Entendiendo al ser

humano
como observador'
_.

Es fa teoría fa que determina Co queyodemos observar, y es Co que

observamos Co que determina (o queyodemos hacer.
ALBERT EINSTEIN

El hombre viene a esta vida con muy poca noción de lo que es el

mundo al que llega. Poco a poco va percibiendo la diferencia entre su
persona y los demás, entre lo que le gusta y lo que no (véase fig. AI.1).
En un principio sólo se siente cómodo junto a su madre; al ir co -
nociendo el ambiente y sintiéndose seguro en él, se va moviendo hacia
un actuar independiente.
Percibe la realidad, hace juicios de cómo es y qué hacer al respecto.
Sin embargo, con frecuencia cae en la creencia de que al observar lo
que le rodea y acontece, lo entiende todo por completo. No se da cuenta
de que el mundo es como es, mas lo que interpreta como realidad es sólo
lo que puede percibir de ella.
Por ejemplo, si se entrevista a cinco personas que presenciaron
una discusión, aunque todas hayan estado ahí, cada una dará una ver -
sión diferente, en especial si estuvieran involucradas emocionalmente
con alguna de las partes. No es que inventen lo que dicen, sino que cada
individuo percibe el evento de forma distinta.

1
Esta manera de observar al ser humano está basada en las propuestas de Rafael Echeverría,
John Grinder y Richard Bandler,
71
72

Observador )

Fig. AL1

Qué hace al hombre el

observador que es
Al ser personas diferentes, cada uno ve, escucha, siente e interpreta
de cierto modo. Observa el mundo según la persona que es, y a la vez,
es quien es dependiendo de cómo ve el mundo.
Rafael Echeverría apunta varios factores que le hacen el observador
que es:

1. Observa dependiendo de sus posibilidades

biológicas. Su estructura biológica le permite percibir el
ambiente, mas no dispone de mecanismos que le permitan
observar la realidad tal cual es. Por medio de sus sentidos
percibe el medio que le rodea, pero no puede detectar todo.
2. Observa dependiendo de sus distinciones. No sólo
percibe lo que sus sentidos pueden apreciar, sino también su
percepción varía según las distinciones que tiene. Por ejemplo,
ante un insecto una per-
 1. Entendiendo al ser humano como observador 73

sona puede verlo como un animal con alas, otro, como una hormiga
de madera que en poco tiempo puede acabar con un gran edificio. Si
alguien que se dedica a controlar plagas no tiene las distinciones ade-
cuadas, será muy inefectivo en el tratamiento que hay que seguir.
En las organizaciones, según el trabajo que hay que realizar, la gente
aprende diferentes distinciones. Los directores de empresas tienen una
visión global del negocio, mientras que sus colaboradores ven sólo ciertas
partes; algunas personas de recursos humanos pueden observar
características en los individuos, de manera que pueden contratar con
facilidad la persona adecuada para cierto puesto. Un técnico en
mantenimiento puede distinguir con claridad el tipo de piezas en una
máquina que está por fallar; cada uno ve lo que otros no hacen con
facilidad.
3. Observa dependiendo de la emoción en que se
encuentra. Cada emoción permite percibir ciertas cosas y no
otras. Cuando el individuo anda tranquilo, por ejemplo, puede
observar detalles que no podría distinguir si estuviera enojado o
frustrado.
4. Observa dependiendo de sus interpretaciones y
mapas mentales. Si bien es cierto que lo que percibe moldea su
forma de ver las cosas, también sus interpretaciones y relaciones
mentales preexistentes hacen que observe de una determinada
manera. Por ejemplo, si tiene el concepto de que su jefe tiene
una gran visión, al presentarle un trabajo nuevo le verá
grandes posibilidades de que sea un éxito.
Por tanto, lo que percibe no es sólo lo que sus sentidos le dicen,
sino que interpreta lo que ve, oye y siente, relacionándolo con su ex-
periencia previa, produciendo una comprensión 'congruente de la rea-
lidad que experimenta. Sé . concluye entonces que no conoce cómo
son las cosas, sino sólo cómo las percibe.

Mejorando el observador que se

es de sí mismo, sus acciones y resultados

En la vida diaria, el ser humano aprende de sus acciones. Ante una

situación, actúa de cierta manera y obtiene determinados resultados.
Si éstos son satisfactorios, sigue actuando de la misma forma; si no
lo son, varía su actuar hasta encontrar buenos resultados. Una forma
de aprender es el llamado aprendizaje común: se observa el fenómeno
como causa-efecto.
74 Anexos

Sin embargo, puede tenerse un aprendizaje más profundo o apren-

dizaje sistémico: cuando al ver los resultados, ya sean satisfactorios o
no, no sólo se pregunta cómo mejorarlos, sino también se cuestiona
al observador que realizó la acción (fig. AI.2).
Al cuestionarse cómo es que percibe el mundo, cómo es que siendo
el observador que es sólo ve ciertas alternativas, las posibilidades que
se tienen a la mano crecen de manera considerable.
En general, la persona observa las acciones de los otros y las juzga
desde sus valores e interpretaciones, desde su mapa mental, encon-

Observador

Observador

Fig. AI.2
 1. Entendiendo al ser humano como observador 75

trando incongruencias; con esta visión lo que otros hacen puede pa -

recer ilógico o mal.
Si además de percibir las acciones, se fija en el observador de la
realidad que el otro es, ve la congruencia que tienen sus actos desde ese
punto de vista. Comprende al otro y sus actos tienen sentido; expande
el observador que es (fig. AI.3).
Interpretar al otro como un observador diferente de la realidad,
con acciones congruentes a esa visión, permite comprenderlo y escuchar
sus percepciones y propuestas; no implica que se esté totalmente de
acuerdo con él, sino la posibilidad de complementarse y trabajar en
equipo. Observar al otro como observador diferente es la clave para
poder tener empatía, saber cómo hablarle de forma que escuche de la
manera como el que habla quiere ser escuchado.

•
 Fig. AI.3

Observador Observador

1
76 Anexos

Entender el observador que es el otro permite coordinar acciones

en forma más eficiente (fig. AI.4).
Con frecuencia el resultado que se obtiene de las propias acciones
está influido por las acciones de otro(s). Si desagradan las consecuen -
cias, quizá provoque enfocarse en culpar al otro, insistiendo que las
acciones de éste son las que produjeron los malos resultados. Al actuar
así se pierde el poder de hacer algo al respecto, incurriendo en trampas
como frustrarse al tratar de cambiar al otro, invadirse de resentimien to
y dejar en manos de alguien más la responsabilidad y posibilidad de
mejora.
Para atender quiebres de coordinación de acciones, el coach debe
ayudar al coachado a:

.01

Observador

,'

I ,

Fig. AI.4

Acción Resultado
Observador
1
 1. Entendiendo al ser humano como observador 77
 Entender y aceptar que el otro es un observador diferente
y por tanto tiene distinto punto de vista.
 Respetar al otro como alguien tan digno como él
mismo.
 Comprender que las acciones de otros son coherentes
con el observador que son, y buscan lo mejor desde su mapa de
referencia.
 Aceptar que no es posible cambiar al otro.
 Aceptar que lo que pasó ya es historia, lo único que está
en sus manos es aprender de lo sucedido.
 Tomar responsabilidad de las propias acciones.
 Hablar con él o ella desde su mapa de referencia, para
que le pueda escuchar como quiere ser escuchado.
 Escuchar desde los mapas de referencia de quien
habla.
 Ponerse "en sus zapatos". Desde su posición percibir lo
que el otro ve, escucha y siente, para así llegar a entenderlo, aun
cuando no comparta lo que hace y piensa.

En coaching, muchos de los quiebres del coachado tienen que ver

con no entender y no aceptar al otro, y por tanto no tener la capaci dad
para coordinar acciones efectivas. El coach, al ayudar al coachado
mediante el ejercicio de situarse en diferentes puntos de vista, lo lle va
a desarrollar la flexibilidad necesaria para entender, compartir y
aprender de los demás.

Mejorando el observador
en forma sIstémica

El resultado de las acciones de una persona depende de (véase fig. AI.5):

 Las acciones propia.

 Las acciones de los demás.
 El sistema en que está inmerso.

Las comunidades y las organizaciones forman sistemas que fun-

cionan como unidades, con formas particulares de observar la realidad
y atender sus necesidades.
Cuando se está inmerso en un problema es muy fácil perder de
vista que el resultado que se desea no sólo depende de uno mismo,
78 Anexos

sino también de los demás o del ambiente. Con frecuencia se da cuen ta

de que se aferra a ver la dinámica como una simple causa-efecto,
proviniendo la "causa" sólo de alguna de las partes.
1

%, Observador
—
Resultado
1

Observador

Fig. AI.5
 1. Entendiendo al ser humano como observador 79

Para ayudar a observar en forma sistémica, John Grinder y Richard

Bandler (co-creadores de la programación neurolingüística) proponen
ver la situación desde tres posiciones. Las identifican como posiciones
1, 2 y 3; aquí, en coaching, las llamamos observador 1, 2 y 3.

El observador 1 percibe el mundo sólo desde su propio punto de

vista. Usa su experiencia y su individual mapa mental de la situación.
Es la posición que más se utiliza en forma natural, por ser la propia.
Como observador 2 puede considerarse cómo se percibiría la si-
tuación desde el punto de vista de otra persona, a través de su menta -
lidad, experiencia y fisiología. Para poder tener empatía y relacionarse
bien con el otro, es necesario percibir la situación "desde los ojos del
otro"
Ponerse en los zapatos del observador 2 ayuda a entender su ma-
nera de ver, pensar y sentir. Sirve para poder hablarle de manera que
pueda escuchar y comprender el mensaje que el orador quiere dar. Es
un camino fácil para dialogar y negociar desde el ganar-ganar.
La tercera posición o posición de observador 3, es aquella que se
toma desde fuera de la situación, como si fuera un espectador exter no
de lo que acontece. No toma parte de ninguna situación personal de la
gente involucrada en el evento, es como "ver los toros desde la barrera".
Es la posición natural del coach, por estar fuera de la situación del
coachado.
El observador 3 es capaz de ver los recursos y las limitantes de
los observadores 1 y 2, además del ambiente que los rodea.
El observador 3 tiene claridad para ver en dónde están atorados, dar se
cuenta de recursos que no han sido tomados en cuenta, que apuntan a
nuevos alcances y alternativas de acción. También le es posible tener
una emocionalidad más tranquila que permite analizar y discernir.
En la posición 3 se entienden con mayor claridad las diferencias
y semejanzas de los observadores 1 y 2, y las maneras de relacionarse
con más efectividad.
Decimos que el observador 3 no pertenece al sistema que tiene el
problema y por tanto no está inmerso en sus emociones; es objetivo,
intuitivo, está libre de presiones y le gusta explorar; no tiene riesgos
y puede pensar y decir lo que no le es posible a los observadores 1 y
2. Desde esta posición se tiene claridad y pueden observarse tanto los
detalles como la totalidad de la situación.
Al analizar las relaciones interpersonales podemos darnos cuenta
de que algunos sólo asumen la primera posición y únicamente toman
80 Anexos

en cuenta sus propios valores. Otros toman casi siempre la segunda

posición preocupándose por respetar los juicios y valores de los demás.
Un tercer grupo da mayor importancia al contexto o situación, como
observadores desde fuera.
Para manejar bien las situaciones en que se encuentra una persona,
es de mucha ayuda situarse en las diferentes posiciones del ob -
servador. Las tres son importantes, hay que saber pasar de una a otra
con soltura. Si se aferra a sólo ser observador 1, se convierte en egoísta
y solitario; al sólo situarse como observador 2 se vive para el otro y
desde el otro; si por lo general se está en posición de observador 3 se
deja de vivir la vida, no se compromete.
Todo mundo pasa en forma natural por las tres posiciones, mas si
se ejercita en forma deliberada, en especial en momentos difíciles, es
posible expandir el observador que se es de la realidad y tener al alcance
muchos más recursos para hacer frente. 2

El observador ante la verdad. 3

Un tema delicado en el coachíng es la postura que el coach tiene

hacia la verdad. Si piensa que él tiene la verdad de cómo son las cosas,
no podrá escuchar y respetar al coachado, sólo le quedará la opción de
"enseñarle lo que el otro no sabe".
Muchos problemas de la vida podrían tener su origen en el hecho de
suponer que se sabe cuál es la verdad, y si el otro piensa diferente, él está
equivocado. A veces se termina en discusiones sin fin, con frustración y
distanciamiento, sin caer en-la cuenta que en ocasiones lo que se observa
como realidad es sólo lo que puede percibirse de ella; es decir, no se tiene
acceso objetivo y total de la verdad sino sólo a una parte de ella.
Existen dos factores principales que han llevado al hombre a ana -
lizar la "verdad" y vivir desde ella:

• En la tradición occidental, el ser humano ha aprendido a pensar

en conceptos bien definidos. En los orígenes del mundo occidental,
los filósofos griegos, primero Sócrates con su discípulo Platón, y
luego Aristóteles, se propusieron entender las cosas, animales y al
mismo ser humano, definiendo sus características; por

'Véase Intervención, en cap. 2.

3
Rafael Echeverría, The Art of Pro fessional Coaching.
 L Entendiendo al ser humano como observador 81

ejemplo, se definió qué es la libertad, la creatividad, la sabiduría,

en lugar de lo que significa un hombre libre, creativo o sabio.
 La seguridad que brinda encontrarse en la verdad y de
sentir que se está actuando bien. Si se piensa que sólo hay una
verdad, por ejemplo que una pregunta posee sólo una respuesta, al
contestarse algo se tiene la sensación de tener la verdad y eso da
seguridad; sin embargo, limita las posibilidades. Si por el con-
trario, se piensa que una pregunta tiene infinidad de respuestas,
lo importante no es la verdad, sino la posibilidad de acción que
cada una brinda para tratar la situación. La certeza no es sino la
sensación de tener la verdad.

Actitudes hacia la verdad y la acción que conlleva. Al enfren-

tarse al mundo que le rodea, las personas observan hechos y los inter-
pretan. Pueden creer que saben ccimo son las cosas y no darse cuenta
de que siempre están matizadas con su interpretación.
Sin embargo, es posible tener diferentes actitudes hacia la ver-
dad. En forma general observamos dos maneras polares de verla
(véase fig. AL6):

 "Lo que percibo es la verdad", en otras palabras: yo tengo

la razón.
 "Cada quien observa una parte de la verdad", o: tu punto
de vista es tan parcial como el mío.

Cuando una persona piensa que posee la verdad, su actitud hacia

el otro es tratar de imponer su punto de vista, hacer que crea en su
verdad. Si asegura tener la razón, demanda obediencia y sumisión.
En cambio, cuando piensa que cada quien observa una parte de
la realidad, su actitud hacia el otro es compartir su punto de vista y
aprender del suyo. En otras palabras, complementarse y crecer jun -
tos, dentro del respeto. Si no sabe cómo son las cosas, no tiene caso
aferrarse a su punto de-vista como si fuera la realidad.
Por otro lado, negar que puede conocerse la verdad no implica que
no exista, sólo apunta a darse'cuenta que no sabe cómo es. En general,
decir que algo es verdadero sólo equivale a sostener que es coherente
con otras propuestas que se aceptan como válidas.
Esta visión de la verdad ayuda a poner la atención en el observador,
no en la "verdad" de lo observado. Para el coach, es común encontrarse
con coachados que creen tener la razón, y es necesario ayudarlos a
observar desde los otros puntos de vista.
82

Actitud Acción

Mi punto de vista es el Impongo "mi verdad"

verdadero

Cada punto de vista es Complemento puntos de

legítimo vista
Fig. AI.6

Mapas mentales
Si no cambiamos nuestros modelos mentares, no seremos capaces
de resolver ros, roblemas que hemos creado con esos mismos
modelos mentales.

ALBERTEINSTEIN

No podemos conocer la realidad en su totalidad debido a que el ser

humano está limitado, entre otras cosas, por su historia, conocimientos,
valores, emociones y creencias. Percibe la realidad y la interpreta de
manera que sea congruente con sus experiencias previas y los patrones
aprendidos. La relaciona con lo conocido de manera que pueda
entenderla; así crea modelos o mapas mentales de la realidad.
 1. Entendiendo al ser humano como observador 83

Cada persona tiene sus mapas personales de lo que está sucediendo,

y son válidos en la medida que le sirven para hacerse cargo de su vida.
Sin embargo, tenemos que recordar que "el mapa no es el territorio",
como afirma John Grinder. La persona no responde a la realidad, sino a
las percepciones que tiene de ella, de acuerdo con el observador que es.
Cuando observa las acciones de otras personas, o los rumbos que
toma una organización, genera un sin fin de juicios; desde su punto
de vista puede encontrarlas incongruentes con la situación si las juzga
sólo desde el observador que es y sus marcos de referencia. Sin em -
bargo, si quiere mejorar su percepción, le ayuda el asomarse a cómo
ven los otros el mundo, y desde sus mapas e interpretaciones juzgar
sus acciones. Así entiende mejor su proceder y lógica y le será posible
relacionarse mejor con esas personas.
El mapa no es el territorio. Los mapas son limitados y sin embargo
ayudan en el camino por la vida. Para entenderlos mejor y desde ahí
mejorarlos veamos sus características:

Ayudan a darle sentido al mundo. Los mapas o interpretaciones

se hacen tomando lo que se percibe y se relaciona con la experiencia.
Es la forma como se le va dando un sentido al mundo cambiante en el
que se vive. Sin los mapas, no servirían de mucho las nuevas vivencias,
como no lo es ver una película de ciencia ficción, donde todo sea tan
alejado del mundo conocido que el espectador se siente perdido.
Son necesariamente incompletos. Un mapa geográfico o de den-
sidad de población de un país ayuda a entenderlo, pero no dice todo lo
que el país es. De la misma manera, el mapa personal que se tiene de una
situación es sólo la explicación de la realidad desde un punto de vista.
Un organigrama es un ejemplo de mapa, muestra la estructura ad-
ministrativa de una organización, sus líneas formales de mando o res-
ponsabilidad, mas no muestra todo lo que la organización es.
Determinan lo que-puede percibirse y lo que no. Cada persona
posee un mapa mental desde el cual observa. Las distinciones que tiene
le permiten generar interpretaciones diferentes, y cada una se basa en
sólo ciertas distinciones; de aquí que cada mapa o modelo determina lo
que puede verse y lo que no.
Por ejemplo, el análisis de los síntomas de una enfermedad en una
persona es diferente si la hace un médico general, un especialista en la
parte afectada, un curandero o un ama de casa. Si existe un problema
general en una empresa, será interpretado diferente por el dueño, el di-
84 Anexos

rector de producción, el de recursos humanos o por un proveedor. Cada

interpretación de algo permite ver parte de ese algo y no otras cosas.
Reflejan el observador que se es. Como las interpretaciones
dependen de lo que se percibe en el momento actual, más lo que ya
se ha elaborado, no hay mapa que no esté conectado con el ser que lo
genera.
Por ejemplo, cada vez que alguien lee un libro, en él ve plasmado,
en forma implícita, el modelo desde el cual. percibe el autor el ámbito
que atiende. Cada escrito habla del ser que lo escribió, además de la
circunstancia tratada.
Cuando se da un punto de vista sobre una situación, se muestra
el observador que se es a través de las interpretaciones reveladas en su
hablar, reflejando así sus preferencias y prejuicios.
Llevan a la acción. Los mapas ayudan a orientarse en el mundo,
a valorar unas cosas más que otras, a tomar decisiones y encaminar
las acciones.
Están conectados con la emocionalidad. Las personas perciben
de manera diferente las situaciones si están optimistas, decaídas,
reflexivas o resentidas. Los mapas mentales tienen una carga afecti va,
es decir, cada mapa que habla de la emotividad que el observador tiene
ante aquello de lo que se trata. Los mapas se construyen con
percepciones, experiencias, interpretaciones y emociones ancladas al
tema o personas relacionadas. Por ejemplo: cómo debe conducirse una
persona en una junta de consejo, qué debe hacer un buen ejecutivo
ante un nuevo cliente; el qué y cómo actuar responden a las creencias
y emociones aprendidas en situaciones parecidas.
Están en constante cambio. Mientras alguien siga viviendo, con-
tinúa experimentando situaciones nuevas. Cada una de ellas va modi-
ficando el mapa que tiene de la realidad. A veces sorprende lo que una
persona opina de una situación si es muy diferente a lo que dijo hace
tiempo, y es así porque su mapa mental ha cambiado.
Con el avance tecnológico, la comunicación virtual y la globalización
de los negocios, el mapa que se tiene de las organizaciones y de cómo
operan está en continua transformación. Por ejemplo, la explicación sobre
los estilos de liderazgo que mejor resultado obtienen ha cambiado de manera
dramática.
Cuando se tiene un conflicto con la realidad porque el mapa mental
no concuerda con ella, es necesario revisarlo y, en su caso, modificarlo.
Ejercen una atracción poderosa. El mapa mental ayuda a actuar
 1. Entendiendo al ser humano como observador 85

en el mundo con cierta seguridad y diversos resultados. Al enfrentarse

ante un nuevo modelo, por más valioso que parezca ser, a veces es difícil
dejar el anterior. En ocasiones, aprender algo requiere desaprender otra
cosa; utilizar un mapa nuevo Tequiere dejar el viejo, y esto genera
resistencia.
Existe un gran peligra al aferrarse a mapas que han dado éxito. Mu-
chos empresarios y directivos exitosos desean mantener su forma de
dirigir y administrar, aun cuando se perciben cambios en el ambien te.
Una cosa es percibir la atracción a la seguridad anterior, y otra el
aferrarse a ella.. Si no se está dispuesto a soltar o cuestionar los mapas
o interpretaciones, se está destinado a fracasar en el mundo de des -
arrollo acelerado actual.
Los mapas que se tienen para guiarse en la vida provocan una de-
terminada manera de observar la realidad, y ésta delimita la forma
como se actúa. Por ejemplo, si se interpreta una situación en un mo-
mento dado como de riesgo, se actúa con precaución, no haciéndolo
así al sentirse seguro; si se cree que el poder corrompe, se actúa de
manera que no se llega a tenerlo; si se piensa que el jefe no quiere el
beneficio del subordinado sino exprimirlo para quedar bien, se actuará
de forma que no se logren óptimos resultados.
Los mapas mentales que se tienen determinan el observador que
se es de la situación, y el observador que se es influye en los cambios
que se hacen a los mapas mentales.
Puede mejorarse el cómo se observa al preguntarse de qué otras
maneras, además de las que surgen de manera espontánea, es posible
interpretar lo que se está viviendo. Cada interpretación permitirá per -
cibir la situación desde otro ángulo y quizá responder a ella en diferen te
forma.

Respeto por el otro observador

Se habla de que toda relación humana debe basarse en el respeto,

pero, ¿qué debemos entender por respeto?
Para que exista respeto es necesario:

Creer que todos los seres humanos somos iguales en digni-

dad. Por ser seres humanos todos valemos lo mismo. No importa quién
se es, a qué se dedica, de dónde viene, cuánto tiene.
Como seres humanos todos tenemos la misma dignidad. Es po-
86 Anexos

sible verse a los ojos cara a cara sin tener que sentir que uno está por
arriba del otro. Si alguien percibe a otro hacia abajo, le está quitando
dignidad. Si lo ve hacia arriba, se está quitando a sí mismo dignidad.
Se reconoce que en ciertos ámbitos uno sabe, tiene o puede más
que otra persona, pero no vale más que ella.
Aceptar que los seres humanos somos individuos diferentes
y por tanto observadores distintos de la realidad. Las experien-
cias, creencias y juicios de cada persona determinan cómo perciben la
realidad. Al comprender que se percibe el mundo desde distintos pun tos,
es posible maravillarse de lo que el otro puede observar, a diferencia de
lo que desde el punto de vista personal es posible ver. Podemos aprender
uno del otro y aceptar que el punto de vista del otro sea tan legítimo y
real desde donde él lo observa, como el de uno desde su propia
posición.