Caso de estudio 4
Procter & Gamble
G eorge S. Day (1994) identificó, en su trabajo de
inves- tigación, que las organizaciones exitosas,
orientadas
al mercado, combinan tres elementos claves: las áreas de
cultura, las capacidades de la empresa y la
configuración de la empresa. Una serie de ejemplos en
los sectores de servicios e industria ilustran estos
descubrimientos. Nos proponemos evaluar cómo se
aplican estos factores a un actor clave del sector de
productos de consumo masivo, como es Procter &
Gamble, al brindar algunas claves so- bre sus
capacidades orientadas al mercado.
El primer elemento identificado por Day es la
cultura externamente orientada. En P&G, la definición
de la mi- sión indica claramente que uno de sus
objetivos claves es ofrecer productos que satisfagan las
necesidades de los consumidores en un modo superior.
Todos los departa- mentos tratan de contribuir a esta
misión. La cultura en P&G también está influida por el
sistema de gestión de marca, creado por la empresa en
1936, y que se utiliza actualmente en las empresas de
consumo masivo. Centra la atención de la organización
en las marcas, por lo que la responsabilidad del equipo
de marca es entender a los consumidores mejor que
nadie. P&G también tiene una cultura de
competitividad. Quiere satisfacer al consumi- dor en una
forma superior, lo que implica, de facto, el deseo de
vencer a la competencia y alcanzar posiciones líderes en
el mercado. A esto apunta la pregunta plantea- da por
Day sobre si una empresa puede orientarse, a un mismo
tiempo, a la competencia y al cliente. Las empre- sas
orientadas al mercado, como P&G son, con frecuen- cia,
intensamente competitivas.
El segundo elemento lo constituyen las habilidades
distintivas en la percepción del mercado. Day considera
que las empresas exitosas están más educadas acerca de
su mercado que sus rivales. Por “mercado”, entendemos
a los consumidores, los competidores y los
distribuidores. Para adquirir conocimiento sobre los
consumidores y los competidores, el personal de marca
en P&G lleva a cabo análisis mensuales de la
información de Nielsen, y revisa regularmente las
tiendas para “sentir el mercado” y reco- ger cualquier
cambio en la actitud del consumidor o en el contexto
competitivo, organiza pruebas cualitativas de
consumidores y ejecuta evaluaciones mensuales de los
lanzamientos de nuevos productos. Para una mejor sa-
tisfacción de las necesidades de los distribuidores, P&G
adaptó hace un año la función de ventas, trasladándose
desde un foco geográfico hacia un foco en las cuentas
claves. Actualmente, un equipo de ventas se dedica, de
forma completa, a una cuenta clave (distribuidor) con el
objetivo de entender mejor las necesidades de este
cliente “intermediario”. Las actividades de P&G en la
gestión de categorías, la respuesta eficiente al
consumidor (Efficient Consumer Response), y el
intercambio electrónico de da- tos (Electronic Data
Interchange), subrayan su interés en satisfacer mejor las
necesidades de los distribuidores.
El tercer elemento es la configuración de la
empresa. El sistema de gestión de marca, como ya
mencionamos, determina un foco natural en el mercado.
Hace un par de años, sin embargo, P&G sentía que este
sistema ya no era siempre ideal para un mercado global
crecientemente complejo. Por lo tanto, la empresa
reforzó la organiza- ción y creó equipos
multidisciplinarios para los proyec- tos claves, como los
lanzamientos de nuevas marcas o los relanzamientos. En
la mayoría de los casos, la persona de marketing es
todavía el líder, pero también otros in- dividuos claves se
ven involucrados en otras funciones importantes (como
IyD, fabricación, logística, finanzas y ventas) al inicio
del proceso, para brindar información inicial. El
resultado es una reducción de la repetición in- necesaria
del trabajo y un mayor grado de reacción.
Day también realza la importancia de una base de
comportamiento compartido y la capacidad de tomar de-
cisiones basadas en hechos. En P&G, una persona que
gestiona marcas sólo puede ser convencida con hechos.
En cada etapa de un proceso, como el lanzamiento de
una marca, se establecen objetivos específicos, y se re-
quiere de una investigación para probar si esos objetivos
son alcanzados; si lo son se continúa con el proyecto.
Los test técnicos, los test “a ciegas”, los test de
conceptos, los test de uso y de concepto, los tests
publicitarios, son sólo algunas de las iniciativas
regulares importantes. El conocimiento resultante se
esparce luego en la organiza- ción a través de informes
escritos formales, un ejercicio considerado como
agotador por muchos, pero esencial para diseminar la
información relevante. Los gerentes,
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después de todo, se quejan con frecuencia de que el co- la década de 1990 para gestionar sus once categorías de
nocimiento no circula lo suficientemente rápido, o no
productos en el mundo, puedan localizarse lejos de los
lle- ga a las personas indicadas. mercados y los gustos de consumidores locales.
Una cuestión clave en P&G, sin embargo, es si su
Una organización que busca el costo como su prin-
fuerte orientación global entorpece sus habilidades cipal ventaja competitiva se centra más en el resultado
orien- tadas al mercado. La estandarización de las
final que en el consumidor. Esto puede tener un impacto
marcas es el nombre del juego en la actualidad, y el luego de algunos años en la cultura, las capacidades de
objetivo estratégi- co de la empresa es alcanzar
la empresa de percibir el mercado, y la configuración
economías de escala en to- das las áreas del negocio de la empresa. Será interesante seguir la futura evolu-
(IyD, fabricación y marketing). El escenario deseado es
ción de P&G en estas áreas claves que Day identificó.
el de un producto, un nombre de marca y un
posicionamiento de marca mundial. Fuente: I. Schuiling (2000) comenta el artículo de Day, G. (ver p.
La estandarización de las marcas, un proceso impul- 38), “Cómo transformarse en una exitosa organización orientada al
mercado”, European Business Forum, Núm. 4, invierno de 2000,
sado por las consideraciones de la oferta, requiere buscar pp. 35-41.
el menor denominador común entre los consumidores de
los diferentes países para satisfacer el mayor número
de personas.
Pregunta
Sin embargo, ¿no se presenta el riesgo de no poder
ser capaz de satisfacer, en forma perfecta, las necesida-
¿Es P&G una empresa orientada al mercado?
des de los consumidores? Otro peligro es que los
equipos de estrategia global centralizada, creados por
P&G en

Pregunta
¿Es P&G una empresa orientada al mercado?

Sí, al igual que muchas empresas, Procter & Gamble como consecuencia de una serie de presiones
competitivas y económicas, es una empresa orientada al mercado, ya que entre sus procedimientos
y estructura se reflejan los tres elementos claves que en 1994, George S. Day identifico en las
organizaciones exitosas; cultura, capacidades de la empresa y configuración de la empresa.
A pesar de tener una fuerte orientación global y estandarización de marcas, al tener una misión bien
definida, P&G se refleja la cultura y objetivo de ofrecer productos que satisfagan en buen nivel, las
necesidades de los consumidores, ya que cuenta con un sistema de gestión de marca creado por la
propia empresa que permite que toda la organización centre su atención en las marcas.
En cuanto al segundo elemento identificado por Day, P&G es una empresa exitosa ya que conoce
muy bien su mercado, y esto se debe a que el personal de marca en P&G mensualmente realiza
análisis de la información de Nielasen, compañía especialista en investigación de mercados
(medición, análisis, diagnóstico) además de que constantemente hace visitas a las tiendas para
estar cerca de los consumidores y detectar cualquier cambio en la actitud de este. De igual forma
para seguir conociendo a su mercado P&G organiza pruebas cualitativas de consumidores y mes
con mes ejecuta evaluaciones de los lanzamientos de los nuevos productos. El tercer elemento; la
configuración de la empresa; se percibe este elemento en P&G cuando la empresa considera
necesario reforzar la organización y crear equipos multidisciplinarios para los proyectos claves como
lanzamientos de nuevas marcas e incluso los relanzamientos, reestructurando la empresa, siendo
que la persona de marketing sigue siendo líder, pero también se cuenta con otras personas claves
que se involucran en funciones importantes, reduciendo la repetición.