Monográfico 207
El ciclo de vida de una empresa biotecnológica
Ignacio Faus
Palau Pharma, SA
En la actualidad, existen una serie de empresas bio-
tecnológicas internacionales exitosas, con productos
comercializados, importantes fuentes de ingresos y
con beneficios importantes. Son empresas que han
conseguido una importante creación de valor para
sus accionistas. Todas ellas han creado miles de pues-
tos de trabajo en los últimos años. Los nombres de
todas estas empresas son conocidos: Amgen, Genen-
tech, Genzyme, Celgene, Actelion, etc.
Todas estas compañías nacieron en su día como
pequeñas “biotec”, y tuvieron que ir creciendo a lo
largo de los años hasta convertirse en verdaderas mul-
tinacionales farmacéuticas. La mayoría tuvieron que
sufrir eventos difíciles y traumáticos en sus primeros
años, a causa de retrasos en el desarrollo de sus pro-
yectos clave, dificultades para acceder a fuentes de
financiación, etc.
La aspiración de cualquier política de promoción
del sector biotecnológico debería tener como objetivo
a largo plazo ayudar a que hubieran unas pocas com-
pañías en el territorio que llegasen a ser verdaderas
multinacionales del sector, verdaderos “campeones
nacionales” que pudieran, de alguna manera, tener un
efecto “arrastre” sobre científicos, emprendedores,
inversores, etc.
Sin embargo, este liderazgo debe ser llevado a cabo
desde la iniciativa privada y desde la sociedad civil. Los
poderes públicos deben ayudar a las más prometedo-
ras de estas iniciativas empresariales a que puedan
alcanzar su plenitud.
En este artículo se analizarán las diferentes etapas
en el nacimiento, crecimiento y maduración de una
compañía biotecnológica que aspire a ser un referen-
te internacional.
1
Primer paso: start up
La mayoría de empresas de biotecnología nacen alre-
dedor de algún proyecto científico creado en la uni-
versidad y que, de alguna manera, es potencialmente
comercializable. El gran reto del emprendedor prove-
niente de la universidad consiste en conseguir, de
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una forma u otra, que un proyecto académico llegue
a convertirse en una realidad comercial. Esto puede
obtenerse, por ejemplo, al redirigir una línea de in-
vestigación. Por ejemplo, un investigador puede estar
estudiando los mecanismos de expresión genética y
diferenciación celular en la piel con el objetivo de
contribuir a nuestro entendimiento de la fisiología de
la epidermis. En algún momento, quizás el investiga-
dor llegue a la conclusión de que sus estudios pueden
generar un nuevo fármaco para, por ejemplo, el trata-
miento de la dermatitis atópica (una enfermedad de
la piel con alta prevalencia, especialmente en niños).
En este momento el investigador redirecciona sus
esfuerzos hacia la obtención de este fármaco.
Generalmente, en el entorno universitario el inves-
tigador (ahora ya emprendedor) no obtendrá los re-
cursos económicos necesarios para la investigación
aplicada que pretende desarrollar, por lo que tendrá
que buscar financiación de otro tipo.
Nuestro investigador-emprendedor tendrá que re-
dactar un plan de negocio y presentarlo a posibles
inversores. En esta primera etapa, probablemente los
recursos económicos que solicitará serán modestos:
100.000 € o 200.000 €. En esta primera etapa es
probable que el emprendedor deba contribuir con sus
propios recursos, los de amigos y familiares, y obten-
ga algún tipo de financiación de origen público. Pero
en poco tiempo harán falta más recursos para seguir
investigando, para seguir desarrollando el producto
en cuestión. Será el momento de comenzar a abordar
las conocidas “rondas de financiación”.
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Segundo paso: creación de un verdadero
pipeline de productos en desarrollo
Todas las compañías de biotecnología proyectan ex-
pectativas de futuro. Estas expectativas de futuro se
basan en la promesa de que unos proyectos de I+D se
convertirán un día en productos comercializados, y
que estos productos darán lugar a ventas y beneficios.
La razón por la cual un inversor decide apostar por
una compañía de biotecnología se debe, fundamen-
talmente, a lo mucho o poco creíbles que sean estas
expectativas.
Esto, por lo tanto, quiere decir que una compañía
biotecnológica debe tener productos en diferentes fa-
ses de desarrollo, y que tiene que tener un plan de
ruta muy claro hasta que estos productos lleguen al
mercado. ¿Cuántos recursos van a consumir los desa-
rrollos en cada fase? ¿Cuánto tiempo se tardará? ¿Cuá-
les son los riesgos? ¿Qué probabilidades existen de
poder realmente licenciar el proyecto en cuestión a
una “big pharma”? ¿Cuáles son las expectativas de
ventas realistas en el caso de que el producto final-
mente alcance el mercado?
En el fondo, se trata de construir un pipeline, con
productos en diferentes fases de desarrollo. Y realmen-
te, lo que hoy en día se valora por parte de los merca-
dos financieros es disponer de un pipeline de produc-
tos en desarrollo clínico.
3
Tercer paso: el primer gran acuerdo de
licencia con una multinacional farmacéutica
Los años van pasando, y lo que en su día era una start
up ya se ha convertido en una compañía biotecnológi-
ca con productos en desarrollo preclínico y clínico.
Durante todo este periodo, la compañía ya ha inverti-
do en desarrollo de productos varios millones de
euros, y ha tenido que financiarse periódicamente a
través de diferentes rondas de financiación.
En esta etapa de la vida de una empresa biotecno-
lógica es difícil que se disponga de los recursos y la
estructura para abordar el desarrollo clínico comple-
to de un proyecto (fases I, II y III). Lo habitual es que
en algún momento del desarrollo, el proyecto sea
licenciado a una gran multinacional farmacéutica
(por ejemplo, tras completarse el primer estudio de
fase II).
Cada acuerdo de licencia es diferente y no existe un
patrón específico de cómo llevar a cabo este tipo de
acuerdos.

De todas formas, sí que existen algunas líneas
maestras generales. Por lo general, el primer acuer-
do de licencia de una compañía biotecnológica es
bastante sencillo. La biotec cede todos los derechos
futuros del proyecto a una compañía multinacional:
• La compañía biotec recibe un pago inicial nada
más firmar el acuerdo de licencia (down-pay-
ment), una serie de pagos por hitos futuros (mi-
lestone payments) y royalties sobre las ventas
futuras.
• La multinacional farmacéutica se compromete
a continuar desarrollando el producto hasta que
sea comercializado. También lo fabricará y co-
mercializará en los grandes mercados mun­
diales.
En este tipo de acuerdos de licencia, la compañía
biotec obtiene básicamente dos cosas. Por un lado,
obtiene ingresos. A estas alturas, en la vida de una
biotec, es bastante probable que la compañía en
cuestión aún tenga pérdidas. Los ingresos que se
obtienen vía acuerdos de licencia son entradas de
caja no dilutivas (non-dilutive) para la compañía.
El segundo beneficio del acuerdo de licencia es
la validación de la capacidad tecnológica de la pe-
queña compañía biotecnológica. Llegar a firmar
un acuerdo de licencia es un proceso largo y com-
plejo. Desde el primer contacto entre las dos com-
pañías (licenciataria y licenciante) hasta el día de
la firma final pueden pasar fácilmente doce meses
o más. Durante este periodo las dos compañías se
conocen, se realizan amplísimas auditorías (due
diligence) del proyecto a licenciarse. En muchas
ocasiones la farmacéutica solicita muestras del
producto para verificar en sus propias instalaciones
la bondad de las presuntas propiedades de seguri-
dad y eficacia del producto. Por lo tanto, la ejecu-
ción de un acuerdo de licencia de estas caracterís-
ticas tiene un valor muy importante para la
pequeña compañía biotec. Permite demostrar a
terceros que uno es capaz de hacer lo que dice que
va a hacer: desarrollar ciencia “licenciable” y, efec-
tivamente, licenciarla.
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Cuarto paso: la salida a bolsa
El primer gran acuerdo de licencia de una empresa
biotecnológica es muy valioso. Permite validar el
modelo de negocio de la compañía biotecnológica y,
además, le confiere una importante publicidad posi-
tiva. El hecho de que una gran multinacional haya
estado dispuesta a “comprar” un producto a una
compañía biotecnológica tiene que implicar forzosa-
mente que la ciencia que genera esta compañía es
valiosa y, sobre todo, que es monetarizable, que ese
proyecto científico se puede convertir en dinero.
Esta validación permite a la biotecnológica aven-
turarse a intentar captar recursos adicionales en ul-
teriores rondas de financiación, bien dentro del ám-
bito de los inversores privados o incluso en mercados
bursátiles organizados. Es el momento de la salida a
bolsa o IPO (initial public offering).
Generalmente, las salidas a bolsa de empresas
biotecnológicas se estructuran como OPS (ofertas
públicas de suscripción). La empresa intenta con-
seguir recursos en el mercado para financiar sus
operaciones. Es decir, los recursos captados son pa-
ra la empresa y para ser utilizados, según el plan de
negocio presentado, para crear valor para los accio-
nistas de la compañía. Es muy raro que en el mo-
mento de la salida a bolsa los accionistas de la com-
pañía vendan también algunas de sus acciones (en
este caso, estaríamos hablando de una OPV). El
mercado difícilmente entiende que, si se les presen-
ta un proyecto de crecimiento y de futuro, los accio-
nistas históricos de la compañía aprovechen ese
momento para vender (parcial o incluso totalmente)
sus acciones.
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Quinto paso: crecimiento vía adquisiciones
Una vez nuestra empresa biotecnológica ya es una
em­presa cotizada, comienza una nueva etapa para
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ella. Tendrá que entregar periódicamente informa-
ción de todo tipo al regulador bursátil. También ten-
drá que informar de cualquier hecho relevante que
pudiera alterar la cotización de la acción.
Es bastante probable que la empresa biotecnológi-
ca siga en pérdidas. Tendrá, por lo tanto, que explicar
cuál es concretamente su proposición de futura crea-
ción de valor, así como el horizonte temporal en el que
espera entrar en beneficios. Finalmente, tendrá que
volver periódicamente al mercado para financiarse.
Como toda empresa cotizada, nuestra biotecnoló-
gica tendrá un valor de mercado muy bien definido.
Podrá crecer vía operaciones corporativas (fusiones y
adquisiciones), lo cual le permitirá reducir sensible-
mente los plazos para su maduración.
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Sexto paso: el primer producto en el mercado;
entrada en beneficios
Para cualquier empresa biotecnológica, la comerciali-
zación de su primer producto es un hito de especial
relevancia. Esta comercialización se puede hacer di-
rectamente en el caso de aquellas compañías que han
desarrollado sus capacidades de fabricación y sus re-
des comerciales. Sin embargo, lo más habitual es que
el primer producto de una compañía biotecnológica
que llegue al mercado haya sido previamente licen-
ciado a una gran multinacional, y que sea este licen-
ciatario el que lo fabrique y comercialice. Los ingre-
sos para la compañía biotec vendrán en forma de
royalties sobre ventas.
En la mayoría de casos, la comercialización del pri-
mer producto permitirá a nuestra biotec entrar en
beneficios. Un hito importante en su trayectoria.
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Séptimo paso: la decisión de integrarse
verticalmente y convertirse en una FIPCO
Tras varios años de existencia, y tras haber invertido
muchos millones de euros en I+D, nuestra compañía
biotecnológica será una compañía cotizada en un
mercado organizado, contará con un pipeline de pro-
yectos de I+D robusto (con varios proyectos en fases
avanzadas de desarrollo clínico), con varios partners-
hips con grandes empresas farmacéuticas mundiales
y con al menos un producto en el mercado. Será una
empresa en beneficios y contará con un equipo hu-
mano multidisciplinar, formado probablemente por
más de 300 profesionales altamente cualificados.
Muchas de estas compañías acaban ellas mismas
siendo compradas por otras. Otras, acaban por con-
vertirse en verdaderas compañías farmacéuticas ver-
ticalmente integradas (FIPCO, fully integrated pharma-
ceutical company). En este momento, el proyecto
“biotec” ha llegado a su fin y ya podemos hablar real-
mente de una nueva gran compañía farmacéutica.