RESUMEN CAPÍTULO 5 BOHLANDER-SNELL

RECLUTAMIENTO Y CARRERA PROFESIONAL

RECLUTAMIENTO DEL TALENTO EN EL EXTERIOR

El reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una org y animarlos a
solicitar las vacantes de trabajo disponibles. Durante este proceso se les proporciona a los candidatos
toda la información acerca de las calificaciones requeridas y las posibilidades de carrera que ofrece la
empresa. Una vacante será ocupada por alguien externo o interno a la organización dependiendo de la
disponibilidad del personal, de las políticas de RH y de los requisitos del puesto que se requiere cubrir.

Fuentes de reclutamiento externas

Las fuentes externas en las que reclutan las empresas varían con el tipo de posición que se tenga que
ocupar. La condición del mercado de trabajo también puede ayudar a determinar que fuentes de
reclutamientos utilizará una organización. El nivel de éxito que haya alcanzado en cuanto al logro de sus
metas de acción afirmativa puede ser otro factor que determine la fuente de reclutamiento.
En general los solicitantes que obtienen un empleo porque los recomienda un empleado actual tienden a
permanecer en la organización más tiempo y a desempeñarse con más calidad que los reclutados
mediante fuentes de reclutamiento formales.
 Avisos: tiene la ventaja de llegar a un enorme público de posibles solicitantes. Un anuncio bien
redactado resalta las principales ventajas de la posición a la vez que muestra la sensibilidad de la
empresa hacia el puesto y las necesidades de carrera profesional de los solicitantes.
 Solicitudes y currículos no requeridos: es una fuente que no se puede ignorar. Se cree que las
personas que contactan a la empresa por iniciativa propia serán mejores empleados que los
reclutados por medio de servicios de colocación universitarios o anuncios.
 Reclutamiento en internet: es mas económico, rápido y potencialmente mas efectivo.
 Referencias de los empleados: se refiere a las recomendaciones de empleados que ya trabajan en
la empresa. La calidad de los trabajadores que llegan recomendados por los trabajadores
generalmente es bastante alta ya que estos últimos no recomendarían gente que no pueda
desempeñarse bien en la organización.
Las referencias de los empleados se asocian con algunos factores negativos potenciales, como
puede ser el NEPOTISMO que es la preferencia por contratar empleados actuales, lo cual puede
provocar acusaciones de favoritismo. Sin embargo hay empresas que creen favorable esta práctica
ya que sostiene que los miembros de una familia están en una posición ideal para transmitir
determinados conocimientos y habilidades.
 Empresas de búsqueda de ejecutivos: es utilizado para reclutar posiciones de alta gerencia y no
se postulan los avisos como cualquier puesto. Los datos más recientes sugieren que los directores
generales que fueron promovidos de otro puesto que ocupaban en la misma organización se
desempeñan mejor que los contratados en el exterior.
 Instituciones Educativas: son una fuente de jóvenes solicitantes con capacitación formal, pero
poca experiencia laboral. Puede ser una fuente de solicitantes para diversos puestos administrativos
por ej. Ventas. Debido a la fuerte demanda de empleados calificados las universidades siguen
siendo una de las mejores fuentes de reclutamiento.
 Asociaciones profesionales: ofrecen a sus miembros un servicio de colocación como parte de sus
beneficios. Las listas de empleados que buscan trabajo son dadas a conocer en los diarios de la
asociación o reuniones nacionales.
 Sindicatos: fuente de candidatos para trabajos profesionales y operativos.
 Agencias de empleo públicas: Servicio brindado por el estado para darle la oportunidad a las
personas que se quedan sin empleo de inscribirse en una de estas agencias y estar disponibles para
un empleo idóneo, y poder así recibir un cheque de desempleo semanal.
 Agencias de empleo privadas: cobran una tarifa para adaptar sus servicios según la necesidad
especifica del cliente. Los clientes pueden ser tanto empleados como empleadores. Estas agencias
deben tener especial cuidado en el reclutamiento y las políticas de remuneración que adaptan para
sus empleados, para que no se distorsione su función de buscar al empleado mejor capacitado para
cubrir el puesto vacante. Además de colocar trabajadores permanentes estas agencias cubren
puestos temporales.
 Subcontratación de empleados: proceso de despedir a empleados que luego son contratados por
una empresa de subcontratación que se ocupa de todas las acciones relacionadas con RH y acordar
 con esa empresa recontratarlos. La gran ventaja para las organizaciones es el ahorro en tiempo y
costos laborales.

Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento externo

Se realiza a través de:
 Calcular los Índices de resultados: es el porcentaje de solicitantes de una fuente particular que
pasa a la siguiente etapa del proceso de selección.
 Calcular los costos de reclutamiento: sirve a los gerentes junto con el cálculo del índice de
resultados para tomar decisiones mas informadas sobre el control de los costos de reclutamiento y el
aumento de su efectividad.
 Capacitar a los reclutadores: es muy importante que estas personas entiendan bien los
conocimientos, habilidades, capacidades y experiencias requeridas para el puesto, para evitar
procesos de selección erróneos que lo único que hacen es generar mayores gastos a la
organización.
 Presentación realista del puesto: informar a los solicitantes sobre todos los aspectos del puesto,
incluyendo facetas deseables e indeseables.

RECLUTAMIENTO INTERNO DEL TALENTO

La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes por encima del nivel
de ingreso mediante promociones y transferencias. Cuando una organización cubre las vacantes de esta
manera puede capitalizar la inversión hecha en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de
sus empleados actuales. Las promociones internas pueden recompensar a los empleados por su
desempeño histórico y enviar la señal a otros de que su desempeño futuro será reconocido (lo que
mejora la moral de la organización)

Métodos para identificar candidatos calificados

Los candidatos calificados dentro de la organización se pueden identificar de diferentes formas:
 Sistemas de Información de RH: sistema que contiene todo el historial y clasificaciones de sus
empleados, el cual le sirve a los gerentes para evaluar si sus empleados están realmente
capacitados para ocupar posibles vacantes generadas en su departamento.
 Publicación y oferta de puestos: Avisos de publicación de vacantes y mantenimiento de las listas
de los empleados que buscan mejores posiciones.
 Identificación del talento por medio de evaluaciones de desempeño: Los gerentes miden y
evalúan el desempeño de un empleado por varias razones, pero principalmente para tomar
decisiones de desarrollo y carrera. Deben tomar en serio estas evaluaciones y preocuparse por el
potencial de sus subordinados para puestos avanzados.
 Inventario del talento gerencial: proporcionan una indicación de las habilidades que tienen los
empleados. Ayudan a los gerentes a prestar mayor atención a las necesidades de desarrollo de los
empleados, tanto en sus puestos actuales como en los de dirección que pudieran ser promovidos.
 Assessment center o centros de evaluación: proceso por el cual se evalúa a las personas cuando
participan en una serie de situaciones que se asemejan a las que podrían tener que manejar en un
puesto.

ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organización

 La función del empleado: son estos los responsables de iniciar y administrar su propia planeación
de carrera. Esto implica la creación de su propia ruta de carrera y no solo seguir una ruta establecida
por la organización. Depende de cada persona identificar su propio conocimiento, capacidades
habilidades, interés y valores y buscar información acerca de las opciones de carrera para fijarse
metas y desarrollar planes de carrera. El crecimiento significativo de carrera puede ocurrir cuando la
iniciativa individual se combina con la oportunidad de la organización. Los gerentes deben animar a
los empleados a que tomen las responsabilidades de su carrera ofreciéndoles ayuda continua en
forma de retroalimentación acerca de su desempeño individual y haciendo que esté disponible la
información referente a la organización, el puesto y las oportunidades de carrera que pudieran
interesarle.
 La función de la organización. Establecimiento de un contexto favorable: para que el desarrollo
de carrera tenga éxito debe recibir el total apoyo de la alta dirección. Se debe diseñar un sistema de
desarrollo de carrera que contenga las metas y la cultura de la organización y la filosofía de RH tiene
 que entretejerse en toda la empresa. Además, ya que la incertidumbre es uno de los miedos más
grandes que cualquier persona puede enfrentar en su carrera, recibir consejo y asesoría ante la
incertidumbre de gente con experiencia resulta invaluable para los empleados (mentoring).

Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera

Los administradores del talento deben mantenerse al tanto de las necesidades y requerimientos de la
organización. Esto implica:
 Análisis de competencias: sirve para identificar y ponderar los conocimientos y habilidades que
cada puesto requiera. Esto puede lograrse por medio del análisis de puestos y sistemas de
evaluación, como los que se utilizan en los programas de compensación. Por ej, se pueden
establecer 3 competencias básicas para el puesto: conocimiento práctico, solución de problemas y
responsabilidad. Luego se asigna una puntuación a cada una y se calcula el valor total.
 Identificar las progresiones laborales: son jerarquías de puestos que un nuevo empleado puede
experimentar, que varía desde un puesto inicial hasta puestos que sucesivamente requieren más
conocimiento o habilidades. Luego se pueden utilizar como base para desarrollar rutas de carrera
que son líneas de desarrollo en un campo ocupacional dentro de una organización.
 Reconocer las múltiples posibilidades: las políticas de RH tiene que ser tan flexibles para
adaptarse, así como tan útiles como para apoyar el cambio de la carrera.
o Promoción es un cambio de asignación a un puesto que esta a un nivel más alto de la
organización.
o Transferencia es la colocación de una persona en otro puesto en el que los deberes,
responsabilidades, estatus y remuneración son equivalentes a los de su puesto anterior. Para
los que son transferidos a una nueva ubicación, se deben considerar los servicios de
reubicación, que pueden incluir ayuda para el traslado, la venta de su casa, orientación
acerca de una nueva cultura y aprendizaje de un nuevo idioma.
o Salida de la organización: Muchas personas descubren que su mejor opción de carrera
puede incluir cambiar de empresa. Sin embargo, aquellos que se ven obligados a salir por
decisión de esta, dependiendo de las políticas pueden contar con servicios de
outplacement que proporcionan ayuda a los empleados despedidos para encontrar un nuevo
trabajo.
 Seguimiento de las etapas de carrera: existen retos y frustraciones comunes que las personas
enfrentan en la misma etapa en sus carreras:
o Preparación para el trabajo: adquirir los KSA que se necesitarán para competir en el
mercado.
o Ingreso a la organización: solicitar ofertas de trabajo y seleccionar el puesto apropiado.
o Inicio de carrera: adaptarse a la ocupación y organización.
o Mitad de carrera: modificar las metas, tomar decisiones y mantenerse productivo
o Final de carrera: prepararse para la jubilación.
 Evitar la trampa de meseta en la carrera: situación en la que ya sea por razones personales u
organizacionales, hay pocas posibilidades de ascender en el escalafón profesional. Existen 3 tipos:
o Estructural: marca el fin de las promociones, se tendrá q abandonar la organización para
encontrar nuevas oportunidades y retos.
o De contenido: cuando una persona aprendió su trabajo muy bien y se aburre.
o De la vida: es más profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana edad.
Las organizaciones pueden ayudar a los empleados a lidiar con esto proporcionándoles
oportunidades de crecimiento lateral cuando ya no haya oportunidades de avance.

Iniciativas de desarrollo de carrera

 Counseling de carrera: proceso de analizar con los empleados sus actividades y desempeño del
puesto actual, sus intereses y metas personales y de carrera, sus habilidades personales y sus
objetivos de desarrollo de carrera apropiados.
 Determinación de las necesidades individuales de desarrollo: las evaluaciones de desempeño
periódicas pueden dar una base para determinar el progreso de cada empleado. Hoy en día los
jóvenes buscan asignaciones de capacitación que sean interesantes y que incluyan retos,
responsabilidad y una sensación de empowerment. Alguna organizaciones intentan retenerlos
ofreciendo programas de vía rápida o fast-track que les permita progresar con mas rapidez que
quienes tienen menor potencial.
 Mentoring: los mentores son ejecutivos que preparan, aconsejan y animan a las personas de menor
rango. Ayudan al desarrollo de la carrera de los empleados orientándolos. La mayoría de las veces
 las relaciones de mentoring se dan de informalmente. Sin embargo, existen organizaciones con
planes de mentoring formales.
El empleado en busca de un mentor debe seguir algunas directrices generales como investigar los
antecedentes de la persona, comunicarse con la persona, pedir ayuda sobre una cuestión en
particular, considerar lo que se puede ofrecer a cambio, organizar una reunión, hacer seguimientos,
reunirse de manera regular.
 Trabajo en red o Networking: a medida que la cantidad de contactos aumenta, el mentoring se
amplia a un proceso de trabajo de carrera en red, que consiste en el proceso de mantener relaciones
mutuamente beneficiosas con otras personas de negocios, incluso con clientes actuales y
potenciales. Por medio de esta herramienta también se enteran de nuevos puestos y otras
oportunidades.