INSTITUTO TECNOLOGICO DE

APIZACO

DISEÑO ORGANIZACIONAL

LUIS MIGUEL BARCENAS CORTES

INGENIERIA EN GESTION
EMPRESARIAL

CRISTIAN EDUARDO VAZQUEZ

HUERTA
6to SEMESTRE
 ¿QUÉ ES EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL?

se define como el análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas,
potencialidades y vías eventuales de desarrollo.

MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de los
agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay comodidad o coherencia, la organización
funciona mal, no logra armonía natural.

 La configuración estructural:

Estructura simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica

mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea
media

 Burocracia mecánica:

coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que

hace que sea creada toda la estructura administrativa.
  Burocracia Profesional:

Coordinación a través del conocimiento de los empleados,

por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados
en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La
estructura y línea media no soy muy elaborados.

 Estructura Divisional izada:

Coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de

productos de distintas unidades de producción. La línea media de
cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

 Adhocracia:

Organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de

trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso
común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).

ARNOLODO HAX

Un experto reconocido internacionalmente en el campo de la gestión de las

operaciones de gestión estratégica" la investigación primaria de Hax se
centra en el desarrollo e implementación de sistemas normales de
planificación estratégica para las empresas de negocios.

NICOLAS MAJLUF

Nicolás Majluf Sapag, Ph.D. en Management de Massachusetts Institute of Technology

(MIT), M.Sc. en Investigación de Operaciones de la Universidad de Stanford, Ingeniero
Civil de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile, profesor de la Escuela
de Ingeniería UC desde 1970, reconocido internacionalmente por sus aportes en el área
de la gestión estratégica, fue nombrado Profesor Emérito de la Escuela de Ingeniería de
la Universidad Católica.
 MODELO DE HAX Y MAJLUF.

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de

la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene
una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes
pasos:

1. Definir una estructura organizacional básica.

2. Definición detallada de la estructura organizacional.
3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompañan:
planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos
humanos y de recompensas.

De acuerdo con Hax y Majluf los síntomas que pueden revelar que una estructura sea inadecuada
son:

o Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

o Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
o Clima de trabajo conflictivo.
o Falta de definición en la planificación de negocios.
o Falta de coordinación entre las divisiones.
o Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.
o Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
o Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la identidad

de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la
organización a los nuevos participantes en ella.

MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch no tienen un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar
en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe
una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las
exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y
objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación)
Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el
diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de
Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño
de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o
integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico,
deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes.
El apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas
dimensiones, así como las preguntas que han de formularse para obtener la información pertinente
(Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas
preguntas relacionadas.

HAGAZLO USTED MISMO

También llamado El Modelo Pragmático Emergente de Hornsten y Tichy, el cual ayuda mediante un

procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos (pasar de lo implícito a lo explícito),
elimina el que los consultores impongan sus propios modelos y teorías a las organizaciones clientes.

MENCIONA Y EXPLICA A ALGÚN MODELO PARA EL DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

Estos modelos especifican características organizacionales que han demostrado ser críticas en el
pasado. Los modelos estandarizados también ayudan a los consultores a mantener coherencia en
todos los proyectos.

Lamentablemente, al trabajar con los modelos disponibles se corre el riesgo de generar muchos
datos que son difíciles de interpretar. Igualmente, de fallar al abordar retos y problemas críticos para
la organización, y no reflejar características distintivas de la misma.

Para evitar estos inconvenientes, los consultores adecúan los modelos estandarizados para
adaptarse a la organización y sus circunstancias.

Los modelos de diagnóstico organizacional pueden estar dentro de sistemas abiertos o sistemas
cerrados.

 ¿Cómo adaptar la estructura organizacional a los cambios actuales mundiales?

Organizar nuestra empresa que pueda responder nuevos retos a la organización: innovación de las
tecnologías de información en toda la vida organización por lo tanto nos facilita a agrupar procesos,
la relación de personas y agrupar las tareas que tienen mucho en común y que son
interdependientes en sus recursos

 ¿qué herramientas o técnicas existen para conocer la eficiencia y eficacia organizacional de

la estructura, de la cultura, del clima y de los procesos organizacionales actuales?

Trabajando el desarrollo organizacional se llega a ampliar el conocimiento y la eficacia de las

personas, a la vez que se puede lograr que las cotas de rendimiento se eleven y la resistencia ante
los cambios en el seno de la empresa quede minimizada. No obstante, hay que tener en cuenta
que no se trata de una acción puntual, sino de un proceso continuo de diagnóstico, planificación de
acciones, implementación y evaluación, que debe tener como objetivo la mejora continua de
conocimientos y habilidades dentro de la organización, como modo más acertado de optimizar su
capacidad para resolver problemas y gestionar los cambios que haya que afrontar. Al incluir
el desarrollo organizacional dentro de la estrategia, se estarán sentando las bases para un futuro de
éxito a dos niveles: 

1. Clima organizacional: comprende las actitudes y creencias, el comportamiento colectivo y la

influencia de cada uno de los miembros de la organización en el entorno. Está muy relacionado
con la satisfacción laboral, el nivel de estrés, la calidad del servicio y los resultado y en él influyen
de forma determinante y muy positiva el liderazgo de calidad, la comunicación abierta, la gestión
participativa, la claridad en el establecimiento de roles y la eficacia en la resolución de conflictos. 
2. Cultura organizacional: se compone de las normas, valores y comportamientos profundamente
asentados y compartidos por toda la empresa. Algunos de sus elementos básicos son los
patrones y normas de comportamientos donde, de forma inconsciente, se ven reflejadas
características subjetivas que reflejan los pensamientos e interpretaciones de los miembros.
Para reducir los impactos negativos y trabajar en la expansión de todas las actitudes positivas, se
puede adoptar un enfoque bastante extendido, que comienza por el diagnóstico y concluye en
una evaluación, tras la que el ciclo debería iniciarse de nuevo.

Así:

a) Diagnóstico: busca identificar problemas que puedan interferir con la eficacia de la organización y
evalúa las causas subyacentes. 
b) Planificación de la acción: tras evaluar su viabilidad, se desarrollan las intervenciones
estratégicas para hacer frente a los problemas diagnosticados.
c) Intervención: se introducen los cambios, de forma secuenciada y siguiendo el plan. Para obtener
buenos resultados, es importante contar con el compromiso de las partes interesadas y no dejar
de monitorizar el progreso.
d) Evaluación: consiste en hacer una valoración de los esfuerzos de cambio previstos,
documentando su impacto en la organización.

 ¿Que elementos y objetivos que persigue un cuestionario de clima organizacional?.

Objetivos

La herramienta del clima laboral es útil para mejorar las ventas y a la empresa en sí misma. Sin
embargo, tiene ciertos objetivos internos a la empresa que llevan al cumplimiento de las metas:

 Determinar y conocer cuál es el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores que pueden

llegar a alentar la productividad y la obtención de resultados.
 Obtención de la información estadística completa para poder realizar evaluaciones de un
nuevo plan de acción. Dicha información es garantizada de ser 100% de calidad ya que no
existirán compromisos por “temor a lo que pase si se expresa un pensamiento” al ser
totalmente anónima.
 Identificación de los posibles conflictos que pueden traer resultados inadecuados
 Evaluar el patrón y comportamiento de la toma de decisiones junto con las acciones
subsecuentes en la práctica.
 Corregir los errores relacionados con los planes realizados en la práctica ¿Qué fue lo que
salió mal? ¿Qué hay que cambiar?
 Mejorar el comportamiento de los jefes y el personal; tanto altos mandos como los bajos. Las
actitudes y conductas pesimistas son las que más afectan el clima laboral. Es importante
 cambiar esta negatividad por optimismo; incentivar el compromiso, desempeño, y la
productividad.
 Identificar un área de oportunidad que la empresa podría convertir en una fortaleza.

Una vez realizada la herramienta de clima laboral, hay que utilizar dicha información para crear,
medir y desarrollar planes de acción.