Actividad de aprendizaje final

Proposición de un plan estratégico para la empresa “Rappi SAS”

Horizonte de planeación: tres años.
I. Información de contexto
Industria en crecimiento1

E. Echeverry, director de planeación y prospectividad de Ruta N, en Medellín,

cuenta que el ecosistema emprendedor del país va bien, pero el de la capital
antioqueña rompe récords. “La mayoría de indicadores son positivos; lo
proyectamos como ecosistema a 2021; hoy, Medellín es la ciudad de
Latinoamérica con mejor capital de riesgo per cápita. La meta es Israel y nos
comparamos con ellos porque tienen las mejores prácticas”. Cada vez vienen
más fondos a invertir en el país, especialmente en Medellín. Se emprende en
tecnología, pero también en ciencias de la vida, energía renovable y
electrónica. “Tenemos medio billón de pesos en fondos de capital de riesgo, la
mayoría privados”.

En el caso de Bogotá, M.I. Agudelo, vicepresidenta de fortalecimiento

empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá, explica que desde 2013
cambiaron la forma de atención a los emprendedores. Ahora les asignan
consultores empresariales que se convierten en padrinos o mentores
tipo coach. Pero, ¿qué proporción de ese emprendimiento es de alto
potencial y qué de auto-sostenimiento? Un 40% - 60%. “Los novedosos son
muy pocos. Surge uno al año. Bogotá es la ciudad que más emprendimiento
tiene al año; su tasa de sostenibilidad a los tres años es el 50%, cuando a
nivel mundial es el 20%. En cuanto a los recursos, ella advierte que sí hay,
incluso de entidades multilaterales, aunque al sistema financiero aún le
cuesta trabajo prestar sobre ideas.
Comercio electrónico2
Blacksip, empresa dedicada a la consultoría y servicios digitales, divulgó un
estudio sobre el rendimiento del comercio electrónico en el país, en cual se
conoció que entre 2015 y 2017 éste creció en un 64%. 3 En el reporte también
se destaca que la comodidad de comprar en plataformas virtuales es una de
las características más valoradas por los consumidores en este tipo de
comercio. Sobre la razón por la que se ha visto este gran crecimiento del
1
Bohórquez (2016), Disponible en: https://www.elespectador.com/noticias/economia/rappi-
empresa-cambio-forma-de-comprar-el-celular-articulo-647671
2
A partir de este punto, los elementos de contexto son tomados de: Acevedo, S. (2019),
Proyecto de grado Ingeniería de producción, en curso.
3
Chiquiza, J. (30 de Mayo de 2018). Comercio electrónico en Colombia ha crecido 64% en
los ultimos tres años. La República. Recuperado el 20 de Enero de 2019, de
https://www.larepublica.co/empresas/comercio-electronico-en-colombia-ha-crecido-64-en-los-
ultimos-tres-anos-2733436
1
comercio electrónico, el Ministerio de las TIC dice que es gracias a que el
61,4% de la población cuenta con acceso a internet. 4 Se suma igualmente el
hecho de que las personas van perdiendo el miedo a hacer transacciones por
internet. A noviembre del 2018 se hablaba de que ocho de cada diez personas
en Colombia habían hecho compras por ese medio.5

Tipo de aplicaciones
En la actualidad, en el mercado digital se puede encontrar tres tipos de
aplicaciones móviles: la aplicación nativa, la aplicación web y la aplicación
híbrida. Cada una de estas tiene sus ventajas y desventajas dependiendo del
uso proyectado.
Las aplicaciones nativas tienen archivos ejecutables binarios que se
descargan directamente al dispositivo y se almacenan localmente. Su código
fuente debe ser escrito por los desarrolladores en formato legible, y crear
recursos adicionales como imágenes, segmentos de audio y diversos archivos
y declaraciones específicas del software 6. En este caso, para cada sistema
operativo (por ej. iOS y Android), se debe desarrollar una App diferente, con
la ventaja de que ellas pueden acceder a características del hardware del
dispositivo, tales como ubicación, cámara, entre otras.
Las aplicaciones web, por su parte, están desarrolladas principalmente en los
lenguajes HTML, JavaScript y CSS: en este caso, el desarrollador puede
programar en cualquier plataforma, independientemente del sistema
operativo en el cual la aplicación será utilizada. Entre las ventajas de este
tipo de aplicaciones se citan el soporte para múltiples plataformas y el bajo
costo del desarrollo. Por último, las aplicaciones hibridas mezclan el
desarrollo nativo con la tecnología web. Con estas aplicaciones, los
desarrolladores escriben gran parte de la aplicación en tecnologías web para
múltiples plataformas, y mantienen el acceso directo a APIs nativas cuando lo
necesitan, entonces logran combinar lo mejor de las dos aplicaciones.
Política de Fomento ‘Plan Vive Digital’
El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de
4
Redacción Profesión Líder. (14 de octubre de 2018). EL comercio electrónico, un sector que
no deja de crecer en Colombia. El Espectador. Recuperado el 20 de enero de 2019, de
https://www.elespectador.com/economia/el-comercio-electronico-un-sector-que-no-deja-de-
crecer-en-colombia-articulo-817641
5
El Tiempo. (5 de noviembre de 2018). En do años las compras en línea cambiaron su
tendencia. El Tiempo. Recuperado el 20 de enero de 2019, de
https://www.eltiempo.com/economia/finanzas-personales/comercio-electronico-mueve-las-
ventas-en-colombia-289966
6
IBM (2012). El desarrollo de aplicaciones móviles nativas, web o hibridas. Recuperado el
20 de enero de 2019 de:
ftp://ftp.software.ibm.com/la/documents/gb/commons/27754_IBM_WP_Native_Web_or_hybr
id_2846853.pdf.
2
Colombia (MinTIC), en el marco de su Plan Vive Digital, promueve, potencia y
apoya la creación de negocios que tengan relación con el uso de las TIC, con
énfasis en el desarrollo de aplicaciones móviles y software de ayuda a la
comunidad. En la página web de la iniciativa se pueden encontrar varios
cursos gratuitos de software y marca personal, y diferentes convocatorias
abiertas.
Entorno socio-cultural
Hoy en día, uno de los grandes problemas humanos es la falta de tiempo y, a
su vez, la necesidad de inmediatez para hacer las cosas. Es por esto que
algunas personas y empresas se han visto en la necesidad de evolucionar con
respecto a la antigua solución de ‘hacer el mandado’ y han entregado como
resultado las aplicaciones de prestación de diferentes servicios como
domicilios de comida, mercado, lavandería, medicina y hasta favores
específicos, entre otros.
Las nuevas generaciones, entre ellas los Millennials (nacidos entre 1981 –
1996) y Generación Z o Centennialls (nacidos entre 1997 y 2010), se destacan
por su estrecha relación con la tecnología; en su caso, casi todas sus
comunicaciones cotidianas tienen como intermediaria a una pantalla 7.
También se habla de que el aumento de las ventas de bienes de consumo vía
ecommerce se debe al grado de madurez de los nativos digitales 8, esto
teniendo en cuenta la edad, poder adquisitivo y responsabilidades de estos,
en especial de los millennials.

Rappi, la empresa que cambió la forma de comprar con el celular 9

Simón Borrero comparte la trayectoria de Rappi, de Grability e Imaginamos:
Link video: https://blog.rappi.com/como-nacio-rappi/
La aplicación es colombiana y fue catalogada como una de las 20 más
innovadoras del mundo; en 2016 registraba 400.000 usuarios activos, ventas
de USD 2,7 millones al mes y un gran logro: conseguir que 12 fondos
internacionales inviertan en ella.
Simón Borrero es el CEO de Rappi. Viste jeans y chaqueta.
Habla rápido, suelta cifras, datos, sonríe... Tiene un poco
más de 30 años y quiere cambiar el mundo. Junto con tres
amigos, está detrás de un negocio que va revolucionando la
forma de comprar todo lo que se le ocurra desde su teléfono
móvil. Simón es caleño y junto con Felipe Villamarín,
7
Merca Shops. Los millenials y sus hábitos de consumo. Mercado Shops. Recuperado el 20 de
abril de 2019, de https://blog.mercadoshops.com/los-millennials-y-sus-habitos-de-consumo/
8
Diligent Team. Nielsen: estudio sobre los hábitos de consumo de millennials. Diligent.
Recuperado el 20 de abril de 2019, de https://www.diligent.es/habitos-de-consumo-de-
millennials/
9
Bohorquez, E. (2016). Disponible en: www.elespectador.com (06/08/2016)
3
Sebastián Mejía y Guillermo Plaza crearon Rappi, la única compañía
colombiana que ha logrado llegar a la cumbre de los emprendedores en
tecnología, donde los observaron los fondos de inversión más poderosos de
Estados Unidos. Hoy se dan el lujo de presentarse como la primera empresa
latinoamericana en despertar el interés de Andreessen Horowitz, que es el
fondo de inversionistas que ha puesto recursos en Facebook y Airbnb. Están
en las grandes ligas.
Pero, ¿qué es lo que hacen? Ud. está en su casa, preparando la cena, y olvidó
el queso parmesano. Toma su teléfono, abre la aplicación Rappi, lo pide y en
15 minutos se lo llevan; si quiere comprar un helado, o el mejor plato de uno
de los restaurantes exclusivos de la ciudad; antes de media hora lo tendrá en
su casa. Para romper esquemas, si lo que se requiere es dinero en efectivo, lo
tendrá más rápido en la puerta de su apartamento que si saliera a buscar un
cajero electrónico. Ah, también le sacan el perro.
La interfaz, que es como se ven los productos y oferta de servicios en la
aplicación, es atractiva y amigable. Todo el desarrollo tecnológico se hizo en
Colombia. Comenzaron los cuatro fundadores y en agosto de 2016 ya eran
310 personas en Colombia y más de 100 en México, el primer país al que se
expandieron. En aquel año, el negocio lo soportaban 2.000 rappitenderos,
como les llaman a los domiciliarios, que son quienes le llevan los productos a
su casa; muchos de ellos estudiantes que en sus ratos libres se están ganando
unos pesos. O también hay mensajeros de profesión, que se conectan a la
aplicación una vez terminan su jornada laboral para obtener dinero extra.
Simón es administrador de los Andes. Cuando estaba estudiando, con
$700.000 que tenía en el bolsillo, creó Imaginamos, un estudio de software
que comenzó a crecer orgánicamente sin más recursos. “Lo que hacíamos
eran páginas web y aplicaciones para todo el mundo”. Desde su primer
trabajo hasta 2016 contaba 3.600 aplicaciones despachadas. “De Imaginamos
surgieron otras empresas como Grability, la compañía con la que creamos un
software que cambió la forma de mercar en muchos países”, apunta.
A. Suárez es directora ejecutiva de Endeavor Colombia, la organización que
se encarga de descubrir emprendedores, capacitarlos y conectarlos con
inversionistas. Ella recuerda que ese software les permitió a
distintos retailers del mundo “brindar a sus consumidores offline la misma
experiencia de compra que ofrece el online. Tienen clientes muy importantes,
como el Corte Inglés, en España, o Wallmart, en México. Con base en esta
experiencia, muy exitosa, decidieron hacer una startup que llamaron Rappi,
que fuera más B2C (business to consumer), es decir, que pudiera llevar su
software para que el usuario final hiciera compras de cualquier tipo sin
moverse de su lugar”.
Con Imaginamos aprendieron de software, pero llegó Grability y los catapultó.
Fueron elegidos en Las Vegas, en el Consumer Electronics Show, CES, como
4
una de las 20 aplicaciones más innovadoras del mundo y ahí comenzaron a
tener visibilidad. ¿Qué fue lo que los hizo distintos a todas las demás
aplicaciones de su estilo? “Dijimos: hagamos todo el proceso nosotros, desde
el software de compra hasta la entrega final del producto o servicio y todo en
menos de 30 minutos”.
Los cuatro emprendedores tomaron la decisión de mapear en un radio de
cinco cuadras, al norte de Bogotá, todo lo que encontraron: supermercados,
tiendas, heladerías, restaurantes, tiendas de mascotas. Era agosto del 2015.
“Cuatro personas ofrecíamos donas gratis si bajabas la aplicación. Lo hicimos
en el Chicó, por la 90. Regalamos miles de donas”. En 2016 ya tenían 800
aliados formales en la aplicación.
“Abrimos más microzonas y nos volvimos la primera empresa en el mundo
que más rápido llegó a los 200.000 pedidos. Más rápido que los ingleses. Eso
nos dio la entrada en enero a YCombinator, que es la aceleradora de
empresas de tecnología más importante del mundo. De allí han salido Airbnb,
Instacart, Dropbox. Entramos y nos ponían metas quincenales de crecimiento,
las batimos todas; terminamos el proceso en un evento muy famoso en Silicon
Valley que se llama el DemoDay, a donde llegan los 500 fondos de inversión
más importantes del mundo a ver qué hay”.
En 2016, Rappi estaba en Bogotá, Chía, Barranquilla, Medellín, Cali y Pereira,
y avizoraba Bucaramanga y Cúcuta. En México estaban en el Distrito Federal,
con proyección a Monterrey y Guadalajara. También se planeaba entrar a Sâo
Paulo, Brasil. Estaban creciendo a una tasa del 48% mensual. La meta era
terminar 2016 vendiendo USD 10 millones al mes, con el objetivo es tener un
rappitendero en cada esquina de cada ciudad de Latinoamérica”.
Simón afirma que “tenemos muchos usuarios porque aquí se puede pagar en
efectivo. En América Latina el e-commerce era muy pequeño porque estaba
restringido, hoy hay gente que se saltó el proceso de compra desde el
computador y ya lo hace desde su celular, esos son usuarios de Rappi que
pueden pedir cualquier cosa y lo pagan contra entrega, en efectivo. Eso abre
las puertas a todo el mundo, a todo tipo de consumidor”. Él asegura que están
cambiando el mundo. Por ejemplo, en la generación de empleo: por cada
quince usuarios activos, se genera un rappitendero, un trabajo. “Es como si
con 14 amigos pagaras una persona que te lleve el mercado, lo de la
droguería, el almuerzo, las llaves, te pasee el perro. Estamos volviendo la
economía más productiva”. Prestan un servicio 24 horas. Simón y sus amigos
están cambiando la forma tradicional de consumir. Y lo lograron desde un
celular.
Rappi: una idea millonaria que vino de los usuarios 10
10
https://www.semana.com/economia/articulo/rappi-el-secreto-del-exito/583525 (Publicado:
18/09/2018).
5
 En 2018, Rappi ya era la primera start-up nacional que
alcanza una valoración de USD 1.000 millones en los
mercados internacionales. En ese año, sus tres socios
fundadores tenían entre 30 y 34 años. La empresa ya
llega a más de 13 millones de usuarios y en solo tres
años ya trabajan en 27 ciudades del
continente. Además, obtuvieron el apoyo de Sequoia
Capital, el fondo de capital de Silicon Valley que ha invertido en empresas
visionarias y destacadas como Apple, Google, Yahoo, YouTube y Airbnb.
Simón cuenta que tuvieron la suerte de dejar un campo abierto donde la
gente podía escribir sugerencias. Así empezaron a ver que la gente pedía,
además de productos, favores. “Lo valioso de Rappi no fue idea de nosotros,
fue idea de los usuarios”. Rappi te compra y te ofrece todos los servicios que
sean legales”, agregan los fundadores.
Antes de crear Rappi, Simón tuvo otros emprendimientos. Cuando comenzaba
su carrera fundó una agencia de modelos online con la que logró reunir a
5.500 personas; no le consiguió trabajo a ninguna, pero estaba decidido a
tener su propio negocio. Más adelante, su empresa Imaginamos creció hasta
tener 300 empleados. Cuando creó Grability, un software que presenta los
productos de forma lineal y permite tirarlos a la canasta, una App así no
existía. Lo patentó junto a sus socios en Estados Unidos. En 2018 Grability e
Imaginamos siguen funcionando, pero los tres están de lleno con Rappi.
Entre los aliados de Rappi están compañías como Procter and Gamble, grupo
Éxito, Carulla, El Corral, Crepes & Waffles y Coca- Cola, pero también otras
empresas más pequeñas. “Algunos no creían en el potencial de Rappi; lo que
hacíamos era demostrarles que a través de nosotros podían vender mucho
más y nos volvimos importantes para ellos”, explica Borrero.
Por estar atentos a los comentarios de sus clientes, también se dieron cuenta
de que la gente no confiaba en algunos rappitenderos para funciones como
hacer mercado, por ejemplo. Fue así como empezaron a contratar personas
expertas en algunas cosas. Ahora hay asistentes expertos, y el servicio se ha
convertido en la pieza clave para definir una compra. También se dieron
cuenta de que los clientes querían tener cercanía con el rappitendero. Por
eso, antes de hacer una compra, ellos hablan con los clientes, chatean, envían
fotos y videos para que las personas estén satisfechas con el servicio.
A principios de septiembre de 2018 se cerró oficialmente la ronda de
inversión del fondo de capitales TDS, que inyectó USD 220 millones a Rappi.
Este fondo es el mismo que invirtió en lo que son hoy Google y WhatsApp,
entre otros grandes nombres. Se trata de un logro relativamente común en
los emprendimientos tecnológicos de Silicon Valley, pero escaso en América
Latina. En el subcontinente solo nueve emprendimientos han logrado acceder
a esta categoría: cuatro argentinos, dos brasileños, dos mexicanos y uno

6
chileno.
Rappi, el "Amazon de Colombia" que se convirtió en el
emprendimiento más exitoso del país (y que genera protestas en
algunas ciudades de América Latina)11
Son las 7:00 pm del domingo, llueve en Bogotá y en un conocido restaurante
del norte de la ciudad solo hay un cliente. Sin embargo, el movimiento del
personal del lugar no cesa y desde la cocina salen órdenes cada cinco o diez
minutos. Motociclistas y ciclistas con enormes mochilas naranjas con forma
de caja llegan hasta allí para recoger esos pedidos y llevarlos a su destino
final. En septiembre de este año, Rappi logró convertirse en el
segundo "Unicornio" de Colombia (después de Lifemiles, de Avianca), al
hacerse merecedora de la mitológica denominación de Silicon Valley para los
emprendimientos tecnológicos que logran una valoración de al menos
US$1.000 millones.
En Bogotá se escucha con frecuencia que la gente se refiera a Rappi como el
“Amazon de Colombia”, pero la empresa ha señalado que su modelo de
negocio es distinto. "Hoy, el tiempo que alguien gastaba en ir al
supermercado lo puede dedicar a estar en familia; o las horas que debía
esperar una persona entre trancones para ir a comprar un regalo, las puede
invertir en otras actividades", explicó un vocero de la empresa a BBC Mundo.
La compañía destaca que gracias a su opción "Pide lo que quieras" ha logrado
conocer con mayor precisión los hábitos de consumo de sus usuarios y así
mejorar su oferta.
A octubre de 2018, la plataforma ya estaba presente - con diferentes niveles
de éxito y servicios- en Colombia, Argentina, Brasil, Chile, México y
Uruguay. Además, estaba por iniciar operaciones en Perú. En total, Rappi
contaba a la fecha con 1.500 empleados y 25.000 repartidores en los
diferentes países. Las estimaciones señalan que solo en Colombia tiene 13
millones de usuarios. En México y Brasil la competencia es más fuerte, por la
presencia de empresas como UberEats o Glovo; en Argentina es Mercado
Libre, con presencia en 18 países, el dominador del comercio electrónico de
la región.
Pero a pesar de este vertiginoso crecimiento, Rappi no está libre de críticas.
En octubre de 2018, decenas de rappitenderos realizaron una protesta en
Bogotá reclamando mayores ganancias y garantías laborales, algo que
también ha sucedido en otros países como Argentina o México. Algunos de los
rappitenderos consideran que la empresa los podría tratar mejor, como dejó
en claro la protesta celebrada frente a su sede de Bogotá. Como explicó K.
Ardila, vocero de los repartidores, la ganancia mínima por pedido que
transportan es "cada vez más baja". Además, como no hay un contrato directo
11
Miranda, Boris (26 de octubre de 2018). Disponible en:
https://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-45975280
7
con la empresa, los repartidores no gozan de beneficios laborales como
seguridad social o vacaciones, agregó. Varios de los rappitenderos que
conversaron con BBC Mundo confesaron que trabajar para Rappi no es lo que
ellos esperaban. Entre otras cosas, señalaron que ellos deben comprar las
mochilas en forma de caja para transportar los pedidos. Aunque no están
obligados a hacerlo, aseguran que no tenerlas puede perjudicarlos a la hora
de ser elegidos para hacer los envíos. También se quejan de que deben correr
con el mantenimiento de sus bicicletas y motos, además de la gasolina en el
segundo de los casos.
César, venezolano, le dijo a BBC Mundo que el trato es demasiado favorable
para la compañía y bastante injusto para los rappitenderos. "Tenemos que
aceptar todos los pedidos que recibamos, aunque no nos convengan, porque
si no lo hacemos comenzamos a recibir menos e incluso podemos quedar
suspendidos unos días”. El joven, que asegura tener permiso de residencia
temporal, explica que existe un sistema llamado “tasa de aceptación” que los
empuja a hacer todos los envíos posibles para seguir recibiéndolos. “Hay
veces que nos conectamos a la plataforma hasta 12 horas diarias para
obtener ganancias y cubrir los gastos del día”, cuenta. El venezolano dice que
algunos de sus compatriotas tienen que contratar espacios para dejar sus
bicicletas cerca de las zonas residenciales de Bogotá todas las noches y
después cruzar la ciudad en transporte público hasta los alejados barrios
donde viven. “A la mañana siguiente vuelven a viajar en bus, recogen la bici y
se conectan a la aplicación”, indica.
Consultado sobre por qué siguen trabajando por el norte de Bogotá con su
mochila naranja, César afirma que la mayoría de las ofertas de trabajo para
los migrantes de su país son mucho peores y se gana menos. “Piensan que
pueden pagarnos lo que sea”. Anque ni Rappi ni los rappitenderos parecen
conocer el porcentaje exacto, los repartidores en Bogotá consultados
reconocen que buena parte de ellos son venezolanos, algo que sucede en
varias ciudades, no solo de Colombia.
Consultada por estos reclamos, la compañía señaló que los rappitenderos son
“emprendedores independientes” que han encontrado en Rappi la posibilidad
de tener oportunidades económicas e ingresos extra. “En promedio ganan
COP 4.700 por pedido (US$1,5), y en una hora productiva pueden hacer entre
2 y 3 pedidos. Esto les permite ganar entre COP 9.500 (US$3) y 14.000
(US$4,40) por hora (…) con estas cifras, mensualmente podrían superar el
salario mínimo legal vigente”, asegura el vocero.
Rappi también destaca que no existe una relación de subordinación ni
exigencia horaria con los repartidores. "En promedio, un rappitendero se
conecta a la aplicación sólo 16 horas a la semana. La mayoría de ellos estudia
o trabaja en otra actividad", aseguró el vocero. Ese retrato, sin embargo, no
coincide con el pintado por César ni por otros rappitenderos consultados.
Como prueban las disputas legales que tuvo y tiene Uber en varias partes del
8
mundo, esto puede terminar obligándolos a asumir nuevas obligaciones o
cambiar sus modelos de negocio.
Después de usar algunos de los servicios que ofrece Rappi, BBC Mundo
conoció un poco más del funcionamiento de la plataforma, y comprobó que
pedir dinero a domicilio puede resultar más económico que usar un cajero
automático para un cliente de un banco extranjero o de una entidad
financiera distinta a la de la máquina expendedora (aunque el servicio tiene
un límite alrededor de US$125). Hacer el mercado de la semana también es
posible, pero se corre el riesgo de que los aguacates, el tomate o los bananos,
no lleguen tan maduros como se deseaba. Y ciertamente es posible adquirir
todo lo necesario para organizar una parrillada o asado, pero tal vez la carne
esté menos jugosa de lo esperado. Entre las personas consultadas por BBC
Mundo hay criterios diferentes respecto a la exactitud entre lo solicitado y lo
recibido.
Por lo demás, cuando se hace un pedido a un restaurante, uno de los servicios
más requeridos de Rappi, tanto el lugar como el rappitendero reciben una
notificación para que la comida vaya siendo preparada en lo que tarda en
llegar el repartidor. La compañía distribuyó tabletas a los establecimientos
que trabajan con ella para comunicarles de las órdenes que les llegan a través
de la plataforma. Los restaurantes, a cambio, ceden un porcentaje de la
cuenta a Rappi, lo cual no les agrada del todo, pero reconocen que ser parte
del servicio les genera más ventas la mayoría del tiempo. También se pudo
comprobar que la opción de pedido de licores funciona las 24 horas, aunque
un rappitendero nocturno manifestó que en una ocasión casi es asaltado por
dos personas que querían arrebatarle el celular. Entonces, la inseguridad a la
que están expuestos es uno de los temas que más preocupa a los repartidores
de la compañía.
La empresa no es la primera ni será la última en verse envuelta en
controversias. Sus cifras de crecimiento y millones de usuarios muestran que
sí está logrando su objetivo de hacerle la vida más fácil a aquellos que no
quieren o no pueden hacer sus compras en persona. Sin embargo, también
deja en evidencia que eso se puede traducir en mucho sacrificio para los que
sí están dispuestos a hacerlas.

Actividad de aprendizaje: Formulación del plan estratégico de la

empresa
Horizonte de planeación: 3 años
I. Orientación estratégica
Misión (propuesta)
Somos una empresa dedicada a la entrega de pedidos a domicilio mediante la
utilización de aplicaciones móviles, disponible para satisfacer las diferentes
necesidades de los clientes
9
Visión (propuesta)
Seremos para 2025 la empresa domiciliaria más reconocida y preferida por los
clientes a nivel Latinoamérica, gracias a la comodidad que ofrecemos mediante
nuestra aplicación

Valores y principios (3):

Responsabilidad:
Actuamos conforme a las normas, políticas y procedimientos internos

Amabilidad:
Atendemos a nuestros clientes con amabilidad para que se sientan mas a gusto
con la empresa

Confianza:
Generamos confianza a nuestros clientes mediante nuestra plataforma y servicio
a domicilio

Estratégica competitiva genérica y justificación de la elección

Estrategia de diferenciación amplia:
Rappi se caracteriza por suplir las diferentes necesidades de los clientes y en
Colombia no se encontraba una empresa en que ofreciera diversos servicios a
domicilio (mercados, droguería, licores, comida, transacciones bancarias, pago de
SOAT).

II.Plan estratégico
1. Objetivo estratégico
Ampliar el portafolio de productos de la empresa y así mismo la cobertura
demográfica de nuestros servicios

Justificación de la elección: Con la expansión de nuevos productos Rappi podrá

posicionarse en nuevos y diferentes tipos de mercados en los cuales se encuentra
actualmente

2. Acción estratégica prioritaria

Nombre de la acción estratégica:
Apertura de nuevas oficinas en 5 países de Europa Occidental

10
Descripción: Implementar nuevos servicios y productos mediante la alianza con
nuevas empresas en el occidente del continente europeo

Clasificación: (varias marcaciones son posibles)

Ofensiva Defensiva Pionero Seguidor inmediato x
Seguidor tardío
Integración horizontal Integración vertical Outsourcing Alianzas
estratégicas

3. Estrategias funcionales: identifique por lo menos dos aspectos que permitan

diligenciar la matriz DOFA de la empresa y, para cada cuadrante de la matriz,
proponga una estrategia funcional que apoye el cumplimiento de la acción
estratégica prioritaria seleccionada anteriormente.

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Variedad de servicios  Problemas con los
 Comodidad para el trabajadores
usuario en el manejo de  Cobertura demográfica
la App en ciertas zonas

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

 Incremento de uso de Denominación Denominación
tecnología por parte Mejorar sus servicios Aumentar la cobertura
de las personas demográfica
 Sedentarismo en la Tipo de estrategia funcional:
sociedad actual Estrategia de operaciones Tipo de estrategia funcional:
Estrategia de operaciones
Justificación
El hecho de mejorar sus Justificación
11
 servicios les permitirá que las
personas elijan cada vez mas
sus servicios y llegar a nuevos
clientes
Aumentando la cobertura
entrara a nuevas zonas con
sectores del mercado
potenciales aumentando
clientes y así mismo sus
ganancias

AMENAZAS                     ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

 Competidores Denominación Denominación
 Problemas legales Apertura e implementación de Implementar un
nuevos departamento de
servicios recursos humanos

Tipo de estrategia funcional: Tipo de estrategia funcional:

Estrategia de operaciones
Justificación
En Europa tendrían mayores
posibilidades en el mercado en
cuanto a consumidores ya que
el servicio prestado es poco
común en esta parte del
mundo
Estrategia de gestión de
recursos
humanos
Justificación
Puesto que una empresa que
trae problemas en varios
países le será más difícil que
en países tan exigentes
puedan entrar al mercado

4. Plan de acción
4.1. Para la ejecución de la acción estratégica prioritaria:
a) Estudio de tendencias de mercado en los países de Europa Occidental
b) Elección de países que cumplen con mejores condiciones para ubicar la
empresa
c) Cumplimiento de las exigencias necesarias para la ubicación de la oficina
d) Creación de alianzas
e) Búsqueda de ciudades de los países elegidos para la implementación de la
oficina en estas

4.2. Para la ejecución de las estrategias funcionales: [al menos dos en este
ejercicio]
Estrategia funcional 1: Apertura e implementación de nuevos
servicios__________ _____________
a) Realizar un estudio para conocer cuáles son los servicios para ofertar
b) En base al estudio seleccionar los mejores servicios
c) Diseñar la prestación de los servicios elegidos
12
d) Realizar pruebas sobre la ejecución de la prestación del servicio elegido
e) Contratar el personal adecuado e implementar el servicio en la App
4.3. Estrategia funcional 2: Implementar un departamento de recursos
humanos________________
a) Identificar los mayores problemas presentados en cuanto a los trabajadores
b) Crear una mesa de dialogo entre los trabajadores y dirigentes de la empresa
c) Reconocer las soluciones de los problemas anteriormente identificados
d) Implementar en una prueba las soluciones y analizar el correcto o incorrecto
funcionamiento de estas
e) Crear el departamento de recursos humanos y contratar el personal adecuado
para esto

5. Cronograma de actividades principales

[asigne tiempo a las actividades ya definidas en el plan de acción indicando al
frente de cada actividad la barra de tiempo indicativa de su duración]

Actividad Unidad de tiempo: semestres

1 2 3 4 5 6
4.1. Para la ejecución de la acción
estratégica prioritaria:

a) Estudio de tendencias de mercado en los

países de Europa Occidental

b) Elección de países que cumplen con

mejores condiciones para ubicar la
empresa

c) Cumplimiento de las exigencias

necesarias para la ubicación de la oficina

d) Creación de alianzas

e) Búsqueda de ciudades de los países

elegidos para la implementación de la
oficina en estas

Actividad Unidad de tiempo: semestres

1 2 3 4 5 6
4.2. Para la ejecución de la estrategia
funcional 1:

13
 a) Realizar un estudio para conocer cuáles
son los servicios para ofertar.

b) En base al estudio seleccionar los mejores

servicios

c) Diseñar la prestación de los servicios

elegidos

d) Realizar pruebas sobre la ejecución de la

prestación del servicio elegido

e) Contratar el personal adecuado e

implementar el servicio en la App

Actividad Unidad de tiempo: semestres

1 2 3 4 5 6
4.3. Para la ejecución de la estrategia
funcional 2:

a) Identificar los mayores problemas

presentados en cuanto a los trabajadores

b) Crear una mesa de diálogo entre los

trabajadores y dirigentes de la empresa

c) Reconocer las soluciones de los

problemas anteriormente identificados

d) Implementar en una prueba las soluciones

y analizar el correcto o incorrecto
funcionamiento de estas

e) Crear el departamento de recursos

humanos y contratar el personal
adecuado para esto

6. Presupuesto

Presupuesto de inversión Cantid

Valor unitario
Valor total
(miles de $) ad Año 0
Inversión inicial
Estudios de tendencia en el mercado 1 $3.000.000 $3.000.000
Estudios de nuevos servicios a ofrecer 1 $4.000.000 $4.000.000
Desarrollo de nuevos servicios en la 1 $75.000.000 $75.000.000
App
Alquiler de Oficinas 5 $8.468.545 $508.112.700

14
Adquisición de nuevos equipos de 100 $2.100.000 $210.000.000
oficina (Computador, escritorio, silla,
impresora, teléfono)
Total Inversión inicial $800.112.700

Valor
Presupuesto de ingresos Q
Unid
unita
Estimación Estimación
(miles de $) ad mensual anual
rio
Ingresos directos
Ingresos por servicios prestados 86.853.199.96 1.042.238.399.6
8 16
Total ingresos directos 1.042.238.399.6
16
Beneficios o ahorros en
costos

Total beneficios o ahorros en costos 0

Total ingresos + beneficios o ahorros 1.042.238.399.6
16

Valor Presupu
Presupuesto de ejecución Q
Unid
unitario esto
Presupues
(miles de $) ad to anual
* mensual
Costos anuales
Salario Personal Administrativo 25 Perso $3.603.63 $90.090.90 $1.081.090.80
na 6 0 0
Salario Personal Operativo 50 Perso $2.342.36 $2.342.363 $702.708.900
na 3
Dotación de personal de los 50 Kit $ 80.000 $4.000.000
nuevos trabajadores (Maleta para
domicilios, gorra, chaqueta)
Total costos anuales $1.787.799.700
Gastos anuales Valor Presupu
Presupues
Q Unidad unitario esto
to anual
* mensual
Mantenimiento página Web 1 Manteni $100.000 $200.000
miento /
semestr
e
Mantenimiento App 1 Manteni $120.000 $1.440.000
miento /
mensual
Mantenimiento equipo de oficina 1 Manteni $400.000 $800.000
miento /

15
 Valor Presupu
Presupuesto de ejecución Q
Unid
unitario esto
Presupues
(miles de $) ad to anual
* mensual
semestr
e
Capacitación a nuevo personal 2 Capacita $150.000 $300.000
ción
Pruebas a los nuevos servicios 1 Pruebas/ $200.000 $1.200.000
bimensu
ales
Total gastos anuales $3.940.000
Total costos + gastos anuales $1.791.739.70
0
* n.a.: valores mensuales totales no expresados por unidad.

RESPONSABLES:
Valentina Acosta Burgos 20172577057
Sergio Tamayo López 20172577139
Diego Esteban Daza 20172577052

BIBLIOGRAFIA

 Idealista. Alquiler de oficinas en Madrid. Recuperado el 5 de Julio 2019 de

https://www.idealista.com/alquiler-oficinas/madrid-madrid/
 Mercado libre. Muebles para oficina. Recuperado el 5 de Julio de 2019 de
https://listado.mercadolibre.com.co/industrias-y-
oficinas/equipamiento/muebles-oficinas/escritorios-mesas/
 La república. Domicilios.com y Rappi son los reyes en el negocio de los
pedidos. Recuperado el 5 de Julio de 2019 de
https://www.larepublica.co/empresas/las-aplicaciones-domicilioscom-y-
rappi-son-los-reinas-en-el-negocio-de-pedidos-2787087
 Caracol.com. Así es el mundo de Rappi. Recuperado el 5 de Julio de 2019 de
https://caracol.com.co/programa/2018/09/07/6am_hoy_por_hoy/153633833
9_027546.html

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