PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

LA GENERACIÓN DE VALOR COMPARTIDO COMO

ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

ESTUDIO DE LA RELACIÓN DE LA EMPRESA FRUTIAWAJUN Y

LA ETNIA AWAJÚN DE LA COMUNIDAD DE ALTO NARANJILLO,
PROVINCIA DE RIOJA – REGIÓN SAN MARTÍN

Tesis presentada para obtener el título en profesional de Licenciado en gestión, con mención
en Gestión Empresarial presentada por:

MENDOZA TIRADO, Adriana Delia 20135033

ROLDÁN SALAZAR, Diana Lucia 20140567

ROSAS PRADO, Quenny Miriam 20120544

Lima 26 de agosto de 2019

LA GENERACIÓN DE VALOR COMPARTIDO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
ESTUDIO DE LA RELACIÓN DE LA EMPRESA FRUTIAWAJUN Y LA ETNIA AWAJÚN DE
LA COMUNIDAD DE ALTO NARANJILLO, PROVINCIA DE RIOJA –REGIÓN SAN
MARTÍN

_________________________

Presidente del jurado

_________________________

Asesor de la tesis

_________________________

Tercer jurado

2
 TABLA DE CONTENIDOS
LISTADO DE TABLAS ..................................................................................................................... 7
ABREVIATURAS .............................................................................................................................. 9
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 10
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 12
CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 14
1. Problema de investigación.............................................................................................. 14

2. Objetivos de la investigación .......................................................................................... 15

3. Justificación .................................................................................................................... 17

4. Viabilidad ....................................................................................................................... 18

CAPÍTULO 2: VALOR COMPARTIDO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL ...................... 19

1. Los antecedentes del VC en el ámbito empresarial ........................................................ 19

1.1. Ética empresarial como punto de partida .................................................................. 19

1.2. El salto a la Responsabilidad Social Empresarial ..................................................... 21
2. El VC como Nueva Propuesta Estratégica ..................................................................... 22

2.1 Valor Económico: Lo que requiere la empresa.......................................................... 23

2.2. Valor Social: Tomando en cuenta las necesidades del entorno ................................ 24
3. Los Factores necesarios para la generación de VC ....................................................... 26

3.1. Factores que influyen en la implementación de VC por Bergengren y Präauer ....... 26

3.2. Factores Críticos del VC por Jacobsen, Lundin y Schram ....................................... 34
3.3. Factores incidentes para CVC por Méndez Pinzón y Gómez Osorio ....................... 38
4. Formas de generación VC .............................................................................................. 40

4.1. Nuevos productos y servicios ................................................................................... 41

4.2. Modificación de la cadena productiva ...................................................................... 42
4.3. Desarrollo de Clúster ................................................................................................ 43
5. El VC y los enfoques que explican las fases para su generación ................................... 45

5.1. Fases de SUMARSE ................................................................................................. 45

5.2. Fases de Foundation Strategy Group (FSG) ............................................................. 49

3
CAPÍTULO 3: LA EMPRESA FRUTIAWAJUN Y SU RELACIÓN COMERCIAL CON LA
COMUNIDAD DE LA ETNIA AWAJÚN DE ALTO NARANJILLO DE LA PROVINCIA DE
RIOJA-REGIÓN SAN MARTÍN ..................................................................................................... 55
1. Comunidad awajún de Alto Naranjillo ........................................................................... 55

1.1. Ubicación geográfica ................................................................................................ 55

1.2. Población e Idioma ................................................................................................... 57
1.3. Actividad económica ................................................................................................ 58
1.4. Cosmovisión ............................................................................................................. 60
1.5. Organización ............................................................................................................. 61
2. La empresa Frutiawajun ................................................................................................. 64

3. Relación entre la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo ..... 67

3.1. Características generales sobre el inicio de la relación comercial ............................ 68

3.2. Objetivos de la relación entre la empresa y la comunidad........................................ 69
3.3. Proceso productivo ................................................................................................... 70
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 71
1.Alcance y enfoque de la investigación ............................................................................. 71

2. Estrategia de la investigación......................................................................................... 72

3. Limitaciones de la investigación .................................................................................... 73

4. Propuesta de factores que generan Valor Compartido .................................................. 74

4.1 Factores contextuales ................................................................................................. 74

4.2. Factores habilitadores ............................................................................................... 77
5. Técnicas de investigación ............................................................................................... 84

5.1. Revisión de documentos, registros y materiales ....................................................... 84

5.2. Entrevista a profundidad ........................................................................................... 85
5.3. Observación no participante ..................................................................................... 87
6. Trabajo de Campo .......................................................................................................... 88

CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE RESULTADOS Y HALLAZGOS .................................................. 93

1. Análisis de las fases, factores y formas del VC .............................................................. 93

1.1. Análisis de las fases de generación de VC según SUMARSE ................................. 93

1.2. Análisis de las formas para generar VC según Michael Porter ................................ 97

4
 1.3. Análisis de factores de generación de VC por Bergengren y Präauer entre otros
propuestos ...................................................................................................................... 102
2. Análisis de los aspectos económicos y sociales que han permitido la constitución y
mantenimiento de la relación de la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto
Naranjillo .......................................................................................................................... 111

2.1. Aspecto económico empresa: Evolución del Margen Neto por la venta de pulpa de
fruta ................................................................................................................................ 111
2.2 Aspectos económicos comunidad: Evolución del ingreso percibido por los
trabajadores y proveedores de fruta, así como la evolución de la cantidad de personas
que trabajan en la fábrica. .............................................................................................. 114
2.3 Aspectos Sociales .................................................................................................... 116
3. Análisis de los factores habilitadores más relevantes para la sostenibilidad de la
relación de la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo. ........... 118

3.1. Licencia para operar ............................................................................................... 119

3.2. Recursos.................................................................................................................. 121
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 124
1.Conclusiones .................................................................................................................. 124

2.Recomendaciones........................................................................................................... 129

REFERENCIAS .............................................................................................................................. 132

ANEXO A: Ilustración de los resultados sociales y del negocio por nivel de Valor Compartido. . 137
ANEXO B: Modelo para el desarrollo de un proyecto de CVC en base al proyecto SUMARSE
consultora visión uno. ..................................................................................................................... 138
ANEXO C: Bloques para la construcción de CVC según el FSG .................................................. 139
ANEXO D: Bitácora de Campo ...................................................................................................... 140
ANEXO E: Fases para el estudio de casos según Harvard Business School and Design Management
Institute............................................................................................................................................ 144
ANEXO F: Justificación sobre material audiovisual y consentimiento de los entrevistados en la
comunidad awajún de alto naranjillo .............................................................................................. 145
ANEXO G: Clasificación de recursos ............................................................................................. 146
ANEXO H: Niveles de compromiso de los grupos de interés según la AA1000 ........................... 147
ANEXO I: Consentimiento informado Israel .................................................................................. 150
ANEXO J: Guía de entrevista Gerentes .......................................................................................... 151
ANEXO K: Guía de entrevista Comunidad .................................................................................... 154
ANEXO L: Guía de entrevista Trabajadores .................................................................................. 158

5
ANEXO M: Guía de entrevista Pamuck ......................................................................................... 163
ANEXO N: Guía de Observación ................................................................................................... 165
ANEXO O: Matriz de variables ...................................................................................................... 166
ANEXO P: Matriz de consistencia.................................................................................................. 188
ANEXO Q: Matriz de entrevista Gerentes y Pamuck ..................................................................... 202
ANEXO R: Matriz de trabajadores y comuneros ............................................................................ 203
ANEXO S: Matriz de contraste de información ............................................................................. 204

6
 LISTADO DE TABLAS

Tabla 1: Relaciones tentativas del Valor Social ................................................................................ 25

Tabla 2:Producción agrícola de las comunidades de la etnia awajún al 2016 ................................... 60
Tabla 3: Elementos de la cultura Según Czinkota y Ronkaimen ...................................................... 76
Tabla 4: Características del líder sistemático según Senge, Hal Hamilton y John Kania ................. 81
Tabla 5: Elementos para entablar una adecuada relación de trabajo según Kramer y Pfitzer ........... 83
Tabla 6: Lista de entrevistados .......................................................................................................... 86
Tabla 7: Matriz de calificación de heladerías .................................................................................... 91
Tabla 8: Tablero con acciones a controlar......................................................................................... 96
Tabla 9: Relación de precios de venta tanto para pulpa de aguaje y ungurahui .............................. 101
Tabla 10: Evolución en la pulpa de fruta de vendida ...................................................................... 112
Tabla 11: Principales gastos de la empresa por cada producción ................................................... 113
Tabla 12: Principales gastos de la empresa por cada producción ................................................... 114

7
 LISTADO DE FIGURAS

Figura 1: Mapa del Departamento de San Martín ............................................................................. 56

Figura 2: Distribución geográfica de las comunidades de la etnia awajún ....................................... 57
Figura 3: Número de pobladores de las comunidades de la etnia awajún en Moyobamba y Rioja al
2016 ................................................................................................................................................... 58
Figura 4: Actividades económicas en el departamento de San Martín. ............................................ 59
Figura 5: Estructura jerárquica de las comunidades de la etnia awajún ............................................ 62
Figura 6: Número de escolares para las comunidades de la etnia awajún al 2016 ............................ 64
Figura 7: Organigrama de la empresa Frutiawajun ........................................................................... 66
Figura 8:Relación entre la empresa Frutiawajun y la comunidad de Alto Naranjillo ....................... 68
Figura 9: Flujograma de comercialización de Frutiawajun ............................................................... 70
Figura 10: Proceso de producción de la fábrica .............................................................................. 101
Figura 11: Indicadores correspondientes al factor habilitador licencia para operar ........................ 120
Figura 12: Indicadores correspondientes al factor habilitador recursos .......................................... 122

8
 ABREVIATURAS

CVC Creación de Valor Compartido

FSG Foundation Strategy Group
IDH Índice de Desarrollo Humano
ISO International Organization for Standardization
ODS Objetivo de Desarrollo sostenible
ONG Organización No Gubernamental
ONU Organización de las Naciones Unidas
RSE Responsabilidad Social Empresarial
VC Valor Compartido

9
 RESUMEN EJECUTIVO

La empresa privada tiene como objetivo maximizar su desempeño financiero para asegurar
su continuidad en el mercado, por ello se esfuerza por ser competitiva y rentable. En el proceso de
cumplir con este objetivo realiza acciones que no necesariamente reflejan un compromiso social con
su entorno, generando situaciones de desacuerdo entre ambos actores. Sin embargo, existen empresas
que se han dado cuenta de ello y han buscado unir esfuerzos a fin de mejorar los resultados para
ambas partes.

En ese contexto, la presente tesis es sobre el emprendimiento de Frutiawajun que decide

trabajar de la mano con una comunidad de la selva peruana en un entorno social y culturalmente
distinto al occidental. Esta empresa inicia sus operaciones en el departamento de San Martín con el
objetivo de ser rentable por medio de la producción y comercialización de pulpa de frutos amazónicos.
Al mismo tiempo tiene como objetivo generar oportunidades de desarrollo económico y social para
la comunidad de la cual se provee.

Con la finalidad de entender la dinámica de la empresa con la comunidad, se ha desarrollado

una revisión teórica en base al concepto del valor compartido bajo el cual gira la estrategia de
Frutiawajun. Dicho concepto, a diferencia de sus teorías predecesoras de responsabilidad social y
ética empresarial, no busca menguar los ingresos de la empresa a fin de que cumpla con su
responsabilidad ante la sociedad. Sino que se orienta a generar valor económico al mismo tiempo que
se genera valor social para la empresa y su entorno

El valor compartido, como toda estrategia empresarial, requiere de una guía que optimice
esfuerzos y genere los resultados esperados. Es así que se realizó una revisión teórica respecto a este
tema y se encontró que el valor compartido puede ser desarrollado mediante fases de implementación
dadas por SUMARSE y Foundation Strategy Group (FSG), formas de generación planteadas por
Porter y factores que promueven su generación propuestos por Bergengren y Präauer.

Buscando entender el concepto de valor compartido aplicado al caso de estudio de la empresa

Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo, se ha desarrollado una metodología de alcance
descriptivo y enfoque cualitativo. Para tal fin, se ha empleado herramientas de recopilación de
información como la entrevistas a profundidad a los principales actores como gerentes, trabajadores,

10
comuneros y líder de la comunidad. Así también se ha utilizado la observación no participante del
entorno para conocer la dinámica social.

La información recabada se procesó en base variables que responden al valor compartido.

Tanto en el aspecto económico relacionadas al margen neto y al aspecto social relacionado a la
igualdad de género, capacitaciones, migración y revaloración de la cultura awajún. Por otro lado, se
procedió a analizar variables que responden a la estrategia, como es la propuesta metodológica de
factores que permiten la generación de valor compartido como son los factores contextuales (ADN
stakeholders y normas y comportamientos culturalmente condicionados) y habilitadores (cultura
corporativa y gerencial, recursos, licencia para operar y relación con el entorno).

El estudio concluye que la empresa Frutiawajun genera valor compartido como estrategia
empresarial a partir del cumplimiento de una serie de factores que permiten generar valor tanto para
la empresa como para la comunidad en un contexto social y culturalmente diferente. En primer lugar,
sobre el objetivo relacionado a las fases, formas y factores que permiten la generación de VC, la
empresa Frutiawajun cumple con el enfoque de fases de SUMARSE, la forma de modificación de la
cadena productiva de Porter y los factores relacionados a Bergengren y Präauer.

En segundo lugar, se consideraron aspectos sociales y económicos para la constitución y

mantenimiento de la relación entre la empresa y la comunidad de Alto Naranjillo. En este sentido,
respecto a los aspectos económicos de la empresa, se tomó en cuenta el margen neto; mientras que,
para la comunidad, la generación de ingresos adicionales. En relación a los aspectos sociales se
consideró la igualdad de género, capacitación, migración y revaloración de la cultura awajún. Por
último, respecto a los factores de valor compartido que permiten la sostenibilidad de la estrategia, se
considera importante el factor habilitador de recursos ya sean tangibles o intangibles, pues permiten
que el negocio siga en marcha. Asimismo, en relación al factor de licencia para operar, fue vital poder
establecer una relación de confianza que permita a la empresa instalarse y seguir operando en medio
de la comunidad.

11
 INTRODUCCIÓN

Las empresas del sector privado tienen la misión de poner todos sus esfuerzos en buscar
maximizar sus ganancias y hacerse competitivas. Muchas veces, las actividades que realizan para
llegar a este objetivo económico, no van de la mano con un verdadero compromiso con su alrededor
o con la comunidad en la que desarrolla sus operaciones. Entonces, por un lado, se tiene a una empresa
con las ganas de buscar generar rentabilidad y por otro, a una localidad que no es ajena a sus acciones.
En ese sentido, se buscó analizar esta realidad dentro del marco de valor compartido.

El concepto de valor compartido es un término propuesto por Michael Porter en el año 2011,
el cual surge de distintas teorías previas que plantean la responsabilidad social y la ética de la empresa
con su entorno, sin embargo, su propuesta es distinta. Lo que realmente propone el valor compartido
es el planteamiento de una estrategia empresarial que incluya el bienestar para la comunidad de
manera tal que sea rentable y se logre a raíz de la actividad clave de la empresa. “El valor compartido
como estrategia permite desarrollar una ventaja competitiva que sea rentable para la empresa y que a
su vez atienda a las necesidades sociales del entorno” (Porter, 2011).

Desde nuestra posición como gestoras empresariales, fue de interés investigar si es posible
generar valor para la sociedad por medio de una estrategia empresarial, cuando esta sociedad es
distinta cultural y socialmente a quienes generan la iniciativa. Para este fin, se abordó el tema de
estrategia empresarial de valor compartido y se aterrizó al caso de estudio de la empresa Frutiawajun
y la comunidad awajún de Alto Naranjillo.

Inicialmente, se pensó que la estrategia empresarial de generación de valor compartido entre

actores social y culturalmente diferentes, requiere considerar el estudio de elementos adicionales.
Estos elementos deben apuntar a generar valor para la comunidad y valor para la empresa tomando
en cuenta las particularidades del entorno dónde se desenvuelve dicha relación. Para confirmar si el
pensamiento anterior era cierto, se planteó el objetivo principal de esta investigación, el cual es
contribuir al mayor conocimiento de la estrategia de generación de valor compartido entre actores
social y culturalmente distintos.

En base a lo anterior, la presente investigación se estructura empezando por el planteamiento

de los objetivos de la investigación destinados a explicar la generación de valor compartido para el
caso de Frutiawajun y el desarrollo de dicha estrategia en un entorno cultural y socialmente diferente.

12
Luego, se procede a dar una explicación teórica de los antecedentes del valor compartido, los
conceptos que lo conforman como el valor económico y social, así como las fases, formas y factores
que contribuyen a su generación. Por otro lado, se explica el contexto social y económico del
departamento de San Martín y las comunidades awajún de Alto Naranjillo con el fin de entender las
bases del entorno que se consideraron para desarrollar la relación. Además, se presenta la metodología
y las herramientas en base a las cuales se realizó la recopilación y procesamiento de información. Por
último, se muestran los principales hallazgos de la investigación evaluados en relación a variables del
valor compartido como estrategia empresarial.

13
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1. Problema de investigación

Empíricamente, el objetivo de las empresas es responder de manera eficiente y competitiva

al mercado donde desarrollan sus operaciones. Es decir, deben generar valor económico que permita
su sostenibilidad en el tiempo. Ello lo logran a través de la generación de una propuesta que permita
redituar rentabilidad de manera continua para mantener sus operaciones. En el proceso de querer
lograr sus objetivos , las empresas deben buscar establecer estrategias que permitan la consecución
de estos con el fin de lograr mantener la rentabilidad, sin embargo este desafío de mantenerse en el
mercado -muchas veces se generan una serie de discrepancias con el entorno social donde estas se
desarrollan/ cuando este accionar de la empresa se da forma tal que entra en conflicto del entorno
social lo que puede resultar en obstáculos para la concretización de las metas establecidas.

En este contexto donde es un desafío mantener la competitividad de la propuesta de negocio,

a veces las empresas no contemplan las necesidades de la sociedad ni del entorno inmediato que las
rodea, estando totalmente concentradas en la generación de valor económico y resultando en una
fricción con respecto a su entorno. Por ende, es preciso que “el negocio debe reconectar el éxito
empresarial con el progreso social, y así impulsar una transformación aún mayor del pensamiento
tradicional” (Díaz, 2015). Con respecto a ello, se debe encontrar una propuesta estratégica que
identifique en las necesidades sociales una serie de oportunidades de negocio que sean rentables y
que a su vez generen una mejora de la sociedad donde trabajan. La generación de una propuesta
exitosa en un entorno que es cultural y socialmente diferente requiere de tomar en consideración
elementos adicionales en el establecimiento de la estrategia empresarial para que esta sea exitosa.

Es así como se tiene conocimiento de empresas como Nestlé, Walmart y Vodafone que
procesan dicha relación con la sociedad de manera positiva y ven en sus necesidades una oportunidad
de establecer una estrategia de negocio diferencial y único en el mercado. Estas empresas ven al
entorno y a los actores que lo conforman como aliados importantes a tomar en cuenta en el desarrollo
de la propuesta empresarial. De esta manera desarrollan estrategias que permiten establecer una
relación comercial con dicho entorno sobre la base de compartir beneficios para ambas partes.

14
 Teóricamente, en el marco de la gestión, se han realizado estudios en relación al crecimiento
empresarial, la competitividad de las empresas en el mercado y sobre la función e involucramiento
de los proveedores en la cadena de valor de las organizaciones. Inclusive se tienen investigaciones
relacionadas al concepto de valor compartido con diferentes enfoques y sectores tanto a nivel
internacional como a nivel nacional. Entre estos casos de éxito se tiene el desarrollado por Tahidur
vinculado al Sector bancario en Bangladesh, el de Bergengren y Präauer relacionado el sector
alimenticio en Suiza o el de Cherres del sector telecomunicaciones en Perú los cuales han desarrollado
una estrategia de este tipo. Los casos mencionados tienen en común que están relacionados a
operaciones empresariales con entornos similares entre ellos tanto social como cultural.

Sin embargo, todavía falta ahondar en investigaciones que se encuentren relacionadas a una
dinámica donde la empresa busque generar valor tanto para sí misma como para el entorno que la
rodea en un contexto donde la contraparte es cultural y socialmente diferente. Dicha línea de estudio
enriquece la visión con la que una empresa trabaja al momento de generar su estrategia empresarial
y permite caer en cuenta sobre la necesidad de involucrar elementos adicionales al momento de
enfrentarse a un entorno diferente al que se maneja normalmente. Las empresas que plantean este tipo
de estrategia identifican en el contexto social oportunidades de negocio y la introducen como pieza
clave para poder desarrollar una propuesta empresarial con un valor único en el mercado.

En base al problema de investigación planteado, surgen diversos cuestionamientos

relacionados a lo que una empresa debe ser considerar al momento de plantearse una estrategia de
generación de valor compartido entre actores social y culturalmente distintos. Por ejemplo, para el
caso de Frutiawajun surge la pregunta sobre cuál fue el enfoque que siguió para plantearse su
estrategia, así como los factores y las formas que tomó en cuenta al momento de planteamiento inicial.
Otro cuestionamiento fue saber qué aspectos se tomaron en cuenta para la constitución y
mantenimiento de su relación con la comunidad. Por último, surgió la pregunta de cuáles fueron los
factores relevantes que han permitido que esa relación siga siendo sostenible en el tiempo. A fin de
poder dar respuesta a estas preguntas, se plantean los objetivos presentados a continuación.

2. Objetivos de la investigación

Objetivo General

Dados los antecedentes mencionados respecto al valor compartido, esta tesis presenta como
objetivo general el contribuir al mayor conocimiento de la estrategia de generación de valor

15
compartido entre actores social y culturalmente distintos. Ello, con la intención de conocer qué es lo
que requiere la generación de VC, esto aplicado al caso de estudio de la empresa Frutiawajun y la
comunidad awajún de Alto Naranjillo.

Respecto a este objetivo, inicialmente se propuso que la estrategia empresarial de generación

de valor compartido entre actores social y culturalmente diferentes, requería considerar el estudio de
elementos adicionales a los de una estrategia empresarial regular. Estos elementos deben apuntar a
generar valor para la comunidad y valor para la empresa tomando en cuenta las particularidades del
entorno donde se desenvuelve la relación de empresa y comunidad. Es ahí donde radica la distinción
de elementos a utilizar y priorizar, en base a ellos se han planteado los siguientes objetivos
específicos.

Objetivo específico 1

Como se menciona en el párrafo anterior, la generación de una estrategia de VC requiere de

elementos adicionales; en este sentido el primer objetivo específico de esta investigación es explicar
los enfoques, los factores y las formas que están vinculados a la generación de valor compartido como
una estrategia empresarial.

En relación a este punto, se postula que para Frutiawajun, la generación de valor compartido
como estrategia empresarial se explicaba básicamente con modelos teóricos vinculados al desarrollo
de factores, un enfoque y una forma de creación de valor compartido.

Objetivo específico 2

Para poder explicar la estrategia de valor compartido es necesario analizar la estrategia en

base a ciertos aspectos necesarios para su ejecución; en dicha línea se tiene como segundo objetivo:
identificar los aspectos principales que permiten la constitución y mantenimiento de la relación
comercial entre la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo.

En concordancia con lo mencionado, respecto a la constitución y mantenimiento de la

relación de la empresa Frutiawajun con la comunidad awajún de Alto Naranjillo, se creyó era
fundamental considerar los aspectos económicos y sociales dentro de la estrategia.

Objetivo específico 3

Finalmente, el tercer objetivo específico es, en el caso de estudio, identificar cuáles son los
factores más relevantes en la generación de valor compartido para la sostenibilidad de la relación

16
comercial entre la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo.

En este sentido, se plantea que, para la empresa en mención, hay ciertos factores que resultan
ser los más importantes para generar valor compartido como estrategia empresarial. Esto debido a
que contribuyen de manera más relevante a la sostenibilidad de la relación comercial entre la empresa
Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo.

3. Justificación

La generación de valor compartido como una estrategia empresarial aplicada por la empresa
Frutiawajun ha requerido que se utilicen herramientas adicionales a las de una estrategia empresarial
regular, pues debe poner especial énfasis a las particularidades del entorno donde opera. Justamente
por el esfuerzo adicional que implica plantearse una estrategia de este tipo es que se hace interesante
conocer cuáles fueron las motivaciones que llevaron a dos jóvenes egresados de la Facultad de
Gestión a adentrarse en la selva para emprender un negocio. Además, despierta interés el saber cuáles
fueron las herramientas de las que se valieron para poner en marcha su empresa y hacer que siga
siendo rentable sin dejar de lado la generación de valor para la comunidad con la que trabajan y la
cual es su proveedora de frutos.

La propuesta de Frutiawajun va más allá de un planteamiento teórico, pues en el corto tiempo

que llevan ejerciendo sus operaciones ya se han visto resultados favorables tanto para la empresa
como para la comunidad. Por el lado de la empresa han ido incrementando las ventas cada periodo y
con ello se han reducido los costos de producción mientras que se volvía más eficiente en el uso de
sus recursos. Así mismo, la marca de la empresa es cada vez más reconocida entre sus clientes que
suelen ser restaurantes y heladerías quienes valoran no solo la calidad del producto si no también la
propuesta de valor que plantea para la comunidad.

Por el lado de la comunidad se ha logrado combatir la brecha inicial de desconfianza e

involucrar a sus miembros en el emprendimiento ya sea al volverse proveedores de frutas o al ingresar
a trabajar en la planta instalada en su comunidad. En ambos casos, la economía de la comunidad
mejora pues perciben un ingreso económico adicional necesario para temas de educación y salud.
Sumado a ello, la comunidad ha cambiado la forma de ver su entorno pues ahora procura preservar
las palmeras de frutos antes poco atendidos como el ungurahui, pues encuentra valor en ellos.

17
 Debido a los puntos previamente mencionados, estudiar el tema del valor compartido entre
dos actores cultural y socialmente distintos se vuelve un tema de interés. Sobre todo, cuando se
aterriza sobre una empresa que ha empezado desde cero y en un par de años ha logrado generar valor
para ambas partes. Demostrando así que no hace falta ser una empresa gigante o requerir de mucho
tiempo de inversión para generar valor económico y social rentable y sostenible.

4. Viabilidad

Se determinó que la investigación realizada en relación al tema de valor compartido fue viable
debido a que se contó con fuentes bibliográficas del tema en mención, así también con estudios
preliminares. A ello se sumó los conocimientos en gestión estratégica con los que se contaba. Dichos
conocimientos en gestión fueron necesarios a la hora de enfocar el tema en el marco del valor
compartido como propuesta de estrategia empresarial.

Sumado a lo anterior, lo que hizo viable el estudio de la empresa y una comunidad de la selva
peruana, fue la conformación de nuestro equipo de trabajo, el cual se componía de tres alumnas. Ello,
facilitó distribuir la carga para el desarrollo del documento ya que permitió enriquecer el trabajo con
distintos enfoques, además al momento del trabajo de campo dio la oportunidad de abarcar un mayor
número de entrevistas y tener un panorama más global en base a las observaciones.

Referente a los contactos de la empresa estudiada, se contó desde un inicio con acceso directo
al señor Ricardo Díaz, gerente general de Frutiawajun, quien nos facilitó la información necesaria
para realizar la investigación. Asimismo, se contó con Israel Tentéis (gerente de operaciones y líder
nato de la comunidad de la etnia awajún) quién fue nuestro guía y nexo con la comunidad en el trabajo
de campo realizado en Alto Naranjillo. Además, pudimos tener acceso al testimonio tanto de
trabajadores de la planta como comuneros quienes nos manifestaron sus apreciaciones acerca de la
propuesta de valor de la empresa.

Finalmente, en relación al costo que involucró el trabajo de campo, se contó con un

presupuesto que nos permitió realizar dos salidas de campo, la primera un viaje de reconocimiento y
la segunda para la aplicación de las herramientas metodológicas. Cabe señalar, que fue importante
también el factor tiempo, pues se pudieron realizar las actividades mapeadas acorde al cronograma
planeado.

18
 CAPÍTULO 2: VALOR COMPARTIDO COMO ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

1. Los antecedentes del VC en el ámbito empresarial

Como se ha mencionado anteriormente, el concepto de VC es nuevo. Sin embargo, no es un

concepto aislado, sino que existen diversas teorías que le anteceden y que están relacionados con el
VC. Por ello, es importante estudiarlas y diferenciarlas. A continuación, se dará un paseo por la
evolución teórica que ha tenido la intervención de la empresa en las necesidades sociales hasta llegar
al VC.

1.1. Ética empresarial como punto de partida

La cuestión sobre la ética empresarial surge tras los incidentes ocasionados por actos de
corrupción o actos ilegales de gran impacto que ocurrieron en el mundo. Por ejemplo, el caso
Watergate con el gobierno de Estados Unidos y posteriormente el escándalo financiero de la empresa
Enron. Este tipo de escándalos dieron como consecuencia que se pierda la confianza en las empresas
y en el Gobierno. Es entonces que surgen organismos como Business Ethics y European Business
Ethics Network cuyo objetivo es promover el comportamiento ético en las organizaciones (Ruiz
Otero, E., Gago García, L., García Leal, C., & López Barra, 2012). Como se ha puesto en manifiesto
con estos ejemplos, las empresas realizan actividades que tienen impactos tanto para la empresa como
para la sociedad donde operan. Dependiendo de si los impactos son positivos o negativos, las
empresas serán juzgadas; pues estos impactos dependen de las decisiones tomadas por quienes dirigen
la empresa.

En vista de que la empresa es la causante de los impactos generados por su actividad, se

puede decir que la empresa es responsable de los mismos. Es decir, tiene que responder por ellos. Es
así que, dependiendo de la magnitud de los mismos su imagen se verá afectada para bien o para mal.
Si los impactos son positivos, la sociedad legitima la presencia de la empresa pues la ve como algo
bueno, ello facilita que esta efectúe sus operaciones (Muñoz, 2013, p.78). En contraste, si los impactos
de la empresa son negativos para la sociedad, se podría dificultar el ejercicio de sus operaciones. Lo
que traería como consecuencia una oposición, que si bien puede ser pasiva (no hacer nada), también
podría ser activa (efectuar marchas, paros, etc.).

19
 Debido a que se puede dar una valoración a los impactos de las empresas, se pueden juzgar
sus decisiones como éticas o no, es decir si siguen los principios de la ética empresarial. La pregunta
natural que surge es qué es ética y más aún qué es la ética empresarial. Adela Cortina define al primero
como un saber que orienta las acciones de las personas hacia un sentido racional, mientras que el
segundo es definido como la aplicación de valores que son compartidos por todos los miembros de la
empresa a fin de elevar la ética de la organización (Ruiz Otero et al, 2012). En la misma línea, Díaz
menciona que al hablar de ética en los negocios se hace referencia a las actuaciones de la empresa
basadas en los valores inmersos en su diario vivir. Esta ética empresarial debe tomar en consideración
los valores, creencias y necesidades de su entorno para que de esa manera los impactos de sus
decisiones sean en su mayoría positivos (2012). Por ejemplo, una empresa agricultora que necesita
contratar personal de su zona de influencia. La empresa tiene conocimiento de que las personas de
esta zona viven en situación de pobreza extrema y cualquier beneficio económico les es de gran
ayuda. Entonces, sabiendo eso, la empresa paga a sus obreros un sueldo muy por debajo del promedio
para así ahorrar en costos.

Si se tuviera que calificar este accionar se diría que no es ético. Pues la empresa no tomó en
consideración la necesidad de su entorno, por el contrario, buscó tomar ventaja. Así como este
ejemplo existen diversos casos reales que ponen en manifiesto decisiones empresariales que afectan
negativamente su entorno. Bajo ese contexto surge la necesidad de tener una ética empresarial que
tenga valores que consideren no solo la buena praxis en procesos internos de la organización, sino
también que consideren las necesidades del entorno y no se aprovechen de ellas.

La empresa inteligente incorpora a su carácter, a su núcleo duro, un conjunto de buenas

prácticas y hábitos que asume en el día a día y que están insertas en su toma de decisiones,
que deben ser justas y prudentes respondiendo adecuadamente a las expectativas generadas
por los agentes con los que se relaciona (Muñoz, 2013 pp.78).

Entonces, se entiende a la ética empresarial como la misión de las empresas de incorporar

buenas prácticas que tomen en consideración las necesidades de la sociedad a fin de generar impactos
positivos en su entorno. Ello traerá como consecuencia la legitimidad de la empresa ante la sociedad.
Sin embargo, con el tiempo no solo se les exige a las empresas tener comportamientos éticos basados
en valores, si no hacer algo más por la sociedad donde se desempeñan. Es entonces que surge el
concepto de Responsabilidad Social Empresarial.

20
 1.2. El salto a la Responsabilidad Social Empresarial

A diferencia de la ética empresarial, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) son

aquellas acciones que realiza la empresa para mitigar los impactos que sus operaciones generan a la
sociedad, al ambiente y a la economía. Todo ello lo hacen sin estar necesariamente obligadas a realizar
dichas acciones. Para llevar a cabo de mejor manera estas intervenciones de Responsabilidad Social
Empresarial, la empresa debe tomar en cuenta las opiniones y relaciones con sus grupos de interés
(Ruiz Otero et al, 2012). Es decir, la RSE requiere interacción con los diversos actores para definir
los valores y normas que guiarán las acciones empresariales, así como la puesta en acción de esta
declaración de valores y normas.

Dicha puesta en acción se puede reflejar en tres tipos de responsabilidad definidas por
Vallaeys en el 2013, que son la responsabilidad moral, la responsabilidad jurídica y la responsabilidad
social. La responsabilidad moral tiene que ver con las intenciones y los actos realizados por la
empresa. Esta moral tiene que ver con aquellos e intenciones que son considerados correctos. Esta se
encuentra relacionada con las acciones que realiza para con el prójimo. La responsabilidad jurídica,
se refiere a la responsabilidad sobre los actos de la empresa y las consecuencias que estos generan.
Es el cumplimiento de toda normativa legal que involucre a la empresa en el marco en el que se
desenvuelve. Finalmente, la RSE se hace cargo de los impactos de la empresa entendidos como un
efecto sistémico que involucra un gran número de actores. Las dos primeras regulan los actos de las
empresas mientras que la responsabilidad social se encuentra más relacionada a los impactos que esta
pueda generar y su efecto global. (Vallaeys, 2013, p.706). Este efecto global evidencia que los actos
que se realizan no solo se relacionan con un caso en particular sino con una red de efectos mucho más
compleja e integrada.

En la actualidad, existen diversas organizaciones que promueven la RSE tales como, la ONU
(1945), ISO (1947), GREENPEACE (1971), La comisión Mundial del Medio Ambiente y el
Desarrollo (1987), entre otros (Díaz, 2014). Así también se han realizado foros internacionales que
promueven las conversaciones sobre cómo las empresas pueden idear mejoras para cumplir con su
RSE.

Como parte de esta ola por mejorar la responsabilidad de la empresa ante la sociedad surge
el concepto de VC. El cual busca involucrar a la RSE como parte de los negocios y no como una
acción contrapuesta.

21
2. El VC como Nueva Propuesta Estratégica

El VC es mencionado por primera vez por Michael Porter en un artículo de Harvard Business
Review en el 2011. En este artículo se plantea al VC como la generación de valor económico y valor
social. Es decir, la generación de rentabilidad para la empresa al mismo tiempo que se aborda alguna
necesidad social. En este sentido, se diferencia de la ética empresarial pues no se preocupa solamente
porque sus actividades y decisiones sean éticas y tengan impactos positivos, sino que es importante
que estas decisiones estén alineadas con los objetivos de rentabilidad de la empresa. Como expresan
Kramer y Pfitzer: "En el pasado, las compañías raramente se veían a sí mismas como agentes de
cambio social. Pero la conexión entre el progreso social y el éxito de los negocios es cada vez más
clara" (2016, pp.82). Ello en primer lugar porque se mejora la legitimidad de la organización a su vez
que el expertise con la que estas cuentan son utilizados para la mejora de la sociedad. De esta manera,
se empiezan a generar iniciativas de VC.

En la línea de Porter existen otros autores que refuerzan su teoría, tales como Díaz Cáceres,
quien presenta al VC como una estrategia en la que la empresa genera valor para sí y para su entorno.
Según Díaz: “No es suficiente que las empresas se esfuercen por responder por las necesidades de la
sociedad sino también que las empresas enfoquen sus estrategias para suplir las necesidades de la
sociedad de una manera innovadora” (2013, pp. 82). Así, logran crear propuestas de negocios
atrayentes para el mercado al ofrecer alternativas con beneficios sociales. Además, es una manera de
que haya ganancias tanto para la sociedad como para la empresa que desarrolla la propuesta. Ello
debido a que una sociedad saludable permite que el mercado se expanda y haya más demanda para
los productos ofrecidos.

De igual manera, Kramer y Pfitzer enfatizan la relevancia del entorno y de la generación de

esfuerzos colaborativos entre la comunidad y la empresa para poder obtener resultados empresariales
más satisfactorios. Mencionan que el VC es una estrategia integral que involucra prácticas que
mejoran la competitividad de la empresa y las condiciones de la comunidad donde desarrolla la
estrategia (Kramer & Pfitzer, 2016, p.87). Se habla así del desarrollo de un impacto colaborativo entre
agentes que permite obtener beneficios mutuos a medida que se va desarrollando la propuesta de
negocio. Además, recalca que el VC es una estrategia para poder mejorar la legitimación de la misma.
Lo anterior, es reforzado por la consultora SUMARSE1, la cual detalla que el VC impacta
positivamente el ámbito social y ambiental. Como se menciona en el texto: “Con esta estrategia, la
empresa es capaz de ayudar a resolver una situación social desventajosa y, simultáneamente,
incrementar su propia competitividad, logrando así soluciones sustentables y escalables en el tiempo”

22
(SUMARSE, 2015, p, 7). La identificación de oportunidades en el entorno como carencias, déficits o
necesidades sociales le permiten a la empresa tener un abanico de opciones para poder mejorar el
contexto donde se desarrolla tanto con propuestas sociales como de mejora ambiental que se van
aplicando de manera progresiva.

Es así como, el VC se diferencia de la RSE pues es más que el mero cumplimiento de lo que
es responsabilidad de la empresa. Por ejemplo, una empresa procesadora de productos agrícola puede
no tener la responsabilidad de contribuir a desarrollar mejores técnicas de cultivo de una comunidad;
sin embargo, lo hace y al hacerlo tanto sociedad y empresa se benefician. Por un lado, las
comunidades pueden cultivar productos de mejor calidad que puede vender a un mejor precio y
mejorar sus condiciones económicas. Por otro, la empresa puede encontrar en esta comunidad a
proveedores con un producto de mejor calidad, que estén cerca y por ende ahorrar costos de transporte
aumentando así su margen de ganancia.

Es decir, que el VC reconoce que la empresa tiene la capacidad de poder contribuir a

solucionar los problemas sociales. Sin embargo, no es conveniente para los negocios que la empresa
intervenga solo por cumplir con su responsabilidad social, pues ello implicaría sólo un gasto. Por el
contrario, el VC propone que la empresa debe idear la forma de que esta intervención genere no solo
valor para la sociedad, sino también valor económico para sí misma. De esta manera, ambas partes
ganan. Para llevar a cabo este fin, es necesario que el VC se adopte como una estrategia transversal a
toda la organización, pues requiere de un esfuerzo conjunto para llevarse a cabo de forma plena. No
se puede generar VC si se ve como una función única del área de Recursos Humanos o del Área de
Responsabilidad Social, sino que todas las áreas deben de apoyar.

Como se aprecia, el VC toma los conceptos de ética empresarial y responsabilidad social

corporativa y le agrega la visión empresarial para garantizar que la creación de valor social no
disminuya el valor económico, sino que lo amplíe.

2.1 Valor Económico: Lo que requiere la empresa

Para poder abordar el concepto de VC es importante conocer qué es el valor económico. Cabe
resaltar que, al hablar sobre valor económico, se hace referencia a lo que genera la empresa para ella
misma y sus acreedores. Según SEKN el valor económico se entiende por ser “aquel cuyos beneficios
pueden ser capturados y remunerados libremente por sus receptores, con un precio que excede su
costo de producción” (2006, p.286). Es así como se describe la generación de valor por parte de la

23
empresa al dar una oferta de valor añadido para la sociedad, la cual está dispuesta a pagar por dicho
producto o servicio.

El valor económico es creado por los gestores de las organizaciones, quienes a través de
herramientas y conocimientos propios de la gestión de empresas crean un modelo de negocio que
satisfaga necesidades de los clientes. A su vez, este modelo de negocio ofrece una propuesta de valor;
sea un servicio o producto. La propuesta es ofrecida en el mercado a un precio mayor que lo que
costó. Entonces, se crea valor económico siempre que haya un excedente económico. “Los gestores
crean valor económico al desarrollar las capacidades organizacionales que dan respuesta a las
necesidades de sus clientes de manera rentable. Esto implica maximizar el beneficio que aquellos
capturan, por un lado, al tiempo que se minimiza el costo de producción, por el otro” (SEKN, 2006,
p. 286).

Bonmatí concuerda con que la generación de valor es el objetivo principal de toda buena
gerencia. Además, postula que se crea valor en la empresa cuando la utilidad o riqueza generada es
tan grande que cubre los costos de las fuentes de financiamiento de los recursos invertidos en el
negocio (2011, pp.2). Por ende, el fin del valor económico, es en términos generales, ser rentable.
Pero, la creación de valor económico en la actualidad no es suficiente, se requiere ejercer un impacto
en la sociedad donde también se pueden encontrar oportunidades rentables. He ahí la consideración
del valor social como parte necesaria en la concepción del VC.

2.2. Valor Social: Tomando en cuenta las necesidades del entorno

El segundo componente del VC es el valor social. Es conocido, que este es el resultado de

estrategias que tienen las organizaciones sin fines de lucro para alcanzar objetivos sociales o cubrir
necesidades sociales (Beaumont, 2011, p.19). Sin embargo, el valor social no es exclusivo de este
tipo de organizaciones. Por ello, se expondrá este concepto desde la perspectiva de la empresa.

Una empresa es socialmente responsable en tanto minimiza sus impactos negativos

mientras maximiza los positivos: «Esta responsabilidad exige, pues, un modo de gestión
cuya finalidad es la sostenibilidad de la sociedad, suprimiendo los impactos negativos
insostenibles y promoviendo los modos de desarrollo sostenibles» (Vallaeys citado por
Beaumont, pp.20).

24
 Lo anterior, esclarece que se genera valor social siempre que la actividad de la empresa
impacte positivamente en su entorno, generando formas de desarrollo que son sostenibles. La
generación de valor social se puede dar en distintas formas. Sin embargo, es imperante que en sus
diversas formas resuelva o ayude a resolver demandas de los grupos excluidos. Mayormente las
organizaciones se han centrado en la competencia del mercado, pero han dejado de lado los factores
sociales que a este le afectan (Kramer & Pfitzer, 2016, p.89). Una empresa que quiera resultar
competitiva en el mercado debe identificar dichos aspectos sociales para evitar enfrentarse a barreras
en el contexto donde se desarrolla.

Es por eso que hay que tener en claro que se puede generar valor social donde haya una
necesidad. Por ende, existe esta oportunidad cuando hay presencia de barreras, poblaciones objetivo
debilitadas, carencia de voz, efectos secundarios no deseados de la actividad económica (SEKN,
2006). El resumen de estos aspectos se puede apreciar en la tabla 1.

Tabla 1: Relaciones tentativas del Valor Social

- Barrera de precio/ingreso: De bienes y servicios de

consumo, educación, salud.
Presencia de barreras - Fallas de mercado: Exclusión de mercados, barreras
simbólicas, lejanía geográfica.

- Derechos básicos vulnerados.

- Marginación
Poblaciones objetivo debilitadas - Tejido institucional precario

- Niños y adolescentes
- Consumidores
Carencia de voz - Medio Ambiente

Efectos secundarios no deseados - Externalidades negativas

de la actividad económica

Fuente: Adaptado de SEKN (2006)

En síntesis, desde la posición de una empresa, puede generar valor social a través de su
estrategia empresarial. Para esto, es importante que tome en cuenta que su actividad cubra una
necesidad insatisfecha, reduzca los impactos negativos por su actividad o que promueva nuevas
formas de desarrollo para los más excluidos.

Se debe tomar en cuenta, que las empresas no pueden atender todas las necesidades sociales,
sino aquellas que con sus recursos disponibles puedan enfocarse de manera exitosa. Es por ello, que
para la generación de VC se necesita, por un lado, el concepto de valor económico, para poder

25
identificar las oportunidades. Por otro lado, el de valor social, para ver que esas oportunidades
encontradas en problemáticas de la comunidad puedan ser atendidas, generando valor para ambas
partes. Con el fin de lograr ello, es necesario que un planteamiento de CVC tome en cuenta una serie
de factores que le permitan analizar el contexto y sentar las bases de su propuesta de valor.

3. Los Factores necesarios para la generación de VC

Los factores necesarios para la generación de VC son aquellos que una empresa debe mapear
y considerar para que se genere VC. En este apartado, se recopiló información en base a tres casos de
estudio, las teorías encontradas son las siguientes: factores que influyen en la implementación de VC
por Bergengren & Präauer; factores críticos para la implementación de VC por Jacobsen, Lundin y
Schram y factores incidentes para crear VC por Méndez Pinzón y Gómez Osorio. A continuación, se
explicarán cada uno de las tres propuestas.

3.1. Factores que influyen en la implementación de VC por Bergengren y Präauer

Esta primera teoría de factores pertenece a la investigación de Bergengren y Präauer, titulada:

“Creating Shared Value In Action - A study about factors influencing implementation of the concept”
el cual hace hincapié en aquellos factores que influyen en la implementación de VC. Aquí, se explica
mediante un caso de estudio cuáles son estos factores y los agrupan en cuatro macro factores son los
siguientes: factores contextuales que influyen en la implementación de VC, factores que permiten la
implementación de las políticas y prácticas de la generación de VC, factores que dificultan la
implementación de las políticas y prácticas de generación de VC y factores que influyen en la
conectividad entre las políticas y prácticas de implementación de generación de VC y los resultados
deseados. Cada uno de los factores mencionados se explicará a continuación.

3.1.1. Factores contextuales que influyen en la implementación de VC

Bergengren y Präauer mencionan en su estudio que una empresa está integrada en la nación
donde esta opera (2011, p.23). Esto quiere decir que la empresa tiene la obligación de entender las
costumbres sociales de su entorno que impactan en la viabilidad y proceso de implementación de su
estrategia. Uno de los principales motivos para hacerlo, es que su éxito depende de su entorno pues

26
este puede dar oportunidades u obstaculizar las prácticas corporativas. Dentro de los factores
contextuales que se deben tomar en cuenta, los autores plantean los siguientes como los principales:

a. División del sector público y privado

Hace referencia a que los roles del sector público y privado son distintos y no convergen entre
sí. Por un lado, el sector privado es visto como el causante de muchos de los males de la sociedad,
mientras que, por otro lado, el sector público es visto como el responsable de intervenir en solucionar
estos problemas sociales. Esta forma de pensar por parte de la sociedad, puede generar que la
intervención de una empresa en la solución de problemas sociales sea mal vista pues se duda que su
intención sea contribuir al bienestar público. Por ello, es relevante evaluar si esto pasa en el contexto
donde se desarrolla la empresa pues podría dificultar la implementación de VC.

Respecto a lo mencionado, es importante recalcar que se está normalizando que las empresas
tengan un rol más activo en temas sociales como por ejemplo el involucramiento en aspectos
relacionados a la responsabilidad social (Bergengren y Präauer, p.24). Este cambio de paradigma se
debe a la introducción de temas éticos en los roles de la empresa lo que ha hecho considerar la
importancia de su intervención en temas sociales.

b. ADN Stakeholder

Se refiere a cómo el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés permite la

implementación de VC. Es necesario responder a los intereses de estos stakeholders para que pueda
desarrollarse el VC. Un ejemplo de ello es que en la zona anglosajona se está volviendo cada vez más
común no solo preocuparse por el interés de los accionistas sino de una variedad de stakeholders que
son determinantes al momento de ejecutar un plan de negocios por parte de la empresa.

c. Comportamientos y normas culturalmente condicionadas

Se refiere a cómo la cultura de la comunidad donde la empresa desarrollará sus actividades,

permite o no su intervención. Asimismo, se refiere a lo que el entorno considera como apropiado y lo
que no, bajo sus tradiciones y costumbres.

En este sentido, “la capacidad de sentarse alrededor de una mesa, dialogar y llegar a un
consenso es algo que va a ser muy importante para avanzar” (Bergengren y Präauer, 2011, p.26). Ello,
en la medida en que se conozcan las diferencias de ambos grupos y se busque la consolidación de
expectativas o de objetivos para el planteamiento de la estrategia de VC, con el fin de desarrollar un
plan que contemplen los distintos intereses.

27
 d. Exceso de confianza en ser sostenible

Ser sostenible requiere un esfuerzo continuo y una mejora constante (Bergengren y Präauer,
2011, p.27). Esto se refiere a que, para alcanzar la sostenibilidad, se debe realizar un trabajo
permanente que busque el cumplimiento de objetivos de sostenibilidad. El problema empieza cuando
se cree que la empresa ya es sostenible y se dejan de realizar acciones que promuevan dicho fin.

Los factores mencionados anteriormente, hacen referencia a cómo el contexto del entorno en
el cual se desarrolla la empresa, influye en que se de el VC. El trabajo del gestor, radica en la
articulación y cumplimiento de dichos factores según el entorno que afronte para así poder adaptar
los recursos con los que cuenta a las demandas del mercado sin dejar de lado el aspecto social.

3.1.2. Factores que permiten la implementación de las políticas y prácticas de la CVC

Bergengren y Präauer (2016) mencionan que se están dando diversos acontecimientos a nivel
global que han abierto la ventana de la oportunidad para la generación de VC en el ámbito
empresarial. Por ejemplo, en el Perú existen preocupaciones por mejorar la educación, reducir el nivel
de pobreza, combatir la delincuencia, promover el cuidado de las abundantes especies de fauna y flora
que se ven amenazadas por la actividad minera, la tala de árboles, la caza ilegal, entre otros aspectos.
Cada una de estas preocupaciones son una oportunidad para las empresas de demostrar su
compromiso con la sociedad, al generar VC buscando resolver algunas de estas necesidades alineadas
a su core de negocio. A continuación, se presentarán los factores que facilitan la implementación de
políticas y prácticas de la generación de VC, los cuales son cultura corporativa y administración,
atención y credibilidad del concepto, recursos y licencia para operar.

a. Cultura Corporativa y administración

La implementación de un enfoque basado en la generación de VC requiere involucrar a toda

la organización, lo cual incluye al CEO de la empresa. Esta es la persona encargada de llevar a cabo
la estrategia empresarial y por lo tanto de mover los recursos necesarios para que se lleve a cabo. Así
mismo, un CEO comprometido con la generación de VC, promoverá una cultura corporativa que sea
más abierta y flexible a integrar este concepto dentro de sus operaciones.

El cambio en una cultura tiene un enfoque de cascada, lo que significa que debe ir desde la
gerencia, como se mencionó, hasta cada parte de la organización. Cuando este cambio e
involucramiento son logrados, se puede hacer lo que hizo Repsol quien llevó a cabo un plan para

28
identificar las necesidades y requerimientos de sus grupos de interés a fin de incluirlos dentro de su
planeamiento estratégico. Respondió así a necesidades laborales y ambientales entre otras. Así
también, Gas Natural Frenosa ofrece un compromiso de responsabilidad con el entorno donde se
desenvuelve buscando crear valor de la mano con las comunidades. Estos ejemplos no serían viables
si las gerencias de las empresas no estuvieran involucradas y comprometidas con una estrategia de
generar VC.

Como se mencionó al inicio, hay oportunidades de generar VC. Pero, es responsabilidad de

las empresas de idear una estrategia de intervención apropiada en la que tanto empresa y comunidad
se beneficien.

b. Atención y credibilidad del concepto

Lograr el compromiso de la gerencia y de los trabajadores de la organización es el primer

paso en la generación de VC. Pero no lo es todo, además de ello, es preciso generar confianza y
credibilidad en el concepto para que este adopte la importancia que merece. Los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS), planteados por la ONU, diseñaron un marco de acción en el que las
empresas con una conciencia de sostenibilidad pueden trabajar logrando el compromiso de todos los
miembros de la organización e involucrando a diversas áreas, si es que no a todas (Bergengren y
Präauer, 2011, p.28). Es decir, el VC se presenta como una propuesta estratégica que permite a la
empresa trabajar a favor de cumplir con los ODS fortaleciendo así la importancia de la CVC. Por
ejemplo, Endesa realiza proyectos sociales clasificados en diversas categorías, algunas de ellas son la
educación, formación, desarrollo y acceso a la energía. Estas categorías están vinculadas con los ODS.
Entre los cuales se encuentran cuatro de Educación de Calidad y siete de Energía asequible y no
contaminable. En síntesis, el tener una razón del porqué generar VC, permite aumentar la motivación
y compromiso en llevarlo a cabo.

c. Recursos

Como toda estrategia empresarial, la CVC requiere que se le asignen recursos tanto en dinero,
como personal y tiempo. Por ejemplo, una empresa eléctrica que desea implementar plantas de
energía solar no solo debe invertir dinero, sino también movilizar y capacitar a especialistas.
Dependiendo de la importancia que esta estrategia tenga para el CEO, mayores serán los recursos
asignados (Bergengren y Präauer, 2016, p.29). Es entonces imprescindible la necesidad de una
gerencia involucrada que designe los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia de VC. Esta
asignación de recursos tanto tangibles como intangibles debe realizarse de acuerdo a las necesidades

29
que requiera cada área involucrada en la propuesta de valor con el fin de que se puedan contar con
las herramientas necesarias para poder ejecutar la estrategia.

d. Licencia para operar

Al mencionar una licencia para operar no se refiere a una licencia formal, si no a la aceptación
por parte de los grupos de interés del entorno de la empresa para que esta realice sus operaciones.
Esta aceptación se facilita cuando la empresa interviene en la sociedad a fin de generar valor para la
misma. Sin embargo, el tipo de intervención que tenga una empresa dependerá de su giro de negocio,
y ello les dará o no una licencia para operar por parte de la sociedad (Bergengren y Präauer, 2016,
p.30). Ello con el fin de evitar la paralización de sus obras si no se llega a un acuerdo. Si la empresa
cumple con los acuerdos realizados con la comunidad, esta le permitirá que sus operaciones
continúen.

En esta línea se debe entender la licencia para operar como aquella licencia social que se
forma a partir de los lazos de confianza que se construyen en el tiempo con los actores involucrados
en el proyecto. Dicha confianza es obtenida gracias a los esfuerzos realizados por la empresa para
que la comunidad pueda ver el compromiso que esta tiene con la resolución de las necesidades
sociales identificadas.

Los factores que permiten la implementación sientan las bases para la construcción de una
estrategia de VC sólida. Estos no solo abarcan aspectos tangibles como son los recursos sino
involucran aspectos intangibles como son la necesidad de una articulada cultura gerencial que
promueva el VC como estrategia transversal en la organización. Así también como la consideración
del desarrollo de lazos de confianza en el aspecto de licencia para operar, el cual es clave para poder
tener acceso al contexto donde se desarrollará el modelo de negocio.

3.1.3. Factores que dificultan la implementación de las políticas y prácticas de CVC

Se debe tener en cuenta que existen factores que, en vez de dar un soporte o impulso al
desarrollo de la estrategia de CVC, más bien la restringen. La presencia de elementos que obstaculicen
la aplicación de políticas puede llevar a que la estrategia no se desarrolle de la manera óptima o aún
más grave, que no se concrete. Entre estos factores se tienen a los elementos que agravan la
comprensión interna de la CVC, elementos que agravan la creencia en la CVC y el reconocimiento
limitado y marco de acción.

30
 a. Elementos que agravan la comprensión interna de la CVC

Al ser un concepto introducido hace un par de años (2011), puede conocerse, pero aún no es
tan claro. Incluso los que ya lo han adoptado no tienen un completo entendimiento para explotar el
potencial de la propuesta estratégica de VC. Esto se ve mermado por la misma mentalidad empresarial
cortoplacista que en vez de buscar resultados sostenibles en el tiempo sigue manteniendo el esquema
tradicional de solo buscar valor económico.

Se deja de lado las oportunidades de desarrollo de nuevos productos o servicios identificados

a partir del mapeo de los problemas sociales o ambientales. Por ello, el conocimiento de sus bases
teóricas y de su articulación para su generación son claves al momento de desarrollar una propuesta
de CVC que pueda satisfacer las demandas del accionariado en cuanto a rentabilidad. Pero esta no
queda en la venta de nuevos productos sino también en la mejora de la eficiencia de la cadena de
valor, lo cual tiene un efecto en relación con quienes trabaja la empresa (comunidades, clientes,
trabajadores) al hacerla más eficiente impactando en sus indicadores financieros.

b. Elementos que agravan la creencia en la CVC

Hay una incorrecta aplicación del concepto de CVC porque las empresas no comprenden el
verdadero significado del término. Existe una tendencia de las empresas a catalogar ciertas de sus
acciones con su entorno social como CVC, cuando en muchos casos estas acciones se asemejan más
a una propuesta de RSE.

Las empresas que siguen esta tendencia, no consideran dentro de sus actividades core la
integración de una estrategia de negocio basada en el VC. Puesto que, si bien identifican sus
stakeholders y sus necesidades, no incluyen como parte de su actividad empresarial la solución de las
necesidades identificadas en su entorno, sino que lo realizan como una actividad aparte.

En este sentido, la intervención de la empresa en su entorno, se ve como una acción dirigida

a generar valor social y no como un perfilamiento de los procesos y oferta entregada por la empresa
que le genere también valor económico. El caso se agrava aún más cuando las empresas que dicen
generar VC tienen impactos negativos en su entorno. Como mencionan Bergengren y Präauer, "cree
que la credibilidad del concepto se vuelve cuestionable cuando se oye hablar de compañías que
afirman estar trabajando con CVC, mientras que la naturaleza de sus entregables tiene impactos
negativos inherentes en sociedad” (2016, p.36).

31
 c. Reconocimiento limitado y marco de acción

Para una aplicación óptima del VC se debe tomar en cuenta que dicha estrategia sea percibida
como tal por parte de la sociedad. La legitimidad que da la sociedad tiene que ver con el historial de
acciones tanto positivas como negativas que la compañía haya realizado. Si la empresa ha tenido
acciones negativas, su reputación será afectada. Como consecuencia de ello, en caso la empresa desee
desarrollar una estrategia de VC, puede que no sea creíble. Dicha situación se agrava si las acciones
para generar VC no se reflejan de manera transversal como base de la estrategia empresarial, sino
simplemente que se apliquen como algo aislado a un área. Por ende, se debe tener en claro que la
CVC no es una situación aislada de un momento sino un trabajo continuo en el tiempo como parte de
la estrategia del negocio (Bergengren y Präauer, 2016, p.37).

Los factores mencionados generan una guía para implementar una estrategia de VC evitando
caer en posibles errores. Asimismo, permitirán a las empresas realizarse una autoevaluación de la
forma en la que están llevando a cabo su estrategia de VC, para conocer si hay aspectos por mejorar.

3.1.4. Factores que influyen en la conectividad entre las políticas y prácticas de

implementación de CVC y los resultados deseados
En este apartado se explican los factores que influyen a que las políticas y prácticas de VC
que una empresa realiza, conduzcan al resultado esperado.

a. Creación de VC superficial vs. Integrada

Es posible que exista creación de VC de forma superficial. Sin embargo, lo adecuado es que
el enfoque de VC se articule en la estrategia empresarial. En algunos casos se utiliza al VC como una
estrategia para llamar la atención del público más no se aplica de manera integral en la organización.
Esta línea de acción conlleva a que los planes ejecutados solo den resultados a corto plazo y que no
sean duraderos en el tiempo. Por el contrario, si se implementara una estrategia de VC de manera
articulada en la empresa se tendría el efecto opuesto. Para los autores, “la clave para implementar
CVC a fondo y lograr una transición estratégica radica en identificar el beneficio comercial potencial
de abordar los problemas sociales” (Bergengren y Präauer, 2016, p.34). Lo anterior se refiere a que
es necesario considerar los problemas sociales al momento de plantear la estrategia y evaluar la
rentabilidad para la empresa de intervenir en ellos. Cabe resaltar que la creación de VC no debe verse
como algo benéfico sino como parte de la estrategia.

32
 b. Riesgo de trabajo de CVC no enfocado por la presión de los stakeholders

El intento por responder a las presiones de todos los stakeholders, puede resultar perjudicial
para el desarrollo de VC. Muchas veces dichos intereses son contradictorios entre sí y pueden llevar
a que la ejecución de la estrategia de VC sea difícil. Por ende, es necesario, que estos intereses se
encuentren alineados de forma tal que puedan ser satisfechos y que den pase a una estrategia más
competitiva.

c. Estructura organizacional y estilo gerencial

Según el estudio, se concluye que cuando las formas de autoridad son débiles, resulta
complicado que exista generación de VC y a su vez, aumenta el riesgo de que las partes interesadas
se desacoplen (Bergengren y Präauer, 2016, p.36). Por ello, se requiere de un líder que tenga como
objetivo la articulación de todos los grupos de interés. Asimismo, se requiere de un líder con una
visión holística de la compañía de tal manera que pueda identificar los puntos a mejorar con el fin de
que la estrategia de VC sea sólida. Dicho líder debe ser capaz de encontrar en el mercado
oportunidades en las necesidades sociales y asignar según lo requerido los recursos necesarios para
la aplicación correcta de la estrategia.

d. Narración de la CVC

Se refiere a las formas en que el VC es comunicado a la organización. Este no solo debe ser
comunicado sino deber ser comprendido de manera transversal por los miembros de la organización.
Esta comprensión debe de ir de la mano con un compromiso por parte de las partes involucradas,
quienes a partir del discurso y la puesta en práctica van asimilando al VC como una parte importante
del proceso que realizan en la organización.

Como mencionan Bergengren y Präauer “una compañía es más de lo que actúa. Ello implica
que la compañía siempre tenga que desarrollar y actuar de tal manera que pueda ser vista en la
posición que quiera estar” (2016, p.36). De no ser así, la empresa puede decir que hace VC, cuando
en realidad no aplica dicha estrategia.

e. Tamaño de la compañía y medición

En la medida en que las empresas sean más grandes, es más probable que sean más
presionadas por los grupos de interés. Las grandes empresas suelen tener una base de datos que facilita
la medición de los impactos del VC. Si bien es cierto, es importante que exista medición del VC en
toda empresa, se debe cuidar que dicha medición no se convierta en un fin en sí mismo, sino que sea

33
un mecanismo que facilite el ajuste de la estrategia mediante la retroalimentación. Así, se asegura que
la CVC se desarrolle de forma adecuada.

3.2. Factores Críticos del VC por Jacobsen, Lundin y Schram

Los factores presentados a continuación son recopilación de la tesis “Critical Factors for CSV
Implementation: A case study of reconceiving products within the food” realizada por Emelie
Jacobsen, Fredrik Lundin y Stephanie Schramm Davholt en el 2016. El propósito de esta tesis es
contrastar la diferencia entre los factores críticos de éxito para una estrategia empresarial regular y
una estrategia de VC. A continuación, se listan y explican los factores planteados.

a. Cultura Corporativa y Estructura organizacional

La estrategia organizacional y la cultura corporativa deben de estar alineadas para garantizar

el éxito de la estrategia (Jacobsen, Lundin y Schramm, 2016, p.26). Es así que, si la estrategia de la
empresa es generar VC, la cultura de la empresa debe representar esta estrategia por medio de su
visión, misión, normas, elementos visuales, materiales, entre otros.

Es importante destacar que dependiendo de la estrategia que la empresa plantee ejecutar, se

adoptará una estructura adecuada para poder responder a esta con éxito. La estructura cobra relevancia
ya que serán los distintos departamentos y su dinámica interna los que definirán la ejecución de la
estrategia.

b. Cooperación entre departamentos

Los diferentes departamentos de una organización tales como recursos humanos, finanzas,
contabilidad, proyectos, etc. deben de estar alineados con la estrategia y al mismo tiempo trabajar en
cooperación para el éxito de la misma. La poca colaboración podría poco a poco acabar con el intento
de implementar una determinada estrategia (Jacobsen, Lundin y Schramm, 2016, p. 27). La
importancia de la cooperación entre departamentos radica en el aporte de cada parte al cumplimiento
de objetivos de la organización. Si no trabajaran en conjunto, cada parte apuntaría por su lado y
difícilmente se lograría el éxito. Por ejemplo, si el área de finanzas en una empresa no estuviera
alineada con la propuesta de VC, entonces esta no buscaría la manera de establecer presupuestos
acordes a los recursos necesarios que requiere la implementación de la estrategia.

34
 c. Formulación estratégica clara

La formulación estratégica debe ser clara en todo sentido. Es importante tener mapeado cómo
surgió dicha estrategia, cuál es su propósito, cómo se llevará a cabo y cuáles son los recursos que
deben considerarse para que pueda seguir su curso. Una estrategia que no es clara puede llevar su
implementación al fracaso (Jacobsen, Lundin y Schramm, 2016, p.27). Por ello es necesaria su
planificación y el monitoreo del plan de acción que se ha trazado.

d. Involucramiento gerencial

El involucramiento gerencial implica la intervención de cuatro niveles organizacionales que

son los siguientes: alto, medio, inferior y no administrativo. Es importante tomar en cuenta a los
colaboradores de estos niveles, así como sus capacidades y habilidades pues estás aportarán a la
implementación de la estrategia (Jacobsen, Lundin y Schramm, 2016, p.27). Es necesario que los
distintos niveles involucrados comprendan la estrategia que se va a aplicar; por ello se requiere un
diálogo continuo y claro para que su aplicación no lleve a contradicciones en el proceso.

e. Consenso

La falta de consenso de los involucrados en la generación e implementación de la estrategia

puede llevar al fracaso de la misma. Esta falta de consenso se debe en muchas ocasiones a barreras
de información o de entendimiento entre las partes (Jacobsen, Lundin y Schramm, 2016, p.28).
Entonces es preciso procurar la correcta transmisión de información entre todas las partes de la
organización. La comprensión del mensaje por parte de los distintos niveles debe ser clara con el fin
de que el plan de acción sea ejecutado sin interrupciones.

f. Compromiso

El compromiso de toda la organización es fundamental para que una estrategia pueda llevarse
a cabo. En este sentido, los colaboradores son actores clave, si ellos no se sienten identificados con
la estrategia de una empresa ni con sus objetivos, no aportaran de la manera esperada para el
desarrollo de la misma, lo cual puede conducir al fracaso. Por ello, es importante involucrar a los
colaboradores en la elaboración de la estrategia de la empresa (Jacobsen, Lundin y Schramm, 2016,
p.29). El dejar de lado a importantes actores como son los trabajadores puede llevar a retrasos en la
aplicación de la estrategia o incluso a que esta no se dé.

35
 g. Comunicación

Respecto a la comunicación, se resalta su importancia en la articulación del mensaje de la

propuesta estratégica a lo largo de la organización. El uso de canales adecuados, así como la
elaboración del discurso a entregar a los trabajadores dentro de la compañía es clave para que no haya
ninguna disonancia. La articulación del mensaje es importante en especial cuando el tema a tratar es
reciente o su entendimiento es complejo y va más allá de lo tradicional como vendría a ser la CVC.

La apertura de información por parte de la directiva y gerencia hacia las demás áreas, permite
tener un reporte más periódico, sin retrasos y de acción inmediata. Si sumado a ello, la empresa invita
a sus colaboradores a dar opiniones sobre las acciones llevadas, podrán implementar un feedback de
doble canal. Además, permite una mayor unificación en los departamentos y llegar a consensos de
manera más efectiva. Por ello, es importante gestionar la comunicación para que no se vuelva una
barrera en la implementación de la estrategia de VC. Li, Guohui, y Eppler mencionan que, “las
barreras de comunicación se reportan con más frecuencia que cualquier otro tipo de barreras. Por
ejemplo, barreras de estructura organizativa, barreras de aprendizaje, gestión de personal o barreras
culturales” (2008, p.18). La eliminación de estas barreras por medio de los puntos mencionados,
permite que la estrategia sea más fácil de comunicar.

h. Enfoque de implementación

Según el enfoque estratégico de la empresa, se debe cumplir el plan de negocio para hacer
efectivos los objetivos previamente establecidos. Para la ejecución de la estrategia es crucial tomar
en cuenta los recursos con los cuales se cuenta tanto materiales como humanos. Ello permite dar
respuesta a los requerimientos que se necesiten a futuro de acuerdo a cambios en el entorno.

Según Jacobsen, Lundin y Schramm, para el enfoque de implementación, “son importantes

la intervención, participación, persuasión y edicto” (2016, p.30). Esto porque es necesario promover
internamente la estrategia de VC que se va a aplicar e involucrar a los colaboradores con una tarea en
específico para poder alinear su accionar con la aplicación del modelo de negocio.

i. Sistemas de control

La medición es necesaria para que la empresa pueda evaluar la efectividad de la aplicación

de sus acciones para lograr los objetivos estratégicos planteados. Además, da la posibilidad a la
empresa de potenciar aquellas medidas que están funcionando y de corregir aquellas que le están
quitando o no le suman valor a la propuesta.

36
 Para los autores, los controles te permiten evaluar si la estrategia se encuentra direccionada,
y detectar qué cosas se deben seguir haciendo o cuáles se deben cambiar o eliminar. Asimismo, el
control debe ser continuo y se deben establecer hitos claves en el proceso para realizar la evaluación
correspondiente.

j. Seguimiento y retroalimentación

La retroalimentación debe ser vista como una aliada en la incorporación de mejoras. Esto es
útil para potenciar los resultados estratégicos que la compañía se ha trazado. La introducción de una
dinámica donde se pueda dar una evaluación respecto a la ejecución y desempeño permite tener un
marco de análisis más amplio para identificar mejoras y puntos de corrección.

Se debe considerar que el feedback no solo se da de jefes a subordinados, sino también de

estos últimos a sus superiores; de modo que se van generando lazos de confianza. Además, es útil al
momento de intercambiar ideas, tomar en cuenta necesidades, y establecer objetivos comunes en
entornos con un contraste cultural distinto al empresarial como es el de las comunidades, lo que
permite aumentar la comprensión de su entorno y aumentar el acercamiento con estos actores.

k. Educación

El VC es un concepto complejo que deber ser explicado a detalle para que la organización
comprenda la totalidad de su propósito y accionar. No solo es decirles a las personas qué es lo que
tienen que hacer sino las razones de porqué están realizando dicho plan o estrategia específica. De
esta manera se busca generar que los trabajadores se sientan integrados a la propuesta.

Asimismo, no basta con decirle a la gente qué hacer o darles ciertas direcciones sobre cómo
hacer las cosas. Es necesario educar a la organización de manera que refuerce el compromiso. Así la
implementación estratégica será más sencilla y con menos resiliencia (Jacobsen, Lundin y Schram,
2016, p.61). Principalmente si es un concepto nuevo con impacto transversal en toda la organización
donde se debe comprender lo que interviene, las fases y el control correspondiente en el tiempo.

l. Valores basados en la comunicación

Este factor debe ser entendido como parte de la cultura corporativa que se va formando en la
empresa. La transmisión del mensaje de la nueva propuesta debe estar respaldada en base a los valores
que como organización se identifican. Ello ayuda a reforzar el compromiso en cuanto a aplicabilidad
de nuevas propuestas y conceptos de la estrategia empresarial. Por eso, los valores basados en la

37
comunicación son claves para la incorporación del diálogo, la retroalimentación continua, la escucha
activa y la objetividad en dar opiniones.

m. Tendencias y tiempo

El VC es una estrategia que identifica sus oportunidades de desarrollo en el mercado por lo

que las variaciones que puedan ocurrir en este deben llevar a un ajuste para mejorar la propuesta al
cliente. Es decir, que para que la organización sea competitiva ante los rivales debe tomar en cuenta
las necesidades de su mercado objetivo, así como saber identificar aquellas tácticas que ya no
funcionan con el tiempo.

Como mencionan Jacobsen, Lundin y Schram: “Examinando a fondo las condiciones del
mercado y las demandas de los clientes, las empresas pueden garantizar que su implementación de
CVC se enfoque en el proyecto correcto” (2016, p.71). Es así que las empresas deben incorporar
nuevas tendencias que sumen a su propuesta de valor.

Los factores mencionados no solo permiten una articulación transversal de la estrategia de

VC a lo largo de la organización, sino que enfatizan la importancia de elementos como la confianza,
compromiso y la adecuada comunicación para que su aplicación sea exitosa.

3.3. Factores incidentes para CVC por Méndez Pinzón y Gómez Osorio

La presente teoría de factores, pertenece a la investigación del caso de estudio de “Factores

incidentes para crear valor compartido en las mipymes de Bogotá” realizada por Manuel Méndez
Pinzón y Marcela Gómez Osorio. Aquí, se detallan cuáles son los factores que inciden en la creación
de VC (2017). Dichos factores son los siguientes:

a. Relación con el entorno

Se refiere a la contribución de la empresa para la solución de problemas sociales, económicos

o ambientales del entorno en la cual la se va a desempeñar. Para ello, es necesaria la identificación
de los grupos de interés y el mapeo de las necesidades de cada uno de ellos. Lo anterior, plantea poder
desarrollar una formulación adecuada de una estrategia empresarial que articule una intervención en
la solución de las necesidades identificadas.

38
 b. Reconcibiendo productos y mercados

Este factor hace referencia al hecho de que la empresa contribuye con la generación de
empleo en su entorno debido a las actividades operativas que realiza en el mismo. Es decir, apoya en
la inserción de las personas en el mercado laboral. Asimismo, hace referencia a que es pertinente el
mapeo de necesidades sociales de los nuevos consumidores para el diseño de nuevos productos. Esta
identificación de necesidades sociales o ambientales permite que la empresa pueda obtener los
recursos necesarios para poder ofrecer un producto competitivo en el mercado.

c. Mejorando la cadena de valor

Según el estudio de Méndez y Gómez, este factor se refiere a la promoción de la capacitación

del talento humano para que puedan implementar nuevas ideas que den respuesta a problemas
sociales, económicos y ambientales. Asimismo, se hace referencia a la revisión regular del sistema
de producción y a la búsqueda de eficiencia en consumo de energía y recursos como el agua. Además,
abarca la inclusión de programas de manejo eficiente de residuos y de la importancia de una
producción menos contaminante. Es así como se enfoca en la reducción de costos y mejora de
eficiencias en cuanto a tiempo y merma en el proceso productivo, lo que deviene en mayor
productividad e incluso mejora de la calidad del producto. Por ejemplo, el empleo de maquinaria
tecnificada que mejore la calidad de la producción obtenida, lleva a que el producto sea más apreciado
en el mercado.

d. Desarrollo de proveedores

Los autores mencionan que este factor se refiere a la capacitación de los proveedores con la
finalidad de que sean más competitivos, así como a la selección de los mismos, teniendo como criterio
el nivel de competitividad que se espera en cada uno de ellos y en el producto entregado. En este
sentido, la empresa puede invertir en la generación de programas que ofrecen las herramientas de
desarrollo de los proveedores, esta inversión debe estar mapeada dentro de sus proyecciones
financieras. Como resultado de esta capacitación, se generará que los proveedores cuenten con las
herramientas necesarias para ser un activo diferencial en la construcción de la estrategia de VC.

e. Medición

En este factor se hace referencia a la medición de la eficiencia de los programas diseñados

con la finalidad de aportar a la consecución de beneficios sociales y ambientales. Es decir, al esfuerzo
visible y cuantificable que realiza la empresa para contribuir con un aporte a la sociedad, el cual puede

39
ser económico, ambiental o social. Dicha evaluación debe ajustarse al contexto en que la empresa
aplica su estrategia y debe hacerse de manera periódica de modo que se pueda tomar acciones sobre
el cumplimiento de sus objetivos.

f. Motivación

El factor de la motivación comprende la reflexión de la empresa y quienes la componen en

cómo impactar positivamente en el entorno. Así también, busca reconocer qué tan posicionada se
encuentra la visión de la organización dentro de la misma. La motivación por llevar a cabo la
implementación de VC b ser transversal en los distintos niveles de la organización, ello con el fin de
que los agentes involucrados se comprometan con la estrategia de VC.

Estos factores buscan realzar la importancia de la identificación de oportunidades en el

entorno sean sociales o ambientales. Asimismo, recalca la necesidad de realizar ajustes tanto en la
cadena productiva como en el seguimiento del cumplimiento de los objetivos trazados como
propuesta inicial de VC.

4. Formas de generación VC

La generación de VC es trabajo de la empresa, quien con sus habilidades y capacidades

plantea una estrategia empresarial que le permite generar valor económico. Dentro de esta estrategia,
Porter afirma que existen tres formas con las cuales se puede alcanzar el VC. Estas tres formas son:
reconcibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y
construyendo clúster de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa (Porter, 2011,
p. 6).

Cuando una empresa decide optar por una de estas formas, debe tomar en cuenta cuál es la
indicada para ella, esto dependerá de las herramientas con las que cuentas y de las oportunidades que
haya logrado identificar en el entorno. Las oportunidades de VC en cada nivel se diferenciarán por
sector, empresa y geografía dependiendo de cómo el negocio y la estrategia se entrelazan con las
problemáticas sociales (FSG, 2012, p.7). Los puntos a tomar en consideración se pueden observar en
el Anexo A. A continuación, se explican al detalle dichas formas de generación.

40
 4.1. Nuevos productos y servicios

Si se piensa en las necesidades que tiene la sociedad, se puede hacer una larga lista en la que
se incluiría la alimentación, salud, vivienda, educación, y aún más. Las empresas pueden ver una
oportunidad en esas necesidades, y pueden intervenir en su solución mediante propuestas de negocio
rentables. Es así como se encuentran empresas de distintos rubros, que a través de la comercialización
de productos y/o servicios ya se encuentran satisfaciendo las necesidades de los clientes. Sin embargo,
es importante pensar en qué tan bueno es este producto o servicio para un determinado mercado, lo
que es bueno para un tipo de público no lo será para otro con características diferentes como lo pueden
ser las brechas económicas. Entonces, dando cara a este cuestionamiento surge el concepto de VC
visto desde la preconcepción de productos y servicios, la que propone la oferta de algún producto o
servicio a un mercado desatendido o con pocas oportunidades de acceso.

Los beneficios sociales de ofrecer productos apropiados a los consumidores desaventajados

y de menores ingresos pueden ser profundos, a la vez que las utilidades para las empresas pueden ser
sustanciales. Por ejemplo, los teléfonos celulares de bajo precio que ofrecen servicios bancarios
móviles están ayudando a los pobres a ahorrar dinero de forma segura y transformando la capacidad
de pequeños agricultores de producir y vender sus cultivos (Porter, 2011, pp. 8). Ahí donde existe
una necesidad insatisfecha, la empresa puede convertirla en oportunidad. Es como lo dice Díaz, la
oportunidad que los directivos exploren nuevas necesidades sociales que conduzcan a las empresas a
descubrir nuevas oportunidades para diferenciarse (2015).

En la idea anterior, se genera VC al crear una nueva forma de acceder a los servicios bancarios
desde un celular de bajo costo. La empresa en mención gana dinero por la venta del servicio, se dirige
a un nuevo mercado meta, el cual recibe el beneficio del ahorro y de comercialización de sus cultivos.
Por tanto, la empresa, a través de esta estrategia, termina creando valor económico y valor social,
dando como resultado VC.

4.1.1. Resultado en la empresa

Como se ha mencionado anteriormente, la empresa puede generar VC reconcibiendo
productos y/o servicios. Para ello, debe mapear las necesidades que están asociadas a su propuesta de
valor. “Para una empresa, el punto de partida para crear este tipo de VC está en identificar todas las
necesidades, beneficios y males de la sociedad que están o podrían estar asociados con los productos

41
de la firma” (Porter, 2011, p.8). Es importante resaltar que tal como lo menciona Porter, únicamente
se genera VC, siempre y cuando la necesidad vaya acorde al core del negocio.

La empresa crea un nuevo producto o un nuevo servicio y lo dirige a un nuevo público meta.
Por tanto, aumenta su participación de mercado, sus ingresos, el crecimiento del mercado y tendrá
una mayor rentabilidad (FSG, 2012, p.7). Esta forma de generar VC resulta entonces indicada cuando
la organización se encuentra en la capacidad de crecer y lo hace mediante el desarrollo de productos
con un valor añadido en el mercado.

4.1.2. Resultado en la sociedad

Los efectos del VC llegan a la comunidad donde la empresa opera y permite que la comunidad
tenga como beneficio el tener acceso a productos y/o servicios que eran inalcanzables o que sean
nuevos y resulten de utilidad a las demandas de la sociedad donde se opera. El tener este acceso trae
una serie de mejoras en la calidad de vida del individuo y su comunidad.

Los resultados que percibe la comunidad son beneficios medioambientales, sociales y

económicos generados a través de los productos o servicios de una compañía. Estos pueden verse
reflejados en la mejor atención de pacientes, menor huella de carbono, mejor nutrición o mejor
educación (FSG, 2012, p.7). El beneficio dependerá del producto o servicio que se ofrezca y de sus
características particulares del mismo.

4.2. Modificación de la cadena productiva

Michael Porter menciona que la cadena productiva de una empresa se ve afectada por
diversos aspectos externos a esta. Por ejemplo, el uso de los recursos naturales que son utilizados
como insumos, las condiciones laborales y el trato igualitario para los trabajadores, entre otros.
Diversos problemas sociales pueden crear costos para la empresa por medio de su cadena productiva,
por ello surge el interés en crear VC al abordar los problemas encontrados desde esta perspectiva
(2011).

Según Díaz, la empresa puede tener riesgos empresariales debido a una mala gestión de
recursos naturales que son insumos (2015). En esa línea, afirma que la propuesta de modificación de
cadena puede ir por compartir tecnología y conocimientos para mejorar dicha gestión. Por ejemplo,
una empresa puede rediseñar su proceso de recolección de frutos para incorporar medidas que

42
promuevan el cuidado del medio ambiente y que contribuyan a aligerar la carga operativa de los
trabajadores. Ello repercute en la preservación del insumo natural para la empresa, optimización de
sus procesos y mejores relaciones laborales.

4.2.1. Resultado en la empresa

La modificación de la cadena productiva en base a las oportunidades encontradas en los
problemas sociales puede ser muy beneficiosa para la rentabilidad de una empresa. En el texto de
Porter se mencionan tres formas de modificación de la cadena que han sido las más usadas y han
traído beneficios económicos importantes para las compañías (2015).

Primero, por medio del establecimiento de redes de logística diferentes, las empresas buscan
rutas más cortas para realizar su distribución, así como proveedores más cercanos para reducir el
costo en transporte. Esto ha ahorrado millones a empresas como Marks & Spencer. Segundo, en
cuanto al uso de recursos naturales, el ahorro en su consumo permite preservar este insumo evitando
que la empresa tenga que pagar ante una posible escasez. Además, contribuye a la buena relación con
el entorno evitando así costos de transacción para la empresa. Finalmente, por medio de un cambio
en el abastecimiento, las empresas pueden cambiar a proveedores más cercanos lo que les permite
reducir costos, supervisar mejor la calidad de los productos y reducir tiempos de la cadena productiva.

4.2.2. Resultado en la sociedad

La generación de VC por medio de la cadena productiva tiene también beneficios para la
sociedad. Se promueve el empleo en los miembros de la sociedad donde radica la empresa y se genera
una cultura de aprendizaje donde se comparte expertise, conocimiento y nuevas tecnologías. Gracias
a ello, se mejora el rendimiento del negocio, así como el dinamismo económico y la calidad de vida
de las personas. También se crea un mayor interés por la preservación de la naturaleza y sus recursos
tanto por parte de la empresa como por la sociedad.

4.3. Desarrollo de Clúster

La generación de VC tiene efectos en el contexto en el cual la empresa decide desarrollar sus

operaciones. Esta forma de generar VC es la evidencia de los impactos sociales positivos que genera
la empresa al incorporar dentro de su estrategia la consideración de las demandas sociales. Es así

43
como “se entrelaza el desarrollo económico y la rentabilidad que genera la firma con el progreso
socioeconómico del entorno con la que interactúa” (Palau, 2015, p.24). De esta manera, el crecimiento
de la empresa es conjunto a la comunidad con la que convive, y su bienestar es clave para que la firma
tenga éxito en el largo plazo.

4.3.1. Resultado en la empresa

El interés de la empresa por la mejora del clúster que lo rodea es clave al momento de
desarrollar su estrategia empresarial. La comprensión del entorno y de los aspectos claves
(proveedores, infraestructura, distribución) son la base para la mejora de la competitividad de la
empresa. Esto lo enuncia Palau: “El éxito de una organización, en parte, depende de la red empresarial
que la rodea, así como de los servicios y bienes que se encuentran próximos a ella” (2015, p.24). Si
no hay una mejora de las condiciones sociales no se estaría hablando de VC, y no se generaría ese
valor agregado que deviene de la relación y coordinación de intereses entre las partes.

Asimismo, la manera en que desarrolle la empresa su estrategia de VC dependerá de la

industria y el contexto en el cual se desenvuelva. Los efectos de la mejora de productividad en la
comunidad tienen un impacto económico positivo en la firma.

La empresa involucrada en este esquema de negocio podrá ahorrar en costos al hacer uso
adecuado de sus recursos. Así también, mejora el perfil de sus trabajadores y su distribución lo que
le permitirá ser más productiva y rentable.

4.3.2. Resultado en la sociedad

Una empresa comprometida con la generación de VC tiene una injerencia social positiva en
el desarrollo del clúster donde opera. Este impacto se evidencia en la mejora de las condiciones de
vida, la productividad de la zona y la dinamización de la economía de la comunidad.

La consideración de las implicancias sociales y la mejora del bienestar de la comunidad son

claves para la generación de la estrategia de VC. Esta preocupación por el entorno se ve reflejada en
“el fortalecimiento de los proveedores locales, instituciones y la infraestructura local” (FSG, 2012,
p.7). Al mejorar la productividad de la sociedad de la que la empresa es aliada, le permite tener una
base mucho más sólida con la cual desarrollar su estrategia empresarial y a su vez impulsar la
competitividad del negocio.

44
 Dicha mejora de la calidad de vida se traduce en el incremento de ingresos por parte de los
pobladores, el desarrollo de nuevos puestos de trabajo, perfilamiento de capacidades para los nuevos
puestos o para mejorar su productividad en los negocios actuales. Por otro lado, la comunidad crece
económicamente y puede mejorar aspectos claves como la educación y salud. Estas evidencias
palpables que se ven gracias a la colaboración con la empresa son los beneficios que la comunidad
obtiene a corto y largo plazo, ya que el concepto de VC no se centra en intervenciones aisladas en lo
social sino en una mejora sostenible en el tiempo.

5. El VC y los enfoques que explican las fases para su generación

El desarrollo del VC es un proceso delicado en el cual se deben evaluar factores claves

externos e internos para que la propuesta de negocio sea una propuesta exitosa. Para que dichos
factores sean aplicados de manera efectiva y que contribuyan al éxito de la propuesta del VC es
necesario desarrollar la estrategia en base a una serie de pasos para su efectiva generación.

En este camino de formulación de fases claves para la propuesta de VC salen a relucir dos
propuestas. La primera planteada se refiere al proyecto SUMARSE el cual le pertenece a la consultora
Visión ASM. Esta propone cuatro fases articuladas para la CVC a la luz de la evaluación de casos.
Por otro lado, se tiene el modelo presentado por la FSG (Foundational Strategy Group), creado por
Porter en un intento de dar un marco detallado para su generación. Aquí, se presentan los bloques de
construcción del VC en cuatro niveles.

5.1. Fases de SUMARSE

El VC es visto actualmente como una oportunidad de marcar un diferencial en el mercado a

su vez que contribuye a la dinámica no solo económica de la empresa sino del aspecto social y
ambiental en la cual se desenvuelve. Bajo esta premisa, la consultora Visión ASM en conjunto con
cinco empresas de Panamá emprende el reto de proponer un modelo que les permita estructurar las
fases para la aplicación del VC. El detalle esquematizado de las fases se puede ver en el Anexo B.

Esta alianza resultó en el proyecto SUMARSE en el año 2015, el cual, bajo la guía de Nestlé,
un referente de éxito en la CVC, propuso cuatro fases para la articulación de la CVC desde una
perspectiva estratégica. El proyecto SUMARSE, da a relucir la relevancia a nivel mundial de buscar
nuevas oportunidades de negocio que permitan mejorar el proceso interno o dar una oferta atractiva

45
al mercado al que se dirige la empresa. Todo ello bajo la búsqueda complementaria del impacto social
de la propuesta de negocio. De esta manera, se tienen las siguientes cuatro fases como propuesta para
la aplicación de la CVC:

5.1.1. Identificación de oportunidades de VC

Se debe realizar un mapeo general en el entorno en búsqueda de problemáticas sociales que
puedan ser atendidas por la empresa. Del grupo encontrado se evalúan de manera interna para reducir
las alternativas que estén más acorde a las herramientas con las que cuenta la empresa para crear
valor, de tal manera que pueda direccionar sus recursos de una manera eficiente. Toda esta evaluación
requiere del apoyo integral de la gerencia ya que es una estrategia que afecta de manera transversal a
las operaciones de la empresa, las cuales se ajustarán a la propuesta de VC que se escoja y se articule.
Es así como la organización debe encontrarse alineada a la propuesta y gestionar los recursos con los
que cuenta de manera tal que se pueda sacar el mejor resultado posible de la estrategia de VC.

Para tener mayor claridad en la identificación de problemáticas sociales, la empresa observa

oportunidades de negocio en el aspecto de VC en los siguientes aspectos (SUMARSE, 2015, p.7):

•Déficits sociales e impactos ambientales: Permite generar un ahorro en procesos al identificar

las brechas sociales y ambientales, cuya mejora permitiría la reducción de costos para la
empresa.

•Carencias y debilidades en las comunidades: El nivel bajo de productividad por falta de

capacitación, expertise o recursos físicos y términos de gestión los hacen ser menos
productivos afectando la rentabilidad de la firma.

• Las necesidades sociales: Su desatención representa una oportunidad para el desarrollo de un

modelo de negocio que satisfaga la necesidad que los pares en el mercado no pueden abordar.
Esta carencia permite encontrar en muchos casos aliados claves para poder establecer el
proyecto de VC,

Es así como la firma encuentra en la sociedad un abanico de oportunidades para evaluar. No

obstante, debe permanecer cauta en determinar aquellas que pueden ser abordadas con los recursos y
herramientas con los que cuenta. En caso contrario, llenar esas brechas a mejorar para poder tomar
esa oportunidad de generación de VC. Hay que tener cautela al escoger qué necesidades la empresa
puede atender, ya que si carece de las herramientas necesarias para el desarrollo de una estrategia de

46
CVC afectará no solo la sostenibilidad del negocio sino también la mejora de las condiciones del
problema social que se aborda.

Sin embargo, el mapeo de problemáticas es solo el principio del camino para construir una
propuesta de VC sólida. Se requiere que, en base a la elección de la problemática, se diseñe una
estrategia que se encuentre acorde a los requerimientos de la propuesta de negocio de la empresa. La
claridad en esta es clave para su correcta ejecución, además de la coordinación sobre los posteriores
recursos requeridos.

5.1.2. Diseño y desarrollo de una estrategia de VC

Para pensar en el diseño, se debe dejar de lado el modelo de negocio tradicional, cuya
estrategia se limita solo a generar valor para la empresa. En su lugar, se debe pasar a una opción
estratégica que permita generar también valor social, es decir VC.

El diseño empieza por la revisión de la visión y los objetivos que se tienen como empresa.
Esta evaluación es requerida ya que el desarrollo de la estrategia tiene que reflejar la propuesta que
se tiene como empresa y ver si se harán algunos ajustes en el planteamiento estratégico con el fin de
lograr los objetivos de manera más efectiva. Dicha propuesta de VC debe responder a las actividades
core que realiza la empresa, ya que esta no es una acción complementaria sino un modelo estratégico
a seguir.

En este análisis para el diseño se debe incluir la validación de que la propuesta de CVC no
solo tenga un impacto social, sino que reditué en rentabilidad. Se debe ver que permita un aumento
de los ingresos, a partir de los nuevos productos o servicios a ofrecer y, por otro lado, una reducción
de costos, al mejorar los procesos de la cadena para que estos sean más eficientes.

Para que ello sea posible, los objetivos que se planteen deben ser claros con el fin de que la
implementación de la estrategia sea efectiva. Además, en este diseño se debe tomar en cuenta los
recursos con los que se cuenta y los que se requerirán en el proceso de desarrollo. Ello con el fin de
tener en consideración desde una fase temprana los requerimientos para su gestión efectiva.

5.1.3. Plan de Implementación de VC

Como menciona Palau: “Se trata de entrelazar el desarrollo económico de una empresa con
el progreso socioeconómico de las comunidades donde actúa, para que ambas se beneficien

47
mutuamente” (2015, p.24). Es decir, la vinculación y el trabajo con la comunidad con la que se
trabajará son clave para que la generación de VC se dé. Si no se toman en cuenta, será un proyecto
aislado de responsabilidad social que no tendrá un impacto ni sostenibilidad a largo plazo dentro de
la empresa.

Luego de negociar y establecer metas comunes con los distintos actores se establecen
objetivos y se traza un plan alineado a ellos. De esta manera, se busca que la comunidad donde se
desarrolla el proyecto también salga beneficiada con la propuesta. En el establecimiento de etapas de
esa propuesta, se debe tener en consideración la inversión requerida y la distribución que tendrá este
presupuesto en el tiempo de ejecución.

Una vez que se ha gestionado de manera interna la estructura estratégica con temas
relacionados a la gestión de relaciones y presupuesto, se debe pasar a su comunicación. Es decir, ver
cómo se comunicará esta nueva propuesta a través del planteamiento de un plan de marketing y de
comunicaciones. Estas acciones son requeridas ya que las actividades de generación de VC
constituyen un activo diferencial para la empresa que debe ser comunicado pues es una variable
valorada por el consumidor en la actualidad.

Los planteamientos mencionados, deben ser articulados en pasos a seguir en el tiempo. Se

deben establecer hitos de evaluación para ajustarlos según el contexto u otro tipo de variables que
puedan incidir en la propuesta. Su control y medición periódica son claves para la correcta ejecución
y para evaluar el éxito del modelo de VC planteado.

5.1.4. Medición y Reporte del VC

Con el fin de que la implementación sea exitosa se tienen que establecer indicadores de
control. Estos deben definirse tanto para el aspecto económico como para el social de la propuesta de
VC. En base a su monitoreo paulatino se irá determinando acciones correctivas y de ajustes para hacer
más efectiva la estrategia. Además, se podrá evaluar el potencial que se tiene en el mercado en el que
se está incidiendo para poder seguir invirtiendo en él y así ver alternativas nuevas que generan aún
más valor para el entorno y la empresa.

Si no se realiza esta medición periódica, no se podrá ajustar a los cambios macro y micro del
contexto en el que se está desempeñando lo que llevaría al fracaso de la propuesta estratégica. Por
otro lado, esta medición ayuda como base para la prospección del crecimiento que el mercado pueda
tener. Dando así indicios claves para poder impulsar la propuesta de la empresa al ver su efectividad

48
en la implementación de la estrategia. Incluso, puede incorporar o proponer otros aspectos en la línea
de la CVC.

Por otro lado, la medición permite focalizar los esfuerzos en las áreas o partes del proceso de
producción que la empresa necesita mejorar, así como adaptar una solución a su medida. El correcto
empleo de indicadores permitirá realizar un monitoreo continuo y focalizado para poder dar una
solución efectiva e inmediata para que la estrategia de VC sea sostenible en el tiempo.

El trabajo de SUMARSE aún es continúo y apuesta por el modelo de CVC con el apoyo de
Nestlé. Su propuesta de articulación es respaldada no sólo por el impacto que ha tenido en su país de
desarrollo, sino por su uso en el diagnóstico de otras empresas a nivel mundial. La aplicabilidad de
su método ha podido evaluarse en empresas transnacionales como Walmart, Vodafone o Shell. Pero
resalta que la capacidad de CVC se puede hacer en todo tipo y tamaño de empresas como las
adicionales estudiadas en Panamá, demostrando la versatilidad del enfoque.

5.2. Fases de Foundation Strategy Group (FSG)

Según FSG, la generación de VC se logra mediante un esfuerzo integral que se extienda por
toda la empresa y que empieza desde los esfuerzos del CEO. Se hace énfasis en que cada empresa,
debido a su diferente estrategia y contexto, tendrá una forma única de enfocar el VC, por lo que cada
paso a realizarse será ajustado a los requerimientos de esta. Es así como las empresas han visto en el
progreso social un potencial grande de negocio y proponen un plan de acción en el cual se propone
diez componentes comunes para crear VC que en conjunto proporcionan un plan estratégico
articulado y útil para adoptar este enfoque (Bockstette, 2011). Estos diez componentes son agrupados
en cuatro grandes grupos; visión, estrategia, entrega y desempeño, también llamados “bloques de
construcción de VC”. Dichos bloques pueden ser revisados a detalle en el Anexo C.

5.2.1. Visión
El primer bloque para crear VC es la visión. Se entiende por visión a la imagen o expectativa
que quiere lograr la organización en el futuro, es decir, cómo se ve en el largo plazo. En ese sentido,
es importante formular una visión en torno al VC, pues marca un compromiso que asume la
organización para alcanzar su visión. Es así, que se espera una mejora continua en la competitividad
de la empresa al incorporar en las expectativas futuras una estrategia donde se involucre el progreso

49
social a las actividades core. Dicha mejora en el plan de acción de las empresas reestructura su visión
a una donde el enfoque social y económico es compatibles y son la base de lo que se espera como
organización.

Es importante para el logro de VC que los directivos de la organización se encuentren

comprometidos. Solo de esta manera, podrán transmitir valores y los mismos ánimos por conseguir
objetivos a toda la organización. “La creación de VC comienza con una decisión estratégica explícita
de los líderes corporativos. Sin un compromiso en la parte superior, es poco probable que las empresas
puedan reunir los recursos, el enfoque y el pensamiento a largo plazo necesarios para tener un impacto
significativo” (Bockstette, 2011, pp. 14). La capacidad de los líderes en articular la estrategia de la
organización de manera efectiva y gestionar los recursos necesarios tanto tangibles e intangibles
permiten crear un enfoque de compromiso hacia una visión de VC en el largo plazo.

Entonces, plantear una visión en fundamental para generar un compromiso y actuar acorde a
lo que se quiere lograr. Sin esta no se sientan las bases que impulsen la adecuada conducción de la
organización hacia metas que generen un valor añadido como vendría a ser el VC.

5.2.2. Estrategia
El siguiente bloque es la estrategia. Este bloque consiste en la planeación de una estrategia
en base al enfoque que deseamos tener y en concordancia con los objetivos que la empresa quiere
cumplir. Para crear VC, la visión debe traducirse en una estrategia clara que se centre en un conjunto
de oportunidades y que articule objetivos de impacto ambicioso y medible (Bockstette, s.f.). Esta
estrategia le da forma y dirección al compromiso que se asume por medio de la visión de la
organización. Según FSG hay dos componentes claves para una estrategia adecuada; priorizar los
problemas claves y el establecimiento de metas.

Priorizar los problemas claves del VC hace alusión a “identificar un puñado de desafíos
sociales genuinos que también representan oportunidades de crecimiento o reducción de costos, y
priorizar las áreas donde está mejor posicionada para actuar” (Bockstette, 2011, p. 12). Esto quiere
decir que, como parte de la estrategia de la empresa, ella misma debe encargarse de analizar el entorno
y ver cuáles son las oportunidades que se presenta, y cómo deben actuar para generar negocios.
Realizar ello permite que la empresa tenga un posicionamiento único al igual que una mejor
oportunidad de competir en el mercado de manera exitosa. Así mismo, este proceso debe ser realizado

50
y dirigido de manera interna de manera que la empresa tenga un mejor control de la estrategia a
aplicar y que se usen de mejor manera los recursos que ya son conocidos por la empresa.

Por otro lado, el segundo componente en este bloque es el establecimiento de metas

específicas y ambiciosas. Esto, es una herramienta para generar VC, pues enfoca actividades y
proporciona una base para la responsabilidad. Además, los objetivos bien elaborados son ambiciosos
y permiten que los gerentes tengan la libertad de decidir cómo cumplirlos (Bockstette, 2011, p.12).
Por tanto, el establecimiento de objetivos y metas bien pensadas, generan a su vez un desafío para los
gestores, en el sentido en que pone a prueba sus capacidades de decidir cómo enfocar los procesos de
una organización. En adición, el establecimiento de objetivos bien definidos permite otorgar una
mayor estabilidad a la estrategia de la empresa ya que otorga claridad de las acciones que se deben
tener en cuenta para su cumplimiento.

Un ejemplo del empleo adecuado de estrategia según FSG, es el de Nestlé, quien ha hecho
de la estrategia de VC uno de sus aliados más importantes. Esta estrategia se desarrolla en 3 aristas
como son el desarrollo rural, el uso del agua y la nutrición; ello lo hace sin descuidar otras áreas, sino
reforzando su accionar al mejorar el potencial que tiene la organización en sus procesos clave.

5.2.3. Entrega
El bloque de entrega hace referencia a la entrega efectiva de la propuesta de la empresa,
aprovechando los recursos disponibles, ya sea experiencia, activos, socios y stakeholders. Como se
ha mencionado anteriormente, la empresa plantea metas y para el cumplimiento de estas es
imprescindible que se movilicen los recursos internos y externos de la organización (Bockstette,
2011). La movilización de los recursos adecuados en el momento que se requieran permitirá a la
empresa tener un mejor desarrollo de la estrategia de VC.

En dicha línea, la FSG menciona la importancia de tres puntos a tomarse en consideración en

la implementación: los recursos, el manejo de esfuerzo y expertise; y la gestión con los pares
relevantes en la ejecución del plan estratégico (Bockstette, 2011):

• Implementar un conjunto de recursos para tratar el tema: Se debe entender como recurso
no solo aquellos como el aspecto financiero sino como implementos e infraestructura que
hagan posible el proyecto. Además, es necesario un adecuado perfil por parte del ejecutor del
plan y de su equipo de trabajo para consolidar el expertise que cada uno pueda aportar.

51
 Asimismo, considerar la capacidad de negociación y articulación de planes donde consideren
los intereses de los involucrados y se vean reflejados en el resultado. La adecuada
combinación de recursos permitirá sacar el potencial de la empresa para que logre el éxito en
el mercado. Un ejemplo de ello es HP quien está utilizando de manera creativa sus recursos
pasando de solo material de impresión a direccionar sus recursos a otras áreas como temas
más informáticos relacionados con la nube.

• Gestionar los esfuerzos de forma integral en toda la organización: Se deben establecer de

manera clara a los responsables y las tareas que les compete. Pero no debe quedarse en el
simple accionar del ejecutor del proyecto de recibir informes de avances de los colaboradores
sino coordinar de manera transversal las acciones. Se deben promover las reuniones, la
participación activa y el desarrollo de ideas innovadoras donde se tomen en cuenta el contexto
social y los agentes con quienes se han propuesto los objetivos base.

• Colaboración con las partes: No es solo una consulta sino es un proceso de involucramiento
en la ejecución de los planes. Aquí, se complementan sus capacidades con las que pueda tener
la otra parte, sean comunidades con conocimientos de la tierra y los cultivos; ONGS con
inputs de desarrollo de proyectos u otras empresas cuyas herramientas y expertise encajan
con los objetivos a lograr. Es relevante denotar la importancia de esta relación, ya que la
compatibilización de experiencias es clave para el resultado de sinergias exitosas entre los
agentes interesados.

Por entrega se refiere a cómo la organización gestiona sus esfuerzos por hacer llegar al
público su propuesta de valor. Por ende, es importante que todo lo anterior sea visto desde el enfoque
de VC mediante los puntos mencionados anteriormente. La aplicación de dichos puntos permitirá
explotar la capacidad de la empresa en aspectos de gestión estratégica y dará pase a un desempeño
notable a comparación de la competencia.

5.2.4. Desempeño
El desempeño es el último bloque para la construcción de VC según la propuesta de la FSG.
Esto consiste en medir el desempeño de la estrategia y aprender de los resultados, es así como se trata
de aplicar una mejora continua a partir de una evaluación periódica. De acuerdo a esta fuente, existen
cuatro componentes que se deben cumplir para completar este bloque (Bockstette, s.f):

52
 • Medir el progreso en indicadores clave: “Si no puedes medirlo, no puedes administrarlo”
(Bockstette, 2011, p.17). Por ende, es necesario que se planteen indicadores claves del
desempeño del negocio. Entre los cuales pueden estar la rentabilidad, margen neto, entre
otros. Asimismo, se deben plantear indicadores del desempeño social. Los indicadores hacen
posible el seguimiento del desempeño, en ese sentido alienta a tomar decisiones en base a
una evidencia de cómo vamos. Se deben establecer indicadores que se ajusten a la realidad
que hay que medir en las distintas áreas de modo que los resultados obtenidos puedan ser
útiles para posibles mejoras.

• Aprender de la medida para mejorar los esfuerzos: “Las iniciativas más exitosas están
constantemente buscando oportunidades para optimizar las inversiones y repensar aspectos
que no están funcionando como se esperaba” (Bockstette, 2011, pp.17). Lo que significa que,
bajo una medición en indicadores, será posible identificar la situación real del desempeño,
por tanto, mejorar los esfuerzos y concretar acciones que eleven el desempeño de la
organización. Además, permite identificar las áreas en las cuales se deben mejorar de tal
manera que la compañía pueda focalizar sus recursos en la mejora necesaria.

• Abordar los problemas a escala: Esto hace referencia a que las mejores oportunidades se
encuentran en los grandes desafíos sociales. Solo buscando dichos grandes desafíos, se podrá
generar un impacto significativo. De esta manera, se deben enfocar los recursos en dichos
desafíos que permitan generar un mayor impacto en los resultados de la empresa y el aspecto
social que se encuentra gestionando.

• Comunicar el progreso a las audiencias externas e internas: Es importante considerar en la

etapa final de medición que comunicar los resultados y avances de la empresa a nivel
organizacional (por dentro) ayudará a mantener el compromiso de los colaboradores
(Bockstette, 2011). Este accionar debe ir dirigido a que los empleados internalicen el
concepto de VC y lo pongan en práctica en las áreas respectivas. Mientras que la
comunicación para el público en general (por fuera) ayudará a captar la atención del público
meta, pues le facilitará el conocimiento del desempeño de la empresa. Un ejemplo de ello es
Dow Chemical, la cual muestra en su página web una serie de indicadores para poder que el
público pueda tener conocimiento de cómo está yendo su desempeño.

En síntesis, el bloque de desempeño hace referencia a gestionar los resultados que ha tenido
la organización. Medir los esfuerzos mediante indicadores, corregir si es necesario y comunicar cómo

53
va la organización. La medición del desempeño permite aplicar en la organización una práctica de
mejora continua que permite identificar las áreas donde se necesitan realizar acciones inmediatas para
que la estrategia de VC sea exitosa.

54
 CAPÍTULO 3: LA EMPRESA FRUTIAWAJUN Y SU RELACIÓN
COMERCIAL CON LA COMUNIDAD DE LA ETNIA AWAJÚN DE
ALTO NARANJILLO DE LA PROVINCIA DE RIOJA-REGIÓN SAN
MARTÍN

1. Comunidad awajún de Alto Naranjillo

El caso de estudio que se presenta a lo largo de este trabajo se centra en la Empresa

Frutiawajun quien trabaja en cooperación con la comunidad de la etnia awajún de Alto Naranjillo. La
etnia awajún es la segunda más grande de la Amazonía peruana y se ubica en los departamentos de
Amazonas, Loreto, Cajamarca y San Martín (Base de Datos de Pueblos Indígenas, 2019). La
comunidad de Alto Naranjillo se ubica en el departamento de San Martín, en la provincia de Rioja.
Es aquí donde la empresa tiene instalada su planta de producción de pulpa de fruta de aguaje y
ungurahui. Al ser una comunidad de la selva tiene costumbres, formas de ver la vida y formas de
organización distintas a la cultura occidental de la capital del Perú. Por ello, a continuación, se
presentará información relevante sobre la comunidad de Alto Naranjillo que permitirá comprender el
contexto donde se desenvuelve la empresa Frutiawajun.

1.1. Ubicación geográfica

Como se mencionó en el párrafo anterior, la comunidad de Alto Naranjillo se ubica en el

Departamento de San Martín, provincia de Rioja, distrito de Nueva Cajamarca, centro poblado de
Naranjillo, el cual se encuentra en la Región Selva, en la parte septentrional – oriental del territorio
peruano. Como se aprecia en la Figura 1, limita con los departamentos de Loreto al este, Amazonas
al norte, La Libertad al oeste y Huánuco al sur (MINAGRI, s.f.).

55
Figura 1: Mapa del Departamento de San Martín

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

En la Figura anterior se puede ver que el departamento de San Martín está dividido en diez
provincias, las cuales son: Huallaga, Lamas, Mariscal Cáceres, San Martín, Bellavista, Picota,
Tocache, El Dorado, Rioja y Moyobamba, estos dos últimos conforman el Alto Mayo. La comunidad
de Alto Naranjillo se encuentra ubicada en la Provincia de Rioja, a una hora de Moyobamba, la capital
de San Martín. Por su ubicación, Alto Naranjillo está cerca a las comunidades de Cachiyacu,
Tiwiyacu, Huascayacu, El Dorado, Kusu, Shimpiyacu, Nueva Jerusalén, San Rafael, Morroyacu y
Yarau ubicadas en la provincia de Moyobamba. Así también, está cerca a las comunidades de Alto
Mayo, Shampuyacu y Bajo Naranjillo cerca al río Naranjillo del cual derivan sus nombres, todas
ubicadas en la provincia de Rioja a unos quince minutos de Moyobamba. La distribución de estas
comunidades se puede ver a detalle en la Figura 2.

56
Figura 2: Distribución geográfica de las comunidades de la etnia awajún

Fuente: Plan de Gestión del Proyecto “Buen Vivir”. Angulo. (2009)

Como se aprecia en el mapa de la Figura 2, de las catorce comunidades awajún existentes, el

90% se encuentran ubicadas en las provincias de Rioja y Moyobamba siendo Alto Naranjillo una de
las más alejadas del resto y también la tercera más pequeña en cuanto a espacio geográfico se refiere.
A continuación, se dará un mayor detalle sobre la población que habita en estas comunidades,
haciendo énfasis en la de Alto Naranjillo.

1.2. Población e Idioma

En total, se cuenta con una población de 6,464 miembros de las comunidades awajún según
el dato del Sistema de Información sobre Comunidades Nativas de la Amazonía Peruana (SICNA) al
2016. La mayor cantidad de pobladores se encuentran en las comunidades de la provincia de Rioja
como se puede apreciar en el Figura 3. Asimismo, la comunidad de Alto Naranjillo tiene una
población de 320 personas entre adultos y niños, con lo cual conforman alrededor de 65 familias.

57
Figura 3: Número de pobladores de las comunidades de la etnia awajún en Moyobamba y Rioja
al 2016

Fuente: Elaboración propia. Adaptado de El Sistema de Información sobre Comunidades Nativas de la

Amazonía Peruana (SICNA) al 2016

En cuanto a su idioma, tienen como lengua nativa el jíbaro, el cual tiene un 80% de
vocabulario común entre todas las comunidades. Este lenguaje cuenta, al igual que el español, con 5
vocales, estas pueden tener un modo de articulación oral o nasal; tanto los nombres como los adjetivos
no gozan ni de plural ni de género y las oraciones que se forman para comunicar siguen el siguiente
orden: sujeto, objeto, verbo. En caso de los verbos, pueden ser singular, dual (dos o tres) y plural
(muchos). Esto se debe a que su forma numérica para contar es uno, dos, tres y muchos, también
utilizan el cuatro y el cinco, pero generalmente se refieren a ellos como “muchos” (REGAN, 2007).

1.3. Actividad económica

El sustento de la actividad productiva de la zona de San Martín se basa en la agricultura y el

comercio, siendo el sector de mayor preponderancia el agropecuario. Este se presenta como generador
de empleo rural, productor de alimentos para las ciudades y productor de materias primas para la

58
agroindustria (MINAGRI, s.f.). Un mayor detalle de la actividad económica y competitividad del
departamento de San Martín se puede observar en la Figura 4.

Figura 4: Actividades económicas en el departamento de San Martín.

Fuente: INEI

La comunidad de Alto Naranjillo se ve influenciada por estas actividades, principalmente la

agricultura y la caza. Se cultivan frutos como el aguaje, el plátano, la pomarrosa; así también, otros
productos como la yuca y el café, el detalle completo se puede apreciar en la Tabla 2.

Respecto a los roles para el trabajo, la mujer desempeña una labor importante pues es ella la
encargada de preservar las chacras brindándoles el cuidado adecuado en cuanto a riego y cuidado de
plagas. Las mujeres también se dedican a la crianza de aves como patos, gallinas que contribuyen a
la economía de la comunidad por medio de su venta. Por otro lado, los hombres se dedican a
actividades como la caza para lo cual elaboran las armas y trampas necesarias (REGAN, 2007).

Cabe recalcar que, si bien los miembros de la comunidad de Alto Naranjillo se dedican a
estas actividades para obtener un ingreso económico, estas no se dan de forma constante. Lo anterior,
se debe a que su economía no funciona igual a la occidental, por lo que no es necesario mucho dinero
para sobrevivir pues cada quien vive de lo que le da la tierra. Respecto al trabajo colaborativo, en
caso se deba realizar alguna actividad que requiera hacer un esfuerzo físico como la construcción de
una casa, el mayor de la familia convoca a una minga. Esta es el trabajo colaborativo entre los
miembros de la comunidad (REGAN, 2007, p.16).

59
 Un mayor detalle del aspecto económico se puede observar en el Anexo D, donde se aprecia
las condiciones sociales y de terreno que son importantes tomar en consideración para comprender la
cosmovisión y la manera de hacer negocios en la zona.

Tabla 2:Producción agrícola de las comunidades de la etnia awajún al 2016

Comunidad Productos en venta

Alto Naranjillo Madera, Café, Gallina
Alto Mayo café, maíz, plátano
Shampuyacu café, plátano, yuca
Bajo Naranjillo café, arroz, plátano
Cachiyacu café, gallina, madera
Tiwiyacu café, gallina
Huascayacu café, plátano, maíz
El Dorado plátano, maíz, café
Kasu carne de monte, madera, café
Shimpiyacu café, maíz, plátano
Nueva Jerusalen carden del monte, arroz, pescado
San Rafael café, maíz, plátano
Morroyacu café, maíz, carne de monte
Yarau café, madera, carne de monte
Fuente: Elaboración propia. Adaptado de El Sistema de Información sobre Comunidades Nativas de la
Amazonía Peruana (SICNA) (2016)

1.4. Cosmovisión

El concepto con el que conciben el mundo es llamado Buen Vivir. Dicho concepto es
rescatado por Huanacuni, quien enfatiza que este va más allá de la satisfacción de las necesidades,
sino que se aplica a la perspectiva que comparte la cosmovisión (2010). Carol Dammert en su tesis
enfatiza que, según las reflexiones dadas por la IDH de la ONU, este concepto es la forma en como
los awajún conciben su existencia y cómo esta concepción se encuentra importantemente relacionada
con la naturaleza (2013). La naturaleza para los awajún tiene vida y los seres de su cosmovisión son
los que establecen temas como el uso del espacio, el género, las actividades productivas, etc. Es así
como para ellos los encargados de las actividades como la caza son los hombres y en el caso de la
cosecha, las mujeres porque para su cosmovisión representan la fertilidad.

Para los miembros de la comunidad awajún, incluyendo a Alto Naranjillo, existen tres
mundos, el primero es el cielo donde viven Dios, las estrellas y las almas de antiguos guerreros

60
quienes pueden aparecerse en visiones. El segundo, es la tierra viven los seres humanos junto con los
animales, plantas y algunos seres sobrenaturales. Y tercero, es el mundo subterráneo donde vive la
deidad femenina Núgkui y la deidad Tsuki quien es una boa gigante (REGAN, 2007, p.15). Es
también debido a su creencia en la existencia de lo sobrenatural, que para ellos sus bosques no son
solo fuente de alimento y hogar para los animales, sino un espacio en el que se pueden encontrar con
sus deidades. Según su tradición, algunas de estas deidades les enseñaron cómo vivir en armonía con
la naturaleza tomando lo que necesiten y se les advirtió en contra del mal uso del mismo (REGAN,
2010, p. 24).

En cuanto a las personas, existe la certeza de que el ser humano tiene dos almas. Uno es Iwaji,
el cual reside en la pupila del ojo y brilla cuando la persona se encuentra bien de salud. Por el
contrario, si está opaco la persona puede padecer algún mal, siguiendo la misma línea, cuando la
persona fallece el brillo desaparece. La otra alma es el wakán, que es la sombra. Dependiendo de si
la persona ha sido buena o mala o la forma en que murió, su sombra puede transformarse en algo
distinto. Puede ser iwach, si la persona fue mala; ebésak, si la persona que fue asesinada y ajútap si
fue un guerrero que murió y ahora brinda conocimiento (REGAN, 2007, p.15 y 16). Estas creencias
persisten entre los miembros de las comunidades awajún aún en la actualidad.

1.5. Organización

La organización de la comunidad se da en distintos ámbitos, los cuales pueden ser político,

según género,

• Política
En las comunidades awajún el líder solía ser aquella persona guerrera que por medio de la
ayahuasca tenía una visión en la que se le daba un don especial. Existen tres tipos de líderes, el
Pamuck “hombre curandero”, Kakajan “hombre guerrero”; y Muún “gran hombre con experiencia”,
estos hombres podían no solo ver el futuro si no que también los deseos de la comunidad, por ello
eran considerados líderes (MINCUL, 2015). Con la llegada de la alfabetización surgen líderes más
preparados, que traen consigo una nueva forma de elección basada en la elección del pueblo. Cada
líder venía respaldado por una amplia red de familia, a quienes se les promete apoyo si llegan a ocupar
el puesto de apu, nombre bajo el cual se reconoce al líder actual de la comunidad (MINCUL, 2015).

61
 El Apu está acompañado de un sub–Apu, un tesorero y en un secretario los cuales son
escogidos por medio de consenso en la comunidad. Se reúne a los miembros de la comunidad y tanto
hombres como mujeres votan por aquel que sea más afín a sus preferencias. Los apu son generalmente
personas con experiencia que representen bien los valores de la comunidad tales como la
responsabilidad, el buen juicio y la prudencia. Se busca que sea una persona que sepa expresarse en
público pues ha de representar a la comunidad en cualquier evento formal o ante la presencia de
funcionarios del gobierno (BROWN EN REGAN, 2010, p.29). Si bien es cierto que se delegan las
responsabilidades, el Apu es el que tiene la última palabra dentro de los asuntos de la comunidad.
Una de las funciones de los Apu es reunirse cada cuatro años para la elección del jefe de toda la etnia.
En la Figura 5 se presenta la relación jerárquica entre los actores de la comunidad.

Figura 5: Estructura jerárquica de las comunidades de la etnia awajún

Fuente: Adaptado de la información del texto de MINCUL 2015

• Actividades según género

Los roles de los hombres y las mujeres se dividen en base a lo enseñado por sus deidades
Núgkui quien es la deidad femenina y Etsa quien es la deidad masculina. Las mujeres se dedican a
realizar labores de cultivar, sembrar y cosechar la tierra, hábito que les enseñó su deidad femenina.
Así también, aprendieron a realizar artesanías. Además, cuando hay actividades de la comunidad son
ellas quienes cantan. Por otro lado, los hombres se dedican a preparar la chacra, talar los árboles,
preparar las armas para cazar y a la caza misma. Cuando hay actividades de la comunidad tocan los
instrumentos musicales de la festividad (REGAN, 2007, p.49).

62
 Por otro lado, la educación suele ser más accesible para los hombres que para las mujeres
porque ellas suelen tener hijos a una corta edad y deben dedicarse al cuidado del hogar. Se procura
capacitar a las mujeres en temas de salud para que puedan atender los requerimientos básicos en caso
algún miembro de la familia caiga enfermo. Si bien es cierto en un inicio las mujeres vivían bajo la
opresión masculina, actualmente existe un mayor reconocimiento a su labor y son partícipes en
reuniones decisivas como la elección del apu (REGAN, 2007, p. 49).

• Educación y salud

Según el informe del SICNA al 2016, el 23% de la población awajún asistía a la escuela ya
sea en su comunidad o fuera de ella. El motivo para estudiar fuera de la comunidad es que la mayoría
de las comunidades (doce comunidades) cuentan solo con educación primaria, la cual es muy precaria.
Para conocer sobre el número de escolares por comunidad, se pude observar la Figura 6. Por ello, si
se quiere continuar con la educación secundaria se debe ir a las comunidades de Alto Mayo y Bajo
Naranjillo o salir a alguna provincia cercana. La comunidad de Alto Naranjillo no es la excepción
pues actualmente cuenta solo con la escuela primaria.

La educación en las comunidades suele ser bilingüe, es decir tanto en el idioma jíbaro o
awajún como en el idioma español. Existen dos modelos de enseñanza bilingüe, el de transición y el
de mantenimiento. En el primero, se le enseña al niño a leer y escribir en su idioma nativo mientras
que le hablan en el segundo idioma a fin de que lo pueda ir entendiendo de forma oral. Este proceso
es realizado durante el primer grado hasta que el niño haya aprendido totalmente a leer y escribir en
su primera lengua y domine de forma básica la segunda lengua. Una vez que se logra ello, se procede
a mantener toda la educación en la segunda lengua del niño. El segundo modelo, es el de
mantenimiento, en este se hace uso de ambos idiomas durante toda la educación del niño. Se busca
que aprendan no solo las formas lingüísticas sino también de la cultura que cada lengua trae (REGAN,
2007, p. 21).

En cuanto al sistema de salud, en base al II Censo Nacional de Comunidades Indígenas de la

Amazonía Peruana elaborado en el 2007 por el Ministerio de Cultura, se conoce que poco más de la
mitad de miembros de la comunidad están afiliados a algún sistema de salud. Sin embargo, el énfasis
radica en que, aunque exista población inscrita en el Sistema de Salud, esto no garantiza que la
persona tenga realmente acceso a la misma. Ello, debido a que la comunidad se ubica en una zona de
difícil acceso y alejado de la capital.

63
 En cuanto a las enfermedades más comunes se tienen la anemia, los parásitos o males del
estómago. Al no tener un centro de salud cercano, los comuneros recurren a las medicinas naturales
propias de la Amazonía. En uso de estas plantas busca recobrar la armonía del cuerpo pues se cree
que si alguien está enfermo es porque algún espíritu malo entró en él o porque ha obrado de mala
manera (REGAN, 2007, p. 23). No existe un acceso sencillo al sector salud lo cual significa uno de
sus grandes problemas.

Figura 6: Número de escolares para las comunidades de la etnia awajún al 2016

Fuente: Elaboración propia. Adaptado de El Sistema de Información sobre Comunidades Nativas de la

Amazonía Peruana (SICNA) al 2016

2. La empresa Frutiawajun

Frutiawajun es la organización con la cual se trabajará para el estudio de caso. Es una empresa
privada que se formó en el año 2015 con la intención de conservar los bosques de la Amazonía y
mejorar la calidad de vida de los miembros de las comunidades awajún. Esta labor la han iniciado de

64
la mano con la comunidad awajún de Alto Naranjillo. A continuación, se presenta a detalle la historia
de la empresa y cómo surge la relación con la comunidad.

La idea de formar una empresa que ponga en práctica un negocio rentable con el manejo
sustentable de los frutos del bosque y que además genere ingresos para las familias que viven en ese
bosque surgió de la alianza entre Ricardo Díaz, Carol Dammert e Israel Tentéis. Cuando Ricardo Díaz
viajó a los bosques del Altomayo para realizar su tesis universitaria, tuvo la oportunidad de conocer
a Israel Tentéis y decidió asociarse con él para llevar a cabo el proyecto (Ficha de emprendimiento
Frutiawajun, p.1). Israel Tentéis, no era solo un socio más, sino que era miembro de las comunidades
awajún y uno de los líderes nativos principales. Él apoyó totalmente el proyecto pues buscó que se
pueda revalorar el bosque amazónico y que se demuestre que se pueden generar ingresos económicos
sin depredar el bosque (Entrevista a Ricardo y Carol en Ojo Para La familia, 2018). Es así que con el
conocimiento de gestión empresarial de Ricardo y Carol y con el conocimiento del bosque y las
costumbres de las comunidades awajún de Israel, se dio origen al emprendimiento que ha sido
sustentable hasta la fecha.

La empresa en mención, tiene como razón social FRUTIAWAJUN S.A.C, es una empresa
privada que se dedica a la promoción y comercialización de pulpa de fruta amazónica peruana. Se
caracteriza porque nace bajo la alianza de dos culturas con cosmovisiones distintas (Frutiawajun,
2018). Por un lado, se encuentran la cultura occidental limeña y por el otro la de las comunidades de
la etnia awajún. Esta relación se maneja sobre la base de la confianza y el respeto mutuo. Por ende,
se consolidan como socias con el propósito de “poner en valor la biodiversidad de nuestros bosques
nativos amazónicos a partir del aprovechamiento sostenible de sus recursos" (Frutiawajun, 2018).

Actualmente, a la cabeza de la empresa se encuentra Ricardo Díaz, que es el gerente general.

El encargado de las operaciones es Israel Tentéis y la encargada de ventas y logística es Carol
Dammert. Las decisiones trascendentales del negocio son tomadas en conjunto por los socios. Para
ver una referencia de la estructura de Frutiawajun, se puede revisar su organigrama en la Figura 7.

65
Figura 7: Organigrama de la empresa Frutiawajun

Fuente: Elaboración propia en base a revisión de ficha BioStartup (2016)

Tanto en la página web de la empresa como en sus redes sociales se pudo apreciar que se
maneja el mismo mensaje acerca de su misión y su visión. Las mismas se presentan a continuación:

• Misión

La misión de la empresa gira en torno a la generación de valor ambiental y social a raíz de la

continuidad del negocio de comercialización de productos de la Amazonía peruana. Con énfasis en
la alianza formada entre ambas culturas, la misión es la siguiente:

Poner en valor la biodiversidad de nuestros bosques amazónicos mediante la promoción y

comercialización de productos provenientes de los mismos, a través de la industria peruana
e internacional y a partir del trabajo asociado con las comunidades nativas de nuestro país,
cuidando siempre de mantener nuestros bosques y fauna silvestre, intactos. De esta manera
podremos explotar de manera sostenible el enorme potencial que nuestros bosques nativos
resguardan y lograr el desarrollo e inclusión económica de nuestras comunidades indígenas
(Frutiawajun, 2018).

66
• Visión

La empresa tiene como expectativa lograr reconocimiento como empresa responsable con el
medio ambiente y con su entorno social, por ello tiene como visión:

Al 2020, además de ser reconocidos como una empresa responsable con el medio ambiente
y líder en la promoción y comercialización de productos amazónicos peruanos, frescos y
transformados; queremos que nuestros valores y forma de trabajar sean reconocidos como
modelo a seguir para la conservación de la Amazonía y para la generación de desarrollo con
verdadera inclusión social, y así poder contribuir con el bienestar social en nuestro país
(Frutiawajun, 2018).

Al ser Frutiawajun una de las pocas empresas con este modelo de negocio, tiene como
propósito ser un referente de empresa que genera VC, contribuyendo con el bienestar social de las
comunidades con las que trabaja y generando finalmente mejoras en el país.

3. Relación entre la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo

La generación de VC a partir de la propuesta de Frutiawajun no se podría dar sin el

consentimiento y apoyo de las comunidades de la etnia awajún, pues es una propuesta de modelo de
negocio conjunto. El establecimiento de acuerdos y objetivos comunes, al igual que una filosofía de
preservación ambiental e impacto social constituyen un modelo de negocio en el que la participación
de la comunidad es clave. El detalle de esta relación, se puede observar en el gráfico siguiente:

67
Figura 8:Relación entre la empresa Frutiawajun y la comunidad de Alto Naranjillo

Fuente: Elaboración propia en base a fuente de entrevista a Ricardo Díaz, Gerente de Frutiawajun el 13 de
octubre del 2018

3.1. Características generales sobre el inicio de la relación comercial

El ingreso de la empresa en la comunidad no fue sencillo, pues los miembros están

acostumbrados a otro tipo de economía. Ellos suelen recolectar frutos o alimentos con los cuales
sobreviven. Sin embargo, Israel sirvió de apoyo para que ellos pudieran no solo comprender si no
confiar en que el ingreso de la empresa sería beneficioso para ellos y que no dañarían su hábitat. Es
decir, sin tratar de olvidar su cultura y costumbres, se buscó sumergirlos un poco en la economía
occidental que es necesaria para poder sustentar los gastos de educación y salud de las familias
awajún. Lo que motivó a Israel a poder realizar esto fue principalmente la relación de confianza que
generó con Ricardo Díaz, como bien lo menciona en la entrevista en “Ojo para la familia” (Entrevista
a Ricardo y Carol en Ojo Para La familia, 2018).

Al iniciar el proyecto se empezó a procesar pulpas de aguaje y de ungurahui, sin embargo, al

no contar con la maquinaria necesaria se dificultó todo el proceso e hizo que los costos de producción
fueran elevados en comparación a lo que se vendía. Por ello, se optó por comercializar café tostado,
esto a fin de obtener ingresos adicionales que permitieran a la empresa seguir siendo rentable.

68
Mientras tanto, siguieron buscando nuevas formas de producir las pulpas de aguaje y ungurahui. Es
en ese camino, que los socios postulan a diferentes concursos a fin de conseguir una fuente de
financiamiento, necesaria para el desarrollo del negocio. En esta búsqueda ingresan al concurso de
BiosStartUp de la Usil en el que ganaron y el que les permitió ingresar dentro del portafolio de NESst;
una asociación que brinda capital de trabajo a empresas como Frutiawajun. (Ficha de emprendimiento
Frutiawajun, p. 1)

Ya con una inversión más grande y también con un reconocimiento mayor, la empresa instaló
en el 2016 su planta de procesamiento en la comunidad de Alto Naranjillo. Israel Tentéis comentó en
la entrevista a “Ojo para la familia” que la elección de iniciar en esta comunidad y no en alguna de
las otras 14 comunidades awajún, se debe a que Alto Naranjillo está más cerca de la carretera por lo
que facilitaba el transporte del producto. Además, esta comunidad tiene abundante fruto de ungurahui
necesario para la producción de pulpa del mismo. La planta que tienen en la comunidad consta de dos
áreas, un área de 50m2 que es donde se hace el proceso de elaboración de la pulpa y otra área de
secado la cual mide 60m2. En total, la planta tiene una capacidad de procesamiento de 80 kg de pulpa
diarios. (Ficha de emprendimiento Frutiawajun, p. 1)

3.2. Objetivos de la relación entre la empresa y la comunidad

En la entrevista que Ricardo e Israel brindaron al programa “ojo en familia” manifestaron

que los objetivos bajo los cuales nace la alianza de la empresa son dos. El primero es darle valor al
bosque en pie por medio de la difusión de sus frutos. Y el segundo, brindar una oportunidad de
desarrollo económico a los miembros de la comunidad awajún. Con esto en mente se realizaron
cambios en la forma habitual que los miembros de la comunidad tenían de recolectar los frutos. Ya
no se talaban las palmeras, sino que ahora debían trepar los árboles para recolectar el fruto y así se
promovía la conservación del bosque. Asimismo, con el apoyo y financiamiento de una ONG se llevó
a cabo un Inventario de las palmeras y se desarrolló un Plan de Aprovechamiento Forestal en el 2016
para así garantizar su compromiso con la no depredación del bosque. Sumado a ello, la empresa
promovió el trabajo de los jóvenes a fin de involucrarlos y concientizarlos en el cuidado de su bosque.
Además, es importante mencionar que Frutiawajun está planteando a futuro la reforestación de
bosques por medio de la plantación de semillas resultantes de su proceso productivo; sumado a ello,
se ha hallado que el bagazo húmedo puede servir de abono para los árboles y palmeras del bosque y

69
como alimento para los animales, pero estas son ideas que aún no han sido aterrizadas (Ficha de
emprendimiento Frutiawajun, p. 1).

3.3. Proceso productivo

En base a la ficha técnica presentada para su participación en el concurso BiosStartUp de la

Usil mencionan que en la en la comunidad de Alto Naranjillo trabajan aproximadamente 20 personas.
De las cuales, 10 personas son las encargadas de realizar los procesos de cosecha y recolección en el
campo. Generalmente son los hombres los que cosechan la fruta al trepar los árboles y las mujeres
las van recolectando conforme van cayendo. Luego de la recolección de frutos, se procede a
transportarlos directamente a la planta donde son seleccionados y lavados, quienes se encargan de
esta labor son entre 5 y 7 personas generalmente mujeres. Una vez que el producto ha sido
seleccionado, pasa a ser despulpado y empacado al vacío, en esta parte del proceso se encuentran 2
hombres y 2 mujeres. Terminado el proceso, la pulpa es congelada y posteriormente distribuida a las
heladerías y restaurantes ubicados tanto en el departamento de San Martín como en Lima. El detalle
de este proceso se puede apreciar en la siguiente figura:

Figura 9: Flujograma de comercialización de Frutiawajun

*Tc: Transporte Congelado

Fuente: Ficha de inscripción BioStarUp, 2016.

70
 CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1. Alcance y enfoque de la investigación

La presente investigación cuenta con un alcance descriptivo, ya que describe la generación

de VC a partir del modelo de factores que será explicado más adelante. Estos factores han sido
recopilados en una propuesta híbrida, que reúne factores de la teoría propuesta por Bergengren y
Präauer y Méndez y Gómez.

Como menciona Ponce y Pasco respecto al alcance descriptivo: “se orientan a especificar las
propiedades, dimensiones y características de un fenómeno organizacional” (2015, p.53). Por ello, el
presente estudio se centra en cómo la empresa Frutiawajun genera VC mediante el cumplimiento de
dichos factores. Los factores en mención, han sido tomados a partir de la revisión bibliográfica de
casos de estudio. Así, se han clasificado estos ítems en dos grupos de factores: Contextuales y
Habilitadores. Cada una de estos consolidados contiene una serie de factores, que a su vez consideran
variables necesarias para el cumplimiento de cada uno.

Por otro lado, la investigación presenta un enfoque cualitativo, ya que buscó profundizar un
fenómeno o situación para comprender su dinámica. En el presente estudio, se profundizó en cómo
se establece la estrategia comercial de la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto
Naranjillo.

Para Hernández, Fernández y Baptista, “el enfoque cualitativo se selecciona cuando se busca
comprender la perspectiva de los participantes (individuos o grupos pequeños de personas a los que
se investigará) acerca de los fenómenos que los rodean, profundizar en sus experiencias, perspectivas,
opiniones y significados, es decir, la forma en que los participantes perciben subjetivamente su
realidad” (2010). Lo anterior, coincide con lo que se requirió, que fue contrastar la opinión de la
comunidad y la de la empresa (trabajadores y gerentes) para conocer si realmente existe VC. Para
ello, se emplearon entrevistas semiestructuradas a los gerentes, al Pamuck, a los trabajadores y a la
comunidad en general, buscando recolectar información sobre las variables propuestas, que nos
ayuden a explicar cómo funciona la estrategia empresarial en este caso. Del mismo modo, se optó por
realizar la observación no participante con la finalidad de recolectar estos datos de los trabajadores
de la planta sin causar incomodidad en los comuneros y trabajadores.

71
 Es importante resaltar que, para el planteamiento de esta investigación con enfoque
cualitativo, fue necesario definir el objetivo, la pregunta de investigación, la justificación y la
viabilidad del estudio. En el caso de estudio presentado, la recolección de datos evidenció algunas
complicaciones por temas culturales propios de la etnia con la que se trabajó. Dichos temas serán
tratados en el apartado de limitaciones.

2. Estrategia de la investigación

La investigación tiene un enfoque de estudio de caso. Se pretende estudiar el tema de la

ejecución de la estrategia de VC en el caso de la empresa Frutiawajun y su relación con la comunidad
awajún de Alto Naranjillo. Según su finalidad, es de tipo caso intrínseco, es decir, que denota la
singularidad del caso a estudiar. Según la unidad de análisis a evaluar, es un estudio de un solo caso
o también llamado holístico, que permite clarificar la teoría a desarrollar desde el caso en mención
(Hernández, Sampieri y Mendoza, 2012, p.26). Este tipo de casos son analizados de manera profunda
y completa acorde con el planteamiento del problema inicial de la investigación.

Las características que resaltan el estudio de caso son la flexibilidad del diseño. Al ser
contextuales se evalúan en el contexto del caso, para esta investigación en la comunidad de Alto
Naranjillo. Además, la profundidad con la que se estudia permite generar data con un mayor detalle.
Este nivel de precisión se da gracias a la posibilidad de incluir las distintas perspectivas posibles en
el estudio.

Para un adecuado procedimiento de este caso de estudio, se consideraron algunos pasos que,
según Hernández, Sampieri y Mendoza, son imprescindibles (2012): Primero identificar el caso, para
esta investigación el de la Empresa Frutiawajun. Luego, se visitó el contexto en una primera salida a
campo y se buscó información de expertos (Gerentes en Lima de Frutiawajun) para conocer sobre la
cultura antes de viajar. Fue necesario también contar con un gatekeeper, es decir un facilitador de
acceso a la comunidad, que fue Israel Tentéis. Este facilitador tuvo el rol de guía y fue mediador para
acceder a la comunidad. Los detalles de los pasos para un adecuado estudio de caso pueden ser
revisados en el Anexo E, según Harvard Business School and Design Management Institute.

72
 De esta manera el estudio de caso permitió recopilar información más completa y analizar el
fenómeno incluso de manera más desagregada para poder extraer rasgos relevantes relacionados al
tema de estudio.

3. Limitaciones de la investigación

Al realizar el trabajo de investigación se presentaron algunas limitaciones propias del caso de

estudio. La primera limitación fue respecto a los actores involucrados. En el caso de los parceleros,
estos se encontraban en la montaña. Cabe recalcar que, al ser selva virgen, el acceso resultó
complicado. Es por eso, y teniendo en cuenta que la dinámica con estos actores se basa en una
transacción de compra - venta, se optó por buscar la información de esta parte en entrevistas a
profundidad con Israel Tentéis, quien gestiona estas compras y Ronald Wajajai, quien por ser
autoridad local está al tanto de los negocios.

La segunda limitación fue el idioma. Si bien la mayoría de comuneros son bilingües, es

importante considerar que su primera lengua es el awajún, por lo que les resulta complicado entender
el español en su totalidad. Para ello, se contó con la participación de Israel Tentéis, quien dio la pauta
general para que las preguntas de las entrevistas que no habían sido entendidas, fueran aclaradas.
Pero, por el lado de las respuestas, estas fueron cortas debido a que los comuneros no manejan un
vocabulario amplio en español.

Por último y muy importante, resultó ser el tema cultural. Para muchos nativos resulta
incómodo por sus creencias, captar fotos y videos. Asimismo, al ser tan cerrados de admitir foráneos,
la confianza en brindarnos su tiempo no se dio con la mayor predisposición en muchos casos. Por
último, por la misma desconfianza, no quisieron firmar algún documento donde se autorice la
grabación de las entrevistas. Sin embargo, no se presentaron problemas al momento de conversar con
ellos. Ver Anexo F sobre la justificación por la cual no se recolectó material audiovisual de los
entrevistados.

73
4. Propuesta de factores que generan Valor Compartido

Para la evaluación de la generación de VC mediante factores para la empresa Frutiawajun,

fue necesario identificar un modelo de factores que al ser cumplidos muestren que la empresa genera
VC. Para ello, se ha realizado un modelo híbrido, el cual recoge factores de las teorías explicadas
anteriormente. Entonces, se tienen dos grupos de factores, el primero; factores contextuales, y el
segundo; los habilitadores.

4.1 Factores contextuales

Con el fin de aplicar el VC, se debe tomar en consideración el contexto social, económico y
cultural; así como el mapeo de los actores involucrados en el entorno. Ello es necesario para evaluar
si el terreno donde se pretende desarrollar la propuesta de VC es favorable. A continuación, se
presentarán dos factores contextuales que se consideraron relevantes para evaluar en esta
investigación: ADN de los stakeholders y Normas y comportamientos culturalmente condicionados.

4.1.1. ADN de los stakeholders

Como se mencionó anteriormente, la identificación de los diversos grupos de interés es

esencial para el éxito del modelo de VC pues cada uno permite u obstaculiza que la estrategia
empresarial sea cumplida. Los grupos de interés pueden ir desde el Estado, universidades, ONG’s,
otras compañías, entre otros. La idea es tomar lo mejor que cada grupo de interés puede aportar para
facilitar y mejorar el impacto de la generación de VC (Jacobsen, Lundin, & Scharmann, 2016). Para
involucrar a los grupos de interés, es preciso primero identificarlos y medir el grado de interés y poder
que estos tengan en relación con la empresa.

A continuación, se presentarán los grupos de interés principales identificados de la empresa

Frutiawajun:

• Parceleros: Son los comuneros que poseen tierras en las cuales abundan las palmeras de aguaje
y de ungurahui. Ellos, venden los frutos de las palmeras a la empresa Frutiawajun. Si bien es
cierto, son un grupo de interés importante, pues sin ellos no se contaría con la materia prima,

74
 la relación con ellos termina siendo transaccional. Además, estos se encuentran en la
montaña, donde no hay acceso. Por esta razón, el contacto con ellos se ha visto impedido. Sin
embargo, se conoce que la interacción de éstos con la empresa se basa en una transacción,
por ende, la información pudo ser buscada en otras fuentes.

• Trabajadores awajún: Todos los trabajadores de la planta de la empresa en la comunidad Alto

Naranjillo son awajún. Son un grupo de interés importante al cual se debe escuchar e
involucrar en la estrategia de la empresa. Ellos son parte de la cultura empresarial, que como
se mencionó debe reflejar la estrategia de VC. Por ello, el tomar en cuenta sus opiniones
resultó importante para contrastar la información que se tiene de ellos sobre la generación de
VC.

• Población de la comunidad de Alto Naranjillo: La comunidad de Alto Naranjillo alberga la

planta de producción de Frutiawajun. Por ello, los pobladores de la comunidad son receptores
de los beneficios o perjuicios que esta actividad empresarial tenga en su entorno. Fue
importante escucharlos para corroborar si la empresa como parte del VC genera valor social.

• Pamuck (representante de la comunidad y máxima autoridad jerárquica): El Pamuck

Ronald Wajajai es la autoridad escogida por la comunidad, mediante elecciones similares a
las municipales. Dicha autoridad representa la opinión de la comunidad, la cual es conocida
en asambleas comunales. Entonces, para decisiones que impliquen a la comunidad, se
convocan a asambleas comunales, en donde todos tienen derecho a voto y finalmente se
decide por algo. Dicha razón, posiciona al Pamuck como un Stakeholder importante, al ser el
portavoz de la comunidad.

En la línea de conocer los actores importantes en la relación de la empresa y la comunidad,

fue necesario mapear indicadores que permitan responder el nivel de relación de la empresa con los
stakeholders mencionados.

4.1.2. Normas y comportamientos culturalmente condicionados

Las tradiciones que reflejan la cultura se generan por factores como hechos históricos, formas
de entender la realidad, interpretación de la vida, entre otros que se traducen en las normas y los
comportamientos sociales. Las condiciones culturales son de vital importancia y deben ser tomadas

75
en consideración al momento de que una empresa inicie operaciones en determinados entornos. Una
empresa con un modelo de negocio de VC no es ajena a ello. En relación a las normas y
comportamientos culturalmente condicionados, Czinkota y Ronkainen (2013), realizan una lista de
elementos de la cultura que consideran importantes se explican en la siguiente tabla:

Tabla 3: Elementos de la cultura Según Czinkota y Ronkaimen

Elementos Descripción

Idioma Se debe entender el idioma del entorno donde la empresa busca desarrollarse, no solo la
forma gramatical, sino aquellas palabras que solo adquieren un significado en
determinado contexto, estas contienen componentes culturales importantes que
permitirán entender mejor el entorno.

Religión La religión es la creencia de la existencia de un ser supremo. Es importante comprender

la religión del entorno, pues esta define los valores, creencias y actitudes bajo las cuales
actúan las personas.

Valores y Los valores son las creencias compartidas del entorno y las actitudes son esas creencias
Actitudes puestas en acción. Entenderlos permitirá tener un comportamiento adecuado y que no sea
ofensivo.

Modales y Estos están definidos por las tradiciones y la historia. La empresa debe entender los
Costumbres modales y costumbres para evitar dar mensajes erróneos que ocasionen problemas.

Elementos Se refiere a cómo se organiza la actividad económica del entorno. Si cuenta con
Materiales transporte, energía, sistemas de comunicación, vivienda, salud, entre otros.

Estética Referido a lo que se considera de buen gusto o no. Esto es importante al momento de
comunicar la publicidad o productos de una empresa, así como al escoger la presentación
del producto o servicio

Educación El nivel educativo determina la forma en que la empresa comunica sus intenciones a las
personas de la sociedad. Por ejemplo, si las personas no saben leer ni escribir, no se puede
pasar un comunicado escrito sobre las funciones de la empresa. Se debe de encontrar otra
forma.

Instituciones Las instituciones sociales son importantes para definir la forma en que las personas se
sociales relacionan entre sí. Esta puede ser jerarquizada, un patriarcado o matriarcado, entre otros.

Fuente: Elaboración propia adaptado de Czinkota, M., & Ronkainen, I. (2013). El rol de la cultura. In
Marketing Internacional.

Para la presente investigación, se ha escogido los indicadores de idioma, religión y valores y

actitudes. Sobre el idioma, se pretende evaluar el nivel de inclusión del idioma nativo por parte de la

76
empresa. Sobre la religión, si la empresa toma en cuenta sus costumbres religiosas. Y sobre los valores
y actitudes, se buscó evaluar si éstos son considerados para el planteamiento de la estrategia.

Tomar en consideración los factores mencionados permite que la inserción de la empresa en la

sociedad sea más sencilla y efectiva. A continuación, se presentarán otros elementos de igual
relevancia para el desarrollo de la estrategia de VC, estos son los factores habilitadores los cuales son
los que “posibilitan” el desarrollo de dicha estrategia

4.2. Factores habilitadores

Como se ha mencionado, debe haber condiciones contextuales que sienten las bases para
poder embarcarse en el desarrollo de una propuesta de VC. Aparte de ello, se requieren ciertos
aspectos relevantes que sirvan de herramientas en el desarrollo de la estrategia de VC. Estos aspectos
a tomar en consideración son los factores habilitadores; entre los que están los recursos, licencia para
operar, cultura corporativa y estilo gerencial presentados por Bergengren y Präauer. Los
mencionados, permiten la implementación de las políticas y prácticas de la CVC.

Dichos aspectos se presentan como requerimientos necesarios para poder articular la

estrategia y las acciones que se van a tomar para poder dar lugar a la iniciativa del VC. Este grupo de
factores son llamados “habilitadores”, dado su carácter de “posibilitar” el desarrollo estratégico. A
este grupo, se añadió el factor de relación con el entorno, mencionado en el texto de Méndez y Gómez.
Esto, debido a que las necesidades sociales, el acercamiento o comprensión de la cultura de la
comunidad o el entorno son de carácter relevante al momento de establecer requerimientos o
limitaciones en la estrategia empresarial.

Para el caso de Frutiawajun, dichos factores resultan claves de manejar. Debido a que la
propuesta de VC requiere de un tipo de liderazgo más articulado, recursos específicos (tangibles e
intangibles) y tener una relación efectiva con la comunidad, de tal manera que se pueda comprender
sus necesidades y generar oportunidades de negocio. Además, se requiere de un diálogo que fomente
el intercambio de ideas para ejecutar el plan de trabajo a partir de la licencia social obtenida gracias
al acercamiento previo y análisis del entorno. Estos aspectos mencionados permiten la optimización
de la gestión para que la implementación sea ejecutada de manera correcta. Los factores en mención
serán explicados a continuación.

77
 4.2.1. Recursos

Para el caso de Frutiawajun es necesario tomar en cuenta recursos tanto de naturaleza tangible
como intangible. De esta manera, la propuesta será más completa y articulada de acuerdo a lo que
requiere la organización sobre todo en el aspecto intangible donde la capacidad de diálogo y
negociación son importantes para el manejo de las relaciones con la comunidad. Es por ello que
dichos recursos deben mapearse de manera previa para no tener impedimentos en la ejecución de la
estrategia. Además, deben estar en constante ajuste de acuerdo a las necesidades que la empresa vaya
atravesando.

De ahí que la relevancia de los recursos a emplear se vincule a lo que considere la

administración como importante para la ejecución del proyecto teniendo en cuenta los beneficios a
futuro que su inclusión le pueda traer (Bergengren y Präauer, 2016, p.29). Lo requerido la empresa
puede ir desde el conocimiento específico sobre algo, hasta maquinarias o materiales para la
producción. La clasificación de los recursos relevantes en la parte intangible tiene que ver con: el
perfil de la gerencia, el expertise en el campo o área a abordar, la capacidad en gestionar proyectos,
la capacidad de negociación y de intermediación. Por otro lado, para el caso tangible se tiene los
siguientes: infraestructura, cultivos o plantaciones, instrumentos de trabajo, implementos
especializados de acuerdos al core, entre otros. El detalle de la clasificación de los recursos se puede
ver en el Anexo G.

Es así como el mapeo de los principales recursos, acorde a lo que requiere la empresa, es
crucial para el proceso estratégico del VC. Entre estos recursos se encuentra la capacidad de
comunicarse de manera tal que genere confianza en la contraparte. Ello es base para poder obtener la
licencia social por parte de la población, principalmente si esta tiene un enfoque cultural distinto. Esto
genera que las actividades de operación realizadas por la empresa se vean integradas en generar valor
también para la comunidad como parte de su compromiso por el trabajo colectivo.

Para el caso de estudio presente, se tomaron como indicadores para evaluar si existe VC, los
siguientes: Primero la productividad por trabajador (expertise), luego el número de jóvenes (recurso
humano), la cantidad de fruta (materia prima- recurso físico) y el financiamiento (recurso físico).

78
 4.2.2. Licencia para operar

No solo hay que fijarse en la licencia en términos formales de constitución y de certificados

por el establecimiento de la relación comercial. Sino que un paso anterior y crucial para que el VC se
pueda dar es el otorgamiento de la licencia social por parte de las comunidades con las que la empresa
desea trabajar. Esta es crucial ya que, sin el permiso para maniobrar por parte de las comunidades,
todo el proceso posterior se verá obstaculizado haciendo fracasar la propuesta de VC. Como
mencionan Bergengren y Präauer: "Si ya tiene un capital de confianza, puede hacer más. Pero si su
confianza es muy limitada, entonces su libertad de acción es tan estrecha que podría ser más difícil
obtener la aceptación de un proyecto" (2016, p.27).

La licencia te permite que se abran las puertas para diagnosticar el contexto, compartir
experiencias, proponer ideas y recibir retroalimentación. Te da no solo la facilidad de acceso a
recursos físicos de la zona (plantaciones, cultivos agrícolas, asociaciones, etc.), sino un activo mucho
más importante que es el conocimiento de las comunidades. Este expertise que no se encuentra en
libros es valioso ya que te da una fuente de primera mano de la manera en que se hacen las cosas en
la zona, porqué se hacen y qué se requiere para realizarlas.

La existencia de esta licencia social es decisiva para que el proyecto vaya o no a emprenderse
e implica un trabajo previo de acercamiento. Por ello es importante tener en claro el nivel de
compromiso que se va a establecer con la contraparte. Dicho nivel se especifica en el Anexo H, a
partir de lo especificado por la AA1000 en torno a la relación con los grupos de interés. Este
acercamiento y compromiso mutuo es un trabajo que lleva tiempo y esa es la razón de porque el VC
es una estrategia de largo plazo. Ello debido a que requiere de gestionar sus stakeholders y los
intereses de estos que no es tarea sencilla por la presencia a veces de posturas contrapuestas. La
apertura de los stakeholders no sucede de la noche a la mañana pues se le tiene que mostrar a la
comunidad los beneficios que trae el trabajo en conjunto y poner en claro la transparencia de las
intenciones para con ellos.

Para este caso en específico, se decidió evaluar la presencia de licencia para operar desde los
indicadores de cumplimiento de los acuerdos establecidos con la comunidad en asamblea general, la
cantidad de familias que integran este proyecto y el nivel de cumplimiento de los objetivos trazados
con la comunidad.

79
 4.2.3. Cultura corporativa y Estructura organizacional

Es necesario que en el desarrollo de la estructura se construya una cultura basada en la

coordinación y la cooperación mutua entre departamentos. Asimismo, se requiere de una
organización descentralizada que permita adaptarse a los intereses de los agentes y que sirva para la
implementación de las estrategias (Jacobsen, Lundin y Schram, 2016, p.26). Este tipo de organización
tiene valores organizacionales que respaldan una cultura de flexibilidad y abierta a la mejora de
procesos y con énfasis hacia la sostenibilidad.

Como empresa que quiera desarrollar prácticas de VC, debe ser crítica con sus acciones y
evaluar sus impactos para corregir y mejorar las prácticas que requiere para su generación. Por otro
lado, aquellas que se inician en el camino de la generación del VC deben establecer una cultura de
integración y permanente comunicación entre sus redes de aliados en la tarea.

La iniciativa de generar VC debe partir del core de la empresa, por ende, debe reflejar esa
esencia en las actividades que realiza. No como un complemento anexo, porque ya no se estaría
hablando de VC sino de RSE. Ahí que el sentido de mejora de manera holística tanto para comunidad
como para empresa debe ser la base de la relación. Los estilos culturales más adecuados para el
enfoque de VC son los orientados a las tareas y a las personas. Para el caso de las tareas se tiene una
cultura basada en la participación activa de los involucrados. Además, se refuerza con la cultura
orientada a las personas, la cual se enfoca en el desarrollo de las capacidades del personal permitiendo
un mayor desempeño y una mirada más amplia para identificar oportunidades en el entorno. Ese
mapeo y análisis del contexto son de gran importancia para generar VC.

La ejecución del VC no se daría de manera adecuada sino se contará con una estructura
organizacional encabezada por un perfil de líder que tenga una visión sistemática del proyecto. Por
lo que el estilo gerencial o tipo de administración es un punto a rescatar en su desarrollo. Este líder
sistemático, debe caracterizarse por generar lazos de confianza con los actores involucrados y
escucharlos activamente. Lo anterior, con el fin de poder recopilar a través del diálogo sus principales
intereses y así lograr una sinergia en los objetivos. Para ver el detalle de las características que debe
comprender un líder sistemático según Senge, Hamilton y Kania (2015), ver la Tabla 4.

80
Tabla 4: Características del líder sistemático según Senge, Hal Hamilton y John Kania

Características Descripción

Ven al sistema de manera Con la colaboración de los actores buscan soluciones que no serían
global evidentes individualmente y que apoyan a la mejora de todo el sistema, de
ahí que se pueda construir el VC.

Aboga por la reflexión y la Se fundamenta en no solo escuchar el punto de vista de la otra persona, sino
conversación de ponerse en su lugar de tal manera que logra una comprensión mayor y
construye la confianza con el interlocutor.

Cambia el enfoque colectivo Se preocupa porque el desarrollo de los planes sea bajo el aporte de la mirada
a uno de creación colectiva de los miembros implicados. Ello enriquece el resultado ya que incorpora
los conocimientos técnicos y experiencias vivenciales.

Fuente: Elaboración propia adaptado de Senge, P, Hal Hamilton y John Kania (2015). Co-creating the future:
The dawn of system leadership. Harvard Business Review.

La importancia de contar con una mirada holística e integradora es necesaria en un enfoque

como el de VC en el cual se tienen que gestionar de manera adecuada las relaciones con los actores
clave para tener éxito en la propuesta. Pero esta capacidad de liderazgo, no serviría si la empresa no
supiera cómo aproximarse a la comunidad ni cómo mantener esa relación, por ello es relevante
gestionar dicho acercamiento utilizando la capacidad que tiene la gerencia como líder sistemático
para así aproximarse mejor al entorno.

4.2.4. Relación con el entorno

Dicho factor es desarrollado por Méndez y Gómez, el cual resalta la importancia de la

dinámica a tener con los principales actores a partir de la identificación de sus demandas. El mapeo
de las necesidades de los actores directos, como las comunidades, son necesarias a tomar en cuenta
para la planificación de la estrategia. Con el fin de que esta se perfile de mejor manera es necesario
tomar dos aspectos en cuenta: la comunicación, como base para el fomento de un diálogo efectivo
que permita recoger las impresiones de la comunidad y la comprensión como parte de la revisión de
los aspectos considerados importantes tanto cultural, social y religiosos. Es así que se tienen los
siguientes puntos:

81
 ● Comunicación

Esta variable es abordada por Jacobsen, Lundin, y Schramm como pieza importante a tomar
en consideración en la evaluación de VC y refuerza la aplicación del factor de relación con el entorno
donde se trabaja. Este esquema de comunicación debe ser visto como la base para generar los lazos
de confianza entre los principales stakeholders. En este caso vendrían a ser la comunidad de la etnia
awajún de Alto Naranjillo, siendo un aspecto importante a considerar para generar VC. Su aplicación
es transversal para el desarrollo de la estrategia desde su generación, con el fin de tener un
acercamiento efectivo y un diálogo permanente con las comunidades involucradas.

La comunicación estratégica tiene un rol importante en la forma de CVC. Por un lado, permite
articular las decisiones para el lanzamiento de una línea de producto o servicio. Además, resulta clave
al momento de ajustar las actividades de la cadena de valor. Ello permite que se tenga la apertura a
aportes que el contexto pueda traer a la mejora de los procesos en técnicas o conocimientos
tradicionales que permitan generar un mayor valor a la propuesta de la empresa. Por otro lado, su
implicancia en el desarrollo de clúster es notable, ya que permite ajustar la propuesta de acuerdo al
acercamiento en conocimientos y demandas de la comunidad. Ello le permite a la empresa generar
valor considerando la idiosincrasia del colectivo.

La ejecución adecuada de la comunicación permite la articulación de un diálogo transversal

dentro de las áreas y las distintas gerencias. La implantación de la comunicación bidireccional y la
apertura al feedback que se demanda, llevan a la empresa a tener apertura de pensamiento para
articular ideas e incorporar el pensar de las comunidades con las que se relaciona. Para el caso de la
empresa, la comunicación se evaluó mediante el indicador de periodicidad con la que se realizan las
reuniones con la comunidad.

● Comprensión

El análisis del contexto no debe quedar simplemente en un conocimiento superfluo, sino que
debe ser asimilado y las variables claves deben ser gestionadas para un mejor acercamiento de la
realidad con las comunidades a trabajar. La iniciativa de tratar de comprender las costumbres del
colectivo del contexto denota compromiso y refuerza la propuesta inicial de la empresa de generar
VC. Esta comprensión permite que los objetivos económicos y sociales se alineen.

Es por ello, que debe quedar en claro que el accionar o intervención empresarial es un proceso
en que ambas partes se benefician (Méndez y Gómez, 2017, p.98). Debe denotarse una preocupación

82
por la contraparte y un deseo de trabajar en conjunto por resultados que generen mayor valor para
ambos. En dicha línea el compromiso por incluir a la comunidad en los planes de desarrollo de la
empresa es importante en el desarrollo de la estrategia. Según Kramer y Pfitzer (2016), existen
elementos para entablar una adecuada relación de trabajo, que será presentada en la tabla a
continuación:

Tabla 5: Elementos para entablar una adecuada relación de trabajo según Kramer y Pfitzer

Elementos Descripción

Agenda común Se refiere a tomar en cuenta los intereses y opiniones de todos los actores que
participan en la cadena productiva. Con la finalidad de que el enfoque que se use
para la consecución de objetivos sea compartido entre todos.

Actividades que se Hace referencia a la distribución de funciones. No todos en la organización

refuerzan realizan las mismas actividades. Cada uno tiene una tarea específica que es la que
mutuamente: mejor saben hacer. Las tareas de todos se interconectan para poder finalmente tener
la propuesta de valor lista al público

Sistema de medición Los indicadores que medirán el desempeño deben ser conocidos por todos, de
compartido: manera tal que sepan qué es lo que se espera de ellos.

Comunicación Todos los actores deben estar comprometidos en construir una comunicación
constante estructurada que aliente a la confianza y apoye la coordinación de objetivos
mutuos.

Soporte de Se hace referencia a la importancia de tener una red troncal que sea el articulador
organizaciones de los esfuerzos de ambas partes.
independientes
Fuente: Elaboración propia adaptado de Kramer, Mark y Marc. W. Pfitzer. (2016). The Ecosystem of Shared
Value. Harvard Business Review.

Tomar en cuenta dichos aspectos sirve de apoyo para poder entablar una relación entre las
partes involucradas, con el fin de llegar a objetivos comunes que pongan en marcha una agenda
beneficiosa para todos. Para el caso de estudio, se evaluaron los indicadores de participación de los
líderes de la comunidad, para conocer su cultura y forma de pensar y las necesidades ambientales
abordadas. Estos indicadores corresponden a los elementos de agenda común, actividades que se
refuerzan y comunicación constante.

83
5. Técnicas de investigación

Las técnicas de investigación permitieron recopilar la información necesaria dentro del

trabajo de campo para el posterior análisis de la presente investigación. Estas técnicas fueron
aplicadas a los participantes del caso de estudio, quienes fueron los miembros de la empresa
Frutiawajun (gerentes y trabajadores), la comunidad awajún de Alto Naranjillo y el Pamuck de la
comunidad. Para ello se requirió el apoyo de los gerentes tanto en Lima y Alto Naranjillo, quienes
brindaron sus consentimientos, los que se encuentran detallados en el Anexo I y Anexo J. A
continuación, se presentarán y describirán las técnicas que se han utilizado en esta investigación.

5.1. Revisión de documentos, registros y materiales

Los documentos, registros y materiales encontrados permitieron entender mejor el contexto

de estudio. Ello, porque dieron a conocer el ambiente, historias, tradiciones, forma organizativa, entre
otros aspectos, de la empresa Frutiawajun y de la comunidad awajún de Alto Naranjillo. Según
Hernández., Fernández, y Baptista (2010) se tienen diversas fuentes de documentos registros y
materiales que se dividen en dos: Individuales y grupales. En el grupo de los individuales están los
documentos personales y materiales audiovisuales. En cuanto a los elementos grupales se tienen
materiales audiovisuales y documentos grupales.

Para el caso de estudio, se tuvo como fuente de información lo siguiente:·

● Documentos personales: Para el caso de investigación, se revisaron los documentos de los

socios de la empresa en relación a la misma, como anotaciones de producción y estudios del
entorno. Así también los registros de los líderes de la comunidad.
● Materiales audiovisuales individuales: Se recopilaron imágenes y videos hechos por los
miembros de la empresa en los cuales se enseñaba el entorno de la comunidad (terreno,
plantaciones). Se tienen también algunas fotos de las salidas al campo.
● Documentos grupales: Para el caso de estudio, se revisaron los documentos de constitución
de la empresa en la comunidad, así como la declaración de manejo para permiso de
aprovechamiento forestal.
● Materiales audiovisuales grupales: Se recopiló material audiovisual en relación a la
constitución de la empresa, reuniones iniciales, y cómo se llevan las operaciones hasta el

84
 momento. Se contó también con la información de la página web de Frutiawajun y sus redes
sociales.
● Documentos y materiales organizacionales: Se analizaron las actas de constitución de la
empresa, así como los acuerdos escritos por la comunidad.

Los elementos mencionados, sirvieron de ayuda para recopilar información en las

comunidades de la etnia awajún, así como de la empresa Frutiawajun. Ahora bien, existen otros
elementos como las entrevistas y la observación no participante que son de igual relevancia y que se
explicarán a continuación.

5.2. Entrevista a profundidad

Como se mencionó, la entrevista, al igual que la revisión de documentos, es otra técnica

utilizada para realizar los trabajos de investigación. La finalidad de una entrevista es que, por medio
de una serie de preguntas, el entrevistador pueda construir significado para el tema que está
investigando (Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P., 2010). Por ello, fue necesario elaborar
una guía de preguntas para las entrevistas al Pamuck, gerentes, trabajadores y comunidad. Según
Hernández, Fernández y Baptista existen tres formas de elaborar una guía de preguntas, las cuales
son estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (2010).

Para el caso estudiado, se optó por preparar entrevistas semiestructuradas (ver guías de las
entrevistas de los Anexos K, L, M y N), con el fin de recopilar la información pertinente, así como
crear un ambiente de confianza entre el entrevistador y los entrevistados. Estas entrevistas fueron
aplicadas principalmente a los socios de la empresa. Luego, se entrevistó a los trabajadores,
comunidad y al líder comunidad awajún. Cabe resaltar que se escogió a los entrevistados por
conveniencia, dado que se tuvo acceso a estos actores.

En la Tabla 6 se recopila información sobre los entrevistados, el propósito de la entrevista y

la fecha.

85
Tabla 6: Lista de entrevistados

Actores Nombre de los Propósito de la entrevista Fecha de la

relevantes entrevistados entrevista

Gerente General Obtener información sobre la empresa 17 de junio

de Frutiawajun y su estrategia empresarial. Además,
sobre el proceso de ingreso a la
Ricardo Díaz comunidad y la relación actual con la
empresa.

Gerente de Conocer la situación actual de la 28 de junio

Operaciones comunidad y cómo perciben la idea de
Israel Tentéis valor compartido. Obtener información
sobre cómo se desenvuelve la
estrategia de valor compartido.

Gerente de Carol Danmert Obtener información sobre la empresa y 17 de junio

ventas y su estrategia empresarial. Además,
logística sobre el proceso de ingreso a la
comunidad y la relación actual con la
empresa.

Pamuck Ronald Wajajai Wajai Conocer cómo la empresa manejó la 29 de junio

entrada a la comunidad y si actualmente
respeta las leyes y acuerdos. Además, de
su percepción sobre la misma.

1. Gladys Kasep 28 de junio

2. Macks Tentéis
3. Ronald Asagaki Wajai Obtener información sobre el proceso
4. Sarita Wajai Cahuaza productivo, sobre el valor que les genera
5. Veronica Ampum la empresa y sobre la situación de la
Trabajadores de 6. Omar Kahuaza comunidad. Asimismo, conocer si los
la Planta de 7. Jessica Daichap factores planteados son cumplidos o no
Frutiawajun 8. Mauro Ikam por la empresa.
9. Abel Champi
Ariel Tenteis Purish 29 de junio
José Wajajai Kasep
Lucy Ampam Tenteis
Luis Wajajai Wajai Obtener información sobre los factores
Asdolfo Yagkitay relacionados a la generación de valor
Tereza Wajajai Kasep social. Conocer si la empresa es
Adam Ampam conocida y si se respetan los acuerdos
Comuneros de Avelino Juwau planteados en asamblea.
Alto Naranjillo Jesús Juwau
Antoni Luna Cachique
Manuel Yakitay

86
 Actores Nombre de los Propósito de la entrevista Fecha de la
relevantes entrevistados entrevista

Mary Ampam
Aquiles Dawa Acho
Yeny Uncun
Benito Nantip Tirac
Ebartiso Uncun Chia
Flor de María Hoshingashi
Torres
Henann Rojasanango
Simia Anango N
Marta Daichap
Ramón Yampis
Fuente: Elaboración propia en base al trabajo de campo en la comunidad Awajun de Alto Naranjillo, junio
2019.

A continuación, se procederá a explicar sobre otra técnica que se utilizó en la presente

investigación; la observación no participante.

5.3. Observación no participante

A diferencia de los elementos anteriormente explicados, la observación no participante no

requirió de preguntas establecidas a priori para una persona o grupo de personas. Por el contrario,
implicó observar minuciosamente y de forma directa una determinada realidad a fin de obtener
información. Para ello, se registró lo observado para el posterior análisis. Según Ponce y Pasco la
observación no participante, es donde el investigador se limita a observar sin involucrarse (2015).
Ésta es la que se utilizó en esta investigación. Estos autores, mencionan que al momento de la
inserción en el campo deben considerarse elementos como el ambiente físico, social, humanos y las
actividades individuales y colectivas (Ponce y Pasco, 2015). Para la observación que se realizó, se
consideró lo siguiente:

• Ambiente físico: En el caso presentado, se observó la distribución de la planta, la maquinaria,

la indumentaria. Así también, el entorno de la planta, espacio de campo, entre otros.

• Ambiente Social y humano: En este punto se observó las formas de organización, jerarquías,
la forma de relacionarse entre Israel y los trabajadores, así como las características de los
miembros de la comunidad awajún, además sus edades, rasgos físicos, comportamientos,
entre otros.

87
 • Actividades individuales y colectivas: Se observó lo que hace la comunidad cuando están
reunidos, sus actividades económicas y forma de trabajar.

Para llevar a cabo esta investigación se realizó una observación no participante en la cual se
recopiló información de la cultura de la empresa en la planta y en la comunidad. Para ver la guía de
observación a detalle, ver el Anexo O.

Todas las técnicas mencionadas anteriormente, fueron aplicadas para realizar la recopilación
de información en el caso de estudio. Para escogerlas se tomó en cuenta el tipo de investigación, así
como las variables de estudio identificadas. Dado que estas técnicas serán aplicadas dentro del trabajo
de campo, se procederá a explicar sobre el trabajo de campo y puntos a tomar en cuenta en su
planeación.

6. Trabajo de Campo

El trabajo de campo es la puesta en acción de la metodología preparada. También se refiere

a la recopilación de la información necesaria para llevar a cabo la investigación y validar o no las
hipótesis iniciales. Dado que los trabajos de investigación se realizan en su mayoría en contextos
nuevos para el investigador, es preciso tomar en consideración ciertos aspectos previos. Ponce y Pasco
nos presentan algunos puntos que permitirán un mejor acercamiento en el trabajo de campo, estos
puntos se basan en la familiarización con el entorno, el conocimiento del lenguaje y de actores claves,
estimar el costo y el tiempo y evaluar facilidades y dificultades (2015).

• Familiarizarse con el entorno, dinámica y cultura organizacional: Previo al trabajo de

campo, se realizó una visita a los gerentes de Frutiawajun en Lima; Ricardo y Carol. Ellos
comentaron puntos importantes relacionados a las costumbres de los pobladores, como la toma
de masato y aceptarlo por una cuestión cultural. Mencionaron además que se debía considerar
hacer anotaciones escritas, debido a que algunos se sentían intimidados al ser grabados.

Referente al acceso, se mencionaron datos importantes sobre las rutas y costos a realizar.
Asimismo, dieron consejos relevantes para poder llegar y tener una estadía sin mayor inconveniente.
En base a esa información se realizó un primer viaje para reconocimiento de la zona de trabajo. Es
esta visita se reconoció la ruta desde Tarapoto hasta la comunidad de Alto Naranjillo; se validó

88
tiempos y accidentalidad del camino; se recorrió la fábrica ubicada en la comunidad y se entrevistó a
Israel Tentéis, quien dirigió la visita.

• Conocer el nivel de lenguaje y conocimiento de los actores clave: En las comunidades

awajún, si bien se habla el español, su lenguaje nativo es el jíbaro. Asimismo, dentro de su
lenguaje numérico no se incluyen valores mayores al número cinco. Por ello, elementos como las
entrevistas han incluido preguntas que tomen en cuenta su lenguaje para que tengan una correcta
interpretación y entendimiento. En el caso presente, se trató de redactar preguntas sencillas de
entender. Asimismo, se coordinó con Israel Tentéis, para que fuera el mediador entre nosotras y
el grupo entrevistado en caso de no quedarán claras las indicaciones.

• Establecer contacto con actores clave para la investigación: Desde el inicio de la

investigación, se contó con el compromiso de los dueños de la empresa Frutiawajun Ricardo Díaz
e Israel Tentéis, este último es además líder nato de la comunidad cuyo apoyo sirvió para facilitar
el acceso a la comunidad de Alto Naranjillo, así como la comunicación con los pobladores.

• Evaluar facilidades y dificultades metodológicas para el trabajo de campo: Se necesitó

evaluar los puntos a favor y en contra al momento de iniciar el trabajo de campo. Ello a fin de
tomar medidas preventivas. El idioma fue una dificultad ya que impediría la comunicación, por
ello fue importante tener un aliado, en este caso Israel Tentéis, quien fue la vía de comunicación.
Otro inconveniente, resultó la grabación de los comuneros y la toma de fotografías.

• Estimar el tiempo y costo necesarios para realizar el estudio: Previa coordinación con Israel,
se conversó acerca de los horarios en los cuales se podía revisar la entrevista. En base a ello, se
programó un itinerario para los días que durase el trabajo de campo.

Para el trabajo de campo se buscó recopilar información utilizando las herramientas

elaboradas, como las guías de entrevista para cada actor. Con ello, se buscó recabar los datos
necesarios para poder validar o no las hipótesis generadas al inicio del estudio. Para poder realizar
las entrevistas y la observación no participante, se realizaron dos viajes a la comunidad de Alto
Naranjillo. El primero fue con el fin de conocer la comunidad, las rutas, los costos y alrededores. Para
el segundo viaje, ya con conocimiento previo, se aplicaron las herramientas elaboradas. A
continuación, se explicará el detalle de las dos visitas a campo.

89
• Primera salida a campo

La primera salida a campo se realizó del 8 de febrero al 10 de febrero. El primer día cayó
viernes y se decidió por escoger alojamiento en Tarapoto, cercano al aeropuerto. El día siguiente, se
salió del hotel a las 7 de la mañana camino hacia Moyobamba. El viaje duró cerca de 3 horas en
colectivo. Por recomendación de los gerentes Ricardo y Carol, se escogió viajar en autos Cajamarca,
debido a que dicha empresa es muy conocida en la zona por su seguridad. La ruta escogida fue de
Moyobamba a Nueva Cajamarca y de ésta última a Naranjillo. Al llegar a Naranjillo, la comunidad
se encontraba cerca. Sin embargo, deja de estar en la misma ruta de la carretera y entra hacia un
terreno de mayor vegetación y más accidentado. El transporte escogido fue el motocar o mototaxi y
el viaje duró entre 7-10 minutos.

Cerca de las 11 de la mañana se llegó a la fábrica de Frutiawajun. Aquí estuvo Israel

esperando nuestra llegada. Por unos 20 minutos se hizo un recorrido por la planta y sus alrededores,
donde se conoció las divisiones de la planta para sus respectivos procesos productivos. El tiempo de
visita fue corto, debido a que no se programaron las entrevistas para el primer viaje, sino solo un
recorrido por la planta y por la localidad. Se tuvo la oportunidad de tener comunicación con Israel,
quien comentó su forma de trabajo, su organización en la empresa y algunas primeras declaraciones
sobre su estrategia empresarial.

Terminada la visita, cerca del mediodía se aprovechó ese tiempo para conocer el comercio
del lugar. Aquí se pudo apreciar que es constante la venta en volúmenes muy pequeños de aguaje y
ungurahui. De regreso a Moyobamba, se recorrió la plaza principal y se optó por visitar los negocios
que se proveen de estas frutas. Muchos de estos locales serían los posibles compradores de
Frutiawajun. Los negocios en su mayoría fueron heladerías, pero no muchas contaban con estas frutas.
Se pudo apreciar que los helados de la fruta en mención que se encuentran mejor posicionados son
los “Chupetes Shambo”.

Al preguntar si conocían la empresa, nos dimos cuenta que casi la mayoría no la conocía. Es
importante resaltar que el clima fue un factor a considerar para el siguiente viaje, pues este es muy
lluvioso y repentino y si no se está preparado puede ser una dificultad para cumplir la programación
del viaje a cabalidad. Para ver los detalles de esta salida, se puede ver el Anexo 4.

90
 • Segunda salida a campo:

Esta segunda salida a campo tuvo lugar del 26 de junio al 29 de junio. El 26 de junio, por la
tarde se dirigió de Lima a Tarapoto. Esta vez, para ahorrar tiempo se decidió viajar el mismo día a
Moyobamba. Entonces, se arribó a Tarapoto cerca de las 6 de la tarde. Saliendo del aeropuerto, esta
vez en autos San Martín, se fue camino a Moyobamba por 2 a 3 horas. Aquí se alquiló el hospedaje,
exactamente a una cuadra de la plaza mayor. Alrededor de las 9 de la noche se visitó Tiendas Uno
para comprar los productos necesarios para llevar a la comunidad (Agua, Jugos, vasos, galletas), con
la intención de compartirlos durante la entrevista.

Se había programado dirigirse la mañana del 27 a la comunidad, donde Israel congregaría a

los trabajadores de la planta. Sin embargo, producto de las fuertes lluvias la salida de Israel hacia la
comunidad se vio obstaculizada, por ello, Israel Tentéis se comunicó anunciando que no podría llegar
a la reunión programada. A fin de no desaprovechar el día, se programó una ruta de visita de las
heladerías ubicadas en Moyobamba, tanto de clientes de Frutiawajun como de las que no lo eran. Las
heladerías que se visitaron fueron las siguientes, Dolas, Fruty Selva, Kocco’s y Para Dos; las tres
primeras heladerías son clientes de la empresa Frutiawajun. La visita tuvo como fin evaluar ciertos
puntos de las heladerías que se presentan a continuación en la tabla 7:

Tabla 7: Matriz de calificación de heladerías

Estrellas Indicadores Koccos Dolas Para Fruty

Dos Selva
Ubicación
Zona poco transitada
Zona regularmente transitada
Zona muy transitada
Variedad de sabores
Entre 1 y 4 sabores disponibles
Entre 5 y 8 sabores disponibles
Más de 8 sabores disponibles
Mobiliario
Deteriorado
En buen estado
Excelentes condiciones
Iluminación
Mala iluminación
Poca iluminación
Buena iluminación
Decoración
Sin decoración
Decoración básica
Decoración elaborada

91
 Estrellas Indicadores Koccos Dolas Para Fruty
Dos Selva
Atención
Mala
Buena
Muy buena
Rapidez
Lento
Rápido
Muy Rápido
Precio
Sobre el promedio aunque no lo merece
Un poco más que el promedio, pero lo merece
Acorde al mercado y a la calidad del producto
Promedio de estrellas 2.8 2.6 2 2.25
Fuente: Elaboración propia en base a la visita a heladerías en Moyobamba el 27 de junio del 2019.

Los días siguientes 28 y 29 de junio, se reservaron únicamente para la visita a la comunidad.

El 28 temprano se visitó la planta donde Israel había convocado a los trabajadores. Aquí la dinámica
en la entrevista consistió en realizar 3 entrevistas en simultáneo (un entrevistado para cada
entrevistador). Cada entrevista duró entre 25-35 minutos. Fue clave en este punto, contar con la ayuda
de Israel, quien daba la indicación general cuando las preguntas de la entrevista no quedaban del todo
claras. La mañana fue dedicada a entrevistar a los trabajadores de la planta. Ya en la tarde se entrevistó
a la comunidad siguiendo la misma dinámica. Cerca de las 4 de la tarde se retornó a Moyobamba. Al
día siguiente, temprano también se regresó a la comunidad, donde se pudo realizar las entrevistas
pendientes; a Israel y al Pamuck. La entrevista a Israel se tornó en una conversación muy amena que
tuvo duración de aproximadamente 45 minutos a 1 hora. Luego, con compañía de Israel se visitó al
Pamuck, su entrevista fue más breve. Al mediodía, se tenía que volver a Moyobamba para luego
regresar a Tarapoto en un largo viaje. Ya en Tarapoto y antes del retorno a Lima, se decidió pasear
por los alrededores de Tarapoto, donde se pudo apreciar muchos establecimientos de marca La
Inmaculada, aquí también se ofertaban pulpas de otras marcas. Cerca de las 6 de la tarde el avión
partió regreso a Lima.

Para llevar a cabo todo lo planteado en el apartado de metodología, se desarrollaron las

matrices de variables y consistencia (Anexo P y Anexo Q respectivamente) en las que se detallan las
herramientas y el marco que guiará nuestra investigación.

92
 CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE RESULTADOS Y HALLAZGOS

En base al caso de estudio, la estrategia empresarial de generación de VC entre actores social

y culturalmente diferentes, requiere considerar el estudio de elementos adicionales. Estos elementos
deben apuntar a generar valor social además de económico. Así también, deben tomar en cuenta las
particularidades del entorno donde se desenvuelve dicha relación. Es por ello que como se menciona
en el capítulo inicial de esta tesis, el objetivo general de la investigación busca contribuir al mayor
conocimiento de la estrategia de generación de valor compartido entre actores social y culturalmente
distintos.

Para validar dicho objetivo, se ha realizado el trabajo de campo mediante la aplicación de

entrevistas a profundidad y observación no participante. La data recabada de estas herramientas ha
sido ordenada en matrices para cada actor. Para mayor detalle ver los Anexos 18 y 19. Así también
la información ha sido contrastada entre cada uno de ellos y plasmada en la matriz de contraste, ver
Anexo R.

1. Análisis de las fases, factores y formas del VC

Inicialmente se propuso que para Frutiawajun, la generación de VC como estrategia

empresarial se explicaba básicamente con modelos teóricos vinculados al desarrollo de factores, un
enfoque y una forma de creación de valor compartido. Con la finalidad de verificar la veracidad de
dicha hipótesis se planteó como objetivo explicar los enfoques, los factores y las formas que están
vinculados a la generación de VC como una estrategia empresarial.

1.1. Análisis de las fases de generación de VC según SUMARSE

En esta parte se explica el origen de la empresa Frutiawajun hasta la actualidad en base a las
fases de generación de VC planteadas por SUMARSE, el cual sienta en las bases de su modelo la
identificación de oportunidades que permitan establecer un diferencial en el establecimiento de
modelos de negocio. Ello con el fin de no solo lograr un desarrollo económico para con los aliados
de las empresas sino también uno social y ambiental con el entorno con el cual trabaja.

93
 1.1.1. Identificación
Ricardo Díaz llega a conocer las comunidades awajún debido a un proyecto universitario en
el sector maderero ubicado en las provincias de Rioja y Moyobamba, zonas de influencia de las
comunidades awajún. La universidad se encargó de llevar a cabo la gestión de contactos con los
líderes de la etnia para realizar el proyecto. Es así que Ricardo conoce a Israel Tentéis, líder nato de
la etnia awajún. Una vez terminado el proyecto universitario, Ricardo decide seguir con el proyecto
inicial en el sector maderero, sin embargo, debido a problemas en el mismo sector decide dejarlo de
lado.

En esta parte del proceso se realizó un mapeo general del entorno de la mano con Israel
Tentéis. De esta manera, se identificó que una oportunidad de negocio con posibilidad de ser rentable
era la comercialización de pulpas de frutas amazónicas. Ambos vieron en las frutas de ungurahui y
aguaje una oportunidad de negocio. Estos eran productos poco valorados en la zona, que no se
comercializaban pues no se les veía ningún valor. Entonces, pensaron que podían procesar estos frutos
para extraer su pulpa y comercializarla en zonas aledañas y en Lima. Por medio de este
emprendimiento tanto Ricardo como Israel buscaron generar una opción empresarial que genere valor
económico para la empresa y también para la comunidad, mejorando así la calidad de vida de los
miembros de la comunidad y promoviendo la revaloración por su ambiente natural. Es así como nació
Frutiawajun.

1.1.2. Diseño
Frutiawajun es una empresa que nace con un enfoque de VC por lo que su misión y su visión
iniciales denotan su compromiso para generar valor económico y valor social. Tanto en entrevistas
con los dueños de la empresa como en la página web de Frutiawajun se pudo encontrar que describen
su filosofía social de la siguiente manera: “Nosotros queremos brindar herramientas para el desarrollo
y, en ese sentido, es requisito fundamental en todas nuestras actividades productivas la inclusión de
las comunidades nativas bajo un modelo asociado que les permita trabajar y lograr su
autosostenibilidad económica” (Frutiawajun, 2019). Así también describen su filosofía ambiental
bajo los siguientes puntos:

● Garantizar la no depredación de los bosques para el establecimiento de cultivos

● Recuperar terrenos de bosques deforestados con cultivos rentables para las comunidades

94
 ● Garantizar la utilización de insumos y productos orgánicos en todos sus procesos
● Prevenir y minimizar la contaminación en todas sus actividades
● Garantizar el aprovechamiento sostenible de los recursos del bosque
● Garantizar la preservación y equilibrio de las especies del bosque con las que trabaja

Esta declaración sobre su filosofía empresarial puso en manifiesto su estrategia de generación

de VC. Asimismo, dejó claro que cada proceso y actividad realizada por la empresa están alineados
con su estrategia. Es así como en la parte de diseño se validó que se dio un paso a un modelo de
negocio que saliera de lo tradicional y cuya estrategia de VC se viera reflejada tanto en las
declaraciones de misión, visión y en las actividades de la empresa. Se debe entender que todo el
accionar de la empresa Frutiawajun, es decir su actividad core debe responder a este modelo
estratégico.

Al momento de diseñar la estrategia, no solo se verificó el aspecto social sino también se

validó la rentabilidad futura. Para ello, se tomaron decisiones que apuntaron a incrementar los
ingresos en ventas y en mejorar la calidad del producto. Entre estas decisiones, se encontró la
adquisición de nueva maquinaria que permitió reducir tiempos y mejorar la calidad de la pulpa. Con
ello, se incrementó su cartera de clientes lo que trajo por consecuencia una mayor producción en la
fábrica y por ende mayor empleo para los miembros de la comunidad.

1.1.3. Implementación
Los planes se organizaron en función de los recursos (humanos y físicos) con los que se
contaban. Para la empresa, el acercamiento previo y conocimiento adquirido a través de un proyecto
desarrollado con anterioridad por Carol Danmert sobre las comunidades awajún, le permitió tener un
nexo para dar pase a la relación comercial con dicha comunidad. Sumado a ello, el vínculo con Israel
Tentéis permitió tener los conocimientos necesarios relacionados a su cultura y a la zona para la
definición de una estrategia empresarial a implementar en el emprendimiento de Frutiawajun.

Asimismo, se contó con el expertise en temas de gestión por parte de los fundadores Ricardo
Díaz (gestor empresarial) y Carol Danmert (gestora social), cuyas experiencias individuales y
conocimientos adquiridos relacionados a la carrera, dieron un aporte en la articulación, optimización
de procesos y factibilidad de la propuesta de negocio. Sumado a ello, el conocimiento de la comunidad
awajún sobre el manejo de sus tierras y frutos fueron claves para poder identificar las mejoras en los
procesos de producción de pulpa y de la calidad de la misma.

95
 La vinculación y el trabajo previo con la comunidad con el fin de establecer metas comunes
fueron importantes para la generación de VC. Su consideración acerca del beneficio que se podía
brindar a la comunidad fue notable y un pilar importante en la sostenibilidad de la relación de los
actores involucrados a largo plazo.

Si bien estos recursos intangibles fueron necesarios, también se requirieron recursos tangibles
como la planta, maquinaria y financiamiento necesarios para poner en marcha el emprendimiento.
Respecto a la financiación, fue dada por los propios fundadores y por aquellos fondos obtenidos en
concursos de proyectos de biodiversidad como fue el reto de biodiversidad del Centro de Incubación
de la USIL en el año 2016. Ello sumado a los ingresos que se han ido generando producto del negocio
permitieron que este se mantenga. Como se menciona en el modelo de SUMARSE la parte de la
definición del presupuesto es importante para mantener en marcha el modelo de negocio (2015, p.9).

Ambos tipos de recursos, fueron aportes importantes para la implementación de la planta y

de las capacitaciones pertinentes para su funcionamiento. Pero, el desarrollo del VC como estrategia
no se limita a la implementación inicial sino a los resultados que se van obteniendo en los ámbitos
económico y social.

1.1.4. Control
Para el control se requiere de una evaluación periódica de indicadores económicos y sociales.
Se tienen presentes indicadores financieros en la empresa relacionados a la producción, ingresos,
costos y márgenes. Pero la evaluación del VC va más allá de dicho marco ya que requiere la
evaluación de otros factores de la comunidad como; relación con el entorno, licencia para operar,
recursos, relación con stakeholders, cultura corporativa y estilo gerencial, entre otros. Para
Frutiawajun, no se ha establecido un plan de control. Sin embargo, se encontró que realizan acciones
que pueden ser controladas. El detalle se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 8: Tablero con acciones a controlar

Indicador Acción actual Sugerencia

Número de objetivos de Israel plantea las metas de Las metas de producción deben
producción trazados en el año producción de acuerdo al estar alineadas a los objetivos
requerimiento que le asigne planteados para el año.
Ricardo.
Se debe conocer cuánto sería el

96
 Indicador Acción actual Sugerencia

máximo que puede producir la

fábrica para tener mapeada la
capacidad y cuánto de esta se utiliza.

Número de reuniones realizadas
con trabajadores al año
Las reuniones se dan cada que va
a empezar una nueva producción
en la fábrica.
Debe tenerse un plan de reuniones
con los trabajadores no solo al inicio
de cada lote de producción sino
entre periodos para tener un mayor
acercamiento con el personal y darle
a conocer más del proceso.

Número de miembros de la Se contrata de manera rotativa a Debe tenerse un mapeo periódico de

comunidad contratados al año los que deseen participar, pero los comuneros controlados para así
no se lleva un control sobre la ver la influencia que va teniendo la
cantidad. empresa con respecto a la cantidad
de empleo que se genera.

Número de mujeres de la Se conoce que aproximadamente Debe tener mapeada la cantidad de

comunidad contratadas al año un 70% de personal es femenino. mujeres que trabajan y promover el
desarrollo de ellas.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas realizadas a gerentes de Frutiawajun.

Es así como las fases de generación de VC de la empresa se adaptan al enfoque de

SUMARSE; ello debido a que se realizó la identificación de necesidades sociales como oportunidad
de negocio, se diseñó un modelo de negocio cuya estrategia de VC se encuentre presente desde su
misión, se planteó una implementación de manera transversal en la organización y un control donde
se sugieren acciones para mejorar su efectividad.

1.2. Análisis de las formas para generar VC según Michael Porter

Según Michael Porter, existen tres formas en las que una empresa puede llevar a cabo el
desarrollo de una estrategia de CVC. Con el fin de situar a Frutiawajun en alguna de ellas, se presenta
la siguiente información recopilada en el trabajo de campo.

Desde su creación en el año 2016 hasta la fecha, su área de producción se ha ampliado al

igual que la adquisición de maquinaria más avanzada para la extracción de pulpa. La nueva

97
despulpadora le ha permitido agilizar el proceso de producción y reducir la merma del ungurahui y
aguaje. Lo que trajo como consecuencia, reducción de costos y mejora en la calidad del producto.

Y no solo en el aspecto de la tecnificación se han dado avances sustanciales, sino también en

el espacio físico. La planta pasó de tener un área de producción a tener dos ambientes. Uno de
recepción de la fruta, donde se realiza la selección y lavado; y otro donde se encargan de la
transformación de la fruta y en donde se encuentra la maquinaria más tecnificada. Dicha ampliación
ha permitido junto con la nueva maquinaria atender mayor cantidad de pedidos de pulpa y obtener
pulpa de mejor calidad.

Cabe recalcar que en este proceso fue necesaria la colaboración de los comuneros sin los
cuales el proceso productivo no se concretaría. Con el aumento del tamaño de la planta, la nueva
maquinaria y la mayor demanda de pulpa, se han generado más puestos de empleo para los
comuneros. Así también, han aumentado las producciones, se ha generado más empleo y, en
consecuencia, mayores ingresos para los trabajadores.

La empresa Frutiawajun trabaja con dos líneas de productos cuya materia prima es provista
por la comunidad. Por un lado, la pulpa de fruta, específicamente de aguaje y de ungurahui y por otro
lado la comercialización de café. Sin embargo, esta investigación se centrará en el procesamiento y
comercialización de pulpa de fruta. Para entender a detalle este proceso, se explicará la cadena
productiva del mismo a continuación:

1. Cosecha y recolección: En esta primera etapa, se recoge de las palmeras el aguaje y el

ungurahui, todos ellos son llevados al almacén. El costo de compra de las frutas es el
siguiente: Por 50 kg de aguaje se pagan S/ 50.00 y por palmera cosechada de ungurahui se
pagan S/ 30.00 soles. Cada palmera de ungurahui tiene aproximadamente 100 Kg.

2. Llegada de la fruta a la planta: Luego de recolectada la fruta de las parcelas son llevadas
a la fábrica para su procesamiento.
3. Pesado preliminar: La fruta llega a la planta y esta es pesada para saber la cantidad exacta
de lo recolectado que llegó a la fábrica.
4. Separación de la fruta: Luego del pesado se lleva a la zona se separación donde dicha
fruta es separada en los espacios que tienen. Un espacio es para el ungurahui y otro para el
aguaje.
5. Selección de la fruta: Al ser separadas las frutas, las ocho mujeres encargadas de la tarea
de selección evalúan la calidad de los frutos observando que estos no se encuentren picados,

98
golpeados, entre otras injerencias que pudieran afectar la calidad de la pulpa que se va a
vender. Lo hacen el personal femenino pues se las considera más minuciosas en la labor. La
fruta que no cumple con los estándares es separada para ser desechada.
6. Pesado de fruta seleccionada: Al terminar el proceso de selección la fruta se vuelve a
pesar. Esto se hace en una balanza que se encuentra en la entrada de esta zona de recepción
de frutos. El pesaje se da a fin de tener la cantidad exacta de frutos de buena calidad con los
que se iniciará el proceso de transformación.
7. Lavado preliminar de la fruta: Luego de que la fruta ya se encuentra pesada, es llevada
a una zona de lavado. En esta zona se encuentran cuatro caños con barriles con mallas. Dichas
mallas son utilizadas al lavar para poder quitar las impurezas que pudieran tener las frutas.
En esta zona se encuentran ubicados cuatro grandes barriles donde posteriormente se colocará
la fruta para ser transportada a la zona de transformación donde el procesamiento es mucho
más sofisticado.

8. Salida de la fruta a la zona de transformación: La fruta luego de haber sido seleccionada

y lavada es llevada a la zona de transformación.

9. Entrada de la fruta a la Zona de Transformación: En dicha área la fruta ya es

transformada a pulpa para su futura comercialización.

10.Área de materiales de seguridad: Hay que hacer algunas salvedades en la zona de

transformación. En la presente área trabajan 5 personas. En esta zona se encuentra un área de
almacenamiento de los materiales de seguridad (guantes, batas, mascarillas) para poder ser
usados por los operarios del área durante el proceso de transformación de la fruta.

11. Desinfección con ozono: Luego de que la fruta ha sido previamente lavada y quitada de
las impurezas como la tierra u otros; es necesario la realización de una desinfección más
profunda. Es así como la fruta pasa a ser desinfectada con la máquina de ozono para quitar
cualquier tipo de bacteria que pudiera contener. Esta fruta para el procedimiento es puesta en
un gran barril.

12. Despulpado: Una vez que la fruta ya se encuentra desinfectada pasa a la máquina de
despulpado, donde tanto el ungurahui como aguaje, respectivamente cada uno en su proceso
se le extrae la pulpa de la fruta quitándole todo lo demás del fruto como cáscaras o pepas. Se
ha adquirido recientemente una nueva máquina para quitar las impurezas del ungurahui para

99
 hacer la calidad de la pulpa aún más fina. De esta fruta que es despulpada, se obtiene solo el
20% como pulpa pura del total de la fruta, y es esta la que es utilizada para ser envasada y
vendida.

13. Envasado y pesado de la pulpa: Como los pedidos que se realizan son en diferentes
presentaciones que van desde los 100gr hasta 1 kilo, es necesario que las encargadas pesen
cuidadosamente en la balanza cuánto es la cantidad exacta que va a ir en cada paquete

14. Sellado del empaque: En esta etapa el trabajo solo lo realizan mujeres. Para dicha labor
ellas deben de sellar al vacío las distintas presentaciones de las frutas para que estas se
conserven libres de cualquier germen contaminante y se conserven por más tiempo,
asegurando su calidad.

15. Congelado: La pulpa que ya se encuentra envasada en sus distintas presentaciones son
llevadas a una de las 3 congeladoras que tiene la fábrica. Su distribución en estas depende del
pedido que se haya realizado.

16. Salida de la pulpa de fruta a los puntos de comercialización: Luego de que la fruta ya
se encuentra almacenada de acuerdo al pedido que se requiere es llevada a sus puntos de
venta. El producto final se vende en restaurantes limeños como Amas y Astrid y Gastón,
también en tiendas. Así también dicha pulpa se vende a heladerías de manera local en San
Martín y regional a los departamentos de en Pucallpa y Cuzco para heladerías y restaurantes.
Además de tiendas naturistas y ferias en Lima. Los precios del producto final son mayores
en la capital, pues considera costos de transporte e IGV.

Se debe destacar la diferencia de precios que se tiene en el caso de que el cliente sea uno
corporativo y un consumidor final. Es así como tenemos los siguientes precios en la tabla 9 en los
cuales los precios corporativos no incluyen IGV en tanto que los precios al consumidor final sí,
además la diferencia entre los precios corporativos en básicamente por el costo de flete.

100
Tabla 9: Relación de precios de venta tanto para pulpa de aguaje y ungurahui

1 KG 1/2 KG 1/4 KG 100 GR

Moyobamba S/ 17,50 - - -

Corporativo Pucallpa y Cusco S/ 19,50 - - -

Lima S/ 26,00 S/ 13,00 S/ 7,50 S/ 3,20

Consumidor final Consumidor Final S/ 35.00 S/ 18,00 S/ 12,00 S/ 6,00

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a gerentes el 17 de junio de 2019

Es así como se puede apreciar en la figura 10, el proceso productivo descrito líneas arriba.
En esta también se puede observar la distribución de las dos zonas que posee la fábrica de la empresa:

Figura 10: Proceso de producción de la fábrica

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a Ricardo Díaz, Gerente de Frutiawajun el 13 de octubre del
2018
De esta manera, se aprecia cómo la empresa Frutiawajun a través de una serie de mejoras ha
permitido incrementar su eficiencia en procesos, reducir costos y mejorar la calidad del producto
ofrecido al mercado.

101
 1.3. Análisis de factores de generación de VC por Bergengren y Präauer entre
otros propuestos

Para el caso de estudio, se apreció que los factores contextuales tanto ADN de stakeholders
como normas y comportamientos culturalmente condicionados han permitido sentar las bases en la
relación de la empresa con el contexto en el cual se desenvuelve.

Por otro lado, en caso de los factores habilitadores como licencia para operar y recursos, han
permitido la constitución y el mantenimiento de la relación. Mientras que la cultura corporativa y el
estilo gerencial y la relación con el entorno, se espera mejoren con una evaluación periódica de
objetivos y reuniones. Esto a fin de solidificar aún más la estrategia de VC aplicada por la empresa
Frutiawajun. Para ver el detalle de los hallazgos en relación a factores ver el Anexo R. De igual
manera los hallazgos que han permitido esta matriz se encuentran detallados y explicados líneas
abajo.

1.3.1. Factores contextuales

Es de importancia al tratar con una comunidad nativa, tomar en consideración en el modelo
de negocio el contexto social y cultural sobre el cual se va a ir desenvolviendo la estrategia de VC.

● ADN de los Stakeholders

Para poder implementar un modelo de negocio basado en una estrategia de VC es necesario

identificar los principales grupos de interés y tomar los mejores aspectos de cada uno para incrementar
el impacto de la generación que se requiere en el VC. Asimismo, evaluar la relación que entre ellos
se da.

Para el caso de estudio, a parte de los representantes de la empresa Frutiawajun, se ha tenido

como principales actores a analizar los siguientes:

• Pamuck de la comunidad de Alto Naranjillo: Es la autoridad máxima en la comunidad, y

por él pasan las decisiones finales tomadas en las cesiones comunales sobre alguna consulta
que se quiera realizar. El cargo se lleva por 4 años y el actual Pamuck, Ronald Wajajai Wajai,
lleva 3 años en el cargo. Para él, según menciona en la entrevista, lo más importante es: “Ver
qué es lo mejor para la comunidad y hacer que lleguemos a un acuerdo para que se pueda dar
y así haya progreso entre todos” (comunicación personal, 28 de junio de 2019).

102
 Comenta que el acta que se firmó para el desarrollo del proyecto de Frutiawajun se hizo con
su antecesor, pero igualmente las relaciones con los gerentes de la empresa Ricardo Díaz y Carol
Dammert son las mejores y no se ha tenido ningún problema durante el funcionamiento ya que se han
respetado los acuerdos establecidos desde el 2016. Se menciona que siempre hay una comunicación
constante y se les informa o consulta sobre temas relacionados a la comunidad y le comentan cómo
está yendo el trabajo y que planes se tiene para futuro.

Por otro lado, hace hincapié en que es necesaria una renovación del acta para poder revisar
los puntos ya establecidos y mejorar algunos aspectos ahora que se ve el potencial de crecimiento de
la empresa Frutiawajun.

• Trabajadores awajún de la planta de Frutiawajun: Por parte de los trabajadores, la

mayoría conoció a la empresa mediante la reunión general que se realizó al inicio para la
presentación del proyecto por parte de Israel Tentéis, Ricardo Díaz y Carol Dammert. En
dicha asamblea general se dio la convocatoria en la comunidad de Alto Naranjillo a aquellos
que quisieran participar en el proyecto. Es así como varios de ellos se incorporaron y fueron
capacitados en el trabajo en planta. La mayoría se acercó por conversaciones acerca del
proyecto que tuvieron con Israel y consideran que la presencia de la empresa es buena porque
les genera mayor empleo.

Con respecto a los cambios que se han dado hay una mayor percepción en que hay más trabajo
femenino y cuidado del medio ambiente, ello debido a la mayor cantidad de mujeres que
trabajan en la planta y a su incorporación y rotación periódica.

Al hablar del cuidado del medio ambiente los comuneros ven un mayor cuidado dado los
procesos de cosecha que preservan la vegetación. Así mismo, la generación de empleo e
ingresos es media ya que la incorporación de trabajadores a las labores de la empresa no es
tan grande como se esperaría si la empresa se expandiera. Con relación a las capacitaciones,
estas se dieron al inicio y solo se realizan al incorporarse un trabajador nuevo.

• Población de la comunidad de Alto Naranjillo: De igual manera que los trabajadores,

conocieron a la empresa Frutiawajun a partir de una asamblea general que se dio para la
presentación del proyecto. Para la mayoría de ellos la empresa es buena ya que genera trabajo
para varios pobladores de la comunidad. La mayoría piensa que hay una mejora media en el
en el trabajo femenino debido a que en gran parte los trabajadores que ven que son

103
 contratados en la planta son mujeres. Con respecto al cuidado del medio ambiente ven un
mayor fomento a la preservación de la flora; y en relación a la generación de empleo e
ingresos estos se ven en aumento gracias a la contratación rotativa de personal. Mientras que
en las capacitaciones no han visto algún cambio sustancial debido a que ellos no han recibido
capacitación al no ser empleados de la comunidad.

Todo ello basado en el resultado obtenido a partir de las entrevistas realizadas a 10 trabajadores
y 20 comuneros de Alto Naranjillo.

● Normas y comportamientos culturalmente condicionados

Para el caso de un modelo de negocio que requería iniciar operaciones en una comunidad
nativa como es el caso de Frutiawajun, es de vital importancia la consideración de los aspectos
culturales no solo para el establecimiento del emprendimiento sino para su mantenimiento a lo largo
del tiempo. Si estas no hubieran sido consideradas la relación se hubiera quebrado al poco tiempo y
el negocio no se hubiera expandido como lo ha hecho hasta ahora.

Por eso es importante considerar en la cultura elementos como menciona Czinkota y

Ronkaiden (2013) como el idioma, la religión y los valores y actitudes. Los cuales han sido
considerados al momento de establecer relaciones de confianza y de trabajo en la comunidad de Alto
Naranjillo.

Los gerentes Ricardo Díaz, Carol Dammert e Israel Tentéis consideraron tanto el español
como el idioma awajún para realizar los distintos acuerdos. En cuanto a la religión, Israel menciona
que: “se respetan las costumbres de la comunidad. La empresa trata de participar en lo posible en
ciertas celebraciones” (comunicación personal, 28 de junio, 2019). Entonces, se denota el
compromiso de la empresa de interactuar en los ambientes y costumbres de la comunidad de tal
manera de hacer el trato mucho más cercano.

La comunidad entre sus valores tiene el respeto por la naturaleza, ya que la consideran un
ser vivo y parte importante de su cosmovisión. Es por eso que la empresa tiene como regla no talar
los árboles para preservar el bosque. En esa misma línea, se les enseñó a los comuneros que la
alternativa para no talar era trepar el árbol para recolectar el fruto. Así lo menciona Carol Dammert
en la entrevista realizada: “Existe una idea de conservar el bosque, la confianza se ha ganado porque
se preserva el bosque mediante prácticas adecuadas de cosecha” (comunicación personal, 17 de julio
de 2019). Lo anterior, ha reforzado el vínculo de la empresa con la comunidad.

104
 Con respecto a los Pamuck, trabajadores y comunidad de Alto Naranjillo se tiene las
siguientes apreciaciones:

• Pamuck de la comunidad de Alto Naranjillo: Al Pamuck, Ronald Wajajai, le parece

adecuado que la empresa siempre considere la traducción de lo que quiere comunicarle a la
comunidad a su idioma nativo. Pues esto le permite estar al pendiente del progreso y de las
intervenciones que hay en la comunidad. Como líder resalta que los valores de su comunidad
son la unidad y sus trabajadores.
• Trabajadores de la planta de Frutiawajun: Los trabajadores se sienten orgullosos de su
cultura porque consideran que son unidos, que comparten entre ellos y que prima la
amabilidad. Entre los valores que practican son el respeto y el compañerismo.

En cuanto a la empresa, esta respeta la naturaleza al usar una forma alternativa de cosecha.
También, respeta la cultura porque toma en consideración las leyes establecidas por la comunidad, el
cuidado de la tierra y del medio ambiente.

• Población de la comunidad de Alto Naranjillo: Los comuneros se sienten orgullosos de su

cultura porque son unidos, trabajadores y se apoyan entre ellos. Entre los valores que tienen
son el respeto, amabilidad, unidad, cuidado de la tierra y honestidad.

En cuanto a la empresa esta respeta las leyes establecidas por la comunidad, asiste a las
celebraciones, comunican al jefe los avances (Pamuck) y respetan la tierra. Por otro lado, al
igual que los trabajadores la mayoría indicó que sí respetan la naturaleza porque no talan los
árboles, no dañan las plantas y promueven los frutos nativos.

Por estos motivos, podemos decir, que el nivel de involucramiento en las costumbres
religiosas y los valores que practica la comunidad son considerados por la empresa. Asimismo, la
consideración del idioma es incluido tanto en las conversaciones con las autoridades como con
trabajadores y comuneros. La empresa también ve como importante la jerarquía de la comunidad al
ser ésta clave en las decisiones que son tomadas para la comunidad en asamblea. Como fue el caso
de la inserción de Frutiawajun a la comunidad de Alto Naranjillo.

105
 1.3.2. Factores habilitadores
Son los que “posibilitan” el plan estratégico del modelo de negocio en cuestión. Por ello estos
factores deben ser considerados como importantes pilares para las políticas y prácticas que se
implementarán en el transcurso de la aplicación de la estrategia. Entre estos factores tenemos a la
cultura corporativa y estilo gerencial, los recursos y la licencia para operar que son presentados por
Bergengren y Präauer en su texto.

Cabe resaltar, que para reforzar este grupo de factores se está añadiendo el factor de la
relación con el entorno de Méndez y Pinzón, ya que es necesario siempre estar mapeando las
necesidades sociales, así como las ambientales.

● Cultura corporativa y estilo gerencial

Debemos caer en cuenta que el VC involucra a toda la organización. Es necesario que se

construya una cultura de coordinación y cooperación de manera transversal en toda la empresa. Ello
empezando con los líderes hasta los trabajadores.

Para el caso de los gerentes como Carol Dammert y Ricardo Díaz, mencionan que los
objetivos generales no son compartidos con los trabajadores y que es un tema más interno de la
gerencia. En dicho punto también coincide Israel Tentéis, quien menciona: "no les decimos a los
trabajadores porque en realidad es un trabajo más interno, pero se les dice algo en general
(comunicación personal, 28 de junio de 2019). En cambio, lo que si se comparte según mencionan
los gerentes son los objetivos que se van a realizar en cada periodo de producción de acuerdo a los
pedidos que se tengan.

Para ellos el nivel de objetivos alcanzados ha sido el óptimo, los pedidos que se han solicitado
se han podido despachar de manera puntual y cumpliendo con los estándares establecidos gracias al
trabajo en equipo junto con los trabajadores.

En cuanto al clima laboral, según menciona Israel: "Es bueno, nos llevamos bien y tratamos
de ser exigentes con los trabajadores". Se trata de trabajar como un equipo siempre está exigiéndose
para proveer un producto del cual se sientan orgullosos y que realce el nombre de la comunidad y
sobre todo de la empresa. Mientras que, por el lado de los trabajadores, ellos sienten que el clima
laboral es como estar en una familia en la cual todos se apoyan. En cuanto al indicador nivel de
satisfacción con el liderazgo, ellos ven a los líderes de la empresa como personas en quienes confiar
y a quienes conocen y pueden trabajar en armonía y con confianza junto con ellos.

106
 ● Recursos

Para la continuidad de la empresa Frutiawajun, son necesarios los recursos tangibles e

intangibles. Estos recursos deben estar mapeados en todo momento ya que el funcionamiento del
modelo de VC dependerá de ellos.

Como recurso intangible se debe tomar en cuenta la capacidad de la gerencia, el expertise, y

el equipo humano. En el caso de estudio, la empresa cuenta con gerentes que conocen sobre temas de
relaciones con comunidades nativas, negociación, y el proceso productivo de su negocio. También,
cuenta con la mano de obra capacitada en la producción de pulpa. La empresa propicia el trabajo de
los jóvenes para poder capacitarlos y que ello contribuya a un aprendizaje útil para el futuro. En
promedio lo que produce un trabajador en la planta son 10kg cada uno por día entre aguaje y
ungurahui. Normalmente para que sea viable el trabajo debe cosecharse 10 palmeras al día.

En el caso de los tangibles, está la infraestructura, la maquinaria, entre otros implementos

requeridos para el funcionamiento de la planta. Además del financiamiento e incluso la propia fruta
recolectada. Según Israel Tentéis con respecto a la cantidad de fruta recolectada: “Ha habido un
incremento, a medida que se ha obtenido un mayor equipamiento en la fábrica y se ha podido
recolectar más"(comunicación personal, 28 de junio de 2019). En un inicio tenían solamente un local
y poca maquinaria que muchas veces no satisfacía la demanda, pero ahora que se ha mejorado el
equipamiento se ha podido perfilar la calidad de la pulpa. Razón por la cual, la calidad de pulpa se ha
hecho más conocida y demandada.

En cuanto al financiamiento este depende del lote del cual se esté requiriendo la fruta.
Normalmente para un pedido de 100 kg se requiere S/2000.

Por lo mencionado, los recursos resultan indispensables para las operaciones. Sin estos, la
empresa no podría operar y se vería afectada la continuidad del negocio.

● Licencia para operar

La licencia se caracteriza por la confianza que la empresa ha podido construir con la

comunidad mediante la cual permite la apertura al crecimiento del modelo de negocio y su expansión.
No es un trabajo fácil y lleva tiempo construir. Sin embargo, es importante pues permitirá evitar
futuros obstáculos en decisiones que se quieran tomar ya que se podrá consultar de manera directa
con los encargados de la comunidad (consejo y Pamuck).

107
 Para el caso de Frutiawajun, se realizó una asamblea general donde se consultó la viabilidad
del proyecto con la comunidad de Alto Naranjillo. En esta asamblea se realizaron las coordinaciones
pertinentes y se estableció un acta con acuerdos mutuos para poner en marcha el modelo de negocio.
Entre dichos acuerdos se tienen (Tentéis y Díaz, 2016):

● Acuerdo de la preservación de las palmeras de los frutos (ungurahui y aguaje)

● Comunicación de la cosecha y selección del fruto
● Capacitación del manejo de proceso de producción
● Inventario de área de producción, de infraestructura, protección, recuperación, entre otras
áreas.
● Ordenamiento interno en relación a las áreas de ungurahui y cuidado del bosque bajo las leyes
vigentes.
● Zonificación del área de manejo interna comunal.
Dichos acuerdos se realizaron estando presente el presidente de la FERIAM: Adolfo
Yaqkitay; Ricardo Díaz, Carol Dammert e Israel Tentéis. Quienes se comprometieron a cumplir a los
puntos presentados en conjunto con los representantes de la comunidad entre ellos Genaro Juwai
(Pamuck en el periodo de constitución).

Hasta el momento la empresa ha cumplido con los acuerdos establecidos en el acta inicial al
preservar la naturaleza con técnicas que no lleven a talar los árboles; capacitaciones a los trabajadores
en las distintas partes del proceso de producción al igual que en la parte de cosecha y de selección y
del listado de los árboles de ungurahui y aguaje en conjunto con la FERIAM.

Con la empresa desde el establecimiento del acuerdo inicial no han tenido problema alguno,
ya que esta siempre ha respetado los puntos establecidos y las costumbres de la comunidad.

• Relación con el entorno

La importancia de añadir este factor como habilitador en el proceso de CVC es porque es

necesario tener mapeadas en todo momento las necesidades de los actores con los que tienes relación
en tu entorno. Por ello, es clave tener comunicación para generar lazos de confianza que permitan
tener un diálogo permanente con la comunidad. De igual manera es necesario considerar la
comprensión, no solo informar lo que se va a hacer como proyecto, sino que entiendan el propósito y
los beneficios que podría traer a la comunidad de Alto Naranjillo y a sus habitantes.

108
 En cuanto al aspecto de reuniones realizadas, los gerentes Carol Dammert y Ricardo Díaz,
cada vez que visitan la fábrica se reúnen con el Pamuck para conversar acerca de cómo va yendo el
trabajo en la fábrica. Pero quién tiene reuniones más periódicas con la comunidad es Israel Tentéis,
que menciona: "Yo me reúno casi siempre que vengo por acá, para hablar de cómo va la comunidad
si todo marcha bien y ver cómo perciben a la empresa" (comunicación personal, 28 de junio de 2019).
Para él, dichas reuniones si son productivas ya que puede ir recolectando las impresiones que se tiene
del trabajo en la fábrica.

Respecto al involucramiento de los líderes de la comunidad (Pamuck y consejo), no están del

todo involucrados, solamente cuando las decisiones puedan a afectar a la comunidad. En dicho
aspecto las reuniones son útiles para obtener el permiso y mantener a la comunidad al tanto de lo que
se está haciendo.

En cuanto al cuidado ambiental y las iniciativas que ha llevado a cabo la empresa han sido
las de no talar palmeras en el momento de la cosecha. Como se mencionó se usan sogas para poder
subir y bajar los frutos en lugar de depredar la planta. Además del conteo de los árboles de ungurahui
y aguaje, realizado en conjunto con la FERIAM, que les permite controlar el número de palmeras que
hay para saber cuánto se puede utilizar.

Respecto a la satisfacción de las necesidades ambientales, aún falta concientizar a la

población acerca de la tala de árboles. Como Israel explica: "A veces pasa que mucho contaminan o
que talan sin pensar en el futuro, mi idea es que la empresa produzca, pero sin afectar a las
generaciones futuras. Entonces aquí hace falta capacitación para que ellos también entiendan eso"
(comunicación personal, 28 de junio de 2019).

Para la comunidad la preservación del medio ambiente es vital ya que no solo son parte de su
cosmovisión sino son parte clave de su medio de subsistencia. Por lo que sería bueno que sean
capacitados para poder preservarlo.

Para el Pamuck es importante recalcar que la comunidad tiene varias necesidades entre ellas:
acceso a carreteras, postas médicas y empleo. La empresa como señala el Pamuck, Ronald Wajajai:
“Contribuye básicamente a generar empleo y con ello generar más ingresos para los miembros de la
comunidad. Y esa es una de las necesidades que se tiene aquí" (comunicación personal, 28 de junio
de 2019). Cuando se tiene que discutir algo acorde a la comunidad sí se reúne con Israel y con Ricardo
para aclarar dichos temas y ver cómo se resuelven.

109
 En el caso de los trabajadores que laboran en la planta, las reuniones casi siempre se dan con
Israel. Con el trabajo generado, se ayuda a contribuir con las necesidades económicas de la comunidad
al permitir un ingreso extra. Al igual que mencionó el Pamuck, la generación de empleo gracias a la
empresa ha sido una base importante que esperan que crezca en el futuro y que beneficie a mayor
cantidad de personas.

Las capacitaciones relacionadas a las técnicas de cosecha han permitido a la comunidad tener
herramientas para el cuidado de su entorno. El cual termina siendo la base de los ingresos de las
familias de la comunidad.

De esta manera se tiene que en el caso de estudio se cumplen con los factores contextuales
como el ADN de stakeholders al identificar la importancia de la generación de lazos de confianza y
de normas y comportamientos culturalmente condicionados entre las cuales se ha tomado en cuenta
la importancia del cuidado de la tierra y de la consideración del idioma y de sus tradiciones como
parte importante al mantener la relación con la comunidad

En cuanto a los factores habilitadores como es la cultura corporativa y estilo gerencial ha

denotado la importancia de la aplicación transversal en la organización de la estrategia y de la
definición y difusión clara de objetivos a los distintos participantes. Por el lado de los recursos se
resalta la relevancia de considerar tanto aquellos que son tangibles (materia prima, maquinaria,
financiamiento, etc.) así como aquellos que son intangibles (expertise, conocimientos y
capacitaciones). En el caso de la licencia para operar enfatiza la necesidad de la construcción
progresiva de confianza con los pares lo que permite la ejecución del proyecto. Por último, en cuanto
a la relación con el entorno detona la importancia de tener mapeadas las necesidades de los actores y
tenerlas en cuenta al momento de la ejecución del proyecto.

Por lo mencionado, se cumple que la empresa establece en su estrategia el uso de algunos

factores de Bergengren y Präauer. Respecto a su creación, ésta atravesó las fases que sugieren la teoría
del enfoque de SUMARSE. Finalmente, la estrategia de VC de la empresa encaja en la forma de
generación de VC de la modificación de la cadena productiva de Porter.

110
2. Análisis de los aspectos económicos y sociales que han permitido la constitución y
mantenimiento de la relación de la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de
Alto Naranjillo

Para el presente caso de estudio, se plantea que para permitir la constitución y mantenimiento
de la relación comercial entre la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo, es
preciso tomar en consideración aspectos económicos y sociales de ambas partes.

Por el lado de la empresa se ha tomado como aspecto importante la evolución del margen
neto por venta de pulpa de fruta. Esto, pues la venta de pulpa de fruta es la principal y única fuente
de los ingresos para la empresa. Motivo por el cual adquiere su relevancia. Por otro lado, para la
comunidad, los aspectos económicos tomados en cuenta son la evolución del ingreso percibido por
los trabajadores, así como la evolución de la cantidad de personas que trabajan en la fábrica. Ambos
puntos van dirigidos a indagar sobre la mejora económica en la comunidad.

En la misma línea, en los aspectos sociales se han tomado en consideración la igualdad de

género, la capacitación, la evolución migratoria y la revaloración de la cultura awajún. De cara a la
empresa, se han evaluado las acciones que han tomado para desarrollar estos puntos en la comunidad.
En su lugar, en la comunidad se busca evaluar la percepción de los miembros respecto a la labor de
la empresa en estos puntos. A continuación, se explicarán los hallazgos realizados en base a los
aspectos mencionados.

2.1. Aspecto económico empresa: Evolución del Margen Neto por la venta de pulpa
de fruta

El valor al cual la empresa ha vendido su producto ha ido variando desde que inició en el
2016 hasta la actualidad. Al iniciar el emprendimiento, era más trabajoso producir la pulpa, pues no
se tenía todo el expertise ni la maquinaria necesaria. Es así que se inició con un precio de S/ 45.00
por kilogramo de pulpa de fruta vendida, ya sea pulpa de aguaje o de ungurahui. Actualmente, el
proceso de elaboración de la pulpa de fruta se ha perfeccionado. Ello sumado a las reducciones de
costos por las economías de escalas, ha hecho posible que tengan precios más aterrizados como se
aprecia en la tabla 9.

111
 Si bien los precios se han reducido, esto no ha afectado los ingresos pues la cantidad vendida
ha aumentado. El incremento en la venta de pulpa de fruta se debe a dos puntos principales. Primero,
existe un mercado amplio que demanda la pulpa de fruta. Entre los clientes corporativos se encuentran
restaurantes y heladerías, a quienes la empresa ha buscado llegar. La estrategia de venta que ha
seguido es el “tocar puertas” ya sea acercándose al local mismo o yendo a ferias de productos nativos.
Es así como ha logrado tener en su cartera de cliente a Dolas (Moyobamba), Koccos (Moyobamba y
Tarapoto), Amaz (Lima), entre otros. En segundo lugar, con la adquisición de nueva maquinaria, la
empresa está apta para satisfacer la demanda. Cuenta con una máquina despulpadora que hace en
segundos lo que antes tomaba días poder realizarla. Así mismo, tienen una máquina que refina la
pulpa extraída a fin de que sea más limpia y de mejor calidad para el cliente final. Desde el inicio de
sus funciones en el 2016 hasta la fecha, la empresa ha duplicado la producción como se aprecia en la
tabla 10.

Tabla 10: Evolución en la pulpa de fruta de vendida

Aguaje Ungurahui
Fruto Recolectado Pulpa Vendida Fruto Recolectado Pulpa Vendida
2017 – 1 900 KG 180 300 KG 60
2017 – 2 1,200 KG 240 600 KG 120
2018 – 1 2,300 KG 460 1,700 KG 340
2018 – 2 3,000 KG 600 3,000 KG 600
2019 – 1 5,775 KG 1155 5,775 KG 1155
*El 80% de la fruta es merma
Fuente: Elaboración propia en base a la entrevista realizada a Israel Tentéis el 28 de junio del 2019.

La empresa ha desarrollado un plan de aprovechamiento anual previo a la instalación de la

fábrica en la zona. En base a este plan, se podían extraer cuatro toneladas de fruto de ungurahui de
forma mensual, es decir, unos 800 kg de pulpa mensual en promedio. Sin embargo, actualmente, se
está extrayendo solo un cuarto de la cantidad proyectada según lo manifestado en la Declaración de
Manejo para Permiso de Aprovechamiento Forestal 2016. Esto se debe a que aún se está estudiando
el comportamiento del ungurahui. Este fruto no madura de forma pareja, y no resulta conveniente
para la empresa cosechar para producir lotes pequeños pues incrementa sus costos. En cuanto al
aguaje, la situación es distinta pues suele madurar de forma pareja cada cuatro meses. Es así que la
producción de pulpa de aguaje tiende a ser más constante. En ambos casos, se guarda stock de fruto
congelado. Para el caso de aguaje se guarda un stock de 400 kg para dos meses. En el ungurahui aún
no se tiene definido pues aún es variable.

112
 En cuanto a los principales gastos en los que incurre la empresa por la producción de pulpa
de aguaje y ungurahui se tiene lo siguiente:

Tabla 11: Principales gastos de la empresa por cada producción

Costo
Cantidad
Unitario Unidad de medida Total
Alquiler del local S/100.00 2 Locales S/200.00
Agua S/5.00 1 Semana S/5.00
Luz S/300.00 1 Semana S/300.00
Personal S/280.00 20 Comuneros S/5,600.00
Aguaje S/1.00 5775 Kg S/5,775.00
Ungurahui S/3.30 5775 Kg S/19,057.50
Transporte S/3.00 2310 Kg S/6,930.00
Bolsas de 100 gr y 1/4
S/0.25 1894
Kg Unidades S/473.50
Bolsas de 1/2 y 1 Kg S/0.30 415 Unidades S/124.50
Etiquetas S/0.15 2310 Unidades S/346.50
Fuente: Elaboración Propia en base a la entrevista a Ricardo Díaz.

En cuanto al alquiler, la empresa alquila dos locales a un miembro de la comunidad. Cada

uno a un valor de S/ 100.00. Este precio se logró debido a que la empresa construyó con material
noble uno de los locales, el monto invertido quedo como adelanto de pago. Así mismo, cabe recalcar
que el pago se hace de forma anual. Es decir, a inicio de año se cancela el total de alquiler por los
doce meses. Como se aprecia en la tabla 11 el gasto más fuerte corresponde al pago al personal debido
a que se requiere de veinte personas para completar todo el proceso de elaboración de la pulpa. Desde
la recolección en las palmeras, hasta el empaquetado. A estas personas, todos miembros de la
comunidad de Alto Naranjillo, se les paga S/40.00 por día trabajado.

Como se aprecia en la tabla 11 los gastos incurridos por la compra de aguaje y ungurahui para cada
producción son de S/ 3.30 y S/1.00, respectivamente por kg. En contraste, los ingresos actuales
superan los trece mil soles Esto en un inicio era negativo, es decir, que lo ingresos han ido mejorando
conforme se han ido especializando la producción y por ende aumento del volumen de venta, ver
tabla 12. De no estar viendo ingresos positivos y crecientes, la permanencia de la empresa en la
comunidad se vería amenazada. Esto pues no estaría siendo rentable para los dueños de la misma.

113
Tabla 12: Principales gastos de la empresa por cada producción

2017 2018 2019

Gastos - S/ 12,000.00 - S/ 40,000.00 - S/46,200.00

Ingresos S/15,600.00 S/ 52,000.00 S/ 60,000.00

Margen Neto S/3,600 S/12,000.00 S/ 13,800.00

Fuente: Elaboración propia en base a las entrevistas realizadas a los gerentes de Frutiawajun

2.2 Aspectos económicos comunidad: Evolución del ingreso percibido por los
trabajadores y proveedores de fruta, así como la evolución de la cantidad de
personas que trabajan en la fábrica.

Para llevar a cabo el desarrollo de esta parte, se realizó una entrevista a profundidad a los
trabajadores de la empresa. Es importante recalcar, que todos están invitados a participar del trabajo
en la fábrica, sin embargo, no se puede contratar a todos. Como se mencionó, se requieren alrededor
de veinte personas por producción, la cual se da en intervalos de uno a dos meses por un periodo de
una semana. Los trabajadores pueden ir variando dependiendo de su disponibilidad. Aunque en cierto
porcentaje (40%) suelen asistir las mismas personas. Así también, se entrevistó al Pamuck actual
Ronald Wajajai, líder de la comunidad, con el fin de conocer su percepción sobre el desarrollo
económico que la empresa ha traído.

En cuanto a los trabajadores, son en su mayoría jóvenes entre 18 y 25 años de edad. Pueden
participar tanto hombres como mujeres, la diferencia son las tareas que se les asignan. Siguiendo la
línea de la cosmovisión awajún, a los hombres se les dan los trabajos que requieren mayor energía
física como la recopilación, cargar y transporte de la fruta de la montaña a la fábrica. En tanto las
mujeres, ocupan puestos dentro de la misma fábrica dedicados a la selección y empaquetado. Al
entrevistarlos a ambos, manifestaron que su situación económica ha mejorado poco desde la llegada
de la empresa es el 2016 pues aún no hay mucho o trabajo para ellos. Así también, consideran que la
presencia de la empresa es muy positiva pues les brinda un ingreso adicional. En este punto, se
encuentra que la percepción de la población es congruente con la cantidad de trabajo brindada por la
empresa Frutiawajun que es eventual. La empresa actualmente, no produce de forma constante, es
decir que no produce todos los meses. Por ende, no puede ofrecer un puesto de trabajo fijo que
generaría ingresos fijos a la comunidad, brindándoles una mayor seguridad financiera. Actualmente,

114
se paga S/ 40.00 diarios a cada trabajador. Este sueldo se les entrega luego de finalizada la jornada
laboral en efectivo. Israel Tentéis es el encargado de realizar los pagos. Es él también el encargado
de convocar al personal y dirigir la producción en la planta.

Cómo se comentó, la empresa ha invitado a todos los miembros de la comunidad a participar.

Actualmente, la empresa no se cuenta con el número exacto de comuneros en los que se ha generado
trabajo, pero se estima que son alrededor de treinta personas distintas. En sus inicios hace tres años,
se empezó con cinco personas, además de Carol, Ricardo e Israel quienes también participaron del
proceso. Se espera que la cifra actual de trabajadores vaya creciendo conforme aumente la capacidad
de producción de la empresa y logran recopilar más frutos. En lo que va del año ya han realizado siete
producciones, duplicando así la cifra del año pasado en el mismo periodo, ver la tabla 10 para apreciar
este crecimiento.

Asimismo, al igual que los trabajadores de la planta tienen un ingreso adicional, los parceleros
también. Los parceleros adquieren sus tierras debido a la división que hace la comunidad, a cada
quien se le asigna una cantidad determinada de terreno para que lo utilice. Justamente en estas tierras
es donde crecen las palmeras de aguaje y ungurahui, por lo que los parceleros se vuelven los
proveedores de fruta de Frutiawajun. Actualmente la empresa trabaja con tres parceleros fijos y otros
seis que van rotando. A cada uno se le compra en promedio 440 kg de fruta por producción lo cual
les genera un ingreso adicional de un poco más de S/ 120.00 (el kg de ungurahui se venden a S/1.00
y el de aguaje a S/3.30) por cada vez que se recopila la fruta por parte de la empresa. Cabe recalcar,
que estos parceleros no invierten en cultivar ni en cosechar la fruta. La fruta crece de forma natural,
y la recopilación de la misma corre bajo el gasto de la empresa.

Por otro lado, un punto importante es la creación de un puesto laboral más para el trabajo
femenino. Logrando así, una mayor participación de la mujer en la economía de la comunidad y de
su hogar. En la comunidad awajún de Alto Naranjillo, se considera que las mujeres por su naturaleza,
deben desarrollar actividades más suaves, que no requieran de mucho esfuerzo físico. Por ello, ellas
no realizan el cultivo, siembra o cosecha de la tierra, o no se las deja cargar cantidades pesadas. En
la fábrica de la empresa Frutiawajun han encontrado un trabajo que les permite generar ingresos sin
realizar trabajos pesados. Además, están cerca de casa, por lo que no descuidan sus responsabilidades
en el hogar en caso las tengan. Este empleo adicional es bien visto por los otros miembros de la

115
comunidad, quienes consideran que el aporte de las mujeres es valioso y lo respaldan.
Aproximadamente un 70% del personal de la planta es femenino.

En la misma línea, la empresa ofrece capacitaciones sobre el uso de la maquinaria, así como
la mejor forma de recopilar sin dañar la naturaleza. Los trabajadores de la empresa le dan valor a estar
capacitaciones pues les agrega un conocimiento adicional. Este conocimiento puede ser utilizado al
momento de buscar un trabajo fuera de su comunidad. Aunque cabe recalcar, que no muchos
miembros se van debido a que eso implicaría abandonar sus derechos como miembros.

2.3 Aspectos Sociales

En este punto, se mencionan los aspectos sociales relevantes en la cultura de la comunidad

awajún y cómo la empresa se ha insertado con cada uno a fin de generar valor social.

● Aspectos sociales comunidad: Evolución de la Empleabilidad

En este punto, se ha tomado en cuenta una de las necesidades de la comunidad. Una de ellas,
es la empleabilidad. Siendo una comunidad nativa que se encuentra alejada del centro de la ciudad,
carecen de instituciones educativas que les puedan brindar educación de calidad. Sumado a ello, la
mayoría se muestra reacio a salir de la comunidad por los beneficios territoriales que perderían. Es
entonces que sus posibilidades de trabajo se ven limitadas a la venta de lo que sus tierras producen.
La llegada de la empresa ha permitido ofrecerles una posibilidad adicional de empleo, haciendo que
aquellos que antes no podían trabajar o debían salir de la comunidad para hacerlo, ahora puedan
laborar sin dejar su comunidad. Hasta la fecha, se ha impactado en aproximadamente treinta personas
quienes tienen entre 18 y 25 años. Este número ha incrementado respecto al inicio. El criterio bajo el
cual se basan para escogerlos es simplemente que sean miembros de la comunidad y que tengan el
deseo de trabajar con ellos, las demás herramientas de capacitación se las brinda la empresa.

Ahora bien, los trabajadores de la planta consideran importante que la empresa les brinde
trabajo. Sin embargo, les gustaría que este fuese de forma continua y no solo un par de veces al año.
Por ello, su percepción actual es que hay poco trabajo en la comunidad. Sobre este punto, la empresa
busca emplear a tantas personas como el negocio requiera y puedan. Se espera que el número actual

116
de trabajadores aumente conforme la empresa vaya creciendo, así como la frecuencia de trabajo que
se les brinda.

● Aspectos sociales comunidad: Igualdad de género

La presencia de la empresa en la comunidad ha contribuido al desarrollo del trabajo femenino.

Como se comentó anteriormente, en la comunidad las mujeres realizan labores que no requieran
mucha energía física. Ello las limita de participar en actividades como la caza, o ser mano de obra en
el cultivo o cosecha de alguna actividad económica cercana. Siendo estas la mayoría de las actividades
laborales que se realizan fuera de la venta de sus productos agrícolas. Entonces, las mujeres no tenían
muchas opciones de trabajo. Con la llegada, de la empresa a la comunidad, las mujeres tienen una
fuente adicional de empleo. Ellas lo valoran ya que les queda cerca de casa, es un trabajo sencillo y
les permite aprender cosas nuevas como el uso de la maquinaria. De igual forma, los varones ven de
forma positiva que las mujeres puedan generar ingresos adicionales para el hogar, además opinan que
el trabajo de la mujer en la fábrica es importante y necesario y lo apoyan.

● Aspectos sociales comunidad: Capacitación

El aspecto de la capacitación de los trabajadores de la planta ha sido relevante en dos

vertientes. Por un lado, a quienes se los ha capacitado para trabajar directamente en la planta han
aprendido sobre el uso de maquinaria. Por otro lado, a quienes se los capacitó sobre la recolección de
fruta han aprendido a cómo cuidar de mejor manera su entorno. Esto debido a que, en lugar de talar
las palmeras para obtener el fruto, se trepa en soga. De esta manera, se preserva su ambiente natural.

Los trabajadores valoran estas capacitaciones porque reconocen que es positivo para su
educación y la preservación de su ambiente. Es más, añaden puntos adicionales que les gustaría
aprender. Aquellos que no han trabajado en la planta quisieran aprender a usar las máquinas. Esto
porque así podría trabajan también en planta. Así mismo, les gustaría que la empresa pueda enseñarles
sobre otros aspectos no laborales. Tal como el idioma español para así mejorarlo, o el uso de otro tipo
de maquinarias, entre otros.

La empresa actualmente no tiene mapeadas nuevas capacitaciones que desea brindar. Para
fines de la empresa, por el momento las capacitaciones brindadas son suficientes. Estas se irán
impartiendo conforme vayan entrando nuevos miembros a trabajar en la empresa. Se hace preciso

117
que la empresa tome en cuenta necesidades de la comunidad fuera del trabajo para impartir
capacitaciones sobre ello también. Por ejemplo, el aprender a leer y escribir, aprender a contar más
allá del número cinco, aprender técnicas de cuidado del medio ambiente, entre otros.

● Aspectos sociales comunidad: Migración

Debido a que en la comunidad no existen muchas posibilidades educativas y laborales,

algunos comuneros se han visto obligados a salir. Cabe recalcar, que esta salida no es permanente,
sino que es por un periodo breve. Para coordinar esta salida es preciso hablar con el Pamuck indicando
el tiempo de la salida. Ello para evitar perder los derechos de pertenencia a la comunidad. Con la
llegada de la empresa, se ha logrado que aquellas personas que salían en busca de trabajo adicional,
ahora encuentren uno en la comunidad. Es cierto que la empresa no labora de forma continua, pero
los ingresos generados sirven de apoyo. Así mismo, los miembros de la comunidad consideran que
no hay migración, es decir que las personas no se van.

● Aspectos sociales comunidad: Revaloración de la cultura Awajún

Los miembros de la comunidad Awajún de Alto Naranjillo se sienten orgullosos de su cultura

por dos motivos principales. El primer motivo es su gente, se considera una comunidad alegre,
responsable y honesta donde confían el uno en el otro. El segundo motivo es por sus celebraciones
típicas. Celebran la fiesta de San Juan, los días festivos como el día del padre, el día de la madre,
navidad, entre otros. Esto los hace sentir orgullosos pues en estas celebraciones visten sus trajes
típicos, comen y beben la comida y bebida típica de la zona. En las entrevistas realizadas, tanto
trabajadores como miembros de la comunidad que conocen a la empresa, reconocen que está respeta
su cultura y contribuye en el desarrollo de las distintas festividades que tienen.

3. Análisis de los factores habilitadores más relevantes para la sostenibilidad de la

relación de la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo.

Inicialmente se pensó que, para el caso estudiado, hay ciertos factores que resultan ser los
más importantes para generar valor compartido como estrategia empresarial. Esto debido a que
contribuyen de manera más relevante a la sostenibilidad de la relación comercial entre la empresa
Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo. Con el propósito de validar el postulado

118
anterior, se planteó como objetivo en el caso de estudio, identificar cuáles son los factores más
relevantes en la generación de valor compartido para la sostenibilidad de la relación comercial entre
la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo.

Para ello, cabe mencionar que los factores habilitadores sobre los cuales se ha realizado el
estudio, son cuatro: Cultura corporativa y estilo gerencial, recursos, licencia para operar y relación
con el entorno. De estos cuatro, sólo los recursos tienen la característica de ser económicos y no
económicos. Mientras que los demás factores, se alinean a ser no económico. Es importante
visualizarlos bajo este marco, para entender que cada uno de estos apunta a generar valor económico
y/o valor social, por ende; VC. Después del trabajo de campo, se descubrió que tanto recursos y
licencia para operar son los más importantes. Las razones serán expuestas a continuación.

3.1. Licencia para operar

El factor licencia para operar, es importante pues determina qué tan dispuesta está la
comunidad a permitir que la empresa empiece y tenga continuidad con sus operaciones. La aceptación
de la comunidad dependerá no solo de que tan bien se desarrolle la empresa y sus líderes con sus
trabajadores (cultura corporativa), sino también de que tanto respetan a la comunidad y sus ideas
(entorno). Es entonces uno de los factores más relevantes, pues si esta falla, queda entendido que
otros factores han fallado también. En el caso específico de esta relación comercial, si el factor
relación con el entorno no se cumple, significa que la empresa no está respetando el cuidado del
ambiente, por tanto, no aceptarán que continúe operando. Entonces, no existirá licencia para operar.
Asimismo, si el factor de estilo gerencial y cultura corporativa no se cumple, significa que los
trabajadores no se sienten a gusto trabajando, ya sea por el trato de los líderes o por la cultura de la
empresa. Entonces, tampoco habrá licencia para operar.

La importancia de la licencia para operar se basa en que se da si la comunidad está conforme

con la empresa. Para evaluar este factor, ha sido representado mediante tres indicadores que se
resumen en la figura siguiente:

119
Figura 11: Indicadores correspondientes al factor habilitador licencia para operar

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a gerentes de Frutiawajun

El primer indicador, que es el cumplimiento de acuerdos establecidos previamente, hace

mención a los acuerdos propuestos en asamblea con la comunidad que han sido respetados, o están
siendo cumplidos. Para ello, se vio pertinente comparar la información que nos puedan brindar tanto
los gerentes de la empresa como el Pamuck y los trabajadores. Para los gerentes, los acuerdos
hablados en la asamblea, referente al cuidado del medio ambiente, son los siguientes (Tentéis y Díaz,
2016):

● Acuerdo de la preservación de las palmeras de los frutos (ungurahui y aguaje)

● Comunicación de la cosecha y selección del fruto
● Capacitación del manejo de proceso de producción
● Inventario de área de producción, de infraestructura, protección, recuperación, entre otras
áreas.
● Ordenamiento interno en relación a las áreas de ungurahui y cuidado del bosque bajo las leyes
vigentes.
● Zonificación del área de manejo interna comunal.

Los acuerdos mencionados en el acta, han sido respetados. Israel, por su parte, cuenta que,
en caso de no ser respetados, la asamblea comunal podría juzgar la permanencia de la empresa. Por
el lado de los trabajadores, afirman que la empresa si cumple con lo que ha prometido en la asamblea
general. Para el detalle de la data recabada de distintos actores, se puede ver el Anexo R. El Pamuck,
nos mencionó un dato importante y es que el compromiso firmado en un acta de la empresa con la

120
comunidad se renueva cada cierto tiempo. De ser el caso que no se cumplen los acuerdos, podría no
ser renovado. Sin embargo, lo que sucede con Frutiawajun, es que el hecho de respetar los puntos
acordados con la comunidad le ha facilitado la confianza de la misma y su aceptación.

El indicador familias que integran el proyecto, pretende analizar si realmente hay un

incremento en la cantidad de familias que de alguna u otra forma tienen que ver con la empresa. Es
decir, si más personas tienen acceso al trabajo. Esto es importante, porque en la medida que la
variación sea positiva, se estará abarcando a más personas. Entonces, el beneficio económico para la
comunidad llegará a más comuneros. Por la parte de los gerentes, mencionan que si bien es cierto el
número de trabajadores no ha variado drásticamente, si ha existido rotación. Lo cual, indica que la
oportunidad de ser parte de Frutiawajun si ha llegado a distintas personas, por ende, hay más gente
involucrada. Dato adicional, es que a la actualidad manejan una nueva máquina que ha requerido de
más personal, por lo cual nuevos comuneros estarían integrando la fuerza laboral. Respecto a este
indicador, es importante mencionar que la comunidad es consciente de que, al no ser un trabajo fijo,
sino por temporadas no resulta ser un beneficio sostenido para ellos. Sin embargo, mencionan que el
hecho de ser por temporadas da oportunidades constantes a nuevas personas de integrarse.

Respecto al tercer indicador, que es el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados con
la comunidad, nos comentaron que existen acuerdos establecidos como es el caso del cumplimiento
de cuidado del ambiente, que existen también metas que se hacen con los trabajadores, pero no
objetivos como tales. Este último indicador, no se cumple. Y el cumplimiento de esto, traería
resultados beneficiosos como mayor involucramiento de la comunidad y mayor responsabilidad sobre
el entorno. Sin embargo, al tener acuerdos previos que, si se están respetando, el establecimiento de
objetivos no representa una amenaza de peligro, pero sí una debilidad.

3.2. Recursos

El segundo factor imprescindible son los recursos. Los recursos son importantes porque es lo
que necesita la empresa y le permite su funcionamiento. Los recursos en el caso de estudio, fueron
tangibles como intangibles. Entre estos, hay recursos económicos, físicos y humanos (Ver anexo 7).
Los recursos físicos, hacen alusión a la maquinaria e indumentaria necesaria para realizar el trabajo.
Mediante observación no participante, se pudo constatar que efectivamente sí existen recursos de este

121
tipo que facilita el trabajo. Los recursos económicos y humanos, será entendidos mediante los
indicadores de la siguiente figura:

Figura 12: Indicadores correspondientes al factor habilitador recursos

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a gerentes de la empresa Frutiawajun,

Para el primer indicador, jóvenes involucrados, cabe resaltar que la fuerza laboral es en su
mayoría joven. Entonces, son un recurso humano importante, porque sin ellos no se podrían realizar
las actividades de producción. Para corroborar esta información, se buscó entrevistar a los
trabajadores y a los gerentes de la empresa. Israel, como gerente de la empresa, nos indicó que el
hecho de trabajar con jóvenes, es porque implícitamente se busca generar un cambio de mentalidad.
Una vez que ellos están insertos en el mercado laboral, se pueden lograr que “aprendan y puedan
emprender otro negocio, para que ellos vean un día, en 20 años, a un awajún empresario, puede haber
muchos. Esa es la idea” (comunicación personal, 28 de junio de 2019). Por el lado de los trabajadores,
nos comentan que sí están de acuerdo con el trabajo para estos, porque los ayuda a ser más
responsables y a aprender otras cosas. En el caso de estudio, la empresa no podría prescindir de esta
fuerza laboral, aquí es donde reside su importancia y cumplimiento de este factor.

Para el segundo indicador, productividad por trabajador, nos referimos a la cantidad de fruta
que es producida por cada trabajador. Esto es importante y es considerado como recurso humano
puesto que es parte del conocimiento y expertise que tiene el trabajador. Si la productividad fuera
baja, no se estaría cumpliendo con el factor. En el caso específico estudiado, se obtuvieron respuestas
por parte de los mismos trabajadores y de los gerentes. Los gerentes, tanto Israel como Ricardo y
Carol, dijeron que no tienen mapeada la cantidad exacta, sin embargo, conocen que dicha cantidad se
aproxima a los 10 kg procesados por cada trabajador en una jornada diaria (comunicación personal,

122
17 de julio de 2019). Otro dato que nos dieron los gerentes, es que a medida que se han introducido
nuevas máquinas, ha aumentado la cantidad de fruta producida. Mientras que los trabajadores, dijeron
que, al iniciar una nueva jornada, Israel les comenta cuánto es lo que van a necesitar, en base a esta
acotación, los demás producen.

El tercer indicador, fruta recolectada se refiere al recurso de la materia prima. Esta fruta se
consigue en menor o mayor cantidad dependiendo de su estacionalidad. Es importante, porque sin la
materia prima, el giro del negocio no tendría sentido, ni pudiera darse. Para este indicador, fue
considerada la opinión de los gerentes. Israel, nos comentó que la disposición de recolectar fruta, se
debe principalmente a su estacionalidad. Hay meses (marzo a mayo) en que hay aguaje disponible
para cosechar. Mientras que, en el caso de ungurahui, su maduración es continua (comunicación
personal, 28 de junio de 2019). Este indicador fallase si es que estas frutas (aguaje y ungurahui) no
se pudieran cosechar. Sin embargo, esto no aplica para el caso de la empresa Frutiawajun, donde su
temporada de producción se dan en temporada de cosecha.

El último indicador, es el financiamiento. Este indicador económico hace alusión a los fondos
necesarios (dinero) que la empresa necesita para poder llevar a cabo el proceso completo de
producción. Este indicador es importante, puesto que sin financiamiento no se podría hacer nada. A
pesar de no conseguir el monto exacto de financiamiento, Ricardo nos comentó que, en sus inicios,
buscaron participar de fondos concursales. Lo anterior, con el fin de generar un capital que pueda ser
reinvertido. Actualmente, lo generado por la empresa, se destina después de los pagos respectivos, a
ser reinvertido en el nuevo proceso productivo.

Los factores mencionados; tanto licencia para operar como recursos, son los más relevantes
para que esta relación se sostenga. Por el lado de los recursos, estos deben estar presentes en cada
proceso productivo, porque son los que habilitan el contexto para que se pueda dar un proceso
productivo adecuado. Mientras que, por el lado de la licencia para operar, queda claro, que al ser esta
la aceptación de la comunidad de mantener a la empresa dentro, dependerá de cómo esta empresa se
relaciona con el entorno y con los mismos trabajadores.

123
 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Conclusiones

Acerca de la generación de valor compartido como estrategia empresarial por parte de la empresa
Frutiawajun (OE-1)

● En relación a cuál es el enfoque que ha desarrollado Frutiawajun como parte de su estrategia

de generación de valor compartido se concluye que se adapta al modelo de Enfoque de Fases
planteado por el proyecto SUMARSE. En base a la investigación realizada, este proyecto
propone que existen cuatro fases necesarias para articular la creación de valor compartido
como una propuesta estratégica dentro de una empresa. Primero, en la fase de identificación,
la teoría plantea que se debe realizar un mapeo de las necesidades sociales del entorno y
encontrar aquella en que la empresa pueda intervenir de forma eficiente utilizando las
herramientas con las que cuenta e involucrando a toda la organización. En el caso de
Frutiawajun, luego de realizar un mapeo de necesidades en la comunidad de Alto Naranjillo,
se encontró que la empresa podía hacer uso de sus herramientas para apoyar en dos
necesidades importantes. Por un lado, el promover la mejora económica de la zona por medio
de la promoción de empleo y por otro, promover la revaloración de los frutos amazónicos y
la no deforestación del bosque tanto por los mismos comuneros como por los peruanos en
general.

● Luego de esta primera fase sigue la fase de diseño, en la cual se debe dejar de lado el buscar
solo generar valor para empresa y pensar en algo que también genere valor para la sociedad
y que al mismo tiempo que mejore la forma en que la empresa funciona. Es así que
Frutiawajun, tomando como eje su mapeo inicial de necesidades, decide instalar su planta de
procesamiento de fruta en una comunidad alejada de la selva a fin de brindar más
oportunidades de trabajo, algo que para una empresa sin su enfoque puede resultar loco por
la logística que implica para el negocio. Sumado a ello, realizó un estudio del impacto que su
actividad generaría en la flora de la comunidad; desarrolló un plan de aprovechamiento que
tomó en cuenta las mejores medidas de recolección sin depredar; y en el mismo plan se añadió

124
 un compromiso con el cuidado ambiental del bosque de la comunidad, así como un
compromiso de enseñar a los comuneros a hacer lo mismo.

● En la tercera fase que es la de la implementación, lo que se propone es que la empresa trabaje

en conjunto con la comunidad en el establecimiento de objetivos a fin de que ambas partes
se vean beneficiadas. En este sentido, Frutiawajun tuvo reuniones iniciales con todos los
miembros de la comunidad a fin de explicarles el objetivo de la empresa y despejar dudas
que pudieran tener. De igual forma se ha plasmado en la estructura organizacional y en el
plan de modelo de negocio los lineamientos de VC que rigen el funcionamiento de la
empresa. Finalmente, la cuarta fase de Medición y Reporte se plantea el establecimiento de
indicadores tanto de aspectos económicos como sociales para medir el progreso de la
estrategia. En este punto, la empresa realiza una labor muy básica por lo que se espera
mejoras sustanciales en el futuro respecto al control de indicadores que serían claves para
consolidar su estrategia.

● En cuanto a cuáles son las formas por las cuales una empresa puede generar VC, Michael
Porter plantea que existen tres de poder desarrollar valor compartido, una de ellas es por
medio de la modificación de la cadena productiva, esto se puede dar por medio de arreglos
logísticos, ahorro de recursos naturales o cambios en las formas de abastecimiento. Para el
caso de Frutiawajun, se concluye que ha utilizado la forma de modificación de la cadena por
medio del abastecimiento. Esto pues la empresa ha instalado su planta de procesamiento de
pulpa de fruta en la comunidad, estando así más cerca de sus proveedores que son los mismos
comuneros. Con ello, logra reducir los costos de transporte de la materia prima, preserva la
calidad de la misma al no tener que transportarla por largos tramos y le permite tener un
mayor control sobre la producción. Así también la mejora del proceso de producción se
observa en los avances sustanciales en relación a la tecnificación de la planta que ha permitido
mejorar la calidad de la pulpa ofrecida a los clientes. Estas mejoras le han dado la oportunidad
a la empresa de posicionarse el mercado de venta de pulpa de fruta de aguaje y ungurahui.

● Respecto a cuáles son los factores necesarios para implementar una estrategia de VC se tiene
lo siguiente. Bergengren y Präauer plantean que los factores contextuales son los elementos
del entorno que la empresa debe tomar en cuenta al momento de iniciar en su estrategia de
CVC, esto pues el entorno puede influir de manera positiva o negativa en el éxito del negocio.

125
 Los principales aspectos que se deben tomar en cuenta serían los siguientes: ADN
stakeholder, normas y comportamientos culturalmente condicionados. En este sentido, en
cuanto a los factores contextuales se evidencia una adecuada relación con los pares con
referencia al factor de ADN de stakeholders, ello en base a la relación establecida con los
trabajadores de la planta, la comunidad y los líderes de Alto Naranjillo. Los vínculos de
confianza establecidos con dichos actores los convirtieron en aliados claves para el desarrollo
de la propuesta de negocio. Así también, hay una especial consideración de las normas y
comportamientos culturales al momento de realizar las negociaciones como es el caso de la
inclusión del idioma al momento de gestionar la comunicación con las partes involucradas y
la participación activa en las celebraciones principales de la comunidad como medio de
acercamiento. Además, existe un respeto por los valores de la comunidad como son la
consideración de su cosmovisión, la unidad y el respeto por la naturaleza. Así también, fue
de relevancia la consideración de la jerarquía de la comunidad al momento de establecer las
negociaciones y acuerdos pertinentes que tuvieran impacto en el entorno donde se opera.

● Según la teoría, los factores habilitadores se presentan como requerimientos necesarios para
poder implementar la estrategia del VC. Entre estos factores, se pone énfasis en la licencia
para operar, la cual para Bergengren y Präauer significa la aceptación social. Este factor, es
importante porque se puede denotar la importancia de la licencia para operar, la cual ha
permitido la apertura de la comunidad para que se lleven a cabo los acuerdos con las
autoridades pertinentes. Por el lado de los recursos, se cuenta tanto con recursos tangibles
(planta, maquinaria, infraestructura, etc.) e intangibles (expertise de gerencia, empleados
capacitados, etc.) para poder llevar a cabo el proyecto. Para el caso de la cultura corporativa
y estilo gerencial, se refiere a cómo está organizada la empresa, la misión y visión que tienen
y a cómo los líderes de la organización llevan el proyecto. Por ese lado, si bien se comunican
los objetivos de producción debe haber una mayor constancia en el monitoreo de objetivos
alcanzados y acordados. Por otro lado, en el caso del factor de relación con el entorno, se
refiere a cómo la empresa respeta los acuerdos en torno al ambiente. En base a esto, la
empresa ha incluido en su plan iniciativas del cuidado del medio ambiente y se han estado
cumpliendo con los acuerdos establecidos inicialmente desde la asamblea general de
constitución según lo firmado en el acta.

126
Acerca de la constitución y mantenimiento de la relación comercial entre Frutiawajun y la
comunidad de Alto Naranjillo (OE-2)

● Respecto a cuáles son los aspectos necesarios para la constitución y mantenimiento en la

relación entre la empresa Frutiawajun y la comunidad de Alto Naranjillo se concluye que la
empresa ha tomado en cuenta aspectos económicos relevantes para ella y la comunidad. Por
aspectos económicos se entiende todo aquello que tenga que ver con la generación de riqueza
para ambas partes. Para la empresa, se tomó en cuenta contar con un margen neto positivo
que sea incremental en el tiempo por medio del aumento de las ventas y la reducción de costos
de producción conforme se especializaban en el proceso de elaboración de pulpa. Mientras
que para la comunidad se consideró la generación de ingresos adicionales por medio de una
oferta de trabajo que va creciendo junto con las operaciones de la empresa y también por
medio de la compra de frutos de aguaje y de ungurahui a los dueños de las parcelas donde
crecen.

● Así también, se concluye que la empresa ha tomado en consideración aspectos sociales para
la constitución y mantenimiento de la relación. Con aspectos sociales se entiende todo aquello
que surja como producto de la actividad de la empresa y que impacte de forma positiva en el
entorno al promover su desarrollo sostenible. En este sentido, la empresa cumple con temas
sociales relacionados a los temas de igualdad de género, capacitación, migración y
revaloración de la cultura awajún tanto al momento de la constitución como mantenimiento
de la relación comercial. Respecto a la igualdad de género, la empresa buscó brindarle a la
mujer una nueva manera de contribuir a la economía de su hogar por medio de los ingresos
al trabajar en la planta. Así mismo, se capacita a las personas que trabajan en la empresa sobre
el uso de maquinarias y la preservación de las palmeras en pie. Los puntos previamente
mencionados reducen la migración de la comunidad pues los comuneros encuentran nuevas
oportunidades. Sin embargo, se concluye que la empresa podría hacer una mejor labor al
procurar revalorar la cultura awajún, esto por medio de la promoción y difusión de sus recetas
medicinales ancestrales, actividades típicas de la comunidad y el refuerzo de su cosmovisión.
Aspectos que se han ido perdiendo de generación en generación.

127
Acerca de los factores más relevantes para la sostenibilidad de la relación comercial entre
Frutiawajun y la comunidad de Alto Naranjillo (OE-3)

● En relación a cuáles son los factores más relevantes para la sostenibilidad de la relación se
ha evidenciado que existen algunos factores que son de mayor relevancia para la relación de
la empresa Frutiawajun y la comunidad awajún de Alto Naranjillo. Estos factores son del
grupo de los habilitadores, los cuales hacen posible que la estrategia empresarial se inicie y
se sostenga en el tiempo. Para este caso, el factor recursos fue uno de los más importantes.
Dicho factor se encuentra relacionado con los aspectos económicos, humanos y físicos que
requiere la organización para mantener la continuidad de sus operaciones en el tiempo. Para
el presente caso se hace referencia a lo que la empresa necesitó para la puesta en marcha de
la estrategia, por ejemplo, financiamiento (recurso económico), trabajadores de la comunidad
y sus conocimientos en operación de maquinaria y del cultivo de frutas amazónicas (recurso
humano) o la planta de producción y maquinarias (recurso físico). Si la empresa no hubiese
contado con los recursos mencionados, no hubiera podido lograr que su estrategia empresarial
funcione, debido a que no hubiese podido iniciar sus operaciones siguiendo la estrategia
planteada.

● Igual de relevante para la sostenibilidad de la relación entre la empresa Frutiawajun y la

comunidad de Alto Naranjillo es el factor de licencia para operar, puesto que significa la
aceptación que da la comunidad a la empresa, para que ésta siga operando en el contexto
determinado y que continúe sus operaciones en el tiempo. La licencia para operar se refiere
al permiso que en base a la confianza que tiene la comunidad a la empresa, le ha permitido
darle el respaldo de continuar su actividad. En el caso de estudio, la empresa Frutiawajun ha
respetado los acuerdos propuestos en asamblea general respecto al cuidado del ambiente y
constantemente los sigue respetando. Si estos acuerdos, fueran violados, la comunidad
perdería confianza en la empresa y la rechazaría. Cabe resaltar que al tener la empresa un
acuerdo de laborar en Alto Naranjillo, éste se renueva cada cierto tiempo en base a la opinión
de los comuneros. En ese sentido, se concluye que, si la empresa no cumple con lo
establecido, no se le concede la licencia para operar.

● Finalmente, se concluye que la empresa Frutiawajun sí desarrolla una estrategia de valor

compartido con la comunidad awajún de Alto Naranjillo. Para ello, toma en cuenta elementos

128
 adicionales como los factores contextuales y habilitadores que han sido estudiados
anteriormente, los cuales apuntan a generar valor para la comunidad y valor para la empresa
tomando en cuenta las particularidades del entorno donde se desenvuelve dicha relación.

2. Recomendaciones

Orientadas a la estrategia empresarial de Frutiawajun

● Se recomienda plantear objetivos de desarrollo social basados en las necesidades actuales de

la comunidad. Es entendible que la empresa aún es pequeña y las ganancias percibidas son
reinvertidas para promover el crecimiento. Sin embargo, es preciso contar con un plan de
acción que sirva de guía a futuro. Este plan de acción debe tener mapeada la necesidad, la
forma en la que la actividad de la empresa puede contribuir a reducir esa necesidad, el tiempo
que tomaría llevar a cabo esta iniciativa, los recursos necesarios para lograrla y el
financiamiento requerido para la iniciativa.

● Sería pertinente y beneficioso, que la empresa pueda realizar reuniones periódicas con las
autoridades de la comunidad (Pamuck y consejo directivo) a fin de recopilar sus opiniones
sobre la situación de la empresa en la comunidad. Actualmente, se manejan reuniones
informales con los líderes. Estas se dan cuando los gerentes de la empresa visitan la fábrica
y pasan a visitar al Pamuck. Lo ideal sería que se den también reuniones planificadas con una
agenda de los puntos a tratar. Ello llevaría a que ambas partes generen una sinergia
beneficiosa para la comunidad.

● Para planteamiento de objetivos de desarrollo social, se recomienda tener como base los
objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que plantea la ONU. Ya que estos, han sido
diseñados en un marco de acción en el que las empresas con una conciencia de sostenibilidad
pueden trabajar logrando el compromiso de todos los miembros de la organización e
involucrando a diversas áreas.

● En cuanto al control y medición, la empresa los ejerce de forma empírica. Por ejemplo, las
metas de producción son establecidas conforme se van haciendo los pedidos. Aún no se tienen

129
 un mapeo de las personas de la comunidad sobre las cuáles ha impactado la generación de
trabajo. Lo mismo para el personal femenino. No se ha establecido una agenda o un plan de
trabajo con la comunidad. Se recomienda que la empresa realice una forma de control y
medición más especializada y periódica, para facilitar el ajuste de la estrategia mediante la
retroalimentación. De esta forma, se puede ir mejorando la estrategia y adaptando a las
necesidades que surjan.

● Se recomienda también, que su estrategia de VC considere la articulación de la comunicación

con los stakeholders y su apertura al diálogo. Esto permitirá que sea mucho más fácil
acercarse a ellos, logrando el respeto por sus ideas y el intercambio de información valiosa.

● Se recomienda que la empresa contribuya a la revaloración de la cultura awajun por medio

de la contribución a la difusión de la medicina ancestral. En la comunidad, existen formas de
aliviar los males al utilizar lo que el bosque les da. Esto es mayoritariamente conservado por
las personas mayores. Sin embargo, las nuevas generaciones no están recibiendo estos
conocimientos. La empresa podría difundirlo o realizar una compilación de recetas a fin de
preservarlas.

● Se recomienda que la empresa contribuya a la revaloración de la cultura awajun por medio

de la contribución a la difusión de la cosmovisión Awajún. Los miembros de la comunidad
awajún tienen una cosmovisión distinta en cuanto a los espíritus que los rodean tales como
el espíritu del agua, de la tierra y del bosque. Sin embargo, esto se ha perdido en la generación
más joven. En las entrevistas no se manifestó ninguna de estas creencias. En su lugar,
demostraron una ideología religiosa más occidental. Al hacer una indagación más a fondo
sobre las costumbres perdidas propias de la cultura awajún, se puede encontrar nuevas formas
en las que la empresa puede participar activamente a revalorar la cultura awajún.

Orientadas a futuras investigaciones

● Se recomienda que al tratar con comunidades nativas se realice un acercamiento minucioso

previo al trabajo de campo. Esto implica coordinar con los contactos que dirigirán la visita.

130
 Para ello, es clave al tratar con comunidades nativas el contar con el apoyo de un
representante de dichas comunidades que ayude a ser el nexo comunicador con los líderes
para tener acceso a ellos y poder aplicar las herramientas de recolección necesarias.

● Se recomienda conocer previamente las costumbres y normas de comportamiento básicas

dentro de la comunidad con el fin de relacionarse de manera adecuada y respetuosa con los
comuneros a interactuar. Ello permitirá la apertura al momento de realizar entrevistas y
obtener la información necesaria para poder ser evaluada de acuerdo a las variables e
indicadores planteados con anterioridad. En este caso es importante considerar aspectos como
la jerarquía, ya que el respeto a las autoridades permitirá que los comuneros muestren
confianza y estén dispuestos a apoyar con la investigación.

● Se deben tomar en cuenta los factores climatológicos para definir las mejores fechas para
visitar la comunidad sin que se complique la estadía. Ello permitirá evitar retrasos en las
reuniones y llevar los implementos necesarios para facilitar el traslado. En dicha línea se debe
mantener una comunicación constante con los representantes de la empresa y el contacto en
la zona a llevar a cabo el trabajo de campo, con el fin de coordinar los puntos de encuentro,
hora y ajustar los tiempos de las reuniones en caso se presente algún imprevisto. Tomar en
cuenta estos puntos tendrán como resultado una visita más productiva.

131
 REFERENCIAS

Aakhus, M., & Bzdak, M. (2012). Revisiting the Role of " Shared Value " in the Business-Society
Relationship Linked references are available on JSTOR for this article: Revisiting the Role
of’’ Shared Value " in the Business-Society Relationship. Pgilosophy Documentation Center,
31(2), 231–246. https://doi.org/10.5840/bpej20123121

Abenoza, S., Carreras, I. y Sureda, M. (2014). Colaboraciones: ONG y empresas que transforman la
sociedad. Instituto de Innovación social.
http://www.gestionsocial.org/archivos/00000925/esadecolaboracionongempresa-
151002104908-lva1-app6891.pdf

Abregú, D., Espinoza, J., Pacheco, I. y Vargas, V. (2017). Valor Compartido en el Sector Bancario
Peruano. Escuela de Postgrado Pontificia Universidad Católica del Perú. 1 - 100. Recuperado
de:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/8819/ABREGU_ESPINOZ
A_VALOR_BANCARIO.pdf?sequence=3&isAllowed=y

Albano, S., Pérez A. y otros (2012). De la responsabilidad social empresarial a la creación de valor
compartido entre organizaciones y comunidad. Decimoséptimas Jornadas "Investigaciones
en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística, 1-17.

Álvarez, A., Saravia, R., & Tay Wo Chong, J. (2016). El valor de una empresa y la creación de valor
en esa empresa. Pontificia universidad católica del Perú facultad de gestión y alta dirección,
1–161.

Álvarez, Z., De Lama, D. y Rojas, J. (2017). Valor compartido en la industria de producción de

cemento en el Perú (Tesis de Maestría). PUCP, Lima.
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/8811/ALVAREZ_DELAM
A_VALOR_CEMENTO.pdf?sequence=3&isAllowed=y

BDPI (2019). Base de Datos Índigena del Perú: Awajún. Recuperado de

:https://bdpi.cultura.gob.pe/pueblos/awajun

Beaumont, M. (2016). Gestión social: estrategia y creación de valor., 3, 1–106. Retrieved from
http://ezproxybib.pucp.edu.pe:2048/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct
=true&db=cat02225a&AN=pucp.a581806&lang=es&site=eds-live&scope=site

Benedikt, L. (2016). Creating Shared Value as Future Factor of Competition. External factors
influencing reating Shared Value, 113 - 158. Recuperado
de:https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-658-12603-2_9

Bergengren, K y Präauer, G. (2016). Creating Shared Value in Sweden - A study about factors
influencing implementation of the concept. Uppsala Universitet, 1-55. Recuperado de:
http://www.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A944940&dswid=-3268

Bergengren, K., & Präauer, G. (2011). Creating Shared Value in Action - A study about factors

132
 influencing implementation of the concept.

Bockstatte, V. y M. Stamp (sf). Creating Shared value: A how to guide for the new corporate
Revolution. FSG.

Bono, E. D. E. (2004). ESTR @ TEGIA Magazine. Estrategiamagazine.Com, (3300), 1–4. Retrieved

from http://www.estrategiamagazine.com/descargas/Cadena de Valor.pdf

Bonmatí Martínez, J. (2011). El valor de una empresa y la creación de valor en esa empresa. Aece,
10–12.

Calderón, R. Reyes, E. y Centeno, A (2017). Valor Compartido en el abastecimiento de la cadena de

valor: Caso empresa ESC y Asociación de Acuicultores Arcoiris.Pontificia Universidad
Católica del Perú. 1-184. Recuperado de:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/11831

Cherres, S., Condor, D., Villegas, J. y Lezama, T. (2017). El Valor Compartido en las Empresas del
Sector Telecomunicaciones en el Perú. Escuela de Postgrado
Pontifiris.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/9069/CHERRES_CONDOR
_VALOR_TELECOMU

Choi, S, J. Ko y Sukyoon Jung (2018). A Conglomerate Effort for Co-Prospering with Its
Subcontractors and Firm Value: Evidence from Korea.Sustainability Journal, 10 (1), 1-15.

Czinkota, M., & Ronkainen, I. (2013). El rol de la cultura. In Marketing Internacional (10th ed., p.
59–89).

Danmert, Carol (2013). Estudio del caso del proyecto soluciones prácticas para enfrentar la crisis de
los medios de vida de las comunidades indígenas e inmigrantes, Moyobamba-Perú 2008-
2012. (Tesis de Pregrado). PUCP, Lima.

Díaz, N. (2012). Ética, Negociación y Valor Compartido. Ethics, Negotiation y Shared Value.
International Journal of Good Conscience, 7(1), 5-12.

Díaz, N. (2014). Responsabilidad Social Empresarial y Creación de Valor Compartido, Sostenibilidad

Gerencial Corporate Social Responsibility and Shared Value, Sustainability Strategy. Daena:
Internacional Journal of Good Conscience, 9(3), 127–144.

Díaz, N. (2015). La Creación De Valor Compartido: Estrategia De Sostenibilidad Y Desarrollo

Empresarial Creating Shared Value: Strategies for Sustainability. Cultura Latinoamericana,
22(2), 207–230.

Frances, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando Integral.

Frutiawajun (2019). Frutiawajun: Productos amazónicos peruanos (Pagina web).

http://frutiawajun.com.pe/nosotros.html

133
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. del P. (2010). Metodología de
la investigación (Quinta Edi). México D.F. Recuperado de:
https://www.esup.edu.pe/descargas/dep_investigacion/Metodologia%20de%20la%20investi
gaci%C3%B3n%205ta%20Edici%C3%B3n.pdf

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. del P. (2014). Metodología de
la investigación (Sexta Edi). México D.F. Recuperado de:
http://observatorio.epacartagena.gov.co/wp-content/uploads/2017/08/metodologia-de-la-
investigacion-sexta-edicion.compressed.pdf

Huerta, P., Navas, J. y Almodóvar, P. (2004). La Diversificación desde la Teoría de Recursos y

Capacidades. Cuadernos de Estudios Empresariales. 14, 87-104

Huanacuni, F (2010). Buen Vivir/Vivir Bien (3era edición). Lima: Coordinadora Andina de
Organizaciones Indígenas – CAOI

Islam, R., Tahidur Rahman y Syed Zabid Hossain (2017). Creating Shared Value at Dutch-Bangla
Bank Limited in Bangladesh. American Journal of Theoretical and Applied Business, 3 (3),
54-63.

Jacobsen, E., Lundin, F. y Schramm, S. (2016). CRITICAL FACTORS FOR CSV

IMPLEMENTATION A case study of reconceiving products within the food industry in
Sweden, 1 - 112. Recuperado de:
http://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=8887790&fileOId=8887
791

Kramer, Mark y Marc.W. Pfitzer. (2016). The Ecosystem of shared Value. Harvard Business Review.

López, Diana y Ruth Pérez Albela. (2016). Generación de valor compartido a través de la
implementación de un modelo de negocio inclusivo: Caso Dole Bananos Orgánicos en
Sullana-Piura en el periodo comprendido entre el 2007 Y 2015 (Tesis de Pregrado). PUCP,
Lima.

Manrique, G. (2011). Manual Cadenas de Valor Agropecuarias PROYECTO BID RURAL ATN/ME-
11055-RG Expansión a Zonas Rurales de un Sistema Microfinanciero Integral Tabla de
contenido. Retrieved from http://agronegocios.catie.ac.cr/images/pdf/Manual Cadenas de
Valor Agropecuarias.pdf

Martinell Sempere, Alfons (2001). La gestión cultural: singularidad profesional y perspectivas de

futuro. Catedra UNESCO de políticas culturales y cooperación.

Más Bussinnes (2011). Norma AA1000. Compromiso de los grupos de interés. http://www.mas-
business.com/docs/AA1000SESenespanol.pdf

Méndez, M y Gómez M. (2017) Factores incidentes para crear valor compartido en las mipymes de
Bogotá. Recuperado de:
https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S2215910X17300253?token=1E0FADC6BEA04C
0F2CDA09BBCA284D707C4C7B2C820FDFB4C1D0E44D43730A116DC96645D17CC3
593EBFC29BD78D3882

134
MINAGRI (s.). Características generales del departamento de San Martín.
http://www.minagri.gob.pe/portal/download/pdf/especiales/bioenergia/san_martin/principal
es_caracteristicas_san_martin.pdf

MINISCUL (2011). Los pueblos achuar, awajún, kandozi y wampis Serie Nuestros pueblos indígenas
N° 2. Recuperado de http://repositorio.cultura.gob.pe/bitstream/handle/CULTURA/49/Los-
pueblos-achuar-awajun-kandozi-y-wampis.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Morales, H. N., González, J. G., Pablo, J., & La, N. D. E. (n.d.). La Creación de Valor Compartido y
la Innovación Social como detonantes del desarrollo económico ante la competitividad global
Resumen. 2013.

Muñoz-Martín, J. (2013). Ética empresarial, Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y Creación

de Valor Compartido (CVC). Journal Globalization, Competitiveness and Governability,
7(3), 76–88. https://doi.org/10.3232/GCG.2013.V7.N3.05

Ojo en Familia (2018). FrutiAwajun para Ojo en Familia. Lima. Recuperado de

https://www.facebook.com/FrutiAwajun/videos/1752785758093954/

Ponce Regalad, M. de F., & Pasco Dalla Porta, M. M. (2015). Guía de investigación (Primera Ed).
Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú.

Porter, M, Greg Hills, Marc Pfitzer y Sonja Patscheke (2013) Midiendo el Valor Compartido Cómo
generar valor relacionando los resultados sociales y de negocio. Foundation Strategy Group.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review.

Quintero, J., & Sánches, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico
The Value Chain: A Strategic Thought Tool. Telos, 8(3), 377–389.

Ramón, E. R. F. E., & Garrabou Palau, J. M. (2015). La creación de valor compartido en el sector
energético 25 casos prácticos. Guías Técnicas de Energía y Medio Ambiente, 27(1), 1–175.

Regan (2010). Los awajún y wampís contra el Estado: una reflexión sobre antropología política.
Recuperado de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/inv_sociales/N24_2010/pdf/a02
.pdf

REGAN (2007). Valoración cultural de los pueblos awajún y wampis. Documento 10. Lima:
INRENA.

RSE, A. (2012). Creación de Valor Compartido, 56. Retrieved from www.accionrse.cl

Ruiz Otero, E., Gago García, L., García Leal, C., & López Barra, S. (2012). La ética en la empresa.
In Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa (pp. 235–258). Madrid.
Retrieved from http://aechile.cl/wp-content/uploads/2013/02/Etica-MH.pdf

SEKEN (2006). Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y

organizaciones de la sociedad civil de Iberoamérica. Social enterprise knowledge network.

135
Senge, P, Hal Hamilton y John Kania (2015). Co-creating the future: The dawn of system leadership.
Harvard Business Review.

Sistema de Información sobre Comunidades Nativas de la Amazonía Peruana - SICNA (2016)

http://www.ibcperu.org/mapas/sicna-resultados/

Spitzeck,H. y Sonia Chapman, (2012). Creating shared value as a differentiation strategy – the
example of BASF in Brazil, Corporate Governance: The international journal of business in
society, 12 (4), 499-513.

Sumarse (2015). Guía de Creación de Valor Compartido-Área Comercial.

UNCTAD (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo). (2016). Las cadenas
de valor de los productos básicos agrícolas: los efectos de la concentración del mercado para
los agricultores y los países productores – El caso del cacao, 17838.

Tentéis, I., & Díaz, R. (2016). Acta de Asamblea Extraordinaria sobre la conservación de nuestras

palmeras y acuerdo de los comuneros. Archivo de la empresa Frutiawajun.

Vallaeys, F. (2013). 1er Congreso Internacional de Responsabilidad Social. Virtud, Justicia,

Sostenibilidad: Una Ética En 3 Dimensiones Para La Responsabilidad Social de Las
Organizaciones.

Wai Han Ho, S. Shared value Strategy: A Sustainable stakeholder approach to socio-economic
development. The Hong Kong Journal of Social Work, 51 (½), 73–91

136
 ANEXO A: Ilustración de los resultados sociales y del negocio por nivel
de Valor Compartido.

Fuente: Porter, M, Greg Hills, Marc Pfitzer y Sonja Patscheke (2013) Midiendo el Valor Compartido Cómo generar
valor relacionando los resultados sociales y de negocio. Foundation Strategy Group.

137
ANEXO B: Modelo para el desarrollo de un proyecto de CVC en base al
proyecto SUMARSE consultora visión uno.

Fuente: Sumarse (2015). Guía de Creación de Valor Compartido-Área Comercial.

138
ANEXO C: Bloques para la construcción de CVC según el FSG

Fuente: Bockstatte, V. y M. Stamp (sf). Creating Shared value: A how to guide for the new corporate
Revolution. FSG.

139
ANEXO D: Bitácora de Campo
Bitácora de Salida de Campo a Moyobamba (Del 08/02/2019-10/02/2019)

Destino: Moyobamba Alto Naranjillo -fábrica de Frutiawajun

-Conocer la dinámica social y económica de Moyobamba.

-Conocer el comercio de la zona enfocado en la venta de la fruta de ungurahui y aguaje.
Finalidad de la -Recorrer y conocer la fábrica de procesamiento de pulpa para entender el proceso por el que pasa la fruta.
visita: -Tener un primer acercamiento con el encargado de operaciones Israel Tentéis.

Periodo de viaje: Viernes 8 de Febrero al 10 de Febrero

Ida:
-Llegada a Tarapoto Viernes 8 de Febrero a las 6pm (Hospedaje en Hotel Central)
-Traslado de Tarapoto a Moyobamba el sábado 9 de Febrero , hora de salida : 7pm
(En agencia de autos Cajamarca) (Hospedaje: Hotel Moyobamba)
-Traslado de Nueva Cajamarca a Naranjillo (En agencia de autos Cajamarca)
Ruta de viaje: -Traslado de Naranjillo a la fábrica de Frutiawajun (Transporte en motocar)

-El trayecto hasta Naranjillo es carretera pavimentada.

Terreno -Para el caso del traslado de Naranjillo a la fábrica el camino es más de trocha, no pavimentado.

Clima El clima de Moyobamba en las fechas mencionadas es nublado y lluvioso.

Visita a la fábrica

Día: 9 de Febrero

Tiempo de visita : 20 min

140
 Bitácora de Salida de Campo a Moyobamba (Del 08/02/2019-10/02/2019)

Distribución de la fábrica:

-Zona de recepción y Zona de procesamiento/ transformación de la pulpa

-Salvedades: La zona de recepción su construcción es más rudimentaria sin acabados finales.
-La zona de transformación ya cuenta con acabados finales y se encuentra equipada con maquinaria necesaria para el procesamiento de la
fruta. Ambas son de material noble.

Proceso de obtención de pulpa

Zona de recepción:
-Recepción de la fruta: se recibe la pulpa y se paga por quintal (50 kilos) cosechado a S/40 independientemente de la fruta.
-Separación de la fruta: Se encuentran 2 espacios separados para el ungurahui y guaje.
-Selección de la fruta: Realizada por 8 mujeres de acuerdo a los estándares de calidad establecidos en las capacitaciones.
La fruta que no cumple con estos es desechada.
-Lavado de la fruta: La fruta de aguaje y ungurahui es lavada en grandes barriles y con mallas para su próxima desinfección.

Zona de transformación

-Lavado con ozono: La fruta es desinfectada de bacterias que pudiera contener en un gran barril.
-Despulpado: La fruta pasa por una máquina la cual extrae la pulpa de la fruta. Lo que se obtiene de pulpa es un
20% del total de la fruta.
-Envasado de la pulpa: La pulpa es sellada al vacío para su conservación y evitar que se contamine con bacterias.
-Congelado: La pulpa ya envasada es guardada en unas congeladoras en sus diversas presentaciones.

141
 Bitácora de Salida de Campo a Moyobamba (Del 08/02/2019-10/02/2019)

Forma de Trabajo

-No cuentan con una planilla fija, se mencionó que los trabajadores van rotando para dar oportunidad a que participen
más comuneros de la comunidad de Alto Naranjillo.
-El tiempo de producción es intermitente de acuerdo a la disponibilidad de frutos maduros y a los pedidos realizados.
-La idea de sostenibilidad, economía en equilibrio con la naturaleza y de beneficio para la comunidad es compartida por
el encargado de operaciones y líder awajún Israel Tentéis.

Acercamiento al comercio de aguaje y ungurahui

Día: 9 de Febrero y 10 de Febrero

Apreciaciones:
-Se puede observar la venta de aguaje al menudeo en varios puntos de Moyobamba y Tarapoto.
- El ungurahui no es muy conocido en la zona.

- Al buscar lugares donde poder probar el ungurahui en presentación de helado (que es a los lugares donde mayormente
vende la empresa) fueron pocos los lugares que lo vendían. Si es que se encontraban, la mayoría de ellos aún se encontraba esperando la
llegada de nuevo stock para poder vender debido a que había agotado.
-Se pudo observar que una marca recurrente en helados en presentación chupete es Shambo.
- Aún en la misma zona, la marca Frutiawajun aún no tiene un posicionamiento establecido.

Acercamiento a la actividad económica de la zona

142
 Bitácora de Salida de Campo a Moyobamba (Del 08/02/2019-10/02/2019)

-La actividad principal nativa es la cosecha de arroz seco, yuca y la caza.

-Para aquellos migrantes de Cajamarca, se dedican al cultivo de arroz o de piña.
- La venta de los productos es por compra de parcelas, es decir, el comprador interesado se acerca y le compra la cosecha que ha tenido. Así
mismo, los propios pobladores también salen a ofrecer los productos.
- Los mercados de la zona ofrecen distintos productos típicos de la zona. En ellos pudimos encontrar la venta de aguaje en los puestos de
fruta.

Acercamiento a la dinámica social

-Las personas tanto de Moyobamba como de Tarapoto son amables y ayudan a dar dirección a las personas que lo necesitan.
-El traslado predominante es en moto lineal y motocar de 3.
-Las calles son seguras, nos comentaban que el índice de robo es bajo, por lo que se puede transitar con seguridad por ellas.

Consideraciones finales

- Se logró conocer cómo se da el comercio en la zona y las actividades principales a las cuales se dedican los habitantes.
- Se pudo conocer tanto el lugar donde se realiza la recepción y transformación de la pulpa, lo que permitió replantear el proceso y obtener
mayor detalle de lo que sucedía en cada estación.
-Permitió tener un mayor acercamiento a la zona para en futuros viajes poder maximizar el tiempo con el que se cuenta.
- Se pudo conocer el dato que los comuneros con los que directamente trabaja la empresa pertenecen a la comunidad de Alto Naranjillo, lo
que permitió perfil el sujeto de la tesis.
-Los parceleros se encuentran más cercanos a la fábrica.

Fuente: Elaboración propia en base a la visita de reconocimiento de campo realizada del 8 al 10 de febrero del 2018.

143
ANEXO E: Fases para el estudio de casos según Harvard Business School
and Design Management Institute

Fuente: Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. del P. (2014). Metodología de
la investigación (Sexta Ed
ANEXO F: Justificación sobre material audiovisual y consentimiento de
los entrevistados en la comunidad awajún de alto naranjillo

Para la presente investigación, se necesitó recopilar información de los habitantes de la

comunidad de Alto Naranjillo, con la finalidad de entender si realmente la empresa Frutiawajun
genera valor compartido. Para ello, los días 29 y 30 de junio se los visitó. Es importante recalcar, que
al ser ellos una comunidad nativa, tienen una cultura diferente. Así mismo, la presencia de extraños
les genera desconfianza porque se han topado con personas/ empresas que ingresan solo a tomar
ventaja de ellos. Por ello, fue importante escucharlos y generar un escenario propicio en el cual se
pueda dar una conversación. Los comuneros, consideran incómodo que los grabemos mientras
hablan, así como la firma de documentos que los comprometan de alguna manera. Debido a lo
mencionado, no se les solicitó el firmar un consentimiento, pero estuvieron de acuerdo con
compartirnos información. Por ello, se han tomado las medidas respectivas, para la recopilación de
la totalidad de la información relevante para la presente investigación. Entre estas medidas se
encuentran la previa coordinación con un miembro respetado de la comunidad, así como del actual
Pamuck quienes facilitaron nuestro acceso; la citación en un lugar y horario específicos, la toma de
anotaciones conforme se iba dando la entrevista y la transcripción inmediata para evitar omitir datos.
ANEXO G: Clasificación de recursos

Recursos Tangibles Recursos Intangibles

● Recursos físicos: terrenos, ● Recursos humanos: aportados por los

edificios, maquinaria, equipos seres humanos a la empresa, lo que se
informáticos, materias primas, conoce en terminología económica como
productos terminados, plantas «capital humano», y hacen referencia no
● Recursos financieros: capital, tanto a las personas como tales, sino a sus
reservas, derechos de cobro, conocimientos, entrenamiento, experiencia,
acciones, financiamiento. lealtad hacia la empresa, motivación,
capacidad de adaptación, habilidad de
razonamiento y decisión, etc.
● Recursos no humanos: Son independientes
de las personas:
-Te Tecnológicos: Son las tecnologías y
conocimientos disponibles que permiten fabricar
los productos de la empresa y que pueden
concretarse en patentes, diseños, bases de datos,
know-how, etc.
-O Organizativos: la marca comercial, el prestigio,
la cartera de clientes, el diseño organizativo, la
reputación, la imagen corporativa, etc.

Fuente: Elaboración propia en base del texto “La Diversificación desde la Teoría de Recursos y Capacidades”
por Huerta, Navas y Almodóvar
ANEXO H: Niveles de compromiso de los grupos de interés según la
AA1000

Fuente: Mas Bussinnes (2011). Norma AA1000. Compromiso de los grupos de interés.
ANEXO 9: Consentimiento informado Ricardo y Carol
ANEXO I: Consentimiento informado Israel
ANEXO J: Guía de entrevista Gerentes
Sobre el valor económico para la empresa:

1. ¿Cuál es el precio al que vende sus productos en sus distintas presentaciones y según tipo
de fruta?
2. ¿Ha existido algún tipo de variación de los precios desde que iniciaron?
3. ¿Ha existido algún tipo de variación de la cantidad de KG de pulpa vendida desde que
iniciaron?
4. ¿Cómo es la producción y cantidad vendida según estacionalidad de las frutas? Si son
estacionales, ¿cuáles son las contingencias (si guardan stock o no) que toman en cuenta en
temporadas bajas?
5. ¿Cuáles son sus principales gastos para producir pulpa de aguaje /ungurahui?
1. Alquiler
2. Compra de fruta
3. Pago a trabajadores
4. Pago de agua y luz (servicios)
5. Bolsas
6. Etiquetas
7. Transporte
8. Impuestos

Sobre el valor económico para la comunidad:

1. ¿Cuándo es temporada de producción?

2. ¿Cuántas personas contratan cada temporada de producción? ¿Para qué puestos?
3. ¿Cuánto les pagan?
4. ¿Cómo realizan el pago para los diferentes trabajadores?
5. ¿Cuántos proveedores de fruta de la comunidad tienen? ¿Cuánto les pagan por quintal de
fruta? ¿cuánto les compran? ¿Cada cuánto les compran?
6. ¿Consideran que el nivel de vida de los miembros de la comunidad ha mejorado debido a la
presencia de la empresa? ¿Por qué / De qué manera?

Sobre el valor Social de la empresa / Valor Social para la comunidad

1. ¿cuál fue tu participación en el proceso de identificación de necesidades de la comunidad?

¿Piensas que los objetivos actuales de la empresa están direccionados a generar valor para
la comunidad? ¿Si/no, por qué? - SOLO PARA ISRAEL
2. ¿En cuántas personas ha impactado la generación de empleo de la empresa? ¿Cuántos
jóvenes están involucrados? ¿Ha ido en incremento? ¿Cuál es el perfil de las personas que
contratan? ¿Qué aspectos de la comunidad consideran que han mejorado a raíz del ingreso
de Frutiawajun? (Evolución de empleabilidad)
3. ¿Cuántos puestos de trabajo se han generado?
4. ¿Cuántas personas necesitan por “proyecto”? ¿Cuántos “proyectos” tienen al año? (agregar)
5. (igualdad de género) ¿Cuántas mujeres contratan por cada temporada de producción y en
qué partes del proceso se encuentran? ¿Cuál es el criterio para contratarlas?
6. ¿Cómo la inclusión de las mujeres ha impactado la dinámica económica y cultural de la
comunidad?
 7. (Capacitaciones) ¿Cómo es el proceso de inducción del colaborador? ¿Se lo capacita? ¿En
qué aspectos?
8. ¿Qué otros temas se requerirían capacitar o podrían introducirse que sean de utilidad?
9. ¿Consideran que la capacitación ha sido de utilidad para la vida de los awajunes? ¿En qué
aspectos?
10. (Evolución migratoria) ¿Cuál es su percepción de la migración? ¿Por qué?
11. ¿Ha disminuido el volumen de jóvenes que van a la ciudad? ¿En cuánto aproximadamente?
12. (Revaloración de la cultura awajún) ¿Qué actividades han realizado para revalorar la
cultura awajún? ¿Cuál ha sido su efectividad?
13. ¿En qué aspectos de la cultura Awajún se basan para llevar a cabo esas actividades?
14. ¿Cuáles son los objetivos trazados en relación al desarrollo social de la comunidad?
15. ¿Qué actividades específicas realizan para alcanzarlos?
16. ¿En base a qué ideas se plantearon esos objetivos? ¿cuáles de estos han sido cumplidos?
(especificar en cuánto)
17. ¿Qué propuestas nuevas para generar valor social han mapeado?

Sobre el Factor contextual 1: ADN Stakeholders

1. ¿Cómo es su relación con Israel/ Ricardo y Carol? ¿Por qué?

2. ¿Cómo te llevas con los trabajadores de la empresa? ¿Por qué?
3. ¿Cómo es su relación con la comunidad? ¿Por qué?
4. ¿Cómo es la relación de la empresa con sus proveedores? ¿Por qué?
5. ¿Cómo es la relación de la empresa con sus clientes? ¿Por qué?

Sobre el Factor contextual 2: Normas y comportamientos culturalmente condicionados

1. (Nivel de inclusión de Idioma nativo en sus negociaciones) ¿Qué idiomas hablan? ¿Los
acuerdos o contratos que manejan son en ese idioma?
2. (Religión) ¿Cuál es el nivel de consideración de las costumbres religiosas en las prácticas
de la empresa? ¿De qué manera las consideran?
3. (Valores y Actitudes) ¿Cómo se evidencia el respeto por los valores y la naturaleza por
parte de la empresa?
4. ¿Qué tan importante es la jerarquía de la comunidad en la toma de decisiones de la
empresa? ¿Qué implicaciones tiene ello?

Sobre el Factor habilitador 1: Cultura corporativa y estilo gerencial

1. (Nivel de cumplimiento de los objetivos organizacionales) ¿Cuáles son los objetivos que
se han planteado en el año? ¿Cuáles se han cumplido? ¿En qué medida? ¿Los comparten
con los trabajadores?
2. ¿Se han planteado objetivos en conjunto con la comunidad? ¿Cuáles?
3. (clima organizacional) ¿Cómo consideras que es el clima laboral dentro de la empresa?
4. (relación con los trabajadores) ¿Cómo consideras que los trabajadores te ven?

Factor Habilitador 2: Recursos

1. ¿Cuántos jóvenes están involucrados? (colocada en la pregunta 1 sobre valor social)

 2. Productividad por trabajador (de fruta aguaje y ungurahui) ¿Cuánto produce cada
trabajador por tipo de fruta? ¿Esto ha variado cada año? ¿Cuántas horas le dedican al
trabajo?
3. (Nivel de acopio de fruta por proveedor) ¿Cuánto es el volumen acopiado por proveedor
en la comunidad? (de cada fruta)
4. ¿Cómo ha variado la cantidad de fruta recolectada en el tiempo?
5. (Financiamiento) ¿Cuál es el financiamiento requerido promedio para llevar a cabo la
producción de un lote? ¿Cómo se financian?

Factor Habilitador 3: Licencia para operar

1. (Cantidad de acuerdos alcanzados) ¿Cuántos acuerdos de trabajo con la comunidad han

logrado realizar durante el año? ¿Cuáles son?
2. (Cantidad de familias que integran el proyecto) ¿Cuántas familias conforman o se han
ido integrando al proyecto durante el último año?
3. (Nivel de cumplimiento de objetivos planteados en conjunto con la comunidad)
¿Cuántos y cuáles objetivos planteados entre empresa y comunidad se han cumplido?

Factor Habilitador 4: Relación con el entorno

1. Periodicidad con la que se realizan las reuniones con representantes de la comunidad

(Comunicación)
2. ¿Cada cuánto se realizan reuniones al año con los representantes de la comunidad? ¿En qué
aspectos son útiles estás reuniones?
3. Participación de líderes de la comunidad en los proyectos realizados con la empresa
Frutiawajun: ¿Cuál es el nivel de involucramiento de los líderes y de qué manera buscan
involucrarlos en los proyectos que realizan en conjunto con la empresa?
4. Necesidades ambientales de la comunidad abordadas por la empresa: ¿Cuáles son las
iniciativas que la empresa ha incluido dentro de su proceso productivo para contribuir al
cuidado ambiental?
5. ¿Cuáles son las principales necesidades ambientales que tiene la comunidad?
6. ¿Cuán importante es para la comunidad la conservación de la naturaleza?
 ANEXO K: Guía de entrevista Comunidad
Buenas tardes somos alumnas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. En esta oportunidad
estamos realizando nuestro trabajo de tesis el cual consiste en indagar sobre la generación de Valor
Compartido de la empresa Frutiawajun dentro de la comunidad de Alto Naranjillo. Para lo que
necesitamos contar con su ayuda respondiendo esta breve encuesta. Toda la información recopilada
es de carácter confidencial y si en algún momento de la encuesta desean retirarse pueden hacerlo sin
ningún inconveniente. De antemano muchas gracias por su apoyo.

Preguntar para conocer el perfil del encuestado

1. Nombre: _________________________________________________
2. Edad: _______ 3. Sexo: ____________ 4. Ocupación: _____________
5. Nivel educativo:
a. Sin estudios
b. Primaria
c. Secundaria
d. Técnico
e. Universitario
6. Idioma (Su puede marcar más de una opción)
a. Awajún
b. Awajún y español
c. Awajún y otro

7. ¿Desde qué año vive en la comunidad?

_____________________________________________
8. Estado civil:
a. Soltero
b. Casado
c. Viudo
d. Divorciado
e. Conviviente

9. ¿Tu situación económica ha mejorado? ¿Por qué? Marcar solo una alternativa
a. No ha mejorado _____________________________________________
b. Ha mejorado poco ___________________________________________
c. Ha mejorado mucho _________________________________________

Factor Contextual 1: ADN stakeholders (nivel de la relación con la empresa) SUBIRLO

10. ¿Conoces a la empresa Frutiawajun (fábrica donde se realiza pulpa de aguaje y ungurahui)?
Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Cómo conociste a la empresa?
b. No.
Si conoces a la empresa responder las siguientes preguntas
 11. ¿Qué sabes de la empresa Frutiawajun?
______________________________________________________________________

12. ¿Qué opinas de la empresa?

a. Es muy mala
b. Es mala
c. Es buena
d. Es muy buena

13. ¿Te parece bien que la empresa esté ubicada en tu zona? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Por qué?
b. No ¿Por qué?
14. ¿Qué cambios hay en la comunidad desde que Frutiawajun llegó en el año 2016?

AspAspecto Valoración
+ + -
+ - - -
e. Generación de empleo
+ + -
+ - - -
f. Generación de ingresos
+ + -
+ - - -
g. Trabajo femenino
+ + -
+ - - -
h. Cuidado del medio ambiente
+ + -
+ - - -
i. Capacitaciones

Factor Contextual 2: Normas y comportamientos culturalmente condicionados (inclusión del

idioma, religión, valores y actitudes)

15. ¿Cuáles son tus costumbres?

_______________________________________________________________________________
16. ¿Qué te hace sentir orgulloso de tu comunidad?
_______________________________________________________________________________
17. ¿Creen en algún Dios?
_______________________________________________________________________________

18. ¿Cuáles son los principales valores de su cultura?

_______________________________________________________________________________

19. ¿Cómo es su organización jerárquica?

_______________________________________________________________________________
20. ¿Consideras que la empresa respeta tu cultura? (¿creencias religiosas, valores y estructura
jerárquica? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Por qué?
___________________________________________________________________
b. No ¿Por qué?
___________________________________________________________________
21. ¿Consideras que la empresa respeta la naturaleza de la comunidad? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Por qué?
___________________________________________________________________
b. No ¿Por qué?
___________________________________________________________________

Factor Habilitador 3: Licencia para operar) acuerdos alcanzados, familias que integran el
Proyecto, cumplimiento de objetivos planteados con la comunidad)

22. ¿La empresa ha planteado objetivos en conjunto con ustedes? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Cuáles? ___________________________________________
b. No

23. Ha ocurrido algún problema con la empresa, ¿Cómo se ha solucionado? _____________

Factor Habilitador 4: Relación con el entorno (periodicidad de las reuniones, participación de

líderes de la comunidad en los proyectos, necesidades ambientales)

24. ¿Alguna vez se han reunido con la empresa Frutiawajun?

a. Si ¿Para qué?
b. No

25. ¿La empresa los reúne cada cierto tiempo para contarles lo que están haciendo?
a. Si
b. No

26. ¿Cuáles son las principales necesidades de la comunidad?

________________________________________________________________________________

27. ¿Cuáles son las principales necesidades ambientales de la comunidad?

________________________________________________________________________________

28. ¿Crees que la empresa ayuda a atender esas necesidades?

a. Sí ¿De qué manera? ___________________________________________
b. No
29. ¿Qué cosas les sugerirías a la empresa para que contribuya a atender las necesidades de la
comunidad?
_____________________________________________________________________________
Valor Social para la comunidad (evolución de la empleabilidad, igualdad de género,
Capacitación, evolución de la migración, revaloración de la cultura awajún)

44. ¿Estás de acuerdo en que los jóvenes entre 15 y 20 años trabajen en una empresa?
a. Estoy totalmente de acuerdo
b. Estoy de acuerdo
c. Estoy en desacuerdo
d. Estoy totalmente en desacuerdo
e. No hay jóvenes trabajando en la empresa
45. Si no has trabajado en la empresa ¿Te gustaría trabajar ahí?
a. Sí ¿Por qué? _____________________________________________________
b. No ¿Por qué?
______________________________________________________
46. Respecto a la cantidad de awajunes que se van a vivir a otro lugar desde que llegó Frutiawajun
en el 2016
 ANEXO L: Guía de entrevista Trabajadores
Buenas tardes somos alumnas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. En esta oportunidad
estamos realizando nuestro trabajo de tesis el cual consiste en indagar sobre la generación de Valor
Compartido de la empresa Frutiawajun dentro de la comunidad de Alto Naranjillo. Para lo que
necesitamos contar con su ayuda respondiendo esta breve encuesta. Toda la información recopilada
es de carácter confidencial y si en algún momento de la encuesta desean retirarse pueden hacerlo sin
ningún inconveniente. De antemano muchas gracias por su apoyo.

Preguntar para conocer el perfil del encuestado

1. Nombre: _________________________________________________
2. Edad: _______ 3. Sexo: ____________ 4. Ocupación: _____________
5. Nivel educativo:
a. Sin estudios
b. Primaria
c. Secundaria
d. Técnico
e. Universitario
6. Idioma (Su puede marcar más de una opción)
a. Awajún
b. Awajun y español
c. Awajún y otro

7. ¿Desde qué año vive en la comunidad?

_____________________________________________
8. Estado civil:
a. Soltero
b. Casado
c. Viudo
d. Divorciado
e. Conviviente

9. ¿Tu situación económica ha mejorado? ¿Por qué? Marcar solo una alternativa
a. No ha mejorado _____________________________________________
b. Ha mejorado poco ___________________________________________
c. Ha mejorado mucho _________________________________________

Factor Contextual 1: ADN stakeholders (nivel de la relación con la empresa) SUBIRLO

10. ¿Conoces a la empresa Frutiawajun (fábrica donde se realiza pulpa de aguaje y ungurahui)?
Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Cómo conociste a la empresa?
b. No.
Si conoces a la empresa responder las siguientes preguntas
 11. ¿Qué sabes de la empresa Frutiawajun?
______________________________________________________________________

12. ¿Qué opinas de la empresa?

a. Es muy mala
b. Es mala
c. Es buena
d. Es muy buena

13. ¿Te parece bien que la empresa esté ubicada en tu zona? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Por qué?
b. No ¿Por qué?
14. ¿Qué cambios hay en la comunidad desde que Frutiawajun llegó en el año 2016?

AspAspecto Valoración
+ + -
+ - - -
e. Generación de empleo
+ + -
+ - - -
f. Generación de ingresos
+ + -
+ - - -
g. Trabajo femenino
+ + -
+ - - -
h. Cuidado del medio ambiente
+ + -
+ - - -
i. Capacitaciones

Factor Contextual 2: Normas y comportamientos culturalmente condicionados (inclusión del

idioma, religión, valores y actitudes)

15. ¿Cuáles son tus costumbres?

_______________________________________________________________________________
16. ¿Qué te hace sentir orgulloso de tu comunidad?
_______________________________________________________________________________
17. ¿Creen en algún Dios?
_______________________________________________________________________________

18. ¿Cuáles son los principales valores de su cultura?

_______________________________________________________________________________

19. ¿Cómo es su organización jerárquica?

_______________________________________________________________________________
20. ¿Consideras que la empresa respeta tu cultura? (¿creencias religiosas, valores y estructura
jerárquica? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Por qué?
___________________________________________________________________
b. No ¿Por qué?
___________________________________________________________________
21. ¿Consideras que la empresa respeta la naturaleza de la comunidad? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Por qué?
___________________________________________________________________
b. No ¿Por qué?
___________________________________________________________________

Factor Habilitador 3: Licencia para operar) acuerdos alcanzados, familias que integran el

Proyecto, cumplimiento de objetivos planteados con la comunidad)

22. ¿La empresa ha planteado objetivos en conjunto con ustedes? Marcar solo una alternativa
a. Sí ¿Cuáles? ___________________________________________
b. No

23. Ha ocurrido algún problema con la empresa, ¿Cómo se ha solucionado? _____________

Factor Habilitador 4: Relación con el entorno (periodicidad de las reuniones, participación de

líderes de la comunidad en los proyectos, necesidades ambientales)

24. ¿Alguna vez se han reunido con la empresa Frutiawajun?

a. Si ¿Para qué?
b. No

25. ¿La empresa los reúne cada cierto tiempo para contarles lo que están haciendo?
a. Si
b. No

26. ¿Cuáles son las principales necesidades de la comunidad?

________________________________________________________________________________

27. ¿Cuáles son las principales necesidades ambientales de la comunidad?

________________________________________________________________________________

28. ¿Crees que la empresa ayuda a atender esas necesidades?

a. Sí ¿De qué manera? ___________________________________________
b. No
29. ¿Qué cosas les sugerirías a la empresa para que contribuya a atender las necesidades de la
comunidad?
________________________________________________________________________________

Valor Social para la comunidad (evolución de la empleabilidad, igualdad de género,

Capacitación, evolución de la migración, revaloración de la cultura awajún)
 Responder preguntas de 30 a 43 solo en caso haya trabajado o esté trabajando en la empresa
Frutiawajun
30. ¿Cómo te llevas con los dueños de la empresa? ¿Cómo consideras que te tratan?
________________________________________________________________________________
31. ¿En qué idioma se te brindan las indicaciones generales para el trabajo?

PREGUNTA RESPUESTA

32. ¿En qué puesto/ os has trabajado?

33. ¿En cuál trabajas ahora?

34. ¿Desde qué año trabajas en Frutiawajun?

35. ¿Cuántas veces al año has venido a trabajar? ¿Cuantos días
por vez?

36. ¿Recibiste capacitación? Sí No

37. Si fuiste capacitado ¿En qué aspectos te capacitaron? (poner j.Uso de la
por puesto) maquinaria
a. Formas de Cultivo
y/o cosecha
a. Agregar más
38. Si fuiste capacitado ¿En qué idioma se brindó la m. Español
capacitación? a. Awajun
a. Otro
39. ¿Te sirvió la capacitación? p. Mala
a. Muy mala
¿Cómo fue? a. Buena
a. Muy buena

40. ¿Qué te faltó aprender?

41. Factor habilitador 2: Recursos: ¿Te plantean metas por

período trabajado? ¿Las alcanzas? ¿Qué sucede si no las
alcanzas?

42. ¿Qué puestos desempeñaban las mujeres en Frutiawajun?

43. ¿Estás de acuerdo con que las mujeres trabajen en una a. Estoy totalmente de
empresa? acuerdo
b. Estoy de acuerdo
c. Estoy en
desacuerdo
 d. Estoy totalmente en
desacuerdo

43. ¿Te sientes bien trabajando aquí?

44. ¿Estás de acuerdo en que los jóvenes entre 15 y 20 años trabajen en una empresa?
a. Estoy totalmente de acuerdo
b. Estoy de acuerdo
c. Estoy en desacuerdo
d. Estoy totalmente en desacuerdo
e. No hay jóvenes trabajando en la empresa
45. Si no has trabajado en la empresa ¿Te gustaría trabajar ahí?
a. Sí ¿Por qué? _____________________________________________________
b. No ¿Por qué?
______________________________________________________
46. Respecto a la cantidad de awajunes que se van a vivir a otro lugar desde que llegó Frutiawajun
en el 2016
ANEXO M: Guía de entrevista Pamuck
Sobre el valor económico para la comunidad:

1. ¿consideras que la situación económica de la comunidad en general ha mejorado? ¿se pagan

arbitrios, impuestos, etc.?
2. ¿Cuántos puestos de trabajo más se han generado?

Sobre el valor Social para la comunidad:

1. ¿Cuáles son las principales necesidades sociales de la comunidad?

2. ¿Crees que Frutiawajun ha contribuido en su solución?
3. En adelante, ¿qué crees que necesita la comunidad?
4. ¿Qué opina de la participación de la mujer en las labores de la empresa?
5. ¿Qué opina de la participación de los jóvenes en la empresa?
6. ¿Qué opina acerca de la migración? ¿ha aumentado o se ha reducido? ¿La empresa ha
influido en ello?
7. ¿Ve que la capacitación realizada por la empresa ha dado frutos? ¿Cuáles?
8. ¿La empresa ha contribuido a que se valore más la cultura awajún? ¿De qué manera?

Sobre el Factor contextual 1: ADN Stakeholders

1. ¿Cuánto tiempo lleva siendo Pamuck?

2. ¿Cuáles son sus principales funciones?
3. ¿Cómo conoció a Ricardo, Carol e Israel?
4. ¿Cuál fue su primera impresión cuando le comentaron del proyecto? ¿Le pareció bueno o le
generó dudas? Si le pareció bueno ¿Por qué?
5. Si tuvo dudas ¿Que hicieron Ricardo, Israel y Carol para ayudarlo a despejar sus dudas?
6. Si una empresa desea emprender un negocio aquí, ¿Qué requisitos debe de cumplir? ¿Cuál
es el procedimiento que deben de seguir?
7. ¿Cómo es su relación con la empresa?
8. ¿Cómo es su relación con la comunidad?
9. ¿Usted participa o es tomado en cuenta en ciertas decisiones de la empresa?
10. ¿Siente que la presencia de la empresa ha sido beneficiosa para la comunidad? ¿Cómo
piensa que la comunidad percibe la presencia de la empresa? ¿Sientes que les trae
beneficios? ¿Qué tipo de beneficios?
11. ¿Conoce cuáles son los objetivos de la empresa?

Sobre el Factor contextual 2: Normas y comportamientos culturalmente condicionados

1. ¿Qué idiomas hablan? ¿Los acuerdos o contratos que manejan son en ese idioma?
2. ¿El idioma es tomado en cuenta en las negociaciones de la empresa?
3. ¿Las indicaciones son recibidas en el idioma local?
4. ¿Cuáles son los principales valores de la comunidad? ¿Frutiawajun los toma en cuenta?
5. ¿Creen en algún Dios? ¿La empresa respeta esa creencia?
6. ¿Cómo es su organización jerárquica? ¿La empresa la toma en cuenta?

Factor Habilitador 3: Licencia para operar

1. ¿Tu opinión es tomada en consideración para el establecimiento de objetivos?
2. ¿Qué requisitos se deben tener en cuenta o se tomaron en cuenta para poder trabajar en
conjunto con la comunidad?
3. ¿Qué acuerdos / objetivos se han planteado en conjunto con la empresa para promover el
desarrollo de la comunidad?
4. ¿Estos acuerdos /objetivos se han cumplido?

Factor Habilitador 4: Relación con el entorno

1. ¿Cuáles son las principales necesidades ambientales de la comunidad?

2. ¿Contribuye la empresa a atender estas necesidades?
3. ¿Se realizan reuniones con los jefes de la empresa?
4. ¿toman en consideración sus opiniones?
5. ¿se encuentran involucrados en cada decisión de la empresa?
ANEXO N: Guía de Observación

GUÍA DE OBSERVACIÓN NO PARTICIPANTE

ESPACIOS Objetos a observar Observaciones

- Tipo de terreno

- Trayecto (carreteras)

ZONA-ALTO NARAJILLO - Condiciones de las viviendas

- Movilidad

-Plantaciones de aguaje y ungurahui

- Distribución de la planta y la maquinaria.

- Proceso de obtención de pulpa

PLANTA - Estado de la maquinaria

- Material de la construcción

- Condiciones de salubridad

- Interior de los locales

CLIENTES (HELADERÍAS) - Concurrencia de personas

- Variedad de sabores ofrecidos

RELACIÓN ISRAEL - - Grado de liderazgo

TRABAJADORES - Grado de cumplimiento de normas
ANEXO O: Matriz de variables
Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para Ricardo Díaz, Carol

Dammert e Israel Tentéis

¿Cuál es el precio al que

vende sus productos en sus
distintas presentaciones y
según tipo de fruta?
¿Ha existido algún tipo de
variación de los precios
Gerentes :Israel Tentéis (líder desde que iniciaron?
nato de la comunidad de la ¿Ha existido algún tipo de
(Margen neto del
etnia awajun y gerente de variación de la cantidad de
Evolución del Margen mes anterior -
Valor económico operaciones) y Ricardo Díaz KG de pulpa vendida desde
Neto por la venta de Margen neto del mes Entrevista
(Empresa) (Gerente General de que iniciaron?
pulpa de fruta actual )/ Margen neto
Frutiawajun)Carol Dammert ¿Cómo es la producción y
del mes anterior
(Gerente de Ventas y cantidad vendida según
Logística) estacionalidad de las frutas?
Si son estacionales, ¿cuáles
son las contingencias (si
guardan stock o no) y que
toman en cuenta en
temporadas bajas?
¿Cuáles son sus principales
gastos para producir pulpa
de aguaje /ungurahui?
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Comunidad Para trabajadores de la

planta y miembros de la
comunidad

¿Tu situación económica ha

Trabajadores de la planta de mejorado? ¿Por qué?
Alto Naranjillo ¿Qué cambios hay en la
comunidad desde que
Frutiawajun llegó en el año
2013?

Para Pamuck
Evolución del Ingreso Ingreso adicional por
¿Consideras que la situación
percibido por trabajador y aumento
económica de la comunidad
Valor Económico trabajadores y evolución de cantidad de
Entrevista en general ha mejorado?
(Comunidad) de la cantidad de trabajadores en la
Pamuck ¿Se pagan arbitrios,
personas trabajando en planta desde el año
impuestos, etc.?
la fábrica 2016
¿Cuántos puestos de
trabajo más se han
generado?

Gerentes :Israel Tentéis (líder Para Ricardo Díaz, Carol

nato de la comunidad de la
etnia awajun y gerente de
operaciones) y Ricardo Díaz
(Gerente General de
Frutiawajun)Carol Dammert
(Gerente de Ventas y
Logística)
Dammert e Israel Tentéis
¿Cuándo es temporada de
producción?
¿Cuántas personas
contratan cada temporada
de producción? ¿Para qué
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

puestos?
¿Cuántas personas trabajan
en la planta por áreas?
¿Cuánto les pagan?
¿Cómo realizan el pago para
los diferentes trabajadores?
¿Cuántos proveedores de
fruta de la comunidad
tienen? ¿Cuánto les pagan
por quintal de fruta?
¿cuánto les compran?
¿Cada cuánto les compran?
¿Cuál es la cantidad de
parceleros que trabajan con
la empresa? ¿Cuántas
palmeras hay por parcela?
¿Consideran que el nivel de
vida de los miembros de la
comunidad ha mejorado
debido a la presencia de la
empresa? ¿Por qué / De qué
manera?
¿Cuántas producciones de
cada fruta tienen al año?
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para Ricardo Díaz, Carol

Dammert e Israel Tentéis
¿En cuántas personas ha
impactado la generación de
empleo de la empresa?
¿Cómo creen que han
impactado en las familias de
la comunidad? ¿Cuántos
Nivel de percepción jóvenes están involucrados?
de cantidad de ¿Ha ido en incremento?
Evolución de la trabajo: ¿Cuál es el perfil de la
Gerentes :Israel Tentéis (líder
Empleabilidad 1.Ha disminuido persona que contratan?
nato de la comunidad de la
2.Se ha mantenido ¿Qué aspectos de la
etnia awajun y gerente de
Valor Social 3. Ha aumentado comunidad consideran que
Entrevista operaciones) y Ricardo Díaz
(Empresa) han mejorado a raíz del
(Gerente General de
ingreso de Frutiawajun?
Frutiawajun)Carol Dammert
¿Cuántos puestos de
(Gerente de Ventas y
trabajo se han generado?
Logística)
¿Cuántas personas
necesitan por “proyecto”?
¿Cuántos “proyectos”
tienen al año?

Para Ricardo Díaz, Carol

Valoración de la Dammert e Israel Tentéis
participación ¿Cuántas mujeres contratan
Igualdad de género
femenina en el por cada temporada de
trabajo producción y en qué partes
del proceso se encuentran?
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

¿Cuál es el criterio para

contratarlas?
¿Cómo la inclusión de las
mujeres ha impactado la
dinámica económica y
cultural de la comunidad?

Para Ricardo Díaz, Carol

Dammert e Israel Tentéis
¿Cómo es el proceso de
inducción del colaborador?
¿Se lo capacita? ¿En qué
aspectos?
Valoración de las
¿Qué otros temas se
capacitaciones
Capacitación requerirían capacitar o
brindadas a los
podrían introducirse que
awajunes
sean de utilidad?
¿Consideran que la
capacitación ha sido de
utilidad para la vida de los
awajunes? ¿En qué
aspectos?
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para trabajadores de la
planta y miembros de la
Nivel de percepción
comunidad
de la evolución
¿Cuál es su percepción de la
migratoria de trabajo:
Evolución migratoria migración? ¿ Por qué?
1.Ha disminuido
¿Ha disminuido el volumen
2.Se ha mantenido
de jóvenes que van a la
3. Ha aumentado
ciudad? ¿En cuánto
aproximadamente?

Para Ricardo Díaz, Carol

Dammert e Israel Tentéis
¿Qué actividades han
realizado para revalorar la
cultura awajún? ¿Cuál ha
sido su efectividad?
¿En qué aspectos de la
Valoración de la cultura Awajún se basan
Revaloración de la realización de para llevar a cabo esas
Entrevista actividades?
cultura Awajún actividades culturales
por la empresa ¿Cuáles son los objetivos
trazados en relación al
desarrollo social de la
comunidad?
¿Qué actividades específicas
realizan para alcanzarlos?
¿En base a qué ideas se
plantearon esos objetivos?
¿cuáles de estos han sido
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

cumplidos?
¿Qué propuestas nuevas
para generar valor social
han mapeado?

Nivel de percepción Para trabajadores de la

de cantidad de planta y miembros de la
Evolución de la trabajo: comunidad
Empleabilidad 1.Ha disminuido ¿Encuentra más
2.Se ha mantenido oportunidades de trabajo
3. Ha aumentado en la comunidad?

Cantidad de mujeres Entrevista y Comunidad

Valor Social trabajando en la observación Trabajadores de la planta de Para trabajadores de la
(Comunidad) fábrica: _____ no Alto Naranjillo planta
Valoración de la participante Pamuck ¿Cuántas mujeres trabajan
participación en la empresa?
Igualdad de género femenina en el ¿Estás de acuerdo con que
trabajo las mujeres trabajen en una
1. Totalmente de empresa? ¿Qué puestos
acuerdo desempeñan las mujeres en
2. De acuerdo Frutiawajun?
3. En desacuerdo
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

4.Totalmente en
desacuerdo

Valoración de la
capacitación de Para trabajadores de la
awajunes en alguna planta
actividad de la ¿Recibiste capacitación? ¿Si
cadena de valor: fuiste capacitado, en qué
Capacitación
Escala de Likert: aspectos? ¿En qué idioma
1. Nada útil fuiste capacitado? ¿Te
2. Poco útil sirvió? ¿Qué te faltó
3. Útil aprender?
4. Muy útil

Para trabajadores de la
planta y miembros de la
Evolución de la Percepción de la comunidad
migración migración Respecto a la cantidad de
awajunes que van a vivir a
otro lugar desde que llegó
 Macro variable 1 : Valor Compartido

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Frutiawajun en el 2016, ¿Ha

variado?

Para trabajadores de la
planta y miembros de la
Valoración de la comunidad
Revaloración de la realización de ¿Qué cosas hacen que te
cultura Awajún actividades culturales sientas orgulloso de ser
por la empresa awajun?¿Qué hace
Frutiawajun para hacerte
sentir más orgulloso?
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para trabajadores de la
planta
¿Conoces a la empresa
Frutiawajun?
¿Qué sabes de la empresa
Frutiawajun?
¿Qué opinas de la empresa?
¿Te parece bien que la
- Trabajadores de la planta de empresa esté ubicada en tu
Alto Naranjillo zona?
Gerentes :Israel Tentéis (líder ¿Qué cambios hay en la
Nivel de la relación con Percepción de la nato de la comunidad de la comunidad desde que
Factor contextual 1: stakeholders (Israel, relación de la etnia awajun y gerente de Frutiawajun llegó en el año
Entrevista
ADN de stakeholders Pamuck, comuneros, empresa con sus operaciones) y Ricardo Díaz 2016?
trabajadores) trabajadores (Gerente General de ¿Cómo te llevas con los
Frutiawajun)Carol Dammert dueños de la empresa?
(Gerente de Ventas y ¿Cómo te llevas con los
Logística) trabajadores de la
empresa?¿Por qué?¿En qué
aspectos se puede ver eso?

Para Ricardo Díaz, Israel

Tentéis y Carol Dammert
¿Cómo es su relación con
Israel/ Ricardo y Carol? ¿Por
qué?
¿Cómo te llevas con los
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

trabajadores de la
empresa?¿Por qué?

Para comuneros de la
comunidad Awajún de Alto
Naranjillo
¿Conoces a la empresa
Frutiawajun?
Comuneros de la comunidad
¿Qué sabes de la empresa
Awajún de Alto Naranjillo
Frutiawajun?
Gerentes :Israel Tentéis (líder
¿Qué opinas de la empresa?
Percepción de la nato de la comunidad de la
¿Te parece bien que la
relación de la etnia awajun y gerente de
empresa esté ubicada en tu
empresa con la operaciones) y Ricardo Díaz
zona?
comunidad (Gerente General de
¿Qué cambios hay en la
Frutiawajun)Carol Dammert
comunidad desde que
(Gerente de Ventas y
Frutiawajun llegó en el año
Logística)
2016?

Para Ricardo Díaz, Israel

Tentéis y Carol Dammert
¿Cómo es su relación con la
comunidad?¿Por qué?
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para Pamuck
¿Cuánto tiempo lleva siendo
Pamuck ?
¿Cuáles son sus principales
funciones?
¿Cómo conoció a Ricardo,
Carol e Israel?
¿Cuál fue su primera
impresión cuando le
comentaron del proyecto?
Pamuck ¿Le pareció bueno o le

Percepción de la Gerentes :Israel Tentéis (líder generó dudas? Si le pareció

relación de la nato de la comunidad de la bueno ¿Por qué?
empresa con el etnia awajun y gerente de Si tuvo dudas ¿Que hicieron
Pamuck operaciones) y Ricardo Díaz Ricardo, Israel y Carol para
(Gerente General de ayudarlo a despejar sus
Frutiawajun) dudas?
Si una empresa desea
emprender un negocio aquí,
¿Qué requisitos debe de
cumplir? ¿Cuál es el
procedimiento que deben
de seguir?
¿Cómo es su relación con la
empresa?
¿Cómo es su relación con la
comunidad?
¿Usted participa o es
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

tomado en cuenta en
ciertas decisiones de la
empresa?
¿Siente que la presencia de
la empresa ha sido
beneficiosa para la
comunidad? ¿Cómo piensa
que la comunidad percibe la
presencia de la empresa?
¿Sientes que les trae
beneficios? Qué tipo de
beneficios?
¿Conoce cuáles son los
objetivos de la empresa?

Para Ricardo Díaz, Israel

Tentéis y Carol Dammert
¿Cómo es su relación con el
Pamuck?¿Por qué?

Gerentes :Israel Tentéis (líder

nato de la comunidad de la Para Ricardo Díaz, Israel
etnia awajun y gerente de Tentéis y Carol Dammert
Nivel de la relación
operaciones) y Ricardo Díaz
de la empresa con los
(Gerente General de ¿Cómo es la relación de la
clientes
Frutiawajun)Carol Dammert empresa con sus clientes?
(Gerente de Ventas y ¿Por qué?
Logística)
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para Trabajadores
¿Qué idiomas hablan?
Gerentes :Israel Tentéis (líder Si fuiste capacitado ¿En qué
Nivel de inclusión del nato de la comunidad de la idioma se brindó la
idioma etnia awajun y gerente de capacitación?
Nivel de inclusión de
1. Muy incluido operaciones) y Ricardo Díaz ¿Las indicaciones son
Idioma nativo en sus
2. Incluido (Gerente General de recibidas en el idioma local?
negociaciones
3.Poco Incluido Frutiawajun) y Pamuck Para Ricardo Díaz, Israel
4. Nada incluido Trabajadores de la planta de Tentéis y Pamuck
Alto Naranjillo ¿Qué idiomas hablan? ¿Los
acuerdos o contratos que
Factor Contextual 2: manejan son en ese idioma?
Normas y Para Israel Tentéis y
comportamientos Entrevista Gerentes :Israel Tentéis (líder Ricardo Díaz
culturalmente Costumbres religiosas
nato de la comunidad de la ¿Cuál es el nivel de
condicionados de la comunidad que
etnia awajun y gerente de consideración de las
toma en cuenta la
operaciones) y Ricardo Díaz costumbres religiosas en las
empresa en sus
(Gerente General de prácticas de la empresa?
operaciones
Frutiawajun) ¿De qué manera las
Religión consideran?

Nivel de
Para Pamuck
consideración de las Pamuck ¿Creen en algún Dios? ¿ La
costumbres religiosas Trabajadores de la planta de empresa respeta esa
en las prácticas de la Alto Naranjillo creencia?
empresa Comunidad
1. Muy considerada
Para trabajadores y
2. Considerado
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

3.Poco considerado comunidad

4. Nada considerado ¿Creen en algún Dios?

Para: Ricardo Díaz, Israel

Tentéis
¿Cómo se evidencia el
respeto por los valores y la
naturaleza por parte de la
empresa?
Percepción de la ¿Qué tan importante es la
Gerentes :Israel Tentéis (líder jerarquía de la comunidad
inclusión de valores
nato de la comunidad de la en la toma de decisiones de
relevantes para la
etnia awajun y gerente de la empresa?¿Qué
comunidad en la
operaciones) y Ricardo Díaz implicaciones tiene ello?
empresa
(Gerente General de
Valores y Actitudes Frutiawajun)Carol Dammert Para el Pamuck
Percepción de la
(Gerente de Ventas y ¿Cómo es su organización
inclusión de la
Logística) jerárquica? ¿ La empresa la
jerarquía de la
Pamuck toma en cuenta?
comunidad y su
Trabajadores de la planta de
influencia en la
Alto Naranjillo Para Trabajadores
empresa
¿Cuáles son los principales
valores de su cultura?
¿Cómo es su organización
jerárquica?
¿Consideras que la empresa
respeta tu cultura?
¿Consideras que la empresa
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

respeta la naturaleza de la
comunidad?

Nivel de satisfacción Gerentes :Israel Tentéis (líder Para trabajadores

de los colaboradores nato de la comunidad de la ¿Cómo consideras que te
con el ambiente de etnia awajun y gerente de tratan dentro de la
trabajo: operaciones) y Ricardo Díaz empresa? ¿Te sientes bien
Nivel de satisfacción de
Escala de Likert (Gerente General de en la empresa?
colaboradores con el Entrevista
1-Nada satisfecho Frutiawajun)Carol Dammert
clima laboral
2-Poco satisfecho (Gerente de Ventas y Para Israel Tentéis, Ricardo
3-Regularmente Logística) Díaz
satisfecho Trabajadores de la planta de ¿Cómo consideras que los
Factor Habilitador 1: 4-Muy satisfecho Alto Naranjillo trabajadores te ven?
Cultura Corporativa y Para Ricardo Díaz, Carol
estilo gerencial Dammert, Israel Tentéis
Gerentes :Israel Tentéis (líder
-¿Cuáles son los objetivos
nato de la comunidad de la
que se han planteado en el
etnia awajun y gerente de
Nivel de cumplimiento año? ¿Cuáles se han
% de objetivos operaciones) y Ricardo Díaz
de los objetivos Entrevista cumplido? ¿En qué
alcanzado (Gerente General de
organizacionales medida?¿Los comparten
Frutiawajun)Carol Dammert
con los trabajadores?
(Gerente de Ventas y
-¿Se han planteado
Logística)
objetivos en conjunto con
la comunidad?¿Cuáles?
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para trabajadores:
¿Cuán satisfecho te sientes
trabajando con la empresa?
¿Te gusta?¿Qué es lo que
Nivel de satisfacción con
Nivel de satisfacción más te gusta?
el liderazgo de los Trabajadores de la planta de
con el liderazgo de ¿Conoces cuáles son los
integrantes de la Alto Naranjillo
los gerentes: objetivos de la
empresa
empresa?¿Crees que se han
cumplido?
¿Te agradan tus jefes? ¿ Te
agrada el trato de tus jefes?

Para Israel Tentéis, Ricardo

Díaz:
¿Cuánto produce cada
Gerentes: Israel Tentéis (líder
trabajador por tipo de
nato de la comunidad de la
fruta? ¿Esto ha variado cada
Productividad por etnia awajun y gerente de
Kg de fruta producido año?
trabajador (de fruta operaciones) y Ricardo Díaz
por trabajador Para trabajadores:
aguaje y ungurahui) (Gerente General de
Factor Habilitador 2: ¿Te plantean metas por
Entrevista Frutiawajun)
Recursos período trabajado? ¿Las
- Trabajadores
alcanzas? ¿Cuántas horas le
dedican al trabajo? ¿Qué
sucede si no las alcanzas?

Israel Tentéis (líder nato de la Para Israel Tentéis, Ricardo

Jóvenes involucrados # de jóvenes comunidad de la etnia awajun Díaz y Carol Dammert:
trabajando en alguna y gerente de operaciones), ¿Cuántos jóvenes en
Ricardo Díaz (Gerente promedio trabajan en la
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

parte de la Cadena de General de Frutiawajun) y empresa? ¿En qué puestos?

la empresa Carol Dammert (Gerente de
Ventas y Logística) .
-Trabajadores y comunidad
comunidad: ¿Es conocida
entre los jóvenes?
Para trabajadores y
comunidad:
¿Estás de acuerdo en que
los jóvenes entre 15 y 20
años trabajen en una
empresa?

Para Israel Tentéis, Ricardo

Díaz y Carol Dammert:
¿Cuánto es el volumen
acopiado por proveedor en
kg de fruta acopiada
fruta recolectada Israel Tentéis (líder nato de la la comunidad?(de cada
por proveedor
comunidad de la etnia awajun fruta)
y gerente de operaciones) y ¿Cuánto ha variado la
Ricardo Díaz (Gerente cantidad de fruta
General de Frutiawajun), recolectada en el tiempo?
Carol Dammert (Gerente de Para Israel Tentéis, Ricardo
Cantidad de Ventas y Logística) Díaz y Carol Dammert:
financiamiento - Trabajadores ¿Cuál es el financiamiento
Financiamiento requerido promedio requerido promedio para
para la producción de llevar a cabo la producción
los lotes de un lote ?
¿Cómo se financian?
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

Para Israel Tentéis, Ricardo

Díaz y Carol Dammert:
¿Cuántos acuerdos de
trabajo han logrado realizar
durante el año? ¿Cuáles
Cumplimiento de son?
%# de acuerdo
acuerdos establecidos ¿Conoces sobre los
alcanzados en el año
previamente acuerdos que se plantean
con tu comunidad?
Para trabajadores :
¿La empresa ha planteado
Factor Habilitador 3: objetivos en conjunto con
Licencia para operar ustedes?¿Cuáles?

¿cuántos comuneros se han

Cantidad de familias que # de familias que
Pamuck ido integrando a la
integran el proyecto integran proyecto
empresa?

% de objetivos Para Israel Tentéis, Ricardo

Nivel de cumplimiento alcanzados Israel Tentéis (líder nato de la Díaz y Carol Dammert:
de objetivos planteados inicialmente comunidad de la etnia awajun ¿Cuántas familias
en conjunto con la planteados en y gerente de operaciones) y conforman o se han ido
comunidad conjunto con la Ricardo Díaz (Gerente integrando al proyecto
comunidad General de Frutiawajun), durante el último año?
Carol Dammert (Gerente de
Ventas y Logística)- Para Israel Tentéis, Ricardo
Periodicidad con la que
Díaz y Carol Dammert:
se realizan las reuniones # de reuniones al año Trabajadores
¿Cuántos y cuáles objetivos
con representantes de la
planteados entre empresa y
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

comunidad comunidad se han cumplido

(Comunicación) ?
Para trabajadores: A cerca
del planteamiento de
objetivos, ¿tu opinión es
tomada en consideración?

Para Israel Tentéis, Ricardo

Díaz y Carol Dammert:
¿Cada cuánto se realizan
reuniones al año con los
representantes de la
comunidad? ¿En qué
aspectos son útiles estás
reuniones?

Factor habilitador 4: Para Israel Tentéis, Ricardo

Nivel de
Relación con el Díaz y Carol Dammert:
involucramiento de
entorno Participación de líderes ¿Cuál es el nivel de
los líderes de la
de la comunidad en los involucramiento de los
comunidad en los
proyectos realizados con líderes y de qué manera
proyectos realizados
la empresa Frutiawajun buscan Involucrarlos en los
con la empresa
proyectos que realizan en
Frutiawajun:
conjunto con la empresa ?

Medidas incluidas Israel Tentéis (líder nato de la Para Israel Tentéis, Ricardo
Necesidades dentro de los comunidad de la etnia awajun Díaz y Carol Dammert:
ambientales de la procesos de la y gerente de ¿Cuáles son las iniciativas
empresa para operaciones),Ricardo Díaz que la empresa ha incluido
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

comunidad abordadas contribuir al cuidado (Gerente General de dentro de su proceso

por la empresa ambiental Frutiawajun) y Javier Angulo productivo para contribuir
(Gerente de Planeamiento al cuidado ambiental?
Estratégico y Desarrollo
Social)/ Pamuck

Para Israel Tentéis, Ricardo

Díaz y Carol Dammert:
¿Cuáles son las principales
necesidades ambientales de
la comunidad?
¿Contribuye la empresa a
atender estas necesidades?
Gerentes-Pamuck
¿Se realizan reuniones con
los jefes de la empresa?
¿toman en consideración
sus opiniones? ¿se
encuentran involucrados en
cada decisión de la
empresa?

Para trabajadores y
comunidad:
¿Cuáles son las principales
Trabajadores-Comunidad necesidades de la
comunidad y cuáles las
ambientales? ¿Crees que la
empresa ayuda a solucionar
las necesidades de la
 Macro variable: Estrategia empresarial

Fuente de
Variable Indicador Fórmula verificación Actor Item

comunidad? ¿Qué
actividades han realizado
para ello? ¿Este agosto con
esto?

Fuente: Elaboración propia

ANEXO P: Matriz de consistencia

ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

En base al 1.1.Empresa
caso de -Sede
estudio, la Administrativa 1. Capítulo 1 -
estrategia (Lima) Planteamiento de la
empresarial -Planta (Alto investigación
de Naranjillo) 2. Capítulo 2 - Valor
generación 1.2. Comunidad Compartido (VC) como
¿Cuáles son de valor de Alto Naranjillo Estrategia empresarial
los factores compartido 3. Capítulo 3 -Marco
más En base al entre 1.Valor 2.1. Empresa Contextual: La empresa
relevantes en caso actores económico -Sede Frutiawajun y su
la generación estudiado, social y Administrativa relación con la
General de valor contribuir al culturalmen 2.Valor (Lima) comunidad awajún de
compartido mayor te Social -Planta (Alto Alto Naranjillo de la
para la conocimiento diferentes, Naranjillo)Los Provincia de Rioja-
sostenibilidad de la requiere 3. Modelos pobladores de las Región San Martín.
de la relación estrategia de considerar del proceso comunidad de 4. Capítulo 4 -
comercial generación de el estudio de CVC. Alto Naranjillo -Socios Metodología de la
entre la valor de 2.2. Comunidad fundadores Investigación
empresa compartido elementos 4. Factores de Alto Naranjillo de 5. Capítulo 5 - Análisis
Frutiawajun y entre actores adicionales. de la CVC 2.3. Los Frutiawajun de los resultados y
la comunidad social y Estos trabajadores de la -Comunidad hallazgos
awajún de culturalmente elementos 5.Formas de planta awajún de 6. Capítulo 6 -
Alto distintos. deben crear VC. Alto Conclusiones y
Naranjillo? . apuntar a 3.1. Modelo - - Naranjillo Recomendaciones
generar Sumarse
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

valor social 3.2. Modelo de

además de FSG (Foundation
económico. Strategy Group)
Así
también, 4.1.Factores que
deben tomar influyen en la
en cuenta implementación
las de VC
particularid ( Bergengren y
ades del Präuer)
entorno 4.2.Factores
donde se críticos del VC
desenvuelve (Jacobsen, Lundin
dicha y Schram)
relación. 4.3.Factores
incidentes para la
creación de VC
(Méndez y
Gómez)

5.1.Desarrollo de
Nuevos Productos
5.2.Mejora de la
Cadena de Valor
5.3.Desarrollo de
Clúster
 1.1.1. Paso Capítulo 2 - Valor
1: Compartido Como
Identificaci Estrategia
ón de empresarial
oportunidad
de VC 1.Los antecedentes del
1.1.2. Paso VC en el ámbito
2: Diseño y empresarial
Para el caso desarrollo 1.1. Ética empresarial
de estudio, de la como punto de partida
la 1.1. Modelo estrategia 1.2. El salto a la
generación Sumarse de VC Responsabilidad
de valor 1.2. Modelo de 1.1.3. Paso Social Empresaria
compartido FSG (Foundation 3: Plan de
Explicar los como Strategy Group) implementa 2. El VC como Nueva
enfoques, los estrategia ción de VC Propuesta Estratégica
factores y las empresarial 2.1.Factores que 1.1.4. Paso 2.1. Valor Económico:
formas que se explica influyen en la 4: Medición Lo que requiere la
Objetivo empresa
Específic están mediante implementación y reporte de
vinculados a tres puntos. de VC ( VC 2.2. Valor Social:
o1 -Entrevista Tomando en cuenta
la generación El primero Bergengren y
de valor es el 1.Modelos Präuer) 1.2.1. Bockstatte, V. y a Julio las necesidades del
compartido modelo de explicativos 2.2.Factores Bloque 1: M. Stamp (sf). Gamero entorno
como una factores de del proceso críticos del VC Visión Bergengren, K., (Especialist 3. Los Factores
estrategia Bergengren de creación (Jacobsen, Lundin 1.2.2. & Präauer, G. a en Valor necesarios para la
Respecto al empresarial. y Präuer. El de Valor y Schram) Bloque 2: (2016). Compartido generación de VC
valor Explicar los segundo es Compartido 2.3.Factores Estrategia Jacobsen, E., ) 3.1. Factores que
compartido enfoques, los el enfoque . incidentes para la 1.2.3. Lundin, F. y -Entrevista influyen en la
como factores y las dado por creación de VC Bloque 3: Schramm, S. a Baltazar implementación de
estrategia formas que SUMARSE. 2.Factores (Méndez y Entrega (2016) Caravedo VC por Bergengren y
empresarial están Y el tercero, para generar Gómez) 1.2.4. Méndez, M y (Especialist Präauer
¿cuáles son vinculados a es la forma valor Bloque 4: Gómez M. a en 3.2. Factores Críticos
los enfoques, la generación de creación compartido 3.1.Desarrollo de Desempeño (2017) Responsabil del VC por Jacobsen,
factores y las de valor vinculada a Nuevos Productos Porter, M. E., & idad Social) Lundin y Schram 30
formas compartido la cadena de 3.Formas de 3.2.Mejora de la 2.1.1.Factor Kramer, M. R. -Revisión 3.3. Factores
vinculadas a como una valor Creación de Cadena de Valor es (2011). Documentar incidentes para CVC
su estrategia planteada Valor 3.3.Desarrollo de contextuales SUMARSE ia por Méndez Pinzón y
generación? empresarial por Porter. Compartido Clúster que (2015) Gómez Osorio
influyen en 4. Formas de
la generación
implementa 4.1. Nuevos productos
ción de y servicios
valor 4.2. Modificación de la
compartido cadena productiva
2.1.2.Factor 4.3. Desarrollo de
es que Clúster
permiten la 5. El VC y los
implementa enfoques que explican
ción de las las fases para su
políticas y generación
prácticas de 5.1. Fases de
la creación SUMARSE
de valor 5.2. Fases de
compartido Foundation Strategy
2.1.3.Factor Group (FSG)
es que
dificultan la
implementa
ción de las
políticas y
prácticas de
creación de
valor
compartido
2.1.4.Factor
es que
influyen en
la
conectivida
d entre las
políticas y
prácticas de
implementa
ción de
creación de
valor
compartido
y los
resultados
deseados

2.2.1.
Cultura
corporativa
y estructura
organizacio
nal
2.2.2.
Cooperació
n entre
departament
os
2.2.3.
Formulació
n
estratégica
clara
2.2.4.
Involucrami
ento
gerencial
2.2.5.
Consenso
2.2.6.
Compromis
o
2.2.7.
Comunicaci
ón
2.2.8.
Enfoque de
implementa
ción
2.2.9.
Sistemas de
control
2.2.10.
Seguimient
oy
retroaliment
ación
2.2.11.
Educación
2.2.12.Valo
res basados
en la
comunicaci
ón
2.2.13.
Tendencias
y tiempo

2.3.1.
Relación
con el
entorno
2.3.2.
Reconcibien
do
productos y
mercados
2.3.3.
Mejoramien
to de la
cadena de
valor
2.3.4.
Desarrollo
de
proveedores
2.3.5.
Motivación
2.3.6.
Tamaño de
la empresa
3.1.
Productos
desarrollado
s por la
empresa
3.2. Cadena
de Valor de
la empresa
3.3.
Observació
n de la
existencia
de clúster
desarrollado
s por la
empresa
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

1.1.1.1.M Capítulo 3 - Marco

argen Contextual: La
Neto de empresa Frutiawajun
ventas en y su relación con la
productos comunidad de la etnia
Para la finales awajún de Alto
constitución 1.1.1.Empre 1.1.2.1.Ev Naranjillo de la
y sa Sede olución Provincia de Rioja.
mantenimie Administrat del 1. Provincia de Rioja-
Para el caso nto de la iva (Lima) volumen Región San Martín
de estudio, relación de 1.1.2. Planta de 1.1 Ubicación
¿cuáles son Identificar los la empresa de la producció geográfica
n por 1.2 Actividad
Objetivo los aspectos aspectos Frutiawajun empresa
producto económica en la
específico principales principales con la (Alto
2.1.1.1.E provincia de Rioja
2 que permiten que permiten comunidad Naranjillo)
la la awajún de mpleabili
constitución y constitución y Alto 1.1.La empresa 2.1.1. dad 2. Aspectos de las
mantenimient mantenimient Naranjillo tiene interés de Comunidad 2.1.1.2.Ed comunidades awajún
o de la o de la se deben generación de de Alto ucacion Informes 2.1 Aspectos generales
relación relación considerar valor económico Naranjillo 2.1.1.3.Re institucionales 2.2 Actividad
comercial comercial aspectos y/social. 2.1.2. Líder valoración económica
entre la entre la económicos de la de la Reportes de la 2.3 Dinámica social
empresa empresa y sociales 1.Interes de 2.1.Comunidad de comunidad cultura empresa 2.4 Comunidad de
Frutiawajun y Frutiawajun y que la empresa Alto Naranjillo de Alto awajun Alto Naranjillo
la comunidad la comunidad permitan tiene interés en Naranjillo 2.1.1.4. Información -Gerentes 3. La empresa
awajún de awajún de generar 2.Intereses generar valor 2.1.3. Los Migración financiera de la Frutiawajun
Alto Alto valor de la económico y/o trabajadores 2.1.1.5. empresa 3.1 Descripción de la
Naranjillo? Naranjillo. compartido. comunidad social. de la planta Igualdad Entrevistas Frutiawajun empresa
de género 3.2 Misión
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

3.3 Visión
2.1.2.1. 3.4. Cadena
Nivel productiva de la
Percepció empresa
n de la 3.5. Relación entre la
mejora de empresa Frutiawajun
la y la comunidad
comunida awajún de Alto
d Naranjillo

2.1.3.1.E
mpleabili
dad
2.1.3.2.Ed
ucacion
2.1.3.3.Re
valoración
de la
cultura
awajun
2.1.3.4.
Migración
2.1.3.5.
Igualdad
de género
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

Para el caso 1.1.1. 1.1.1.1. Capítulo 4 -

estudiado, Recursos Capital Metodología de la
los factores financieros con el que Investigación
habilitadore cuenta la 1. Alcance de la
s (licencia 2.1.1. ADN empresa investigación
para operar de 1.1.1.2. 2. Enfoque de la
y los stakeholder Financiam investigación
recursos) 2.1.2. iento 3. Estrategia de la
En relación al En el caso son los más Normas y 1.1.1.3. investigación
caso de estudiado, importantes comportami Evolución 4. Limitaciones de la
estudio identificar para generar entos de los -Gerentes investigación
¿cuáles son cuáles son los valor culturalmen ingresos de la 5. Propuesta de
compartido te de la factores que generan
Objetivo los factores factores más
como condicionad empresa
empresa
específico relevantes en relevantes en Frutiawajun VC
la generación la generación estrategia os -Jefe de la 5.1 Factores
3 empresarial. 2.1.1.1.
de valor de valor comunidad contextuales
compartido compartido Debido a 2.2.1. Nivel de de Alto 5.2.Factores
para la para la que Cultura la relación Naranjillo habilitadores
sostenibilidad sostenibilidad contribuyen 1.1. Factores corporativa con (Pamuck) 6. Técnicas de
de la relación de la relación a la habilitadores y estilo stakehold - investigación
comercial comercial sostenibilid económicos gerencial ers Trabajadore 6.1. Revisión de
entre la entre la ad de la 2.2.2. 2.1.2.1. s de la documentos, registros
empresa empresa relación Recursos no Nivel de Entrevistas a empresa y materiales
Frutiawajun y Frutiawajun y comercial 1.Valor 2.1. Factores financieros inclusión profundidad -Pobladores 6.2. Entrevista a
la comunidad la comunidad entre la económico contextuales 2.2.3. del Revisión de la profundidad
awajún de awajún de empresa 2.2. Factores Licencia idioma documentaria comunidad 6.3. Observación no
Alto Alto Frutiawajun 2.Valor habilitadores no para operar nativo en Observación no de Alto participante
Naranjillo? Naranjillo. y la Social económicos 2.2.4. sus participante Naranjillo 7. Trabajo de Campo
comunidad Relación negociaci
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

awajún de con el ones Capítulo 5 - Análisis

Alto entorno 2.1.2.2. de los resultados y
Naranjillo. Religión hallazgos
2.1.2.3. 1. Valor compartido
Valores y como estrategia
actitudes empresarial en el caso
2.2.1.1. de la empresa
Nivel de Frutiawajun
satisfacció 1.1. Análisis teórico
n de del proceso, factores y
colaborad formas del valor
ores con compartido
el clima 1.2. Análisis de los
laboral aspectos económicos y
2.2.1.2. sociales que han
Nivel de permitido la
cumplimi constitución y
ento de mantenimiento de la
los relación de la empresa
objetivos Frutiawajun y la
organizaci comunidad awajun de
onales Alto Naranjillo
2.2.1.3. 1.3. Análisis de los
Nivel de factores habilitadores
satisfacció más relevantes para la
n con el sostenibilidad de la
liderazgo relación de la empresa
de los Frutiawajun y la
integrante
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

s de la comunidad awajún de
empresa Alto Naranjillo.

2.2.2.1.
Productivi
dad por
trabajador
2.2.2.2.
Jóvenes
involucra
dos
2.2.2.3.
Fruta
recolectad
a

2.2.3.1.
Cumplimi
ento de
acuerdos
establecid
os
previamen
te
2.2.3.2.
Cantidad
de
familias
que
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

integran
el
proyecto
2.2.3.3.
Nivel de
cumplimi
ento de
objetivos
planteado
s en
conjunto
con la
comunida
d

2.2.4.1.
Periodicid
ad con la
que se
realizan
las
reuniones
con
representa
ntes de la
comunida
d
2.2.4.2.
Participac
 ANEXO P: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Actores
Pregunta Unidades provisores
de de de
investigació Unidades de observaci Indicado Fuentes de informaci Estructura de los
n Objetivo Hipótesis Variables análisis ón res información ón capítulos

ión de
líderes de
la
comunida
d en los
proyectos
realizados
con la
empresa
Frutiawaj
un
2.2.4.3.
Necesidad
es
ambiental
es de la
comunida
d
abordadas
por la
empresa

Fuente: Elaboración propia

ANEXO Q: Matriz de entrevista Gerentes y Pamuck

Debido al tamaño del archivo se encuentra en el CD adjunto bajo el nombre de Anexo Q: Matriz de
entrevista Gerentes y Pamuck
Fuente: Elaboración propia
ANEXO R: Matriz de trabajadores y comuneros
Debido al tamaño del archivo se encuentra en el CD adjunto bajo el nombre de Anexo R: Matriz de
Trabajadores y Comuneros

Fuente: Elaboración propia

ANEXO S: Matriz de contraste de información
Debido al tamaño del archivo se encuentra en el CD adjunto bajo el nombre de Anexo S: Matriz de
Contraste de información

Fuente: Elaboración propia