¿Naturaleza o

crianza?
Decodificando el ADN del
emprendedor
2 ¿Naturaleza o crianza?
La esencia del
emprendedor
Los emprendedores juegan un papel vital en la economía global. Al
desarrollar nuevos negocios, crean empleos, aumentan la actividad
económica e impulsan la innovación. Sin embargo, a pesar de la influencia
positiva de los emprendedores en la prosperidad y el crecimiento global,
siguen siendo un segmento a menudo incomprendido del mundo de los
negocios. A pesar de décadas de investigación académica sobre el tema, no
existe una definición universal de emprendimiento, y no hay acuerdo sobre
los rasgos y comportamientos precisos que caracterizan a los líderes
empresariales. Como fundadores del programa Ernst & Young World
Entrepreneur of the Year, el premio empresarial más prestigioso del mundo
para emprendedores, Ernst & Young tiene el privilegio de conocer y trabajar
con algunos de los emprendedores más exitosos y creativos del mundo.

Aunque los empresarios operan en una amplia gama de sectores y regiones del
mundo, hemos descubierto que comparten una serie de comportamientos y
características comunes. La investigación posterior realizada para este informe,
que incluyó una encuesta de 685 empresarios y entrevistas en profundidad con los
ganadores del Emprendedor del Año, nos ha ayudado a formalizar esta visión en
un modelo sólido de lo que comprende el emprendedor. Creemos que esto ofrece
una contribución importante a la investigación de los rasgos de los líderes
empresariales de hoy.

Espero que el informe le resulte interesante y útil.

Maria T. Pinelli
Vicepresidente Global, Mercados de Crecimiento Estratégico Ernst &

Young

Decodificando el ADN del emprendedor 3

 Resumen Ejecutivo
Pocos roles en los negocios atraen tanto interés y atención como el emprendimiento. A menudo
caracterizados como las "estrellas del rock" del mundo de los negocios, los líderes
empresariales disfrutan de una reputación de inconformistas innovadores y libres. Se supone
que tienen un nivel de libertad con el que los gerentes tradicionales solo pueden soñar, y se
percibe que operan en un mundo muy alejado de la burocracia formal de la vida corporativa.

Esta visión romántica del emprendimiento es atractiva pero, como la mayoría de los estereotipos, es

amplia. La superposición entre los líderes empresariales y los gerentes tradicionales es mucho mayor

de lo que a menudo se supone. Las personas creativas e innovadoras pueden poseer abundantes

ideas excelentes, pero se necesita liderazgo y disciplina comercial para convertirlas en empresas

exitosas.

Décadas de investigación académica han tratado de identificar las características

particulares de los líderes empresariales exitosos. Es posible que este trabajo no haya
identificado una fórmula simple o un "gen de emprendimiento" que pueda nutrirse y
replicarse, pero revela ciertas características y hábitos típicamente compartidos por
líderes empresariales exitosos. Pero estas características por sí solas no son
suficientes para crear las condiciones para el éxito empresarial. Construir una empresa
emprendedora exitosa también depende de una interacción compleja de factores
internos y externos, que incluyen el tiempo, la geografía, la cultura y, a veces, la
suerte. Con muchos gobiernos e industrias importantes en todo el mundo ensalzando
el emprendimiento y la innovación como fuente de crecimiento económico y creación
de empleo, la pregunta sigue siendo: ¿Qué constituye una mentalidad emprendedora?
Esta pregunta se repite en las principales salas de juntas corporativas, con muchos
directores ejecutivos interesados ​en fomentar el pensamiento emprendedor interno y la
innovación como una forma de reinventar sus negocios y mantenerse por delante de la
competencia. El objetivo de este informe es proporcionar algunas ideas sobre las
mentes de los líderes empresariales más exitosos de la actualidad y discernir qué los
hace exitosos. Concluimos con un modelo que creemos que describe el núcleo de un
líder empresarial, que representa las características intrínsecas y extrínsecas de su
mentalidad y habilidades. Como fundadores del Programa Mundial del Emprendedor
del Año, Ernst & Young está en una posición única para compartir estas ideas.

44 ¿Naturaleza o crianza?
Hallazgos clave del informe

1. Los líderes emprendedores se hacen, no nacen. 4. Los emprendedores comparten rasgos comunes.

El concepto del líder empresarial joven y dinámico que comienza una empresa recién Los emprendedores pueden crearse en lugar de nacer, pero nuestra investigación ha encontrado que

salida de la universidad es uno que persiste. Pero aunque muchos líderes empresariales los emprendedores generalmente exhibirán una combinación de comportamientos y actitudes. En el

comienzan a una edad razonablemente joven, la experiencia que obtienen a través de la corazón de este modelo se encuentra un fuerte locus de control interno, una creencia de que los

educación y el tiempo que pasan en un entorno corporativo más tradicional es vital para eventos resultan directamente de las propias acciones o comportamiento de un individuo. Esto se

su éxito futuro. De hecho, más de la mitad de los encuestados se describen a sí mismos complementa con una mentalidad que ve oportunidades donde otros ven interrupciones, junto con una

como emprendedores “en transición”; en otras palabras, anteriormente habían pasado aceptación del riesgo calculado y una tolerancia al fracaso.

tiempo en empleos tradicionales antes de emprender su propio trabajo.

5. Las empresas tradicionales pueden aprender de los líderes empresariales.

Los incentivos para los empleados y el fomento de la innovación son buenos lugares para comenzar.
2. El emprendimiento rara vez es una decisión única.
No es casualidad que las empresas emprendedoras de rápido crecimiento tiendan a colocar grandes

La mayoría de los encuestados son "emprendedores en serie" que han lanzado al cantidades de acciones en manos de los empleados. Y en términos de innovación, las empresas

menos dos empresas. Los líderes empresariales que se embarcan en más de una tradicionales tienen pocos incentivos para alterar sus propios modelos de negocio con innovaciones

empresa obtienen información valiosa y lecciones sobre cómo hacer que un nuevo innovadoras. Pero las empresas que pueden son ricamente recompensadas. 1

negocio sea exitoso. Como tales, desempeñan un papel vital en la economía y, entre
ellos, comienzan una proporción significativa de todas las nuevas empresas.

3. La financiación, las personas y los conocimientos técnicos son los mayores obstáculos para el

éxito empresarial.

Entre los 6 de cada 10 encuestados que experimentaron obstáculos en sus empresas, la

barrera más común es la falta de financiación o financiación. Esto es particularmente
pertinente en el entorno actual, cuando muchos empresarios continúan experimentando
problemas para acceder al financiamiento, a pesar de la disminución gradual de las
condiciones crediticias en muchos países. Los otros dos obstáculos más citados son las
personas y la experiencia. Como resultado, los líderes empresariales están bien
aconsejados para construir "ecosistemas" - redes de recursos - para abordar estas tres
áreas.

1 "The Few, the Tech-Savvy Few: Option Millionaires", National Public Radio, 11 de febrero de 2007, http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=7324048.

Decodificando el ADN del emprendedor 55

 Los emprendedores
Ernst & Young realizó una serie de
entrevistas con algunos de los
principales emprendedores del
mundo para explorar los rasgos de
los líderes empresariales de hoy.

Denys C. Shortt Ronald J. Kruszewski Veijo Hukkanen Fernando Turner Dávila

Presidente y CEO de DCS Europe plc,
ahora el distribuidor líder en el Reino
Unido de marcas de salud y belleza.
Presidente y CEO de Stifel Financial
Corp., una firma regional de servicios
completos de corretaje y banca de
inversión.
CEO de V. Hukkanen Oy, una empresa
finlandesa que produce y procesa
manjares de pescado de alta calidad.
CEO y presidente de Katcon
SA de CV, líder mundial en la industria
de sistemas de escape de automóviles
con tecnología y capacidad de
fabricación líderes.

Howard Schultz
Presidente, presidente y director
ejecutivo de Starbucks, la compañía
de cafeterías más famosa del
mundo.
Wally Fry
Cofundador de Fry Group Foods,
fabricantes de una gama de análogos
de carne vegana en una instalación
vegana dedicada.
Khudusela Pitje
Cofundador y Director Ejecutivo de New Gx
Capital, una empresa de asesoría de
infraestructura con capacidades
adicionales en transacciones de
financiación.
Yuliasiane Sulistiyawati
Presidente Director PT Pazia Pillar Mercycom, una
cadena de tiendas de TI y puntos de venta únicos
que venden productos y servicios de TI en un
ambiente de estilo de vida de café en los
principales centros comerciales de Indonesia.
Arnaud Vaissié
Cofundador, presidente y director
ejecutivo de International SOS, la
compañía internacional líder en
asistencia sanitaria, asistencia médica y
seguridad y servicios de conserjería, que
opera en más de 70 países.

Perfil de 685 líderes empresariales encuestados:

• Más de 30 países y 25 sectores representados.

• La mayoría de las empresas tienen ingresos que van desde US $ 10 millones hasta más de US $ 20 mil millones.

• El 58% de los encuestados logró un fuerte crecimiento de ingresos de más del 20% en el último año.

66 ¿Naturaleza o crianza?
En treprene uria Los líderes están hechos,
no nacen
Edad al inicio
• No hay gen de emprendimiento

• La mayoría de los líderes empresariales comienzan a una edad temprana

• Más de la mitad de los líderes empresariales están en

"transición" (de los empleados)

A pesar de décadas de investigación académica sobre el tema, todavía hay poco acuerdo
sobre la definición precisa de emprendimiento. Los líderes empresariales se describen de
diversas maneras como tomadores de riesgos, innovadores, oportunistas audaces o agentes
inquietos de cambio. Algunos comentaristas incluso han argumentado que los líderes
empresariales nacen con un conjunto único de características que siempre los distinguirá de
los gerentes corporativos más tradicionales.

En realidad, no existe un único gen de emprendimiento. Pero hay rasgos y experiencias

+
que hacen que sea más probable que un individuo elija el camino del emprendimiento
y, crucialmente, tenga éxito a largo plazo.

Gráfico 1: ¿Cuál era su edad cuando comenzó su primera aventura?

El conjunto de comportamientos de gestión que caracterizan a muchos líderes empresariales
se encuentra en un espectro que incluye factores como la disposición a asumir riesgos y
aprovechar las oportunidades, y la apertura al cambio. Los líderes empresariales exitosos a
Alw ays th El jefe o dejó al jefe
menudo caerán hacia un extremo de ese espectro en al menos uno de esos factores, pero
también recurrirán a una variedad de otras experiencias de vida para crear el producto
terminado.

Los líderes empresariales se pueden formar en lugar de nacer, pero una gran mayoría de los
más exitosos se embarcaron en sus primeras empresas a una edad temprana. Entre una
encuesta de 685 líderes empresariales líderes realizada para este informe, más de la mitad
comenzó su primera compañía antes de los 30 años (ver Gráfico 1).

A pesar de comenzar a una edad relativamente joven, la mayoría de los líderes

empresariales no se lanzan directamente a sus empresas desde la educación superior.
Más de la mitad de los líderes empresariales en la encuesta se describen a sí mismos
como "en transición", lo que significa que tenían algo de experiencia fuera del mundo del
emprendimiento antes de lanzar sus empresas (ver Gráfico 2). Aunque hay ejemplos
notables de líderes empresariales que dejaron la universidad para formar negocios de gran
éxito, como Bill Gates de Microsoft o Mark Zuckerberg de Facebook, estos son muy Gráfico 2: ¿Pasaste a ser un líder empresarial, o siempre has sido un lider
minoritarios. Entre los encuestados, alguna forma de experiencia empresarial es una base emprendedor?

vital que aumenta las posibilidades de éxito empresarial futuro.

Decodificando el ADN del emprendedor 77

 Un ejemplo de ello es Khudusela Pitje, fundador de New Gx Capital, con sede en
Factores de éxito clasificados número uno
Johannesburgo, una asociación de capital privado con sede en Sudáfrica que se
especializa en telecomunicaciones, servicios públicos e inversiones en infraestructura.
"Fui criado en una familia emprendedora, pero me convertí en contador público y luego
en banquero", dice el Sr. Pitje. “Esa capacidad técnica te da una ventaja. Mi educación
y experiencia corporativa definitivamente me ayudaron ”. Muchos encuestados citan la
experiencia en un entorno corporativo como un campo de entrenamiento importante.
Cuando se les pidió que clasificaran los factores que contribuyeron al éxito de sus
empresas en orden de importancia, era más probable que los encuestados
seleccionaran "experiencia como empleado" como el que tenía el mayor impacto (ver
Gráfico 3). Y si la experiencia es la mejor educación, el aula no se queda atrás.

Con el tiempo, sin embargo, la experiencia corporativa y el progreso en las filas pueden reducir las
posibilidades de que los futuros líderes empresariales se pongan en marcha por su cuenta. A
medida que ascienden en las filas corporativas y asumen mayores responsabilidades personales, Gráfico 3: ¿Qué formas específicas de educación o fuentes de aprendizaje le proporcionaron las habilidades

necesarias para construir negocios exitosos?

quizás con una familia que mantener, aumenta el riesgo percibido de abandonar la seguridad de
un puesto corporativo asalariado. "Claramente, los empresarios están mejor si tienen alguna
experiencia previa", dice Arnaud Vaissié, presidente y CEO de International SOS, la compañía
internacional de servicios médicos y de seguridad más grande del mundo. "Pero al mismo tiempo,
cuanto más esperas, más tienes que perder".

El desafío de encontrar el momento adecuado para hacer la transición es uno que resuena con
Yulisianne Sulistiyawati, fundadora de PT Pazia Pillar Mercycom, una empresa de TI con sede
en Indonesia. Antes de formar su empresa, la Sra. Sulistiyawati pasó 15 años trabajando en la
industria de TI. "Cuando me convertí en emprendedor por primera vez, fue una gran decisión
porque ya estaba en la zona de confort de haber tenido una carrera profesional", explica. “A
muchos profesionales les resulta difícil convertirse en líderes empresariales porque piensan
que están arriesgando demasiado. Pero la experiencia que los profesionales obtienen al
principio de su carrera es vital y no se puede comprar ".

A pesar de la necesidad de tomar decisiones oportunas sobre la dirección profesional, un enfoque a

largo plazo es vital para los líderes empresariales exitosos. "Debe tomar decisiones al menos

durante los próximos 5 a 10 años y ser valiente para planificar su futuro", dice Veijo Hukkanen,

fundador de V Hukkanen Oy, una empresa de procesamiento de pescado con sede en Finlandia.

8 ¿Naturaleza o crianza?
 “Fui criado en una familia emprendedora, pero
me convertí en contador público
y luego un banquero ".
Khudusela Pitje

¿Cómo pueden las grandes corporaciones mantener a sus

intraemprendedores?

Los intraemprendedores a menudo se alegran de tener a su disposición la infraestructura técnica y

de marketing de una gran empresa, pero la clave del éxito es asegurarse de que permanezcan

con usted y no formen sus propios negocios, llevando consigo sus ideas y miembros innovadores

del equipo. Un caso clásico de un esfuerzo de emprendimiento interno que no funcionó es el de

los fundadores de Adobe Systems, John Warnock y Charles Gescheke. Creían que sus ideas de

nuevos productos no fueron alentadas por su antiguo empleador y se fueron en la década de 1980

para formar su propio negocio. Hoy Adobe tiene ingresos anuales de más de US $ 3b. Por lo tanto,

es de vital importancia no solo dar cabida a los intraemprendedores en las grandes empresas, sino

también proporcionarles incentivos para quedarse, incluida una carrera profesional bien definida.

Las empresas que emplean a científicos a menudo usan "escaleras técnicas" para permitir que las

personas técnicas hagan lo que mejor hicieron mientras que permiten a los científicos con

ambiciones gerenciales asumir roles administrativos. Ron Pierantozzi, profesor adjunto de The

Wharton School y director de Cameron and Associates LLP, una firma consultora de innovación en

Filadelfia, argumenta que las empresas deberían hacer algo similar para los innovadores.

Las recompensas pueden ser un camino efectivo: 3M ofrece recompensas intraempresariales por

excelencia en marketing por alcanzar US $ 2 millones en ventas de nuevos productos en los EE. UU. O US

$ 4 millones en todo el mundo y otro premio por innovación técnica. Los destinatarios son considerados

como "científicos corporativos". Además, los intraemprendedores pueden unirse a foros tecnológicos o de I

+ D donde la membresía es un orgullo porque es solo por invitación. *

* *Encendiendo la innovación: cómo las compañías calientes impulsan el crecimiento desde adentro,

Ernst & Young, noviembre de 2010.

Decodificando el ADN del emprendedor 99

 El emprendimiento rara vez es una
decisión única
• La minoría de los líderes empresariales crea una mayoría de ¿Sostener versus vender?

nuevas empresas.

• La "trampa del narcisismo" es un problema común entre los líderes

empresariales.

• Los líderes emprendedores seriales a menudo retienen una participación en negocios

anteriores

• Solo un pequeño núcleo de líderes emprendedores realiza la transición

exitosa de una empresa emergente a una empresa madura.

Los estudios académicos han demostrado que una gran proporción de nuevas empresas son iniciadas por

líderes empresariales con experiencia previa en el lanzamiento de un nuevo negocio. Un análisis de los

resultados de nuestra encuesta sugiere que el 10% de los líderes empresariales comienzan entre el 25% y

el 30% de todos los negocios nuevos, mientras que el 20% comienza casi la mitad. En otras palabras, es

la minoría de los líderes empresariales lo que crea la mayoría de las nuevas empresas.

Gráfico 4: ¿Ha retenido la propiedad de todas / algunas de sus empresas

anteriores?
Una forma de clasificar a los líderes empresariales por su capacidad para crear
empresas es decir que generan tres tipos de resultados: crecer y vender, crecer y
matar, y crecer y crecer.

Crecer y vender

La categoría "crecer y vender" contiene los líderes emprendedores en serie. Estos

empresarios tienen suficiente autoconocimiento para reconocer que no son aptos para
dirigir una empresa madura. Después de crear y ampliar una empresa, pasan a la
siguiente. Pero esto no quiere decir que renuncien a todo control o interés financiero en
empresas anteriores. Entre los encuestados, el 45% dice que ha retenido toda la
propiedad de cada empresa, mientras que el 28% ha retenido solo un porcentaje de
participación en sus empresas (ver Gráfico 4). Comenzar y vender compañías se ha
vuelto extremadamente lucrativo en los últimos 15 años. "La presión sobre los
empresarios para sacar provecho de sus empresas se ha vuelto enorme", dice el Sr.
Vaissié. “Hay tanto dinero por ahí que cualquier negocio que obtenga un beneficio
decente será perseguido por los inversores.

10 ¿Naturaleza o crianza?
 "La presión sobre los empresarios para sacar
provecho de sus empresas se ha convertido
enorme."
Arnaud Vaissié

Crecer y matar

Estos líderes empresariales son aquellos que no pueden o no quieren renunciar al control.
Algunos caen en lo que Manfred FR Kets de Vries, profesor de gestión holandés y psicoanalista y
fundador del Centro de Liderazgo Global de INSEAD, llama una trampa de narcisismo. No
escuchan a los clientes, prestamistas o empleados, y destruyen sus compañías o desarrollan
firmas atrofiadas que dejan de crecer después de un arranque inicial. No dispuestos a compartir
el capital, solicitan un préstamo excesivo y a menudo fracasan durante una recesión económica.
O siguen una estrategia "visionaria", que no escuchan a quienes plantean objeciones a la visión y
los descartan como negativos o no como jugadores de equipo.

"A veces, estos empresarios tienen un deseo subconsciente de que la empresa se

desmorone", dice el profesor Kets de Vries. “Dada la intensa ansiedad que conlleva
preocuparse por el fracaso, la bancarrota les da una sensación de liberación y pueden
comenzar de nuevo. Los líderes empresariales a veces pueden ser su propio peor enemigo.
Es posible que no tomen los pasos obvios o que continúen microgestionando y eviten la
delegación. También pueden tratar a una gran empresa como si pudiera girar como una
pequeña, cuando en realidad casi nunca es así ”.

Crecer y crecer

Este pequeño núcleo de líderes empresariales es ágil, ágil y puede hacer la transición desde la

creación de una empresa de crecimiento más establecida. Cuando sea el momento adecuado,

pueden contratar subordinados confiables y capaces que puedan continuar guiando el crecimiento

de la compañía. Debido a que a menudo venden partes de la empresa para financiar el

crecimiento, les resulta más fácil conseguir inversores al principio, ya que sus intereses están

alineados con los de los capitalistas de riesgo que proporcionan financiación en las primeras

etapas.

El escenario de "crecer y crecer" tiene más posibilidades de ocurrir ahora que en el pasado, según
el profesor Kets de Vries. Hay varias razones para esto. Primero, los líderes empresariales de hoy
tienden a estar bien educados, y la educación a menudo conduce a un mayor autoconocimiento.
En segundo lugar, los líderes empresariales pueden beneficiarse de una considerable cantidad de
apoyo de asesores, grupos de pares e instituciones educativas que pueden guiar a las empresas a
través de las primeras etapas. "Se necesita obstinación casi hasta el punto de cegarse para matar
una empresa en lugar de hacerla crecer o venderla", dice el profesor Kets de Vries.

Decodificando el ADN del emprendedor 11

 La financiación, las personas y los
conocimientos técnicos son los mayores
obstáculos para el éxito empresarial.

Los mayores desafíos para el éxito de la puesta en marcha

• El acceso a la financiación es el mayor problema del líder
empresarial

• Los líderes empresariales deben elegir entre "ser rico" o

"ser rey"

• Las habilidades son difíciles de encontrar, pero encontrar personas con los

valores correctos es aún más difícil

• Es esencial crear equipos que combinen un profundo conocimiento

técnico con amplias habilidades comerciales. Es raro que un solo
individuo combine ambos

En la lucha por generar impulso y hacer crecer sus negocios, los encuestados y los entrevistados

coinciden en que los fundadores se enfrentan a tres desafíos principales: financiación, personas y

conocimientos. Y de esos tres, el mayor obstáculo es el financiamiento (ver Gráfico 5). "La barrera

número uno para el crecimiento es el acceso a las finanzas", dice Denys Shortt, fundador del
Gráfico 5: ¿Algo te detuvo en tus aventuras? (El cuadro muestra los factores para los
distribuidor de productos de belleza del Reino Unido DCS Europe y el desarrollador de software
encuestados que respondieron "sí")
Enable. “Durante la crisis financiera, mi banco, un banco familiar durante 30 años, se retiró de mí y

se nacionalizó. Tenía que encontrar un nuevo banco que me prestara dinero en los niveles que

necesitaba para mantener el negocio ".

Fernando Turner Dávila, presidente de la Asociación Nacional de Empresarios Independientes de

México y presidente del grupo industrial mexicano Katcon, está de acuerdo. Señala una falla del

mercado en los modelos comerciales tradicionales de banca comercial como un problema importante.

"Todos los que estudian pequeñas empresas están de acuerdo en que las finanzas son el mayor

problema que enfrentan los líderes empresariales", explica. “Prestar una pequeña cantidad de dinero es

muy costoso. Los bancos no necesitan prestar a pequeñas empresas, o incluso a medianas, para

obtener ganancias ”.

Tanto el Sr. Shortt como el Sr. Turner Dávila están hablando sobre el financiamiento de la deuda.

Pero, ¿qué hay de ceder el control sobre la compañía a cambio del capital flexible requerido para

crecer y generar valor?

12 ¿Naturaleza o crianza?
 “Tenía que encontrar un nuevo banco que me prestara
dinero en los niveles que necesitaba
para sostener el negocio ".
Denys C. Shortt

Esta es una decisión central que enfrentan todos los fundadores de compañías en Saber como
crecimiento: lo que el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Noam Wasserman,
llama la opción de rico contra rey y el profesor Kets de Vries de INSEAD llama la trampa de Además de las personas con las habilidades y valores correctos, los propios líderes empresariales

control. Si el deseo de riqueza (ser rico) impulsa al líder emprendedor, él o ella debe necesitan los conocimientos adecuados para llevar su negocio adelante. El Sr. Carr de Stanford

aceptar capital externo, renunciar a las riendas y disfrutar de un trozo más pequeño de un utiliza la analogía de lo que él llama "personas en forma de T" para ilustrar la importancia de los

pastel más grande. Si el deseo de dirigir un negocio exitoso (ser el rey) es un motivador conocimientos. La línea vertical de la "T" se refiere a la profundidad del conocimiento. Esta es una

disciplina única que un fundador conoce muy bien, como la programación de computadoras (Mark
más fuerte, la opción debería ser confiar en el financiamiento de la deuda o el
Zuckerberg de Facebook), la genética (Craig Venter de Celera) o la ingeniería eléctrica (Ken Olsen
autofinanciamiento, continuar controlando la empresa y aceptar que el crecimiento puede
de Digital Equipment Corporation).
verse limitado. Según el profesor Wasserman, un problema común es que muchos
empresarios insisten en ser ricos y reyes. Esto es posible, como han demostrado algunos
empresarios, pero poco probable. Además,
La línea horizontal de la "T" se refiere al amplio conocimiento que también se necesita para administrar

una empresa exitosa. Esto incluye disciplinas como marketing, finanzas, ventas, operaciones, gestión

- ser rico o ser rey, y esto puede llevar a decisiones inconsistentes. El profesor Kets de de la cadena de suministro y, por supuesto, liderazgo. La mayoría de los fundadores tienen habilidades

Vries señala un resultado más destructivo asociado con la retención del control. Esto verticales u horizontales, pero solo una pequeña proporción posee o desarrolla ambos.

implica que el fundador se rodea de sí-hombres, excluyendo argumentos en contra y

presionando a la prensa empresarial. "Ya sabes el dicho de Wall Street", explica.
"Cuando compran el avión corporativo, venden las acciones".

Personas

El desafío de encontrar a las personas adecuadas para ejecutar la visión estratégica

del líder empresarial es perenne. Pero esto no es exclusivo de las empresas
emprendedoras: todas las empresas luchan por atraer, motivar y retener una fuerza
laboral que ayudará a la empresa a crecer y aumentar su participación en el
mercado. "Una vez que realmente está ejecutando un negocio, se enfrenta a un gran
problema para que las personas con las habilidades adecuadas se unan a su
negocio", dice el Sr. Shortt. "Por ejemplo, hay una gran escasez de ingenieros en el
Reino Unido en este momento". Pero las habilidades no son el único problema. Es
mucho más difícil, según los líderes empresariales cuestionados para este informe,
encontrar personas con los valores correctos. “Si mañana quiero que un CEO se
haga cargo de la compañía, el mayor desafío no será encontrar las habilidades
adecuadas.

Decodificando el ADN del emprendedor 13

 Los emprendedores comparten
rasgos centrales

• Los líderes empresariales habitualmente poseen un fuerte lugar de

El ADN del
control interno

• También ven oportunidades donde otros ven interrupciones

• La cultura tiene una fuerte influencia en la toma de riesgos y la tolerancia al

fracaso.
modelo
Sobre la base de nuestra investigación sobre la mentalidad de los líderes empresariales de hoy,
emprendedor
Ernst & Young ha desarrollado un modelo de lo que comprende un líder empresarial:

• En el núcleo del modelo se encuentran las características opuestas, aunque complementarias, de

una mentalidad oportunista combinada con una actitud única ante el riesgo de fracaso.

• El núcleo se combina con la idea del "lugar de control", una creencia en el control
sobre el entorno. Esto se ve reforzado por la capacidad de ver, y la disposición a
asumir riesgos, a aprovechar las oportunidades.

• Alrededor del núcleo del modelo hay seis guías de acción que los líderes empresariales
viven todos los días: pasión, persistencia, la capacidad de trabajar con un equipo y seguir
sus propios instintos, la creación de una "cultura de éxito", un ojo para los nichos y el
mercado. vacíos, y enfóquese en construir un ecosistema para apoyar la empresa.

• Finalmente, el anillo exterior del modelo se basa en investigaciones previas de los atributos
identificados como los que poseen los líderes de empresas excepcionales, descubiertos como
parte del modelo de empresa excepcional de Ernst & Young. 2

El núcleo del emprendedor es, en última instancia, una forma de ver el mundo y la capacidad de
actuar en función de esas opiniones. Los líderes empresariales se caracterizan personalmente por
un fuerte locus de control, una perspectiva oportunista y una disposición a asumir riesgos (y
potencialmente fracasar). Estos rasgos están en el núcleo del modelo. El modelo debe verse
como "y" y no "tampoco", ya que es la combinación de las cuatro capas lo que distingue a los
líderes empresariales de sus pares.

2 ¿Por qué algunas empresas tienen más suerte que otras? Ernst & Young 2008

14 ¿Naturaleza o crianza?
Decodificando el ADN del emprendedor 15
 Una mentalidad oportunista
Donde otros ven interrupciones y caos, los líderes empresariales ven oportunidades. Fernando
Turner Dávila, presidente de la Asociación Nacional de Empresarios Independientes de México
y presidente de Katcon, fundó su empresa un año antes de la crisis del peso mexicano de
1994. Señala que el entorno empresarial en México ha cambiado significativamente en los
últimos 25 años, pasando de un economía cerrada a una abierta que hizo que muchas
empresas nacionales no fueran competitivas. "A las empresas establecidas no les gusta la
interrupción, pero a mí sí", explica. "Trae oportunidades".
Incluso las interrupciones como la crisis financiera han generado oportunidades para
los líderes empresariales que están dispuestos a tomarlos. El Sr. Turner Dávila explica
cómo su compañía adquirió el negocio de control de emisiones de una compañía global
en un momento en que pocos competidores tenían los recursos financieros o la
voluntad de invertir en nuevas oportunidades. "Apostamos y lo adquirimos, por lo que la
interrupción de la crisis financiera nos dio una oportunidad", explica. "Pasamos de ser
un fabricante nacional que presta servicios a México, EE. UU. Y Canadá a operar en
nueve países, tener nuestras propias capacidades de I + D y ser un actor global". Otros
momentos de cambios abruptos e incertidumbre que generaron oportunidades incluyen
el período posterior a la devastación de la Segunda Guerra Mundial, cuando floreció el
espíritu empresarial en Japón y Alemania.
La investigación académica también sugiere que los empresarios suelen ser optimistas. Las
encuestas de empresarios constatan constantemente que la mayoría cree que su negocio tiene
más posibilidades de éxito que otros en su sector. "Para ser emprendedor, hay que ser
optimista", dice el Sr. Turner Dávila. "Los emprendedores ven oportunidades y creen que
pueden encontrar formas de sacar provecho de ellas".
Aceptación de riesgo y falla potencial
La disposición a asumir riesgos a menudo se cita como una característica central de los líderes
empresariales. De hecho, algunas de las definiciones más utilizadas de emprendimiento,
presentadas por el economista Frank Knight y el escritor de gestión Peter Drucker, ven la toma de
riesgos en el corazón de todo el concepto. "La mayoría de las personas evitan riesgos", dice el Sr.
dieciséis
Turner Dávila. “Muchas compañías no se arriesgarán incluso cuando estén a punto de fracasar. Esa es
una de las razones por las que son vulnerables a las empresas más pequeñas y ágiles dirigidas por
empresarios que están más dispuestos a correr riesgos ".
La medida en que una cultura celebra o estigmatiza el fracaso puede marcar la diferencia en la forma
en que los líderes empresariales ven el riesgo. Entre los capitalistas de riesgo en países como
Estados Unidos, Israel o Taiwán, el fracaso se ve casi como una insignia de honor. Las primeras
fallas comerciales se consideran una experiencia vital para futuros éxitos. El Sr. Shortt lo expresa de
esta manera: “Mi consejo para cualquier emprendedor aspirante es salir y aceptar el fracaso. Tómalo
en la barbilla, levántate y vuelve a hacerlo. Pero en algunas culturas, puede haber un miedo
persistente al fracaso que disuade a los empresarios de asumir riesgos o destacarse entre la multitud.
Las leyes de bancarrota, que evitan que los empresarios fallidos inicien nuevos negocios o incluso
abran cuentas bancarias, pueden servir como un elemento disuasorio adicional. "Estas dimensiones
culturales son un determinante vital de la creación de empresas", dice el Sr. Vaissié "La aceptación
del fracaso ayuda a explicar por qué la creación de empresas es mucho más vivaz en el mundo
anglosajón que en Francia, Alemania o Asia, donde el fracaso empresarial se ve de manera opuesta,
como un estigma". Alguna literatura reciente ha cuestionado si los emprendedores realmente toman
riesgos. En su reciente estudio De los depredadores a los iconos,
Los académicos franceses Michel Villette y Catherine Vuillermot argumentan que, en lugar de
tomar riesgos, los empresarios exitosos son minimizadores de riesgos que se cuidan mucho para
garantizar que evalúen las oportunidades cuidadosamente y los riesgos que enfrentará su
empresa.
El locus de control
A menudo se dice que los líderes empresariales tienen un deseo de independencia y control. Pero
esto no es exclusivo de ese grupo: a la mayoría de las personas les gusta tener el control de sus
vidas y carreras. La diferencia, sin embargo, es que los líderes empresariales tienen el impulso y la
fortaleza para actuar ante la necesidad de control e independencia. Además, lo hacen de manera
consistente y con un sentido de urgencia, durante un período prolongado de tiempo. "Hay un aspecto
de" solo hazlo "en la personalidad del emprendedor: la sensación de que de una forma u otra van a
convertir su idea en realidad", dice Jeffrey Carr, director ejecutivo del Centro Berkeley de
Emprendimiento de la Escuela Stern de la Universidad de Nueva York y Innovación.
¿Naturaleza o crianza?
 "Los empresarios ven oportunidades y creen
que pueden encontrar formas
para beneficiarse de ellos ".
Fernando Turner Dávila

El profesor Kets de Vries explica este rasgo utilizando un concepto que él llama locus de control.
Las mejores cualidades de los empresarios exitosos
Las personas con un locus de control externo generalmente creen que los eventos ocurren

como resultado de circunstancias que están fuera de su control. Por el contrario, aquellos con

un locus de control interno creen que los eventos en su vida resultan directamente de sus

propias acciones o comportamiento. Según el profesor Kets de Vries, los empresarios

habitualmente poseen un fuerte lugar de control interno. Un lugar de control interno tiende a

aparecer con mayor frecuencia en economías basadas en el mercado que celebran el éxito

empresarial, como los Estados Unidos. Aquellos con un enfoque único en el logro individual,

como Japón, China o Corea, también pueden dar lugar a negocios dirigidos por líderes

empresariales con un fuerte centro de control interno.

Los comportamientos alrededor del núcleo

Complementando el lugar de control, la mentalidad oportunista y la actitud hacia el riesgo son seis

comportamientos que caracterizan a los empresarios.

Impulso, tenacidad, persistencia.

Casi por definición, los líderes empresariales necesitan impulso y tenacidad para que sus ideas
tengan éxito frente a muchos obstáculos. En el camino, estos líderes se encontrarán con
Gráfico 6: ¿Cuáles son las cualidades más importantes de un líder emprendedor?
docenas de personas que dirán que su idea no funcionará. Se necesita el compromiso de ver
más allá de estos detractores y tener en mente una meta a largo plazo. De hecho, los
encuestados citan el impulso como una de las cualidades clave de los líderes empresariales
exitosos (ver Gráfico 6).

Sea el arquitecto de su propia visión: apasionado y centrado

Los líderes emprendedores pueden ser resueltos. Cuando se les preguntó acerca de las
cualidades más importantes de los líderes empresariales, los encuestados señalan que la
visión, la pasión y el impulso son los factores clave (ver Gráfico 6). Cuando tienen éxito, es
porque han podido ayudar a las personas a unirse en torno a un propósito común para lograr
un objetivo. Este tipo de logro no proviene de buenas tácticas, gestión o estrategia. Proviene
de una visión propiedad no solo de las personas en el negocio, sino también de inversores,
clientes, proveedores y todas las personas que la organización toca. El líder emprendedor es
el arquitecto de esa visión.

Decodificando el ADN del emprendedor 17

 Howard Schultz, CEO de Starbucks, al regresar a la compañía en
2008, tomó la decisión contra el consejo de sus colegas de hablar francamente con sus
empleados en una reunión de casi 10,000 empleados en el punto álgido de la crisis
financiera. Él habló sobre el amor. "No es una palabra que esperarías, ya sea de un
hombre o en el contexto de un entorno empresarial", explica. “Dije, me preguntaron por qué
regresé como CEO. Regresé por amor, cuánto amo a la compañía, cuán profundamente
me siento acerca de la responsabilidad que tenemos con las 200,000 personas y sus
familias que confían en nosotros como líderes. No hay nada que no haría para mejorar y
preservar esta empresa. Aparte de mi familia, no hay nada que amo más que Starbucks ".

Construir un ecosistema de finanzas, personas y know-how.

Cualquier emprendedor enfrenta desafíos para establecer y hacer crecer su negocio. Ya hemos
visto cómo el acceso a las finanzas, las habilidades y los conocimientos son barreras poderosas
que pueden obstaculizar el éxito empresarial. Resolver estos problemas depende de construir un
ecosistema de personas, dinero y conocimientos para proteger y nutrir el negocio. Los
emprendedores deben demostrar poderosas habilidades de creación de equipos y delegación
para formar equipos fuertes a su alrededor, y ser capaces de convencer y atraer a un inversionista
a veces escéptico basado en la fortaleza de su visión.

La necesidad de desarrollar la combinación correcta de habilidades y conocimientos destaca la importancia

de un acuerdo de asociación, según el Sr. Vaissié. "Las asociaciones le permiten tener un diálogo continuo

con alguien de su propio nivel, lo cual es extraordinariamente fructífero y ayuda a las empresas a crecer",

dice. “Y la mejor combinación es una combinación de conjuntos de habilidades. Si eres ingeniero, busca un

hombre de negocios. Si eres científico, busca un hombre de negocios. Si eres un hombre de negocios,

busca un experto. Eso aumenta las posibilidades de supervivencia dramáticamente ".

La ubicación geográfica también puede ser un factor en la capacidad del emprendedor para
construir un ecosistema efectivo. La globalización y el desarrollo de la tecnología de la
información y las comunicaciones parecería sugerir que la geografía ya no es un factor limitante
en la ubicación de los líderes empresariales. Pero, de hecho, muchos de los líderes
empresariales más exitosos del mundo han surgido de grupos, como Silicon Valley o el
complejo Harvard-MIT en los Estados Unidos. Estar físicamente ubicado en un grupo a menudo
brinda a los empresarios un acceso más fácil al dinero, las habilidades y los conocimientos que
necesitan.

18 años ¿Naturaleza o crianza?

 "No escuches demasiado a los asesores o
cómo lo hicieron otros. Haz lo tuyo
camino con sus propias ideas ".
Participante de la encuesta

Busque nichos y brechas de mercado

Este rasgo de buscar nuevos mercados y brechas de mercado está respaldado por la
La velocidad y agilidad que caracteriza a muchas empresas emprendedoras significa que
reciente investigación global de Ernst & Young sobre lo que impulsa el éxito competitivo en
pueden identificarse y moverse rápidamente para aprovechar nichos y brechas de
la nueva economía. Nuestro estudio mostró que las empresas de alto rendimiento, el cuartil
mercado.
superior tanto en crecimiento de ingresos como de EBITDA, se han centrado en ejecutar

Aunque la innovación es importante, llenar nichos y brechas en el mercado no necesita involucrar la cuatro impulsores de éxito competitivo:

creación de nuevas soluciones radicales. A menudo, un negocio emprendedor puede simplemente

encontrar un mejor modelo de negocio o una forma más efectiva de entregar un producto o servicio. 1. Investigación de clientes: para optimizar su mercado potencial
Las empresas emprendedoras también tienen la capacidad de experimentar más fácilmente que

algunos competidores más grandes, donde un miedo sofocante al fracaso puede evitar un enfoque
2. Agilidad operativa: para maximizar su respuesta efectiva

más innovador.
3. Competitividad de costos: para optimizar su rentabilidad

Las industrias maduras pobladas por grandes empresas de lento movimiento están
particularmente maduras para este enfoque. "No hay necesidad de ser el próximo Google",
dijo un encuestado. "Llevar las innovaciones a las industrias cansadas, aquellas que necesitan
4. Confianza de las partes interesadas: para asegurar tanto el talento como el apoyo
para lograr sus objetivos.
Para obtener información más detallada, visite www.ey.com/competing-forgrowth o, para

nuevas ideas, procesos, sistemas, enfoques, comunicaciones de marca o tecnologías, puede usuarios en movimiento, visite www.ey.mobi.

crear una gran oportunidad".

Vive lo que crees: construye valores y cultura de éxito

Los líderes empresariales suelen tener un conjunto de valores sólidos y consistentes que
impulsan su comportamiento general en su vida profesional. La fortaleza de su carácter
significa que a muchos les resulta difícil adaptar sus personalidades para adaptarse a la
mentalidad corporativa tradicional. "Cuando perteneces a una gran organización, tomas los
valores de la organización y tienes que seguir a los líderes", dice el Sr. Turner Dávila. “Un
emprendedor puede ser muy bueno en su trabajo, pero nunca encaja realmente. Dirigir su
propia empresa le permite crear la cultura y los valores usted mismo. Estás en tu propio
elemento. Vives lo que crees.

Una encuesta entrevistada ofrece algunos consejos de seguimiento para resaltar la importancia de

impartir valores a otras personas en la organización: “Solo contrate personas que compartan los valores

de su negocio. Si cree en el enfoque al cliente, contrate a personas que crean en el enfoque al cliente. Si

crees en cumplir los compromisos, haz que ese sea tu criterio de contratación ”. Para Schultz, regresar

para dirigir la organización de Starbucks, que ahora tiene 40 años, significó usar su ingenio como

empresario para tomar decisiones inconformistas, como cerrar cada tienda en los Estados Unidos para

volver a entrenar una noche en febrero de 2008.

Decodificando el ADN del emprendedor 19

 La diferencia definida son las reacciones en situaciones de crisis.

El psicólogo criminal Dr. Thomas Müller ha hecho una carrera para meterse en la mente criminal. Entrenado por el FBI, ha
pasado la mayor parte de tres décadas viajando por el mundo trabajando en algunos de los casos de más alto perfil en la
historia moderna.

Se requieren habilidades del Dr. Müller: los gobiernos y las fuerzas policiales de todo el mundo lo solicitan regularmente para ayudar a

resolver casos que los han desconcertado durante años. Pero el Dr. Müller se alegró de aceptar la invitación de Ernst & Young para estudiar

una investigación reciente sobre lo que diferencia a un líder empresarial del resto de la sociedad.

"Mi opinión personal es que un buen emprendedor mostrará su personalidad no cuando brille el sol, cuando el
negocio funcione bien, sino cuando esté lloviendo", dice el Dr. Müller. “Muestran sus cualidades en una situación
de crisis. Esa es la gran diferencia entre un empresario y un CEO o CFO tradicional ".

Agrega que es en crisis cuando se revelan tres de las características definitorias del emprendedor exitoso: la capacidad de
resistir la presión más allá del punto en que la mayoría de las personas se comprometerían en aras de la seguridad; una
aptitud para el riesgo; y la capacidad de adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias y realidades.

"Creo que uno de los temas clave en una situación de crisis es la voluntad de desarrollo", explica. "Algunas personas se
sentarán en una situación de crisis en su agujero, diciéndole a todos 'que tenemos que volver a cómo eran las cosas antes'.
Les resultará más difícil superar la crisis que los empresarios que dicen 'veamos si vamos un paso más allá, ¿cuál es la
oportunidad de ser explotados? ”

Los líderes empresariales pueden no tener miedo de trabajar incansablemente hacia sus objetivos, mientras superan
constantemente lo aparentemente insuperable, pero el Dr. Müller advierte sobre la posibilidad de un agotamiento temprano.
“Uno de los mayores desafíos que enfrentará cualquier emprendedor es mantener el equilibrio en los diversos aspectos de su
vida. No es facil." Aunque existe un acuerdo general de que los líderes empresariales comparten características comunes, el
Dr. Müller tiene cuidado de resaltar sus diferencias. Mirando a los más o menos 100 líderes empresariales invitados al Foro
de Emprendedores del Año EMEIA de Ernst & Young en Dubai, dice que, a pesar de sus similitudes, son tan individuales
como las huellas digitales. "En esta conferencia hay 100 personas", dice. “Pero míralos, nunca verás a dos personas con los
mismos zapatos y las mismas gafas. Todos somos diferentes."

20 ¿Naturaleza o crianza?
 "En una crisis, ya sea la crisis financiera
cataclísmica o una crisis de nuestra propia
creación, lo más importante es
ser auténtico ".
Howard Schultz

Pero también significaba sentarse en largas reuniones, pasar por el lado operativo del
negocio con un peine de dientes finos y hacer preguntas dolorosas. Significaba tomar
decisiones difíciles: cerrar tiendas y perder empleados, incluido el reemplazo de la mayoría
de sus altos ejecutivos. "El tema clave", explica, "fue encontrar personas con valores
afines".
El anillo exterior: los comportamientos alrededor del núcleo
Nuestra investigación nos muestra que, en promedio, los principales índices de las
empresas líderes se reducen en aproximadamente un 40% cada cinco años. Esto
significa que la próxima generación de líderes del mercado ya está esperando en
las alas. Después de haber trabajado con muchas de las empresas que llegaron a la

Finalmente, cree que la razón principal del cambio en la fortuna de Starbucks fue la cima, sabemos que la suerte de los futuros líderes del mercado no se guiará por la

resistencia de los valores en la empresa y sus principios rectores. "Siempre tuvimos la suerte, sino por cómo utilizan sus atributos para enfrentar los desafíos del cambio a

intención de crear un equilibrio entre la rentabilidad y la conciencia social", dice, "y por
debajo de eso reconocí, especialmente en los últimos años, que el éxito es mejor cuando
se comparte".
Inconformista y un jugador de equipo
medida que sus negocios evolucionan. Algunos de estos atributos se reflejan en los
seis comportamientos, pero se enumeran por separado como un recordatorio
explícito de las características que ayudan específicamente a un líder empresarial a
tomar el control de su dirección y no dejar nada al azar. El anillo externo se vincula
con el modelo de empresa excepcional de Ernst & Young, 3

La noción de emprendedor como un extraño no conforme que juega con un conjunto diferente de
reglas es una que perdura en la literatura comercial popular. Sugiere que existe una clara distinción
entre aquellos gerentes a quienes les gusta la seguridad y la previsibilidad y aquellos que prefieren
vivir la vida al límite. Así como muchos gerentes tradicionales encontrarían la vida del emprendedor
profundamente inquietante, también los emprendedores encontrarían la vida corporativa tradicional
sofocante y aburrida.

Los líderes empresariales son inconformistas casi por definición. “No escuches
demasiado a los asesores o cómo lo hicieron otros. Haga su propio camino con sus
propias ideas ”, dice un encuestado. “No escuches comentarios negativos. Sigue tu
sueño ”, dice otro. Sin embargo, este rasgo no está reñido con la creación de equipos
exitosos. Los líderes empresariales deben ser jugadores de equipo para hacer
cualquier cosa. Iniciar una empresa requiere liderazgo, lo que significa influenciar y
dirigir constantemente a los demás. "Los emprendedores son animales sociales", dice
Tom Byers, director académico del Programa de Empresas Tecnológicas de la
Universidad de Stanford. "Mire el calendario del fundador de cualquier nueva empresa
y vea cuánto tiempo pasan interactuando con otras personas". Agrega un encuestado:

3 ¿Por qué algunas empresas tienen más suerte que otras? Ernst & Young, 2008

Decodificando el ADN del emprendedor 21

 Lo que las empresas tradicionales pueden
aprender de
líderes emprendedores
Kruszewski recomienda el uso de un plan triple para hacer que las grandes empresas sean
• Las empresas tradicionales pueden aprender mucho de las empresas en más emprendedoras:
crecimiento dirigidas por líderes empresariales
1. Asegúrese de que la empresa sea una meritocracia y que las personas sepan que
serán reconocidas por sus logros.
• Las empresas necesitan fomentar una cultura en la que el

emprendimiento sea celebrado y recompensado 2. Contrata a las personas adecuadas. Stifel busca tres cualidades:
competitividad, pasión y compasión.
• Las empresas tradicionales no son famosas por la innovación
innovadora, pero no hay ninguna razón por la que no puedan hacer esto. 3. Recompense a los empleados por hacer crecer la compañía dándoles capital en la

Pasar a sectores adyacentes que no canibalizan los modelos comerciales compañía.

existentes es un enfoque
En 1997, los asociados de Stifel poseían el 10% de una empresa con US $ 40 millones en

capitalización de mercado. Ahora, 14 años después, los asociados poseen el 40% de una compañía

con US $ 2.5 mil millones en capitalización de mercado. La distribución del capital ha cambiado, pero

debido a que la compañía ha crecido en valor por un factor de más de 60, todos están mejor. "Digo, si
Las grandes corporaciones tradicionales tienen recursos extraordinarios, alcance global y procesos
es aburrido, haga algo al respecto", dice el Sr. Kruszewski. “No lo aceptes como es. Aporta ese espíritu
altamente refinados y eficientes. Sin embargo, a menudo tardan en responder a las oportunidades,
emprendedor ”.
no están dispuestos a correr riesgos y están detrás de la curva en términos de innovación. Las
grandes empresas pueden aprender mucho de las emprendedoras. Los entrevistados y los
encuestados tenían varias ideas para compartir. Estos tienden a caer en dos áreas: cómo se trata a
Enfoque de innovación
los empleados y cómo abordar la innovación.

Tanto las empresas grandes / tradicionales como las de menor crecimiento tienen la capacidad de ser

innovadoras. Pero en las grandes empresas, la innovación tiende a ser gradual, por ejemplo, un refinamiento de
Tratamiento de empleados
un producto o proceso a lo largo del tiempo. Sin embargo, la innovación que cambia el juego es más probable

en las empresas más pequeñas, ya que hay pocos intereses creados que se interpongan en el camino del
La mayoría de los entrevistados está de acuerdo en que los incentivos para los empleados en muchas
cambio transformador.
empresas están fuera de lugar. "A las personas no se les paga para ayudar a la empresa a prosperar",

dice el Sr. Turner Dávila. “Se les paga por mantener la disciplina y comportarse de manera aprobada.

La gestión de Matrix convierte a todos en diplomáticos, negociando con colegas como burócratas en Un ejemplo es la industria automotriz. Los motores eléctricos para automóviles han existido durante muchas

Bruselas en lugar de centrarse en el mercado y los clientes ". Los empleados emprendedores existen décadas, pero no fueron promovidos por grandes empresas. "Se necesitó un gran esfuerzo por parte de

en todas las empresas, pero su potencial a menudo está enterrado bajo capas de burocracia. una empresa muy pequeña para desarrollar una batería de litio eléctrica", dice el Sr. Vaissié. "Son las

Aprovechar al máximo estas personas emprendedoras requiere que los líderes de la empresa pequeñas empresas las que podrían desarrollar el motor eléctrico, mientras que la gran empresa iría en

fomenten una cultura en la que se celebre la innovación. "La mentalidad empresarial siempre está contra de un modelo comercial fundamental".

ahí", dice Ron Kruszewski, Director Ejecutivo del banco regional de inversiones de Estados Unidos

Stifel, con sede en St. Louis. “Puede tomar la compañía más seria y mundana del mundo y hacerla
Sin embargo, eso no significa que las grandes empresas no puedan lanzar innovaciones que cambien el
emprendedora si establece el marco para que florezca una mentalidad emprendedora. Está incrustado
juego. Una forma de hacerlo es ingresar a un sector adyacente donde el modelo comercial existente de
en la mente de todas las personas de la empresa. Es solo una cuestión de descubrir cómo dejarlo salir
la compañía no está en juego.
”.

22 ¿Naturaleza o crianza?
 "Puedes tomar lo mundano más serio
empresa en el mundo y hacerla
emprendedora si establece el marco para que
florezca una mentalidad empresarial ".
Ronald J. Kruszewski

Encendiendo la innovación: cómo las compañías calientes impulsan

el crecimiento desde dentro

Un informe anterior publicado por Ernst & Young identificó las seis estrategias
corporativas que subyacen a los esfuerzos intraemprendedores más exitosos:

1. Establecer una estructura formal para el intraemprendimiento. Dar personas

tiempo suficiente lejos de sus "trabajos diarios" para trabajar en ideas creativas, pero

establezca procesos formales para asegurarse de que esas ideas se desarrollen y arraiguen.

2. Pida ideas a sus empleados. Tienen sus dedos

en el pulso del mercado. Anime a todos de todos los rangos y funciones a
contribuir al diálogo de innovación.

3. Reúna y desate una fuerza laboral diversa. Estadístico

La investigación ha establecido que diversos puntos de vista dan como resultado mejores

ideas y mejores productos.

4. Diseñe una carrera profesional para sus intraemprendedores. Tienden a ser

no conformistas a quienes no les gustan los trabajos convencionales, así que busque formas no

tradicionales de avanzar en sus carreras.

5. Explore los incentivos gubernamentales para la innovación. Pregunta cómo

Estos pueden apoyar sus emprendimientos intraemprendedores. Los gobiernos de todo el

mundo ofrecen nuevos incentivos fiscales y de otro tipo para la investigación y el desarrollo
(I + D), y las corporaciones a su vez instan a los gobiernos a apoyar la innovación.

6. Prepárese para las trampas del intraemprendimiento. Respaldo negrita

Las ideas pueden ser contraproducentes. Esté preparado para lidiar con empresas fallidas,

conflictos internos y riesgos financieros.

Decodificando el ADN del emprendedor 23

 Conclusión
Durante la última década, los líderes empresariales han desempeñado un papel cada vez
más importante en la economía global. Su capacidad para ver oportunidades en un entorno
incierto, asumir riesgos calculados y ser tenaces al convertir ideas en proyectos exitosos
son componentes cruciales tanto de la creación de empleo como de la recuperación
económica global. Por lo tanto, comprender las motivaciones y los impulsores de los líderes
empresariales del mundo es una búsqueda vital. Creemos que nuestro ADN del modelo
Emprendedor proporciona una adición útil a la literatura existente sobre este tema. La
combinación de un locus de control interno que combina una actitud consistente hacia el
riesgo y una mentalidad oportunista se encuentra en el núcleo de este modelo. Pero hay
atributos que rodean este núcleo que son características clave de los líderes empresariales
más exitosos, como el impulso, la pasión,

Aunque a menudo se dice que los líderes empresariales disfrutan de una considerable independencia,

la noción romántica de que el espíritu empresarial es el camino hacia la libertad sin restricciones es

errónea. Los líderes empresariales pueden no responder ante un jefe corporativo, pero su sentido de

responsabilidad hacia los clientes, empleados e inversores es considerable. Otro concepto erróneo

que requiere corrección es que los líderes empresariales son de alguna manera inherentemente

diferentes de los gerentes tradicionales. Como muestran nuestra encuesta y entrevistas, los líderes

empresariales se definen tanto por su experiencia comercial temprana, antecedentes culturales y

entorno externo como por sus características personales innatas. En pocas palabras, la crianza es

más importante que la naturaleza en la configuración de la mentalidad empresarial.

24 ¿Naturaleza o crianza?
Decodificando el ADN del emprendedor 25
 La voz global de los
emprendedores.

En nuestra economía globalizada, donde la innovación y la agilidad son vitales para el éxito,
los empresarios son más importantes que nunca. Son el elemento vital de la economía
mundial y generan crecimiento en un entorno de crecimiento lento.

En Ernst & Young, hemos celebrado durante mucho tiempo el espíritu de los

empresarios.

Desde 1986, nuestro programa Entrepreneur Of The Year® ha estado

reconociendo y premiando a las personas detrás de muchas de las empresas
más innovadoras del mundo. El programa se ha expandido a más de 140
ciudades en 50 países, con más de 900 ganadores excepcionales cada año.
Estamos orgullosos de reconocer los logros de estas personas sobresalientes y
seguimos comprometidos a destacar y alentar la actividad empresarial en todo el
mundo. No dude en comunicarse con cualquiera de nuestros líderes en todo el
mundo para analizar este informe y sus implicaciones para su negocio.

www.ey.com/eoy

Países que ejecutan nuestro programa Entrepreneur Of The Year® Para obtener
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Maria T. Pinelli
Líder del Área de Mercados de Crecimiento Estratégico para

América Tel

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Directo +1212773 0578 Fax

+ 1212773 6350
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26 ¿Naturaleza o crianza?
Andrea Vogel Bill Delves Hirohisa Fukuda
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Decodificando el ADN del emprendedor 27

Ernst & Young

Aseguramiento | Impuestos | Transacciones | Consultivo

Sobre Ernst & Young

Ernst & Young es un líder mundial en servicios de aseguramiento, impuestos,

transacciones y asesoramiento. A nivel mundial, nuestras 141,000 personas

están unidas por nuestros valores compartidos y un compromiso inquebrantable

con la calidad. Marcamos la diferencia ayudando a nuestra gente, nuestros

clientes y nuestras comunidades en general a alcanzar su potencial.

Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro

de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una
entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía
del Reino Unido limitada por garantía, no brinda servicios a clientes.
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La Red de Mercados de Crecimiento Estratégico mundial de Ernst &

Young está dedicada a atender las necesidades cambiantes de las

empresas de rápido crecimiento. Durante más de 30 años, hemos

ayudado a muchas de las compañías más dinámicas y ambiciosas del

mundo a convertirse en líderes del mercado. Ya sea que trabaje con

empresas internacionales de mediana capitalización o empresas

respaldadas por empresas en etapa temprana, nuestros profesionales

aprovechan su amplia experiencia, conocimiento y recursos globales para

ayudar a su empresa a alcanzar su potencial. Así es como Ernst & Young

hace la diferencia.

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Esta publicación contiene información en forma de resumen y, por lo tanto, está

destinada únicamente a orientación general. No pretende ser un sustituto de una
investigación detallada o el ejercicio del juicio profesional. Ni EYGM Limited ni ningún
otro miembro de la organización global Ernst & Young puede aceptar ninguna
responsabilidad por pérdidas ocasionadas a cualquier persona que actúe o se
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