2017

General Electric
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 CASO: GENERAL ELECTRIC
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GESTION DE RRHH Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Contenido
Reseña y Hechos Importantes.......................................................................................... 3
Marco Teórico................................................................................................................... 4
Análisis Situacional: Matriz FODA..................................................................................... 4
Modelo de 5 Fuerzas de Porter......................................................................................... 6
Problema Principal............................................................................................................ 7
Problemas Secundarios.................................................................................................... 7
Solución del Problema Principal....................................................................................... 7
Solución del los Problemas Secundarios..........................................................................7

CASO: GENERAL
ELECTRIC
Reseña y Hechos Importantes
General Electric diversificó sus actividades incorporando así el ensamblaje de motores
de aviación y locomotoras diésel y actividades en los sistemas médicos, pero al estar
inversa en todas estas actividades en los años 30 la empresa necesitaba ser
centralizada y controlada. Ya en los años 50 se cambia a la delegación de
responsabilidades (con esto, erradican la centralización), este cambio tuvo que ser
desfasado por la planificación estratégica sistema de gestión, el cual involucra un gran
esfuerzo por el cual General Electric, en su momento, fue catalogada como una
empresa industrial líder y sofisticada en el mundo.

Reg Jones entrega el cargo cuando la compañía que acababa de completar una
reorganización importante buscando apoyar la planificación estratégica, que era
fundamental en el proceso de gestión de General Electric, esto la convierte en
referencia para otras que imitaban su estructura, pero también generaba mucho
trabajo para su creador (Reg Jones), puesto que tenía que supervisar demasiados
planes estratégicos.

En el año 1981 Welch asume el cargo de Jones y decide cerrar o vender aquellos
negocios que no son los pioneros dentro de la empresa, despide a una gran cantidad de
trabajadores debido a que existían muchos puestos de trabajo innecesarios generados
por la burocracia del entorno. Comenzó a involucrar más a cada trabajador, a que este
se pregunte: ¿Cómo puedo añadir valor a lo que hago?, formando así un Equipo Selecto
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compuesto por directivos fuertemente comprometidos con los nuevos valores de

gestión, dispuestos a romper con la vieja cultura y, sobre todo, capaces de tomar el
mando y hacer realidad el cambio.

En el año 1988 se crea dos grupos denominados “WORK-OUT” y “Mejores Prácticas”,

básicamente el primero era una reunión en la cual asistían todos los trabajadores y
estos relataban las dificultabas que afrontaban dentro de su desempeño de actividades
en la empresa y brindaban ideas de cómo mejorar y corregir estos problemas. El
segundo grupo era una réplica del primero a diferencia que la finalidad de este era de
aumentar la productividad.

Welch se traza como meta cambiar la mentalidad de sus trabajadores a través del
programa “DESARROLLO DE LIDERES”, buscando el desarrollo de una generación de
líderes alineados con la nueva visión y normas culturales de General Electric. Este
programa brindaría como resultados la obtención de trabajadores denominados
“PERSONAS CLASE A CON CUATRO LETRAS E”, así la empresa contaba con un grupo de
líderes cuyas característica son se describen en: Energía, habilidad de Energizar,
Entereza y Ejecución.

Ya su última década a cargo de la empresa, Welch cambia la estructura de ingresos de

General Electric, centrándose principalmente en el NEGOCIO DE SERVICIOS, pues
consideraba que dentro de este rubro económico no hay techo y que afianza mejor la
relación con los clientes. Implementa el sistema de calidad “SEIS SIGMA”, obteniendo
así mejores resultados, puesto que comienza a realizar un análisis exhaustivo de las
actividades desarrolladas en la empresa centrándose en la optimización de recursos y
la calidad.
Y finalmente Welch, ya cerca al retiro, plantea la introducción de General Electric al
negocio electrónico, esto para poder seguir siendo la empresa líder y digna de imitar.

Marco Teórico
General Electric tiene en mente reestructurar radicalmente la empresa en tan solo 5
años compensando principalmente en arreglar, vender o cerrar

Work-Out1

Se podría decir que es un proceso diseñado para sacar del sistema el trabajo
burocrático innecesario y proporcionar al mismo tiempo un foro en el que los
empleados y sus jefes pudieran idear nuevas formas de tratarse entre ellos.

Benchmarking2

1 Definición dada por los mismos trabajadores

2 David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation

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Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,

mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del mercado

 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen

para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

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Delayering

“REDUCCION DE NIVELES JERÁRQUICOS “

Muchas compañías han reducido los niveles jerárquicos en sus estructuras de negocio
y han adelgazado también las funciones y departamentos corporativos. Los directivos
han buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poder llegar
mejor al terreno y al cliente y de esta manera experimentar en primera persona la
sensación y el latir del mercado. Es aquí donde surge el concepto de
“Delayering ” como un rediseño radical de la estructura de una organización para tener
en cuenta los desarrollos de finales del siglo XX en informática, educación y demanda
del consumidor

Análisis Situacional: Matriz FODA

3 Alejandra Farro Chavez, empresaria

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Modelo de 5 Fuerzas de Porter

LA AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
El Mercado es bastante amplio
sobre todo el artefactos
electrónicos aunque La
amenaza es latente, hay
algunas barreras de barreras de
entrada para los nuevos
competidores el nivel de
inversión es alto .
PODER DE
NEGOCIACION DEL
PROVEEDOR
Tratan a sus
proveedores como PODER DE
socios. La Compañía NEGOCIACION DE
General Electric LOS CLIENTES
RIVALIDAD ENTRE
(“GE”) está LOS GE disfrutaba una
comprometida a COMPETIDORES cuota de mercado
mantener una EXISTENTES Existe extraordinariamente
integridad actualmente en el alta entre las
inquebrantable, con mercado rivalidad con agencias federales y
sus proveedores , GE los competidores pero las grandes
sienta las bases de su General Electric lleva centrales, y una
relación con aun la delantera en cuota de mercado
losProveedores en este mercado., lo que baja entre las
prácticas legales, nos daría una enorme centrales municipales
eficientes y justas. Por ventaja y las AERs.GE tenía
su parte, los con mucho la mayor
Proveedores deben cuota de mercado
cumplir con los entre los clientes que
requisitos legales y compraban sólo de
regulatorios un suministrador.
aplicables en sus
relaciones de AMENAZAS DE PRODUCTOS Y
negocios. SERVICIOS SUSTITUTOS
Los productos de alta tecnología
y de generación eléctrica aún
son bastante caros y difíciles de
fabricar en nuestro país y en
muchos mas .pero es el mercado
del país de China quien viene
produciendo productos similares
de bajo costo , AL IGUAL QUE EL
MERCADO Japones
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Problema Principal
El país en una etapa de recesión. El país se encontraba en una situación en la cual la
actividad económica iba bajando durante un periodo prolongado.

Problemas Secundarios
El alto tipo de interés, el precio del dólar que estaba teniendo un valor alto que dio
lugar a un índice de desempleo mayor, la competencia global.

Solución del Problema Principal

Ante uma recesion en la economia Welch establecio la norma em General Electric de
hacer cada una de las empresas en los muchos rubros en los que participaba la
companhia de que fueran el 1er o 2do líder de mercado, de lo contrario se cerraba y/o
vendia el negocio. De esta manera los ejecutivos de la empresa apuntaron sus
esfuerzon en hacer liderar las empresas que tenian y entrar en nuevos rubros con
mayor rentabilidad y oportunidad de rápido desarrollo.

Solución de los Problemas Secundarios

 Desarrollar sistemas de planificación estratégica en cada una de sus empresas
 Planificación en tiempo real, eliminando el laborioso proceso de planificación
estratégica
 Buscar satisfacción del cliente
 Diversificar negocios en servicios
 Reinvertir en productividad y calidad.
 Alta tecnología es decir permanecer en la vanguardia invertir en investigación y
desarrollo.
 Incorporar personal que sea sobresaliente y realizar adquisiciones contiguas.
 Iniciativa “Work out” y “Mejores prácticas”, crear cultura con el personal y
desarrollar procesos eficaces.
 Modelo sistemático de operaciones esto con la internacionalización
(globalización).
 Desarrollo de su personal, valoración del mismo.
 Proceso de planificación con recursos humanos, evaluación 360°.
 Empresa sin fronteras.
 Objetivos de procesos, fundamentar mejoras con el personal para realizar su
trabajo.
 Aplicación del sistema Seis Sigma.
 Emplear personas clase A con cuatro letras E: energía, energizar, entereza y
ejecución.
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 El negocio electrónico, impacto de uso del internet.