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Gestion de La Integracion Del Proyecto
Gestion de La Integracion Del Proyecto
AGRADECIMIENTO
Nuestro más sincero agradecimiento al docente ing. Andrés Pinedo Delgado de la prestigiosa
Universidad Cesar Vallejo, como mediador y facilitador de nuestros aprendizajes, a su vez
agradecerle por las orientaciones brindadas y ser guía y parte de nuestros conocimientos
adquiridos.
Gracias a los conocimientos obtenidos durante nuestra experiencia como estudiantes logrando
hacer un trabajo adecuado que va a facilitar a muchos de nuestros compañeros de la
universidad Cesar Vallejo y algunas personas que desean tener un conocimiento sobre el tema.
INTRODUCCIÓN
La implementación de la estrategia organizacional, proporciona a la organización las
habilidades para lograr las ventajas competitivas y muchas veces superar a sus competidores.
Los componentes más importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas, son los
nuevos o rediseñados procesos en la organización. Para ello, es necesario ejecutar las
iniciativas estratégicas, transformadas en proyectos. Es muy importante señalar que los
proyectos se ejecutan para crear productos (por ejemplo: un edificio, un barco, un sistema de
información) para que éstos se incorporen en los nuevos o rediseñados procesos de una
organización. Por lo tanto, los proyectos deben ejecutarse con éxito para implantar la
estrategia organizacional.
Para alcanzar el éxito en los proyectos, se está reconociendo a nivel mundial, la práctica de la
Dirección de Proyectos, una forma especializada de gestión, similar a otras estrategias
funcionales, la cual es usada para lograr un conjunto de metas de negocios, estrategias, y
ejecutar las actividades del mismo, dentro de una clara definición del alcance, cronograma,
presupuesto y calidad. La esencia de la Dirección de Proyectos es brindar soporte a la
ejecución de una estrategia competitiva de la organización para generar un determinado
producto. La reciente literatura reconoce a la Dirección de Proyectos como un proceso de
negocio clave.
El presente trabajo revisa los estándares globales de Dirección de Proyectos del PMI (Project
Management Institute) respecto al alineamiento de los proyectos con la estrategia
organizacional y propone que un elemento esencial de ese alineamiento es el requisito.
Asimismo, propone una estructura que el autor la denomina estructura de valor estratégico,
en la cual el requisito se integra a la estructura entregable, actividad y recurso, fortaleciendo la
Dirección del Proyecto, para el permanente alineamiento del proyecto a la estrategia
organizacional y orientarlo a lograr el éxito.
ABSTRACT
The implementation of the organizational strategy provides the
organization with the skills to achieve competitive advantages and
often outperform its competitors. The most important components
that support these competitive advantages are the new or redesigned
processes in the organization. For this, it is necessary to execute the
strategic initiatives, transformed into projects. It is very important to
note that the projects are executed to create products (eg, a building,
a ship, an information system) to be incorporated into the new or
redesigned processes of an organization. Therefore, projects must be
successfully implemented to implement the organizational strategy.
To achieve project success, the Project Management practice is being
recognized worldwide, a specialized form of management, similar to
other functional strategies, which is used to achieve a set of business
goals, strategies, And execute the activities thereof, within a clear
definition of scope, schedule, budget and quality. The essence of the
Project Management is to support the execution of a competitive
strategy of the organization to generate a specific product. Recent
literature recognizes Project Management as a key business process.
This paper reviews the Project Management Institute's global project
management standards regarding the alignment of projects with
organizational strategy and proposes that an essential element of
such alignment is the requirement. It also proposes a structure that
the author calls strategic value structure, in which the requirement is
integrated into the delivery structure, activity and resource,
strengthening the Project Management, for the permanent alignment
of the project with the organizational strategy and orientate it to To
succeed
OBJETIVOS:
- OBJETIVO GENERAL
Brindar información sobre la Gestión de la Integración.
- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los principales procesos de la Gestión de la Integración.
Analizar la importancia de los principales procesos de la Gestión de la Integración.
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
Ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:
Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto,
criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que
ellas se gestionarán o abordarán dentro del proyecto.
Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones
apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo.
Para lograr una gestión de integración del proyecto es fundamental enfocarse en identificar
todas las variables que afectan el desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que
determina el éxito de proyecto: Alcance, tiempo y costo, así como los recursos requeridos, los
riesgos y las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de dirección del
proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto
aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible,
de preferencia durante la elaboración del acta de constitución del proyecto, pero
siempre antes de comenzar la planificación.
Cualquiera de ellos elaborara el acta de constitución del proyecto, este mismo queda
autorizado con la firma del iniciador en el acta. Y son autorizados en función de las
necesidades internas de la empresa o de influencias externas.
1.1. ENTRADAS
1.1.1. CONTRATO
Es una entrada si el proyecto se realiza para un proyecto externo. Un
contrato es un documento firmado entre dos partes, donde una ofrece
realizar un trabajo y la otra se compromete a pagar por el trabajo realizado.
Recursos humanos existentes
Sistema de autorización de trabajo de la compañía
Condiciones del mercado
Tolerancia al riesgo de los interesados
Bases de datos comerciales
Sistemas de información de la gestión de proyectos
1.1.4. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
1.3. SALIDAS
Acta de Constitución del Proyecto
El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se
desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del
proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos que
deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
(Preliminar) aborda y documenta las características y los límites del proyecto, y sus
productos y servicios relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del
alcance.
2.1. ENTRADA
Juicio de Expertos
2.3. SALIDAS
Plan para la Dirección del Proyecto
Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto.
Crear los entregables del proyecto.
Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.
Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas,
equipos e instalaciones.
Implementar los métodos y normas planificados.
Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos
como internos al equipo del proyecto.
Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y
de calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones.
Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto.
Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
Gestionar a los vendedores y proveedores.
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades
aprobadas de mejora del proceso.
3.1. ENTRADAS
3.1.1. PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO
El plan para la dirección del proyecto contiene planes secundarios relativos
a todos los aspectos del proyecto. Estos planes secundarios relacionados
con el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:
Plan de gestión del alcance.
Plan de gestión de los requisitos.
Plan de gestión del cronograma.
Plan de gestión de los costos.
Plan de gestión de los interesados.
3.1.2. ACCIONES CORRECTIVAS APROBADAS
Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y
autorizadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del
proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.
Avance del cronograma
Productos entregables
Actividades del cronograma
Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad
Costes autorizados e incurridos
Porcentaje de completado de las actividades del cronograma
Lecciones aprendidas documentadas registradas
Detalle de la utilización de recursos
Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección
del proyecto.
Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o
correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes.
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su
estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y
oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación
relacionada.
Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medición del avance y las proyecciones.
Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al
costo y al cronograma actual.
Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se
produzcan.
4.1. ENTRADAS
4.1.1. PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto implica contemplar todos los
aspectos del mismo. Los planes secundarios incluidos en el plan para la
dirección del proyecto constituyen la base para el control del proyecto. Los
planes secundarios y las líneas base incluyen, entre otros:
Plan de gestión del alcance.
Plan de gestión de los requisitos.
Plan de gestión del cronograma.
Plan de gestión de los costos.
Plan de gestión de la calidad.
Plan de mejoras del proceso.
Plan de gestión de los recursos humanos.
Plan de gestión de las comunicaciones.
Plan de gestión de los riesgos.
Plan de gestión de las adquisiciones.
Plan de gestión de los interesados.
Línea base del alcance.
Línea base del cronograma.
Línea base de costos.
4.1.2. INFORME SOBRE EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO
La información de desempeño del trabajo consiste en los datos de
desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.
La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que
avanza desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. La
metodología de gestión del valor ganado también proporciona un medio
para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del
rendimiento pasado.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna
autoridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización
externa. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisión o
reelaboración de estimados de costos, secuencias de actividades, fechas programadas,
necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Siempre
que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité
de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes
de cambio.
5.1. ENTRADAS
5.1.1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Los elementos del plan para la dirección del proyecto que se pueden utilizar
incluyen, entre otros:
El plan de gestión del alcance, que contiene los procedimientos
necesarios para gestionar los cambios en el alcance.
La línea base del alcance, que proporciona la definición del producto.
El plan de gestión de cambios, que proporciona las indicaciones para
gestionar el proceso de control de cambios y documenta el comité
formal de control de cambios (CCB). Los cambios se documentan y
actualizan en el ámbito del plan para la dirección del proyecto como
parte de los procesos de gestión de cambios y de configuración.
5.1.2. INFORME DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Los informes de desempeño del trabajo, de especial interés para el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios, incluyen datos de disponibilidad
de recursos, cronograma y costos, informes de gestión del valor ganado
(EVM) y gráficas de trabajo realizado o pendiente de realizar.
5.1.3. SOLICITUDES DEL CAMBIO
Todos los procesos de Monitoreo y Control y muchos de los procesos de
Ejecución generan solicitudes de cambio como salidas. Las solicitudes de
cambio pueden incluir acciones correctivas, acciones preventivas y
reparaciones de defectos. Sin embargo, las acciones correctivas y
preventivas generalmente no afectan a las líneas base del proyecto, sino
únicamente al desempeño con respecto a las líneas base.
5.1.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
El siguiente factor ambiental de la empresa puede influir en el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios: el sistema de información para la
dirección de proyectos. El sistema de información para la dirección de
proyectos puede incluir una herramienta de software para programación,
un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y
distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas
automáticos en línea.
5.1.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen, entre otros:
Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos para
modificar los estándares, políticas y planes oficiales de la
organización, y cualquier otro documento del proyecto, y la
5.3. SALIDAS
5.3.1. SOLICITUD DE CAMBIOS APROBADOS
Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el
CCB o un miembro designado del equipo, de acuerdo con el sistema de
control de cambios.
Las solicitudes de cambio aprobadas se implementarán mediante el
proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las
solicitudes de cambio, aprobadas o no, se actualizará en el registro de
cambios como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
5.3.2. REGISTROS DE CAMBIOS
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se
realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto
en términos de tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a los
interesados adecuados. Las solicitudes de cambio rechazadas también se
incluyen en el registro de cambios.
5.3.3. ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de
actualización incluyen, entre otros:
Cualquier plan secundario.
Las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de
cambios. Los cambios a las líneas base únicamente deben mostrar los
cambios ocurridos desde la fecha actual en adelante. El desempeño
pasado no debe modificarse. Esto protege la integridad de las líneas
base y de los datos históricos del desempeño pasado.
5.3.4. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen todos los
documentos que estén sujetos al proceso formal de control de cambios del
proyecto.
6. CERRAR PROYECTOS O FACES
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos
de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una
fase del mismo.
Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior
procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del
proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del
proyecto.
6.1. ENTRADAS
6.1.1. PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
El plan para la dirección del proyecto formaliza el acuerdo entre el director
del proyecto y el patrocinador al definir en qué consiste la culminación del
proyecto.
6.1.2. ENTREGABLES ACEPTADOS
Los entregables aceptados pueden incluir las especificaciones aprobadas
del producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del
trabajo. Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en
los casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.
6.1.3. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Cerrar el Proyecto o Fase incluyen, entre otros:
Guías o requisitos para el cierre del proyecto o fase (p.ej.,
procedimientos administrativos, auditorías del proyecto,
evaluaciones del proyecto y criterios de transferencia).
Información histórica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas (p.ej., registros y documentos del proyecto, toda la
información y documentación de cierre del proyecto, información
sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el
desempeño de proyectos previos, e información sobre las actividades
de gestión de riesgos).
6.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
6.2.1. JUICIO DE EXPERTOS
El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de cierre
administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se
realice de acuerdo con los estándares apropiados. La experiencia puede
provenir de diversas fuentes, entre otras:
Otros directores de proyecto dentro de la organización.
La oficina de dirección de proyectos (PMO).
Asociaciones profesionales y técnicas.
6.2.2. TÉCNICAS ANALÍTICAS
A continuación, se citan algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas
en el cierre de proyectos:
Análisis de regresión.
Análisis de tendencias.
6.2.3. REUNIONES
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.
Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto y a otros
CONCLUSIONES
COMENTARIOS
Cuando hablamos de integración nos referimos a balancear todos los procesos de las áreas de
conocimiento de un proyecto. Esta unión se refiere al trabajo de alto nivel que debe realizar el
director del proyecto. El resto de unidades de las áreas de conocimiento explicarán el trabajo
detallado, en la medida que la gestión de integración es el rol principal.
La principal función del director del proyecto es llevar a cabo la integración del mismo,
ensamblando en unos todos los diferentes componentes. Mientras tanto, el rol de los
miembros del equipo es completar los paquetes de trabajo. A su vez, el sponsor se encarga de
proteger al proyecto de los cambios y pérdidas de recursos.
LINKOGRAFIA
http://uacm123.weebly.com/7-getioacuten-de-la-integracioacuten-del-proyecto.html
https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/05/05/tema-n-4-gestion-
de-la-integracion-del-proyecto-segun-la-guia-del-pmbok-23-04-2012-sesion-9/
https://prezi.com/pqrsthnmbhh0/pmbok-5ta-edicion-capitulo-4/
http://www.ucipfg.com/Repositorio/MGTS/MGTS15/MGTSV15-11/Unidad4/003.pdf
https://prezi.com/uddjux0mtkvz/cap-4-pmbok-integracion/
https://es.scribd.com/doc/85368355/PMBOK-RESUMEN-CAP-4-ADMINISTRACION-DE-
LA-INTEGRACION-DEL-PROYECTO
https://sites.google.com/site/gpsguayana/contenido/capitulo-iv---desarrollo-del-plan-
para-proyectos/gestion-de-la-integracion/alcance-preliminar