Los Indicadores Claves en la Gerencia de

Ventas
 Published on March 20, 2018
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Gustavo Adolfo Martinez Solarte

Comercial Fiat, Jeep, Dodge, Ram at Marcali Internacional S.
19 articles

Las organizaciones modernas, inmersas en un entorno altamente competitivo encuentran

que su única garantía de sobrevivir y ser exitosas es siendo más eficientes en su proceso
de venta. Sin ventas la empresa no funciona, Sin la venta todo lo demás no existe, Sino
se puede medir no se puede mejorar;

“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se

puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.”

Es muy importante contar con un proceso comercial estructurado, definido ya que esto
es la base que te ayudará a gestionar de la mejor manera todas las actividades que se
llevan a cabo durante el mismo y poder aprovechar al máximo las oportunidades de
venta con las que cuentas y que como sabes requiere mucho esfuerzo y recursos para
conseguirlas. 

Parte muy importante de este proceso es precisamente el seguimiento y control que

tienes sobre tu proceso de ventas para saber si realmente estás teniendo los resultados
esperados, si hay oportunidades de mejora y sobre todo si las personas involucradas en
cada una de las etapas y procedimientos están llevándolos a cabo de la manera más
óptima para el beneficio de la empresa.

La información que se genera en el área comercial es probablemente de la mayor

relevancia para los gerentes y gerentes comerciales, por tanto medir las acciones
comerciales así como el impacto que tienen en los clientes, va a reportar una serie de
datos vitales para medir el desempeño del proceso comercial y, por ende, el éxito del
mismo. Los indicadores deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y
desafiantes. Los Indicadores (KPIs) son métricas que nos ayudan a identificar el
rendimiento de una determinada acción o estrategia o rendimiento individual de la
fuerza de ventas. Estas unidades de medida nos indican nuestro nivel de desempeño con
base a los objetivos que hemos fijado con anterioridad.

En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar periódicamente

los resultados que estamos obteniendo con los objetivos fijados. Esto nos permitirá
averiguar si vamos por buen camino o si existen desviaciones negativas. Si no estamos
obteniendo los resultados esperados, los KPIs nos permitirán darnos cuenta y poder
reaccionar a tiempo.
Ventas y Mercadeo deben trabajar en conjunto, los departamentos de marketing y
comercial requieren de métricas que les permitan conocer como va la relación con sus
clientes y sus desempeño.  Las mediciones que ambos departamentos obtengan jamás
pueden estar separadas. Deben ser complementarias y todos los miembros de ambos
equipos deben conocer su origen e interpretación.

Pero aquí es importante hacer una diferenciación, es importante tener en mente cuando
se habla de indicadores clave de rendimiento que existe una diferencia entre indicadores
de resultado y los indicadores de proceso. Los de resultado son indicadores producto de
la gestión, y en la mayoría de las organizaciones de ventas estos tienden a ser los
parámetros que intervienen en los informes a los directivos y accionistas, incluso.
Puntualmente, como indicadores de resultado tenemos métricas como:

• Ventas

• Crecimiento del margen bruto (absoluto y porcentajes)

• Mezcla de productos

• Cartera nominal / Cartera efectiva

• Censo de nuevos clientes

Por otro lado, los indicadores de gestión son las actividades que pueden ser evaluados
durante el proceso de venta, como el desarrollo de oportunidades de negocio y la
construcción del sales pipeline. Los indicadores principales de este tipo incluyen:

• Número de E-mails enviados.

• Numero de llamadas de ventas.

• Número de visitas.

• Hit ratio
Pipeline y Forecast son dos conceptos que cualquier profesional de ventas, director
comercial o emprendedor debería conocer, saber utilizarlo correctamente y entender su
funcionamiento.

Mientras que el Forecast o previsión de ventas es un concepto ya bastante extendido, el

pipeline sigue siendo un desconocido entre muchos profesionales y sin embargo los
datos que revela son claves para definir el buen funcionamiento comercial de una
empresa.

El pipeline o embudo de ventas es un concepto importante ya que se refiere a las

distintas fases por las que pasa una venta.

Con el propósito de impactar con fuerza en las ventas, los KPIs más importantes son los
indicadores de gestión. Si usted está buscando una manera de mejorar sus indicadores
de resultado, enfóquese en lo que considera que son sus principales indicadores de
gestión más importantes. A medida que su equipo de ventas se vuelve más eficaz en la
ejecución de sus actividades clave, los indicadores de resultados van a mejorar. Estos
últimos KPIs son poderosos porque:

• Le ayudarán a tomar mejores decisiones. Dispondrá de información oportuna y precisa

sobre todos los aspectos del desempeño de los miembros de su equipo con el fin de
planificar y entrenar con eficacia. Como gerente de ventas, no se puede confiar en las
suposiciones. Debe ser la evaluación de los datos reales en tiempo real lo que lo guíe
para tomar medidas ahora, antes de que sea demasiado tarde.

• Todo ello conduce a una mejor ejecución. Identificar, medir y – sobre todo – corregir
para generar directamente cambios de comportamiento y mejora de habilidades a través
de todo el equipo.

• Los KPIs de gestión ayudan a establecer las expectativas reales y mejorar la

comunicación. Aclaran a los vendedores las actividades sobre las que se debe emplear
tiempo y esfuerzo de calidad, y proporcionan un contexto para los gerentes para
interactuar con los vendedores respecto a su rendimiento.

• Centrarse en un conjunto básico de indicadores clave de rendimiento mantendrá las

actividades de ventas ligadas consistentemente. Cuando los vendedores entiendan lo que
se va a inspeccionar todas las semanas, es mucho más probable que hagan su tarea
completa y correctamente.

• El seguimiento de indicadores clave de rendimiento es la mejor manera de identificar

y calificar el rendimiento del equipo de ventas. Los vendedores pueden pasarse todo el
día ocupados y con un esfuerzo al 100% sin obtener sin embargo productividad real.

• El entrenamiento eficaz comienza con los KPI. La mayoría de los gerentes de ventas
deben entender que el coaching es básico, pero el entrenamiento es inútil si no se basa
en habilidades cuantificables, medibles y alcanzables. El mayor valor de los indicadores
clave de rendimiento es la información que revelan sobre lo que cada vendedor está
haciendo bien, y lo que podría necesitar para hacerlo mejor.

Una vez que su equipo conozca y entienda el papel de los indicadores clave de
rendimiento para ayudarlos a medir y alcanzar el éxito, su capacidad para cumplir e
incluso superar sus metas aumentarán virtualmente sin límites.
Para poder determinar qué indicadores o KPIs se van a medir dentro del proceso
comercial, es necesario, primero, definir qué características deben tener. Para ello,
existe el acrónimo SMART, que hace referencia a las características que deben tener los
KPIs:

S de Specífic: Deben ser específicos, concretos.

M de Measurable: El KPI debe poder ser medible, aportando unas métricas que
permitan mejorar el proceso en cada fase.

A de Achievable: El índice que determinemos ha de ser alcanzable.

R de Relevant: El hecho de que sea alcanzable no es sinónimo de fácil. Los KPIs

deben ser relevantes, con entidad suficiente para identificar un proceso comercial
perfecto.
T de Timely: Los procesos comerciales varían en relación del cliente, del mercado,
de la persona encargada del proceso… Son muchos los factores que intervienen por lo
que los KPIs deben ser temporales y, por tanto, medibles con el paso del tiempo a través
del seguimiento de los mismos.

Una vez analizadas las características de los KPIs, es necesario conocer cuáles vamos a
medir en cada fase, tanto en el proceso de venta empresa (B2B) como en el proceso de
venta Retail (B2C).

Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se tomen
decisiones. Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada
organización y cada modelo de negocio tienen factores clave a medir diferentes. Una
empresa de producción industrial hará foco en indicadores de producción y una empresa
que únicamente venda a través de internet tendrá otros indicadores clave relacionado
con métricas de marketing digital.

Los indicadores de gestión o KPIs se agrupan gráficamente en cuadros de mando para

que los directivos puedan ser ágiles en la toma de decisiones. En el cuadro de mando se
incluyen los principales indicadores clave para la empresa, y de una forma visual se
obtiene la información deseada de nuestro rumbo sobre el plan establecido.

Veamos un ejemplo de uso de KPI ´s dentro de un equipo de ventas, focalizándose en

los procesos y etapas de ventas que forman el Sales Pipeline (embudo de ventas).
Imaginemos un equipo de ventas de 10 comerciales con una Forescast (previsión de
ventas) de 1.000 unidades en el mes de Marzo. Al cierre de mes sus ventas han sido de
tan solo 800 unidades. Para cualquiera seria sencillo afirmar que sus resultados han sido
del 80%. Hasta aquí lo vemos claro, pero y si quisiéramos analizar el porqué de estos
bajos resultados?

A simple vista podríamos pensar en diferentes motivos para no haber alcanzado

el objetivo de ventas: No hemos contactado con un número suficiente de Leads, la
cualificación y contacto de los Leads no ha sido la adecuada, no hemos sabido convertir
suficientes prospectos en Ofertas presentadas, la conversión de Ofertas en Clientes ha
sido baja, etc…….

Cada uno de estos motivos puede ser medible y deben conformar parte del cuadro de
mandos de cualquier equipo de ventas planificado. El cuadro de mandos se conforma de
diferentes KPI ´s bien sean de proceso o de resultados. En el cuadro de
mandos podemos observar el posicionamiento y la evolución de los distintos factores a
medir (KPI ´s), y de esta manera tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
desviaciones sobre nuestro forecast simplemente ver como el conjunto de procesos y
acciones realizadas nos acercan según nuestras previsiones hacia nuestros objetivos.
Retomemos el ejemplo anterior del Forecast de 1.000 unidades y una consecución del
80%. Si sabemos que nuestro equipo de ventas consigue transformar 1 de cada 3 ofertas
en ventas y necesitamos 1.000 unidades vendidas, es sencillo prever que necesitaremos
presentar como mínimo 3.000 ofertas. Sabemos también por los datos históricos que
para conseguir presentar una oferta necesitamos mantener 2 entrevistas de
ventas (indagación de las necesidades), por lo que necesitaremos realizar
6.000 entrevistas de ventas y sabemos también por meses anteriores que para obtener
6.000 entrevistas necesitamos contactar con 9.000 prospectos, y para ello
necesitaríamos 12.000 Leads. En resumen:
12.000 leads = 9.000 Prospectos = 6.000 entrevistas = 3.000 Ofertas = 1.000 Ventas

Cada uno de estos datos que afectan al resultado se conoce como KPI's de proceso,
mientras que el número de ventas se considera un KPI de resultado.

Reportes Para El Área Comercial 

Como parte esencial del control del área de ventas es importante que definas la
información necesaria que requieres de tu equipo de trabajo para poder llevar a cabo la
toma de decisiones oportuna.  Una actividad relevante en el departamento comercial es
establecer controles que permitan monitorear y garantizar que el equipo de ventas esté
dando su máximo potencial para alcanzar las metas del área. 

 Para obtener mayor visibilidad de los indicadores a medir por medio de tus controles,
es recomendable que los dividas según la etapa del proceso comercial, como podría ser
de la siguiente manera:

 a) Reportes de Preventa: Durante el ciclo de preventa lo más importante es el

seguimiento a tus oportunidades de venta para que no pierdas alguna por falta de
atención oportuna, así mismo te servirá para estar en un ciclo de mejora continua en el
cual puedas ir incrementando tu efectividad de conversión y reduciendo tiempos entre
etapas. Algunos reportes que se pueden manejar durante este proceso son los siguientes:

• Número de clientes prospectos adquiridos.

• Tiempo de conversión entre etapas. 

• Porcentaje de conversión entre etapas.

• Actividades del vendedor (llamadas, visitas, demostraciones)

• Porcentaje de cierre de ventas (Hit rate ó efectividad de cierre)

b) Reportes de ventas: Cuando ya se ha realizado la venta, existen diversos informes

que es conveniente llevar a cabo de manera periódica para tener un mejor entendimiento
del comportamiento de tu departamento comercial, su eficiencia y su desempeño. El
tipo de reporte e indicadores que requieras dependerá de la información que tu empresa
en particular necesite para la toma de decisiones. Entre otros podemos mencionar los
siguientes:

• Comisiones de los vendedores.

• Ventas por cliente.

• Ventas por periodo de tiempo.

• Ventas por producto /servicio.

• Ventas por zona geográfica.

• Ventas por línea de productos.

• Márgenes brutos.

• Descuentos aplicados.

• Cumplimiento de metas.

c) Reportes post-venta: Como parte de un seguimiento integral y de relación de valor

con tu cliente, es importante monitorear ciertos indicadores después de haber sido
realizada la venta, en este caso los reportes que te serán de utilidad son, por mencionar
algunos:

• Índice de satisfacción del cliente / Lealtad.

• Devoluciones y Reclamaciones.

• Porcentaje de recompras.
La Gerencia de Ventas, El Funnel Channel y los
Indicadores
Desde la gerencia comercial podemos evaluar los esfuerzos y resultados de nuestros
vendedores, su Funnel Channel (Embudo de Ventas), nos permite evaluar ese fluir de
oportunidades, identificando y valorando para cada vendedor los siguientes aspectos:

  El volumen del caudal de oportunidades en cada fase

 La cantidad de actividades realizadas
 La duración de su proceso de venta
 La velocidad con que se transforman las oportunidades en
clientes y negocio
 La eficacia en la conversión inter-etapas
 La calidad de las oportunidades
 Las costes de adquisición
 El día después
Analice El Caudal De Oportunidad

Establezca un sistema de medición que permita la evaluación independiente de cada

fase. Ello le permitirá aislar, para cada etapa del proceso de venta, los puntos fuertes y
débiles del comercial. Por Ejemplo.

1. No de llamadas de prospección por periodo (dia, semana, mes, ciclo...)

2. No de decisiones contactados o visitas concertadas.

3. No de visitas realizadas o presupuestos presentados

4. No de operaciones cerradas.

Para evaluar los esfuerzos necesitará algunos datos de resultados para evaluar realmente
la eficacia de la actividad del vendedor.

Analice La Velocidad Del Proceso

Determine la velocidad con que se evolucionan las oportunidades en el proceso de

ventas, desde el desconocimiento del prospecto hasta la fidelidad del cliente.

5. Tiempo medio invertido desde la prospección hasta la primera compra

6. Periodo desde la promoción inicial de captación hasta el primer pedido regular

Analice la Eficacia en la Transición

Determine ratios de conversión entre dos fases sucesivas. Lo que le dará idea de la
calidad con que se realiza la primera fase. Y que aspectos son mejorables en ella.

Por ejemplo, a cuantos clientes de una vitrina automotriz se les hace prueba de ruta, nos
dará una idea sobre la calidad de esa primera entrevista, acorde con los objetivos
marcados por ese contacto inicial.

7. No de entrevistas / Llamadas de prospección

8. No de presupuestos presentados / Entrevistas

9. No de operaciones / presupuestos presentados

Fije Estándares De Referencia

Fije estándares idóneos que guíen como objetivo al comercial y permitan (odiosas)
comparaciones. Ejemplos de cifras suelen ser la media del equipo de ventas o el valor
obtenido por el mejor vendedor.

10. Media de visitas diarias reales del comercial vs. objetivo de visitas diarias

11. No medio de visitas respecto a la media del equipo

Evalué la Calidad De Las Oportunidades

Además de valorar el volumen del caudal, interesa también conocer la calidad de la

materia prima con que trabaja el comercial.

Es decir, el valor para la empresa de los clientes en los que el comercial invierte un
esfuerzo de prospección / captación / venta / fidelización

En el ejemplo anterior del concesionario de automóviles, que un vendedor realice más

pruebas de ruta, puede ser un indicador de sus buenas habilidades de venta o que no
filtra adecuadamente los prospectos.

12. Volumen o potencial medio de los prospectos o clientes del comercial vs. volumen o
potencial de cliente objetivo

13. El valor medio de las operaciones cerradas respecto a las propuestas presentadas

14. la rentabilidad media de las operaciones cerradas o de los clientes captados

15. No negocios perdidos

Considere Los Costes de adquisición / venta / mantenimiento

¿Cuánto nos cuesta la captación de un nuevo cliente? ¿Y las ventas sucesivas? tanto en
recursos de marketing como en costes directos de la gestión comercial.

16. El coste de contactar un prospecto / presentar una propuesta / captar un cliente

Analice El Después

¿Como cuida el comercial a su base de clientes? ¿Revende? ¿Fideliza? ¿Rentabiliza el

esfuerzo invertido en las primeras fases del embudo?

17. El No o porcentaje de cuentas perdidas.

18. El volumen de segundas ventas o ventas cruzadas

19. No o porcentaje de reclamaciones

20. No visitas de servicio posventa realizadas

Sistema de Alertas Tempranas:

Evaluar los esfuerzos del comercial a lo largo de su proceso de ventas le permite a él

mando detectar a tiempo problemas de gestión y obrar en consecuencia. Es un método
más proactivo de dirección del comercial que se anticipa a los resultados para actuar.

Se selectivo, no te pierdas en el bosque de datos, estos índices son un medio no un fin,

selecciona los mínimos más útiles datos para tu tipo de venta y equipo, disponibles a un
coste razonable y úsalos para ayudar, mejorar, motivar, premiar, formar y desarrollar tus
comerciales.
Más allá del beneficio inmediato de llevar un control puntual de tu proceso de ventas y
del equipo que colabora para que éste se lleve a cabo, es de gran importancia que
identifiques qué tipo de indicadores y reportes son los que tu empresa, de acuerdo a tu
actividad, mercado meta u otra característica requiere para contar con información de
valor que te brinde la visibilidad de conocer a fondo el negocio así como de tomar
acciones preventivas y correctivas en el tiempo oportuno.

Los reportes en el área de ventas, te darán datos relevantes de manera individual, pero
su valor real se encuentra en poder tomar esa información para analizarla desde un
punto de vista global que impacta en toda la organización, por ejemplo si el volumen de
ventas actual va acorde al presupuesto que se realizó, lo cual te permitirá cumplir con
los objetivos de inversión y gasto que se hayan planificado al contar con los recursos
necesarios. Las ventas son la fuente primordial de ingresos de tu compañía y las que
aportarán gran parte de la rentabilidad de la misma, es por eso que llevar un control
eficiente de tu proceso de ventas es un factor crucial para el éxito de tu negocio. 

Estos serían algunos de los indicadores más relevantes para la gerencia comercial.

Ventas totales

Ventas por Vendedor

Ventas por línea de producto

Ventas por zona geográfica

Ventas por intermediario

Tasa de retención de clientes

NPS

Churn

Rentabilidad de cliente

Inversión total en marketing

Visitas comerciales

Crosselling

Upselling

Ventas cerradas por comercial

Ofertas presentadas por comercial

Nº visitas realizadas vs concertadas

Nº iniciativas

Nº oportunidades

Nº conversiones

Nº pruebas de ruta

Nº oportunidades tipo A, B o C

Nº de operaciones cerradas

Nº Clientes nuevos

Nº Clientes perdidos

Nº oportunidades convertidas en presupuestos

Nº presupuestos convertidos en pedidos

Pedidos clientes nuevos vs clientes actuales

Precio medio venta

Precio medio sector

Tiempo respuesta confirmación pedidos

Tiempo compromiso solución reclamación

Tiempo respuesta confirmación modificaciones proyectos

Número necesario de clientes potenciales para realizar una venta

Número necesario de visitas para realizar una venta

Coste de adquisición del cliente

Índice satisfacción de clientes.

Cuota de mercado

Tasa de crecimiento del mercado

Número necesario de Leads para realizar una Venta

Grado de penetración

Valor de marca

Notoriedad de marca
Los KPIs También los podemos organizar de la siguiente manera:

KPI ventas generales

Son indicadores clave que, como su nombre indican, se pueden utilizar

independientemente del sector de actividad o tipo de empresa. Son aplicables a
cualquier industria y útiles para cualquier departamento de ventas.
Estos son algunos ejemplos de KPI ventas generales:

1. Cumplimiento de los objetivos de venta

2. Niveles de facturación

3. Grado de satisfacción del cliente

4. Motivación y compromiso del equipo de trabajo

KPI de prospección de oportunidades

En términos absolutos y para un período de tiempo determinado, podrías medir el

desempeño de la prospección de oportunidades con los siguientes indicadores:

5. Nº de llamadas de prospección realizadas

6. Nº de vistas cerradas válidas (con los decisores)

7. Nº de visitas válidas realizadas (con los decisores)

8. Nº de presupuestos presentados

9. Nº de pedidos, ventas u operaciones cerradas

10. Gastos en alimentación, transporte y acciones de promoción

Mientras que en términos relativos y también para un espacio de tiempo concreto, puede

ser el siguiente listado de KPI ventas:

11. Nº de llamadas de prospección realizadas de media por venta cerrada

12. Nº de vistas cerradas válidas (con los decisores) de media por venta cerrada

13. Nº de visitas válidas realizadas (con los decisores) de media por venta cerrada

14. Nº de presupuestos presentados de media por venta cerrada

15. Gastos en alimentación, transporte y acciones de promoción de media por venta

conseguida

KPI de comparación y consecución

Ejemplos de KPI:

16. Nº de visitas válidas de un vendedor respecto a sus objetivos marcados para un

período de tiempo determinado.

17. Nº de visitas válidas de un vendedor en comparación a la media conseguida por el

equipo comercial para un período de tiempo concreto.

18. Nº de ventas de un comercial respecto a sus objetivos marcados para un período de

tiempo determinado.

19. Nº de ventas de un comercial en comparación a la media conseguida por el equipo

de ventas para un período de tiempo concreto.

20. Facturación conseguida por el agente respecto a su objetivo de facturación marcado

para un período de tiempo determinado.

20. Facturación conseguida por el agente en comparación a la media conseguida por el

equipo de ventas para un período de tiempo concreto.

KPI de tiempo en ventas

Estas métricas son muy útiles para conocer con objetividad cómo de largo es nuestro
ciclo de venta, un dato fundamental que debemos tener en cuenta si estamos valorando
la posibilidad de ampliar nuestra fuerza de ventas, ya que aunque quieras ver resultados
a un año vista tal vez tengas que empezar ya a incorporar personal a tu equipo. El
tercero nos servirá también como variable de la fidelización de nuestros clientes.
21. Tiempo medio que transcurre desde la primera llamada de prospección hasta la
primera venta de cada cliente.

22. Tiempo medio que transcurre entre la primera venta cerrada con un cliente y la
siguiente.

23. Tiempo medio que transcurre entre la creación de un cliente nuevo y su pérdida.

KPI de volumen y de calidad

Hay modelos de negocio en los que la cantidad de pedidos o ventas realizadas es mucho
menor porque se mueven por proyectos complejos y ventas que requieren ciclos de
compra más largos.

De hecho, hay empresas cuyos agentes de ventas solo cierran un proyecto de media al
año. Para estos casos es mejor fijarse en los KPI de calidad, tanto en lo que se refiere
a la satisfacción del cliente, su rentabilidad y fidelización, así como como a
oportunidades conseguidas.

Cada usuario es importante para aumentar la calidad general, por ello, llevar un correcto
seguimiento de su relación con la empresa, conocer la rentabilidad del cliente y fijarse
en su nivel de satisfacción y atender a su ciclo de compra es importante para mantener
los niveles de ventas marcados y detectar cuándo el prospecto está listo para adquirir
nuestros productos o servicios. 

24. Potencial medio de los prospectos de cada agente respecto al potencial del cliente
medio de la empresa.

25. Volumen medio de los pedidos cerrados por un comercial respecto al potencial

medio del total de prospectos que maneja.

26. Volumen de impagados.

27. La rentabilidad media de las ventas/pedidos/operaciones/clientes realizados.

28. Número de devoluciones, reclamaciones y quejas y el volumen económico que

suponen a la empresa.

29. Ratio de clientes perdidos respecto a los nuevos conseguidos.

30. Ratio de clientes nuevos respecto al total de clientes en cartera (tasa de conversión). 

Para poder optimizar el seguimiento de los KPI ventas y controlar los indicadores clave
de desempeño, hacer un seguimiento a tiempo real de la actividad comercial y poder
realizar reportes in situ es clave. Así, recopilaremos información clave y valiosa que
servirá tanto para medir el desempeño del departamento de ventas como a los gerentes y
directores para tomar decisiones estratégicas.

Además, el correcto seguimiento de los indicadores de ventas permitirá anticiparse

posibles problemas y corregir errores con mayor margen de tiempo.
¿Cómo Crear tus propios KPI’s?

¿Quieres saber cómo crear un KPI o como puedes seleccionar los correctos para tu
empresa? Para identificar, seleccionar y trabajar correctamente factores clave para
establecer los indicadores clave de gestión correctos para tu empresa debes seguir
el método que propongo a continuación, respondiendo a las siguientes preguntas:

 ¿Qué queremos medir?

 ¿Por qué medimos este dato?
 ¿Realiza el seguimiento de los resultados de uno de nuestros
objetivos?
 ¿Es un factor clave para la empresa?
 ¿Quién es el responsable de supervisarlo?
 ¿Con que periodicidad conviene supervisarlo?
Estas otras 13 preguntas te permitirán hacer un contraste para la creación de los KPI’s:

¿Tengo indicadores de ventas para controlar al personal comercial? ¿Tengo buenos

gerentes de ventas y gerente de marketing a cargo?

¿Están cumpliendo los objetivos de la planeación estratégica de la empresa?

¿Tengo el personal suficiente en ventas? ¿Está satisfaciendo el equipo las expectativas

de los clientes?

Quejas: ¿Cuántas ha habido en el último periodo? ¿Quiénes las generan? ¿Por qué
existen?

Sobre el tráfico total de clientes: ¿Cuál es el tráfico en puntos de ventas?

¿Cuántos cierres de ventas hay en cada punto de ventas?

¿Cuál es el indicador de cierre de ventas de cada vendedor?

¿Cuál es el porcentaje de eficiencia comercial por ejecutivo?

ISC (índice de satisfacción del cliente): ¿Cuál es el ISC por producto, por agencia y por
vendedor?

¿Está Marketing enganchado en la promesa comercial?

Respecto a las campañas de marketing: En términos de atracción de clientes ¿Qué tan

exitosas son las campañas? ¿Tengo ubicadas tendencias?

¿Es el mix de mi publicidad es el adecuado? O en otras palabras ¿Estoy invirtiendo más

en los medios que tienen mejor retorno?

¿Qué retorno de ventas hay por cada canal y por cada medio?

Evite estas malas prácticas al momento de generar los indicadores:

Es importante que a la hora de generar métricas de ventas, tomes en cuenta que hay
buenas y malas prácticas. Te recomendamos evitar estas últimas, caso contrario, toda la
labor de medición perderá por completo su valor:

·        Las métricas se obtienen con un proceso informal.

·        El proveedor responsable de su generación no es el correcto o está relacionado

con alguien de la empresa.

·        Quien las produce es el evaluado y en consecuencia la métrica ha sido

manipulada,
·        Los datos me muestran el problema, pero si le quitamos un segmento de la
evaluación, las cosas han mejorado.

·        Quiero métricas que me permitan bajar el sueldo a algunos y subir a otros.

·        Métrica sobre 10: 8 es bueno porque yo lo decidí, 8 es malo porque tú lo lograste,

esperaba más de ti.

·        No importa la tendencia ni el retorno, llevo pautando en ese medio desde hace 50
años.

·        Las métricas no concuerdan con la planeación estratégica, sus objetivos y

estrategias.

·        Un buen almuerzo con el medio, es mejor que una métrica que me obligue a
establecer una nueva estrategia.

·        El resultado del equipo es muy malo, la métrica ubica los puntos de mejora
(capacitación, coaching, reemplazo), pero los responsables son buenas personas así que
les permito que sigan con su desempeño mediocre.

·        La campaña es un éxito en estrategia Institucional, pero la urgencia era

promocional.

·        El retorno publicitario es deficiente, pero estamos en los medios de moda.

Como has podido observar, los indicadores de gestión son una excelente herramienta de
supervisión y control de tu planificación y de tus acciones. Te permitirá discernir entre
aquellas acciones que son más y menos rentables, y sobretodo el grado de cumplimiento
de los objetivos fijados. Siempre recomiendo que la implementación de KPI, tiene que
ser consecuencia de una correcta planificación estratégica, no servirá de nada medir los
resultados de unas acciones mal planteadas desde el inicio.

Es muy importante que si dispones de un sistema de control, índices, indicadores, KPI’s

o sea cual fuere su nombre este sea coherente con los objetivos que la Compañía tenga
planteados. Es clave también que todos los miembros del equipo de ventas y marketing
conozcan perfectamente de qué manera se está midiendo su efectividad.

Por otra parte, tal y como comentaba al inicio del artículo, los Key Performance
Indicator son indicadores clave de la empresa, por consiguiente no podemos caer en el
error de querer medirlo todo, hay que aprender a descartar aquellos que no sean
relevantes para nuestros propósitos. Normalmente recomiendo fijar un máximo de dos
indicadores por cada objetivo que nos hayamos marcado.

Los cuadros de mando formados por indicadores de gestión KPIs, son herramientas
imprescindibles para directivos y managers de empresas de todo el mundo. Las
organizaciones tienen que tomar decisiones constantemente y si no conocemos en que
situación nos encontramos, difícilmente tomaremos una buena decisión.

“Ponga los pies en la tierra cuando mida resultados y

establezca metas”

Fuentes:

https://cashtrainers.com/2015/ejemplo-indicadores-departamento-
comercial-ventas-y-crm

http://www.fuerzacomercial.es/kpis-proceso-comercial/

http://robertoespinosa.es/2016/09/08/indicadores-de-gestion-que-es-kpi/

http://jcseminario.blogcanalprofesional.es/los-kpis-poderosos-aliados-en-
la-gestion-comercial-segunda-parte/

http://xn--alejandrofaria-2nb.com/kpi-s-y-ventas-medir-para-mejorar/

http://blog.corponet.com.mx/como-medir-el-desempeno-de-tu-proceso-
comercial

https://www.inacatalog.com/kpi-ventas-30-indicadores-comerciales-para-
monitorizar-ventas/
 https://www.hiperestrategia.com/blog-inbound-marketing-ecuador/13-m
%C3%A9tricas-de-ventas-que-todo-gerente-comercial-debe-monitorear

http://www.miguelangelgenova.com/direccion-de-ventas/20-kpi-para-
evaluar-los-esfuerzos-del-vendedor/

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Internacional S.

2y
Cesar Ocampo interesante tu aporte, no es nada fácil cuantificar ese tipo de aspectos cualitativos
pero también creo como tú que es importante indagar a mas profundidad en esos aspectos. Tal vez
RRHH pudiese profundizar más a el respecto.
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Gustavo Adolfo Martinez Solarte   YouComercial Fiat, Jeep, Dodge, Ram at Marcali

Internacional S.

2y(edited)
Lina Garcia Tienes razón cuando dices que necesitamos menos presionadores de ventas y más
líderes, un gerente comercial debe "tallar" y/o presionar, pero también debe marcar el camino, debe
mostrar por donde debe ir su fuerza de ventas.