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Ensayo sobre el caso de estudio Starbucks:
Prestando un servicio al cliente
(Abril 2022)
Ernesto Román
Resumen - Starbucks Corporation conocido
mundialmente como Starbucks es una cadena
internacional de cafeterías que cotiza en la bolsa de
valores. Fue fundada en 1971, en Seattle, estado de
Washington, Estados Unidos.
Es considerada la compañía de comercialización de
café más grande del mundo, con más de 24,000 locales
en 70 países. Starbucks ofrece café elaborado, bebidas
y una variedad de bocadillos. Sus cafeterías suelen
encontrarse en lugares con mucha afluencia, como
aeropuertos, centros comerciales, centros históricos,
museos, universidades, entre otros.
I. INTRODUCCIÓN
E s factible la estrategia de aumentar el gasto de
capital de una empresa para aumentar la
satisfacción al cliente?
Para los propietarios, accionistas y directores de
finanzas de las empresas el aumento de los gastos
fijos les genera mucha incertidumbre, siempre que
este aumento no signifique un aumento en el
balance general de la empresa.
Los aumentos en los costes fijos implican
automáticamente un aumento en el coste total
medio. Si una empresa tiene un aumento en sus
costes, puede fácilmente incurrir en pérdidas, lo
que hará que salga del mercado, y por lo tanto se
dará una contracción en la oferta.
En este caso vamos a evaluar y tratar de ver si los
resultados obtenidos por el equipo de marketing
con respeto a la satisfacción del cliente de la
empresa justifican un incremento de US$40MM
anuales.
II. DESARROLLO
A) Historia
La historia de la manera en que Howard Schultz
transformó un artículo de consumo en un fenómeno
cultural del lujo, se ha convertido en una gran
leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald
Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron
una pequeña cafetería en el mercado Pike Place de
Seattle. La tienda se especializaba en vender granos
enteros de café arábigo a un nicho de mercado de
puristas.
En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de
Starbucks; poco tiempo después, viajó a Italia y
quedó fascinado por la cultura del café en Milán,
en especial por el papel que tenían los bares de café
expreso de los vecindarios en la vida social
cotidiana de los italianos. A su regreso, el inspirado
Schultz convenció a la empresa para que abriera un
bar de café expreso en la esquina de su única tienda
en el centro de Seattle.
La idea consiste en crear una cadena de cafeterías
que se convirtieran en el “tercer lugar” de Estados
Unidos. En esa época, la mayoría de los
estadounidenses tenían dos lugares en su vida: su
hogar y su trabajo. Él creía que la gente necesitaba
otro sitio, al que pudiera ir a relajarse y disfrutar
con otros, o simplemente a pasar un rato a solas.
Pocos años después, Schultz tuvo su oportunidad
cuando los fundadores de Starbucks accedieron a
venderle la empresa. Tan pronto como tomó las
riendas, empezó a abrir nuevas tiendas, las cuales
vendían granos enteros y tazas de bebidas de café a
precios altos, dirigidas principalmente a clientes
adinerados, de cuello blanco y con buena
educación (principalmente mujeres), entre los 25 y
44 años de edad. Hacia 1992, la empresa tenía 140
tiendas de este tipo en el noroeste y en Chicago, y
competía exitosamente contra otras cadenas de café
a pequeña escala como Gloria Jean’s Coffee Bean
y Barnie’s Coffe & Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer pública la
empresa.
A mediados de 2002, Schultz había establecido
indudablemente a Starbucks como la marca
dominante de café de especialidad en Estados
Unidos.
Ahora la compañía atendía a 20 millones de
clientes selectos en más de 5,000 tiendas en todo el
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mundo y abría un promedio de tres nuevas tiendas
al día.
Por su parte, Schultz permaneció como presidente
y director de estrategia global en control de la
empresa, y en 2002 transfirió las operaciones
cotidianas al director general Orin Smith, quien
había obtenido el título de maestro en Harvard
(1967), y que se había unido a la compañía en
1990.
B) ¿Cuáles factores determinaron el éxito de
Starbucks a principios de la década de 1990, y
cuáles aspectos eran tan persuasivos sobre su
proposición de valor? ¿Qué imagen de marca
desarrolló Starbucks durante este periodo?
Estoy seguro que los factores determinaron su éxito
fue su propuesta de valor y la entrega del servicio.
Entre los factores que determinaron el éxito de
Starbuks en sus inicios dentro de su propuesta de
valor tenemos EN PRIMER LUGAR ESTÁ LA
ESTRATEGIA DE MARCA DE
EXPERIENCIA. Esta incluía tres componentes.
El primero era su razón de ser “el propósito del
café”. Starbucks se enorgullecía de ofrecer lo que
consideraba el café de mayor calidad en el mundo,
razón por la cual controlaba la mayor parte
posible de la cadena de suministro.
El segundo componente de marca era el servicio, o
lo que la empresa en ocasiones denominaba
“intimidad con el cliente”. Básicamente se enfoque
estaba en reconocer a los clientes, ya sea por su
nombre o por sus gustos. Desde mi punto de vista
este fue el elemento más persuasivo.
El tercer componente de marca era la atmósfera.
“La gente viene por el café pero el ambiente es lo
que provoca que deseen quedarse”. Por esa razón,
la mayoría de los Starbucks tienen áreas para
sentarse, que invitan al descanso, y una distribución
que fue diseñada para proporcionar un ambiente
lujoso, pero al mismo tiempo atractivo para las
personas que desean quedarse.
EN SEGUNDO LUGAR ESTÁN LOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE LA
MARCA. Casi todos los locales de Starbucks en
Estados Unidos eran tiendas operadas por la
empresa, ubicadas en lugares con mucho tránsito y
mucha visibilidad, como centros comerciales,
edificios de oficinas y campus universitarios.
Starbucks también vendía productos de café a
través de canales de venta no operados por la
empresa; estas actividades, llamadas “operaciones
de especialidad”, representaban el 15 por ciento de
los ingresos netos.
Day explicó la estrategia general de distribución de
la empresa: Nuestra filosofía es bastante directa:
queremos llegar a los clientes a los lugares donde
trabajan, viajan, compran y comen. Para lograrlo,
en ocasiones tenemos que establecer relaciones con
terceros que comparten nuestros valores y
compromiso con la calidad.
EN TERCER LUGAR ESTÁN LOS SOCIOS
DE STARBUKS. A todos los empleados de
Starbucks se les llamaba “socios”.
Desde el primer día, Howard dejó clara su idea de
que la satisfacción de los socios produce clientes
satisfechos.
La empresa tenía la generosa política de
proporcionar un seguro de salud y opciones de
acciones, incluso a los socios del nivel más bajo, la
mayoría de los cuales tenía entre 17 y 23 años de
edad. En parte como resultado de esto, la tasa de
satisfacción de los socios de Starbucks se mantenía
constantemente en un rango del 80 al 90 por ciento,
muy por arriba de la norma industrial.
Además, Starbucks tenía una de las tasas de
rotación de empleados más baja de la industria, de
sólo el 70 por ciento, comparada con los promedios
de la industria de la comida rápida que llegan hasta
el 300 por ciento. La tasa era aún más baja para los
gerentes. La estabilidad de la gerencia es clave,
pues no sólo disminuye la rotación de los socios,
sino que también permite que la tienda haga un
mejor trabajo al reconocer a los clientes habituales
y proporcionar un servicio personalizado.
En cuanto a la entrega del servicio Cuando un
socio era contratado para trabajar en una de las
tiendas Starbucks al detalle en Estados Unidos,
debía recibir dos tipos de capacitación. El primer
tipo se enfocaba en las “habilidades duras el otro
tipo de capacitación se enfocaba en las “habilidades
suaves”.
En el manual de capacitación les enseñamos
explícitamente a los socios a conectarse con los
clientes, a darles una bienvenida entusiasta, a
establecer contacto visual, a sonreír y a tratar de
recordar sus nombres y pedidos si son clientes
habituales. También animamos a los socios a
conversar con los clientes utilizando preguntas.
La política de Starbucks “Sólo di que sí”, les daba
poder a los socios para ofrecer el mejor servicio
posible, incluso si esto implicaba que violaran las
reglas de la empresa. “Esto significa que si un
cliente derrama una bebida y pide que la vuelvan a
llenar se la damos”, precisó Day. “O si un cliente
no tiene dinero en efectivo y desea pagar con un
cheque (que supuestamente no deben ser
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aceptados), entonces le daremos una bebida de
muestra gratuita. Lo último que queremos es ganar
la discusión y perder al cliente”.
Starbucks desarrollo una imagen de marca de
calidad superior enfocada a personas de poder
adquisitivo medio-alto para personas de cuello
blanco, específicamente mujeres.
C) ¿Por qué disminuyeron las puntuaciones de la
satisfacción del cliente de Starbucks? ¿Se ha
deteriorado el servicio de la empresa o
simplemente está midiendo la satisfacción de
la manera incorrecta?
Desde mi punto de vista las puntuaciones de la
satisfacción al cliente no disminuyeron, más bien
hubo un cambio en el consumidor de la marca que
ellos no se habían percatado porque no tenían un
equipo o dirección de marketing que viera todos los
datos como un todo y no por separado como
siempre se venía haciendo.
Starbucks no estaba cumpliendo las expectativas en
términos de la satisfacción del cliente porque aún
tenía un enfoque de lealtad y no de servicio.
El equipo de investigación de mercado descubrió
que la base de clientes de Starbucks está
revolucionando. Los clientes más nuevos tendían a
ser más jóvenes, con menor escolaridad y con
menores ingresos que los clientes más establecidos.
Además, visitaban las tiendas con menor frecuencia
y tenían percepciones muy diferentes de la marca
Starbucks, comparados con los clientes
establecidos.
El servicio de la empresa no se deterioró, más bien
no cambiaron a la velocidad que cambio el
consumidor. Tenían un enfoque de expansión,
innovación de productos y crecimiento de acuerdo
a la forma en que inicio la marca (calidad) y se les
olvidó actualizar o preguntar al cliente que podría
aumentar su satisfacción para que siguiera
consumiendo la marca y vuelva al establecimiento.
Ahora el cliente veía con gran importancia el tema
del tiempo en ser atendido, tanto o igual como la
calidad del producto.
Básicamente el cliente no sentía ser la prioridad por
su enfoque en crecimiento y expansión, y con las
constantes innovaciones los socios tenían muchas
actividades que le impedían brindar un servicio
más ágil.
D) ¿En qué ha cambiado Starbucks desde sus
inicios?
En sus inicios Starbucks era un establecimiento de
venta de café en granos enteros a expertos y luego
de que fue adquirida por Schultz ha tenido muchas
innovaciones tanto a nivel de productos como de
localización y forma de vender sus productos.
Schultz creó una cadena de cafeterías con un
amplio portafolio de productos de repostería,
bebidas gaseosas y jugos, además de accesorios y
equipo para café, CD de música, juegos y artículos
novedosos de temporada para adaptarlo a nuevos
clintes. También incluía ventas en línea y pedidos
por correo. Starbucks también tenía una sociedad
con Pepsi-Cola para distribuir las bebidas
Frappuccino embotelladas en Estados Unidos, y
otra con Dreyer’s Grand Ice Cream para desarrollar
y distribuir una línea de helados de primera calidad.
La filosofía era la siguiente:
“Queremos llegar a los clientes a los lugares donde
trabajan, viajan, compran y comen”.
E) Describa al cliente ideal de Starbucks desde el
punto de vista de la rentabilidad. ¿Qué se
requeriría para asegurarse de que este cliente
se sienta muy satisfecho? ¿Qué tan valioso es
para Starbucks un cliente muy satisfecho?
Para Starbucks el cliente ideal es el que visita su
local más de 8 veces por mes y que gastan en
promedio US$4.42 durante 8.3 años. Estos quieren
decir que a nivel de rentabilidad cada cliente muy
satisfecho gasta en promedio anual US$35.36
dólares.
Según la encuesta de los principales atributos para
crear satisfacción en el cliente, el 83% de los
clientes consideraron que la limpieza de la tienda
es sumamente importante para crear satisfacción y
un 77% entiende que debe ser la comodidad vs un
75% que cree, que la satisfacción se gana si son
tratados con un cliente valioso. Entonces esos
puntos deberían ser los más importantes en atender
en cada establecimiento.
Para Starbucks es de mucha importancia tener
clientes muy satisfechos ya que sus mayores
ingresos per cápita vienen de ese tipo de cliente.
Los clientes muy satisfechos tienen una lealtad de
8.3 años según la encuesta de comportamiento de
los clientes.
F) ¿Starbucks debe invertir 40 millones de
dólares en mano de obra en las tiendas? ¿Cuál
es el objetivo de esta inversión? ¿Es posible
que una mega-marca ofrezca intimidad al
cliente
El objetivo de la inversión es relajar los controles
de la mano de obra por hora, para añadir 20 horas
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por semana en cada tienda, a un costo de 40 IV. CONCLUSIONES

millones de dólares anuales adicionales.
Se necesita reducir el tiempo del servicio a tres
minutos en todas nuestras tiendas, sin importar la
hora del día. Si se logra, no sólo se aumentará la
satisfacción de los clientes y se establecerá
relaciones más firmes a largo plazo con ellos, sino
que también se incrementará el flujo de clientes.
Starbucks puede ofrecer una intimidad al cliente
siempre que conozca sus necesidades, gustos y que
lo satisface. Toda marca sin importar el tamaño
puede lograrlo si tiene las estrategias y la inversión
necesaria para lograrlo.
III. MI OPINIÓN Y/O CRÍTICAS A LAS ESTRATEGIAS
A mediados de 2002, Schultz había establecido a
Starbucks como la marca dominante de café de
especialidad en Estados Unidos. Las ventas habían
alcanzado una tasa de crecimiento anual compuesto
del 40% desde que la empresa se había vuelto
pública en 1992, algo impresionante para una
empresa sin gasto en publicidad.
La investigación de mercado dejó al descubierto el
desenfoque de la empresa sobre sus clientes y el
entendimiento de la lealtad del cliente vs la
satisfacción del cliente. Esto le permitiría alinear
sus objetivos de negocio de manera organización,
financiero y comunicación directa con el cliente.
La empresa tiene una excelente cadena de valor
para garantizar un producto de calidad y un buen
servicio a los clientes, que ahora tiene que convertir
en satisfacción del cliente, y de acuerdo a su
estrategia de socios empleados, estos son los que
pueden garantizar esa satisfacción pero para eso
deben disponer de una operación que les permita
atender al cliente en menos tiempo (3 minutos)
mientras trata de reconocerlo por su nombre o por
sus gustos.
Como he dicho anteriormente, la empresa debe
implementar el plan de los 40MM de dólares para
relajar los controles de la mano de obra por hora,
para añadir 20 horas por semana en cada tienda.

Todo ese crecimiento en ventas vino de la mano de

las estrategias de expansión de las tiendas a nivel V. BIBLIOGRAPHY
global (cafeína para el mundo), pero en ese enfoque
se olvidaron de la satisfacción del cliente y lo que CHRISTOPHER LOVELOCK, J. W. (2009).
realmente le importaba al momento de ir a comprar Starbucks: prestando un servicio al cliente.
un café o un bocadillo. Pag. 498. In C. y. LOVELOCK,
Marketing de servicios. Personal,
Los clientes veían que a Starbucks solo le tecnología (p. 672). Mexico: PEARSON
importaba el dinero y su crecimiento operacional y EDUCACIÓN.
no se enfocaban en ellos. Esta información fue
confirmada mediante trabajos de investigación de
mercado. Creo fielmente que si la empresa hubiese
tenido una dirección de mercadeo esto no sería un
problema por solucionar.

La empresa tenía un enfoque ambiguo del servicio

al cliente muy atado a un tiempo que no se
relacionaba con la realidad cambiante y dejaron de
ver la satisfacción del cliente y solo enfocarse en la
calidad del producto ofrecido al cliente. El cliente
ya había cambiado cuando y ahora tendían a ser
personas más jóvenes, menos educado y de un
nivel de ingreso menor a los clientes habituales, es
decir, clientes que ellos no conocían al 100%.

Mi análisis del caso me permite sugerir que la

empresa debe invertir lo necesario para satisfacer
las necesidades del cliente cambiante y tratar de
mantener sus márgenes de ingreso con la atracción
de nuevos clientes.