CONTROL ESTRATÉGICO

GERENCIA ESTRATÉGICA
AUTOR: Allynson Karen Venegas Camargo
 ÍNDICE

1. Control estratégico
1.1. Conceptos básicos para abordar y aplicar el control de gestión
1.1.1. Definición
1.1.2. Objetivos
1.1.3. Factores que influyen en el control de gestión
1.1.4. Factores internos
1.1.5. Factores externos
1.1.6. Limitaciones del control estratégico
1.2. El control en el proceso de administración estratégica
1.3. Tipos o mecanismos de control
1.3.1. Control directivo
1.3.2. Control operativo
1.3.3. Control de producción
1.3.4. Control de calidad
1.3.5. Control presupuestal
1.4. Indicadores
1.4.1. Características de los indicadores
1.4.2. Errores en la aplicación de los indicadores
1.4.3. Metodología
1.4.4. Clasificación de los indicadores
1.4.5. Taller independiente

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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 1. Control estratégico

1.1. Conceptos básicos para abordar el control de gesti ón

1.1.1. Defi nición

El control es una herramienta que le permite a la dirección recopilar información veraz,

adecuada y oportuna para la toma de decisiones en todo nivel; esto implica todos los procesos
desarrollados en la empresa.

1.1.2. Objeti vos

Como se observa en la figura, el control de gestión es esencial para el logro de los objetivos, en
una etapa inicial se revisa la estrategia implementada, para luego comparar los resultados con
los objetivos propuestos y finalmente proponer los planes de mejora o ajustes necesarios para
encausar aquellos aspectos que no funcionen según lo esperado.

Figura 1 Objetivos del control estratégico

Fuente: Elaboración propia (2016)

 1.1.3. Factores que infl uyen en el control de gesti ón

Como hemos observado a lo largo de la unidad, las empresas se ven afectadas por las diversas
situaciones tanto al interior como al exterior de ellas; el control no se encuentra exento de este
impacto.

1.1.4. Factores internos

Es innegable que el control estratégico depende en gran parte de la formulación de la

estrategia, ya que es esa etapa donde se definen los puntos que se llevarán a cabo durante la
implementación.

También influyen en gran medida el tamaño de la empresa y la forma como se ejerce el

liderazgo de la alta dirección y de los gerentes de áreas funcionales.

Otro factor fundamental es el sistema de información, en el que se soporta el desarrollo no solo

de las áreas funcionales sino también, como tal, cada función.

Como lo vimos en la implementación, también influyen el sistema de remuneración y el tipo de

personal que se tenga en la empresa, ya que en la medida en que existan beneficios y
motivaciones se espera que los empleados sean más productivos y se enfoquen en los objetivos
organizacionales desde sus funciones.

1.1.5. Factores externos

Recordemos que estos factores son ajenos a la empresa y no se tiene control sobre ellos, por lo
que por medio del control estratégico se pretende disminuir su impacto y aprovechar las
oportunidades que se presenten; entre ellos encontramos:
 Figura 2. Factores

externos Fuente: Elaboración

propia

Figura 3. Limitaciones del control estratégico

Fuente: Kittitee Pangwang (s. f.)

 1.1.6. Limitaciones del control estratégico

Como se percibe en el aparte de los factores que influyen en el control estratégico, una de las
limitaciones más fuertes tiene que ver con los cambios del entorno; cualquier variable que
cambie en aspectos políticos, económicos, sociales, ambientales o tecnológicos impactará a la
organización exigiendo ajustes que solo se pueden determinar en la evaluación periódica de la
empresa.

La cultura organizacional es otro limitante; si durante los períodos de formulación e

implementación no se logra empoderar a los colaboradores y hacer ver la importancia de seguir
los planes de acción para el logro de los objetivos, los resultados serán desalentadores.

Se debe romper el paradigma de que controlar significa “perseguir”, el control debe permitir la
autonomía de los directivos y de los colaboradores para el desarrollo de las funciones sin perder
de vista los lineamientos previamente estipulados.

1.2. El control en el proceso de administración estratégica.

Existe una relación estrecha entre el control de gestión y la administración estratégica; de

hecho, ningún modelo estratégico podría dar resultados óptimos sin un ejercicio de revisión y
evaluación.

En primera instancia la planeación estratégica propone la creación o revisión de la misión y

visión, de manera tal que el control analiza a profundidad si la propuesta de ¿cuál es el negocio?
Y ¿qué queremos ser en el futuro a largo plazo? se está cumpliendo.

El control nos permite determinar además si los objetivos planteados son viables o deben
ajustarse de acuerdo con la flexibilidad prevista desde el inicio.

No sobra recordar algunos de los objetivos relacionados con las estrategias:

 Incrementar las ventas

 Mejorar los tiempos de entrega
 Mejorar la logística
 Disminuir costos administrativos
 Disminuir costos operacionales
 Incrementar la calidad del producto o servicio
 Disminuir la rotación de personal
 Reducir los ausentismos en el personal
 Sanear la cartera
  Disminuir los pasivos
 Incrementar los activos corrientes y fijos
 Mejorar la tecnología de la empresa
 Mejorar los indicadores de gestión
 Mejorar los indicadores financieros

Por último, se analizan las estrategias desde el punto de vista financiero y de gestión para
determinar el impacto de los resultados.

1.3. Tipos o mecanismos de control

Los mecanismos de control son variados y de acuerdo sus necesidades cada empresa incorpora
los necesarios. A continuación se presentan los más utilizados:

Figura 4. Tipos de control

Fuente: Enki (s. f.)

 1.3.1. Control directivo

Se considera un sistema debido a que pretende tener los datos y cifras de cada área funcional o
división con el fin de determinar la planeación de toda la empresa, junto con los cambios
necesarios para el logro de los objetivos; también, para examinar la interrelación en general de
la empresa.

1.3.2. Control operativo

En este tipo de control se revisan los lineamientos propuestos por la alta dirección para verificar
el cumplimiento de normas, reglamentos, procedimientos o criterios establecidos con
antelación. En este tipo de control se encuentran:

Figura 5. Control operativo

Fuente: Elaboración propia (2016)

 1.3.3. Control de producción

El control de la producción está íntimamente ligado a los consumidores, la elaboración de la

cantidad adecuada de productos, el menor costo de producción, la mejor calidad que se pueda
ofrecer, el manejo de la maquinaria, planta y equipo que garanticen la productividad —con
mínimos de desperdicio—, el cuidado de los inventarios y la relación con los proveedores.

1.3.4. Control de calidad

Se ha definido en los últimos años que los clientes o usuarios de los bienes o servicios ofrecidos
por las empresas van en búsqueda de la calidad del producto o servicio; por eso la calidad se
centra en el esfuerzo colectivo para proporcionar los recursos, conocimientos, insumos y
tecnología más avanzados.

1.3.5. Control presupuestal

Como es sabido, el presupuesto facilita conocer de manera anticipada el impacto de los planes
sobre aspectos como liquidez y rentabilidad en la empresa; por otra parte, permite controlar las
operaciones y evaluar la gestión.

Cada área funcional o departamento tiene establecidas sus responsabilidades y objetivos en

términos económicos, dando lugar al control presupuestal para:

Figura 6. Objetivos del control presupuestal

Fuente: elaboración propia (2016)

 1.4. Indicadores

Un indicador es una medida estadística que permite comparar cifras en diferentes momentos,
analizar tendencias y predecir los cambios que se aproximan para la empresa. Estas medidas
deben estar relacionadas directamente con la misión.

1.4.1. Característi cas de los indicadores

Existen características básicas que todo indicador debe tener, entre ellas:

Figura 7. Características de los indicadores

Fuente: Elaboración propia

1.4.2. Errores en la aplicación de los indicadores

 Considerar que los indicadores son un medio para establecer castigos por
incumplimiento de metas.
 Estimar los indicadores como un fin. Esto se encuentra muy lejos de la realidad, puesto
que el proceso de medición se establece para aplicar planes de mejora continua.
 Sobrevalorar los datos que presentan los indicadores.
 Proponer un sinnúmero de indicadores para cada una de las áreas funcionales.
 Considerar que cualquier colaborador de la empresa puede hacer análisis de
indicadores.
 Creer que los indicadores son estándares y que cualquiera sirve a su empresa.
 1.4.3. Metodología

La metodología para establecer los indicadores de gestión que necesita la empresa está
totalmente ligada a su misión, visión, objetivos y estrategias; por lo anterior se deben seguir los
siguientes pasos:

a. Revisar los objetivos de la empresa o los procesos de las áreas funcionales que se
quieren medir.
b. Construir un número adecuado de indicadores para cada objetivo o área funcional.
c. Durante un corto período hacer pruebas piloto de los indicadores propuestos.
d. Eliminar aquellos que no presenten relevancia en el proceso.

1.4.4. Clasifi cación de los indicadores

Se pueden encontrar diversas clasificaciones de los indicadores, el estudiante puede profundizar

en el tema de acuerdo con sus expectativas. En esta oportunidad se presenta la siguiente
clasificación:

Figura 8. Clasificación de los indicadores empresariales

Fuente: elaboración propia (2016)

Independiente de la clasificación que se utilice, los indicadores de gestión se entienden como

instrumentos con medidas establecidas por la alta dirección y la dirección media en dos
sentidos: el primero se aplica a las áreas funcionales, donde permiten evaluar el desempeño de
los procesos y de sus ejecutores; el segundo se aplica en el entorno empresarial para evaluar la
situación de la empresa en diversos factores.
Generalmente se utilizan los mismos indicadores a mediano y largo plazo, y con ellos se hacen
comparaciones así:

 Comparaciones entre indicadores de diferentes períodos, para analizar los cambios a

lo largo del tiempo y el avance de las metas propuestas.
 Comparaciones con empresas competidoras para determinar ventaja competitiva y
comparativa que permita desarrollar planes de mejora.
 Comparaciones para medir la satisfacción de los clientes y su fidelización con el
producto o servicio.
 Comparaciones con el sector que permitan identificar el posicionamiento de la
empresa y de sus competidores.

Las empresas entienden que medir implica controlar y que este proceso permite establecer
programas de mejoramiento continuo, lo cual facilita el posicionamiento de la empresa en el
sector al que pertenezca y la lleva a lugares destacados frente a sus clientes, competidores y
proveedores no solo a nivel nacional ,sino también en el ámbito internacional.

En la gestión encontramos los indicadores financieros conocidos por todos como análisis
horizontal, análisis vertical y razones financieras. Como se dijo anteriormente se debe recordar
que no todos los indicadores conocidos se deben aplicar, es importante estimar cuáles son los
verdaderamente relevantes para la empresa en particular.

Figura 9 .Indicadores financieros

Fuente: Luisrsphoto (s. f.)

Como sugerencia, algunos de los aspectos que se deben tener presentes en el momento de
hacer cualquier análisis son:

 Activo circulante: aunque la teoría asegura que es un bien líquido o que se puede
convertir en un periodo inferior a un año en efectivo, es necesario aclarar que
usualmente no se recupera el 100 % de lo estimado en el balance general. Lo único
realmente líquido que tiene la empresa se encuentra en caja y bancos; esto se debe a
diversos factores que se ponen de manifiesto en los enunciados de cuentas por cobrar
e inventarios.
 Cuentas por cobrar: no basta con saber en cuántos días se recupera la cartera, es
necesario establecer qué porcentaje de esta es realmente recuperable, cuántos de los
clientes están morosos por un período más amplio del establecido en la política de
cartera, cuál es la proporción de la cartera que ya no es recuperable y cuáles son
realmente los clientes rentables para la empresa por el buen manejo de sus créditos.
 Inventarios: al igual que la cartera se debe establecer no solamente la rotación de los
inventarios, sino además que el valor en el balance general corresponde a la realidad
de lo encontrado en insumos, productos en proceso, productos terminados o en
tránsito. Es usual encontrar que existen inventarios que se debían dar de baja por
mala calidad, pérdida o robos, daños, obsolescencia.
 Activos fijos: son los adecuados y suficientes para el desarrollo de la actividad. Es
necesaria una inversión para tecnificar la empresa y disminuir los costos de
producción, se necesitan planes de mantenimiento preventivo y correctivo. Se obtiene
de ellos toda la producción de acuerdo a la capacidad de operación.
 Ventas: se deben relacionar con aspectos como las devoluciones, las cuentas por
cobrar, los costos de producción.

Existen otros indicadores muy utilizados en esta época como el valor económico agregado
(EVA), también conocido como utilidad económica, útil cuando se trata de delinear estrategias
con objetivos de creación de valor. Cabe anotar que es un indicador que exige un grado más
profundo de análisis.

Otro indicador vigente es el EBITDA. que es el beneficio antes de intereses, impuestos,

depreciaciones y amortizaciones; esto es, en pocas palabras, el beneficio que obtiene la
empresa antes de deducir todos los gastos financieros.
 Figura 10. Ebitda

Fuente: llia Uriadnikov (s. f.)

De lo revisado anteriormente podemos concluir que ningún indicador nos proporciona toda la
información que necesitamos para tomar decisiones acertadas, por lo que se hace necesario
establecer cuántos y cuáles son los adecuados para nuestra empresa.

Para aplicar los conceptos trabajados en la presente cartilla se propone al estudiante un taller
independiente que no será evaluado, si requiere apoyo no dude en comunicarse con su tutor

2. Taller

a. Determine en la empresa para la cual trabaja los factores internos que están
afectando el adecuado control estratégico.
b. Determine en la empresa para la cual trabaja los factores externos que están
afectando el adecuado control estratégico.
c. Haga una propuesta para reducir el impacto negativo de estos factores.
d. Describa los tipos de control encontrados en la empresa.
e. Tome un área funcional e identifique los indicadores de gestión.
 f. Identifiqu
e los
indicadore
s
financiero
s de su
empresa.
g. Hag
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pre
sa.
GLOSARIO DE TÉRMINOS

Control de gestión: Es una herramienta que le permite a la dirección recopilar información

veraz, adecuada y oportuna para la toma de decisiones en todo nivel.

Normas: Son las guías que permiten establecer las acciones que se han de seguir para alcanzar
los objetivos; fortalecen los procedimientos y deben presentarse siempre por escrito.

Indicador: Es una medida estadística que permite comparar cifras en diferentes momentos,
analizar tendencias y predecir los cambios que se aproximan para la empresa; estás medidas
deben estar relacionadas directamente con la misión.

Indicadores de gestión : Se entienden como instrumentos con medidas establecidas por la alta
dirección y la dirección media en dos sentidos: el primero se aplica a las áreas funcionales,
donde permiten evaluar el desempeño de los procesos y sus ejecutores; el segundo se aplica en
el entorno empresarial para evaluar la situación de la empresa en diversos factores.

Procedimientos: Establecen la forma en que se deben realizar las funciones, generalmente se

presentan de manera gráfica.
REFERENCIAS

Textos

Arámbula Florez, I. (2004). Control integral de gestión. Bogotá: Panamericana.

Contreras Sierra, E. R. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación

estratégica. Pensamiento & Gestión, 35, julio-‐diciembre, 152-‐181.

David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica, 14ª ed. México: Pearson.

Gallardo, J. (2012). Administración estratégica. De la visión a la ejecución. Bogotá: Alfaomega.

Johnson, G.; Scholes, K., y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España:
Pearson.

Muñiz, L. (2003). Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica. Barcelona: s

Gestión 2000.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica, 9ª ed. Bogotá: Panamericana.

Referencia de figuras

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Luisrsphoto (s. f.). De auditoría Financiera de la balanza de una empresa de éxito [imagen].
Recuperado de:http://es.123rf.com/search.php?
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