Estrategia Tecnológica PDF

Estudios a Distancia - EAD
Unidad V. Plan Estratégico de

Tecnología
Documento base para los temas:
1. Estructura del Plan Tecnológico

2. Medición del Riesgo Tecnológico
3. Caso de un Plan Estratégico Tecnológico y el
Plan de Negocio
© Universidad Rafael Belloso Chacín
2da. Edición
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma, electrónica
o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado sin
el consentimiento previo y por escrito del editor.
Equipo de Trabajo:
Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseño Instruccional
Arelis Arteaga
Especialista en Contenido
Yasnelis González
Diseñadora Instruccional
Juan Manuel Rangel
Especialista en Computación
Michele Casasanta
Especialista Gráfico
Maracaibo, Venezuela - 2008

Unidad V. Plan Estratégico de Tecnología Pág. 3
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN 4
TEMA 1. ESTRUCTURA DEL PLAN TECNOLÓGICO 6
1.1. Partes del Plan Tecnológico 6
1.2. Proceso de Elaboración del Plan 14
1.3. Herramientas de apoyo al Plan Tecnológico 16
1.4. Periodo del Plan Tecnológico 17
1.5. Evaluación del Plan Tecnológico 20
TEMA 2. MEDICIÓN DEL RIESGO TECNOLÓGICO 21
2.1. Gerencia del Riesgo Tecnológico 21
2.2. Tipos de Riesgo Tecnológico 24
2.3. Diferencia entre incertidumbre y riesgo 26
2.4. Importancia de los conceptos estadísticos en el manejo del Riesgo Tecnológico 27
2.5. Concepto de simulación 30
2.6. Análisis de Sensibilidad y Riesgo 30
TEMA 3. CASO DE UN PLAN ESTRATÉGICO TECNOLÓGICO Y EL PLAN DE NEGOCIO 32
3.1. Marco de actuación para empresas relacionadas a Tecnologías de Información 33
3.2. Fases del Plan Estratégico de Negocios 35
3.3. Fundamentos del Plan de Negocios 37
SINOPSIS 40
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42
INTRODUCCIÓN
El plan tecnológico identifica y articula, en el marco estratégico de la empresa, las
acciones tecnológicas necesarias para la evolución, desde la situación actual hasta la
situación futura, que la empresa u organización desea tener en términos tecnológicos y de
negocio. Generalmente, esta posición está identificada en el plan estratégico. (Pérez J.,
1997)
Toda empresa diseña planes estratégicos tecnológicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa; es decir, según su tamaño, ya que esto implica qué
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Las empresas organizadas elaboran formalmente su plan estratégico de tecnología. Para
ello se requiere que cada cadena productiva pase por etapas tales como:
• Identificar y caracterizar el desarrollo tecnológico de las unidades de producción,
transformación y comercialización.
• Identificar y analizar las tecnologías usadas con respecto al estado del arte
tecnológico de los líderes en el mercado internacional para identificar las brechas
que los separan.
• Elaborar los planes estratégicos tecnológicos.

Esta forma sistemática para presentar el plan tecnológico permite que las empresas u
organizaciones puedan determinar las actuaciones a realizar con el recurso tecnológico a
corto, medio o largo plazo, buscando con esto ser más competitivas y ganar un liderazgo en
el mercado.
OBJETIVO
Objetivo General
Explicar el proceso de elaboración del Plan Estratégico de Tecnología mediante la

revisión de conceptos, metodologías y herramientas estratégicas, a fin de asegurar la
integración del plan tecnológico con el plan de negocios.
TEMA 1. ESTRUCTURA DEL PLAN TECNOLÓGICO
El Plan Estratégico de Tecnología es el documento en el cual se plasma la estrategia
tecnológica de la corporación, incluye los distintos programas de acción (I+D, compras de
tecnologías externas, proyectos tecnológicos, alianzas tecnológicas, proyectos de
masificación, joint ventures, entre otras) y recoge todos los aspectos técnicos y
constructivos necesarios para conseguir los objetivos del plan funcional. Este plan debe
estar integrado en el plan estratégico global de la empresa.
Un plan tecnológico debe exponer con claridad:
• La distribución del presupuesto destinado a la tecnología.
• Las modalidades de acceso a las tecnologías.
• La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.
• El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.
• El grado de dificultad y de riesgo.
1.1. Partes del Plan Tecnológico
El plan tecnológico está conformado por cinco partes, a saber: direccionamiento
estratégico, formulación de la estrategia, monitoreo de la estrategia y portafolio de
oportunidades. Estas partes se explican a continuación.

1.1.1. Direccionamiento Estratégico
Este abarca el proceso declarativo de la empresa y lo conforman: Visión, Misión, Principios
y Macro Objetivos. Es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas y lograr el presupuesto, ya que éste
refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos. También es
importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión y visión
que va a regir en toda la organización. La misión es fundamental, ya que representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
1.1.2. Formulación de la estrategia
Toda empresa, sin distingo de su tamaño, tipo de industria, segmento de negocio o país
donde realiza sus negocios, debe poseer un proceso que le permita asegurar que dispone de
una metodología para formular la estrategia y que a la vez conduzca a la obtención de
mejores resultados. Entre los aspectos que se debe considerar para su formulación, se
tienen:
• Arquitectura Estratégica, Cadena de Valor.
• Mapa dominio de la industria y cliente.
• Análisis Organizacional, Recursos, Competencias.

• Ortodoxias y Discontinuidades.
• Análisis FODA.
1.1.3. Monitoreo de la Estrategia
Una vez formulada la estrategia es recomendable efectuar un seguimiento, sostenido en el
tiempo, del cumplimiento de los objetivos que garanticen el éxito de la misma. Por lo
tanto, se debe disponer de una alarma temprana que diga por anticipado que se puede
llegar a ver las metas realizadas si se corrigen los objetivos; es por ello que se requiere de
un proceso de monitoreo.
El componente “monitoreo de la estrategia” deberá diseñarse y llevarse a cabo de modo
integrado a través del conjunto, y no de modo individual y separado, para permitir la
consistencia de los resultados, la formación de un núcleo de personas capaces de medir el
impacto de la estrategia y la posibilidad de medir el progreso de la misma. En este sentido,
se deben considerar los siguientes elementos: Mapa Causa-Efecto, Objetivos, Indicadores e
Iniciativas.
• Mapa Causa-Efecto
Los mapas Causa-Efecto de la estrategia son herramientas de visualización que facilitan su
descripción. Las compañías han utilizado los mapas de estrategia para vincular el proceso
causa-efecto con los resultados deseados. Por lo tanto, evaluar, medir y mejorar los
procesos más críticos pueden conducir hacia el éxito y lograr inversiones claves en capital
humano, informativo y organizacional.
El mapa de estrategia de la compañía se define como el eslabón que vincula la estrategia
fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Es un
diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos
estratégicos con relaciones causa-efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro
perspectivas de un cuadro de mando (aplicación de la herramienta Balanced Scorecard o
BSC): perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva interna y perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. (Pereira J., 2006)
A continuación se muestra en el Gráfico V.1 el nivel de perspectiva de aprendizaje y
conocimiento que representan los activos intangibles y que pueden clasificarse en tres
niveles o categorías: el primero de los niveles incluye el capital humano (habilidades de
los empleados, talento y conocimiento), el capital informativo (bases de datos, sistemas
de información, redes, infraestructura tecnológica) y el capital organizacional (cultura,
liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).
El segundo nivel viene dado por la perspectiva interna, en él se muestran los procesos
operativos, la administración de clientes que ayudan a crear los atributos de productos y
servicios, la innovación y finalmente los procesos de regulación social que colaboran en las
relaciones y la imagen. El tercer nivel o categoría viene dado por la perspectiva del cliente
que conduce a la proposición valor-cliente, empuja a la productividad y crecimiento de la
empresa. Finalmente, se llega al nivel de perspectiva financiera, ésta se enfoca en la

creación de valor de largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de productividad
para mejorar la estructura de costos, la utilización de activos y una estrategia de
crecimiento para expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente. (Pereira J., 2006)
Gráfico V.1. Mapa estratégico simplificado. Fuente: Pereira, J. (2006)
Las ventajas de producir mapas de estrategias son:
• Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos
los empleados.
• Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégico.
• Permite alinear las inversiones en personas y tecnología.

Si está interesado en hacer mapas estratégicos para sus actividades o empresas, puede
utilizar el software gratis (para uso personal) que se ofrece en la dirección
http://www.strategymap.com.au/default.htm
• Objetivos, Indicadores e Iniciativas
En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso debe ser la definición de los
objetivos de la empresa, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el
logro de objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado
los procesos internos.
Los indicadores se presentan en función de las perspectivas: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje Organizacional, esto si se aplica la herramienta Balanced Scorecard
(BSC). A continuación se muestran estos indicadores en el Cuadro V.1:
Cuadro V.1. Indicadores en función de las Perspectivas.

Perspectivas Indicador
Financieras Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado

(ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos, Retorno
de la Inversión (ROI), Relación Deuda/Patrimonio e Inversión como
porcentaje de las ventas.
Clientes Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio,

Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención
de clientes y Mercado.
Perspectivas Indicador
Procesos Internos Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo unitario por actividad,
niveles de producción.
Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad),

Beneficios Derivados del Mejoramiento, Continuo/Reingeniería y
Eficiencia en Uso de los Activos.
Aprendizaje Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias

Organizacional clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de
Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas
de Información Estratégica, Satisfacción del Personal y Clima
Organizacional.
Fuente: El Balanced Scorecard en la Planificación Estratégica (2005).Temas de Gerencia en:
http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/bsc1.htm
1.1.4. Portafolio de Oportunidades
Este concepto tomó auge a partir de 1970 cuando se publicó un artículo en un boletín del
Boston Consulting Group (BCG) ese mismo año, bajo el título de “El Portafolio de
Productos”. Desde entonces se habla de los “portafolios” de productos para indicar todos
los elementos que generan ingresos para la empresa u organización. El portafolio o cartera
la pueden conformar productos tangibles e intangibles. A los unos como los otros, se les
llama indistintamente “productos”. (Pereira J., 2002. “Portafolio de Servicios”. En
http://www.mercadeo.com/31_portafolio.htm)
Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno
de ellos, determinar cuáles son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir
cuáles deben eliminarse. Para hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que
enamorarse de los productos. Desde el punto de vista empresarial, debe vérseles
simplemente como generadores de utilidades. Para su elaboración se recomienda seguir los
pasos:
• Elaboración de Casos de Negocio.
• Jerarquización del Portafolio.
• Evaluación y Jerarquización.
• Selección de caso de ruptura.
• Posicionamiento Tecnológico.
• Aplicación de Análisis de Riesgo.
1.1.5. Consideraciones finales
Otros aspectos importantes a considerar en el Plan son los siguientes:
• Elementos de protección.
• Elementos críticos.
• Elementos de monitoreo y control.

1.2. Proceso de Elaboración del Plan
El Plan Tecnológico es elaborado, generalmente, por altos directivos de la organización a
cargo del recurso tecnológico. En él se plasma toda la planificación estratégica
corporativa, tecnológica y de innovación. La combinación de todos estos tipos de
información deriva en una serie de estrategias generales y particulares, adecuadas a la
organización en cuestión. (http://www.getec.etsit.upm.es)
Las estrategias generales (EG) conforman el punto de vista amplio que permiten conocer la
evolución de la tecnología y del medio, persiguen los objetivos estratégicos de la
organización y determinan el lugar que se desea alcanzar en un plazo “razonable”. Las EG,
por lo general, son encaminadas al medio o largo plazo (grandes líneas de actuación). El
mercado futuro puede estar constituido por clientes distintos de los actuales y basarse en
una gama diferente de productos o servicios; en el Gráfico V.2 se ilustra este plan).
Gráfico V.2. El Plan de Actuación Tecnológico.
Las estrategias particulares (EP) son las que están dirigidas a las tecnologías que usa la
empresa en la actualidad y las necesidades de los clientes. Conocer hasta qué punto la
empresa está usando correctamente un conjunto de tecnologías para atender las
necesidades de los clientes a través de los productos, procesos o servicios que ofrece. Las
EP están ligadas a la toma de decisión concreta para: la asignación de recursos,
adquisiciones concretas de tecnologías y determinación de las actividades que se pueden
realizar.
Otro aspecto a considerar en el Plan es el de la toma de decisiones. Para ello, es
importante realizar las siguientes consideraciones:

• Estar consciente de las limitaciones sobre el tipo de actividades que se puede
realizar. Por ejemplo: “Nos debemos olvidar de una determinada tecnología cuando
no disponemos de los recursos suficientes ni de la formación adecuada en nuestro
personal”.
• La ejecución de un Plan Tecnológico implica dedicar fuertes recursos, cuya
amortización puede ser muy dilatada en el tiempo.
1.3. Herramientas de apoyo al Plan Tecnológico
Entre las herramientas que prestan más beneficio a la elaboración del Plan, se encuentra la
elaboración del mapa de la situación actual de la organización frente al recurso
tecnológico. En este mapa se presentan tres elementos complementarios:
• El nivel de absorción de una tecnología en la organización (con tres niveles
diferenciados: desconocida, conocida y dominada).
• La importancia relativa de una tecnología para la realización de un proyecto
concreto.
• La situación estratégica de la tecnología en la organización desde el punto de vista
de la ventaja competitiva que otorga a la organización considerada.
Del análisis del mapa debe surgir una determinada estrategia de la organización para la
gestión del recurso tecnológico, de todas las tecnologías implicadas. El conjunto de

actuaciones se concreta en el Plan Tecnológico. En el Gráfico V.3 se presenta la curva “S”
de tecnología, la cual es importante considerar para el análisis del mapa.
Gráfico V.3. Mapa de la situación de una determinada estrategia frente al recurso tecnológico.
1.4. Período del Plan Tecnológico
Con respecto al período del Plan Tecnológico, se pueden considerar los siguientes aspectos:
• Si se determinan objetivos para un tiempo muy cercano, el PT puede perder su
vigencia muy rápidamente y el esfuerzo se queda obsoleto en muy poco tiempo.

• Si se determinan a muy largo plazo, las probabilidades de que el esfuerzo no sea
útil por falta de información adecuada es muy elevado.
• El “mañana” que buscamos, por tanto, no puede estar ni demasiado cerca ni
demasiado lejos.
• Debe tenerse en cuenta que el “mañana” se desliza hacia el futuro todos los días,
por lo que el replanteamiento de los objetivos tecnológicos debe formar parte de la
actividad de la gestión dinámica de la tecnología.
Para localizar las tecnologías necesarias, nos debemos preguntar en primer lugar: ¿dónde
se puede acceder a esas tecnologías sobre las que se pretende actuar según el PT? La
respuesta a dicha pregunta se relaciona con tres niveles de acceso diferentes, siendo éstos:
el nivel de acceso interno, el nivel del mercado tecnológico controlado y el nivel del
mercado tecnológico abierto no controlado.
En el nivel de acceso interno, las tecnologías se encuentran dentro de la organización (ya
sea dentro de un departamento de I+D o dentro de un departamento de ingeniería).
Algunas veces no aparece explícitamente en ninguna estructura administrativa, sino en los
conocimientos de su personal (¡algunas veces desconocidos incluso para la propia
organización!). En el nivel del mercado tecnológico controlado, las tecnologías requeridas
están disponibles externamente, pero en lugares a los que se puede recurrir. Ejemplos:
centros de I+D públicos con los que existen convenios tecnológicos que permiten incorporar
fácilmente esas tecnologías o los conocimientos asociados o suministradores con los que
existen acuerdos. En el nivel del mercado tecnológico abierto no controlado, no existe

ninguna ventaja para acceder a la tecnología y deberá adquirirse a costes de mercado.
Existe la posibilidad de no poder acceder a una tecnología cuyo control está en manos de
otra empresa que no desea ponerla a disposición de otros (potenciales competidores).
La ejecución del proyecto se debe realizar mediante un balance tecnológico, el cual se
explica mediante el Gráfico V.4:
Gráfico V.4. Balance Tecnológico en la Ejecución del Proyecto.

1.5. Evaluación del Plan Tecnológico
Para la evaluación del Plan Tecnológico se deben considerar los siguientes aspectos:
• Flujo de caja del Plan Tecnológico por proyecto

• Indicadores financieros, tales como:
• VPN (Valor Presente Neto)
• TIR (Tasa Interna de Retorno)
• EI (Eficiencia de la Inversión)
• PP (Período de Pago)
• Análisis de Riesgo
• Otros indicadores no financieros.
En el siguiente gráfico mencionaremos, una vez más, dichos aspectos.
Gráfico V.5. Aspectos a considerar en la evaluación del Plan.

TEMA 2. MEDICIÓN DEL RIESGO TECNOLÓGICO
En primer lugar, es preciso definir el concepto de riesgo. La palabra “riesgo” se utiliza de
maneras muy diferentes. Por un lado, se refiere a una decisión que se toma bajo el
supuesto de que las probabilidades involucradas son conocidas, y por otro, en el sentido de
un suceso (no deseable) contingente que puede o no ocurrir, y cuya ocurrencia es
modelable por medio de probabilidades que se puede asumir son conocidas. (Martínez,
2006)
El riesgo puede entenderse como un recurso disponible para la toma de decisiones
gerenciales en situaciones de riesgo. El análisis de riesgos tecnológicos es importantísimo
porque permite escoger una opción de inversión bajo un criterio de utilidad objetiva
esperada.
2.1. Gerencia del Riesgo Tecnológico
Según Rosillo y Martínez (2006), la gerencia del riesgo ocupa un lugar determinante en la
toma de decisiones estratégicas, y puede ser entendida como el proceso de determinar,
medir y desarrollar estrategias para manejar el riesgo. Las estrategias empleadas incluyen
generalmente la:
• Transferencia del riesgo

• Formas de evitarlo
• Reducción del efecto negativo del riesgo en los casos particulares.
La gerencia del riesgo tradicional se centra en los riesgos que provienen de causas físicas o
legales (ejemplo: los desastres o los fuegos naturales, los accidentes, muerte y los pleitos).
Mientras que la gerencia de riesgo financiera, por otra parte, se centra en los riesgos que
se pueden manejar usando los instrumentos financieros de negociación, y la gerencia de
riesgo intangible se centra en los riesgos asociados al capital humano, tales como riesgo
del conocimiento, riesgo de la relación y riesgo del contrato-proceso. (Rosillo y Martínez,
2006)
Para Jorge Rosillo y Clemencia Martínez (2006), el riesgo es la parte inevitable de cualquier
proceso que implique tomar decisiones, y para el caso específico de las finanzas se asocia
con pérdidas potenciales que se pueden presentar en un portafolio de inversiones en una
cartera debidamente conformada y se asocian con la probabilidad de pérdida en el futuro.
Para determinar el riesgo se deben hacer valoraciones, es por esto que se han desarrollado
diferentes metodologías de medición del riesgo en diferentes campos. Normalmente,
cuando hablamos de riesgo nos referimos al riesgo financiero, pero existen variadas formas
de riesgo dentro del concepto de Gerencia del Riesgo. Entre otras, podemos mencionar:
riesgo de mercado, de liquidez, legal, operativo, de inflación, de interés, de cambio,
económico y de país. A continuación se explica cada uno de ellos.

Cuadro V.2. Formas de Riesgo.

Formas de riesgo Explicación
De mercado Probabilidad de que la contraparte afectada por factores

macroeconómicos como los precios, las tasas de interés, la inflación o
la devaluación imposibiliten el pago por parte del emisor o del
garante en una transacción.
De liquidez Probabilidad de que se deban afrontar situaciones en que los flujos de

caja no se comportan de acuerdo a lo estimado, créditos que no se
desembolsan, inversiones que no se llevan a cabo y no existencia de
liquidez para afrontar compromisos. También hace alusión a la
escasez del mercado para atender oferta de portafolios de inversiones
y de cartera, ante lo cual el agente sale al mercado y el mercado no
compra sus productos financieros.
Legal Probabilidad de que cambien las normas legales que afectan a las
partes, sea a favor o en contra. También hace alusión a pleitos o
formalismos que llevan a la demora en la legalización de
compromisos.
Operativo Probabilidad de fallas de tipo humano dentro de los procesos, fallas

por desconocimiento, falta de pericia, tecnología inadecuada o mala
voluntad.
Inflación Probabilidad de que debido a la inflación se pierda poder adquisitivo

frente a las proyecciones iniciales.
Interés Probabilidad de variación en las tasas del mercado.
Cambio Probabilidad de pérdida adjudicada a las fluctuaciones en los tipos de

cambio de las divisas que afectan los rendimientos de las inversiones.
Económico Involucra sectores y entidades.
País Involucra problemáticas políticas y de manejo del Estado. Es afectado

por variables políticas, sociales, religiosas y económicas coyunturales,
como el no pago de obligaciones.
La gerencia de riesgos del proyecto puede verse como un proceso sistemático de
identificación, análisis y respuesta a los riesgos del mismo, siguiendo los pasos que se
muestran en el Gráfico V.6:
Gráfico V.6. Procesos de la Gerencia del Riesgo.
2.2. Tipos de Riesgo Tecnológico
Antes de la evaluación de los proyectos se deben identificar los tipos de riesgos
tecnológicos, tales como:
• Riesgos técnicos.
• Riesgos de gestión del proyecto por su complejidad y carencia de personal
calificado.
• Riesgos de funcionalidad, esto es tener un buen diseño del proyecto y su
implementación, pero fracasa en tener beneficios reales.
• Riesgos políticos internos debidos a cambios organizacionales o fuerzas de poder.
• Riesgos ambientales externos, tales como la competencia o medidas políticas
reguladoras.
• Riesgos sistémicos por cambios radicales en un sector.
Del análisis de ellos, los gerentes pueden tomar decisiones de inversión en un determinado
proyecto de un negocio en particular, tal como se muestra en el Cuadro V.3, referido a
cuatro opciones de proyecto:
Cuadro V.3. Decisiones de Inversión.

Opción Costo Retorno en un año Probabilidad
1 $1,000 $1,100 100%
2 $1,000 $1,000 50%
3 $1,000 $1,200 50%

$800 50%
4 $1,000 $1,700 50%

$0 75%
$4,400 25%
2.3. Diferencia entre incertidumbre y riesgo
También es importante destacar la diferencia entre incertidumbre y riesgo, ya que son
categorías similares. Ambas presentan el problema de no saber cuáles van a ser las
condiciones futuras (observe el Gráfico V.7).
Gráfico V.7. Diferencia entre incertidumbre y riesgo.
La diferencia estriba en el hecho de que el riesgo ofrece estimaciones de probabilidades
para los posibles resultados y la incertidumbre no los ofrece. Normalmente, se toman como
sinónimos, pero son conceptos diferentes.

2.4. Importancia de los conceptos estadísticos en el manejo del

Riesgo Tecnológico
Para manejar el riesgo tecnológico, las empresas deben contar con personas calificadas en
el área de estadísticas, ya que ellos pueden analizar la sensibilidad y riesgo, considerando
que la probabilidad es un número entre 0 y 1, representando una “oportunidad” de que
algunos eventos ocurran.
La distribución de probabilidad representan modelos estadísticos que describen la forma en
que se espera que varíen los resultados o probables valores de una variable. En los Gráficos
V.8 y V.9 se pueden observar diferentes tipos de distribución.

Gráfico V.8. Distribución de Probabilidad.

Gráfico V.9. Algunas distribuciones estadísticas.

2.5. Concepto de simulación
La simulación es otro concepto importante de estudiar, ya que representa el arte y ciencia
de generar datos artificiales a partir de una o varias variables aleatorias por medio de
técnicas de muestreo estadístico.
Ejemplo V.1 Muestreo de Monte Carlo
Tenemos por ejemplo el muestreo de Monte Carlo, el cual es un método tradicional para la
generación de números aleatorios y para realizar un muestreo a partir de una distribución de
probabilidad prescrita.
2.6. Análisis de Sensibilidad y Riesgo
Para el análisis de sensibilidad y riesgo, se puede recomendar el siguiente procedimiento:
Cuadro V.4. Procedimiento para realizar análisis de sensibilidad y riesgo.
Paso Acción
1 Ajustar tabla Excel: En columnas número de años, en filas los elementos del flujo
de caja y las fórmulas del flujo de caja y de los indicadores VPN/TIR. (VPN: Valor
Presente Neto y TIR: Tasa Interna de Retorno).
2 Determinar los elementos del flujo de caja para el año 1:
a. Calcule producción
b. Determine inversión
c. Calcule depreciación y financiamiento
Paso Acción
d. Complete datos para el año 1.
3 Determinar los elementos del flujo de caja para el resto de los años:
a. Copiando fórmulas
b. Asegurando que todas las celdas estén relacionadas.
4 Determinar indicadores para escenario base: sin variaciones en las variables

claves.
5 Copiar hoja de cálculo para iniciar análisis de sensibilidad:
a. Inserte una columna para las variaciones % de las variables claves.
b. Relacione celdas de año 1 con ésta.
c. Asigne valor a variación y determine nuevos indicadores VPN.
d. Repita el procedimiento hasta obtener 3 valores de VPN para 3 valores de

variación.
6 Copiar hoja de cálculo para iniciar análisis de riesgo:
a. Asigne los parámetros a la variable clave según distribución de

probabilidad.
7 Elaborar informe.
TEMA 3. CASO DE UN PLAN ESTRATÉGICO TECNOLÓGICO Y

EL PLAN DE NEGOCIO
Según Hevia (2005), en la realización del PE para empresas relacionadas con Tecnologías de
Información (TI) se deben considerar aspectos como:
• La Planificación Estratégica (Estrategia Organizacional: Corporativa).
• El compromiso de quienes dirigen la organización.
• La participación de ejecutivos de las diferentes secciones con sus visiones alineadas
a la de la empresa u organización.
• Estudiar sus ámbitos: organización y entorno, funciones y procesos, recursos y
datos.
• Realizar actividades para: formar el equipo, orientar hacia sus objetivos, lobby,
entre otras.
• Utilizar herramientas que garanticen el logro de los objetivos, tales como:
reuniones, encuestas, entrevistas, informes, planes previos, procedimientos, entre
otros.
3.1. Marco de actuación para empresas relacionadas a Tecnologías

de Información
El marco de actuación en empresas relacionadas a Tecnologías de Información se realiza a
través de las siguientes etapas:
• Acción alineada a la Estrategia Organizacional (Corporativa)
• Establecimiento de la Estrategia Tecnológica y sus objetivos.
• Ejecución del Plan de Desarrollo (e impacto del cambio a nivel de RH y
Organizacional)
• La representación de productos en un Portafolio de Proyectos Tecnológicos.
• Evaluación y retroalimentación, donde se consideren elementos indicadores de
gestión.
Gráfico V.10. Metodología de Sistemas de IBM.

3.2. Fases del Plan Estratégico de Negocios
El Plan Estratégico de Negocios se realiza a través de las siguientes fases:
• Describir la organización actual, su ambiente de negocio actual y futuro.
• Identificar el proceso estratégico de la organización y del negocio.
• Describir la “situación problema”.
• Identificar las TI consolidadas y emergentes que puedan ayudar a su solución.
• Realizar el diagnóstico de la organización (interior y exterior)
• Planear la estrategia de desarrollo y sus objetivos.
• Presentar el portafolio de proyectos de TI.
Para la formulación de la Estrategia Organizacional (EO) se debe considerar:
• El ambiente de negocios actual y futuro.
• La matriz FODA: Análisis de Entornos y Recursos u otra metodología conocida.
• Realizar el análisis competitivo de Porter: 5 Fuerzas y Cadena de Valor.
• El marco de actuación debe estar alineado a la estrategia de la organización de
negocios, corporativa (mantener, crecer, diversificar, entre otras) y de innovación.
• El estado de la organización en cuanto a recursos económicos, resultados, sus
políticas, programas de acción y todos aquellos considerados necesarios para la
formulación de la EO.
Igualmente se debe considerar lo siguiente: tener presente definiciones tecnológicas, el
diagnóstico interno, objetivos tecnológicos y portafolio de proyectos, tal como se explica a
continuación en el cuadro siguiente:
Cuadro V.5. Aspectos a considerar en la formulación de la estrategia organizacional.
Aspectos Explicación
Definiciones Tener presente definiciones tecnológicas tales como:

tecnológicas
• Misión de la función de desarrollo tecnológico.
o Mercado de clientes a cubrir.
o Necesidades a satisfacer.
o Servicios a ofrecer.
• Identificación de escenarios tecnológicos futuros:
o Capacidades.
o Posición en el ciclo de vida.
o Complejidad.
o Disponibilidad y difusión.
• Tecnologías con oportunidad estratégica: relativa a la

competencia y/o como ventaja competitiva sostenible.
Diagnóstico interno Consideración:
• De las tecnologías utilizadas:

o Medición de desempeño.
o Brechas.
o Obsolescencia.
• Respecto al nuevo escenario, de sus capacidades (incluye
innovar):
o Personal dedicado.
o Cultura tecnológica de la organización.
o Grado de asimilación y autosuficiencia tecnológica.
• Catastro: plataformas, recursos y servicios.
• Estimación del Apoyo: esfuerzo interno y/o externo.
Objetivos Objetivos Tecnológicos relacionados con:

tecnológicos
• Los clientes.
• Productos y servicios.
• Eficiencia tecnológica.
• Crecimiento tecnológico.
• La forma de producir, I+D, entre otros.

• ¿Venta de tecnologías? (analizar)
• Nuevas políticas y procedimientos.
Portafolio de En el portafolio de proyectos se relacionan:

proyectos
• Cartera de proyectos (relación con estrategia, objetivos,
ventajas, otros)
• Cambios a la organización (dirección, coordinación, personal,
otros)
• Política de la función tecnológica.
• Formas de transferencia.
• Programa de desarrollo, innovación, otros.
3.3. Fundamentos del Plan de Negocios
El objetivo del plan de negocios es convencer a los inversionistas de que se tiene la
oportunidad de apoyar un proyecto exitoso.
Las razones son:
• Fundamental para los gestores de la idea.
• Documento que concreta análisis anteriores con visión del negocio y de conjunto.
• Es una guía de acción para la puesta en marcha.
• Es útil para la gestión operacional.
• Orienta a su gente, proveedores y clientes.

Igualmente se debe considerar lo siguiente: resumen objetivo, conociendo a los
emprendedores , el mercado y la competencia, marketing y ventas, plan operacional y de
financiamiento, riesgos y contingencia y factores críticos de éxito; tal como se explica a
continuación en el cuadro siguiente:
Cuadro V.6. Aspectos a considerar en la formulación de un plan de negocios.
Aspecto Explicación
Resumen ejecutivo Objetivo: captar la atención de quien toma las decisiones, resaltando:
• El producto ofrecido.
• El valor para el cliente (necesidad que satisface).
• Negocio en que estamos.
• Mercados relevantes (visión del negocio).
• Capacidad del equipo gestor, requerimientos financieros y
momento de recuperación de la inversión.
• La misión del proyecto (la razón de ser).
Conociendo a los • Quiénes integran el equipo del proyecto y quién los lidera.
emprendedores • Cómo están organizados y dirigidos.
• Competencias claves que les diferencian de otras
empresas/proyectos.
• Motivación que los une.
• Experiencia y logros anteriores.
El mercado y la • Explicar la necesidad detectada.

competencia • Mencionar las ofertas actuales que atienden esa necesidad y
sus características.
• Identificar al cliente (¿usuario?).
• Tamaño y posible crecimiento del mercado.
• Definir mercado meta (segmentación criterios).
• Determinar la “curva de adopción” respecto del producto
ofrecido (madurez).
• Competidores actuales y potenciales.
Marketing y Ventas • Posicionamiento: cómo queremos ser percibidos.

• Estrategia genérica (excelencia, innovación, personalización,
barato).
• Producto: ciclo de vida estimado, servicio, etc.
• Precio y tipo de competitividad.
• Plaza: canales de distribución.

• Promoción.
• Ventas y rentabilidad: metas largo-corto plazo.
Plan Operacional • Requisitos tecnológicos.

• Requisitos de personal (HP y tiempos).
• Requisitos externos: productos, servicios o tecnología necesaria
que tiene que adquirirse fuera de la organización.
• Requisitos de calidad.
• Requisito de funcionamiento.
• Plan Global de Avance del Proyecto.
Plan de • Costo de desarrollo del producto.

Financiamiento • Plan financiero que defina el modelo de financiación CON
PRECIOS, y que proyecte distintas expectativas de ventas y
beneficios por tipo de períodos (venta única o bien proyectada
en meses o años).
• Fuentes de financiamiento.
• Evaluación “global” del proyecto.
• Rentabilidad (VAN / TIR / ROI).
Riesgos y • Fortalezas y Debilidades propias.

Contingencia: • Amenazas y Oportunidades del entorno.
Incertidumbre bajo • Identificación de riesgos:
control o Tecnológicos y operacionales.
o Financieros, legales, otros.
o De entorno.
• Plan de contingencia.
Factores Críticos de • A corto plazo.

Éxito • Aislar los problemas y decisiones claves que precisan una
solución a corto plazo.
• A largo plazo.
• Aislar los problemas que precisan una solución a largo plazo.
• Exponer las consecuencias de retrasar decisiones.
• Si está buscando financiación, indicar claves a considerar.
SINOPSIS
Según Ramírez (1999), “Hoy en día resulta cada vez más difícil decidir qué tipo de
tecnologías requiere cada empresa para ser competitiva, ya que no es fácil evaluar
tecnologías que cambian rápidamente (lo que hoy se considera vanguardista, en poco
tiempo se torna obsoleto). El no idear o contar con un plan de negocios que esté
estrechamente ligado a un plan tecnológico pone a la empresa en desventaja dentro del
mercado competitivo. En otras palabras, la adopción de nuevas tecnologías permite
obtener mayor eficiencia en el desempeño de las actividades del negocio, ya que éstas
pueden ser transformadas para obtener un mayor beneficio”.
Elegir en qué momento adoptar una u otra tecnología existente es una cuestión, más que
de moda, de planeación. “El tiempo correcto depende de los beneficios que dicha
tecnología ofrezca a la empresa a partir de ese momento. Una vez que la compañía ha
decidido adoptar una determinada tecnología, es porque ha estudiado su evolución para
determinar el momento óptimo en el cual debe realizarse la implantación y las
actualizaciones posteriores”. (Ramírez, 1999)
En este asunto, los empresarios y directivos de sistemas deben considerar el riesgo latente
en cada una de las vertientes por las que se inclinen: si se desea ser vanguardista, es
posible que se esté invirtiendo en una tecnología inmadura (en caso de que ésta se
seleccione durante su primera fase de evolución) o, si se es más conservador, puede ser

que la empresa quede en desventaja competitiva al decidir esperar hasta que la tecnología
se encuentre en la fase más estable de su evolución. “Por eso es recomendable que las
tecnologías identificadas como de alto impacto para el desarrollo de la empresa se evalúen
exhaustivamente, lo más pronto posible, dentro de su ciclo de vida inicial, para conocer su
ventaja competitiva. Las tecnologías que son evaluadas previamente resultan ser las que
mejor se adaptan a las necesidades de la empresa”.
Hay que tener claro que ésta no es una labor sencilla. En el proceso que lleva la selección
de una tecnología existen, según Ramírez (1999), al menos cuatro pasos, a saber:
• Especificación: se empatan las características de alguna tecnología con los
objetivos estratégicos del negocio.
• Investigación: se refiere a la evaluación y colocación de ciertas tecnologías en
relación con otras de mayor impacto.
• Evaluación: incluye la construcción de prototipos y pruebas para la toma de
decisiones.
• Producción: se aplica la tecnología. Primero en pruebas piloto, para proceder,
después, a su completa aplicación en caso que cumpla satisfactoriamente las
expectativas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• CINDA (1994). Gestión de tecnología y desarrollo universitario. Santiago, Chile.
• Hevia, L. (2005). “Generación de un plan estratégico tecnológico. Caso
Tecnología de información (PETIs): un enfoque de sistemas y gestión”. XIX
Congreso de Educación en Ingeniería. Pucón. Chile.
• Martínez, S. (2006). La caracterización del riesgo tecnológico como problema
filosófico. Rev. Gestión del Riesgo de Cambio.
• Pereira, J. (2006). “Mapas de Estrategia”. En
http://www.mercadeo.com/60_mapa_estrat.htm
• Pereira J. (2002). “Portafolio de Servicios”. En
http://www.mercadeo.com/31_portafolio.htm
• Pérez, J. (1997). “Estrategia gestión y habilidades directivas: Un manual para el
nuevo directivo”. Publicado por Ediciones Díaz de Santos. 335 páginas. ISBN
8479782803, 9788479782801.
• Ramírez, E. (1999). La importancia de tener un plan tecnológico. Tecnología y
calidad de praxis sistemas. Núm. 4.
• Rosillo, J. y Martínez, C. (2006). Gerencia del Riesgo.
• http://webs.uvigo.es/disenoindustrial
• http://www.barcelonanetactiva.com
• http://www.getec.etsit.upm.es

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Estudios a Distancia - EAD

Unidad V. Plan Estratégico de

1. Estructura del Plan Tecnológico

Maracaibo, Venezuela - 2008

TEMA 1. ESTRUCTURA DEL PLAN TECNOLÓGICO 6

1.1. Partes del Plan Tecnológico 6

1.2. Proceso de Elaboración del Plan 14

1.3. Herramientas de apoyo al Plan Tecnológico 16

1.4. Periodo del Plan Tecnológico 17

1.5. Evaluación del Plan Tecnológico 20

TEMA 2. MEDICIÓN DEL RIESGO TECNOLÓGICO 21

2.1. Gerencia del Riesgo Tecnológico 21

2.2. Tipos de Riesgo Tecnológico 24

2.3. Diferencia entre incertidumbre y riesgo 26

2.4. Importancia de los conceptos estadísticos en el manejo del Riesgo Tecnológico 27

2.5. Concepto de simulación 30

2.6. Análisis de Sensibilidad y Riesgo 30

TEMA 3. CASO DE UN PLAN ESTRATÉGICO TECNOLÓGICO Y EL PLAN DE NEGOCIO 32

3.1. Marco de actuación para empresas relacionadas a Tecnologías de Información 33

3.2. Fases del Plan Estratégico de Negocios 35

3.3. Fundamentos del Plan de Negocios 37

El plan tecnológico identifica y articula, en el marco estratégico de la empresa, las

acciones tecnológicas necesarias para la evolución, desde la situación actual hasta la

situación futura, que la empresa u organización desea tener en términos tecnológicos y de

superiores o niveles inferiores.

Las empresas organizadas elaboran formalmente su plan estratégico de tecnología. Para

• Identificar y caracterizar el desarrollo tecnológico de las unidades de producción,

tecnológico de los líderes en el mercado internacional para identificar las brechas

que los separan.

• Elaborar los planes estratégicos tecnológicos.

organizaciones puedan determinar las actuaciones a realizar con el recurso tecnológico a

Explicar el proceso de elaboración del Plan Estratégico de Tecnología mediante la

TEMA 1. ESTRUCTURA DEL PLAN TECNOLÓGICO

El Plan Estratégico de Tecnología es el documento en el cual se plasma la estrategia

tecnológica de la corporación, incluye los distintos programas de acción (I+D, compras de

tecnologías externas, proyectos tecnológicos, alianzas tecnológicas, proyectos de

estar integrado en el plan estratégico global de la empresa.

Un plan tecnológico debe exponer con claridad:

• La distribución del presupuesto destinado a la tecnología.

• Las modalidades de acceso a las tecnologías.

• La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.

• El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.

• El grado de dificultad y de riesgo.

1.1. Partes del Plan Tecnológico

El plan tecnológico está conformado por cinco partes, a saber: direccionamiento

estratégico, formulación de la estrategia, monitoreo de la estrategia y portafolio de

oportunidades. Estas partes se explican a continuación.

1.1.1. Direccionamiento Estratégico

Este abarca el proceso declarativo de la empresa y lo conforman: Visión, Misión, Principios

y Macro Objetivos. Es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para

refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos. También es

que va a regir en toda la organización. La misión es fundamental, ya que representa las

funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los

1.1.2. Formulación de la estrategia

una metodología para formular la estrategia y que a la vez conduzca a la obtención de

• Arquitectura Estratégica, Cadena de Valor.

• Mapa dominio de la industria y cliente.

• Análisis Organizacional, Recursos, Competencias.

1.1.3. Monitoreo de la Estrategia

Una vez formulada la estrategia es recomendable efectuar un seguimiento, sostenido en el

El componente “monitoreo de la estrategia” deberá diseñarse y llevarse a cabo de modo

integrado a través del conjunto, y no de modo individual y separado, para permitir la

consistencia de los resultados, la formación de un núcleo de personas capaces de medir el