR 2 7% 100%
Total 30 100%
43%
4. ¿A cual de los siguientes Canales de Venta usted acude

7%
cuando come por fuera?
7% 24%
Locales Comida Rapida 7 24% 24% 7%
Puestos Ambulantes 6 20% 44% Locales Comida Rapida
Plazoletas Comida 5 15% 59% Puestos Ambulantes
Restaurantes 4 14% 73% 14% Plazoletas Comida

Restaurantes
Cafeterias 4 14% 86%
Cafeterias
Panaderias 2 7% 93% 20%
Panaderias
Tiendas de Conveniencia 2 7% 100%
Tiendas de Conveniencia
NS/NR 2 7% 107% 14%
NS/NR
Total 30 100% 15%
7%
5. ¿Estaria interesado en servicio de comida saludable?
10%
Si 25 83% 83%
No 3 10% 93%
NS/NR 2 7% 100%
Total 30 100%
111 1
Si
No
83% NS/NR

Anexos
ANEXO 3. METODOLOGÍA PARA LA OBSERVACIÓN DIRECTA
1. METODOLOGÍA.
PASO 1. INVENTARIO DE LUGARES:

Para determinar el cronograma de visitas tendiente a programar el trabajo de campo, en primer lugar se
levanto el inventario de lugares que se constituyen como el espacio foco por la concentración de
personas y lugares que ofertan el servicio de comida.
En este trabajo de campo se incluyeron los principales lugares por su cifra de población estimada, y
conocimiento previo por parte de estudios que señalaban estos lugares como parte fundamental del
desarrollo económico, cultural, educativo y deportivo de la localidad.
PASO 2. ATRIBUTOS A EVALUAR
Se clasificaron los atributos a evaluar en dos grupos, Consumidor y Canales de Venta.
ATRIBUTO CONSUMIDOR ATRIBUTOS CANAL DE VENTA

Lugar de Compra Perfil de la tienda
Perfil de consumidor Categorías y marcas de comida
Justificación comer por fuera Marcas preferidas
Productos predilectos Importancia innovación
Presupuesto disponible Exposición de los productos.
Marcas preferidas Promociones.
Periodo y día de compra Visibilidad en Punto de Venta.
Promociones eficaces Ubicación del Punto de Venta
INVENTARIO DE CENTROS COMERCIALES Y DE ÁREAS DE NEGOCIOS Y DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL 64
CENTROS COMERCIALES
Sobre los ejes viales más importantes (carreras 7, 11, 13, 15, avenida Caracas y calles aledañas), se ubican
establecimientos comerciales de oferta variada. Sin embargo, se puede apreciar la sectorización de cierto
tipo de mercancías (compraventas en la avenida Caracas entre calles 63 y 57, compraventas de ropa en
la avenida Caracas entre calles 49 y 51, almacenes de calzado, en la calle 60).
• Andino: carrera 11 N° 82-71, tel. 6360004, página web www.centroandino. com.co

• Aquarium: carrera 13 N° 59-24 loc. 116, tel. 2188054
• Atlantis Plaza: calle 81 N° 13-05, tel. 5314242
• Centro 93: carrera 15 con calle 93
• Chapicentro: carrera 13 N° 61-47, tel. 211621
• Éxito: avenida Caracas calle 53
• Granahorrar: calle 72 N° 10-34, tel. 3127077
• Los Héroes: transversal 18 N° 78-99 piso 2, tel. 2570459
• Lourdes: calle 63 N° 10-61 loc.1002, tel. 5432544
• Unilago: carrera 15 N° 78-33, tel. 6103349, correo electrónico
• World Trade Center: carrera 8 A N° 99-51 of. 1201, tel. 2183208
• Zona Rosa: entre calles 82 y 86 y carrera 11 y 15
CENTROS EMPRESARIALES
Es la localidad con mayor concentración de activos de toda la ciudad, con una participación del 45,7%.
En su plataforma se efectúan actividades financieras de alta jerarquía, de telecomunicaciones e
informática, servicios de alta consultoría empresarial y educación superior; adicionalmente, desde esta
localidad se organizan y plantean actividades del sector minero cuyo ámbito de acción es todo el
territorio del país.
64 Ver Ficha Técnica Turística Localidad de Chapinero. Articulo Electrónico disponible en el sitio web
http://www.bogotaturismo.gov.co/turismo/productos/panorama/A1-Ficha%20Chapinero.pdf

Anexos
Chapinero es sede de las principales casas matrices de las instituciones financieras del país de origen
extranjero, de las más importantes multinacionales que operan en Colombia y en la Región Andina y del
Caribe, de algunas de las universidades más importantes del país y es la ―capital‖ de las
telecomunicaciones, con la presencia de las casas matrices de las principales operadoras de telefonía
celular del país, como Comcel y Bellsouth y ―capital‖ financiera de la banca internacional.
INVENTARIO CULTURAL65
BARES Y DISCOTECAS
La localidad cuenta con lugares de rumba de carácter metropolitano como la Zona Rosa, el Parque de la
93, la carrera 15, la Avenida Pepe Sierra, en donde se reúne un selecto grupo de adultos y jóvenes que
buscan buenos lugares, como tabernas, discotecas, bares y restaurantes, para divertirse y compartir entre
amigos. También hay ―rumbeaderos‖ en torno a los miradores de la vía a La Calera, compartidos con la
Localidad de Usaquén.
CINEMAS
• Avenida Chile (2 salas): calle 72 N° 10-34 loc. 332-333, tel. 2125191
• Black María: calle 70 N° 9-61, tel. 3217165
• Cine Café Bar Lumiére: carrera 14 N° 85-59, tel. 2363957
• Cine Club Gótica: carrera 14 N° 82-50, tel. 2180727
• Cinema El Prado: carrera 13 N° 57-35, tel. 2492221
• Cinemark Atlantis Plaza (6 salas): calle 81 N° 13-05, tel. 5307520
• Cinemas Chapinero (2 salas): calle 63 N° 10-45, tel. 2559154
• Goethe Institut: carrera 7 N° 81-57, tel. 2100850
• Libertador: carrera 14 N° 63-32 int. 7, tel. 2555385
• Multiplex Andino (4 salas): carrera 11 N° 82-51 loc. 311, tel. 6168747
• Radio City: carrera 13 N° 41-36, tel. 2454069
• Royal Plaza: carrera 13 N° 66-44, tel. 2127424
• Teatro Astor Plaza: calle 67 N° 11-58, tel. 2358509
• Teatro Cinelandia: calle 65 N° 13-31, tel. 2482979
INVENTARIO DE RECREACIÓN Y DEPORTE66

ALAMEDAS DEL NORTE
En el norte de la localidad sobresalen las alamedas de quebrada La Vieja, situada en la calle 70 entre
avenida Circunvalar y carrera 2, y la de la calle 100, que se extiende desde la carrera 7 hasta la 15.
ESCENARIOS DEPORTIVOS (CANCHAS, POLIDEPORTIVOS)

• Parque Nacional Enrique Olaya Herrera: posee una gran significación histórica. Desde su fundación, en
1934, se constituyó en un patrimonio de claro valor ambiental, paisajístico y cultural de la ciudad. Cuenta
con 283 hectáreas y con alturas comprendidas entre los 2.600 y los 3.154 msnm. El sector occidental
concentra los espacios de valor histórico, cultural y recreativo: teatro infantil El Parque, canchas de fútbol,
microfútbol, tenis, voleibol, baloncestoy hockey. Recientemente, el amplio andén que da a la carrera 7 fue
reconstruido, arborizado con especies nativas y dotado con un excelente mobiliario urbano.
El sector oriental, comprendido entre la Avenida Circunvalar y los Cerros Orientales está provisto de gran
biodiversidad en flora y fauna, abundantes fuentes de agua y generosa arborización. El parque es sede de
la Liga de Tenis de Bogota.
ZONAS VERDES, PARQUES, PLAZAS, ALAMEDAS
Parques de barrio
• Barrio Antiguo Country 3: carrera 18 A calle 86
• Barrio Antiguo Country 6: carrera 22 calle 86
• Barrio Antiguo Country 7: carrera 19 calle 85 A

Anexos
• Barrio Antiguo Country: carrera 16 calle 85 A

• Barrio Bosque Calderón 1: calle 59 carrera 4 A
• Barrio Bosque Calderón 3: carrera 7 calle 55
• Barrio Cecilia de la Fuente: transversal 2 este diagonal 40
• Barrio Chapinero Alto: carrera 3 B calle 64
• Barrio Chapinero Central 2: carrera 13 calle 58
• Barrio Chapinero Central Bomberos: carrera 10 calle 62
• Barrio Chapinero Norte 1: calle 64 carrera 9
• Barrio Chapinero Norte Lourdes: carrera 13 calle 63
• Barrio Chicó 1: calle 92 carreras 19 y 20
• Barrio Chicó 11: carrera 7 A calle 92
• Barrio Chicó 13: paralela Autonorte carrera 22 calle 92
• Barrio Chicó 14: carrera 13 calle 88
• Barrio Chicó 15 (Parque del Chicó): calle 92 carrera 7
• Barrio Chicó 15: calle 90 carrera 9 A
• Barrio Chicó 16-avenida 92: calle 91 carrera 21
• Barrio Chicó 17-avenida 92: calle 91 carrera 16
• Barrio Chicó 2: calle 92 carrera 17
• Barrio Chicó 4: carrera 14 calles 91 y 92
• Barrio Chicó Alto: carrera 7 calle 82
• Barrio Chicó Norte (II) 1: carrera 10 A calle 98
• Barrio Chicó Norte (II) 12: carrera 10 calle 94
• Barrio Chicó Norte (II) -13: carrera 7 A bis calle 94
• Barrio Chicó Norte (II) 8: carrera 8 A calle 97 A
• Barrio Chicó Norte (II): carrera 16 calle 94
• Barrio Chicó Norte (II): carrera 16 avenida Quito calle 98
• Barrio Chicó Norte (II)-6: carrera 9 A calle 97
• Barrio Chicó Norte (III) 2: transversal 19 A avenida Quito
• Barrio Chicó Norte (III) 3: transversal 21 calle 97
• Barrio Chicó Norte (III) 4: transversal 23 avenida Quito calle 92
• Barrio Chicó Norte (III) 6: carrera 23 calle 95
• Barrio Chicó Norte (III) 8: transversal 18 A calle 98
• Barrio Chicó Norte 3: carrera 7 avenida 94
• Barrio Chicó Norte 4: carrera 10 calle 92
• Barrio Chicó Norte 7: carrera 11 A calle 94
• Barrio Chicó Norte II: carrera 13 avenida Quito calle 93
• Barrio Chicó Norte II: carrera 14 calle 94
• Barrio Chicó Norte II-2: carrera 11 calle 97
• Barrio Chicó Norte II-3: carrera 12 calle 97
• Barrio Chicó Norte II-4: calle 96 carrera 14
• Barrio Chicó Norte II-5: calle 97 carrera 13 A
• Barrio Chicó Norte III 1-avenida 19: transversal 18A avenida Quito
• Barrio Chicó Norte III-avenida 19: transver sal 19 A calle 96
• Barrio Chicó Reservado: calle 97 carrera 12
• Barrio Ecuador: carrera 11 calle 80
• Barrio El Castillo: calle 56 carrera 11

Anexos
• Barrio El Espartillal (OXI): carrera 11 calle 72

• Barrio El Nogal (2): calle 79 A carrera 8
• Barrio El Nogal: calle 77 con carrera 6
• Barrio El Nogal: carrera 10 calle 81
• Barrio El Refugio (1): carrera 3 calle 87
• Barrio El Refugio (2): transver sal 4 A calle 87
• Barrio El Refugio (3): calle 90 transversal 4 A
• Barrio El Retiro (1): carrera 13 calle 85
• Barrio Granada (I): carrera 5 calle 68
• Barrio Granada (II): carrera 6 calle 67
• Barrio Granada Rosales: transversal 1 A calle 68
• Barrio Gustavo Uribe: calle 70 A carrera 1 A
• Barrio José María Carbonel: diagonal 83 carrera 8
• Barrio José María Ortega: carrera 8 calle 62
• Barrio Julio Flórez: calle 60 carrera 7
• Barrio La Cabrera (1) Parque El Japón: calle 86 A carrera 11
• Barrio La Cabrera (3): carrera 12 calle 86
• Barrio La Cabrera (4): carrera 7 A calle 65
• Barrio La Cabrera (5): carrera 9 avenida 82
• Barrio La Gran Colombia: carrera 13 calle 42
• Barrio La Salle Chapinero Central: calle 61 carrera 5
• Barrio Lago Gaitán (10): carrera 20 calle 81
• Barrio Lago Gaitán (11): calle 75 carrera 16
• Barrio Lago Gaitán (3) El Lago: carrera 16 calle 77
• Barrio Lago Gaitán (4) Clínica el Country: carrera 25 calle 84
• Barrio Lago Gaitán (8): carrera 16 A calle 64 bis
• Barrio Las Acacias (2) (Quebrada La Vieja ): carrera 2 A calle 71
• Barrio Las Acacias (3): diagonal 70 A carrera 4
• Barrio León de Greiff: calle 85 carrera 13
• Barrio Los Cerezos: calle 53 entre carreras 4 y 5
• Barrio Los Rosales (H´oggis): carrera 5 y 7 calle 76
• Barrio Los Rosales 3: diagonal 74 A carrera 3
• Barrio Los Rosales: calle 75 A avenida Circunvalar
• Barrio Los Rosales: carrera 5 calle 75 B
• Barrio María Cristina: calle 64 y 64 B carrera 3 B
• Barrio Mariscal Sucre: calle 45 carrera 2 este avenida Circunvalar
• Barrio Paraíso Alto: diagonal 40 transversal 5 este
• Barrio Paraíso Bajo: calle 40 1 este
• Barrio Pardo Rubio 2: transversal 5 calle 48 A
• Barrio Pardo Rubio 3: transversal 4 calle 51 A
• Barrio Parque de la Flores: calle 87 carrera 15
• Barrio Quinta Camacho 1: carrera 11 calle 70
• Barrio República de Portugal: carrera 4 B calle 58
• Barrio Sucre 1: calle 42 A carrera 8 A
• Barrio Sucre 2: calle 42 A carrera 13
Parques de bolsillo
• Antiguo Country 4: carrera 21 calle 86
• Antiguo Country 5: carrera 15 calle 86
• Chicó 12: carrera 22 calle 90
• Chicó Norte (III) 5: carrera 19 calle 100
• Chicó Norte (III) 9: transversal 17 calle 100
• Espartilla l: carrera 14 calle 77

Anexos
• Lago Gaitán 7: carrera 17 calle 83

• Lago Gaitán 9: calle 76 carrera 16 A
• Lago Gaitán: calle 82 carrera 21
• Las Flores: avenida Caracas calle 69
• Quinta Camacho 2: carrera 9 calle 69 A
• Quinta Camacho 3: carrera 9 calle 70
Parques metropolitanos
• Parque El Virrey: calle 87 entre la carrera 15 y la Autopista Norte. Dado al servicio en 1999, tiene 104.000
m2, para la recreación activa y pasiva; lo atraviesa una ciclorruta.
• Parque Nacional Olaya Herrera: calle 39 con carrera 7. Fundado en 1932, tiene 283 hectáreas de
extensión. Existen varias zonas, la más próxima y conocida es la Alameda. En su parte frontal, se encuentra
la escultura de Rafael Uribe Uribe. El parque es el pulmón más importante del centro de Bogotá, escenario
de cultura y deporte.
Parques urbanos
• Parque calle 60: carrera 7 calle 60. La historia nos cuenta que allí nació Chapinero, con sus carruajes
chapinerunos y visitantes de alcurnia. En los años sesenta fue el núcleo del hippismo bogotano y símbolo
de comercio y prosperidad.
• Parque de la 93: calle 93 carrera 12. Escenario de los eventos culturales más importantes, entre ellos
Ópera al Parque, que se realiza en el mes de julio; Bogotá Fashion, en marzo, y la Noche de las Velitas, en
diciembre. Se encuentra arborizado con urapanes, cauchos sabaneros y palmas de cera. En su marco se
encuentran excelentes restaurantes y sitios nocturnos para el esparcimiento de la alta sociedad
colombiana y extranjera.
• Parque de Lourdes: calle 63 carrera 11. Recreación pasiva, eventos culturales, música, teatro y otros
eventos culturales, sitio popular de reunión para los chapinerunos.
• Parque El Retiro: avenida 82 carrera 9. Remodelado por la asociación vecinal del barrio en la que figura
entre otras el Liceo Cervantes, el Gun Club, el Club de Bridge, el Centro Comercial Andino. Está el busto de
Miguel de Cervantes Saavedra.
6.3.5. Parques zonales

• Chapinero Central Hippies: calle 60 carrera 7.
• Las Moyas Ubicado/San Luis: es reserva forestal de la Cordillera Oriental y parque natural sobre la vía al
municipio de La Calera.
INVENTARIO DE EDUCACIÓN LOCAL67

Chapinero es una de las localidades donde la educación goza de calidad en todos los niveles, por el
hecho de poseer población de estratos altos, así como varios centros educativos de renombre, que hacen
que su población y la que tiene acceso a sus servicios cuenten con un nivel educativo de calidad, en
comparación con el resto de la ciudad.
Sin embargo, desafortunadamente, en los barrios populares la tasa es mayor, pues son los receptores de
ciudadanos de origen humilde, campesinos, desplazados, etc., que no cuentan con mayores ventajas
para adquirir algún tipo de conocimiento, sentido por la sociedad como prioritario.
Chapinero, por ser una zona céntrica, es el imán de la educación en Bogotá, pues en esta localidad se
ubica gran parte de los centros de educación superior (universidades Distrital.
Francisco José de Caldas, Javeriana, Santo Tomás, Piloto, EAN, etc.), y de formación técnica y vocacional
(Inesco, Ingabo, etc.). La educación media vocacional y la básica primaria y secundaria, ofrecen una
amplia gama de servicios, pues varios de sus colegios son utilizados por personas del resto de la ciudad,
como sucede con el Distrital Simón Rodríguez, el Cervantes del Retiro o el Gimnasio Moderno. Igualmente,
los sectores populares de la localidad pueden contar con varios establecimientos educativos del distrito,
en lugares no muy lejanos a su residencia.
CENTROS DE EDUCACIÓN DISTRITAL

Anexos
• Ced Antonio José de Sucre: calle 45 con carrera 2 este, tel. 2320090-2459686
• Ced Bosque Calderón: calle 61 con carrera 1 este, tel. 6143379-5407085
• Ced Cecilia de La Fuente de Lleras: transversal 2 A este N° 40-36, tel. 2881521
• Ced de La Esperanza Barrio la Esperanza: tel. 3588884
• Ced Juan XXIII: calle 65 carrera 1 A Este, tel. 2769926-2570808
• Ced Julio Antonio Gaitán: km. 3 Vía La Calera, tel. 5203681
• Ced Nueva Granada: calle 65 A N° 3-90, tel. 2359052
• Ced San Isidro Nororiental: km. 5 Vía a La Calera, tel. 6714601-6320475
• Ced San Luis Plan Padrinos: carrera 10 este N° 98-56, Km. 5.5 Vía a La Calera, tel. 6320718-28
• Ced San Martín de Porras: transversal 2 este N° 42-07, tel. 2456411
• Ced Verjón Bajo: km. 11 Vía a Choachí, tel. 918600512
• Colegio Distrital Simón Rodríguez: calle 69 N° 11-27, tel. 2358681-3132432
COLEGIOS PRIVADOS
• Centro Cultural de Bachillerato Amsterdam: carrera 9 N° 51-18, tel. 2497842
• Centro de Educación Primaria Nuestra Señora: calle 81 N° 7-73, tel. 2494115
• Centro de Estudios Psicopedagógicos: calle 89 A N° 9-42, tel. 2498338
• Colegio Bilingûe Meyer: carrera 99 N° 14-61, tel. 2369465
• Colegio de la Enseñanza: carrera 9 N° 70 A-42
• Colegio de Nuestra Señora de la Consolación: calle 70 N° 12-55, tel. 2490154
• Colegio del Rosario de Santo Domingo: carrera 1 N° 66-50, tel. 2350416
• Colegio del Sagrado Corazón de Jesús Bethlemitas: carrera 7 N° 65-42, tel. 479700
• Colegio Diego Luis Córdoba: calle 69 N° 12-14, tel. 2486342
• Colegio Filadelfia para Sordos: calle 82 N° 7-63, tel. 3480952
• Colegio Integral Baquerizo y Murillo: carrera 16 A N° 86 A-05, tel. 6115258
• Colegio Madre Teresa Titos Garzón: carrera 2 este N° 48-40, tel. 3400691
• Colegio Militar Antonio Ricaurte: carrera 8 N° 47-58, tel. 2323249
• Colegio Nueva Granada: carrera 2 este N° 70-20, tel. 2123199
• Colegio Nuevo Gimnasio de Bogotá: calle 81 N° 11-71, tel. 2578444
• Colegio Parroquial Nuestra Señora de Chiquinquira: carrera 13 N° 51-20, tel. 2554183
• Colegio Psicopedagógico Divino Infante: carrera 8 N° 56-54, tel. 3104853
• Colegio Sor Teresa Valse: carrera 1 este N° 72 A-99, tel. 2173179
• Colegio Umbría de la Fundación Santa Rita de Casia: carrera 5 N° 67-78, tel. 2170277
• Gimnasio Los Cipreses: calle 69 N° 9-62, tel. 3475908
• Gimnasio Moderno: carrera 9 N° 74-99, tel. 5401890. Fundado en 1914 por Agustín Nieto
Caballero, quien introdujo los enfoques pedagógicos de la escuela activa, para dotar al
país de una clase dirigente capaz de afrontar los retos del desarrollo. Tiene una capilla de los años
cincuenta. Es una institución forjadora de ilustres personalidades de la nación.
• Instituto Colsubsidio de Educación Femenina: calle 80 N° 4-28, tel. 2173491
• Liceo Cervantes El Retiro: carrera 8 N° 83-29, tel. 2185674
• Liceo Ciudad Capital: calle 93 N° 20-94 int. 2, tel. 6107417
• Liceo Francés Luis Pasteur: calle 87 N° 7-77, tel. 6919734
• Liceo San Jorge: calle 55 N° 10-25, tel. 2482898
UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN NO FORMAL

• Corporación Centro de Estudios Artísticos y Técnicos (CEART): calle 68 N° 6-39, tel. 3146897- 3146886
• Corporación Centro de Nuestra Señora de las Mercedes: calle 73 N° 11-92, tel. 2129426- 2357239
• Corporación de Educación Superior Unitec: calle 76 N° 12-58, tel. 2129321-2176936-2496374
• Corporación Técnica de Colombia Corpotec: calle 49 N° 13-64, tel. 2851608-2322826
• Corporación Universitaria Nueva Colombia Sede Norte: calle 57 N° 8-69 int. 32, tel. 3478616
• Escuela de Administración de Negocios: calle 72 N° 9-71, tel. 5400330
• Escuela de Auxiliares de Enfermería (UNISALUD): calle 52 N° 9-72, tel. 2125939
• Escuela de Dibujo y Pintura La Buhardilla: calle 45 N° 7-57, tel. 2450130
• Escuela Militar de Medicina: carrera 11 con calle 100, tel. 2151511
• Fodesep Fondo de Desarrollo de la Educación Superior: calle 57 N° 8-89 L32, tel. 3478615
• Fundación de Superior San José: carrera 14 A N° 66-45, tel. 3466150

Anexos
• Fundación Interamericana Técnica: calle 74 N° 12-12, tel. 2359385-2104712-2494447

• Fundación Tecnológica para la Educación Real de Colombia: avenida Caracas N° 47-88, tel. 2453622-
2874007-2882064
• Fundación Tecnológica Unión Latina (UNILATINA): calle 46 N° 3-65, tel. 2879424
• Fundación Unilatina: calle 67 N° 5-27, tel. 3489270
• Fundación Universitaria de Boyacá: carrera 13 N° 93-85, tel. 6170367
• Fundación Universitaria del Área Andina: calle 71 N° 13-21, tel. 3466600-92
• Fundación Universitaria Konrad Lorenz: calle 77 N° 11-63, tel. 2120515
• Fundación Universitaria Los Libertadores: carrera 16 N° 63 A-36, tel. 2544751
• Fundación Universitaria Monserrate: calle 72 N° 11-41, tel. 2494959
• Fundación Universitaria San Martín: carrera 19 N° 80-63, tel. 5301001
• Institute Wall Street: avenida Chile N° 7-09, tel. 3460566
• Instituto de Estudios Comerciales (Inesco): carrera 13 N° 42-19, tel. 3406868
• Instituto Ingabo: calle 62 N° 13 A-25, tel. 3471719
• Instituto Internacional de Tecnología a Distancia: carrera 10 N° 65-98, tel. 6405965
• Instituto Meyer: carrera 13 N° 59-52, tel. 2553015-2553016-2494105
• Politécnico Gran Colombiano: calle 57 N° 3-00 este Los Cerros, tel. 3468800
• Politécnico: calle 47 N° 13-32, tel. 2851192-2851380
• SENA Centro de Formación Profesional: calle 76 N° 12-58, tel. 2176936
• SENA Centro de Servicios a la Salud: calle 74 N° 11-67, tel. 2559200
• SENA Dirección General: carrera 13 N° 65-10, tel. 5944073
• SENA Regional Bogotá y Cundinamarca: carrera 6 N° 45-52, tel. 2850628
• Unitec: calle 46 N° 3-05
• Univer sidad Antonio Nariño: calle 52 A N° 1-41, tel. 3400135
• Universidad Católica de Colombia: avenida Caracas N° 46-72, carrera 13 N° 47-49, tel.
2452239-2854083-2698308
• Univer sidad Central (Sede Norte): calle 75 N° 15-71, tel. 3134529
• Univer sidad Ciencia y Desarrollo: calle 74 N° 15-73, tel. 2178164-2178195
• Univer sidad de Colombia (Ideas): calle 70 N° 10-75, tel. 3464146
• Univer sidad de La Salle (Sede Norte): carrera 4 B N° 59-28, tel. 3470866
• Univer sidad de Santander: carrera 14 N° 80-35, tel. 913879-6914082
• Univer sidad Distrital Francisco José de Caldas: carrera 7 N° 40-53, tel. 3239300
• Univer sidad Distrital-Instituto de Desarrollo del Distrito Capital y la Participación Ciudadana
(Idcap): carrera. 15 N° 57-43, tel. 2558252
• Univer sidad Eafit (sede Bogotá): carrera 16 N° 93-46, tel. 6114523
• Univer sidad Fundación Universitaria Konrad Lorenz: calle 73 N° 10-45, tel. 3472311
• Univer sidad Iberoamericana: calle 67 N° 5-27, tel. 3489292
FICHA TÉCNICA TURÍSTICA. LOCALIDAD DE CHAPINERO 63
• Universidad Javeriana: carrera 7 N° 40-62, tel. 3208320. Dirigida por la comunidad jesuita.
Alto nivel académico, se encuentra catalogada entre las mejores universidades privadas
del país. Formadora de ilustres personajes de la vida nacional.
• Universidad La Gran Colombia (Facultad de Ingeniería): calle 43 N° 8-39, tel. 2459553
• Universidad Manuela Beltrán: avenida Circunvalar N° 60-00, tel. 5422024-5460600. Con una sede moderna
construida en ladrillo sobre la Circunvalar, es una de las más importantes universidades privadas.
• Universidad Nacional Abierta a Distancia (UNAD): calle 53 N° 14-39, tel. 3460088
• Universidad Pedagógica Nacional: calle 73 N° 11-75, calle 72 N° 11-88, tel. 5941894
• Universidad Piloto de Colombia: carrera 9 N° 45 A-44, tel. 3322900
• Universidad Santo Tomás: carrera 9 N° 51-11, carrera 9 N° 72-90, tel. 3484141-6402929
• Universidad Sergio Arboleda: calle 74 N° 14-14, tel. 3220080-5400300-3220481
INVENTARIO DE SALUD LOCAL68

• Centro de Atención Médica Inmediata (CAMI) Chapinero: calle 66 N° 15-41, tel. 2102390
• Hospital de Chapinero, Sede Administrativa: calle 66 N° 14-97, tel. 3461271-3464580-3457832- 2358651

Anexos
• Hospital de Chapinero: calle 66 N° 15-41, tel. 3453883-3453872
CLÍNICAS Y HOSPITALES
• Asociación Odontológica Colombiana (Asdoas): avenida Caracas N° 45-55, tel. 2879885- 2322515
• Centro de Salud 45: transver sal 5 N° 42-05, tel. 2328222
• Clínica Barraquer: avenida 100 N° 18 A-51, tel. 2366033-2187077. Especializada en la oftalmología, pionera
a nivel mundial en cirugía láser y en tratamientos oftalmológicos. Fue fundada por el doctor Barraquer a
comienzos del siglo XX.
• Clínica de la Mujer: carrera 21 N° 91-17, tel. 6161799
• Clínica de Traumatología y Ortopedia: calle 71 N° 10-96, tel. 2494131
• Clínica Infantil Colsubsidio: calle 67 N° 10-67, tel. 2544000
• Clínica La Inmaculada: carrera 7 N° 68-70, tel. 3260920
• Clínica Marly: calle 50 N° 9-67, tel. 5704424. Lleva este nombre por la finca Marly de esta parte de
Chapinero. Se inauguró en 1923. Tuvo la primera sala de maternidad de Bogotá. Hoy en día abarca varías
especialidades de la medicina.
• Clínica Monte Emmaus: carrera 4 N° 69 A-46, tel. 2126588
• Clínica Previmedic: calle 71 N° 10-43, tel. 5425631
• Clínica Santo Tomás Neuropsiquiatría: transversal 3 N° 51 A-46, tel. 2450397-2876708-2888032
• Dispensario Areneras: carrera 4 N° 80-53, tel. 2495701
• Fundación Instituto Colombiano de Investigaciones Oftalmológicas: carrera 13 N° 41-39, tel. 2453724
• Fundación Oftalmológica de Bogotá: calle 42 N° 13-50, tel. 2326563
• Hogar Geriátrico Abuelitos Nuevo Amanecer: carrera 9 N° 48-08, tel. 5702167
• Hogar Geriátrico Edad Dorada: carrera 10 N° 54 A-62, tel. 3458346
• Hogar para Ancianos San José: carrera 8 A N° 40-85, tel. 2327472
• Hospital de Chapinero (Cami): calle 66 N° 15-41, tel. 3453872
• Hospital Militar Central: transver sal 3 N° 49-02, tel. 3486868
• Hospital Universitario San Ignacio: carrera 7 N° 40-62, tel. 2888188
• Instituto Neurológico de Colombia: transver sal 4 N° 42-00, tel. 2877700-2855106
• Liga Colombiana Contra el Cáncer: carrera 5 N° 57-47, tel. 3472256
• Liga Contra el Cáncer Seccional Bogotá: calle 56 N° 6-28, tel. 3458346
SERVICIO DE ATENCIÓN A LA SALUD ANIMAL

• American Clinic: avenida Caracas N° 43-12, tel. 2327618
• Anivet Veterinaria: carrera 6 N° 57-15, tel. 2118634
• Centro de Salud Animal Chapinero Alto: calle 57 N° 4-34/36, tel. 3422917
• Centro Veterinario Agrosalud: carrera 9 N° 64-18, tel. 2115381
• Clínica Veterinaria Chicó: carrera 14 N° 86 A-09, tel. 6110046
• Clínica Veterinaria (AVC): carrera 7 N° 62-41, tel. 3474790
• Clínica Veterinaria Adiestramiento Canino Dárdanos: calle 50 N° 13-62 of. 602, tel. 2497019
• Clínica Veterinaria de Pequeños Animales: calle 82 N° 20-17, tel. 6361624
• Clínica Veterinaria Kennel Doctor´s: calle 85 N° 19-12, tel. 6181671
• Consultoría Veterinario Sonia Cuervo: calle 80 N° 10-87 loc. 1, tel. 5303316
• Francisco Javier Echeverry: carrera 7 N° 86-62 loc. 24, tel. 2862458
• Laboratorio Veterinario Gonzalo Luque: calle 70 A N° 10-86, tel. 2494023
• The Pet Shop: calle 69A N° 4-46, tel. 2552354

Anexos
ANEXO 4. DEFINICIÓN DE LA LOCALIDAD DE BOGOTA PARA EL DESARROLLO DE LA

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
1. HIPÓTESIS PARA SELECCIÓN DE LOCALIDADES.
Teniendo en cuenta el alcance del estudio, aunado a las restricciones de presupuesto, tiempo y recursos
identificadas en el Proyecto de Grado, fue preciso seleccionar una zona de Bogota, en la que se
desarrolló la Investigación de Mercados.
En un primer ejercicio consideramos limitar el estudio a una localidad en particular, que cumpliera con los
siguientes criterios.
Localidad competitivamente atractiva para el sector de restaurantes.
Que demuestre un dinamismo empresarial destacado en el sector de restaurantes.
Que se constituya como un centro empresarial que garantice un número significativo de flujo de
personas.
A partir de esta primera revisión, se determinaron las siguientes localidades candidatas.
Chapinero/ Puente Aranda/ Candelaria.
2. EVALUACIÓN DE LOCALIDADES SEGÚN OBSERVATORIO ECONÓMICO

Para evaluar las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá, se tomo como referencia el Observatorio
Económico No. 30 publicado por la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), a partir del cual se analizo la
actividad económica según las localidades de Bogotá, y se encontraron las siguientes características:
La mayoría (69%) de las nuevas empresas (28.669) se localizaron en las zonas norte y occidente de
Bogotá.
En la zona norte, la mayoría de empresas se crearon en actividades de servicios, empresariales y
de alquiler, con el mayor valor en activos ($335.310 millones), también se destacó el valor de los
activos en servicios de intermediación financiera con $193.472 millones.
En el occidente, se localizaron 1.789 empresas industriales con $65.860 millones, 1.645 empresas en
actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler con $34.132 millones y 1.362 hoteles y
restaurantes con $4.781 millones.
En la zona central, se crearon empresas industriales con $859.762 millones, y en intermediación
financiera $77.165 millones, y en la zona sur, se crearon empresas industriales, en actividades
inmobiliarias, empresariales y de alquiler, y en construcción.
Localidad 2007 2008 Variación Porcentual

Usaquén 3242 3698 14%
Puente Aranda 2342 2044 -13%
Chapinero 3155 3642 15%
Candelaria 541 514 -5%
Tabla # 1. Variación porcentual creación de empresas por localidad.
La localidad de Chapinero fue la primera en el ranking de crecimientos positivos de empresas, al pasar de

3155 a 3642 empresas entre el 2007 y 2008. Esta característica hace evidente la conveniencia de
desarrollar la investigación de mercados y concentrar la creación y localización de la empresa en esta
localidad para garantizar primero la existencia del mercado y aprovechar las oportunidades de empleo y
dinamizar el desarrollo en la localidad.
3. EVALUACIÓN LOCALIDAD CHAPINERO SEGÚN CENSO EMPRESARIAL.

Finalmente tomando como referencia el Censo Empresarial de Chapinero 2008 elaborado por la CCB se
identificaron una serie de aspectos que se constituyen como el soporte de validación de la hipótesis
inicialmente propuesta, en términos de competitividad y dinamismo empresarial.

Anexos
Datos Básicos
Área La localidad de Chapinero está ubicada en el Centro oriente de Bogotá,
representa el 5% del área total de la ciudad.
Está ubicada al oriente de la ciudad; va de la calle 39 a la calle 100, desde la
Avenida Caracas hasta los Cerros Orientales. Limita con las localidades de Santa
Fe, al sur; Teusaquillo y Barrios Unidos, al occidente; Usaquén, al norte, y con los
municipios de Choachí y La Calera, al oriente.
Al norte, limita con la calle 100 y la vía a La Calera, que la separan de la Localidad
de Usaquén.
Por el occidente, el eje vial Autopista Norte-Avenida Caracas la separa de las
localidades de Barrios Unidos y Teusaquillo. En el oriente, las estribaciones del
Páramo de Cruz Verde, la ―Piedra de la Ballena‖, los cerros Pan de Azúcar y La
Moya marcan el límite entre la localidad y los municipios de La Calera y Choachí.
El río Arzobispo define la frontera sur con la Localidad de Santa Fe.
Población Predomina la clase alta, el 45% de los predios son estrato 6.
Hay 131.952 habitantes en la localidad.
Tiene una población flotante diaria promedio de aprox. 1.000.000 personas.
Núcleos Finanzas: es el centro de las finanzas de la ciudad y el país, se encuentra la mayor
Económicos. concentración de bancos nacionales, oficinas de representación de extranjeros, la
Bolsa de Bogotá, y gran cantidad de entidades aseguradoras, fiduciarias y de leasing
empresarial. La mayor concentración de este tipo de entidades se produce en la calle
72, el Centro de Negocios Andino, el parque de la 93 y el WorldTrade Center.
Turismo y Comercio. En la actualidad, la Localidad cuenta con tres importantes
núcleos de turismo y comercio, en el sector de la calle 82: los centros comerciales
Andino, Atlantis y el Retiro —recientemente inaugurado— constituyen un punto
comercial que satisface las necesidades de habitantes y turistas.
Alrededor del parque de la 93, y en la hoy llamada zona G (69 y 70 con carrera
Quinta), abundan hoteles de primera clase, tiendas de moda, restaurantes de todo
tipo de comida, bares y discotecas. Sobre la 69A con Novena, rodeada de exclusivos
restaurantes y de las enormes casas de estilo inglés del barrio Quinta Camacho
Educación: El actual Chapinero es reconocido por ser el sector con mayor cantidad de
centros de educación superior: las universidades Javeriana, Santo Tomás, la Distrital y la
Piloto, entre otras, forman para de la Localidad.
Unidades El 66% de las unidades productivas se ubican los estratos 4 y 6 en correspondencia con
Productivas el uso del suelo.
Hay mayor predominio de la persona natural como organización jurídica (42%)
La actividad económica de mayor predominio son los servicios (64%).
El nivel de conectividad de las unidades productivas de la localidad desde 86%.
El 92% de las unidades productivas funciona en un local.
La mayoría (24%) de las empresas tiene más de10 años de funcionamiento en la
localidad.
El 77% de las unidades productivas tiene de a un (1) establecimiento.
La localidad genera 190.254 puestos de trabajo y la mitad de las empresas tiene entre
2 y 5 trabajadores.
El 20% de las empresas reporta ventas por más de $20 millones mensuales.
El 93% de las unidades productivas son microempresas, el 5% pequeñas, el 1% son
medianas y solo el 1% son grandes.
En conclusión, del total de unidades productivas censadas (19.128) ,4.974 (26%) son
informales.
Después de consolidar las características principales y el comportamiento del sector en la localidad de

Chapinero, se concluye que la zona es apropiada para el desarrollo de la investigación de mercados y en
consecuencia de la selección de la zona para la ubicación del primer punto de venta.

~~..............................
Anexos
ANEXO 5. DISEÑO Y RESULTADOS INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

-
FAST GOOD MOBILE - ENCUESTA CUANTITATIVA
Fecha Zona
Hora Punto de Venta
Buenos días / tardes Mi nombre es ___________________________.

Soy entrevistador para un proyecto de Universidad, y estamos realizando una encuesta sobre los hábitos de
consumo de alimentos durante las actividades cotidianas, enfocándonos en aquellas comidas que usted consume
entre las 8 a.m. y 2 p.m. en la localidad de Chapinero. Me gustaría contar con su opinión para siempre poder
atenderlo de la mejor manera. Desde ya agradezco su colaboración.
CAPITULO 1. PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO
Nombre
Genero Edad 18 - 25 26-32
F M 33-40 41- 50 51 - 60
Soltero Casado Unión Libre
Estado Civil
Separado Viudo Otro
1 2 3
N.S.E.
4 5 6
Estudiante Empleado Independiente
Ocupación
Desempleado Ama de casa Otro
<=1 S.M.B.L 2 - 3 S.M.B.L 3-4 S.M.B.L.
Promedio Ingresos Mensuales
4-5 S.M.B.L. 5-6 S.M.B.L. MAS DE 6 S.M.B.L.
CAPITULO 2. HÁBITOS DE COMPRA CONSUMIDOR
1. ¿Usted acostumbra almorzar fuera de su casa en esta zona de Chapinero?
--- ----
SI No
(Si la respuesta es NO fin de la encuesta)
2. ¿ Si usted almuerza fuera de casa, en la zona de Chapinero acostumbra consumir comidas rápidas?
SI No
----
3. ¿Con que frecuencia, que días y bajo que mecanismo almuerza usted comidas rápidas? Siendo 1 una vez a la
semana, 2 dos veces a la semana y asi sucesivamente.
Mecanismo
Come en la calle Pide a domicilio Prepara y lleva
Día
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
~
4. ¿Califique de 1 a 3 ( siendo 1 alto interés, 2 medio interes y 3 la bajo interés) los tipos de comidas rápidas de su
predilección para almorzar?
FRECUENCIA
1 2 3
TIPO COMIDA
Hamburguesa
Sándwich
Perro Caliente
Wraps
Pastas
Empanadas
Pasteles
Paninis
Crepes
Ensaladas
----
Otro -
5. ¿Cual es el presupuesto disponible a pagar por cada comida rápida de las que menciono anteriormente
cuando almuerza?
PPTO
TIPO COMIDA < $5.000 $5.000 - $10.000 $10.000 - $20.000
Hamburguesa
Sándwich
Perro Caliente
Wraps
Pastas
Empanadas
Pasteles
Paninis
Crepes
Ensaladas
Otro -

~~..............................
Anexos
7. Por favor indique para el( los) Canal(es) de Compra que usted elige para almorzar comidas rápidas, el tipo de
-
comida rápida que consume mayoritariamente, Zona por esta comida y la frecuencia de Visita semanal.
Motivo Compra Tipo de Comida

Precio Promedio a Pagar Frecuencia Visita Semanal
Lugar Compra rápida
Locales Comida
Puestos Ambulantes
Plazoletas Comida
Estaciones Servicio
Supermercados
Restaurantes
Cafeterías/Panaderías
Centros Comerciales
Tiendas
Hipermercados
Otro
8 Clasifique de 1 a 3, la influencia que tiene el atributo en la decisión de una compra de comida rápida para
almorzar, siendo 1 influyente, 2 indiferente y 3 no influyente.
Nivel Influencia Atributo 1 2 3
Sabor
Bienestar
Precio
Presentación
Cantidad
Personalización
Lugar Compra
Marca
Olor
Otro
9. Clasifique de 1 a 3, la influencia que tiene el atributo en la decisión de elegir un Lugar compra de comida
rápida para almorzar, siendo 1 influyente, 2 indiferente y 3 no influyente.
Nivel Influencia Atributo 1 2 3
Economía
Disponibilidad
Descuentos y promos
Tiempos de servicio
Ubicación
Variedad carta
Conveniencia
Infraestructura/Ambiente
Rapidez entrega
Otro
10. Clasifique de 1 a 3, el medio de publicidad por el que usted prefiere conocer la oferta de comidas rápidas
para almorzar, donde 1 es un medio que le gustaría; 2 medio que es indiferente y 3 es un medio que no le
gustaría.
Nivel Gusto Medio 1 2 3
Correo electrónico
Flyers
Internet
Medios Impresos
Directorios locales
T.V.
Mensajes de texto
Otro

~~..............................
Anexos
3. PERCEPCIONES Y CONOCIMIENTO SOBRE COMIDAS RÁPIDAS SALUDABLES
-
Responda las siguientes preguntas entendiendo por FGM (Fast Good Mobile) el servicio móvil de comida rápida
saludable, que en diferentes lugares y horarios, distribuirá por medio de vehículos motorizados a diversos mercados
comidas rápidas saludables.
Entendiendo como comida rápida saludable aquella que contempla las preparaciones tradicionales del fast food,
pero con lineamientos e ingredientes de la alta cocina que propenden por el cuidado de la salud y que se
desarrolló para satisfacer las necesidades del público actual, que a pesar de disponer de muy poco tiempo, se
niega a renunciar a la calidad, así como a lo saludable.
11. ¿Esta usted de acuerdo con las siguientes afirmaciones?
Hipótesis
El cuidado de la salud Consumo algún tipo de
Aceptación es importante para mi comida saludable en el
y se ve reflejado en almuerzo o me gustaría Considero que la comida
mis hábitos hacerlo si tuviera la saludable tiene ventajas
alimenticios oportunidad. sobre las demás comidas.
Definitivamente de acuerdo
En general de acuerdo
Indiferente
En general desacuerdo
Definitivamente en desacuerdo
12. ¿Conoce algún(os) restaurantes) que ofrezca(n) comidas rápidas saludables?

SI No
Recuerda el nombre
4. ACEPTACION DEL SERVICIO FGM.

13. ¿Estaría interesado en asistir a un punto de venta móvil que ofrezca el concepto de comidas rápidas
saludables ?
SI No
(Si la respuesta es NO fin de la encuesta)
14. ¿Califique de 1 a 3 ( siendo 1 la de alto interés, 2 medio interes y 3 bajo interés) los productos que le gustaria
encontrar en el Menu Saludable para almorzar?
FRECUENCIA
1 2 3
TIPO COMIDA
Hamburguesa
Sandwich Frio
Sandwich Caliente
Ensalada Vegetales
Otro
PPTO
TIPO COMIDA < $5.000 $5.000 - $10.000 $10.000 - $20.000
Hamburguesa
Sandwich Frio
Sandwich Caliente
Ensalada Vegetales
Otro
16. ¿Califique de 1 a 3 ( siendo 1 la de alto interés, 2 medio interes y 3 bajo interés) las Bebidas que le gustaria
encontrar en el Menu Saludable para almorzar?
SELECCIÓN
1 2 3
TIPO COMIDA
Gasesosas
Te
Jugos Artificiales
Jugos Naturales / Zumos
Malteadas
Granizados / Batidos
Café y derivados
Otro
17 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este tipo de bebida?
PPTO
TIPO COMIDA < $3.000 $3.000 - $5.000 MAS DE $5.000
Gasesosas
Te
Jugos Artificiales
Jugos Naturales / Zumos
Gaseosas
Granizados / Batidos

~~..............................
Anexos
CAPITULO 1. PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO

-
Genero Q 86 81 79
Masculino 53 62% 50 48
Femenino 33 38% 31 31
Total 86 100% 81 79
Edad Q 86 81 79
18 - 25 21 24% 20 20
26-32 25 29% 23 23
33-40 22 26% 20 21
41- 50 12 14% 12 12
51 - 60 6 7% 6 5
Total 86 100% 81 81
Estado Civil Q 86 81 79
Soltero 41 48% 39 38
Casado 23 27% 22 21
Unión Libre 12 14% 11 11
Separado 7 8% 7 6
Viudo 3 3% 2 3
Otro 0 0% 0 0
Total 86 100% 81 79
N.S.E. Q 86 81 79
1 0 0% 0 0
2 5 6% 5 5
3 23 27% 22 21
4 35 41% 33 32
5 19 22% 18 17
6 4 5% 4 4
Total 86 100% 82 79
Ocupación Q 86 81 79
Estudiante 18 21% 17 17
Empleado 45 52% 42 41
Independiente 15 17% 14 14
Desempleado 5 6% 5 5
Ama de casa 3 3% 3 2
Otro 0 0% 0 0
Total 86 100% 81 79
Promedio Ingresos Mensuales Q 86 81 79
<=1 S.M.B.L 15 17% 14 14
2 - 3 S.M.B.L 9 10% 8 8
3-4 S.M.B.L. 26 30% 24 24
4-5 S.M.B.L. 18 21% 17 17
5-6 S.M.B.L. 13 15% 12 11
MAS DE 6 S.M.B.L. 5 6% 5 5
Total 86 100% 80 79

~~..............................
Anexos
1. ¿Usted acostumbra almorzar fuera de su casa en esta zona de Chapinero?

-
Respuesta Q %
Si 81 94%
No 5 6%
Total 86 100%
2. ¿ Si usted almuerza fuera de casa, en la zona de Chapinero acostumbra

consumir comidas rápidas?
Respuesta Q %
Si 66 81%
No 15 19%
Total 81 100%
3. ¿Con que frecuencia, que días y bajo que mecanismo almuerza usted comidas rápidas? Siendo 1 una vez a la semana, 2 dos veces a la semana y asi sucesivamente.
Mecanismo
Come en la calle % Pide a domicilio % Prepara y lleva %
Día
Lunes 5 19% 2 15% 0 0%
Martes 4 15% 2 15% 0 0%
Miércoles 5 19% 2 15% 1 25%
Jueves 4 15% 2 15% 1 25%
Viernes 5 19% 1 8% 1 25%
Sábado 1 4% 2 15% 0 0%
Domingo 2 8% 2 15% 1 25%
Total 26 100% 13 100% 4 100%
4. ¿Califique de 1 a 3 ( siendo 1 alto interés, 2 medio interes y 3 la bajo interés) los tipos de comidas rápidas de su predilección para almorzar?
FRECUENCIA
1 % 2 % 3 % Total %
TIPO COMIDA
Hamburguesa 67 21% 13 4% 1 0% 81 25%
Sándwich 50 16% 24 7% 7 3% 81 26%
Perro Caliente 17 5% 49 15% 15 7% 81 28%
Wraps 15 5% 30 9% 36 18% 81 32%
Pastas 18 6% 38 12% 25 12% 81 30%
Empanadas 27 8% 48 15% 6 3% 81 26%
Pasteles 19 6% 26 8% 36 18% 81 32%
Paninis 14 4% 31 10% 36 18% 81 32%
Crepes 31 10% 35 11% 15 7% 81 28%
Ensaladas 56 18% 17 5% 8 4% 81 27%
Otro - (Arepa - Pizza - Taco) 5 2% 15 5% 18 9% 38 15%
Total 319 100% 326 100% 203 100% 848
% 38% 38% 24% 100%
5. ¿Cual es el presupuesto disponible a pagar por cada comida rápida de las que menciono anteriormente cuando almuerza?
PPTO
< $5.000 % $5.000 - $10.000 % $10.000 - $20.000 % Total %
TIPO COMIDA
Hamburguesa 10 3% 67 18% 4 5% 81 26%
Sándwich 28 7% 51 14% 2 3% 81 23%
Perro Caliente 56 14% 25 7% 0 0% 81 21%
Wraps 67 17% 14 4% 0 0% 81 21%
Pastas 8 2% 45 12% 28 35% 81 50%
Empanadas 67 17% 14 4% 0 0% 81 21%
Pasteles 71 18% 10 3% 0 0% 81 20%
Paninis 59 15% 22 6% 0 0% 81 21%
Crepes 2 1% 49 13% 30 38% 81 52%
Ensaladas 29 7% 47 13% 5 6% 81 26%
Otro - 3 1% 25 7% 10 13% 38 20%
Total 400 100% 369 100% 79 100% 848
% 47% 44% 9% 100%
6. ¿ En que tipo de negocios suele almorzar?

Lugar Q %
Locales Comida 11 14%
Puestos Ambulantes 18 22%
Plazoletas Comida 8 10%
Estaciones Servicio 3 4%
Supermercados 3 4%

~~..............................
Anexos
7. Por favor indique para el( los) Canal(es) de Compra que usted elige para almorzar comidas rápidas, el tipo de comida rápida
que consume mayoritariamente, Zona por esta comida y la frecuencia de Visita semanal.
-
Motivo Compra Frecuencia Promedio
Tipo de Comida rápida % Precio Promedio a Pagar
Lugar Compra Visita Semanal
Locales Comida Hamburguesa 45% 11500 7

Puestos Ambulantes Empanadas 35% 4000 6
Plazoletas Comida Ensaladas 29% 12000 3
Estaciones Servicio Perro Caliente 68% 10000 4
Supermercados Sandwich 42% 7000 3
Restaurantes Hamburguesa 58% 10000 7
Cafeterías/Panaderías Pasteles 32% 3000 1
Centros Comerciales Hamburguesa 39% 15000 5
Tiendas Empanadas 68% 5000 1
Hipermercados Sandwich 46% 11000 2
Otro Papas Francesa 73% 8000 5
Total / Promedio 8773 4
8 Clasifique de 1 a 3, la influencia que tiene el atributo en la decisión de una compra de comida rápida para almorzar, siendo 1 influyente, 2 indiferente y 3 no influyente.
FRECUENCIA
1 % 2 % 3 % Total %
TIPO COMIDA
Sabor 75 13% 6 5% 0 0% 81 18%
Bienestar 62 10% 8 7% 11 10% 81 27%
Precio 61 10% 12 11% 8 7% 81 28%
Presentación 64 11% 8 7% 9 8% 81 26%
Cantidad 51 9% 15 13% 15 13% 81 35%
Personalización 52 9% 17 15% 12 11% 81 34%
Lugar Compra 53 9% 13 12% 15 13% 81 34%
Marca 41 7% 28 25% 12 11% 81 42%
Olor 58 10% 6 5% 17 15% 81 30%
Otro 81 14% 0 0% 0 0% 81 14%
Total 598 100% 113 100% 99 88% 810 288%
Total 74% 14% 12% 100%
9. Clasifique de 1 a 3, la influencia que tiene el atributo en la decisión de elegir un Lugar compra de comida rápida para almorzar, siendo 1 influyente, 2 indiferente y 3 no
influyente.
Nivel Influencia
1 % 2 % 3 % Total %
Atributo
Economía 57 10% 15 15% 9 12% 81 37%
Disponibilidad 49 9% 17 17% 15 20% 81 46%
Descuentos y promos 59 10% 15 15% 7 9% 81 35%
Tiempos de servicio 71 12% 7 7% 3 4% 81 23%
Ubicación 68 12% 8 8% 5 7% 81 27%
Variedad carta 66 12% 9 9% 6 8% 81 29%
Conveniencia 58 10% 11 11% 12 16% 81 37%
Infraestructura/Ambiente 63 11% 7 7% 11 15% 81 33%
Rapidez entrega 63 11% 11 11% 7 9% 81 31%
Otro 15 3% 0 0% 0 0% 15 3%
Total 569 100% 100 100% 75 100% 744
76% 13% 10% 100%
10. Clasifique de 1 a 3, el medio de publicidad por el que usted prefiere conocer la oferta de comidas rápidas para almorzar, donde 1 es un medio que le gustaría; 2 medio que
es indiferente y 3 es un medio que no le gustaría.
Nivel Gusto
1 % 2 % 3 % Total %
Medio
Correo electrónico 60 15% 8 7% 13 21% 81 43%

Flyers 66 17% 7 6% 8 13% 81 36%
Internet 61 15% 14 12% 6 10% 81 37%
Medios Impresos 55 14% 19 16% 7 11% 81 41%
Directorios locales 52 13% 24 20% 5 8% 81 41%
T.V. 49 12% 29 24% 3 5% 81 42%
Mensajes de texto 44 11% 18 15% 19 31% 81 57%
Otro 12 3% 0 0% 0 0% 12 3%
Total 399 100% 119 100% 61 100% 579
69% 21% 11% 100%

~~..............................
Anexos
Hipótesis
11. ¿Esta usted de acuerdo con las siguientes afirmaciones?
-
Aceptación Consumo algún tipo de Considero que la
El cuidado de la salud comida saludable en el comida saludable
es importante para mi % almuerzo o me gustaría % tiene ventajas sobre las %
y se ve reflejado en mis hacerlo si tuviera la demás comidas
hábitos alimenticios oportunidad. convencionales
Definitivamente de acuerdo 62 77% 55 68% 47 58%

En general de acuerdo 11 14% 18 22% 22 27%
Indiferente 3 4% 5 6% 8 10%
En general desacuerdo 3 4% 2 2% 3 4%
Definitivamente en desacuerdo 2 2% 1 1% 1 1%
Total 81 169% 81 121% 81 200%
12. ¿Conoce algún(os) restaurantes) que ofrezca(n) comidas rápidas

saludables?
Respuesta Q %
SI 55 68%
No 26 32%
Total 81 100%
Recuerda el nombre Q %
Xilvestre 32 27%
El Corral 25 21%
Presto 18 15%
McDonald's 15 13%
Carulla Express 12 10%
Frisby 8 7%
Oma 7 6%
C&W 3 3%
Total 120 8%
4. ACEPTACION DEL SERVICIO FGM.

13. ¿Estaría interesado en asistir a un punto de venta móvil que ofrezca el
concepto de comidas rápidas saludables ?
Respuesta Q %
SI 79 98%
No 2 2%
Total 81 100%
14. ¿Califique de 1 a 3 ( siendo 1 la de alto interés, 2 medio interes y 3 bajo interés) los productos que le gustaria encontrar en el Menu Saludable para almorzar?
SELECCIÓN
Total %
TIPO COMIDA 1 % 2 % 3 %
Hamburguesa 70 34% 7 6% 2 13% 79 53%
Sandwich Frio 36 17% 34 31% 9 56% 79 105%
Sandwich Caliente 28 14% 49 45% 2 13% 79 71%
Otro 10 5% 5 5% 0 0% 15 9%
Total 207 100% 108 100% 16 100% 331 300%
PPTO
< $5.000 % $5.000 - $10.000 % $10.000 - $20.000 % Total %
TIPO COMIDA
Hamburguesa 17 22% 47 59% 15 19% 79 100%
Sandwich Frio 21 27% 52 66% 6 8% 79 100%
Sandwich Caliente 17 22% 55 70% 7 9% 79 100%
Otro 7 47% 8 53% 0 0% 15 100%
Total 73 22% 227 68% 32 10% 332 100%
16. ¿Califique de 1 a 3 ( siendo 1 la de alto interés, 2 medio interes y 3 bajo interés) las Bebidas que le gustaria encontrar en el Menu Saludable para almorzar?
SELECCIÓN
Total %
TIPO COMIDA 1 % 2 % 3 %
Gasesosas 53 21% 23 10% 3 3% 79 35%
Te 25 10% 35 16% 19 21% 79 47%
Jugos Artificiales 23 9% 39 18% 17 19% 79 46%
Jugos Naturales / Zumos 54 22% 21 10% 4 4% 79 36%
Malteadas 25 10% 36 16% 18 20% 79 46%

~~..............................
Anexos
ANEXO 7. IPC HISTÓRICO 2008 POR CIUDADES

-
INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR. TOTAL POR CIUDADES 1/
(Base: Diciembre 2008=100)
Fin de: Bogotá Medellín Cali Barranquilla Bucaramanga Manizales Pasto Pereira Cúcuta Montería Neiva Cartagena
2008 Enero 94.15 94.02 93.67 93.42 93.31 94.92 93.81 93.77 92.21 93.83 91.67 92.99
Febrero 95.33 95.78 95.23 94.74 95.45 95.93 95.45 94.93 94.27 95.49 93.34 94.47
Marzo 96.21 96.30 95.88 95.52 95.59 96.72 96.27 95.78 95.61 96.46 94.12 95.46
Abril 96.99 96.82 96.38 96.18 96.21 97.49 97.33 96.34 96.42 97.15 94.64 96.25
Mayo 98.05 97.45 97.21 96.79 96.89 98.34 98.48 96.97 97.86 97.60 95.69 96.96
Junio 98.82 98.05 98.26 97.70 97.96 98.93 99.46 97.59 98.67 98.35 97.40 98.21
Julio 99.32 98.57 98.86 98.10 98.13 99.44 99.76 97.97 98.90 98.95 97.41 98.72
Agosto 99.52 98.77 99.28 98.39 97.93 99.66 99.76 98.27 98.76 99.04 97.17 98.83
Septiembre 99.26 98.56 99.05 98.43 97.90 99.43 99.30 98.17 98.81 98.98 97.23 99.07
Octubre 99.47 99.03 99.52 98.72 98.70 99.53 99.70 98.73 99.36 99.11 97.90 99.11
Noviembre 99.67 99.29 99.77 99.19 99.02 99.61 99.92 99.55 99.69 99.60 98.62 99.56
Diciembre 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
2009 Enero 100.52 100.62 100.60 100.57 101.01 100.61 100.13 100.72 100.86 100.50 100.71 100.97
1/ A partir de enero de 2009 se inició la publicación del Nuevo Indice de Precios al Consumidor (IPC), el cual incluye 24 ciudades, presenta 9 categorías de gasto, nuevo sistema de ponderaciones y nueva canasta de
bienes y servicios.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE).

~~..............................
Anexos
ANEXO 8. METODOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DE LA DEMANDA A PARTIR DE LA OBSERVACIÓN DIRECTA

-
INVENTARIO LUGARES A OBSERVAR
No TIPO LUGAR NOMBRE LUGAR ZONA OBSERVACION

1 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Granahorrar: calle 72 N° 10-34 Calle 72
2 COLEGIOS Gimnasio Moderno: carrera 9 N° 74-99 Calle 72
3 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Escuela de Administración de Negocios: calle 72 N° 9-71 Calle 72
4 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Institute Wall Street: avenida Chile N° 7-09 Calle 72
5 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Universidad Central (Sede Norte): calle 75 N° 15-71 Calle 72
6 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Universidad Pedagógica Nacional: calle 73 N° 11-75 Calle 72
7 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Universidad Santo Tomás: carrera 9 N° 51-11, carrera 9 N° 72-90 Calle 72
8 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Universidad Sergio Arboleda: calle 74 N° 14-14 Calle 72
9 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Lourdes: calle 63 N° 10-61 loc.1002, Lourdes
10 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Éxito: avenida Caracas calle 53 Lourdes
11 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Chapicentro: carrera 13 N° 61-47 Lourdes
12 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Aquarium: carrera 13 N° 59-24 Lourdes
13 PARQUES Y PLAZAS Chapinero Central Hippies: calle 60 carrera 7. Lourdes
14 PARQUES Y PLAZAS Parque de Lourdes: calle 63 carrera 11 Lourdes
15 COLEGIOS Colegio del Sagrado Corazón de Jesús Bethlemitas: carrera 7 N° 65-42 Lourdes
16 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES SENA Dirección General: carrera 13 N° 65-10 Lourdes
17 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Universidad Javeriana: carrera 7 N° 40-62 Lourdes
18 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Universidad Piloto de Colombia: carrera 9 N° 45 A-44 Lourdes
19 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES World Trade Center: carrera 8 A N° 99-51 World Trade Center
20 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Centro 93: carrera 15 con calle 93 World Trade Center
21 PARQUES Y PLAZAS Parque El Virrey: calle 87 entre la carrera 15 y la Autopista Norte. World Trade Center
22 PARQUES Y PLAZAS Parque de la 93: calle 93 carrera 12. World Trade Center
23 COLEGIOS Liceo Francés Luis Pasteur: calle 87 N° 7-77, World Trade Center
24 COLEGIOS Liceo Francés Luis Pasteur: calle 87 N° 7-77 World Trade Center
25 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Universidad Eafit (sede Bogotá): carrera 16 N° 93-46 World Trade Center
26 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Estacion de Gasolina Texaco 69 - Hotel Casa Medina Zona G
27 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Zona Rosa: entre calles 82 y 86 y carrera 11 y 15 Zona Rosa
28 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Atlantis Plaza: calle 81 N° 13-05 Zona Rosa
29 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Andino: carrera 11 N° 82-71 Zona Rosa
30 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Unilago: carrera 15 N° 78-33 Zona Rosa
31 CENTROS COMERCIALES / EMPRESARIALES Los Héroes: transversal 18 N° 78-99 Zona Rosa
32 PARQUES Y PLAZAS Plazoleta calle85 avda 15 Zona Rosa
33 COLEGIOS Colegio Nuevo Gimnasio de Bogotá: calle 81 N° 11-71 Zona Rosa
34 COLEGIOS Liceo Cervantes El Retiro: carrera 8 N° 83-29 Zona Rosa
35 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Corporación de Educación Superior Unitec: calle 76 N° 12-58, Zona Rosa
36 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES Fundación Universitaria Konrad Lorenz: calle 77 N° 11-63 Zona Rosa
37 UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES SENA Centro de Formación Profesional: calle 76 N° 12-58 Zona Rosa

~~-------------------------------------
Anexos
FABULACIÓN OBSERVACIONES
TOTAL OBSERVACION
Dia Observado
Lugar Observacion
r Lunes I Martes I Miercoles I Jueves I Viernes I Sabado I Domingo
T
HO1 IHO2 IHO3 I HO1 I HO2I HO3 IHO1 IHO2 I HO3 IHO1 I HO2 IHO3 I HO1 I HO2 HO3 IHO1I HO2 I HO3 IHO1 I HO2 IHO3
Granahorrar: calle 72 N° 10-34 16 0 36 7 10 26 13 18 33 18 33 47 13 10 16 2 18 12 17 16 3
Gimnasio Moderno: carrera 9 N° 74-99 3 8 7 4 8 4 3 4 8 1 6 3 0 3 3 3 10 2 2 9 6
Escuela de Administración de Negocios: calle 72 N° 9-71 5 11 22 10 8 19 4 18 14 12 14 24 3 5 4 12 13 4 0 4 1
Institute Wall Street: avenida Chile N° 7-09 1 2 2 3 0 0 3 0 2 2 1 2 3 5 3 1 3 2 1 1 1
Universidad Central (Sede Norte): calle 75 N° 15-71 2 6 10 4 18 8 8 6 7 9 26 8 5 26 4 4 16 1 10 20 9
Universidad Pedagógica Nacional: calle 73 N° 11-75 5 11 19 6 18 12 2 3 23 4 15 25 13 5 12 11 27 4 13 20 37
Universidad Santo Tomás: carrera 9 N° 72-90 9 8 5 11 3 2 7 11 16 6 15 11 6 17 5 6 2 1 6 18 24
Universidad Sergio Arboleda: calle 74 N° 14-14 7 18 30 11 15 10 13 12 15 1 10 18 3 11 28 2 8 23 12 9 30
Estacion Texaco Calle 76 Autopista Norte 4 4 14 8 12 48 13 7 25 6 2 14 9 2 35 1 18 24 10 10 13
Atlantis Plaza: calle 81 N° 13-05 5 12 24 3 28 10 2 5 34 6 36 12 5 12 28 5 8 34 7 16 18
Andino: carrera 11 N° 82-71 3 13 3 10 15 17 9 12 11 5 22 19 7 18 9 1 32 1 8 6 17
Unilago: carrera 15 N° 78-33 2 26 57 14 9 25 8 22 14 34 14 27 18 17 66 60 43 43 15 10 19
Los Héroes: transversal 18 N° 78-99 6 1 2 10 22 6 1 18 18 3 16 6 2 11 28 7 7 33 11 2 22
Parque El Retiro: avenida 82 carrera 9 9 11 3 4 5 12 2 10 7 2 10 3 4 4 12 8 2 0 4 6 8
Colegio Nuevo Gimnasio de Bogotá: calle 81 N° 11-71 1 4 5 2 2 6 2 3 0 1 5 0 1 9 1 2 5 3 3 7 4
Liceo Cervantes El Retiro: carrera 8 N° 83-29 1 4 7 6 8 8 0 11 2 4 5 1 5 4 10 3 11 9 3 2 3
Corporación de Educación Superior Unitec: calle 76 N° 12-58, 13 20 17 13 12 35 16 11 30 10 9 29 7 22 17 7 10 14 19 3 14
Fundación Universitaria Konrad Lorenz: calle 77 N° 11-63 5 6 15 5 12 7 4 9 4 5 1 13 6 12 2 4 11 3 3 1 6
SENA Centro de Formación Profesional: calle 76 N° 12-58 4 18 14 5 16 1 2 2 2 3 2 11 3 20 26 13 7 7 3 15 6
Estacion de Gasolina Texaco 69 - Hotel Casa Medina 4 6 8 11 3 27 2 11 14 6 0 12 1 8 16 1 8 27 6 4 29
Chapinero Central Hippies: calle 60 carrera 7. 1 12 10 4 12 3 4 5 6 5 10 11 6 10 7 5 1 11 2 1 15
Parque de Lourdes: calle 63 carrera 11 12 19 20 14 31 31 6 23 42 3 13 12 8 15 17 14 13 6 30 26 40
SENA Dirección General: carrera 13 N° 65-10 3 10 11 3 1 13 0 3 14 2 3 2 3 3 1 4 10 15 4 2 9
Universidad Javeriana: carrera 7 N° 40-62 24 25 45 23 20 44 17 53 22 31 20 29 23 60 37 6 15 20 11 16 14
Universidad Piloto de Colombia: carrera 9 N° 45 A-44 1 3 24 17 3 11 0 12 13 3 4 7 16 8 1 4 1 19 9 29 2
World Trade Center: carrera 8 A N° 99-51 44 28 45 26 31 37 11 16 22 12 39 22 26 45 43 24 19 46 6 8 11
Centro 93: carrera 15 con calle 93 24 9 5 7 9 44 31 18 52 26 33 10 10 20 17 27 33 33 15 22 8
Parque El Virrey: calle 87 entre la carrera 15 y la Autopista Norte. 19 33 34 48 38 14 8 31 33 9 29 32 1 30 30 18 1 11 18 15 23
Parque de la 93: calle 93 carrera 12. 4 12 25 13 12 5 8 15 24 9 7 31 3 24 9 1 18 13 11 28 6
Universidad Eafit (sede Bogotá): carrera 16 N° 93-46 3 13 8 5 0 4 4 25 9 7 12 27 7 18 3 5 17 6 2 4 37

~~-------------------------------------
Anexos
RANKING LUGARES
RANKING LUGARES POR CLIENTES POTENCIALES

Lunes I Martes I Miercoles I Jueves I Viernes I Sabado I
ICodigo Lugar Nombre del Lugar T
HO1 IHO2 I HO3 IHO1 IHO2 I HO3 HO1 IHO2 I HO3 IHO1 IHO2 I HO3 IHO1I HO2 I HO3 IHO1 I HO2 I HO3 I
a26 World Trade Center: carrera 8 A N° 99-51 44 28 45 26 31 37 11 16 22 12 39 22 26 45 43 24 19 46
a24 Universidad Javeriana: carrera 7 N° 40-62 24 25 45 23 20 44 17 53 22 31 20 29 23 60 37 6 15 20
a12 Unilago: carrera 15 N° 78-33 2 26 57 14 9 25 8 22 14 34 14 27 18 17 66 60 43 43
a28 Parque El Virrey: calle 87 entre la carrera 15 y la Autopista 19 33 34 48 38 14 8 31 33 9 29 32 1 30 30 18 1 11
a27 Centro 93: carrera 15 con calle 93 24 9 5 7 9 44 31 18 52 26 33 10 10 20 17 27 33 33
a22 Parque de Lourdes: calle 63 carrera 11 12 19 20 14 31 31 6 23 42 3 13 12 8 15 17 14 13 6
a1 Granahorrar: calle 72 N° 10-34 16 0 36 7 10 26 13 18 33 18 33 47 13 10 16 2 18 12
a17 Corporación de Educación Superior Unitec: calle 76 N° 12- 13 20 17 13 12 35 16 11 30 10 9 29 7 22 17 7 10 14
a10 Atlantis Plaza: calle 81 N° 13-05 5 12 24 3 28 10 2 5 34 6 36 12 5 12 28 5 8 34
a8 Universidad Sergio Arboleda: calle 74 N° 14-14 7 18 30 11 15 10 13 12 15 1 10 18 3 11 28 2 8 23
a6 Universidad Pedagógica Nacional: calle 73 N° 11-75 5 11 19 6 18 12 2 3 23 4 15 25 13 5 12 11 27 4
a9 Estacion Texaco Calle 76 Autopista Norte 4 4 14 8 12 48 13 7 25 6 2 14 9 2 35 1 18 24
a29 Parque de la 93: calle 93 carrera 12. 4 12 25 13 12 5 8 15 24 9 7 31 3 24 9 1 18 13
a11 Andino: carrera 11 N° 82-71 3 13 3 10 15 17 9 12 11 5 22 19 7 18 9 1 32 1
a13 Los Héroes: transversal 18 N° 78-99 6 1 2 10 22 6 1 18 18 3 16 6 2 11 28 7 7 33
a30 Universidad Eafit (sede Bogotá): carrera 16 N° 93-46 3 13 8 5 0 4 4 25 9 7 12 27 7 18 3 5 17 6
a5 Universidad Central (Sede Norte): calle 75 N° 15-71 2 6 10 4 18 8 8 6 7 9 26 8 5 26 4 4 16 1
a3 Escuela de Administración de Negocios: calle 72 N° 9-71 5 11 22 10 8 19 4 18 14 12 14 24 3 5 4 12 13 4
a20 Estacion de Gasolina Texaco 69 - Hotel Casa Medina 4 6 8 11 3 27 2 11 14 6 0 12 1 8 16 1 8 27
a7 Universidad Santo Tomás: carrera 9 N° 72-90 9 8 5 11 3 2 7 11 16 6 15 11 6 17 5 6 2 1
a25 Universidad Piloto de Colombia: carrera 9 N° 45 A-44 1 3 24 17 3 11 0 12 13 3 4 7 16 8 1 4 1 19
a19 SENA Centro de Formación Profesional: calle 76 N° 12-58 4 18 14 5 16 1 2 2 2 3 2 11 3 20 26 13 7 7
a21 Chapinero Central Hippies: calle 60 carrera 7. 1 12 10 4 12 3 4 5 6 5 10 11 6 10 7 5 1 11
a18 Fundación Universitaria Konrad Lorenz: calle 77 N° 11-63 5 6 15 5 12 7 4 9 4 5 1 13 6 12 2 4 11 3
a14 Plazoleta 85 con 15 9 11 3 4 5 12 2 10 7 2 10 3 4 4 12 8 2 0
a23 SENA Dirección General: carrera 13 N° 65-10 3 10 11 3 1 13 0 3 14 2 3 2 3 3 1 4 10 15
a16 Liceo Cervantes El Retiro: carrera 8 N° 83-29 1 4 7 6 8 8 0 11 2 4 5 1 5 4 10 3 11 9
a2 Gimnasio Moderno: carrera 9 N° 74-99 3 8 7 4 8 4 3 4 8 1 6 3 0 3 3 3 10 2
a15 Colegio Nuevo Gimnasio de Bogotá: calle 81 N° 11-71 1 4 5 2 2 6 2 3 0 1 5 0 1 9 1 2 5 3
a4 Institute Wall Street: avenida Chile N° 7-09 1 2 2 3 0 0 3 0 2 2 1 2 3 5 3 1 3 2

Anexos
ANEXO 9. MANUAL FUNCIONES GO-GO
INTRODUCCIÓN
El Manual de de Descripción de Cargos es una herramienta que contribuye al buen funcionamiento de la empresa, ya
que con él se identifican correctamente las funciones específicas, responsabilidades directas y requerimientos de cada
cargo.
Este manual es de especial importancia porque:
Documenta y define claramente las responsabilidades de las personas que integran el Personal de la Empresa.
Facilita la identificación y reclutamiento personal idóneo para cada cargo.
Contribuye en el entrenamiento y la inducción de nuevos empleados.
Sirve como base para la creación de una estructura salarial de acuerdo a las características particulares de los
cargos.
Evita la duplicidad de funciones.
OBJETIVOS
Documentar las funciones específicas de cada cargo, sus responsabilidades directas y sus requerimientos.
Obtener la información necesaria para adelantar posteriormente una valoración de cargos.
Proporcionar a la empresa información que le permita emprender mejoras en aspectos como, Seguridad
industrial, asignación de funciones y responsabilidades y compensaciones salariales.
INSTRUCTIVO
Este manual de funciones es la reunión de varios documentos en los cuales se establece las funciones y requerimientos
de cada uno de los cargos específicos de la organización.
La información específica de cada cargo se plasma en una carta descriptiva, que en la primera parte contiene los
datos de identificación del cargo, la finalidad del mismo, su resumen y una completa descripción de las funciones que
cada uno desempeña, incluyendo la forma en que las hace, con que fin y la periodicidad.
En la siguiente parte se encuentra la información de los factores ocupacionales, que son aquellas características propias
de los cargos de una organización, que están presentes en todos los cargos, y que a su vez, son variables y medibles.
Estos factores ocupacionales determinan los requerimientos del cargo, que se pueden dividir en:

Anexos
DESCRIPCION
TIPO FACTOR FACTORES
Determina el nivel mínimo de educación formal
(incluyendo las posibles especializaciones), el
EDUCACION
nivel de ingles y los cursos complementarios que
requiere el cargo.
Determina el mínimo de años requeridos de
experiencia interna y/o externa, en que área
EXPERIENCIA
y/o cargo y el tiempo de entrenamiento que
requiere cada cargo.
Determina las funciones del cargo de mayor
HABILIDAD. Evalúa el dificultad, cuales son las de mayor variabilidad,
COMPLEJIDAD
factor educación, el las más rutinarias y la dependencia que este
factor experiencia, cargo tiene con otras áreas.
complejidad, e Determina que documentos y en que casos
iniciativa y toma de debe consultar el empleado para desempeñar
decisiones. INICIATIVA Y TOMA sus funciones, además, se determina en que
DE DECISIONES casos puede tomar decisiones sin consultar a su
jefe y en que casos necesita su expresa
autorización.
Determina el grao de responsabilidad del cargo
BIENES Y VALORES respecto a todos los elementos agrupados en
este factor.
INFORMACION respecto a todos los elementos agrupados en
este factor.
RESPONSABILIDAD SUPERVISION respecto a todos los elementos agrupados en
este factor.
RELACIONES
respecto a todos los elementos agrupados en
INTERPERSONALES
este factor.
IMPACTO O ERROR respecto a todos los elementos agrupados en
este factor.
Describe la situación futura en las cuales el
cargo tiene que desarrollar sus funciones, como
CONDICIONES DE CONDICIONES
son las condiciones ambientales, esfuerzo físico,
TRABAJO ACTUALES
esfuerzo mental y visual, y riesgos para
determinar si son justas o no estas condiciones.
FAST GOOD MOBILE Pag 1. de

MANUAL FUNCIONES V.1. Código Cargo: FGM – APS - 01
NOMBRE DEL CARGO DEPENDENCIAS A SU CARGO
Chef Área de Producción/Servicio
CARGO AL QUE LE REPORTA CARGOS QUE LE REPORTAN
Administrador Asistente de Cocina
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
El cargo recibe el nombre de Chef y pertenece al área de Producción/Servicio.
El nombre del cargo del jefe inmediato es el Administrador.
La jornada de trabajo habitual es de 11 a.m. a 9 p.m.
Este cargo lo desempeña una (1) persona.
2. RESUMEN DEL CARGO
Desarrollar una oferta gastronomica sencilla y saludable, basado en los lineamientos de Fast Good,
prepararando y presentando bebidas y comidas rápidas saludables, ejecutando operaciones conforme a
las normas básicas de manipulación, preparación y conservación de alimentos y bebidas.
3. FINALIDAD DEL CARGO
Dirigir la productividad y funcionamiento del área de Producción/Servicio, basado en la premisa de RAPIDEZ
DE CALIDAD, propendiendo por la excelencia en el servicio a través de las cinco ventas competitivas:
economía, rapidez, disponibilidad, versatilidad y bienestar.

Anexos
4. COMPETENCIAS
1. Dirigir el servicio de FGM basado en la promesa de valor.
2. Diseñar y supervisar operaciones básicas de abastecimiento, y preparación de bebidas y comidas rápidas
saludables.
5. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES POR COMPETENCIA.
1. Dirigir el servicio de FGM basado en la promesa de valor.
1. Diseñar y supervisar las diferentes operaciones de limpieza, alistamiento de equipos, útiles y mesa de
trabajo propio de la UMA, basado en las normas higiénicas, sanitarias y las instrucciones recibidas.
2. Diseñar y supervisar el montaje de estaciones de trabajo y elementos de apoyo, así como en la
decoración y ambientación de la zona de consumo de alimentos y bebidas, de acuerdo con las
normas básicas del establecimiento e instrucciones recibidas por el administrador.
3. Supervisar las requisiciones para la oficina de compras o almacén según el caso, tomando en cuenta
los siguientes aspectos: Inventarios, Compras, Rotación, demanda semanal, demanda mensual y/o
oportunidad de demanda adicional.
4. Apoyar al Administrador en la elaboración de los presupuestos y costos de producción.
5. Revisar, analizar y autorizar las requisiciones de alimentos que los cocineros solicitan al almacén.
6. Diseñar los Planes de Evaluación y Capacitación del personal.
7. Planear y solicitar los equipos, utensilios y herramientas que conforman la dotación básica del área de
Producción/Servicio, conforme a su utilidad y en función de su rendimiento óptimo.
8. Supervisar el proceso de preservicio y realizar las operaciones sencillas propias del mismo para adecuar
los locales y equipos para el posterior servicio de alimentos y bebidas.
9. Supervisar tareas sencillas de servicio de alimentos, bebidas y complementos, utilizando técnicas
simples y atendiendo con excelencia al cliente.
10. Analizar y aplicar las normas y condiciones higiénico-sanitarias referidas al servicio de alimentos y
bebidas, para evitar riesgos industriales, ambientales, físicos y químicos.
2. Diseñar y supervisar operaciones básicas de abastecimiento, y preparación de bebidas y comidas
rápidas saludables.
11. Supervisar la recepción, distribución y almacenamiento de las materias primas, de acuerdo con los
criterios de calidad e instrucciones establecidas.
12. Planear y ejecutar el abastecimiento interno de materias primas, equipos y utensilios, en función de las
necesidades del servicio.
13. Diseñar, preparar, presentar y servir los productos de forma ágil, conforme a las normas y procedimientos
productivos establecidos para su elaboración.
14. Diseñar y emplear métodos sencillos de preservación, almacenados y reposición de comidas rápidas
para su posterior consumo y/o distribución, basado en las instrucciones y/o normas establecidas.
15. Utilizar los equipos, máquinas, útiles y herramientas que conforman la dotación básica del área de
restaurante, de acuerdo con sus aplicaciones y en función de su rendimiento óptimo.
16. Diseñar la guía para la clasificación de las bebidas y alimentos de uso común en la UMA, describiendo
sus aplicaciones, características y consideraciones.
17. Utilizar los equipos, máquinas, útiles y herramientas que conforman la dotación básica de la UMA.
18. Diseñar y participar en los procesos de preparación, presentación y conservación de las materias primas
y productos, aplicando las técnicas culinarias correspondientes.
6. REQUERIMIENTO DEL CARGO
TIPO DESCRIPCIÓN
FACTORES
FACTOR
El nivel mínimo de educación formal requerido por el cargo es de Técnico

en Culinaria y/o Gastronomía.
Conocimiento de las técnicas relacionadas con el abastecimiento, diseño
HABILIDAD
y preparación de bebidas, comidas rápidas y normativa de seguridad e

EDUCACIÓN
higiene sanitaria específicas.
Como cursos complementarios o capacitaciones debe contar con
higiene alimentaría y manipulación de alimentos.
Requiere de unos cursos complementarios en inventarios, transportes y
abastecimientos.

Anexos
El nivel de experiencia exigido por este cargo es de 2 años fuera de la

empresa en cargos afines como cocinero.
Cocinero de pequeño establecimiento de restauración,
EXPERIENCIA
Internamente para poder ejecutar este cargo se requiere de 1 año, en uno
el cargo de Asistente de cocina.
La capacitación previa en la empresa para ejecutar este cargo es de 1-2
semanas mientras se hace el conocimiento del sector y de las funciones.
La función más compleja que realiza este cargo es tomar decisiones
operativas sobre diversas situaciones y variables, por lo tanto, una mala
decisión puede llevar a perjudicar el nivel de servicio y producción.
Las funciones son repetitivas o rutinarias cuando se cumple con los
requisitos de funcionamiento legal de la empresa.
COMPLEJIDAD Las funciones son variadas en casi todos los casos puesto que la solución
de problemas se hace en situaciones nuevas en donde no hay modelos a
seguir.
Este cargo tiene dependencia con todas las áreas por que es responsable
por el desempeño de cada una de ellas, pero en especial con los
Asistentes de cocinas que son los encargados de asistirlo en la elaboración
de los productos así como en el abastecimiento y limpieza.
Los documentos que el cargo consulta para la realización de sus funciones
son los manuales de procesos industriales enfocados obviamente hacia los
servicios.
INICIATIVA Y El cargo sigue instrucciones de su jefe inmediato cuando existen las
órdenes de nuevos servicios, reducción de costos y niveles de
TOMA DE
productividad.
DECISIONES
Toma decisiones sin consultar con su jefe para realizar e implantar
diagramas de gestión de servicio y cuando hace estudios de tiempos y
movimientos
Toma decisiones con su jefe en el momento de ampliar o reducir la
capacidad instalada o excepciones al Manual de Procesos y Servicios.
El cargo responde por el equipo, utensilios y maquinarias de la UMA que se
usan para la elaboración de los productos.
RESPONSABILIDAD El impacto por el mal manejo de estos ocasionaría una para en la
DIRECTA POR empresa, perdida de clientes, pago de indemnizaciones, despido de
BIENES Y VALORES empleados.
Los valores por los que responde el cargo son por la asignación de
recursos para el mejoramiento del nivel de productividad, su monto
aproximado es $70´000.000.
RESPONSABILIDAD
El cargo es responsable del Área de Producción/Servicio, 1 persona está

SUPERVISIÓN bajo su supervisión, que consiste en verificar que sus funciones se cumplan y
que sus estándares de servicio y producción sean excelentes.
Los informes que entrega y maneja el cargo son los de la solicitud de

capacidad instalada, productividad de servicios, reducción de costos,
manuales e instructivos para prestación de servicios. Estos reportes se
realizan mensualmente y van dirigidos al Administrador.
INFORMACIÓN
El objetivo de esta información es la toma de decisiones.
La información confidencial que maneja el cargo es con respecto al nivel
de productividad, capacidad instalada futura y métodos de prestación
de servicios, el impacto por la pérdida o divulgación de esta información
es el aventajamiento de la competencia, la pérdida de clientes.
A nivel interno el cargo se relaciona con:
RESPONSABILIDAD
- Ell ADMINISTRADOR con el motivo de entregar informes, asignar los

CONTACTOS O recursos (proveedores), recibir los requerimientos de clientes. La
periodicidad de esta interrelación varía desde diaria hasta mensual.
RELACIONES
- El ASISTENTE DE COCINA con la supervisión diaria de sus funciones.
INTERPERSONALES
Externamente el cargo se relaciona con los proveedores y clientes con
motivo de conseguir los recursos con los requerimientos específicos para
los clientes y con motivo de dar el mejor servicio a los clientes, esta
relación se presenta diariamente.

Anexos
En el cargo es probable cometer errores tales como, una mala supervisión

en la prestación de un servicio, una mala asignación de recursos, un
IMPACTO O diagrama incompleto o confuso del cómo prestar un servicio, presentar
informes incompletos o que oculten fallos en la prestación de algún
ERROR
servicio, etc.
El error más significativo, es el de supervisar inadecuadamente algún
servicio, ya que esto puede representar pérdidas de clientes, confianza y
a dinero.
ESFUERZO FÍSICO Se presenta en largas jornadas de pie recorriendo los lugares en donde se
presta algún servicio.
CONDICIONES Las condiciones ambientales en la que se desempeña el cargo, son una

AMBIENTALES estación de trabajo, con adecuado nivel de ruido, iluminación,
ventilación, aseo, organización y seguridad.
ESFUERZO MENTAL Las labores que requieren mayor concentración mental son las de diseño,
proyección y resolución de problemas.
CONDICIONES DE TRABAJO
Y/O VISUAL
Este cargo posee básicamente cuatro riesgos que son:

Ruido generado por Equipos de UMA, y la calle.
Iluminación: Iluminarías inadecuadas, insuficientes, mal ubicadas o en mal
estado – carencia de luz natural.
RIESGOS
Problemas ergonómicos: inadecuado diseño de puesto de trabajo, diseño
de la silla, ubicación de controles y otros elementos del área de trabajo.
Robo: específicamente la labor más riesgosa es el transporte de dinero y
la responsabilidad directa por gran parte de la infraestructura física de la
UMA ubicada en los lugares en donde se presta un servicio.
FAST GOOD MOBILE Pag 1. de

Asistente de Cocina NA
Chef NA
• El cargo recibe el nombre de Asistente de Cocina y pertenece al área de producción/servicio.
• El nombre del cargo del jefe inmediato es el Chef.
• La jornada de trabajo habitual es de 11:00 a.m. a 9 p.m.
• Este cargo lo desempeña 1 persona.
Asistir en el desarrollo de una oferta gastronómica sencilla y de servicio, basado en los lineamientos de Fast
Good, preparando y presentando comidas y bebidas rápidas saludables, ejecutando operaciones conforme
a las normas básicas de manipulación, preparación y conservación de alimentos y bebidas.
Es responsable ante el chef de la preparación de alimentos en la cocina y la limpieza de esta, basado en la
premisa de RAPIDEZ DE CALIDAD, propendiendo por la excelencia en el servicio a través de las cinco ventas
competitivas: economía, rapidez, disponibilidad, versatilidad y bienestar.
4. COMPETENCIAS
1. Asistir el servicio de FGM basado en la promesa de valor.
2. Ejecutar operaciones básicas de abastecimiento, alistamiento, almacenamiento y preparación de
bebidas y comidas rápidas saludables.
1. Asistir el servicio de FGM basado en la promesa de valor.
2. Realizar las diferentes operaciones de limpieza, alistamiento de equipos, útiles y mesa de trabajo propio
de la UMA, basado en las normas higiénicas, sanitarias y las instrucciones recibidas.
3. Colaborar en el montaje de estaciones de trabajo y elementos de apoyo, así como en la decoración y
ambientación de la zona de consumo de alimentos y bebidas, de acuerdo con las normas básicas del
establecimiento e instrucciones recibidas por el administrador.
4. Apoyar en la construcción de las requisiciones para la oficina de compras o almacén según el caso,
tomando en cuenta los siguientes aspectos: Inventarios, Compras, Rotación, demanda semanal,
demanda mensual y/o oportunidad de demanda adicional.

Anexos
5. Asistir y aprovechar los Planes de Evaluación y Capacitación del personal.

6. Buscar e informar mejoras productivas de los equipos, utensilios y herramientas que conforman la
dotación básica del área de Producción/Servicio, conforme a su utilidad y en función de su rendimiento
óptimo.
7. Asistir en el proceso de preservicio y realizar las operaciones complejas propias del mismo para adecuar
los locales y equipos para el posterior servicio de alimentos y bebidas.
8. Ejecutar tareas con excelencia de servicio para la preparación de alimentos, bebidas y comple mentos,
utilizando técnicas simples y atendiendo con excelencia al cliente.
9. Respetar y aplicar las normas y condiciones higiénico-sanitarias referidas al servicio de alimentos y
bebidas, para evitar riesgos industriales, ambientales, físicos y químicos.
2. Ejecutar operaciones básicas de abastecimiento, alistamiento, almacenamiento y preparación de
bebidas y comidas rápidas saludables.
10. Realizar la recepción, distribución y almacenamiento de las materias primas, de acuerdo con los criterios
de calidad e instrucciones establecidas.
11. Realizar y colaborar en el abastecimiento interno de materias primas, equipos y utensilios, en función de
las necesidades del servicio.
12. Asistir, preparar, y servir los productos de forma ágil, conforme a las normas y procedimientos
productivos establecidos para su elaboración.
13. Aplicar métodos sencillos de preservación, almacenados y reposición de comidas rápidas para su
posterior consumo y/o distribución, basado en las instrucciones y/o normas establecidas.
14. Utilizar los equipos, máquinas, útiles y herramientas que conforman la dotación básica del área de
restaurante, de acuerdo con sus aplicaciones y en función de su rendimiento óptimo.
15. Clasificar las bebidas y alimentos de uso común en la UMA, describiendo sus aplicaciones,
características y consideraciones.
16. Utilizar los equipos, máquinas, útiles y herramientas que conforman la dotación básica de la UMA.
17. Participar y realizar en los procesos de preparación, presentación y conservación de las materias primas
y productos, aplicando las técnicas culinarias correspondientes.
TIPO DESCRIPCIÓN
FACTORES
FACTOR
El nivel mínimo de educación formal requerido por el cargo es de

estudiante o Técnico en Culinaria y/o Gastronomía.
EDUCACIÓN
Como cursos complementarios o capacitaciones debe contar con
higiene alimentaría y manipulación de alimentos.
El nivel de experiencia exigido por este cargo es de 1 año desempeñando
el cargo de Ayudante de cocina / Ayudante de bar / Auxiliar de
EXPERIENCIA colectividades /Empleado de pequeño establecimiento de comida.
HABILIDAD

La función más compleja que realiza este cargo es participar y realizar en

los procesos de preparación, presentación y conservación de las materias
primas y productos, aplicando las técnicas culinarias correspondientes.
Las funciones de este cargo son variadas por el concepto de la variedad
COMPLEJIDAD de los insumos pero os e presenta una variación de funciones significativas.
Las funciones son repetitivas y rutinarias para este cargo en la mecánica
del desarrollo de las funciones y por concepto de la estandarización de los
procesos, productos y servicios.
Este cargo presenta una dependencia con las áreas de servicios y
administrativa.

Anexos
Los documentos y manuales que debe consultar el cargo para su

desempeño son el manual de procesos productivos, documentos de los
INICIATIVA Y transportadores y documentos de los proveedores.
TOMA DE La mayor parte del tiempo el cargo sigue instrucciones de su jefe.
DECISIONES Nunca toma decisiones por si solo y toma decisiones en conjunto con su
jefe cuando se trata de devolver un pedido por estar incompleto o fuera
de especificaciones, también por la perdida de cantidades en el proceso y
cantidades incompletas que se van a transportar.
El cargo responde por el equipo, utensilios y maquinarias de la UMA que se
usan para la elaboración de los productos.
RESPONSABILIDAD El cargo responde por la mercancía que recibe y entrega, el impacto por
mal manejo es la pérdida de la mercancía, del cliente aumento en los
DIRECTA POR
costos por concepto de pago de indemnizaciones contratos y por
BIENES Y VALORES
supuesto consecuencias legales. EL cargo no responde por ningún valor
El impacto por el mal manejo de estos ocasionaría una para en la
empresa, perdida de clientes, pago de indemnizaciones, despido de
empleados.
RESPONSABILIDAD
SUPERVISIÓN Únicamente responde por las funciones de su cargo.
Los informe que elabora o maneja el cargo son los de registro de la hora a
la que entra y sale la mercancía, las condiciones de la entrega la
recepción de los servicios y el control de algunos reportes como el de la
Secretaria de Salud; estos informes se realizan con una periodicidad diaria
y van dirigidos al chef y al departamento administrativo, el objetivo de
esta información es controlar el proceso de distribución y cumplir con los
INFORMACIÓN
requerimientos legales.
La información confidencial que maneja es relaciona con las mercancías
que se transportan y reciben y el impacto por perdida y divulgación de
esta información es el allanamiento por parte de grupos al margen de la
ley que quieran robar estoas mercancías, perdida de la confianza por
parte de los clientes, perdida del trabajo para quien desempeñe este
cargo y deterioro de la imagen de la empresa ante terceros.
A nivel interno el cargo se relaciona con:
- El ADMINISTRADOR con el motivo de entregar informes, asignar los
recursos (proveedores), recibir los requerimientos de clientes. La
CONTACTOS O periodicidad de esta interrelación varía desde diaria hasta mensual.
RELACIONES - El CHEF con el reporte y asistencia diaria en el Área de Producción /
INTERPERSONALES Servicios.
RESPONSABILIDAD
Externamente el cargo se relaciona con los proveedores y clientes con

motivo de conseguir los recursos con los requerimientos específicos para
los clientes y con motivo de dar el mejor servicio a los clientes, esta
relación se presenta diariamente.
En el cargo es probable cometer errores tales como, una mala ejecución
en la prestación de un servicio, una mala asignación de recursos, un
IMPACTO O diagrama incompleto o confuso del cómo prestar un servicio, presentar
informes incompletos o que oculten fallos en la prestación de algún
ERROR
servicio, etc.
a dinero.
ESFUERZO FÍSICO Se presenta en largas jornadas de pie realizando las funciones.
CONDICIONES DE
CONDICIONES Las condiciones ambientales en la que se desempeña el cargo, son una

AMBIENTALES oficina con adecuado nivel de ruido, iluminación, ventilación, aseo,
organización y seguridad.
TRABAJO
ESFUERZO MENTAL Las labores que requieren mayor concentración mental son las de
Y/O VISUAL alistamiento y abastecimiento de las materias primas para la elaboración
de productos.

Anexos

RIESGOS
Problemas ergonómicos: inadecuado diseño de puesto de trabajo, diseño
FAST GOOD MOBILE Pág. 1. de
Administrador Área Administrativa
Junta Socios Chef / Auxiliar de Cocina
• El cargo actualmente recibe el nombre de Administrador de Cocina y pertenece al área de
producción/servicio.
• La jornada de trabajo habitual es de 11:00 a.m. a 9 p.m.
• Este cargo lo desempeña 1 persona.
Este cargo planea, asigna y controla las funciones del personal a cargo, responde por la definición de
estrategias, y la implementación de operaciones y programas dirigidos a buscar la satisfacción de los
consumidores. Elabora y controla la ejecución del presupuesto de la empresa, maneja la imagen de la
empresa frente a los clientes, programa las diferentes operaciones por medio del análisis de los resultados
operativos y financieros y presenta dicha información ante la junta de socios.
La razón de ser de este cargo es responder de manera oportuna ante la sociedad civil y jurídica por todo
movimiento y o concepto que se maneje en la organización, realizando un manejo óptimo de los recursos
asignados para el cumplimiento de los objetivos de la empresa
4. COMPETENCIAS
1. Construir y desarrollar la Planeación Estratégica de la empresa.
2. Controlar y desarrollar la administración y finanzas de la empresa.
3. Desarrollar y controlar estrategias de Mercadeo y Ventas.
1. Construir y desarrollar la Planeación Estratégica de la empresa.
1. Establecer la misión, visión y políticas generales de la empresa, escribiendo las directrices de la empresa
para actuar de acuerdo a unos parámetros y lograr de esta manera que la organización encamine su
trabajo para alcanzar un objetivo en común.
2. Representar legalmente la empresa siguiendo los estatutos internos para lograr sus objetivos de manera
correcta. Esta función debe realizarse mensualmente u ocasionalmente de acuerdo a la situación
3. Analizar los informes de desempeño de la empresa basándose en lo indicadores de años anteriores de
la organización y de empresas del sector para medir el desempeño de la empresa.
4. Tomar decisiones en diferentes situaciones con variados temas, analizando los problemas que se
presenten eventualmente para dar soluciones optimas y así mantener la buena salud de la empresa.
Esta función debe realizarse diariamente.
5. Investigar y crea negocios para el beneficio de la empresa por medio de reuniones con posibles clientes
publicitando los diferentes servicios que ofrece para potencializar las ventas de la empresa.
6. Elaborar proyecciones de la empresa por medio de investigación y conocimientos estadísticos para
detectar rumbo de los proyectos y paralelamente el de la empresa de manera que se puedan detectar
problemas y posibles soluciones. Esta función se realiza mensualmente.
7. Realizar la plantación y estrategia que tiene que tomar la empresa a través de la investigación y el
conocimiento de la empresa para dar larga vida a lo que se ha conformado por empresa. Esta función
debe realizarse en forma mensual.
2. Controlar y desarrollar la administración y finanzas de la empresa.
8. Coordinar la planeación, ejecución y seguimiento de los contratos de servicios.
9. Desarrollar y aplicar las normas, políticas y procedimientos para la adecuada administración de los
sistemas de contabilidad, tesorería, presupuesto, logística, y personal de la empresa.
10. Ejecutar el proceso de administración y bienestar del personal de la empresa, bajo las normas y
procedimientos aprobados.
11. Responder por el proceso de recurso humano y compras de la empresa.
12. Administrar y cautelar el patrimonio mobiliario e inmobiliario de la empresa.

Anexos
13. Administrar los recursos económicos y financieros, controlando el pago oportuno de los diferentes
aportes u obligaciones con proveedores y terceros.
14. Desarrollar y mantener sistemas y mecanismos de información a la Junta DIrectiva general, respecto a la
situación de los procesos de personal, logístico, financiero y patrimonial de la empresa.
15. Elaborar informes de la situación financiera de la empresa, con base en los estados financieros
suministrados por el contador, para efectuar una óptima toma de decisiones.
16. Fomentar y colocar en práctica la política de seguridad, higiene y calidad de la empresa.
17. Asistir a las diferentes reuniones, donde se evalúen, analicen o se fomenten planes de trabajo en lo
referente a los servicios de la empresa.
3. Desarrollar y controlar estrategias de Mercadeo y Ventas.
• Diseñar estrategias de mercadeo para los servicios, por medio del desarrollo de investigaciones con el fin
de tener una mayor participación en el mercado.
• Desarrollar servicios con miras a la innovación, por medio de la investigación de las necesidades del
cliente para complacer a este excediendo sus expectativas.
• Realizar estudios de publicidad para los servicios que ofrece la empresa por medio de la vinculación de
publicistas calificados, y así, dar a conocer dichos servicios atrayendo y concretando más clientes.
• Analizar la posición de la empresa en el mercado, y los posibles negocios a realizar por medio de la
investigación de índices e indicadores que mantengan a la empresa actualizada y competente.
• Atender oportunamente las sugerencias de los clientes por medio de buzones de sugerencias o encuestas
de satisfacción, para implementar las mejoras en el proceso por el que pasa el servicio.
• Atender y tener al día los requerimientos legales y comerciales por medio de los requisitos de cámara y
comercio establecidos, con el fin de actuar conforme a la ley.
TIPO DESCRIPCIÓN
FACTORES
FACTOR
El nivel mínimo de educación formal requerido por el cargo es de
profesional del orden de ingeniero industrial, administrador de empresas,
economista o carreras afines.
El cargo requiere cursos especializados en evaluación de proyectos,
EDUCACIÓN
gestión financiera y manejo de inversiones.
El nivel de experiencia exigido por este cargo es de 2 años fuera de la
empresa en cargos administrativos de restaurantes o establecimientos de
EXPERIENCIA comidas.
La función más compleja que realiza este cargo es tomar decisiones por
que hay que controlar muchas variables y una mala decisión puede llevar
HABILIDAD
a la quiebra a la empresa y la frecuencia es diaria.

Las funciones son repetitivas o rutinarias cuando se cumple con los
requisitos de funcionamiento legal de la empresa.
Las funciones son variadas en casi todos los casos puesto que la solución
COMPLEJIDAD
de problemas se hace en situaciones nuevas en donde no hay modelos a
seguir.
Este cargo tiene dependencia con todas las áreas por que es responsable
por el desempeño de cada una de ellas, pero en especial con el Chef y el
Asistente de cocina, que son los encargados de proporcionarle la
información de Producción y Servicio.
Los documentos que el cargo consulta para la realización de sus funciones
son los manuales de procesos de negocios.
El cargo sigue instrucciones de Junta Directiva, cuando existen las órdenes
de nuevos mercados, servicios, productos, reducción de costos y mejoras
INICIATIVA Y
en niveles de productividad.
TOMA DE
Toma decisiones sin consultar con su jefe para realizar e implantar
DECISIONES
diagramas de gestión de servicio y cuando hace estudios de tiempos y
movimientos y de control financiero.
Toma decisiones con su jefe en el momento de ampliar o reducir la
capacidad instalada y contratación de personal.

Anexos
Este cargo responde por toda la UMA y los bienes físicos de la empresa, la
consecuencia de un mal manejo de estos repercute en errores de
RESPONSABILIDAD
servicios, entrega y en un aumento de los costos para la empresa.
DIRECTA POR
Su responsabilidad por dinero y valores es de manera comercial y jurídica
BIENES Y VALORES
y su monto es aproximadamente 100´000.000 por concepto de equipos,
efectivo, y la UMA.
Este cargo cuenta con 2 personas a cargo, su supervisión consiste en la
SUPERVISIÓN actualización permanente de cada una de las áreas para poder realizar
RESPONSABILIDAD
proyecciones de la empresa.
Realizar reportes financieros acerca de los bancos y corporaciones donde
se tiene el dinero, informes administrativos, informes de marcha para
exponerlos frente a la junta directiva.
Estos reportes se realizan mensualmente junto con el balance de la
operación para ser presentados a la junta directiva para dar un
diagnostico de la empresa mantener un porcentaje de productividad y
INFORMACIÓN margen satisfactorio para todos los que hacen parte de la empresa.
La información que maneja este cargo es extremadamente confidencial
con perjuicios gravísimos debido a que maneja todo lo correspondiente a
la empresa.
La perdida de esta información podría darle a la competencia una
ventaja sobre la empresa al igual que la perdida de muchas contratos
con empresas que realizan la misma actividad.
Internamente tiene contacto con el área de Producción y Servicio,
debido a que tiene que controlar el trabajo de estas, la periodicidad es
CONTACTOS O
diaria con un impacto en la empresa es alto.
RELACIONES
Externamente se relaciona con proveedores y clientes debido a que es el
INTERPERSONALES
RESPONSABILIDAD
encargado de revisar los pedidos, compras y realizar las diferentes

cotizaciones para los clientes, tiene un impacto medio.
Los errores más comunes de cometer son en la toma de decisiones, se
pueden descubrir inmediatamente con la supervisón de la junta directiva,
si no fueran descubiertos causarían grandes pérdidas a la empresa.
El error mas significativo que puede suceder es la pérdida de los balances
IMPACTO O
generales y contratos de la empresa, los cuales causarían perdidas a la
ERROR
empresa como también la perdida de contratos.
a dinero.
Se presenta en largas jornadas sentado realizando las funciones.
El trabajo desempeñado por este cargo se desarrolla sentado por más de
ESFUERZO FÍSICO
8 horas habitualmente en la misma posición mirando fijamente el
computador.
Las condiciones ambientales en la que se desempeña el cargo, son una
CONDICIONES
oficina con adecuado nivel de ruido, iluminación, ventilación, aseo,
AMBIENTALES
organización y seguridad.
Las labores que requieren mayor concentración mental son las de
ESFUERZO MENTAL plantación, proyección y resolución de problemas.
CONDICIONES DE TRABAJO
Y/O VISUAL El tipo de esfuerzo que debe desarrollar para este cargo es visual al
observar varias horas el computador, (leer mucha información).
RIESGOS Problemas ergonómicos: inadecuado diseño de puesto de trabajo, diseño

~....................................
Anexos
ANEXO 10. ORGANIGRAMA

-
Prestación
Servicios
--------------.,• Junta Directiva (2)
Contador
(1)
Abogado
(1) Prestación
•• Servicios
--------------~
Área Área de
.--------------.,
Nutricionista •
••
Administrativa Producción (1)
.. _ - - - - - - - ______ 01•
Administrador Chef
(1) (1)
Asistente de
Cocina (1)

Anexos
[D]J-------------
ANEXO 11 AL 17. Decretos adjuntos en CD que conforman Marco Legal con modelos de Derechos de Petición
consulta ante Secretaria de Movilidad y Defensoría del Espacio Publico.
ANEXO 18. INSTRUCTIVO LIQUIDACIÓN IMPUESTO VEHÍCULOS
Tabla No. 1. CLASIFICACIÓN SEGÚN CLASE, TIPO Y MARCA
GRUPO CLASE Y TIPO

Aro, Austin, Barreiro, Baw, Chana, Changfeng, Changhe,
Chevrolet, Citroen, Dacia, Daewoo, Daihatsu, Datsun, Delta,
Desoto, Dfm, Dina, Dodge, Faw, Fiat, Ford, Forland, Foton,
Tractocamión, Camión con Golden Dragon, GWM, Hafei, Hersa, Hino, Honda, Huali,
L carrocería Estacas, Planchón, Hyundai, Ifa, International hasta 14 toneladas, Iveco, Jac,
Reparto, Mixto y Camionetas. Jinbei, JMC, Kamaz, Kia, Kiamaster, Kraz, Mack hasta modelo
1980, Magirus Deutz, Mazda, Mercury, Mitsubishi, Nissan,
Peugeot, PH Omega, Ramírez, Renault, Reo, Saic, Sisu,
Skoda, Toyota, Volkswagen, White, Xinkai, ZX Auto.
Tractocamión, Camión con Freigthliner, International mas de 14 toneladas, Kenworth, Mack

M carrocería Estacas, Planchón, modelo 1981 y siguientes, Marmon, Mercedes Benz, Pegaso,
Reparto y Mixto. Scania, Volvo y Wester Star.
Aro, Austin, Barreiro, Baw, Chevrolet, Daihatsu, Datsun, Delta,

C Desoto, Dina, Dodge, Faw, Fiat, Ford, Forland, Foton, Hersa,
A Camión con carrocería Furgón y Hino, Hyundai, Ifa, International hasta 14 toneladas, Iveco, Jac,
N
R Tanque. Jinbei, Jmc, Kamaz, Kia, Kraz, Magirus Deutz, Mack hasta
modelo 1980, Mazda, Mercury, Mitsubishi, Nissan, PH Omega,
G
Ramírez, Renault, Reo, Sisu, Toyota, Volkswagen y W hite.
A
Freigthliner, International mas de 14 toneladas, Kenworth, Mack
Camión con carrocería Furgón y
O modelo 1981 y siguientes, Marmon, Mercedes Benz, Pegaso,
Tanque.
Scania, Volvo y Wester Star.
Aro, Austin, Barreiro, Chevrolet, Daihatsu, Datsun, Delta,

Desoto, Dina, Dodge, Faw, Fiat, Ford, Forland, Foton, Hino,
Camión con carrocería Volcó Hyundai, Ifa, International hasta 14 toneladas, Iveco, Jac,
P
(Volqueta), Grua y Recolectores Jinbei, Jmc, Kamaz, Kia, Kraz, Magirus Deutz, Mack hasta
modelo 1980, Mazda, Mercury, Mitsubishi, Nissan, PH Omega,
Ramírez, Renault, Reo, Sisu, Toyota, Volkswagen y W hite.

Camión con carrocería Volcó
Q modelo 1981 y siguientes, Marmon, Mercedes Benz, Pegaso,
(Volqueta), Grua y Recolectores
Servicio Urbano, Particular,

R Ambulancias y camionetas doble Todas las marcas
cabina.
PASA-
JEROS S Operación nacional Todas las marcas
Montacargas, Barredoras y
T Todas las marcas
Tractores
Autocar, Austin, Barreiro, Chevrolet, Desoto, Dina, Dodge, Fiat,

C Ford, Hino, Hyundai, Ifa, International hasta 14 toneladas,
A Hormigoneros, Compactadores y Isuzu, Iveco, Kamaz, Kia, Kraz, Magirus Deutz, Mack hasta
U
R Limpiadores de Alcantarillas hasta 20 toneladas, Mazda, Mercury, Mitsubishi, Nissan, PH
G Omega, Ramírez, Renault, Reo, Sisu, Toyota, Volkswagen y
A White.

Hormigoneros, Compactadores y
V superior a 20 toneladas, Marmon, Mercedes Benz, Pegaso,
Limpiadores de Alcantarillas
MINISTERIO DE TRANSPORTE
TABLA No. 2. CLASIFICACION SEGUN CAPACIDAD DE CARGA
GRUPO CARGA
0 Hasta 1 ton.
1 Más de 1 y hasta 2 ton.
5 Más de 9 y hasta 12 ton
9 Más de 25 Y hasta 30 ton.
10 Mas de 30 toneladas.
MINISTERIO DE TRANSPORTE
BASE GRAVABLE PARA EL AÑO 2009
TABLA No. 4 VALORES POR GRUPO Y MODELO (cifras en Miles de pesos Colombianos )
GRUPO 2,008 2,007 2,006 2,005 2,004 2,003 2,002 2,001 ! 2,000 I 1,999 ! 1,998 I 1,997 I 1996 n !
1,995 1,994 I 1,993 ! 1,992 i 1,991 1,990 1,989
N1 38,100 37,000 35,500 34,300 32,800 31,400 29,900 27,100 24,400 22,000 19,800 17,800 16,000 14,400 13,000 11,700 10,500 9,500 8,500 7,700
N2 43,200 42,000 40,300 39,000 37,300 35,600 33,900 30,800 27,700 25,000 22,500 20,200 18,200 16,400 14,700 13,300 11,900 10,700 9,700 8,700
N3 49,100 47,700 45,800 44,300 42,400 40,400 38,500 35,000 31,500 28,300 25,500 22,900 20,700 18,600 16,700 15,000 13,500 12,200 11,000 9,900
i i i
N4 80,800 78,500 75,300 72,900 69,700 66,500 63,300 57,600 51,800 46,600 42,000 37,800 34,000 30,600 27,500 24,800 22,300 20,100 18,100 16,300
N5
N6
N7
N8
96,100
138,100
142,700
176,700 i
93,400
134,100
138,600
171,600 i89,600
128,700
133,000
164,600 i
86,700
124,600
128,700
159,300
82,900
119,100
123,100
152,400 I
79,100
113,600
117,400
145,400 i75,300
108,200
111,800
138,400
68,500
i
98,300
101,600
125,800 I I
61,600
88,500
91,500
113,200
55,500
79,600
82,300
101,900 I
49,900
71,700
74,100
91,700 I
44,900
64,500
66,700
82,500 I
40,400
58,100
60,000
74,300 I
36,400
52,300
54,000
66,900 I
32,800
47,000
48,600
60,200 I
29,500
42,300
43,700
54,200 I
26,500
38,100
39,400
48,700 I
23,900
34,300
35,400
43,900
21,500
30,900
31,900
39,500
19,300
27,800
28,700
35,500

~~..............................
Anexos
ANEXO 19. HOJA 1. MATERIAS PRIMAS

-
1 2 3 4 5 6 = 4/5 7 8= 7/5 9=7/4
Precio x
Cantidad unidad Unids x Peso x Precio x Unidad
Materia Prima Presentacion Unidad medida Precio Total Unidad de
medida presentacion Unidad de empaque
medida
Aceite Oliva Botella ml 1000 1 1000 $ 10,240 $ 10,240 $ 10.24
Aceitunas con anchoas Frasco Gramos 1000 1 1000 $ 3,072 $ 3,072 $ 3.07
Agua Botellon ml 5000 1 5000 $ 1,536 1,536.00 $ 0.31
Albaricoque deshidratado Paquete Gramos 1000 1 1000 $ 1,792 1,792.00 $ 1.79
Alcaparras española Frasco Gramos 1000 1 1000 $ 3,840 $ 3,840 $ 3.84
Almendras deshidratada Paquete Gramos 500 1 500 $ 4,096 $ 6,000 $ 8.19
Apio en tallos Paquete Gramos 500 1 500 $ 2,560 $ 2,560 $ 5.12
Avellanas deshidratada Paquete Gramos 1000 1 1000 $ 6,144 $ 8,000 $ 6.14
Banano Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 717 716.80 $ 0.72
Berenjena en aceite de oliva Frasco Gramos 360 1 360 $ 4,864 $ 4,864 $ 13.51
Calabacin Organico Paquete Gramos 500 1 500 $ 1,971 $ 1,971 $ 3.94
Cebolla Caramelizada Frasco Gramos 1000 1 1000 $ 6,144 $ 6,144 $ 6.14
Cebollitas blancas Frasco Gramos 250 1 250 $ 1,792 $ 1,792 $ 7.17
Champinon a la griega Frasco Gramos 500 1 500 $ 3,738 $ 3,738 $ 7.48
Chimichurri Frasco Gramos 500 1 500 $ 12,800 $ 12,800 $ 25.60
Croutones Paquete Gramos 250 1 250 $ 3,072 3,072.00 $ 12.29
Especias Frasco Gramos 100 1 100 $ 2,048 $ 2,048 $ 20.48
Espinaca Organica Paquete Gramos 500 1 500 $ 4,096 $ 4,096 $ 8.19
Frambuesa Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 4,096 4,096.00 $ 4.10
Fresas Paquete Gramos 1000 1 1000 $ 5,632 5,632.00 $ 5.63
Hamburguesa Ternera Paquete Gramos 1000 10 100 $ 8,192 $ 819 $ 8.19
Hielo granizado Bolsa ml 2000 1 2000 $ 2,048 2,048.00 $ 1.02
Hierbas Provenzales Paquete Gramos 100 20 5 $ 3,072 $ 154 $ 30.72
Huevos Organicos Caja Unidades 30 1 30 $ 7,680 $ 7,680 $ 256.00
Hummus Frasco Gramos 500 1 500 $ 6,144 $ 6,144 $ 12.29
Jamon Pietran Paquete Gramos 1000 24 42 $ 8,192 $ 341 $ 8.19
Jamon Serrano Tajado Bloque Gramos 1000 20 50 $ 15,360 $ 768 $ 15.36
Lechuga Atado Gramos 6000 1 6000 $ 3,072 $ 3,072 $ 0.51
Limon Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 3,072 3,072.00 $ 3.07
Lomo asado Bloque Gramos 1000 20 50 $ 14,336 $ 717 $ 14.34
Mandarina Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 3,072 3,072.00 $ 3.07
Mango Tajado Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 2,304 2,304.00 $ 2.30
Manzana Verde Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 2,355 2,355.20 $ 2.36
Miel Frasco ml 1000 1 1000 $ 4,864 4,864.00 $ 4.86
Mixtura Vegetales Paquete Gramos 1000 1 1000 $ 6,144 $ 6,144 $ 6.14
Mora Paquete Gramos 1000 1 1000 $ 2,560 2,560.00 $ 2.56
Naranja Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 3,072 3,072.00 $ 3.07
Noodles precongeladas Paquete Gramos 500 1 500 $ 3,584 $ 3,584 $ 7.17
Nueces mixtas Paquete Gramos 500 1 500 $ 4,608 $ 4,608 $ 9.22
Pan artellano Paquete Gramos 1000 12 83 $ 3,072 $ 256 $ 3.07
Pan de Sandwich artesanal Paquete Gramos 1200 24 50 $ 5,120 $ 213 $ 4.27
Pan Hamburguesa artesanal Paquete Gramos 1000 25 40 $ 2,560 $ 102 $ 2.56
Papas Francesa Paquete Gramos 1500 1 1500 $ 6,144 $ 6,144 $ 4.10
Papaya Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 2,509 2,508.80 $ 2.51
Pasta hojaldrada Paquete Gramos 1000 1 1000 $ 6,656 $ 6,656 $ 6.66
Patilla Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 3,584 3,584.00 $ 3.58
Pechuga de Pavo Bloque Gramos 1000 40 25 $ 19,200 $ 480 $ 19.20
Pechugas 100 gr Bandeja Gramos 1000 10 100 $ 12,800 $ 1,280 $ 12.80
Pera Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 4,096 4,096.00 $ 4.10
Pimiento Rojo Paquete Gramos 500 1 500 $ 1,536 $ 1,536 $ 3.07
Piña Bandeja Gramos 1000 1 1000 $ 2,816 2,816.00 $ 2.82
Pollo Virutado Paquete Gramos 1000 1 1000 $ 12,288 $ 12,288 $ 12.29
Queso Azul Bloque Gramos 1000 50 20 $ 17,920 $ 358 $ 17.92
Queso Brie Bloque Gramos 1000 1 1000 $ 18,944 $ 18,944 $ 18.94
Queso Camembert Bloque Gramos 1000 50 20 $ 20,480 $ 410 $ 20.48
Queso Gouda Bloque Gramos 1000 50 20 $ 16,384 $ 328 $ 16.38
Queso Holandes Bloque Gramos 1000 50 20 $ 14,336 $ 287 $ 14.34
Queso Mozarella Bloque Gramos 1000 50 20 $ 9,216 $ 184 $ 9.22
Queso Parmesano Bolsa Gramos 1000 50 20 $ 17,920 $ 358 $ 17.92
Queso Tilsiet Bloque Gramos 1000 50 20 $ 15,360 $ 307 $ 15.36
Raiz China Paquete Gramos 500 1 500 $ 2,304 $ 2,304 $ 4.61
Rugula Organica Paquete Gramos 500 20 25 $ 4,096 $ 205 $ 8.19
Sal Dietetica Salero Gramos 1000 1 1000 $ 4,608 $ 4,608 $ 4.61
Salsa Cuatro Quesos Frasco ml 500 1 500 $ 4,096 $ 4,096 $ 8.19
Salsa Guacamole Frasco Gramos 500 1 500 $ 7,680 $ 7,680 $ 15.36
Salsa Mostaza Quemada Frasco Gramos 500 1 500 $ 4,454 $ 4,454 $ 8.91
Salsa Pesto Frasco Gramos 500 1 500 $ 4,352 $ 4,352 $ 8.70
Salsa Soya China Frasco ml 1000 1 1000 $ 4,096 $ 4,096 $ 4.10
Salsa Tartara Natural Frasco Gramos 400 1 400 $ 6,144 $ 6,144 $ 15.36
Tomate Cherry Paquete Gramos 500 1 500 $ 3,328 $ 3,328 $ 6.66

Anexos
ANEXO 19. HOJA 2. IMPLEMENTOS COMEDOR

CLIENTES 34,320 47,520 66,000 87,120 102,960
UNIDADES CAN
COSTO Costo
MATERIALES UNIDAD COMPRA
UNIDAD Unitario AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 1
Tenedores desechable Paquete x 100 und $3,000 $30 34320 47520 66000 87120 102960 $1,029,600
Cuchillos Desechable Paquete x 100 und $3,000 $30 34320 47520 66000 87120 102960 $1,029,600
Cuchara Desechable Paquete x 100 und $3,000 $30 34320 47520 66000 87120 102960 $1,029,600
Individuales logo GO-GO Paquete x 100 und $3,500 $35 34320 47520 66000 87120 102960 $1,201,200
Servilletas logo GO-GO Paquete x 100 und $2,000 $20 34320 47520 66000 87120 102960 $686,400
Empaque Sandwich GO-GO Paquete x 100 und $4,000 $40 8580 11880 16500 21780 25740 $343,200
Empaque Hamburguesa GO-GO Paquete x 100 und $4,000 $40 10296 14256 19800 26136 30888 $411,840
Empaque Ensaladas GO-GO Paquete x 100 und $2,000 $20 10296 14256 19800 26136 30888 $205,920
Empaque Acompañamientos GO-GO Paquete x 100 und $1,500 $15 5148 7128 9900 13068 15444 $77,220
Vasos Granizados Paquete x 100 und $3,500 $35 15444 21384 29700 39204 46332 $540,540
Vasos Zumos Paquete x 100 und $3,500 $35 10296 14256 19800 26136 30888 $360,360
Vasos Batidos Paquete x 100 und $3,500 $35 8580 11880 16500 21780 25740 $300,300
Recipiente para salsas Unidad $5,000 $5,000 15 30 30 30 60 $75,000
Salero Refisal 115 g Unidad $350 $350 100 100 100 100 100 $35,000
TOTAL OTROS GASTOS $240,355 $332,770 $462,130 $609,970 $720,880 $7,325,780
ANEXO 19. HOJA 3. IMPLEMENTOS COCINA
UNIDAD
MATERIALES COSTO UNIDAD CANTIDAD COSTO TOTAL
COMPRA
Abrelatas Unidad $13,000 1 $13,000
Balanza Electronica Unidad $500,000 1 $500,000
Bandejas Unidad $28,300 6 $169,800
Bandejas para horno Unidad $200,000 4 $800,000
Batidora Unidad $250,000 1 $250,000
Colador acero inoxidable grande Unidad $18,000 2 $36,000
Colador acero inoxidable pequeño Unidad $15,000 2 $30,000

Espatula Plastica Unidad $9,000 1 $9,000
Exprimidor Unidad $350,000 1 $350,000
Granizadora agitadora 1 tanque Unidad $2,500,000 1 $2,500,000
Gratinador Unidad $2,000,000 1 $1,000,000
Jarra Unidad $7,500 5 $37,500
Juego de cuchillos Unidad $70,000 1 $70,000
Juego de utensilios Unidad $208,800 1 $208,800
Licuadora Unidad $420,000 2 $840,000
Olla 1 litro con tapa Unidad $60,000 2 $120,000
Olla 3 litros con tapa Unidad $85,000 3 $255,000
Olla 5 litros con tapa Unidad $100,000 3 $300,000
Plancha asadora Unidad $750,000 1 $750,000
Rayador Unidad $25,000 1 $25,000
Recipiente para basuras Unidad $250,000 2 $500,000
Rodillo plastico grande Unidad $27,000 1 $27,000
Sartenes t-fal grande Unidad $65,000 5 $325,000
Sartenes t-fal mediano Unidad $45,000 5 $225,000
Sartenes t-fal pequeño Unidad $25,000 5 $125,000
Set de medidores Unidad $13,000 2 $26,000
Tablas de corte Unidad $46,400 4 $185,600
Tijeras industriales Unidad $45,000 1 $45,000
$9,722,700

Anexos
ANEXO 19. HOJA 4. IMPLEMENTOS OFICINA
UNIDAD COSTO COSTO

MATERIALES CANTIDAD
COMPRA UNIDAD TOTAL
Impresora Unidad 150,000 3 450,000
Sistema SAP Unidad 1,000,000 3 3,000,000
Caja registradora Unidad 600,000 3 1,800,000
Telefono Unidad 80,000 3 240,000
Portatil Unidad 1,500,000 3 4,500,000
Monitor Pedidos Unidad 350,000 3 1,050,000
Archivador Unidad 250,000 3 750,000
Sillas visitantes Unidad 80,000 3 240,000
Esfero Unidad 10,000 12 120,000
Resma papel carta Unidad 8,000 5 40,000
Rollo papel facturas Unidad 10,000 30 300,000
Silla Cajero Unidad 80,000 3 240,000
12,730,000
ANEXO 19. HOJA 5. IMPLEMENTOS DE ASEO
Elemento Unidad Cantidad Costo Unidad Costo Mensual Costo Anual

Ambientador Unidad 2 7,000 14,000 168,000
Limpiador desinfectante Botella x 1000 cc 2 4,900 9,800 117,600
Bolsas Basura Paquete X 10 und 4 3,000 12,000 144,000
Quita grasa Tarro x 500ml 2 6,500 13,000 156,000
Esponjillas Unidad 3 1,000 3,000 36,000
Guantes Unidad 4 2,500 10,000 120,000
Lavalozas Un x 1000 ml 2 6,000 12,000 144,000
Limpiahornos Tarro x 500 gr 1 7,000 7,000 84,000
Papel Higienico Paquete x 12 rollos 1 16,000 16,000 192,000
Desinfectante multiusos Tarro x 5000 ml 1 25,000 25,000 300,000
Toallas para Mano Paquete x 150 und 10 5,500 55,000 660,000
Jabon antibacterial Tarro x 2000 ml 2 12,000 24,000 288,000
Limpiavidrios Rarro x 3000 ml 1 15000 15000 180000
215,800 2,589,600

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Anexos
ANEXO 19. HOJA 6 - COSTO Y PRECIO UNITARIO PRODUCTOS GO-GO

rLinea ICategoria Plato Ingredientes Cantidad Unidad Medida
$ x ingrediente Costo x Plato Peso x plato Costo x Gramo Total Ingredientes
Pan Hamburguesa artesanal 40 Gramos $ 102
Hamburguesa Ternera 100 Gramos $ 819
Minigood 100 GR Lechuga 20 Gramos $ 10 $ 1,628.16 220 $ 7.40 5
Tomate Organico 20 Gramos $ 82
Queso Tilsiet 40 Gramos $ 614
Pan artellano 83 Gramos $ 256
Hamburguesa Ternera 200 Gramos $ 1,638
Camembert Good
Lechuga 20 Gramos $ 10 $ 2,805.76 363 $ 7.72 5
200 GR
Queso Camembert 40 Gramos $ 819
HAMURGUESAS

Gouda Good 200
Chimichurri 10 Gramos $ 256 $ 2,887.68 353 $ 8.17 5
GR
Queso Gouda 40 Gramos $ 655
Holandes Good
Lechuga 20 Gramos $ 10 $ 2,742.61 353 $ 7.76 5
200 GR
Hierbas Provenzales 10 Gramos $ 307
Queso Holandes 40 Gramos $ 573
OFERTA CALIENTE

Parmesano Good
Tomate Organico 20 Gramos $ 82 $ 2,897.92 368 $ 7.87 5
200 GR
Rugula Organica 25 Gramos $ 205
Queso Parmesano 40 Gramos $ 717
Aguacate Good Salsa Guacamole 15 Gramos $ 230
$ 2,542.93 368 $ 6.90 6
200 GR Lechuga 20 Gramos $ 10
Queso Mozarella 40 Gramos $ 369
Vinagreta Cilantro 10 ml $ 82
Berenjena en aceite de oliva 80 Gramos $ 1,081
Cebolla Caramelizada 60 Gramos $ 369
Salsa Cuatro Quesos 50 ml $ 410
SANDWICH
Verdura Good $ 3,286.58 483 $ 6.80 7

CALIENTE
Pimiento Rojo 10 Gramos $ 31

Calabacin Organico 100 Gramos $ 394
Champinon a la griega 100 Gramos $ 748
Pan de Sandwich artesanal 83 Gramos $ 354
Jamon Serrano Tajado 100 Gramos $ 1,536
Queso Brie 40 Gramos $ 758
Serrano Good Espinaca Organica 30 Gramos $ 246 $ 3,375.96 323 $ 10.45 7
Cebolla Caramelizada 30 Gramos $ 184
Salsa Mostaza Quemada 30 Gramos $ 267
Pimiento Rojo 10 Gramos $ 31
Papas Francesa 200 Gramos $ 819
QUICLY
Sal Dietetica 11 Gramos $ 51 $ 1,074.69 231 $ 4.65 3

Oli Papas Aceite Oliva 20 ml $ 205
Huevos Organicos 2 Unidades $ 512
Jamon Pietran 84 Gramos $ 688 $ 1,568.77 126 $ 12.45 3
Eco Huevos Queso Mozarella 40 Gramos $ 369

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Anexos
Pechugas 100 gr 150 Gramos $ 1,920
Salsa Tartara Natural 20 Gramos $ 307
Especias 10 Gramos $ 205
Pollo Tartara $ 3,710.29 310 $ 11.97 6
SANDWICH FRIO
Mixtura Vegetales 40 Gramos $ 246
Queso Camembert 40 Gramos $ 819
Lomo asado 150 Gramos $ 2,150
Hummus 50 Gramos $ 614
Lomo con hummus $ 3,664.21 335 $ 10.94 6
Lechuga 20 Gramos $ 10
Pechuga de Pavo 150 Gramos $ 2,880
Salsa Soya China 25 ml $ 102
Pavo shangai $ 3,748.69 345 $ 10.87 6
Apio en tallos 40 Gramos $ 205
Raiz China 40 Gramos $ 184
Noodles precongeladas 90 Gramos $ 645
Salsa Pesto 10 Gramos $ 87
Pollo Virutado 150 Gramos $ 1,843
Noodles con pollo $ 3,522.56 400 $ 8.81 6
OFERTA FRIA

Pasta hojaldrada 150 Gramos $ 998
Tomate Cherry 50 Gramos $ 333
Pasta con Anchoa Alcaparras española 50 Gramos $ 192
$ 2,931.20 400 $ 7.33 6
y alcaparras Aceitunas con anchoas 50 Gramos $ 154
Cebollitas blancas 50 Gramos $ 358
Queso Azul 50 Gramos $ 896
Pollo Virutado 150 Gramos $ 1,843
ENSALADAS
Avellanas deshidratada 60 Gramos $ 369

Almendras deshidratada 60 Gramos $ 492
Frutos Secos $ 3,456.00 400 $ 8.64 6
Nueces mixtas 60 Gramos $ 553
Albaricoque deshidratado 60 Gramos $ 108
Vinagreta Ajo Asado 10 ml $ 92
Fresas 120 Gramos $ 676
Croutones 100 Gramos $ 1,229
Fresas Parmesanas $ 3,432.96 400 $ 8.58 6
Miel 10 ml $ 49
Nueces mixtas 60 Gramos $ 553
Queso Parmesano 50 Gramos $ 896
Naranja 250 Gramos $ 768 $ 768.00 250 $ 3.07 768
Piña 250 Gramos $ 704 $ 704.00 250 $ 2.82 704
Mango Tajado 250 Gramos $ 576 $ 576.00 250 $ 2.30 576
Uva importada 250 Gramos $ 960 $ 960.00 250 $ 3.84 960
Frambuesa 250 Gramos $ 1,024 $ 1,024.00 250 $ 4.10 1024
BIO Frutas
Mora 250 Gramos $ 640 $ 640.00 250 $ 2.56 640
Manzana Verde 250 Gramos $ 589 $ 588.80 250 $ 2.36 589
Papaya 250 Gramos $ 627 $ 627.20 250 $ 2.51 627
Patilla 250 Gramos $ 896 $ 896.00 250 $ 3.58 896
Mandarina 250 Gramos $ 768 $ 768.00 250 $ 3.07 768

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Anexos
Granizado de Limon 100 Gramos $ 307
$ 614.40 400 $ 1.54 2
Limon Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Naranja 100 Gramos $ 307
$ 614.40 400 $ 1.54 2
Naranja Hielo granizado 300 ml $ 307
Piña 100 Gramos $ 282
Granizado de Piña $ 588.80 400 $ 1.47 2
Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Mango Tajado 100 Gramos $ 230
GRANIZADOS
$ 537.60 400 $ 1.34 2
Mango Tajado Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Uva Uva importada 100 Gramos $ 384
$ 691.20 400 $ 1.73 2
importada Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Frambuesa 100 Gramos $ 410
$ 716.80 400 $ 1.79 2
Frambuesa Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Mora 100 Gramos $ 256
$ 563.20 400 $ 1.41 2
Mora Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Manzana Verde 100 Gramos $ 236
$ 542.72 400 $ 1.36 2
Manzana Verde Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Papaya 100 Gramos $ 251
$ 558.08 400 $ 1.40 2
Papaya Hielo granizado 300 ml $ 307
Granizado de Patilla 100 Gramos $ 358
$ 665.60 400 $ 1.66 2
Patilla Hielo granizado 300 ml $ 307
BEBIDAS
Granizado de Mandarina 100 Gramos $ 307

$ 614.40 400 $ 1.54 2
Mandarina Hielo granizado 300 ml $ 307
Zumo de
Piña 50 Gramos $ 141 $ 514.56 400 $ 1.29 3
Fresas&Piña
Agua 300 ml $ 92
Zumo de Naranja 50 Gramos $ 154
ZUMO
Naranja&Manzana Manzana Verde 50 Gramos $ 118 $ 363.52 400 $ 0.91 3

Verde Agua 300 ml $ 92
Zumo de Mora 50 Gramos $ 128
Mora&Uva Uva importada 50 Gramos $ 192 $ 412.16 400 $ 1.03 3
importada Agua 300 ml $ 92
Zumo de Papaya 50 Gramos $ 125
Papaya&Frambue Frambuesa 50 Gramos $ 205 $ 422.40 400 $ 1.06 3
sa Agua 300 ml $ 92
Naranja 100 Gramos $ 307
Batido de Naranja $ 883.20 400 $ 2.21 2
Yogur 300 ml $ 576
BATIDOS
Batido de Frambuesa 100 Gramos $ 410

$ 985.60 400 $ 2.46 2
Frambuesa Yogur 300 ml $ 576
Mora 100 Gramos $ 256
Batido de Mora $ 832.00 400 $ 2.08 2
Yogur 300 ml $ 576
Batido de Mango Mango Tajado 100 Gramos $ 230
$ 806.40 400 $ 2.02 2
Tajado Yogur 300 ml $ 576
Batido de Fresas $ 1,139.20 400 $ 2.85 2
Yogur 300 ml $ 576

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Anexos
ANEXO 19. HOJA 7. NOMINA

VARIABLES CALCULO
MESES 12
IPC 2008 1.0767
GASTOS NOMINA PERSONAL GO-GO
CARGO CHEF ASIST COCINA ADMINISTRADOR
Salario Basico $ 1,000,000 $ 600,000 $ 1,200,000
Cesantias 8.33% $ 83,300 $ 49,980 $ 99,960
Intereses de cesantias 1.00% $ 10,000 $ 6,000 $ 12,000
Prima Legal 8.33% $ 83,300 $ 49,980 $ 99,960
Vacaciones 4.17% $ 41,700 $ 25,020 $ 50,040
A.R.P. 0.52% $ 5,200 $ 3,120 $ 6,240
SENA 2.00% $ 20,000 $ 12,000 $ 24,000
C.C. Familiar 4.00% $ 40,000 $ 24,000 $ 48,000
I.C.B.F. 3.00% $ 30,000 $ 18,000 $ 36,000
Pension 11.63% $ 116,250 $ 69,750 $ 139,500
Salud 8.00% $ 80,000 $ 48,000 $ 96,000
TOTAL MENSUAL MANO OBRA $ 1,509,750 $ 905,850 $ 1,811,700
TOTAL ANUAL - MANO OBRA $ 18,117,000 $ 10,870,200 $ 21,740,400
0
PERSONAL POR PRESTACION DE SERVICIOS
CARGO HORAS /MES VALOR HORA VALOR MENSUAL VALOR AÑO 1 SUPUESTO INCREMENTO CARGA W POR NUEVAS UMA
Abogado 10 $ 30,000 $ 300,000 $ 3,600,000 INCREMENTO x UMA 2 50%
Contador 10 $ 30,000 $ 300,000 $ 3,600,000 INCREMENTO x UMA 3 30%
Nutricionista 20 $ 30,000 $ 600,000 $ 7,200,000 % DIRECTA ADMON 70%
TOTAL PRESTACION SERVICIOS 40 $ 90,000 $ 1,200,000 $ 14,400,000 % INDIRECTA ADMON 30%
COSTO TOTAL MANO DE OBRA MENSUAL

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de Mano de Obra Directa UMA 1 $ 3,683,790 $ 3,966,337 $ 4,270,555 $ 4,598,106 $ 4,950,781
Costo de Mano de Obra Indirecta UMA 1 $ 543,510 $ 585,197 $ 630,082 $ 678,409 $ 730,443
Costo Prestacion de Servicios UMA 1 $ 1,200,000 $ 1,292,040 $ 1,391,139 $ 1,497,840 $ 1,612,724
Costo de Mano de Obra Directa UMA 2 $0 $ 1,322,112 $ 4,270,555 $ 4,598,106 $ 4,950,781
Costo de Mano de Obra Indirecta UMA 2 $0 $0 $ 630,082 $ 678,409 $ 730,443
Costo adicional Prestacion de Servicios UMA 2 $0 $0 $ 695,570 $ 748,920 $ 806,362
Costo de Mano de Obra Directa UMA 3 $0 $0 $0 $ 1,532,702 $ 4,950,781
Costo de Mano de Obra Indirecta UMA 3 $0 $0 $0 $0 $ 730,443
Costo adicional Prestacion de Servicios UMA 3 $0 $0 $0 $0 $ 725,726
Costo de Mano de Obra Indirecta UMAS $ 543,510 $ 585,197 $ 1,260,164 $ 1,356,818 $ 2,191,329
Costo Prestacion de Servicios UMA S $ 1,200,000 $ 1,292,040 $ 2,086,709 $ 2,246,760 $ 3,144,812
TOTAL MENSUAL $ 5,427,300 $ 7,165,686 $ 11,887,982 $ 14,332,493 $ 20,188,485
* Ingresa UMA 2 a operar. * Ingresa UMA 3 a operar
COMENTARIO NA *Actualizar con IPC Año 1.
*Actualizar con IPC Año 2.
* Actualizar con IPC Año 4
Dias 22 COSTO TOTAL MANO DE OBRA DIARIA

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de Mano de Obra Directa UMA 1 $ 167,445 $ 180,288 $ 194,116 $ 209,005 $ 225,036
Costo de Mano de Obra Indirecta UMA 1 $ 24,705 $ 26,600 $ 28,640 $ 30,837 $ 33,202
Costo Prestacion de Servicios UMA 1 $ 54,545 $ 58,729 $ 63,234 $ 68,084 $ 73,306
Costo de Mano de Obra Directa UMA 2 $0 $ 60,096 $ 194,116 $ 209,005 $ 225,036
Costo de Mano de Obra Indirecta UMA 2 $0 $0 $ 28,640 $ 30,837 $ 33,202
Costo adicional Prestacion de Servicios UMA 2 $0 $0 $ 31,617 $ 34,042 $ 36,653
Costo de Mano de Obra Directa UMA 3 $0 $0 $0 $ 69,668 $ 225,036
Costo de Mano de Obra Indirecta UMA 3 $0 $0 $0 $0 $ 33,202
Costo adicional Prestacion de Servicios UMA 3 $0 $0 $0 $0 $ 32,988
Total Mano Obra Directa UMAS $ 167,445 $ 240,384 $ 388,232 $ 487,678 $ 675,107
Costo de Mano de Obra Indirecta UMAS $ 24,705 $ 26,600 $ 57,280 $ 61,674 $ 99,606
Costo Prestacion de Servicios UMA S $ 54,545 $ 58,729 $ 94,850 $ 102,125 $ 142,946
TOTAL DIARIO $ 246,695 $ 325,713 $ 540,363 $ 651,477 $ 917,658
VARIACION GASTO ANUAL 0.00% 32.03% 65.90% 20.56% 40.86%
* Ingresa UMA 2 a operar. * Ingresa UMA 3 a operar
COMENTARIO NA *Actualizar con IPC Año 1.
* Actualizar con IPC Año 4
Meses 12
COSTO TOTAL MANO DE OBRA ANUAL
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de Mano de Obra Indirecta UMAS $ 6,522,120 $ 7,022,367 $ 15,121,964 $ 16,281,819 $ 26,295,952
Costo Prestacion de Servicios UMA S $ 14,400,000 $ 15,504,480 $ 25,040,510 $ 26,961,118 $ 37,737,746
TOTAL ANUAL $ 65,127,600 $ 85,988,234 $ 142,655,788 $ 171,989,912 $ 242,261,814
TOTAL MENSUAL $ 5,427,300 $ 7,165,686 $ 11,887,982 $ 14,332,493 $ 20,188,485

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Anexos
ANEXO 19. HOJA 8. PRORRATEO FINAL

Gastos UMA
Calculo Valor Arriendo Espacio Publico Concepto Diario Mensual AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
2
Tasa Arrendamiento Mensual por M
Ocupado / S.M.L.V. 8% Recorrido diario 20 440 5280 5280 10560
Area UMA (M2) = 7.93 m Largo X 2.75 m
Ancho + 12 m perimetro accion 33.8075 Precio m3 Gasolina por zona $7,700 $169,400 $2,032,800 $2,188,716 $4,713,181
S.M.L.V. 2009 497,000 Kilometros por Galon de GNV 40 880 10560
Arriendo Espacio Publico
IPC I 1,344,186
1.0767
I Costo Diario GNV
Impuesto Vehiculo
Mantenimiento
Seguro Vehiculo
$3,850
$92
$3,788
$35,417
$84,700
$2,033
$83,333
$425,000
$1,016,400
$24,400
$1,000,000
$5,100,000
$1,094,358
$26,271
$1,076,700
$5,491,170
$2,356,590
$56,573
$2,318,566
$11,824,685
Total Gastos Vehiculo $43,147 $595,067 $7,140,800 $7,688,499 $16,556,415
80% 20%
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION MENSUAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
CONCEPTO Total Servicio Admon Total Servicio Admon Total Servicio
Costo MO Indirecta $ 543,510 $ 543,510 $ 585,197 $ 585,197 $ 1,260,164
Gastos UMA $ 595,067 $ 476,053 $ 119,013 $ 640,708 $ 512,567 $ 128,142 $ 1,379,701 $ 551,880
Arriendo Espacio Publico $ 1,344,186 $ 1,075,349 $ 268,837 $ 1,447,285 $ 1,157,828 $ 289,457 $ 1,558,292 $ 1,246,634
Arriendo y Bodegaje Centro Acopio $ 2,000,000 $ 1,600,000 $ 400,000 $ 2,153,400 $ 1,722,720 $ 430,680 $ 2,318,566 $ 1,854,853
Agua $ 600,000 $ 480,000 $ 120,000 $ 646,020 $ 516,816 $ 129,204 $ 695,570 $ 556,456
Luz $ 500,000 $ 400,000 $ 100,000 $ 538,350 $ 430,680 $ 107,670 $ 579,641 $ 463,713
Gas $ 500,000 $ 400,000 $ 100,000 $ 538,350 $ 430,680 $ 107,670 $ 579,641 $ 463,713
Telefono + Internet $ 120,000 $ 96,000 $ 24,000 $ 129,204 $ 103,363 $ 25,841 $ 139,114 $ 111,291
Depreciacion Maquinaria y Equipo $ 1,255,815 $ 1,004,652 $ 251,163 $ 1,255,815 $ 1,081,709 $ 270,427 $ 1,255,815 $ 1,164,676
Total Prorrateo Primario $ 7,458,578 $ 5,532,054 $ 1,926,524 $ 7,934,330 $ 5,956,363 $ 2,074,288 $ 9,766,504 $ 6,413,216
Meses 22 80% 20%

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION DIARIO
Costo MO Indirecta $ 24,705 $ 24,705 $0 $0 $0
Gastos UMA $ 27,048 $ 21,639 $ 5,410 $ 29,123 $ 23,298 $ 5,825 $ 62,714 $ 25,085
Arriendo Espacio Publico $ 61,099 $ 48,879 $ 12,220 $ 65,786 $ 52,629 $ 13,157 $ 70,831 $ 56,665
Arriendo y Bodegaje Centro Acopio $ 90,909 $ 72,727 $ 18,182 $ 97,882 $ 78,305 $ 19,576 $ 105,389 $ 84,311
Agua $ 27,273 $ 21,818 $ 5,455 $ 29,365 $ 23,492 $ 5,873 $ 31,617 $ 25,293
Luz $ 22,727 $ 18,182 $ 4,545 $ 24,470 $ 19,576 $ 4,894 $ 26,347 $ 21,078
Gas $ 22,727 $ 18,182 $ 4,545 $ 24,470 $ 19,576 $ 4,894 $ 26,347 $ 21,078
Telefono + Internet $ 5,455 $ 4,364 $ 1,091 $ 5,873 $ 4,698 $ 1,175 $ 6,323 $ 5,059
Depreciacion Maquinaria y Equipo $ 57,083 $ 45,666 $ 11,417 $ 681,667 $ 49,169 $ 12,292 $ 1,022,500 $ 52,940
Total Prorrateo Primario $ 339,026 $ 251,457 $ 87,569 $ 958,636 $ 270,744 $ 67,686 $ 1,352,069 $ 291,510
Meses 12 80% 20%

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION ANUAL
Costo MO Indirecta $ 6,522,120 $ 6,522,120 $0 $0 $ 7,560,982
Gastos UMA $ 7,140,800 $ 5,712,640 $ 1,428,160 $ 7,688,499 $ 6,150,799 $ 1,537,700 $ 16,556,415 $ 6,622,566
Arriendo Espacio Publico $ 16,130,234 $ 12,904,188 $ 3,226,047 $ 17,367,423 $ 13,893,939 $ 3,473,485 $ 18,699,505 $ 14,959,604
Arriendo y Bodegaje Centro Acopio $ 24,000,000 $ 19,200,000 $ 4,800,000 $ 25,840,800 $ 20,672,640 $ 5,168,160 $ 27,822,789 $ 22,258,231
Agua $ 7,200,000 $ 5,760,000 $ 1,440,000 $ 7,752,240 $ 6,201,792 $ 1,550,448 $ 8,346,837 $ 6,677,469
Luz $ 6,000,000 $ 4,800,000 $ 1,200,000 $ 6,460,200 $ 5,168,160 $ 1,292,040 $ 6,955,697 $ 5,564,558
Gas $ 6,000,000 $ 4,800,000 $ 1,200,000 $ 6,460,200 $ 5,168,160 $ 1,292,040 $ 6,955,697 $ 5,564,558
Telefono + Internet $ 1,440,000 $ 1,152,000 $ 288,000 $ 1,550,448 $ 1,240,358 $ 310,090 $ 1,669,367 $ 1,335,494
Depreciacion Maquinaria y Equipo $ 15,069,780 $ 12,055,824 $ 3,013,956 $ 15,069,780 $ 12,980,506 $ 3,245,126 $ 15,069,780 $ 13,976,110
Total Prorrateo Primario $ 89,502,934 $ 66,384,652 $ 23,118,283 $ 88,189,591 $ 71,476,354 $ 17,869,089 $ 109,637,070 $ 76,958,591

~............................................
Anexos
...
ANEXO 19. HOJA 9 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
CQSOOS INIIlR.ECTOSDtARIOS $ 251A51 ~ 21O.H4 $2I'L510 $ J1J.B69 $ 331.9.42 1.~9L963 $ 1J3..455 $1,096..621 $1 .MII.B51 t L96J.ffll $ 167..«5 $ 240..:J1.4 $:BI.232 $ .cB7.67B U15.I07 $ 910.815 $ 1.2-« .563 $1.176.56J $'L3MJ;J9/ $2.996
OJSJOS INDIRECTOS MrnSUALES $5.532.0&4 $ 5.956,3SJ $6--' 13216 $ 6.1'0:5.110 1.1..04.731 $10,823,618 $ 16.1J6..016 $ 2( .131.-068 1-304.294.114 $ .oIJAB.7J6 $ 3.683.190 $5.2f1!M9 $ 6,5.(1.10'1 $ 10.126..915 S 1.4.852,343 $ 2lI.CIJ9A62 $27,»).833 $ 39~.:m $51.926.133 $6S.91S,651
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$1,898,206
1~.571.J3O
$ 11,611,100
$21.1'9O.m9
$16,186,.466
1.3:1.910,056
$ 21.J60,168
$ .]51..«6.270
$ ';.060.to!i
$5,100,632
1-5.851,91 ~
$1.322.A66
$ 9MO,921
1-11,826,152
$ 11.fl8.j,336
$U,65S.~2O
$16,451.826
$20..56",78.]
9%
12%
' 15.506.2JO
$ 22.53.(,136
1-20:l5J:m
1-:»,1(1.,.10
$ 26,315,899
$ (2,.c96,J98
$36..319.539
$55,336.391
1-.c6.Q.;1,36S
1-10,261.29
1-22.919,3:)2 '1(,141.615 $26.639.512 $:2BAB2.163 $ 30,1182.731 1-26.1-42.506 $313,973,M9 t58.<fll.6« $81.632.121 $IOIi,AOI.615 $15.3:11.691 $21,96],.I.(l3 1-35,.118,.&5.5 $'«.566.261 $61A94~ 35% J,6(A23,]O.I 1-65,682,861 $ 120.399.810 ~ 156.001.1« $ 197.916,lC/J

~............................................
Anexos
...
ANEXO 19. HOJA 10 TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PRODUCTOS.
Demanda Diaria BU 18ll 254) 33U 3'Jll
=u
I
OFERTA CALIENTE ~ ~ ~ =ti!
Li.e. Volumen de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Categoria Producto % Total Unidades % Total Unidades % Total Unidade s % Total Unidad e s % Total Unidad e s
Categoria 'roduccion Tofal (Min) Total Total Total Total
HAMBURGUESAS Mini oad 100 GR

HAMBURGUESAS Camembert Good 200 GR
HAMBURGUESAS Gouda Good 200 GR 30% 30% 39 234 30% 54 324 30% 75 450 30% 99 594 30% 117 702
HAMBURGUESAS Holandes Good 200 GR
OFERTA HAMBURGUESAS Parmesano Good 200 GR
CALIENTE HAMBURGUESAS Aguacate Good 200 GR
SANDWICH CALIENTE Verdura Good
SANDWICH CALIENTE Serrano Good 15% 15% 20 78 15% 27 100 15% 38 150 15% 50 198 15% 59 234
QUICKLY OliPapas
QUICKLY Eco Huevos 15% 15% 20 97.5 15% 27 135 15% 38 187.5 15% 50 247.5 15% 59 292.5
TOTAL OFERTA CALIENTE 60% 60% 78 410 &1% 108 567 60% 150 788 60% 198 1040 60% 234 1229
SANDWICH FRIO Pollo Tartara
SANDWICH FRIO Lomo con hum mus
SANDWICH FRIO Palio shan ai 10% 10% 13 65 10% 18 90 10% 25 125 10% 33 165 10% 39 195
OFERTA ENSALADAS Noodles con 0110
FRIA ENSALADAS Pasta con Anchoa alea arras
ENSALADAS Frutos Secos
ENSALADAS Fresas Parmesanas
ENSALADAS
.. BIO Frutas
TOTAL OFERTA FRIA
GRANlliIDOS
• "1' .
Granizado de Liman
30%
40%
'"
30%
40%
.,
39
52
,
117
182
30%
40%
.,
54
72
"
162
252
,
30%
40%
.,
75
100
,
225
350
,
30%
40%
.,
99
132
,
297
462
,
30%
40%
.,
117
156
.,
351
546
GRANlliIDOS Granizado de Naran"a

GRANlliIDOS Granizado de Piña
GRANlliIDOS Granizado deMan o Ta"ado
GRANlliIDOS Granizado de Uva importada
GRANlliIDOS Granizado de Frambuesa
GRANlliIDOS Granizado deMora
GRANlliIDOS Granizado de Manzana Verde
GRANlliIDOS Granizado de Papa a
GRANlliIDOS Granizado de Patilla
BEBIDAS
GRANlliIDOS Granizado de Mandarina 45% 45% 59 117 45% 81 162 45% 113 225 45% 149 297 45% 176 351
ZUMO Zumo de Fresas&.Piña
ZUMO Zumo de Naran"a&.Manzana Verde
ZUMO Zumo de Mora&'Uva importada
ZUMO Zumo de Pa a a&.Frambuesa 30% 30% 39 78 30% 54 100 30% 75 150 30% 99 198 30% 117 234
BATIDO Batido de Naran"a
BATIDO Batido de Frambuesa
BATIDO Batido de Mora
BATIDO Batido de Man o Ta"ado
BATIDO Batido de Fresas 25% 25% 33 98 25% 45 135 25% 63 188 25% 83 248 25% 98 293
TOTAL BEBIDAS 1 00 .0 ~. 100 ~. 13ll 293 100% 18ll 4115 100% 254) 563 100% 330 743 100% 39ll 878

~............................................
Anexos
...
ANEXO 19. HOJA 11. PLAN DE PRODUCCIÓN
+- +
+- +
4356 12265
+- +
2200 2904 5460
+- +
2860 3960 5500 7260 17745 24570 34125 45045
2660 3960 5500 7260 6775 12150 16675 22275
210520 310720 51000 107320 7'510
OFERTA CALIENTE
OFERTA fRIA
BEBIDAS
OFERTA CALIENTE
OFERTA fRIA
BEBIDAS
OFERTA CALIENTE
OFERTA fRIA
BEBIDAS

Anexos
ANEXO 19. HOJA 12 PRESUPUESTO OTROS GASTOS ADMINISTRATIVO Y VENTAS
TABLA X . PRESUPUESTO OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Aseo $ 2,589,600 $ 2,788,222 $ 3,002,079 $ 3,232,338 $ 3,480,259
Publicidad $ 10,000,000 $ 10,767,000 $ 11,592,829 $ 12,481,999 $ 13,439,368
Papelería $ 700,000 $ 753,690 $ 811,498 $ 873,740 $ 940,756
Comedor $ 7,325,780 $ 10,190,270 $ 14,075,690 $ 18,516,170 $ 22,008,035
Arriendo Espacio Publico $ 3,226,047 $ 3,473,485 $ 3,739,901 $ 4,026,751 $ 4,335,603
Arriendo y Bodegaje Centro Acopio $ 4,800,000 $ 5,168,160 $ 5,564,558 $ 5,991,359 $ 6,450,897
Servicios $ 4,128,000 $ 4,444,618 $ 4,785,520 $ 5,152,569 $ 5,547,771
Bomberos $ 2,092,961 $ 2,253,491 $ 2,426,333 $ 2,612,433 $ 2,812,807
Sayco / Acinpro $ 64,602 $ 69,557 $ 74,892 $ 80,636 $ 86,821
Prestacion Servicios $ 14,400,000 $ 15,504,480 $ 25,040,510 $ 26,961,118 $ 37,737,746
Gastos UMA $ 7,140,800 $ 7,688,499 $ 16,556,415 $ 17,826,292 $ 28,790,352
Mano de Obra Indirecta $ 6,522,120 $ 7,022,367 $ 15,121,964 $ 16,281,819 $ 26,295,952
TOTAL OTROS GASTOS (Aseo+Papeleria+Publicidad) $ 13,289,600 $ 14,308,912 $ 15,406,406 $ 16,588,077 $ 17,860,383
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 47,542,747 $ 55,814,925 $ 87,385,783 $ 97,449,147 $ 134,065,983
ANEXO 19. HOJA 13. CAPACIDAD INSTALADA
Dias x Mes 22
Meses 12
IPC 1.0767
Horas Diarias 5 60
CAPACIDAD INSTALADA
Persona No. Persona Min Min x Dia Min x Mes Min x Año
Chef 1 300 300 6,600 79,200
Asistente Cocina 1 300 300 6,600 79,200
Administrador 1 300 300 6,600 79,200
Total Minutos 900 19800 237600
REQUERIMIENTOS PRODUCCION DIARIA X MINUTOS

UNIDADES DIARIAS TIEMPO TOTAL DIARIO (Min)
LINEA MENU
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
TOTAL OFERTA CALIENTE 78 108 150 198 234 410 567 788 1040 1229
TOTAL OFERTA FRIA 52 72 100 132 156 182 252 350 462 546
TOTAL PRODUCTOS 130 180 250 330 390 592 819 1138 1502 1775
TOTAL BATIDOS 130 180 250 330 390 293 405 563 743 878
TOTAL MENU GO-GO 260 360 500 660 780 884 1224 1700 2244 2652
CAPACIDAD INSTALADA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

Requerimiento diario (min) 884 1224 1700 2244 2652 8704
Total Recursos sin contratar 3 3 4 6 7 3
Capacidad diaria (min) 900 900 1200 1800 2100 6900
Deficit diario (min) 0 324 500 444 552 1820
Recursos a contratar 0 1 2 1 2 6
Recursos totales Año 3 4 6 7 9 9
Capacidad total diaria (min) 900 1200 1800 2100 2700 8700
Holgura diaria estimada(min) 16 -24 100 -144 48 -4

~~..............................
Anexos
ANEX0 19. HOJA 14. PLAN DE COMPRAS

-
AÑO 1
Costo
Linea Categoria Categoria Producto Part. Prod. Cantidad Costo Diario Costo mensual Costo Anual
Unitario
HAMBURGUESAS Parmesano Good 200 GR $2,898 15% 39 $113,019 $2,486,414 $29,836,974
OFERTA SANDWICH CALIENTE Serrano Good $3,376 8% 20 $65,831 $1,448,286 $17,379,428
CALIENTE QUICKLY Eco Huevos $1,569 8% 20 $30,591 $673,001 $8,076,018
TOTAL OFERTA CALIENTE 30% 78 $209,441 $4,607,702 $55,292,420
SANDWICH FRIO Pavo Shangai $3,749 5% 13 $48,733 $1,072,126 $12,865,516
OFERTA FRIA ENSALADAS Frutos Secos $3,456 15% 39 $134,784 $2,965,248 $35,582,976
TOTAL OFERTA FRIA 20% 52 $183,517 $4,037,374 $48,448,492
GRANIZADOS Granizado de Frambuesa $717 23% 59 $41,933 $922,522 $11,070,259
ZUMO Zumo de Fresas&Piña $515 15% 39 $20,068 $441,492 $5,297,910
BEBIDAS
BATIDO Batido de Fresas $1,139 13% 33 $37,024 $814,528 $9,774,336
TOTAL BATIDOS 50% 130 $99,025 $2,178,542 $26,142,505
TOTAL PLAN DE COMPRAS MENSUAL 100% 260 $491,983 $10,823,618 $129,883,416
AÑO 2
Costo Costo Costo
Linea Categoria Categoria Producto Part. Prod. Cantidad Costo Diario Costo Anual
Unitario Diario mensual
HAMBURGUESAS Parmesano Good 200 GR $2,898 15% 54 $3,120 $168,490 $3,706,785 $44,481,420
OFERTA SANDWICH CALIENTE Serrano Good $3,376 8% 27 $3,635 $98,142 $2,159,127 $25,909,519
CALIENTE QUICKLY Eco Huevos $1,569 8% 27 $1,689 $45,605 $1,003,321 $12,039,851
TOTAL OFERTA CALIENTE 30% 108 $8,444 $312,238 $6,869,233 $82,430,790
J
SANDWICH FRIO Pavo Shangai $3,749 5% 18 $4,036 $72,652 $1,598,342 $19,180,108
OFERTA FRIA ENSALADAS Frutos Secos $3,456 15% 54 $3,721 $200,938 $4,420,637 $53,047,648
TOTAL OFERTA FRIA 20% 72 $7,757 $273,590 $6,018,980 $72,227,757 J
GRANIZADOS Granizado de Frambuesa $717 23% 81 $772 $62,514 $1,375,309 $16,503,713
ZUMO Zumo de Fresas&Piña $515 15% 54 $554 $29,917 $658,184 $7,898,205
BEBIDAS
BATIDO Batido de Fresas $1,139 13% 45 $1,227 $55,196 $1,214,311 $14,571,730
TOTAL BATIDOS 50% 180 $2,552 $147,627 $3,247,804 $38,973,649J
TOTAL PLAN DE COMPRAS MENSUAL 100% 360 $2,037 $733,455 $16,136,016 $193,632,195
AÑO 3 J
Costo Costo Costo
Linea Categoria Categoria
HAMBURGUESAS
Producto
Parmesano Good 200 GR

Unitario
$2,898
Part. Prod.
15%
Cantidad
75
Diario
$3,360
Costo Diario
$251,963
mensual
$5,543,188
Costo Anual
$66,518,256
J
TOTAL OFERTA CALIENTE 30% 150 $9,092 $466,926 $10,272,365 $123,268,377 J
TOTAL OFERTA FRIA 20% 100 $8,352 $409,131 $9,000,883 $108,010,591J
ZUMO Zumo de Fresas&Piña $515 15% 75 $597 $44,739 $984,259 $11,811,108
BEBIDAS
TOTAL BATIDOS 50% 250 $2,748 $220,765 $4,856,820 $58,281,844 J
TOTAL PLAN DE COMPRAS MENSUAL 100% 500 $2,194 $1,096,821 $24,130,068 $289,560,812
AÑO 4
J
Linea Categoria Categoria
HAMBURGUESAS
Producto
Parmesano Good 200 GR

SANDWICH CALIENTE Serrano Good
Costo
Unitario
$2,898
$3,376
Part. Prod.
15%
8%
Cantidad
99
50
Costo
Diario
$3,617
$4,214
Costo Diario
$358,101
$208,587
Costo mensual
$7,878,223
$4,588,904
Costo Anual
J
$94,538,672
$55,066,847
OFERTA
J
TOTAL OFERTA FRIA 20% 132 $8,993 $581,475 $12,792,450 $153,509,404J
ZUMO Zumo de Fresas&Piña $515 15% 99 $642 $63,585 $1,398,872 $16,786,466
BEBIDAS
TOTAL BATIDOS 50% 330 $2,959 $313,760 $6,902,727 $82,832,721
J
AÑO 5
Costo Costo Costo
Linea Categoria Categoria Producto Part. Prod. Cantidad Costo Diario Costo Anual
Unitario Diario mensual
HAMBURGUESAS Parmesano Good 200 GR $2,898 15% 117 $3,895 $455,671 $10,024,752 $120,297,023
TOTAL OFERTA FRIA 20% 156 $9,683 $739,906 $16,277,928 $195,335,135
ZUMO Zumo de Fresas&Piña $515 15% 117 $692 $80,910 $1,780,014 $21,360,168
BEBIDAS
TOTAL BATIDOS 50% 390 $3,186 $399,249 $8,783,469 $105,401,625

~....................................
Anexos
ANEX0 20. HOJA 15. DEPRECIACIÓN

-

Anexos
ANEXO 19 HOJA 16. PLAN DE INVERSIONES INICIO NEGOCIO
ACTIVOS FIJOS Valor Inversion

Maquinaria y Equipos $ 90,352,400
Muebles y Enseres $ 9,722,700
Equipos de Oficina $ 12,270,000
Total Inversion $ 112,345,100
$ 20,000,000
$ 2,886,381
$ 135,231,481
Tabla x Gastos de Constitucion
Concepto Valor
Verificar Nombre en CCB $ 2,153
Matricula CCB $ 700,932
Inscripcion de Libros Contables $ 22,611
Formularios $ 3,122
Bomberos $ 2,092,961
Sayco y Acinpro $ 64,602
ANEXO 19 HOJA 17. AMORTIZACIÓN
AMORTIZACION PRESTAMO INVERSION
Interes (e.a.) 14%

Valor Prestamo $ 112,345,100
Plazo (años) 10
Cuota Uniforme ($21,538,076.92)
AÑO 1 SALDO INICIAL PAGO INTERESES PAGO CAPITAL FLUJO DE CAJA SALDO FINAL
0 $ 112,345,100 $ 112,345,100
1 $ 112,345,100 ($15,728,314.00) ($5,809,762.92) ($21,538,076.92) $ 106,535,337.08
2 $ 106,535,337 ($14,914,947.19) ($6,623,129.73) ($21,538,076.92) $ 99,912,207.36
3 $ 99,912,207 ($13,987,709.03) ($7,550,367.89) ($21,538,076.92) $ 92,361,839.47
4 $ 92,361,839 ($12,930,657.53) ($8,607,419.39) ($21,538,076.92) $ 83,754,420.08
5 $ 83,754,420 ($11,725,618.81) ($9,812,458.11) ($21,538,076.92) $ 73,941,961.97
6 $ 73,941,962 ($10,351,874.68) ($11,186,202.24) ($21,538,076.92) $ 62,755,759.73
7 $ 62,755,760 ($8,785,806.36) ($12,752,270.56) ($21,538,076.92) $ 50,003,489.17
8 $ 50,003,489 ($7,000,488.48) ($14,537,588.43) ($21,538,076.92) $ 35,465,900.74
9 $ 35,465,901 ($4,965,226.10) ($16,572,850.81) ($21,538,076.92) $ 18,893,049.93
10 $ 18,893,050 ($2,645,026.99) ($18,893,049.93) ($21,538,076.92) $ 0.00

~~..............................
Anexos
ANEXO 19. HOJA 18. ESTADOS FINANCIEROS

-
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO
- Otros Egresos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
- Depreciacion ($15,069,780) ($15,069,780) ($15,069,780) ($20,708,023) ($20,708,023)
- Impuestos (33%)) ($8,661,526) ($32,111,313) ($58,632,667) ($108,558,240) ($138,400,507)
Utilidad Neta $34,908,575 $65,195,696 $119,042,080 $220,406,123 $280,994,968
+ Depreciacion $1,255,815 $1,255,815 $1,255,815 $1,725,669 $1,725,669
-Costos de Inversion ($165,231,481) ($97,282,429) ($104,743,991.39)
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO ($165,231,481) $36,741,667 $67,028,788 $23,592,743 $222,709,068 $178,553,921
FLUJO DE FONDOS DEL INVERSIONISTA

- Otros Egresos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
- Depreciacion ($15,069,780) ($15,069,780) ($15,069,780) ($20,708,023) ($20,708,023)
- Intereses ($15,728,314) ($14,914,947) ($13,987,709) ($12,930,658) ($11,725,619)
- Impuesto de Renta (33%)) ($3,471,183) ($27,189,381) ($54,016,723) ($104,291,123) ($134,531,052)
Utilidad Neta $13,989,918 $55,202,682 $109,670,315 $211,742,582 $273,138,803
+ Depreciacion $15,069,780 $15,069,780 $15,069,780 $20,708,023 $20,708,023
-Amortizacion Prestamos ($5,809,763) ($6,623,130) ($7,550,368) ($8,607,419) ($9,812,458)
+ Prestamo $112,345,100
-Costos de Inversion ($165,231,481) ($97,282,429) ($104,743,991)
FLUJO DE FONDOS DEL INVERSIONISTA ($52,886,381) $23,827,211 $64,226,608 $20,484,575 $224,420,462 $179,867,653
FLUJO DE CAJA
EFECTIVO INICIAL $ 162,345,100 $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233
Ingresos por Ventas $0 $343,200,000 $511,647,840 $765,126,707 $1,087,431,742 $1,383,717,349
Ingresos por prestamos bancario $112,345,100
Aporte a Capital $50,000,000
EGRESOS ($322,843,972) ($423,703,034) ($620,532,362) ($812,736,880) ($1,068,865,775)
- Otros Gastos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
-Abono a capital Prestamo ($5,809,763) ($6,623,130) ($7,550,368) ($8,607,419) ($9,812,458)
- Intereses Prestamo ($15,728,314) ($14,914,947) ($13,987,709) ($12,930,658) ($11,725,619)
- Impuesto de Renta (33%)) $0 ($3,471,183) ($27,189,381) ($54,016,723) ($104,291,123)
Efectivo Final $67,469,648 $155,414,454 $300,008,800 $477,421,233 $792,272,806
- Activos Fijos ($112,345,100)
- Activos Diferidos ($2,886,381)
Inversiones ($115,231,481) ($97,282,429) ($104,743,991)
FLUJO DE FONDOS NETO $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233 $687,528,815

~~..............................
Anexos
AÑO 0
BALANCE GENERAL FINANCIERO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 J
-
Total Activo Corriente $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233 $687,528,815J
Efectivo $47,113,619 $67,469,648 $155,414,454 $202,726,370 $477,421,233 $687,528,815
Total Activo Fijo $112,345,100 $97,275,320 $82,205,540 $164,418,189 $143,710,166 $227,746,135
Maquinaria $90,352,400 $90,352,400 $90,352,400 $187,634,829 $187,634,829 $292,378,820
Muebles y Enseres $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700 $9,722,700
Equipos de Oficina $12,270,000 $12,270,000 $12,270,000 $12,270,000 $0 $0
Depreciacion Acumulada $0 ($4,090,000) ($8,180,000) ($12,270,000) $0 $0
Total Activo Diferido $2,886,381 $2,309,105 $1,731,828 $1,154,552 $577,276 $0
Activos Diferidos $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381 $2,886,381
Amortización Acum. Activos Diferidos ($577,276) ($1,154,552) ($1,731,828) ($2,309,105) ($2,886,381)
TOTAL ACTIVO $162,345,100 $167,054,072 $239,351,822 $368,299,112 $621,708,675 $915,274,950
TOTAL PASIVO $112,345,100 $110,006,520 $127,101,588 $146,378,562 $188,045,543 $208,473,014 I

Total Pasivos Corrientes $0 $3,471,183 $27,189,381 $54,016,723 $104,291,123 $134,531,052
Impuestos por Pagar $0 $3,471,183 $27,189,381 $54,016,723 $104,291,123 $134,531,052
Total Otros Pasivos $112,345,100 $106,535,337 $99,912,207 $92,361,839 $83,754,420 $73,941,962
Obligaciones Bancarias $112,345,100 $106,535,337 $99,912,207 $92,361,839 $83,754,420 $73,941,962
TOTAL PATRIMONIO $50,000,000 $57,047,553 $112,250,234 $221,920,550 $433,663,132 $706,801,935
Capital $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000 $50,000,000
Utilidades del Ejercicio $0 $7,047,553 $55,202,682 $109,670,315 $211,742,582 $273,138,803
Utilidad Acumulada 0 $7,047,553 $62,250,234 $171,920,550 $383,663,132 $656,801,935
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $162,345,100 $167,054,072 $239,351,822 $368,299,112 $621,708,675 $915,274,950
$0 $0 $0 $0 $0 $0
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS $0 $343,200,000 $511,647,840 $765,126,707 $1,087,431,742 $1,383,717,349
COSTO DE VENTAS $0 ($240,473,548) ($328,569,937) ($469,012,716) ($623,144,856) ($791,110,210)
Costos indirectos ($66,384,652) ($71,476,354) ($76,958,591) ($82,861,315) ($89,216,777)
Compras Materias Primas Directas ($129,883,416) ($193,632,195) ($289,560,812) ($411,536,567) ($523,665,316)
Mano de Ora Indirecta ($44,205,480) ($63,461,387) ($102,493,313) ($128,746,975) ($178,228,117)
UTILIDAD BRUTA $0 $102,726,452 $183,077,903 $296,113,992 $464,286,886 $592,607,139
TOTAL GASTOS $0 ($60,832,347) ($70,123,838) ($102,792,188) ($114,037,224) ($151,926,366)
Gastos de Administracion y Ventas ($47,542,747) ($55,814,925) ($87,385,783) ($97,449,147) ($134,065,983)
Otros Gastos ($13,289,600) ($14,308,912) ($15,406,406) ($16,588,077) ($17,860,383)
UTILIDAD ANTES DE IMP, INT, Y AMORT $0 $41,894,105 $112,954,066 $193,321,803 $350,249,662 $440,680,773
Depreciacion Maquinaria ($9,035,240) ($9,035,240) ($9,035,240) ($18,763,483) ($18,763,483)
Depreciacion Muebles y Enseres ($1,944,540) ($1,944,540) ($1,944,540) ($1,944,540) ($1,944,540)
Depreciacion Equipo Oficina ($4,090,000) ($4,090,000) ($4,090,000)
Compra UMAS
Amortizacion de Activos Diferidos ($577,276) ($577,276) ($577,276) ($577,276) ($577,276)
UTILIDAD ANTES DE IMP E INTERESES $0 $26,247,049 $97,307,010 $177,674,747 $328,964,363 $419,395,474
Gastos Financieros ($15,728,314) ($14,914,947) ($13,987,709) ($12,930,658) ($11,725,619)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $0 $10,518,735 $82,392,062 $163,687,038 $316,033,705 $407,669,855
Impuestos (33%) $0 ($3,471,183) ($27,189,381) ($54,016,723) ($104,291,123) ($134,531,052)
UTILIDAD NETA $0 $7,047,553 $55,202,682 $109,670,315 $211,742,582 $273,138,803

~~-----------------
Anexos
ANEXO 19. HOJA 19. PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO DE EQUILIBRIO AÑO 1

Total Costos
No. Clientes Total Costos Fijos Total Costos Ventas Utilidad Neta
Variables
0 $0 $82,370,424 $82,370,424 0 ($82,370,424)
10,000 $70,068,050 $82,370,424 $152,438,474 $100,000,000 ($52,438,474)
20,000 $140,136,100 $82,370,424 $222,506,524 $215,340,000 ($7,166,524)
27,519 $192,821,884 $82,370,424 $275,192,308 $275,192,308 $0
30,000 $210,204,150 $82,370,424 $292,574,574 $347,784,867 $55,210,293
34,320 $240,473,548 $82,370,424 $322,843,972 $343,200,000 $20,356,028
40,000 $280,272,200 $82,370,424 $362,642,624 $499,279,955 $136,637,331
50,000 $350,340,250 $82,370,424 $432,710,674 $671,968,410 $239,257,735
60,000 $420,408,300 $82,370,424 $502,778,724 $868,210,064 $365,431,340
PUNTO DE EQUILIBRIO Año 1

$1,000,000,000
$800,000,000
$600,000,000
Valor($)
$400,000,000
$200,000,000
$0
0 10,000 20,000 27,519 30,000 34,320 40,000 50,000 60,000
($200,000,000)
# Clientes
1--- Total Costos Variables Total Costos Fijos Total Costos Ventas Utilidad Neta
12 22
Variable Anual Mensual Diario
Clientes 27,519 2,293 104
Ventas $ $275,192,308 22,932,692 1,042,395
Consumo por persona 10000 10000 10000

~~..............................
Anexos
ANEXO 19. HOJA 20. ESCENARIOS PROYECCIONES VENTAS

-
Proyecciones Anuales de Ventas Escenario 1 - Disminuye demanda 15%
Ventas Valor Anual ($) $290,400,000 $434,900,664 $650,357,701 $924,316,981 $1,176,159,747
Fraccion de Mercado 2.9% 4.0% 5.6% 7.4% 8.8%
Proyecciones Anuales de Ventas Escenario 2 - Aumenta demanda 15%

Proyecciones Anuales de Ventas Escenario 3 - Disminuye consumo 15% - $8.500

Ventas Valor Anual ($) $291,720,000 $434,900,664 $650,357,701 $924,316,981 $1,176,159,747

~~..............................
Anexos
Proyecciones Anuales de Ventas Escenario 4 - Aumenta consumo 15% - $11.500

-
Proyecciones Anuales de Ventas Escenario 5 - Pico y Placa disminuye ventas en 40%

Ventas Valor Anual ($) $218,400,000 $325,594,080 $486,898,814 $692,002,018 $880,547,404

~....................................
Anexos
ANEXO 19 – HOJA 21 COTIZACIÓN SEGURO UMA ANUAL

-
SEGUROS
DEL COTIZADOR DE AUTOMOVILES
ESTADOS.A.
01. Información Perronal del Asegurado 02.lnformilCión del Vehículo 03. Coberturas 04. Confirmación de daros 05. CotilllGión
SEGUROS FECHA COTlZACIÓtl: VIGEtlCIA DE LA COTIZACIÓtl:

Paso # 5 DEL OlA MES ~ÑÜ OlA MES ANo! OlA MES AÑÜl
ESTADOS.A.
3 5 2009 3 5 2009 18 5 2009
Cotización PóI~a de Seguro de COTIZACIÓtl tlo. :00095~
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DESCRIPCiÓNDEL VEHíCULO
hasta de 5 Toneladas, como de
pasajeros, buses, busetas, microbuses y Marca: FORD Clase de vehículo: CAMION
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oficinas y con gusto le atenderemos Código Faseeold." 03004004 10%
(110 Allliea)
AMPAROS CONTRATADOS VALOR ASEGURADO DEDUCIBLES
Responsabilidad Civil Extracontractu.ll $ 200.000.000 0% Minimo 1 SMMl V
Daños a bienes de terceros SI AMPARA
Muerte o lesiones a una persona SI AMPARA
Muerte o lesiones a dos o más personas SI AMPARA
Protección patrimonial por R.C.E SI AMPARA

Pérdida total por daños 70.600.000 10% Minimo 1 SMMl V
Pérdida parcial por daños 70.600.000 10% Minimo 1 SMMl V
Protección patrimonial por daños SI AMPARA
Pérdida total por hurto 70.600.000 10% Minimo 1 SMMLV
Pérdida parcial por hurto 70.600.000 10% Minimo 1 SMMLV
Terremoto y/o erupción volcánica 70.600.000 10% Minimo 1 SMMLV
Gastos transporte por pérdida total daños 2 SMDL V x 45 días
Gastos de transporte por pérdida total hurto 2 SMDl V x 45 días
Asistencia jurídica en proceso penal SI AMPARA
Asistencia jurídica en proceso civil SI AMPARA
AsistenCia en viajes (incluye vehículo protegido) SI AMPARA

Vehiculo de reemplazo SI AMPARA
Asistencia al hogar SI AMPARA
Total a pagar en
Valor Asegurado Total Prima Gastos IV A-Regimen Común
pesos
$270.600.000 $4.343.000 $ 0.00 $694.900 $5.037.900
VIGENCIA DE LA COTIZACION: esta cotización tiene una vigencia máxima de 15 dias calendario, está sujeta a revisión y
verificación por parte de Seguros del estado S.A.
La cotización realizada por medio de estos sistemas no obliga a las partes (Cotizante y aseguradora) de ninguna manera a
celebrar un contrato de seguros. El propósno de la cotización es solamente informativo.
La cotización del seguro se hace partiendo de la base que el vehículo está en condiciones mecánicas óptimas y con los
accesorios de fábrica. SEGUROS DEL ESTADO S. A. conservara la facuHad de revisar el estado mecánico del vehículo
para expedir la póliza definniva. No obstante, el valor de dicha póliza podrá variar de acuerdo con el estado del vehículo.
"Por políticas generales de la compañía, algunos vehículos pueden no ser asegurables. En este caso, no será posible
realizar la cotización"
El pago de la prima se efectuará de acuerdo con las políticas de la compañía.

~............................................
Anexos
...
ANEXO 20. PLANO SECCIÓN AA UMA
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NOTES
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Anexos
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ANEXO 21. PLANO SECCIÓN BB UMA
Secti:on s-s
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Anexos
ANEXO 22. PLANO PISO UMA

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Anexos
ANEXO 23. FICHA TÉCNICA UMA.
Figura X. Ficha Técnica Equipo - UMA.69
Figura X. Ficha Técnica Vehiculo - UMA.70
69 Fuente: Ver sitio web Armenco http://www.cateringtruck.com/catering_trucks.htm

70 Fuente: Ver sitio web Armenco http://www.cateringtruck.com/catering_trucks.htm

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Anexos
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GAS
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tfor8epower: 24 ,4(íOOrpm
Torque: 32&.11:. Lbs. 21Kl0 pm
'CH I Em ss lona: Ced llled
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1141,1100 Ib_GVWR
Tranaml8!!lklllr oumed Drum

~...................................
Anexos
..
ANEXO 24. DIAGRAMA DE PROCESO SERVICIO MÓVIL COMIDA AL PASO.
Registrar
pedido
en el
siste ma
Revisar
pedido

Anexos
ANEXO 25. MAPA DE PELIGROS Y ACCIONES PREVENTIVAS
ANEXO 25. MAPA PELIGROS / ACCIONES PREVENTIVAS

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO
PELIGRO(S) POTENCIAL(ES) ACCIÓN(ES) PREVENTIVA(S)
Peligro: Eliminar la suciedad, papeles, derrames, grasas,
Caídas en el mismo plano desperdicios y obstáculos contra los que se pueda
Causas: tropezar.
Suelos sucios o resbaladizos. Retirar los objetos innecesarios, envases, utensilios
Obstáculos en los pasos o que no se estén utilizando.
accesos. Caminar despacio - No correr.
Falta de iluminación. Marcar y señalar los obstáculos que no puedan ser
Suelos irregulares y con eliminados.
aberturas. Mantener las vías de acceso y los pasos
perfectamente iluminados.
Utilizar calzado y suelos antideslizantes.
Limpiar con productos desengrasantes los derrames
de aceites y grasas en general.
Peligro: Proteger la parte cortante de las maquinas y
Cortes y amputaciones (por los herramientas con resguardos móviles ó móviles con
elementos de maquinas y utensilios). enclavamiento.
Causas: Utilizar las maquinas y utensilios sólo personas
Picadoras y batidoras. designadas por el chef que han de ser informadas
Utensilios de corte (cuchillos) de sus peligros y adiestradas en su manejo y
Lavavajillas y utensilios de limpieza.
corte en mal estado. Utilizar maquinas de acuerdo con las instrucciones
Latas, envases en general, del fabricante y para los trabajos que han sido
vidrios con bordes cortantes. diseñadas.
Comprar cuchillos con mango antideslizante.
Cortar utilizando las superficies o mesas de trabajo.
Peligro: No llenar los recipientes hasta su límite máximo de
Quemaduras por el contacto con capacidad.
objetos o gases calientes. Utilizar en la preparación de los alimentos utensilios
Causa con el tamaño adecuado.
Recipientes de cocina Evitar el desbordamiento comprobando los niveles
Hornos antes de la introducción de alimentos.
Fogones Orientar los mangos de los recipientes hacia el
Fuegos interior de los fogones.
Vapores Utilizar los utensilios adecuados para el transporte de
objetos calientes, avisando de su paso.
Limpiar los hornos, en especial las juntas de cierre,
según las instrucciones de mantenimiento.
Utilizar ropa de trabajo adecuada.
No calentar en el horno vajilla no destinada
específicamente para calentar alimentos.

Anexos
SUSTANCIAS QUÍMICAS
Peligro Tener buena ventilación natural.
Exposición a sustancias peligrosas Realizar la limpieza del lugar continuamente.
durante el proceso de trabajo. No mezclar durante la limpieza productos
Causa incompatibles que supongan el desprendimiento de
Detergentes. gases nocivos (por ejemplo lejía con amoniaco).
Sustancias cáusticas y corrosivas Hacer uso de los implementos adecuados para la
(lejía, amoniaco, agua, etc.) manipulación de sustancias químicas.
Fluidos frigoríficos.
Aerosoles.
Vapores ácidos (cloro, procedente
de la lejía, amoniaco, etc.)
ELECTRICIDAD
Peligro • Antes de comenzar a trabajar realizar un control
Contacto eléctrico (directo o visual para detectar defectos reconocibles.
indirecto por instalaciones eléctricas (comprobar el estado de cables, enchufes y aparatos
y/o herramientas o maquinas eléctricos)
dañadas) • Alejamiento de y aislamiento de las partes activas de
Causa la instalación para evitar contactos directos.
Cables, conductores, cajas de • Llevar a cabo un examen periódico de las
distribución. instalaciones eléctricas y del material eléctrico por
Dispositivos de conexión. personal especializado.
Sistema de alumbrado eléctrico. • No utilizar aparatos dañados o en mal estado.
Utilización de equipos eléctricos y • No utilizar los aparatos eléctricos con las manos
manipulación de instalaciones húmedas o mojadas.
eléctricas con las manos o pies • No utilizar, sin información sobre las condiciones de
mojados o con ropa húmeda. uso seguro, los aparatos eléctricos que se manipulen
• No verter líquidos cerca de tomas de corriente,
aparatos o cuadros eléctricos.
INCENDIOS
Peligro Disponer solo de la cantidad necesaria de
Incendio producido por: materiales inflamables o combustibles para el
Causa trabajo del día, el resto mantenerlo en el almacén.
Sólidos inflamables (papel, cajas, Retirar las cajas, envases, papeles que no sean
trapos). necesarios.
Líquidos inflamables (disolventes, Comprobar la hermeticidad de los conductos de
alcoholes) gas.
Presencia de focos de ignición Seguir las instrucciones del suministrador y del
(cigarrillos encendidos, mecheros, instalador de los gases inflamables.
etc.) Colocar extintores de incendio adecuados al fuego.
Instalación de gas Hacer mantenimiento periódico de extintores y
demás equipos contra incendios.
Tener instalaciones fijas de extinción.
Señalar la ubicación de los equipos de extinción.
Instalar sistemas de detección y alarma.
Señalar y dejar libres las salidas de emergencia.

Anexos
Realizar planes de emergencia e instrucción a los

trabajadores.
PUESTOS DE TRABAJO
Peligro Realizar la manipulación de cargas en forma
Trabajos realizados manejando cargas adecuada.
o posiciones forzadas. Utilizar medios de transporte o equipos de elevación
Causa auxiliares.
Alzando y transportando cargas Seleccionar útiles de trabajo con un diseño
Trabajar en espacios estrechos adecuado para evitar las posturas forzadas.
Realizar movimientos repetitivos Respetar las cargas máximas según sexo y edad.
Trabajo permanente y prolongado Colocar los útiles y demás medios de trabajo a
de pie. alcance de la mano.
Realizar la vigilancia periódica de la salud de los
trabajadores.
CARGAS DE TRABAJO
Peligro Distribuir de forma clara las tareas y competencia.
Situaciones que producen estrés e Planificar los diferentes trabajos de la jornada
incomodidades de los trabajadores teniendo en cuenta una parte para imprevistos.
Causa Disponer de equipos y medios adecuados.
Jornadas laboral excesiva Prever trabajo extra y las pausas.
Trabajos no planificados o Seleccionar al trabajador según la actividad que ha
imprevistos de desarrollar.
Acumulación de clientes a No prolongar en exceso la jornada de trabajo y
determinadas horas. compensarla si se excede.
Actitud negativa hacia el jefe. Informar periódicamente sobre la calidad del trajo
realizado.
Motivar al trabajador responsabilizándole de su
tarea.

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CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN

PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., Fecha

Tesis doctoral Trabajo de Grado X

• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

• Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: “PLAN DE

SUBTÍTULO, SI LO TIENE: N/A

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL

NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERIA INDUSTRIAL

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: JORGE ALBERTO SILVA

CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009-I

NÚMERO DE PÁGINAS: TOTA= 202 incluídas 72 de anexos.

Duración del audiovisual: N/A

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530

GERMÁN DAVID MORALES MARTÍNEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

GERMÁN DAVID MORALES MARTÍNEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Queremos expresar nuestro más sincero agradecimiento:

A Dios, por acompañarnos en todo momento de dificultad, permitirnos terminar

A nuestros padres y hermanos, por brindarnos un hogar cálido, enseñarnos que la

A Claudia y Maria Angélica, por la otrora presencia incondicional, amistad y amor

A nuestra Directora de Tesis, Ing. Cristina Martínez por su generosidad al brindarnos la

Al ingeniero Jorge Orozco, por confiar y potencializar la construcción de esta idea

■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 4 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

A nuestro amigo Álvaro Córdoba, por su permanente disposición y desinteresada

A la Facultad de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana.

A los profesores de la carrera de Ingeniería Industrial por sus valiosas enseñanzas.

Y yo particularmente Germán Morales, como un testimonio de gratitud ilimitada, a

■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 5 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

1 INPUTS DEL PROYECTO. ................................................................................................... 16

■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 6 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

4.4. OBJETIVOS DEL PLAN MARKETING. .......................................................................... 72

■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 7 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

7.1.1. Descripción Proceso Servicio Móvil de Comida al Paso - (SMCP). ............101

■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 8 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

Gráfica 1. Mobile Food Service: Ventas 2008-2007 - Cifras en Billones de US$......... 11

■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 9 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

■ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 10 PLAN DE NEGOCIOS FAST GOOD MOBILE

Tabla 1. Plan Inversión Inicial 18

Tabla 3 Segmentación del mercado meta 20

Tabla 4. Metodología Investigación De Mercados Parte 1. 21

Tabla 4. Metodología Investigación De Mercados Parte 2. 22

Tabla 5. Datos Sector Restaurantes Colombia al cierre 2008. 25

TABLA 9. FICHA TÉCNICA DE OBSERVACIÓN DIRECTA 36

Tabla 10. Atributos a evaluar en la Observación Directa 37

Tabla 11. Hipótesis atributos canal venta 37

Tabla 12. Hipótesis atributos consumidor 38

Tabla 13. Ficha técnica del Focus Group 39

Tabla 14. Guión del Focus Group 39

Tabla 15.Resultados del Focus Group 40

Tabla 16. Calculo tamaño de la muestra para piloto 42

Tabla 17. Ficha Técnica Prueba Piloto 42

Tabla 18. Resultados Prueba Piloto 43

Tabla 19. Ficha Técnica Estudio Cuantitativo 45

Tabla 20. Resultados Hipótesis Cuidado de la Salud por hábitos alimenticio 51

Tabla 21. Resultados Hipótesis Consumo Comida saludable. 51

C. C. FACULTAD_________ PROGRAMA ACADÉMICO_