Factores que favorecen la estrategia

Varios son los factores que pueden favorecer la implementación de una estrategia en costes:

 1) Obtención de economías de escala: disminución de los costes unitarios como

consecuencia de un aumento en el volumen de producción.

 2) Acumulación del efecto experiencia: el aprendizaje en la realización de las tareas

permite reducir el tiempo de ejecución de las mismas y, por tanto, reducir costes.

 3) Introducción de procesos innovadores: las innovaciones tecnológicas, por ejemplo,

permiten aumentar los niveles de productividad y, por tanto, los costes de la empresa.

 4) Acceso a materias primas y otros recursos: lo que permite abaratar los costes de
producción de la empresa, al reducir los costes de adquisición de las materias primas y
materiales que necesita la empresa para producir.

 5) Localización adecuada de la empresa (de la planta industrial, de los almacenes, del

punto de venta): la proximidad a las fuentes de suministro o a los mercados (o a las dos al
mismo tiempo) permite reducir los costes de transporte (de los inputs y de
los outputs), disminuyendo, por ende, los costes totales de la empresa.

 6) Cooperación con clientes y proveedores: la firma de acuerdos favorables con clientes y

con proveedores, le permite a la empresa conseguir descuentos (por pronto pago o por la
compra de grandes volúmenes de materias primas, por ejemplo), ajustar los plazos de
entrega, mejorar la calidad de los materiales, etc., lo que redunda en sus costes de
producción.

 7) Control de costes por parte de la empresa: el control de costes permite detectar en qué
aspectos se puede mejorar y, por tanto, introducir cambios que permitan abaratar costes
para la empresa.

 8) Ajustar la capacidad productiva de la empresa a la demanda del mercado: un exceso de

capacidad productiva genera un aumento de costes fijos innecesarios. Por tanto, la
empresa deberá conocer cuál es su demanda estimada y ajustar su capacidad de
producción a esta, abaratando sus costes fijos de producción.

Riesgos asociados a la estrategia

Por último, la estrategia de liderazgo en costes lleva unidos una serie de riesgos que la empresa
deberá conocer y valorar antes de implementar su estrategia. Dichos riesgos son:

 1) Que el resto de empresas (competidores) lleguen a alcanzar una reducción similar a la

de nuestra empresa, en cuyo caso la ventaja en costes quedará neutralizada y dejaremos
 de ser líderes en coste. Ello dependerá de las capacidades y los recursos necesarios para
conseguir una reducción de costes.

 2) Que la reducción de costes no compense la pérdida de beneficios por falta de calidad o

diferenciación. Este riesgo es especialmente importante en el caso de sectores o
productos donde el cliente valora la calidad del producto o no es tan sensible a los precios.
La empresa, antes de aplicar la estrategia de liderazgo en costes, deberá analizar los
gustos y preferencias de sus clientes.

 3) Que los clientes demanden un producto o servicio de mayor calidad. Esta situación es
aún mayor que en el caso del riesgo anterior, pues se trata de sectores donde claramente
el cliente prefiere la calidad al precio.

 4) Que aparezca un límite a la reducción de costes. La reducción de costes siempre tiene

un límite; la cuestión es determinar si ese límite permite un margen lo suficientemente
grande como para que la empresa líder pueda marcar una diferencia respecto a sus
competidores. De lo contrario, los competidores alcanzarán con facilidad la reducción de
costes conseguida por el líder, neutralizando la ventaja.

Estrategia de enfoque

La estrategia de segmentación, enfoque o nicho surge cuando una empresa no es capaz de

competir en todo el mercado y, por tanto, necesita centrar su negocio o actividad en una parte del
mismo. La segmentación puede ir unida al tamaño (las empresas más pequeñas tienden a
segmentar el mercado), aunque no siempre, dado que pueden haber grandes empresas que se
organizan en forma de divisiones o unidades estratégicas de negocios, cada una de las cuales se
especializa o se centra en un segmento determinado del mercado. Por ejemplo, una entidad
bancaria (banco, caja de ahorros o cooperativa de crédito) que crea oficinas especializadas en
segmentos de rentas altas, en autónomos y pequeños empresarios o en grandes empresarios.

Es importante señalar que no es lo mismo una estrategia de segmentación que una estrategia de

especialización, aunque pueden ser complementarias o realizarse conjuntamente. La estrategia de
especialización se produce cuando la empresa se dedica a un determinado producto o servicio,
mientras que la estrategia de segmentación tiene que ver con un submercado o nicho de mercado.

 a) Definición

La estrategia de enfoque consiste en dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto

del mercado, dado que la empresa está capacitada para cubrir las necesidades del cliente de ese
segmento con mayor efectividad que la competencia. Por ejemplo, en el sector bancario en
España, las cajas rurales locales segmentan su mercado al sector agrario y a los socios de la
cooperativa agraria de una determinada localidad, concentrando la mayor parte de su actividad
crediticia en dicho segmento.

La estrategia de enfoque se puede llevar a cabo, bien mediante una estrategia de liderazgo en

costes, bien mediante una estrategia de diferenciación.

Puede suponer un límite al crecimiento de la empresa, dado que esta desarrolla su actividad en un
mercado restringido o reducido, por lo que sus posibilidades de crecimiento están limitadas a
dicho segmento. No obstante, también puede haber segmentos de mercado en crecimiento.

 b) Factores que favorecen la estrategia

Varios son los factores que pueden favorecer la implementación de una estrategia de enfoque,
entre los cuales destacamos los siguientes:

o 1) El segmento del mercado ha de ser lo suficientemente grande para ser rentable.
La empresa deberá centrarse en nichos de mercado que sean rentables, por lo que
tendrá que tener un tamaño mínimo que garantice la rentabilidad de la empresa.

o 2) El segmento de mercado deberá tener un buen potencial de crecimiento. La

empresa ha de buscar segmentos del mercado que se encuentren en una fase de
crecimiento, es decir, con expectativas de aumento de la cuota de mercado.

o 3) El segmento de mercado no ha de ser crucial o fundamental para el éxito de los

competidores importantes. Se ha de buscar segmentos que no sean perseguidos
por las grandes empresas o por las empresas más fuertes del sector, es decir,
segmentos que pasen desapercibidos.

o 4) La empresa ha de poseer los recursos y capacidades adecuados para competir

con garantías de éxito en el segmento de mercado.

o 5) La empresa posee una imagen y un prestigio entre los clientes que constituyen
el segmento de mercado donde desea competir. Hay empresas que aprovechan el
prestigio adquirido en un determinado segmento, para empezar a competir en
otro segmento distinto. Por ejemplo, dentro del sector de la distribución
alimenticia, la empresa Pascual aprovechó su imagen en el segmento de las leches
para entrar también en el segmento de los zumos o en el de los derivados lácteos.
c) Riesgos asociados a la estrategia

Por último, la estrategia de enfoque lleva unidos una serie de riesgos que la empresa deberá
conocer y valorar antes de implementar su estrategia. Dichos riesgos son:

o 1) Los competidores pueden igualar a la empresa en el segmento de mercado

donde esta realiza su actividad. Esto supone lo que se denomina ampliación del
segmento: la competencia que existía en el conjunto del mercado, se reproduce
en un segmento concreto.

o 2) Las preferencias y necesidades del cliente del segmento pueden cambiar hacia
el mercado global, de manera que el segmento desaparece.

o 3) Cuando el segmento, por su ritmo o tasas de crecimiento, se vuelve atractivo

para el resto de empresas del mercado. En este caso, las empresas competidoras
pueden decidir entrar en dicho segmento, produciendo la ampliación del
segmento (riesgo analizado en el primer punto).