Está en la página 1de 24

INSTITUTO TECNOLGICO

DE TUXTEPEC

MATERIA:

Desarrollo Organizacional

TEMA:

Enfoque de Desarrollo Organizacional

NOMBRE DEL ALUMNO:


Maximino Benito Contreras

CATEDRATICO:

LIC. Bertha Malpica Delfn

GRUPO: B

SEMESTRE: 8
Contenido
Introduccin......................................................................................................... 3
2.1 Tipos de actividades de desarrollo organizacional............................................4
2.2 Diagnstico del sistema.................................................................................. 8
2.3 Evaluacin del sistema.................................................................................. 13
2.4 Condiciones para el xito de los programas de desarrollo organizacional........18
Conclusiones..................................................................................................... 24
Referencias....................................................................................................... 24
Introduccin

Es de suma importancia los diversos conceptos que se integran en una


organizacin as como sus fases, proceso del desarrollo organizacional la
importancia que tienes cada actividades que se debe de llevar a cabo en una
organizacin y hacer anlisis en el desarrollo organizacional e identificar las
ventajas y desventajas que tiene cada una para poder visualizar cual es el ms
conveniente para aplicar en una organizacin.

Tambin se ver el tipo de investigacin organizacional que se debe de llevar a


cabo para para proporcionar un diagnstico correcto, sealando los beneficios de
los cambios, se observaran las diferentes fases o procesos, as como las
estrategias para poder trabajar en equipo.
2.1 Tipos de actividades de desarrollo
organizacional

De acuerdo con Idalberto Chiavenato menciona que los problemas, analizan sus
causas ms profundas y planean acciones correctivas y profilcticas. Se utiliza
despus de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones,
introduccin de nuevas tecnologas, etc.

El DO para la organizacin como totalidad: retroalimentacin de datos. Tambin se


denomina tcnica de recoleccin y suministro de informacin. Es una tcnica de
cambio del comportamiento que parte del principio de que cuantos ms datos
cognitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar
con creatividad. La retroalimentacin de datos (feedback de datos) proporciona
aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los dems, de los procesos
grupales o de la dinmica organizacional, datos que no siempre son tenidos en
cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que "reflejan"
y "proyectan" la manera como una persona es percibida por las dems.

La retroalimentacin de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante


entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la empresa para verificar
ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema
de recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma
de decisiones, etc. Despus de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones
con todo el personal de determinado nivel de la organizacin, por turnos, para
analizar los resultados y planear las medidas de correccin para cada uno de los
niveles de la organizacin.
La retroalimentacin de datos requiere que haya un flujo adecuado de informacin
en la organizacin, a travs de:

1. Distribucin abundante de informacin.


2. Documentacin y distribucin de resultados de las investigaciones internas.
3. Realizacin de discusiones peridicas entre elementos de diferentes reas
de la organizacin.
4. Realizacin de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de
trabajo, etc.

Aunque la presuposicin de que el simple suministro sistemtico de informacin


garantiza la accin creativa e innovadora es bastante discutible, es indudable que
la creacin de un centro de documentacin y distribucin de informacin en una
organizacin es importante para la actualizacin de los participantes respecto de
los cambios ocurridos en el ambiente externo y dentro de la organizacin.

Idalberto Chiavenato, Los Nuevos Paradigmas: cmo los cambios son revolviendo
con empresas, So Paulo, Atlas, 1996, p. 165.

Segn los Warren G. Bennis, el DO es una actividad de cambio planeado que


involucra a la empresa como totalidad. El desarrollo organizacional es un
programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de
problemas y de renovacin de una organizacin mediante una administracin
basada en la colaboracin y la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda
de un agente de cambio o catalizador, y el empleo de la teora y la tecnologa
pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional. En la base del DO
estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y
renovacin de las organizaciones. Gardner, refirindose a la autorrenovacin
organizacional, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez
empresariales, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovacin,
privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, y estableciendo condiciones que
impulsen la motivacin individual, el desarrollo y la realizacin de todos los
involucrados.

Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son:

1. Orientacin a largo plazo.


2. Generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la
organizacin y no slo de una parte de ella.
3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnstico y de intervencin entre los
gerentes de lnea y el consultor.

Bennis establece cuatro condiciones bsicas para el surgimiento del DO:

1. Transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.


2. Aumento en el tamao de las organizaciones, lo cual impide que el volumen
de las actividades tradicionales de la organizacin sea suficiente para
sostener el crecimiento.
3. Diversificacin creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna,
que exigen estrecha integracin entre actividades y personas muy
especializadas, y de competencias muy diferentes.
4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de
sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy la idea de
hombre supersimplificado, inocente y del tipo 'operador de botones.
Un nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la
razn, que sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y la
amenaza.
Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales
humanstico-democrticos, que sustituy el sistema de valores
despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

Warren G. Bennis, op. cit., pp. 23-27

De acuerdo con Eric Berne menciona los siguientes puntos:

a) Tcnica de intervencin para individuos .

En las personas, se da como tcnica principal del Desarrollo Organizacional la


capacitacin de la sensibilidad, en la cual se aplica una modalidad de dinmica de
grupo, con la finalidad de reeducar la conducta humana y as mejora las relaciones
sociales.

b) Tcnicas de intervencin para dos o ms personas.

En esta tcnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones interpersonales.


Para la cual se aplica el Anlisis Transaccional. Que tiene como objetivo el
autodiagnstico de las relaciones entre personas; y con ciertas restricciones, pues
solo es para individuos, no para grupos.
El anlisis de transaccional.

Una transaccin es la unidad de comunicacin entre dos personas. El anlisis


transaccional es por tanto el estudio de las comunicaciones entre las personas.

Hay que empezar por sealar que una persona se relaciona con los dems desde
tres estados distintos de su personalidad: padre, adulto, nio.

Se dice que se encuentra en su padre cuando juzga, prueba, felicita, critica o


recrimina. Se puede hablar de padre nutritivo (es lo que te conviene) o padre
coercitivo (si no le haces as ya sabes que te castigo).

Es el resultado de las influencias externas sobre su personalidad. Reproduce


especialmente las conductas y criterios de sus progenitores en los primeros aos
de su vida, cuando aquellos eran todopoderosos.

Se encuentra en su Adulto cuando se informa, estudia, reflexiona, trabaja o


informa, a los dems.

Es la parte de la personalidad que se ha formado aprendiendo de las propias


experiencia, procesa objetivamente, como un ordenador, la informacin que
recibe, calculando sus posibilidades de ser ciertas sobre la base de sus anterior
experiencia.

Se encuentra finalmente en su NIO cundo re y cuando llora, cuando se alegra o


se entristece. Existen dos formas de reaccionar: como NIO, conformista,
aceptando sumiso la norma, o como NIO rebelde, rechazndolo.

Es la parte de la personalidad que se construye primero, a base de sensaciones y


sentimientos. Se manifiesta con las mismas expresiones que cuando tena tres,
cinco o siete aos. Se podra decir que acta espontneamente.

c) Tcnicas de intervencin para equipos o grupos .

Para la intervencin de equipos o grupos del DO se aplican dos tcnicas


fundamentales, una es la consultora de procedimientos o de procesos, en la cual
se utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo, promoviendo la
intervencin para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el segundo es el desarrollo
de equipos, en la cual la alteracin conductista juega un papel muy importante,
puesto que los grupos de personas de diferentes reas se critican mutuamente
bajo la coordinacin de un consultor, buscando siempre que sea fructfera.

d) Tcnicas de intervencin para las relaciones intergrupales.


En este campo se desarrolla la tcnica de las reuniones por confrontacin, para la
cual se necesita de un moderador y constituye alteraciones conductistas a partir
de la actuacin de un consultor interno o externo, que es considerado como
tercera parte.

e) Tcnicas de intervencin para la organizacin como totalidad.

Para este tipo, se debe de dar una retroalimentacin de datos o feedback de


datos, ya que es una tcnica de levantamiento y suministro de informaciones,
haciendo que el individuo mientras ms datos reciba, mayor seria su posibilidad de
organizar datos y actuar creativamente.

Eric Berne, libro Juegos en que participamos 1964 primera edicin.

2.2 Diagnstico del sistema

El desarrollo organizacional es un programa de accin basado en una informacin


vlida acerca del statu quo de los problemas y las oportunidades actuales, y de los
efectos de las acciones en lo referente al logro de objetivos. Para el DO, el
diagnstico surge de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las
cosas, o lo que es; la segunda es determinar los efectos o las consecuencias de
las acciones. Una forma alternativa de conceptualizar el diagnstico hace hincapi
en los principales procesos de la organizacin, ms que en sus grupos principales.

De una comparacin de lo que es con lo que debera ser, proviene el


descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Argyris
manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervencin: ayudar al
sistema cliente a generar datos vlidos, permitir que el sistema cliente haga una
eleccin libre e informada y ayudar al sistema cliente a crear un compromiso
interno con sus decisiones.

En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnstico no son


nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la
informacin y lo que se hace con sta tambin son aspectos significativos del
proceso.

Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernndez,


Manuel gallarzo & Jos de J. Espinoza. Primera Edicin
De acuerdo con Idalberto Chiavenato, hay tres componentes bsicos en todos
los programas de desarrollo organizacional: diagnostico, accin y administracin
del programa. El Diagnostico representa una recopilacin continua de datos
acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura
del sistema y otros objetos de inters.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de


inters del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo.

Cules son sus puntos fuertes? Cules son sus reas de problema? Cules
son las oportunidades no realizadas que se estn buscando? Del Diagnostico
surgen la identificacin de los puntos fuertes, las oportunidades y reas del
problema.

Para qu realizar un diagnstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnsticos por:


Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global

Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin pueden tener


distintos orgenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace difcil


continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados
para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra
competencia y responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible que la
organizacin vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Adems su
producto puede quedar obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad.
Puede que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la
competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a
niveles que hacen imposible continuar con la misma produccin. El
diagnstico debiera buscar vas de superacin de los problemas que puede
haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en
beneficio de la productividad.
4. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (innovacin,
cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuacin a nuevas
tecnologas). Aqu el diagnstico sera una forma de conocer el impacto de
estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles
transformaciones debidas de estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya sea poltico,
econmico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio
internacional, generalizacin de demandas laborales, etc.) demanda un
cambio correspondiente en la complejidad de la propia organizacin.
6. La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar
esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo
tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente.
7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus
miembros, hacer ms agradable el trabajo en ella. Para esto se hace
necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores
tienen, buscar formas de superacin de dificultades y generar un clima
laboral ms grato.
8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico se refiere a
ver la disponibilidad de recursos de la organizacin y viabilidad de posibles
cambios.

En todos los casos es necesario examinar la situacin, detectar verdaderas


causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y segn quien lo aplique, el
mtodo a usar ser diferente.

Tambin variar la profundidad del anlisis, dependiente del objeto de anlisis.


Pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis sistemtico e integral de
los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podest, 1973).

En otras palabras, aunque se subdivida la organizacin para analizarla, el anlisis


debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnstico puede
no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.
Objetivos de la fase de diagnstico son:

1. Obtener informacin vlida que muestre:


Debilidades y fortalezas de la organizacin.
Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas).
Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu esta
produciendo problemas.
Efectos de estos problemas.
Tendencias generales que se dan en la organizacin.

En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud


organizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio


y compromiso con el proceso. Hay que formar una relacin entre los miembros de
la organizacin y el equipo administrador del cambio.

Las etapas del proceso de diagnstico

1. Determinacin de la informacin que se busca obtener (definicin de variables a


considerar).

2. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: qu informacin se


recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra de informantes estratgicos,
documentos, etc.).

3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmo se


recoger la informacin):

Entrevistas en profundidad
Cuestionarios
Uso de documentos
Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
Observacin directa

4. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.

5. Implementacin del proceso y generacin de datos.

6. Anlisis de informacin.

7. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo, conexin con


acciones de mejoramiento).
Tcnicas de Diagnostico

Las tcnicas aplicables son:

Entrevistas: Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger


informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.

Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad


de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y
facilita el anlisis estadstico.

Anlisis de transmisin de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado


que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.

Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso


comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin
informal y la manera como se procesa la informacin.

El anlisis de experiencias criticas de comunicacin: Sirve para conocer las


experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.

Anlisis de redes de comunicacin: Analiza la estructura de comunicacin de una


organizacin y su efectividad. Se evala que se comunica con quien, que grupos
existen en la organizacin, que miembros actan como puente entre los grupos,
los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la
cantidad de informacin difundida.

La entrevista grupal: Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros


representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. Esta
tcnica selecciona un cierto. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de
la comunicacin organizacional.

Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la teora general de la administracin. ( 7


edicin.) Mxico, D.F.: McGraw Hill
Segn Mario Enrique Pinto Cristiani, hacer un diagnstico a travs del equilibrio
de sistemas, es analizar la relacin mutua que existe en todos los sistemas que
integran a la organizacin. La modificacin de un sistema traer consigo el
replanteo de otro sistema, es decir, todos tendrn que reajustarse para poder
cumplir ciertos objetivos, pero es importante resaltar que para dar este paso, alta
gerencia deber buscar un equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo,
debe sensibilizar a su personal para que tambin ellos encuentren un equilibrio
con el fin de cumplir con las metas trazadas. Se supone que la tecnologa, la
estructura y la cultura estn relacionadas mutuamente para cumplir los objetivos
organizacionales.

Al moverse cualquiera de los tres componentes mencionados, se realiza una serie


de cambios que llegan a afectarlos; por ejemplo: la tecnologa es cambiante y esto
trae consigo que la estructura de la organizacin tenga que adaptarse a ella;
asimismo, la cultura (que son las formas de ser de los individuos) tendr que
adaptarse y acoplarse para lograr una nueva interaccin.

Existen varios puntos a tomar en cuenta para el equilibrio de sistemas:

Si la misin de la organizacin cambia, los tres sistemas se ven afectados.


Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema.
Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados.
El nuevo equilibrio deber ser apoyado por la misin institucional y las
necesidades individuales.
Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro
sistema, o sea, puede operar como una variable independiente.

Mario Enrique Pinto Cristiani, Desarrollo Organizacional, Red Tercer Milenio

2.3 Evaluacin del sistema


Segn Chiavenato la evaluacin del D.O es una revisin que apunta a
determinar la situacin de salud de una organizacin. La revisin se centra en
diferentes aspectos de la salud organizacional. Entre ellos estn:

La cultura y los valores de la organizacin


La visin y misin de la organizacin
La implementacin de la estrategia en la organizacin
Las polticas, sistemas y procedimientos que guan el proceso de toma de
decisiones en la organizacin
La forma en que las personas estn relacionadas a la organizacin y la forma en
que la organizacin est relacionada con los diferentes actores involucrados
Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la organizacin
La sostenibilidad de la organizacin y sus servicios.

Una organizacin saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos
aspectos y estn todos funcionando adecuadamente. Solamente una organizacin
as podr jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una
evaluacin organizacional de una simple evaluacin o evaluacin de impacto.

Muchas personas confunden ambas. Una evaluacin organizacional concierne a


los aspectos internos de la organizacin mientras que una tpica evaluacin est
referida a los resultados que la organizacin produce en relacin a sus tareas
hacia el entorno. La relacin entre la evaluacin organizacional y la evaluacin a
secas, es que una organizacin enferma no puede tener un buen desempeo.
Esto indica la importancia crtica de una efectiva evaluacin organizacional.

Contenido de la evaluacin

a) Anlisis de transparencia.

Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo


punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados.

El presenta anlisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que


tiene la organizacin de sus propios estatus, a la participacin del consejo
directivo en la direccin de la organizacin y a la dependencia de la organizacin
de factores externos entre otros.

Buscamos determinar que la organizacin est dirigida efectivamente por sus


miembros y no por factores o grupos ajenos de la misma.

El anlisis de transferencia a punta a determinar si la organizacin evaluada tiene


cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditoras externas,
suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto.

El anlisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la


organizacin, sino tambin con la divulgacin de sus objetivos y actividades, el
manejo de un cdigo de tica y de una poltica de conflicto de inters.

b) Anlisis de administracin

El anlisis de la administracin apunta a determinar que la organizacin con las


mejores prcticas en cuanto de inters.

Planificacin
Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, polticas y
procedimientos, comunicacin interna, contabilidad, tesorera, presupuesto,
balance.
Manejo gerencial
Finanzas
Recursos humanos
Tecnologa.

c) Anlisis de impacto.

El anlisis de impacto busca determinar los alcances de la gestin. Buscamos


determinar el impacto que tiene la organizacin en la sociedad y en el grupo meta
especfico. Se pretende cuantificar el alcance real y potencial de los servicios
brindados por la organizacin.

d) Anlisis de aspectos legales.

El anlisis legal de la administracin apunta en primer lugar a evaluar su


existencia como entidad jurdica independiente. Adems, se analizara el
cumplimiento de la organizacin con toda la legislacin que le es aplicable en
nfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe escapar el anlisis los
aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos de autor incluyendo
software.
Particular importancia tendr el anlisis el origen y propsito de los fondos y
donaciones que recibe la organizacin.

Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la teora general de la administracin. ( 7


edicin.) Mxico, D.F.: McGraw Hill

Segn McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a
cada una de estas tres categoras:

1 Formativa
Es la evaluacin realizada durante la intervencin

2 Sumativa (que es un anglicismo de Summative)


Es aquella evaluacin realizada inmediatamente despus de haberse completado
la intervencin

3 Longitudinal
Es la evaluacin realizada en un momento preciso, despus de haberse
completado la intervencin
Ningn padre est satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una
evaluacin con feedback de su aprendizaje, como as tampoco un chofer de
camin deja de prestar atencin respecto de donde est en la ruta y el nivel de
combustible que aun tiene en el camin. Las evaluaciones sirven varios propsitos
y permiten asegurarnos respecto de varias cosas:

Si es que estamos en la direccin correcta

Si vamos a la velocidad apropiada

Si la persistencia es la requerida, y

Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.


Las ventajas de una evaluacin continua son muchas (McLean, Rothwell y
Sullivan, 1995):
- Se est en condiciones de mostrar una relacin costo-beneficio del
proyecto de cambio y desarrollo organizacional;
- Los participantes mostrarn seguramente una actitud ms positiva
tanto hacia el proyecto como hacia la organizacin
- El proyecto de cambio en s mismo ha de ser ms efectivo y eficiente
- Se ha de alcanzar mayor calidad y tambin mayor productividad hacia
el logro de los objetivos organizacionales
- En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto,
stas han de ser advertidas tempranamente.
Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso
de Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:

1 Se obtiene el apoyo de la cspide

2 Se mejoran los procesos de planeamiento e implementacin

3 Se obtiene el apoyo de los miembros organizacionales

4 Se fortalece la relacin entre el Cliente y el Consultor

5 Se mejoran las competencias del consultor

6 Se ponen en prctica criterios profesionales

7 Aumenta la flexibilidad de la intervencin de cambio

8 Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de cambio.


Los autores tambin hacen mencin a otros factores aspectos que los agentes de
cambio deben tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del
uso de Evaluaciones. Ellos son:

1 Carencia de dinero

2 Carencia de Tiempo disponible

3 Aspectos de Poltica Organizacional

4 La Reputacin del Consultor

5 La falta de variables mensurables

6 El Temor a ser culpado

7 La percepcin de que la Evaluacin carece de valor


McLean, Sullivan & Rothwell (1995) desarrollan un modelo de evaluacin que
cubre el siguiente ciclo, literalmente y en ingls:

1. Do assessment
2. Determine OD needs
3a. Determine Level of Evaluation
3b. Design Intervention
4a. Develop Intervention
4b. Develop Evaluation Instrument
5a. Implement Intervention
5b. Administer Formative Evaluation
6. Administer Summative Evaluation
7. Analyze Results
8. Present Results
9. Make Revisions
10. Administer Longitudinal Evaluation
and the cycle is repeated for the new intervention.

Rothwell, Sullivan y McLean, Desarrollo Organizacional (1995)


2.4 Condiciones para el xito de los programas de
desarrollo organizacional
El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin
activa de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente,
las tareas estn divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su
reduccin o simplificacin.

Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante


notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan
imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin.

El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de


planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social
mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente
para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos
organizacionales.

Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigacin, casos de


intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo
organizacional y mltiples intervenciones realizadas por The Organization
Development Institute International, Latinoamerica se ha desarrollado una lista de
aquellas condiciones que se orientan hacia el xito como aquellas condiciones que
predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional.

Como mnimo una persona clave en la organizacin en la toma de decisiones


percibe la necesidad de cambiar, y la direccin superior de la organizacin no se
opone activamente al cambio.

El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por


condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones
entre individuos o grupos de trabajo.

Los gerentes estn deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo


plazo.

Los gerentes y el personal de la empresa estn deseosos de escuchar con la


mente abierta respecto de los supuestos bsicos de OD tal cual fueran articulados
por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por
consultores internos y externos.

Debe existir algn grado de confianza y cooperacin dentro de la organizacin.

La direccin superior de la organizacin est deseosa de proveer los recursos


necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.
Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones
de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos
agregar a los puntos arriba mencionados.

El personal gerencial de la organizacin percibe que no solamente la


organizacin est a riesgo sino tambin su propia posicin;
Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a sealar
QUE ES lo que debe hacerse, sino que adems participa en el proceso de
CMO implementar los cambios;
Se eliminan las prerrogativas especiales que existan hasta ese momento
y se est dispuesto a vivir con una nueva organizacin que realiza una
nueva distribucin de recursos.
Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en
el corto plazo. La frase success breeds success ( el xito llama al xito )
es de suma aplicacin en las intervenciones de cambio organizacional.

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sealan algunas de las
condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervencin de
cambio al fracaso.

Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar


a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organizacin
cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificacin del statu
quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo
como hasta ahora.

El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la


realidad. Buscan arreglar las cosas emparchando soluciones y problemas que en
el mejor de los casos ayudan a regresar a la situacin anterior. La organizacin
parece estar agarrada con alfileres tratando de dar la ilusin de que el equipo
gerencial est a favor del cambio.

Los gerentes y los empleados no estn interesados en conocer los supuestos


bsicos y los valores implcitos en D. O., y prefieren la coercin o persuasin como
medios de relacionamiento.

La desconfianza est presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-


decisin y eso hace que no estn deseosos de conversar entre ellos para resolver
los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organizacin antes
de intentar resolver los problemas. Existe un clima de alineacin de afectos
similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son
irreconciliables.

La cultura de la organizacin est fuertemente orientada a no requerir ayuda


desde afuera incluso cuando el talento no est dentro de la empresa.
Aqu tambin, y sobre la base de diversas intervenciones de consultora
desarrolladas por The Organization Development Institute International,
Latinoamrica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa
de cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos :

- Cuando la direccin de la empresa elige una particular best practice


que ha escuchado ser exitosa en alguna otra organizacin dentro del
mismo ramo industrial a la suya.

- Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la


metodologa que Edgar Schein define como Mdico Paciente.

- Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del rea de Tecnologa


Informtica y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la
necesidad de desarrollar competencias de soft skills.(habilidades
blandas)

- Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias


y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.

- Cuando no existe un lder del proyecto de cambio organizacional y el


equipo asesor debe reportar a un Comit.

Chandler, S. (2004). Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional


Condiciones hacia el xito y Orientaciones hacia el Fracaso

Segn Rothwell, Sullivan y McLean, sugieren que las siguientes condiciones se


orientan hacia el xito:

Como mnimo una persona clave en la organizacin en la toma de


decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la direccin superior de la
organizacin no se opone activamente al cambio.

El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente,


por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las
relaciones entre individuos o grupos de trabajo.

Los gerentes estn deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el


largo plazo.

Los gerentes y el personal de la empresa estn deseosos de escuchar con


la mente abierta respecto de los supuestos bsicos de OD tal cual fueran
articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo
conformado por consultores internos y externos.

Debe existir algn grado de confianza y cooperacin dentro de la


organizacin.

La direccin superior de la organizacin est deseosa de proveer los


recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de
la empresa.

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones


de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos
agregar a los puntos arriba mencionados.

- El personal gerencial de la organizacin percibe que no solamente la


organizacin est a riesgo sino tambin su propia posicin;
- Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a
sealar QUE ES lo que debe hacerse, sino que adems participa en
el proceso de CMO implementar los cambios;
- Se eliminan las prerrogativas especiales que existan hasta ese
momento y se est dispuesto a vivir con una nueva organizacin
que realiza una nueva distribucin de recursos.
- Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean
parciales en el corto plazo. La frase success breeds success es de
suma aplicacin en las intervenciones de cambio organizacional.

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean sealan algunas de las condiciones que
pueden presentarse y que pueden llevar a la intervencin de cambio al fracaso.

Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad


de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en
la organizacin cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda
modificacin del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que
las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.

El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la


realidad. Buscan arreglar las cosas emparchando soluciones y problemas
que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la situacin anterior. La
organizacin parece estar agarrada con alfileres tratando de dar la ilusin
de que el equipo gerencial est a favor del cambio.
Los gerentes y los empleados no estn interesados en conocer los
supuestos bsicos y los valores implcitos en D. O., y prefieren la coercin o
persuasin como medios de relacionamiento.

La desconfianza est presente en las relaciones que mantienen los


tomadores-de-decisin y eso hace que no estn deseosos de conversar
entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas
prefieren dejar la organizacin antes de intentar resolver los problemas.
Existe un clima de alineacin de afectos similar a lo que sucede en casos
de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.

La cultura de la organizacin est fuertemente orientada a no requerir


ayuda desde afuera incluso cuando el talento no est dentro de la
empresa.

Rothwell, Sullivan y McLean, Desarrollo Organizacional (1995)

De acuerdo con los autores Jorge A. Hernndez, Manuel gallarzo & Jos de J.
Espinoza. Primera Edicin mencionan los Beneficios del D.O

Cambio en toda la organizacin: incremento, tanto en la motivacin como en la


calidad y productividad.

Mayor satisfaccin laboral, acompaada de un mejoramiento sostenible del


trabajo en equipo

Mejor resolucin de conflictos, mayor compromiso con los objetivos


organizacionales, mayor disposicin al cambio

Modelos del D.O.

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta a


continuacin, tiene un enfoque cclico. El modelo tiene 7 pasos bsicos que
abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

Modelo Cclico

INGREDIENTES DE XITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES A


TRAVES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

TNICAS DEL DO

Tcnica de intervencin para individuos


Tcnica de intervencin para dos o ms personas
Tcnica de intervencin para equipos o grupos
Tcnica de intervencin para relaciones intergrupales
Tcnica de intervencin para la organizacin como todo
Cambios estratgicos

Cuando la velocidad del cambio en el entorno excede la velocidad del cambio


al interior de su empresa, el desastre es inminente

IMPEDIMENTOS PARA ELIMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Falta de vision: Si no se tiene la visin, las dems personas no harn el


cambio, No seguirn al lder o a la alta direccin ni sus
recomendaciones
Si el lder no tiene la visin, tampoco tiene la visin, tampoco conocer
hacia dnde va ni que camino tomar
Falta de vision compartida y correcta: Es la imposibilidad de compartir la
visin con las personas responsables por su implementacin.

Es necesario reconocer lo que se pierde en el proceso del cambio de


estructura e incluso de cultura

Falta de juicio o analisis: Para poder escoger un camino correcto, la


adecuada estrategia adecuada y su visin es necesario un buen juicio
basado en un buen anlisis
A la defensiva: Los colaboradores estarn a la defensiva, tratando de
mantener las viejas formas de hacer las cosas, formas con las que
estamos familiarizados y cmodos

Esto puede aplicar desde el presidente de la compaa hasta el colaborador en


la jerarqua ms baja.

Viejas formas de pensar: Si las personas no estn familiarizadas con las


nuevas ideas, el obstculo es su propio proceso de pensamiento.

La nica forma de eliminar este obstculo es mediante capacitacin y


educacin.

Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernndez,


Manuel gallarzo & Jos de J. Espinoza. Primera Edicin
Conclusiones
El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las aptitudes, valores y
creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar
los tipos de cambios tcnicos que se requieren en la organizacin para el
crecimiento y desarrollo frente a nuevos retos que se presentan en las
organizaciones, donde el personal tienen que retomar lo importante del desarrollo
organizacional para el crecimiento mismo y para un mejor desempeo de sus
cualidades como personas frente a los dems compaeros con los cuales labora.

Referencias
Idalberto Chiavenato, Los Nuevos Paradigmas: cmo los cambios son revolviendo
con empresas, So Paulo, Atlas, 1996, p. 165.

Warren G. Bennis, op. cit., pp. 23-27

Eric Berne, libro Juegos en que participamos 1964 primera edicin.

Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernndez,


Manuel gallarzo & Jos de J. Espinoza. Primera Edicin

Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la teora general de la administracin. (7


edicin.) Mxico, D.F.: McGraw Hill

Mario Enrique Pinto Cristiani, Desarrollo Organizacional, Red Tercer Milenio

Rothwell, Sullivan y McLean, Desarrollo Organizacional (1995)

Chandler, S. (2004). Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional


Condiciones hacia el xito y Orientaciones hacia el Fracaso

Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano, autores Jorge A. Hernndez,


Manuel gallarzo & Jos de J. Espinoza. Primera Edicin