PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

TEORIAS DEADMINISTRACION

1. FREDERICK TAYLOR

Fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del

trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. Antes de las propuestas de Taylor,
los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la
producción y se les daba la ”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la
correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie
que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y
destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los
gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor
forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva
histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al
sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados
Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible,
cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una
demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo,
ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se
enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo
con el método planeado.
3. Control: Se debe controlar el trabajo para asegurar que se ejecute de acuerdo a las políticas
y normas establecidas y según el plan previsto. Se debe proveer de instrucciones y
supervisión detallada, sobre el desempeño de las tareas.
4. Ejecución: Dividir el trabajo en lo posible de manera igual entre mandos y trabajadores para
que los mandos apliquen principios del management científico para planificar el trabajo y el
desempeño de las tareas de los trabajadores.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al
mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de
herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de
producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de
trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del
trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre
trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Otros principios de administración científica de Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como
en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo
a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la
racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Críticas a la administración científica

1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca

atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y
ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario
(tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de «teoría de la máquina» ya
que concibe la organización como «una distribución rígida y estática de piezas».
2. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración
científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la
subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas «formas de
organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino
lo que es peor, violan la dignidad humana». La especialización extrema del operario, a través
de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este
esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa
de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que «la eficiencia
administrativa aumenta con la especialización del trabajo» no encontró amparo en los
resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no
redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia».
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como
un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social
_ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la
nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico,
estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos
humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue
duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus
proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto
donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos
aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica
es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los
aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables
 críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la
organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales,
etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una
complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional
del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente
limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de
la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la
preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como
una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito.
Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser
administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a
principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones.
Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como
si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia
venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que
sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está
situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y
determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo
algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

2. HENRY FAYOL

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:

 División del trabajo

 Aplicación de un proceso administrativo
 Formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las
otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra
sobre el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa
debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la
centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el
interés general, etc.

Las seis funciones básicas de la empresa

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la

empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
  Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.

Principios de la Administración

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el

primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la
administración:

 Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por

encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
 Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un
superior.
 Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan
un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación
de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección,
pero no se deriva de esta.
 Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
 Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores
y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.
 División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
 Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los
demás, esto genera más responsabilidades.
 Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la
dedicación un correcto comportamiento.
 Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados
 Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
 Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
preciso.
 Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal
 Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el
éxito de éste
 Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y control.
Teoría Clásica

La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los

órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De
allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En
este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la
administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la
estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la
administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global
permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue
una corriente eminentemente teórica y «administrativamente orientada». El énfasis en la estructura
es su principal característica.

3. ELTON MAYO

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administración, cuando

en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofía pragmática
de John Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son
capitales para el humanismo en la administración.

La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela humanística de la

administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo (1880-1949), científico australiano

Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business

Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y oposición a la
teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-
humanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos,
a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera
de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones
de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típica mente norteamericano, todo
ello enfocado a una democratización de conceptos administrativos más fuertes.

El enfoque humanístico.

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa:

si antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las
personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de
administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por
el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos
y sociológicos.
 Necesidades de esta teoría.

Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y

mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a
la democratización de los conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, y sus

primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin fueron
esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la
escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su concepción.

Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.

La experiencia de Hawthorne Elton Mayo

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externa, pero la influencia de
su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la
teoría clásica, entonces dominante.

• En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fabrica Western

Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la
misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable
de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL

MONTAJE DE RELES)

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un
trabajo continuo
La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar
cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias:

 Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su área original, sin que lo supiese, se
estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales
por joven), este se comparo con los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas.
 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el
mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de producción. Este proceso duro 5
semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
 Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jóvenes (un grupo
pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario. Duro 8
semanas y aumento la producción.
 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de
descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de producción.
 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la
producción.
 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la producción
no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la mañana otro por la
tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La producción aumento de nuevo.
 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las
16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de producción.
 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la producción permaneció
estable.
 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción aumento
considerablemente.
 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria seguía subiendo.
 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este ultimo y decisivo periodo,
duro 12 semanas, se observo que la producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás
logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental)

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del
grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar
mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones
humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIÓN DEL

MONTAJE DE TERMINALES)

Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos
de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual paso a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del departamento.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.
Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de producción

no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de
competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como
individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su cuota de producción, sino que
debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas
grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a
los estándares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producían muy por encima
o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y estándares
sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y económicos. Mayo y sus
seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento
del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades
de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las
recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan
el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son
simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los
aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta
por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos
y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento,
sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias
y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La
teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se
compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales y se

mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de
las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo no es la
mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la especialización extrema (definida por la teoría
clásica) no garantiza mas eficiencia en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido
del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce
su eficiencia y satisfacción.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del
hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, el fundador
del movimiento, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados
de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de esta manera:
a) El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más influenciado por
las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y
la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
b) El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
c) La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser
reconocida", de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de
Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial.
e) La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva
unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio par la comprensión y las eguridad
emocional de los individuos.

Teoría X y Y por Douglas Mc Gregor.

Conclusiones.

 La teoría de los 2 factores la podemos ver y comprobar hoy en día en algunas empresas, ya
que ahora a los empleadores les importa mucho las condiciones en las que trabajan sus
empleados y motivaros con saliros justos y otros bonos y regalos.

 La teoría X no estoy de acuerdo ya que si hay personas que les gusta trabajar sin necesidad
de que las estén amenazando o sin que estén encima de ellas.

 El experimento de Hawthorne podemos ver que que si funciono y ahora se aplica en

la mayoría de empresas, por ejemplo en la empresa en la que yo trabaje nos daban un
descanso de 15 minutos en la mañana una hora de almuerzo y en la tarde 10 minutos y es
bueno ese descanso el salir relajarse tomar algo y continuar trabaja uno mas a gusto.

 También podemos ver que en las empresas ahora hay mucha dinámica de grupo así las
personas son mas productivas.

 Podemos ver que la deficiencia de las empresas a mejorado ya que ahora hay mas
compromiso por parte de los trabajadores.
BIBLIOGRAFÍA

http://www.apuntesfacultad.com/teoria-cientifica-y-principios-de-administracion-de-
taylor.html

http://www.apuntesfacultad.com/teoria-de-fayol-funciones-y-principios-de-
administracion.html

http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-de-las-relaciones-humanas.html