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Tema 1.

Comportamiento organizacional e individual

1.1 Conceptos básicosi


Comportamiento organizacional: Es el estudio de los individuos y los grupos dentro
del contexto de una organización y el estudio de los procesos y las prácticas internas
que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones.
Competencia: Es un conglomerado interrelacionado de conocimiento, habilidades y
capacidades que necesita una persona para ser efectiva.
Competencia personal: Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para
evaluar sus fortalezas y debilidades, establecer sus metas profesionales y
personales y perseguirlas; equilibrar su vida personal y laboral; y participar en el
aprendizaje de cosas nuevas, entre ellas habilidades, comportamientos y actitudes
nuevas o modificadas.
Carrera: Es una secuencia de experiencias relacionadas con el trabajo que una
persona ocupa a lo largo de su vida.
Desarrollo de la carrera: Implica tomar decisiones respecto a una ocupación, así
como participar en actividades para alcanzar las metas de la carrera.
Plan de carrera: Es la ocupación, la organización y la ruta que elige una persona.
Competencia para la comunicación: Incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades para emplear todas las formas de transmitir, comprender y recibir
ideas, pensamientos y sentimientos (verbales, auditivas, no verbales, escritas,
electrónicas y demás) a efecto de poder transmitir e intercambiar información y
emociones.
Competencia para la diversidad: Incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades para valorar las caracteriś ticas singulares de los individuos y los
grupos, para admitir estas caracteriś ticas como fuentes potenciales de fuerza para
la organización y apreciar la singularidad de cada individuo.
Competencia ética: Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para
incorporar los valores y los principios que diferencian lo correcto de lo incorrecto
cuando se toman decisiones y eligen conductas.
Ética: Se refiere a los valores y los principios que distinguen el bien del mal.
Dilema ético: Se presenta cuando una persona o un equipo deben tomar una
decisión que incluye muchos valores.
Competencia transcultural: Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades
para reconocer y admitir las similitudes y diferencias que existen entre naciones y
culturas y después abordar las cuestiones organizacionales y estratégicas clave con
una mentalidad abierta y curiosa.
Cultura: Es el patrón dominante de la forma de vivir, pensar, sentir y creer que las
personas desarrollan y transmiten, de manera consciente o inconsciente, a las
generaciones posteriores.
Compentencia en equipos: Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades
para desarrollar, apoyar, facilitar y liderar grupos de modo que alcancen las metas
de la organización.
Competencia para el cambio: Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades
clave para reconocer e instituir las adaptaciones necesarias o para
transformaciones enteramente nuevas de las personas, las tareas, las estrategias,
́ s del área de responsabilidad de una persona.
las estructuras o las tecnologia

1.2 Factores que determinan la personalidad de individuo


El comportamiento siempre implica una interacción compleja entre la persona y la
situación. Los hechos que ocurren en el entorno que rodea a las personas (los
cuales incluyen la presencia y la conducta de otros) influyen de manera importante
en la forma en que las personas se comportarán en un momento dado, si bien las
personas también aportan siempre algo suyo a la situación. Este “algo”, que
representa las cualidades únicas del individuo, es la personalidad. Ninguna
definición de personalidad es universalmente aceptada. Sin embargo, una idea
clave es que la personalidad representa las caracteriś ticas personales que llevan a
patrones consistentes de conducta. Por consiguiente, es natural que las personas
traten de entender estos patrones conductuales al interactuar con otros.
La personalidad representa el perfil general o la combinación de atributos
psicológicos estables que captan la naturaleza única de una persona. Por tanto, la
personalidad combina una serie de caracteriś ticas fiś icas y mentales que reflejan la
forma en que una persona mira, piensa, actúa y siente. Esta definición contiene dos
ideas importantes.
En primer lugar, las teoriá s de la personalidad a menudo describen lo que una
persona tiene en común con otras y lo que la distingue de ellas. Luego entonces,
comprender la personalidad de un individuo es comprender lo que éste tiene en
común con otras personas y lo que hace que sea único. Por consiguiente, cada uno
de los empleados de una organización es único y puede actuar o no como otra
persona lo haria ́ en una situación similar. Esta singularidad es lo que hace que
administrar a las personas y trabajar con ellas sea todo un reto.
En segundo lugar, nuestra definición dice que la personalidad es algo “estable” lo
que implica que es “continua a lo largo del tiempo”. La mayoria ́ de las personas
reconocen esta estabilidad por intuición. Si su personalidad entera cambiara total y
repentinamente, entonces su familia y sus amistades se encontraria ́ n ante un
extraño. Aunque los cambios ostensibles por lo general no ocurren de repente, la
personalidad de un individuo puede cambiar con el tiempo. En cierta medida, la
personalidad se desarrolla a lo largo de la vida, pero los cambios más notorios
ocurren en la infancia temprana.
¿Cómo se determina la personalidad de un individuo? ¿La personalidad se hereda
o es determinada por la genética o, por el contrario, se va formando con años de
experiencia? La respuesta a estas preguntas no es sencilla porque son muchas las
variables que contribuyen al desarrollo de la personalidad de cada individuo. Como
se muestra en la siguiente figura, dos fuentes básicas dan forma a las diferencias
de la personalidad: los factores hereditarios y el entorno. Un análisis de estas
fuentes contribuye a explicar por qué las personas son diferentes.
básicas. Algunas personas creen que la personalidad es heredada, otras creen

FIGURA 2.1 Fuentes de diferencias de la personalidad

Personalidad

Factores Entorno
hereditarios
• Cultura
• Familia
• Pertenencia a grupos
• Experiencias de vida

Factores hereditarios
La idea de que la personalidad tiene un fundamento genético está en lo más hondo
del concepto que muchas personas tienen de ella. Expresiones como “es idéntica a
su padre” o “sabes querida, esas horribles caracteriś ticas vienen del lado de tu
familia” reflejan esta creencia. Los genes determinan la estatura, el color de los ojos,
el tamaño de las manos y otras caracteriś ticas fiś icas básicas. Algunas personas
creen que la personalidad es heredada, otras creen medio, tanto los factores
hereditarios (genes) como el entorno (experiencias) son importantes. Desde luego,
algunas caracteriś ticas de la personalidad pueden estar más influidas por un factor
que por otro. Algunos rasgos de la personalidad parecen tener un claro componente
genético, mientras que otros parecen ser aprendidos (con base en experiencias).
Los factores hereditarios establecen lim ́ ites en el alcance del desarrollo de las
caracteriś ticas y dentro de este alcance, las fuerzas del entorno influyen en las
caracteriś ticas de personalidad. Sin embargo, investigaciones recientes sobre la
personalidad de gemelos que no han sido criados juntos, indican que los
determinantes genéticos podria ́ n desempeñar un papel mucho más importante de
lo que los expertos suponia ́ n. Algunos estudios de gemelos indican que hasta entre
50 y 55 por ciento de los rasgos de la personalidad podria ́ n ser heredados. Es más,
los rasgos heredados de la personalidad podria ́ n explicar alrededor de 50 por ciento
de las variaciones en cuanto a la ocupación que se elige. En otras palabras, es muy
probable que usted haya heredado algunos rasgos que influirán en la carrera que
vaya a elegir. Más aún, no hay un solo gen que determine la personalidad de un
individuo, sino que se trata de una combinación de genes.
El entorno
Otras personas piensan que el entorno tiene un papel principal en la formación de
la personalidad; de hecho, el entorno puede tener una función más importante que
las caracteriś ticas heredadas. Es decir, más allá de qué genes se heredan de los
padres, el entorno que una persona experimenta en la infancia tiene una función
importante para moldear la personalidad. La forma en que un nino ̃ es tratado por los
adultos y los compañeros de juegos y otras personas más, influye en la personalidad
del niño. Una persona que crece en un hogar cálido y protector tiene muchas más
probabilidades de ser una persona bien adaptada que un nino ̃ que crece en un
entorno frio ́ y estéril. Los aspectos del entorno que influyen en la formación de la
personalidad incluyen cultura, familia, pertenencia a un grupo y experiencias de
vida.
Cultura. Los antropólogos han demostrado con claridad el importante papel que
desempeña la cultura en el desarrollo de la personalidad. Las personas que nacen
dentro de una sociedad dada están expuestas a los valores y normas de la familia
y de la sociedad que dictan cuáles son las conductas aceptables o inaceptables; es
decir, la cultura de esa sociedad. La cultura también define la forma en que se deben
desempeñar distintos roles dentro de esa sociedad. Por ejemplo, la cultura
estadounidense suele recompensar a las personas que son independientes y
competitivas, mientras que la japonesa por lo general recompensa a las personas
que son cooperadoras y se orientan al grupo.
La cultura contribuye a determinar patrones generales de similitudes conductuales
entre las personas. Sin embargo, las diferencias conductuales (que en ocasiones
pueden ser extremas) por lo general existen entre individuos dentro de una
sociedad. La mayoria ́ de las sociedades no son homogéneas (aun cuando algunas
son más homogéneas que otras). Por ejemplo, las culturas occidentales suelen
estar ligadas a la ética del trabajo (conceden valor al trabajo arduo y consideran
pecado la falta de voluntad para trabajar). Pero este valor no influye en igual medida
en todas las personas de las culturas occidentales. Aunque la cultura tiene
repercusiones en el desarrollo de las personalidades de los empleados, no todas
las personas responden de la misma manera a las influencias culturales. De hecho,
Capítulo 2 Entender las diferencias individuales 39
uno de los errores más graves que pueden cometer los gerentes, es suponer que
sus subordinados son iguales a ellos en términos de valores sociales, personalidad
o cualquier otra caracteriś tica individual. Diversos valores culturales impactan el
FIGURA 2.2
comportamiento de una persona enlosel
Infl uencia de trabajo.
valores En con
relacionados la elsiguiente figura
trabajo basados se muestra un
en la cultura
marco de referencia de cinco valores relacionados con el trabajo.

Individualismo- Distancia
colectivismo al poder

Conductas
y
decisiones
Orientación Evasión de la
a largo plazo incertidumbre

Orientación al
rol de género

U na cultura alta en individualismo enfatiza la iniciativa, la toma de decisiones y los logros


individuales.
Se cree que todos tienen derecho a la privacidad y a la libertad personal de expresión.
Familia. El principal vehić ulo para la socialización de un individuo en una cultura
dada es su familia inmediata. Los padres y los hermanos cumplen una función muy
importante en el desarrollo de la personalidad de la mayoria ́ de los individuos. Los
miembros de la familia extendida (abuelos, tia ́ s, tió s y primos) también influyen en
la formación de la personalidad. En concreto, el padre y la madre (o uno de ellos)
influyen en el desarrollo de sus hijos de tres maneras importantes:
 Los padres, con sus conductas, presentan situaciones que promueven
ciertas conductas en sus hijos.
 Ellos fungen como modelos de rol con los cuales los niños se suelen
identificar fuertemente.
 De forma selectiva premian o castigan ciertas conductas.
La situación de la familia también es fuente importante de las diferencias de
personalidad. Algunas de las influencias de la situación son el tamaño de la familia,
el nivel socioeconómico, la raza, la religión, la ubicación geográfica, el orden en que
se nace dentro de la familia, el nivel de estudios de los padres, etc. Por ejemplo, la
persona que se cria ́ en una familia pobre no tendrá las mismas experiencias y
oportunidades que la que se cria ́ en una familia rica. El hijo único será diferente en
muchos sentidos de las personas que tienen varios hermanos y hermanas.
Pertenencia a grupos. La familia es el primer grupo al que pertenece la mayoria ́ de
las personas. Éstas también participan en distintos grupos a lo largo de su
existencia, empezando por sus compane ̃ ros de juegos en la infancia, pasando por
los compane ̃ ros de escuela en la adolescencia, los equipos deportivos y los grupos
sociales, hasta llegar a los grupos laborales y sociales de los adultos. Los múltiples
roles que desempeñan las personas y las experiencias que derivan al ser parte de
grupos representan otra fuente importante de las diferencias de personalidad.
Aunque los compañeros de juego y los grupos escolares de los primeros años de
vida tienen la influencia más fuerte en la formación de la personalidad, las
experiencias grupales y sociales que las personas tienen más adelante en su vida
siguen influyendo y dando forma a su personalidad. Para poder comprender la
personalidad de un individuo, es necesario comprender los grupos a los que
pertenece o ha pertenecido.
Experiencias de vida. La existencia de cada persona también es única en términos
de los hechos y las experiencias especif́ icas que vive, y éstos pueden ser
importantes determinantes de la personalidad. Por ejemplo, el desarrollo de la
autoestima (una dimensión de la personalidad que se analizará en breve) depende
de una serie de experiencias que incluyen la posibilidad de alcanzar metas y cumplir
expectativas, demostrar la capacidad para influir en otros y experimentar un claro
sentimiento de que otros nos valoran. Por consiguiente, una compleja serie de
hechos e interacciones con otras personas contribuyen a dar forma al nivel de
autoestima que tenga el adulto.
A medida que se vayan entretejiendo la comprensión de la personalidad y otras
diferencias individuales en nuestro análisis de una serie de temas del
comportamiento organizacional, se espera que usted logre entender el papel crucial
que desempeña la personalidad en la explicación del comportamiento. Es evidente
que las personas prestan mucha atención a los atributos de la personalidad de los
compañeros de trabajo con los cuales interactúan.
1.3 Aspectos de mejora persona
1.3.1 Inteligencia emocional
El psicólogo Daniel Goleman dice que la inteligencia emocional (CE) es más
importante, de hecho, que la inteligencia general (CI) en términos del éxito en la
carrera. La inteligencia emocional se refiere a lo bien que un individuo se conduce
a sí mismo y la forma en que maneja a los demás, más que en lo inteligente o capaz
es en términos de habilidades técnicas. Goleman sugiere que los lid ́ eres necesitan
un alto coeficiente emocional para ser efectivos en sus posiciones de liderazgo. Un
alto CE permite a un lid ́ er evaluar con precisión las necesidades de sus
subordinados, analizar la situación y luego sugerir el curso de acción apropiado. El
́ er procesa esta información para adaptar sus conductas y concordar con la
lid
situación. La inteligencia emocional incluye atributos como la conciencia de uno
mismo, la empatia ́ social, la motivación personal y las habilidades sociales.
Piense que el CE es el equivalente social del CI. En las organizaciones que están
experimentando cambios con rapidez, la inteligencia emocional podria ́ determinar
quién es promovido y quién es pasado por alto o quién es despedido y quién
permanece en la empresa. Los estudios han demostrado de manera consistente
que, por ejemplo, las competencias asociadas con la inteligencia emocional (por
ejemplo la capacidad para persuadir a otros, la capacidad para comprender a otros
y demás) tienen el doble de importancia para el éxito en la carrera que la inteligencia
(CI) o las competencias técnicas.
1.3.2 Práctica responsable de la ingeniería
1.3.2.1 Autoconciencia
La autoconciencia se entiende como la capacidad para reconocer las emociones,
las fortalezas y las limitaciones propias, así como las capacidades y la forma en que
éstas afectan a otros. Las personas que tienen alta conciencia de sí mismos
conocen su estado emocional, reconocen la conexión entre lo que sienten y lo que
piensan, están abiertas a la retroalimentación que los demás les proporcionan
respecto a cómo mejorar de manera continua y pueden tomar decisiones sólidas a
pesar de las incertidumbres y las presiones. Son personas que tienen sentido del
humor.
1.3.2.2 Autocontrol
El autocontrol se refiere a la medida en que las personas piensan que pueden
controlar los hechos que las afectan. Por una parte, las personas con un alto de
autocontrol interno (movidas por lo interno) consideran que su comportamiento y
acciones son, sobre todo, pero no necesariamente del todo, lo que determina
muchos de los acontecimientos que se presentan en su existencia. Por otra parte,
las personas que tienen un alto autocontrol externo (movidas por lo externo)
consideran que lo que les ocurre se debe al azar, la suerte o a otras personas.
Muchas de las diferencias que existen entre las personas que piensan que son
movidas por lo interno y las movidas por lo externo son importantes para explicar
algunos aspectos del comportamiento en las organizaciones y en otros marcos
sociales. Las movidas por lo interno controlan mejor su comportamiento, son más
activas en el terreno polit́ ico y el social y buscan información acerca de sus
situaciones de forma más activa que las movidas por lo externo. Es más probable
que las movidas por lo interno, en comparación con las movidas por lo externo,
traten de influir o persuadir a otros y es menos probable que otros influyan en ellas.
Con frecuencia las movidas por lo interno están más orientadas a los logros que las
movidas por lo externo. Éstas, en comparación con las movidas por lo interno,
parecen preferir un estilo de supervisión más estructurado y directivo. La capacidad
para administrar con efectividad en el contexto global es una competencia cada vez
más importante. Los individuos con alto autocontrol interno con frecuencia se
adaptan con más facilidad a las asignaciones internacionales que los individuos con
autocontrol externo.
1.3.2.3 Motivación
La motivación se refiere a ser una persona orientada a los resultados y que persigue
metas más allá de lo requerido. Las personas con alta motivación fijan metas
desafiantes para sí mismas y para otros, buscan la manera de mejorar su
desempeño y están dispuestas a hacer sacrificios personales para poder cumplir
las metas de la organización. Operan más bien con la esperanza de triunfar y no
por temor al fracaso.
1.3.2.4 Empatía
La empatia ́ se refiere a la sensibilidad que permite saber qué necesitan los demás
para poder desarrollarse. Las personas que tienen conciencia social de sí mismas
muestran sensibilidad, comprenden las necesidades y sentimientos de los demás,
se oponen a los prejuicios y a la intolerancia, y actúan como asesores de confianza.
Estas personas son muy buenas para reconocer las fortalezas, los logros y el
desarrollo de otras personas. Cuando actúan como mentores ofrecen consejos
oportunos en coaching y dan asignaciones que plantean un reto para las
competencias de la persona.
1.3.2.5 Habilidad social
Las habilidades sociales se refieren a la capacidad que tiene una persona para
influir en otras. Las personas que tienen habilidades sociales efectivas son buenas
para persuadir a otras de que compartan con ellas su visión, para dar un paso al
frente y presentarse como lid ́ eres (sin importar el puesto que ocupen en la
organización) para liderar con el ejemplo y manejar situaciones interpersonales
difić iles de manera simple y directa.

1.4 Percepción y realidadii


La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Sin
embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva. Por
ejemplo, es posible que todos los empleados de una empresa consideren a ésta
como un magnif́ ico lugar de trabajo: condiciones laborales favorables, tareas
interesantes, buena paga, prestaciones excelentes y una administración
comprensiva y responsable, pero, como casi todos sabemos, es muy raro
encontrar tal grado de acuerdo.
¿Por qué es importante la percepción en el estudio del comportamiento
organizacional? Sencillamente porque el comportamiento de las personas se basa
en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en si.́ El mundo que es
importante en términos de comportamiento, es el mundo según es percibido.
Factores que influyen en la percepción
¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de forma
diferente? Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar la
percepción. Éstos radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto
de la situación en la que tiene lugar la percepción.

Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su percepción


estará muy influenciada por las caracteriś ticas personales del receptor, entre las
que afectan la percepción se encuentran las actitudes del individuo, personalidad,
motivos, intereses, experiencias del pasado y expectativas. Por ejemplo, si usted
espera que los policia ́ s sean autoritarios, que los jóvenes sean flojos o los polit́ icos
carezcan de escrúpulos, los percibirá de ese modo, sin que importen sus
caracteriś ticas reales.
Las caracteriś ticas del objeto que se observa afectan lo que se percibe. Es más
probable que en un grupo se diferencie más la gente ruidosa que la tranquila, o
también los individuos con mucho atractivo o carentes por completo de éste. Como
los objetos no se observan en forma aislada, la relación de un objeto con su entorno
también influye en la percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos
cercanos y similares. Por ejemplo, las mujeres, personas de color o miembros de
otros grupos que poseen caracteriś ticas claramente distinguibles en términos de
fisonomiá o color, se perciben con frecuencia como semejantes unos con otros, lo
mismo sucede con las caracteriś ticas diferentes.
También es importante el contexto en el que se observan los objetos o eventos. El
momento en que se miran influye en la atención, así como la ubicación, iluminación,
calor o cualquier tipo de factor situacional. Por ejemplo, en un cabaret el sábado por
la noche quizás usted no notará a una muchacha de 22 años “vestida para matar”.
No obstante, la misma chica ataviada de esa forma para la clase de administración
del lunes por la mana ̃ na, seguramente captaria ́ su atención (y la del resto de la
clase). Ni el receptor ni el objeto cambiaron entre la noche del sábado y la mañana
del lunes, pero la situación es diferente.

1.5 Valores y creencias


¿La pena capital es correcta o incorrecta? ¿Es bueno o malo que a alguien le guste
el poder? La respuesta a estas preguntas tiene su raiź en los valores. Por ejemplo,
algunas personas afirman que la pena capital es correcta porque es una retribución
apropiada para delitos tales como el asesinato y la traición. Sin embargo, otros
quizás opinen, con igual convencimiento, que ningún gobierno tiene derecho a
quitarle la vida a alguien.
Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que “a nivel
personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es
preferible a otro opuesto o inverso”. Contienen un elemento de criterio que incluye
ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen
atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido establece
que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. El atributo de
intensidad especifica qué tan importante es. Cuando se ordenan los valores de un
individuo en términos de su intensidad, se obtiene su sistema de valores. Todos
tenemos una jerarquia ́ para ellos, que constituye nuestro sistema de valores y que
se identifica de acuerdo con la importancia relativa que se asigna a valores tales
como la libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia e igualdad.
¿Los valores son fluidos y flexibles? En un sentido general, no. Los valores tienden
a ser relativamente estables y permanentes. Una parte significativa de los valores
que tenemos se establece en nuestros primeros años de vida: de los padres,
maestros, amigos y otras personas. Cuando niños, se nos dice que ciertos
comportamientos o resultados siempre son deseables o siempre indeseables. Hay
pocas áreas indefinidas: se nos dijo, por ejemplo, que debemos ser honestos y
responsables, nunca que debemos ser un poco honestos o algo responsables. Es
este aprendizaje “blanco o negro” de los valores lo que garantiza más o menos su
estabilidad y permanencia. El proceso de cuestionar nuestros valores, por supuesto,
tal vez produzca un cambio. Es más frecuente que dicho cuestionamiento actúe
para reforzar los valores que tenemos.
Importancia de los valores
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
debido a que dan el fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación
de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan
a una organización con los conceptos preconcebidos de lo que “debe ser” y lo que
“no debe ser”. Por supuesto, estas nociones no son valores neutrales si no por el
contrario: contienen interpretaciones de lo que es correcto e incorrecto. Además,
implican que ciertos comportamientos o eventos son preferibles sobre otros. Como
resultado, los valores nublan la objetividad y la racionalidad.
Los valores por lo general influyen en las actitudes y el comportamiento. Suponga
que ingresa a una organización con el punto de vista de que el pago con base en el
desempeño es correcto, en tanto que pagar según la antigüedad no lo es. ¿Cómo
reaccionaria ́ si observa que en la organización a la que acaba de entrar se premia
el tiempo en el empleo y no el desempeño en éste? Es probable que quede
decepcionado; y esto lo llevará a la insatisfacción con su trabajo y a la decisión de
no hacer un mayor esfuerzo ya que “de todos modos no habrá más dinero”. ¿Seria ́ n
diferentes sus actitudes y comportamiento si sus valores coincidieran con las
polit́ icas de pago de la empresa? Lo más seguro es que si.́
Valores terminales vs instrumentales
¿Se pueden clasificar los valores? La respuesta es si.́ En esta sección se analizan
dos enfoques para desarrollar tipologia ́ s de valores.
Encuesta de valores de Rokeach. Milton Rokeach creó la Encuesta de Valores
(EVR) que lleva su nombre. La RVS consiste en dos conjuntos de valores, cada uno
con 18 valores individuales. Uno de ellos contiene los valores terminales, y se refiere
a los estados finales que son deseables. Éstos constituyen las metas que una
persona querria ́ alcanzar durante su vida. El otro conjunto, formado por los valores
instrumentales, se refiere a los modos preferibles de comportamiento, o medios para
lograr los valores terminales.
Son varios los estudios que confirman que los valores EVR varia ́ n de un grupo a
otro. Las personas en las mismas ocupaciones o categoria ́ s (por ejemplo, gerentes
corporativos, miembros de sindicatos, padres, estudiantes, etc.) tienden a poseer
valores similares. Un estudio comparó a los ejecutivos de corporaciones, a los
miembros del sindicato de trabajadores del acero y a los integrantes de un grupo de
activistas por la comunidad. Aunque se encontró mucho traslape entre los tres
grupos, también hubo ciertas diferencias significativas. Los activistas tenia ́ n
preferencia por valores muy distintos de los que sostenia ́ n los otros dos grupos.
Calificaban a la “igualdad” como su valor terminal más importante; en cambio, los
ejecutivos y los sindicalistas lo colocaron en los lugares 12 y 13, respectivamente.
Los activistas calificaron “servicial” como su segundo más alto valor instrumental,
los otros dos grupos lo situaron en el lugar número 14. Estas diferencias son
importantes porque los ejecutivos, sindicalistas y activistas tienen un interés creado
en el quehacer de las organizaciones, y se generan dificultades cuando dichos
grupos tienen que negociar uno con otro, crean conflictos serios cuando contienden
entre sí acerca de las polit́ icas económicas y sociales de la empresa.

1.6 Actitudes y cambio de actitudes


Las actitudes son enunciados de evaluación –favorable o desfavorable– de los
objetos, personas o eventos. Reflejan cómo se siente alguien respecto de algo.
Cuando digo “me gusta mi trabajo”, expreso mi actitud hacia el trabajo. Las actitudes
son complejas. Si se pregunta a las personas sobre su actitud hacia la religión, hacia
una celebridad o hacia la organización para la cual trabajan, quizá se reciba una
respuesta sencilla, pero es probable que las razones que subyacen a la respuesta
sean complejas. A fin de entender a fondo las actitudes, se necesitan considerar
sus propiedades fundamentales.
Componentes principales de las actitudes
Ha sido muy común que los investigadores supongan que las actitudes tienen tres
componentes: cognición, afecto y comportamiento.
La afirmación “mi salario es bajo”, es una descripción. Es el componente cognitivo
de una actitud, aspecto que es una descripción de ésta o la creencia de cómo son
las cosas. Sitúa el escenario para la parte más crit́ ica de una actitud, su componente
afectivo. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y se
refleja en el enunciado: “Estoy enojado por lo poco que me pagan”. Por último, más
adelante en esta sección lo estudiaremos con detalle, el afecto conduce a eventos
del comportamiento. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a
la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo (para continuar
con el ejemplo: ”Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor”).
Concebir que las actitudes tienen tres componentes –cognición, afecto y
comportamiento– es útil para entender su complejidad y la relación potencial entre
ellas y el comportamiento. Tenga en mente que estos componentes se relacionan
estrechamente. En particular, la cognición y el afecto son inseparables de muchos
modos. Por ejemplo, imagine que concluyó que alguien lo acaba de tratar en forma
injusta. ¿No es probable que albergue sentimientos al respecto, que ocurren
virtualmente de manera instantánea con el pensamiento? Asi,́ la cognición y el
afecto están entrecruzados.

La figura anterior ilustra la forma en que se relacionan los tres componentes de una
actitud. En este ejemplo, un empleado no obtuvo un ascenso que pensaba merecer,
sino un colega suyo. La actitud del empleado hacia su supervisor se ilustra como
sigue: cognición (el empleado pensaba que merecia ́ el ascenso), afecto (el
trabajador está muy disgustado con su supervisor) y comportamiento (el empleado
busca otro trabajo). Como ya se vio, aunque con frecuencia se piensa que la
cognición ocasiona el afecto y que entonces se genera el comportamiento, en
realidad no es raro que estos componentes sean difić iles de separar.
En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de
comportamiento. Si, por ejemplo, los trabajadores creen que los supervisores,
auditores, jefes e ingenieros de tiempos y movimientos conspiran para hacer que
los empleados trabajen más por el mismo salario o menos, tiene sentido tratar de
entender cómo se formaron estas actitudes, su relación con el comportamiento en
el puesto real y el modo en que podria ́ n cambiarse.
Comportamiento relacionado con la actitud
Las actitudes influyen en el comportamiento. Las primeras investigaciones suponia ́ n
que habia ́ una relación de causalidad entre ambos factores; es decir, que las
actitudes que las personas tenia ́ n determinaban lo que haciá n. Asimismo, el sentido
común sugiere que hay una relación. ¿No es lógico que las personas vean
programas de televisión que dicen les agradan o que los empleados tratan de evitar
las tareas que encuentran desagradables?
Sin embargo, a fines de la década de 1960, una revisión de las investigaciones
contradijo el supuesto efecto de las actitudes sobre el comportamiento. León
Festinger afirmó que las actitudes seguia ́ n al comportamiento. ¿Ha observado que
las personas cambian lo que dicen de manera que no contradiga lo que hacen? Tal
vez un amigo de usted ha argumentado constantemente que la calidad de los
automóviles de Estados Unidos no es tan buena como la de los importados y que él
nunca tendria ́ uno que no fuera japonés o alemán. No obstante, su papá le regala
un Ford Mustang último modelo y de pronto los vehić ulos estadounidenses no son
tan malos. Festinger planteó que estos casos de actitud posterior al comportamiento
ilustraban los efectos de la disonancia cognitiva. La disonancia cognitiva se refiere
a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o más actitudes o
entre el comportamiento y las actitudes. Festinger afirmaba que cualquier forma de
inconsistencia es incómoda y que los individuos trataria ́ n de reducir la disonancia y,
por tanto, la incomodidad. Buscarán un estado estable en el que haya un min ́ imo
de disonancia.
Las investigaciones por lo general concluyen que las personas buscan que haya
consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los
individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinearlas con su
comportamiento, de modo que parezcan racionales y consistentes. Cuando se da
una inconsistencia, surgen fuerzas que comienzan a regresar al individuo a un
estado de equilibrio en el que las actitudes y el comportamiento de nuevo son
consistentes. Esto se lleva a cabo al modificar cualquiera de los dos, las actitudes
o el comportamiento, o con el desarrollo de una racionalización para la discrepancia.
Los ejecutivos del tabaco son un buen ejemplo. Se preguntará: ¿cómo hacen estas
personas para conciliar la avalancha de datos que relacionan el hábito de fumar y
la mala salud? Por ejemplo, podria ́ n negar que se haya establecido cualquier
relación indudable de causalidad entre el fumar y el cáncer. Quizá se hagan un
lavado de cerebro continuo acerca de los beneficios del tabaco. Tal vez acepten las
consecuencias negativas de fumar pero racionalicen que la gente fumará de
cualquier modo y que las compañia ́ s tabacaleras tan sólo promueven la libertad de
́
elegir. Podria n aceptar las evidencias que arrojan las investigaciones y comenzar a
trabajar de manera activa en la fabricación de cigarros saludables, o al menos en la
reducción del acceso a ellos por parte de los grupos vulnerables, como los
adolescentes. Tal vez renuncien a su empleo debido a que la ambivalencia es
demasiado grande.
Aunque Festinger cuestionaba la relación actitudes–comportamiento con el
argumento de que en muchos casos las actitudes eran posteriores al
comportamiento, otros investigadores se preguntaban incluso si existia ́ alguna
relación. Las investigaciones más recientes demuestran que las actitudes
pronostican el comportamiento futuro y confirman la creencia original de Festinger
de que ciertas “variables moderadoras” fortalecen la relación.

1.7 Miedo en las organizacionesiii


La emoción del miedo ha sido un foco de atención por parte de teóricos de la
administración en virtud de los efectos negativos que genera en las organizaciones.
Sin embargo, las investigaciones realizadas se enfocaron en esclarecer cómo las
organizaciones se ven afectadas por el miedo, sin formular argumentos que
permitan una sólida explicación de por qué se presenta este fenómeno.
Existen diversas justificaciones y explicaciones sobre lo que diferentes autores del
campo de la administración denominan los “efectos del miedo en las
organizaciones”. Este término evoca diferentes dimensiones de las organizaciones,
tanto en el plano individual como en el organizacional, las cuales no funcionan
adecuadamente y perjudican los resultados finales de una organización.
Pérdida del talento y la innovación
De acuerdo con Deming (1982), el miedo inhibe el crecimiento profesional y aniquila
la creatividad y la innovación, lo que genera como costo la incapacidad de la mente
y el espiŕ itu. En este sentido, se pierde la motivación, la capacidad de reflexión y el
talento de los individuos, lo cual afecta negativamente a las organizaciones (Jericó,
2006).
Las reacciones fisiológicas, principalmente centradas a nivel cerebral, permiten
entender por qué el miedo anula la creatividad y la innovación. El cerebro humano
es el principal aparato de la creatividad, y el miedo es una emoción capaz de retrasar
y bloquear los impulsos eléctricos entre las neuronas que ahí operan, haciendo al
individuo menos creativo (Jericó, 2006). La generación del miedo desde las
funciones cerebrales somete a las ideas o pensamientos debido a que se presta
especial atención al objeto generador de miedo y a la preparación del cuerpo
humano para responder a él, de esta forma solo se generan ideas en función de la
amenaza (André, 2005; Goleman, 2009; Jericó, 2006; Marina, 2006). En este
sentido, para Scarnati (1998), cuando el miedo aparece dentro de un individuo, la
mente no puede concentrarse y el pensamiento racional es imposible.
Generación de enfermedades
Estudios empiŕ icos como los de Vahtera et al. (2004) han sena ̃ lado que el miedo
puede conducir a la enfermedad. En el estudio de estos autores, se encontró que
cuando se hacia ́ n recortes de personal, se aumentaba la ausencia de empleados
por enfermedades. La mayoria ́ de estas enfermedades se asociaban con problemas
cardiovasculares, donde se aumentó de 1.0 a 3.9 veces el in ́ dice de mortalidad
cardiovascular. Las conclusiones del estudio indicaron que la reducción de personal
puede conducir a elevadas tasas de absentismo, así como aumentar la mortalidad
cardiovascular entre las personas que permanecen empleadas. De acuerdo con
Jericó (2006) los empleados que conservaron su trabajo creia ́ n que seria
́ n los
próximos en ser despedidos, lo que generó un miedo a perder el puesto de trabajo.
Las enfermedades cardiovasculares resultan ser lógicas ante estados de miedo
constantes, debido a reacciones fisiológicas como el aumento en la presión arterial
y en la frecuencia de los latidos del corazón, la respiración pesada y los dolores
musculares (Scarnati, 1998). Adicional a ello, los miedos pueden despertar estrés y
generar un estado de alerta permanente en el individuo, como consecuencia de las
diferentes preocupaciones que el ámbito laboral impone. De acuerdo con Lazarus y
Folkman (1984), el estrés es una relación entre la persona y su entorno, en la que
el individuo percibe en qué medida las demandas del entorno configuran una
amenaza para su bienestar, y si estas exceden o igualan los recursos que poseen
para resistirlas.
Resistencia al cambio
Jericó (2006) propone que existen cinco tipos de miedos en las organizaciones
relacionados con las necesidades establecidas por las teoria ́ s de la motivación de
Abraham Maslow (jerarquia ́ de las necesidades) y David McClelland (trilogia ́ de las
necesidades): (a) miedo a la no supervivencia relacionado con las necesidades
básicas; (b) miedo al rechazo, relacionado con las necesidades de afiliación; (c)
miedo al fracaso, relacionado con el logro; (d) miedo a la pérdida del poder,
relacionado con el poder y la influencia; y (e) miedo al cambio, el cual se relaciona
con todas las necesidades. Según esta escritora, de estos cinco miedos se
desprenden otros, como a perder el trabajo, al éxito o a destacar, al error, a asumir
riesgos, a perder un puesto de influencia, a un cambio de función, etc.
Autores como Appelbaum, Bregman y Moroz (1998), Jericó (2006), Lowe y McBean
(1989) y Suárez (1997) han considerado que entre los diferentes tipos o variedades
de miedos que existen en las organizaciones, uno es el miedo al cambio. Para
Mealiea (1978), cuando se introducen cambios los empleados aprenden a asociar
estados de tensión negativos con el miedo y la frustración. Una de las razones que
presupone temer al cambio tiene que ver con lo “desconocido”, pues este término
produce desconfianza, inseguridad y falta de control (Nardone, 2003). Nelissen y
Selm (2008) encuentran en sus estudios, que cuando se comunican los procesos
de cambio organizacional, los empleados generan respuestas positivas mientras
que se reducen las negativas.
Según Jericó (2006), el miedo al cambio deriva otros tipos de miedos como son el
miedo a la no supervivencia, al rechazo, al fracaso y a la pérdida del poder, los
cuales pueden variar de un individuo a otro de acuerdo con sus funciones cognitivas
(André, 2005; Dozier, 1998; MacDonald et al., 2005; Marina, 2006). Para este caso
un individuo puede imaginarse escenarios inciertos del futuro (ser despedidos, ser
castigado, tener un nuevo jefe, ser trasladados a otro departamento, perder el
poder, etc.), lo que da paso a una ansiedad con un carácter anticipatorio, donde el
peligro o la amenaza es previsto y se le confiere un valor funcional importante
(Sandiń & Chorot, 1995). El miedo al cambio también puede pasar a un estado de
angustia, cuando el individuo no sabe a qué le teme y se sumerge en lo
desconocido. La angustia se caracteriza por la indeterminación y la ausencia del
objeto (peligro), y se presenta como una señal, sin ́ toma y defensa (Sierra, Ortega,
& Zubeidat, 2003). Es por ello que cuando se nombra entre los empleados la palabra
“cambio”, se despiertan diferentes pensamientos como la creencia de que la forma
en que se realizaron las actividades en el pasado garantiza el éxito en el futuro.
Adicional a ello, surgen actitudes de resistencia y defensa que en su mayoria ́ son
de carácter negativo, al no considerar los cambios como procesos de mejora (Jericó,
2006; Suárez, 1997).
Baja productividad
Es importante destacar dos elementos sobre los problemas de productividad que se
presentan en las organizaciones cuando los empleados experimentan miedo. Por
una parte, las reacciones psicológicas y fisiológicas del miedo afectan el desempeno ̃
de un individuo cuando este se encuentra realizando actividades laborales,
principalmente aquellas que requieren del cuerpo humano (trabajo manual). Por
ejemplo, siń tomas como la desconcentración, el aumento de la presión sanguin ́ ea,
la respiración agitada, los dolores musculares, las urgencias de ir al baño, los
temblores y calambres, la sudoración, etc. (André, 2005; Goleman, 2009; LeDoux,
2000) ilustran las condiciones no ideales ni necesarias para que un individuo pueda
llevar acabo sus actividades y cumplir con lo establecido. Por otra parte, Suárez
(1997) considera que por miedo a ser castigados o a fallar, los empleados falsifican
datos y muestran buenos resultados en la medición de procesos, lo que lleva a que
se tomen malas decisiones y se cree una ilusión en la productividad. Es por ello que
Deming (1982) señala que donde hay miedo se presentan cifras erróneas, debido a
que los trabajadores prefieren falsificar las cifras cuando los resultados son
negativos que ser castigados por mostrar cifras reales.
En los estudios empiŕ icos de Deniz et al. (2011) se estudiaron también los miedos
de los gerentes o administradores. Entre los resultados se encontró que el miedo a
los asuntos legales se asocia negativamente con el rendimiento financiero y de
innovación. Bajo esta dimensión, los efectos del miedo no solamente están
asociados al desempeño de los trabajadores, sino también al de sus jefes, en donde
las reacciones psicológicas y fisiológicas de diferentes miedos pueden bloquear los
procesos gerenciales de la toma de decisiones.
Problemas en el clima y cultura organizacional
Las reacciones conductuales, como la lucha (entre empleados o entre estos y sus
jefes), el bloqueo y la huida, configuran una cultura del miedo, donde los empleados
perciben un clima organizacional caracterizado por las amenazas. Según Suárez
(1997) el miedo deteriora la moral, la valoración personal y la iniciativa. La relación
de los trabajadores se basa en la desconfianza y la hostilidad, lo que genera falta
de cooperación y de lealtad, amenazas directas e indirectas, tensión por no cometer
errores, resistencia al cambio, entre otros (Deming, 1982; Jericó, 2006; Ryan &
Oestrich, 1991; Suárez, 1997).
Kish-Gephart et al. (2009) sostienen que el miedo en las organizaciones genera
culturas del silencio (miedo a hablar), que inciden en las conductas o en el estilo del
jefe y en la estructura organizacional. En el clima de silencio juegan también otras
variables como los procedimientos internos de justicia, así como la inseguridad
sobre el trabajo o la rotación laboral (Tangirala & Ramanujam, 2008).
Bibliografía
iHellriegel, D., Slocum, J. Comportamiento organizacional. Cengage Learning. 12ª
ed. 2009.

ii
Robbins, S., Judge, T. Comportamiento organizacional. Pearson Educación. 13ª
ed. 2009.

iii Bedoya
Dorado, C. & Velásquez Fernández, A. (2014). Análisis de la incidencia
del miedo en la organización desde la perspectiva psicobiológica. Revista
Colombiana de Psicología, 23(2), 351-362. doi: 10.15446/rcp.v23n2.38635.