Gestión
|
V3
Nº
2
|
mar
‐
abr
1998
|
(Gestión)
|
Pág.


154
a
157



Sección:
Recursos
Humanos

Temas:
Recursos
humanos
‐


Autores:

Edward
Lawler







La
organización
del
mañana



La
participación
de
los
empleados
y
el
liderazgo
compartido
resultan
esenciales
para
crear
una

ventaja
competitiva.




El
 cambio
 suele
 ser,
 muchas
 veces,
 el
 único
 camino
 que
 conduce
 a
 la
 supervivencia
 de
 las

empresas.
Pero
como
es
un
proceso
que
despierta
temores
y
resistencias
en
la
fuerza
laboral,

es
 fundamental
 lograr
 su
 apoyo
 y
 participación.
 Por
 otro
 lado,
 para
 poder
 realizar

transformaciones,
la
estrategia
de
una
compañía
debe
tener
en
cuenta
sus
recursos
humanos;

de
lo
contrario,
será
muy
difícil
implementarla.

En
esta
entrevista
con
Gestión,
Edward
Lawler
habla,
entre
otros
temas,
del
contexto
laboral

actual,
que
exige
una
adaptación
de
la
mano
de
obra
a
las
demandas
de
la
competencia
global,

lo
cual
implica
aprender
nuevas
habilidades
constantemente.

Lawler
 es
 fundador
 del
 Centro
 para
 Organizaciones
 Efectivas
 de
 la
 University
 of
 Southern

California
y
profesor
de
Management
y
Organización
en
su
Escuela
de
Graduados
de
la
misma

universidad.
Autor
de
27
libros,
el
último
de
ellos
se
titula,
From
the
Ground
Up.
Six
Principles

for
Building
the
New
Logic
Corporation.




Imaginemos
 que
 usted
 es
 miembro
 del
 directorio
 de
 una
 empresa,
 y
 que
 tiene
 la

responsabilidad
 de
 llevar
 a
 cabo
 los
 cambios
 y
 mejoras
 necesarias
 en
 el
 área
 de
 Recursos

Humanos.
¿Por
dónde
y
cómo
empezaría
esa
tarea?

Trataría
de
guiar
al
resto
del
directorio
a
analizar
el
estado
de
la
fuerza
laboral,
y
a
estudiar
lo

que
podría
hacerse
para
mejorarla.
Generalmente,
ese
proceso
comienza
con
un
algún
tipo
de

evaluación,
 tendiente
 a
 examinar
 las
 habilidades
 y
 las
 actitudes
 de
 cada
 una
 de
 las
 personas

que
 la
 componen,
 así
 como
 el
 nivel
 de
 motivación.
 También
 hay
 que
 determinar
 si
 las

habilidades
de
los
empleados
se
adaptan
a
la
estrategia
de
la
compañía
y
al
tipo
de
tecnología

que
 utiliza.
 Después
 llegará
 el
 momento
 de
 analizar
 las
 mejoras
 necesarias.
 A
 veces
 bastará

con
cambiar
las
piezas,
o
el
programa
de
capacitación.
Pero
en
otras
oportunidades
habrá
que

modificar
hasta
la
estructura
de
la
organización.




Al
diseñar
la
estrategia,
¿es
habitual
tener
en
cuenta
a
los
empleados?

Según
 mi
 experiencia,
 no.
 Y
 eso
 genera
 muchos
 problemas,
 porque
 la
 estrategia
 termina

siendo
 poco
 realista,
 o
 muy
 difícil
 de
 implementar.
 Hay
 que
 darse
 cuenta
 de
 que
 existe
 un

proceso
 circular
 entre
 la
 estrategia
 y
 los
 recursos
 humanos.
 No
 es
 posible
 planificar
 en

abstracto,
ignorando
la
situación
de
los
empleados.




En
From
the
Ground
Up
usted
habla
de
una
nueva
lógica
empresaria.
¿En
qué
consiste
y
cómo

se
construyen
sus
principios?

Al
 escribir
 ese
 libro
 traté
 de
 capturar
 una
 nueva
 forma
 de
 pensar
 las
 organizaciones,
 que
 se

aleja
del
management
jerárquico
tradicional
para
acercarse
a
uno
más
horizontal.
El
principio

número
uno
dice
que
la
manera
en
que
se
organiza
la
empresa
es,
potencialmente,
una
fuente

crítica
 de
 ventaja
 competitiva.
 Esta
 ventaja
 es
 más
 fácil
 de
 sostener
 que
 la
 que
 se
 logra

mediante
una
determinada
posición
en
el
mercado
o
por
utilizar
cierta
tecnología.
El
segundo

postulado
 es
 la
 participación
 de
 toda
 la
 fuerza
 laboral.
 El
 tercero,
 que
 todos
 los
 empleados

agreguen
 valor
 a
 las
 operaciones
 de
 la
 empresa.
 En
 cuarto
 lugar,
 lateralizar
 los
 procesos.

Quinto:
 organizarse
 alrededor
 de
 los
 productos
 y
 los
 clientes.
 Y
 sexto:
 el
 liderazgo
 debe
 ser

compartido
en
todos
los
niveles
de
la
empresa.




Si
 la
 participación
 de
 los
 empleados
 es
 una
 condición
 clave,
 ¿cómo
 se
 logra
 el
 compromiso

durante
procesos
de
downsizing,
por
ejemplo?

La
 clave
 es
 convencerlos
 de
 que
 su
 participación,
 y
 sus
 ganas
 de
 apoyar
 el
 cambio,
 son

fundamentales
 para
 la
 supervivencia
 de
 la
 compañía
 y,
 en
 consecuencia,
 para
 mantener
 sus

puestos
de
trabajo.
Es
importante
entender
que
en
una
economía
global,
la
seguridad
laboral

proviene
de
una
empresa
competitiva.




¿Y
qué
sucede
cuando
son
los
gerentes
los
que
sienten
el
cambio
como
una
amenaza?

Esa
 situación
 se
 produce,
 fundamentalmente,
 en
 organizaciones
 tradicionales
 y
 muy

jerárquicas.
La
mayoría
de
los
esfuerzos
de
cambio
que
vimos
en
Europa
y
los
Estados
Unidos

llevaron
a
una
reducción
de
los
niveles
gerenciales.
Hay
una
realidad
innegable.
Nuevamente,

la
única
solución
es
convencer
a
los
gerentes
de
que
el
cambio
es
necesario
para
sobrevivir,
y

recompensar
 a
 quienes
 acepten
 liderarlo.
 En
 términos
 de
 seguridad
 laboral,
 apoyar
 la

transformación
es
mucho
menos
peligroso
que
resistirse.




En
el
nuevo
ambiente
laboral
inestable,
¿cómo
hace
un
empleado
para
planificar
su
carrera?

En
la
última
década
presenciamos
un
cambio
increíble
en
lo
que
se
llama
contrato
psicológico

de
 empleo;
 es
 decir,
 el
 acuerdo
 entre
 la
 compañía
 y
 sus
 empleados.
 Tradicionalmente
 —al

menos
en
las
grandes
empresas—,
ese
contrato
era
paternalista
y
ponía
mucho
énfasis
en
la

lealtad
y
la
seguridad
laboral.
Todavía
estamos
luchando
para
encontrar
una
modalidad
que
lo

reemplace;
pero
está
claro,
por
lo
menos,
que
no
tendrá
los
mismos
componentes.
Hoy,
cada

empleado
está
obligado
a
encarar
una
suerte
de
marketing
personal.
Debe
conocer
el
mercado

laboral,
 saber
 dónde
 están
 las
 oportunidades,
 cuáles
 son
 sus
 habilidades
 y
 cuáles
 las
 que
 se

demandan.




¿Qué
 características
 tendrá
 la
 fuerza
 laboral
 del
 futuro?
 ¿Más
 especializada
 o
 con
 más

habilidades?

Creo
que
tendrá
las
dos
características.
El
desafío
es
desarrollar
nuevas
habilidades
y,
a
la
vez,

profundizar
 en
 las
 que
 ya
 se
 posee.
 Para
 muchos,
 la
 mayor
 capacidad
 es
 la
 de
 aprender

continuamente
 nuevas
 habilidades,
 y
 poder
 predecir
 qué
 se
 necesitará.
 Si
 observamos
 el

mercado
 de
 ingenieros
 de
 software
 —un
 área
 en
 la
 que
 escasean
 los
 profesionales—,

advertiremos
 que
 las
 habilidades
 se
 tornan
 obsoletas
 muy
 rápido:
 los
 lenguajes
 de

computación
y
las
aplicaciones
cambian
velozmente.
La
habilidad
de
aprender
continuamente

permite
 que
 algunas
 personas
 sean
 empleables
 durante
 mucho
 tiempo.
 A
 escala
 mundial,

estamos
 en
 un
 período
 en
 el
 que
 existe
 una
 escasez
 de
 habilidades,
 y
 quienes
 las
 poseen

tienen
gran
poder
en
el
mercado.




Usted
 ha
 mencionado
 que
 las
 organizaciones
 tienden
 a
 ser
 más
 horizontales.
 Pero
 Henry

Mintzberg
dice
que
las
jerarquías
están
más
fuertes
que
nunca...

A
 Mintzberg
 le
 encantan
 las
 controversias.
 Es
 una
 buena
 declaración
 de
 rebeldía,
 pero
 creo

que
 está
 equivocado.
 Con
 esto
 no
 quiero
 decir
 que
 desaparecerán
 totalmente:
 habrá
 menos

jerarquías,
pero
aumentarán
los
equipos
de
trabajo
y
los
modelos
alternativos
que
impulsen
el

poder;
lo
que
yo
llamo
el
conocimiento
del
poder
de
la
información.
En
todo
caso,
siempre
se

necesitará
de
individuos
que
estén
en
un
nivel
más
alto,
que
tomen
las
decisiones
estratégicas

clave
 y
 marquen
 el
 rumbo.
 Nuestras
 investigaciones
 indican
 que
 existe
 un
 movimiento
 hacia

una
gestión
más
democrática,
con
resultados
favorables
en
el
desempeño
financiero.
Creo
que

las
pruebas
son
contrarias
a
las
afirmaciones
de
Minzberg.




Varios
 países
 de
 América
 latina
 están
 atrayendo
 el
 interés
 de
 empresas
 internacionales.
 Las

fusiones
y
adquisiciones
están
a
la
orden
del
día
en
muchas
industrias,
y
especialmente
en
el

sector
bancario.
¿Cuál
es,
a
su
juicio,
la
mejor
manera
de
integrar
culturas
diferentes?

Tanto
 las
 fusiones
 como
 las
 adquisiciones
 no
 suelen
 llegar
 a
 tener
 el
 nivel
 de
 integración

esperado.
 Una
 de
 las
 razones
 es
 la
 diferencia
 en
 las
 prácticas
 de
 las
 organizaciones
 y,
 a

menudo,
el
resultado
es
la
pérdida
de
clientes.
En
los
Estados
Unidos
hemos
visto
en
repetidas

ocasiones,
 que
 cuando
 se
 fusionaron
 bancos
 y
 el
 comprador
 no
 manejó
 bien
 la
 situación,
 el

desempeño
cayó,
se
perdieron
clientes
y
no
se
lograron
muchos
de
los
objetivos
por
los
que
se

había
 realizado
 la
 fusión.
 Hay
 que
 tratar
 de
 buscar
 la
 integración
 de
 las
 culturas,
 y
 tomar
 lo

mejor
 de
 cada
 una.
 Cuando
 se
 trata
 de
 adquisiciones
 internacionales,
 podría
 ser
 mejor

mantenerse
 al
 margen
 de
 la
 organización
que
se
compró,
 porque
es
muy
difícil
saber,
 desde

Hong
Kong
o
desde
Londres,
cómo
debe
manejarse
un
banco
en
determinado
país
de
América

latina.
La
idea
de
iniciar
un
proceso
de
cambio
es
tentadora,
pero
a
menudo
lo
más
sabio
es
no

encararlo,
y
considerar
esa
adquisición
como
una
inversión
pasiva,
permitiendo
que
funcione

de
 acuerdo
 con
 ciertas
 pautas
 y
 determinados
 objetivos
 financieros.
 En
 todo
 caso,
 lo

importante
es
comprender
cuánta
integración
se
necesita
entre
las
compañías
para
cosechar

los
beneficios
de
la
fusión.
De
alguna
manera,
esto
tiene
que
ver
con
ser
grande
y
pequeño
a
la

vez:
determinar
qué
debe
ser
local,
qué
no,
y
formarse
una
buena
opinión
de
lo
que
hay
que

estandarizar,
integrar
o
dejar
como
está
porque
se
adapta
al
entorno
global.




Alguna
 vez
 usted
 dijo
 que
 el
 hecho
 de
 ser
 grande
 no
 siempre
 es
 una
 ventaja
 para
 las

compañías,
pero
que
sí
lo
es
a
la
hora
de
intentar
competir
a
escala
global.
¿Qué
camino
les

queda
a
las
empresas
pequeñas?


El
truco
es
ser
grande
y
chico
simultáneamente.
Existen
dos
formas
de
hacerlo:
cuando
se
es

grande,
 hay
 que
 tratar
 de
 organizarse
 en
 pequeñas
 unidades
 de
 negocios
 para
 enfrentar
 el

mercado.
Cuando
la
empresa
es
chica,
el
camino
pasa
por
establecer
alianzas
o
redes
con
otras

compañías,
 a
 fin
 de
 poder
 obtener
 las
 ventajas
 que
 provienen
 de
 la
 presencia
 mundial,

incrementar
el
poder
de
compra,
o
brindar
funciones
y
servicios
que
no
son
posibles
cuando

una
organización
es
muy
chica.
Creo
que
los
dos
son
modelos
viables.
Hay
que
estudiar
cuál
le

conviene
 a
 cada
 empresa,
 en
 función
 de
 la
 actividad
 que
 desarrolla.
 Si
 esa
 actividad
 que

requiere
 de
 capital
 intensivo,
 como
 la
 extracción
 o
 refinación
 de
 petróleo,
 las
 sustancias

químicas
 o
 las
 drogas
 farmacológicas,
 probablemente
 tendrá
 que
 ser
 grande
 y
 manejarse
 en

pequeñas
unidades
de
negocios.
Pero
si
está
en
el
negocio
de
la
moda,
o
del
espectáculo,
le

convendrá
ser
pequeña
y
forjar
alianzas
que
le
permitan
los
parámetros
globales.




En
 un
 trabajo
 que
 escribió
 en
 1995,
 junto
 con
 David
 Bower,
 y
 que
 se
 publicó
 en
 la
 Sloan

Management
 Review,
 comenta
 que
 el
 "enfoque
 de
 línea
 de
 producción
 para
 los
 servicios",

sugerido
 por
 Levitt,
 empezaba
 a
 ser
 desafiado
 por
 el
 "enfoque
 de
 empowerment
 para
 los

servicios".
 Por
 aquel
 entonces,
 como
 ustedes
 señalaron,
 muchas
 compañías
 aún
 no
 estaban

seguras
 de
 cómo
 implementarlo,
 ni
 de
 los
 resultados
 que
 esa
 estrategia
 daría.
 Tres
 años

después,
¿a
qué
conclusiones
llega?

En
 la
 actualidad
 ya
 se
 advierte
 que
 muchas
 compañías
 han
 adoptado
 el
 empowerment,
 o
 la

participación
 de
 los
 empleados,
 para
 el
 área
 de
 servicios,
 especialmente
 en
 el
 mercado

minorista
 y
 en
 el
 de
 las
 finanzas.
 Parecería
 que
 su
 implementación
 está
 relacionada
 con
 la

necesidad
de
las
organizaciones
de
aproximarse
al
cliente.
Se
dan
cuenta
de
que
para
que
los

clientes
 sientan
 que
 son
 valorados
 y
 comprendidos
 por
 la
 organización,
 es
 fundamental
 que

quien
 trate
 con
 ellos
 comprenda
 a
 la
 empresa
 que
 está
 representando,
 sepa
 tratarlos,
 y
 que

además
tenga
el
poder
de
tomar
decisiones.
Si
no
es
así,
la
interacción
suele
ser
insatisfactoria

para
el
cliente,
por
cuanto
percibe
que
está
tratando
con
un
empleado
que
no
tiene
poder,
o

con
una
organización
que
es
incapaz
de
responder
a
sus
necesidades.




¿Cuál
es
el
perfil
ideal
de
un
gerente
de
recursos
humanos?

Debe
 conocer
 la
 empresa
 en
 profundidad,
 saber
 sobre
 estrategia
 y
 participar
 en
 su
 diseño.

Lamentablemente,
 lo
 habitual
 es
 que
 reciban
 los
 lineamientos
 una
 vez
 que
 ha
 finalizado
 ese

proceso,
y
por
lo
tanto
se
sienten
perdidos
a
la
hora
de
la
implementación.
En
las
empresas
no

suele
 valorarse
 ese
 cargo
 como
 es
 debido,
 razón
 por
 la
 cual
 tampoco
 se
 elige
 a
 las
 personas

adecuadas.