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Desafo Adaptativo, Liderazgo, y Gestin de s mismo:

Motores para Organizaciones Sobresalientes.


Autor: Rodrigo Silva Ortzar

Los vertiginosos y continuos vaivenes producidos por los permanentes cambios a los que las
organizaciones se han visto enfrentadas en la actualidad y durante los ltimos 30 aos, han
llevado a un colapso en los valores, en la tica y en la forma de encarar los problemas, las
estrategias polticas, empresariales y sociales. Si bien la tecnologa y los cambios han mejorado el
nivel de vida general, tanto de las personas como de las organizaciones, lo anterior tambin ha
provocado muchas prdidas emocionales, sobretodo dentro de estas ltimas. Esto porque las
personas se han visto atemorizadas y amedrentadas debido a que sus valores, conductas,
comportamientos y en especial sus formas de hacer las cosas dentro de su entorno laboral, se
han visto cuestionados, evaluados, y puestos en tela de juicios, pues la antigua forma de
trabajar no se ha adaptado al mismo ritmo que han crecido los cambios y la tecnologa. Esta
brecha est trayendo consigo otras interrogantes: Estamos frente a una Crisis de Liderazgo?
Son los denominados lderes los llamados a ejecutar estos cambios? De quin es la
responsabilidad de que las personas al interior de las organizaciones hagan y sientan como
propios los cambios y los nuevos desafos? En definitiva, quines son los llamados a generar
organizaciones capaces de adaptarse, sobrevivir, y salir victoriosas, convirtindose as en
organizaciones sobresalientes respecto del desempeo de las otras?

Desde mis inicios universitarios, todo lo referente a Liderazgo y Relaciones Humanas connotaba
una atencin especial entre los temas de mi inters. Me encontr mucha literatura y propuestas,
pero ninguna que satisficiera realmente mis expectativas ni la forma como yo crea que las
organizaciones deban enfrentar los problemas, desafos y oportunidades. En la gran mayora de la
literatura que encontr al respecto en ese tiempo, se haca referencia agrandes personalidades
del mundo de los negocios, de la poltica, del deporte, e incluso de las religiones, destacando sus
mejores prcticas, sus carismas, su nivel de contactos, ser una inspiracin para otros, una gua y
hasta un modelo para imitar o seguir. Sin embargo, en ninguna se haca mencin al esfuerzo, al
trabajo, a los costos y riesgos por los que tuvieron que pasar estas personalidades. En el fondo,
daban a entender que Liderazgo sera una cualidad con la que algunos pocos nacen o tienen.
Luego, si nos basramos en esto, podramos concluir que la respuesta a la actual Crisis de
Liderazgo que enfrentan las organizaciones sera el no contar con personas con esas cualidades.
Dado lo anterior, y al no encontrar satisfaccin alguna a mis inquietudes, segu buscando,
analizando y estudiando nuevas respuestas a estos temas. Tena la conviccin de que las
organizaciones pueden llegar a ser sobresalientes al enfrentar de una manera diferente los
desafos y cambios: a partir de un buen ejercicio de Liderazgo, pero no desde un punto de vista
tradicional del lder heroico que la literatura tradicional intenta mostrar, ni de ser una cualidad o
virtud con la cual algunos afortunados nacen, sino desde una mirada distinta, viendo al Liderazgo
como una actividad o un proceso, al cual todos y cada uno de los miembros de una organizacin
estn invitados y, de cierta manera, obligados a ejercer para hacer de sus organizaciones,
entidades sobresalientes. Afortunadamente, he encontrado respuestas a mis inquietudes en
distintos autores (Rafael Echeverra, Ignacio Fernndez, Ronald Heifezt, Dee Hock, Marty Linsky,
Julio Olalla, Peter Senge, Leonardo Wolk), quienes efectivamente, luego de aos de estudios,
llegaron a la conclusin que Liderazgo es una actividad; o sea, que los lderes no nacen, sino que
se pueden ensear y educar, y que todo emerge de una decisin personal e individual de querer ir
ms all, encontrando al lder que cada uno de nosotros tenemos, y generando una nueva forma
de establecer conversaciones al interior de las organizaciones.

DESAFIO ADAPTATIVO

Las Organizaciones, no importando stas si son pblicas o privadas, con o sin fines de lucro, ni
tampoco importando el rubro para el cual existen, continuamente se ven enfrentadas a un
sinnmero de problemas, inconvenientes o circunstancias, que dependiendo de la magnitud de
stas, les pueden generar un retraso, un desvo, una alteracin en sus funciones, una paralizacin
en la produccin o en la entrega del servicio, o incluso, crear un mal clima laboral. Sin embargo, a
lo largo de la vida de cada organizacin, stas han entendido que los problemas son una realidad.
As, ms que sorprenderlas cuando estos ocurren, las organizaciones han estructurado y diseado
procedimientos de acuerdo al conocimiento ya adquirido -al haber enfrentado situaciones
similares en el pasado-, transformando estos procedimientos en procesos legitimados que
entregan un repertorio de respuestas y soluciones para cada uno de los problemas,
inconvenientes y/o circunstancias que volviesen a aparecer. A este tipo de problemas, donde los
miembros de la organizacin ya los han asimilado, y para los cuales tambin estn acostumbrados,
por lo que recurren al conocimiento previamente adquirido para darle solucin, se les llama
Problemas Tcnicos.

Son tcnicos porque los procedimientos organizacionales conocidos antes mencionados, indican
claramente qu hacer, cundo hacerlo, cmo hacerlo, y quin debe hacerlo, y basta con que una
autoridad lo ordene, para que aquello se lleve a cabo y se solucione el problema. A modo de
ilustracin, imaginemos que el Gerente Comercial de una empresa de seguros le pide a su
asistente que le prepare un informe del ndice de siniestros del ltimo semestre para la tarde. La
semana anterior, la empresa haba cambiado todos los PC antiguos por notebooks de ltima
generacin, incluyendo al de la asistente. Cuando llega la hora de la entrega del informe al
gerente, ella no logra tenerlo listo, indicando que el notebook tena problemas de funcionamiento,
impidiendo que ella preparara el informe en el tiempo estipulado. Ante esto, el Gerente orden
que el tcnico del rea de informtica de la empresa solucionara el problema inmediatamente. El
tcnico revis el equipo, encontr la falla y lo dej funcionando sin mayores inconvenientes. Esto,
es un problema tcnico! Se supo perfectamente qu hacer, cundo hacerlo, cmo hacerlo y quien
deba hacerlo. Sin embargo, las organizaciones cada vez se ven ms enfrentadas ante una gama de
problemas para los cuales el repertorio de soluciones ya conocidas no entregan las respuestas
esperadas, haciendo muchas veces, acrecentar an ms los inconvenientes. Llamaremos a estos
problemas, donde los miembros de las organizaciones no son capaces de encontrar una solucin
por medio de los procedimientos y procesos ya conocidos, como Problemas Adaptativos. Son
adaptativos porque requieren aprendizaje, cambio de valores, de creencias y/o de conductas por
parte de los miembros de las organizaciones, que tal como el nombre lo seala, dependen de la
adaptacin y el aprendizaje de las personas. As, podemos concluir que los problemas adaptativos,
automticamente, implican un cambio en las personas, dando paso al surgimiento de un Desafo
Adaptativo. Para ilustrarlo, volvamos al ejemplo anterior, donde el tcnico de informtica de la
empresa repar la falla que presentaba el notebook nuevo, solucionando el problema tcnico que
tena la asistente.

Imaginemos ahora que, a la semana siguiente, la asistente vuelve a reclamar que el notebook
tiene la misma falla. El tcnico vuelve a solucionarlo. Sin embargo, tal situacin vuelve a ocurrir
una y otra vez. Ante esto, el tcnico le explica al gerente que la falla no la tiene el notebook, sino
que sta surge por la manera que la asistente lo opera. Claro, al ser el notebook de ltima
generacin, es un equipo totalmente distinto al antiguo PC que ella tena, por lo que ste debera
ser operado y manipulado de manera diferente. El tcnico le menciona esto al gerente y le indica
que si la asistente no cambia su forma de operar el equipo, la falla se presentar continuamente.
En este sentido, la asistente se ve frente a un Desafo Adaptativo, donde ella tiene y es el
problema, y por lo tanto, es ella quien tiene la solucin: cuestionar su forma de trabajar, de
actuar, y de pensar, para poder operar correctamente el nuevo notebook.

Los Desafos Adaptativos se caracterizan por:

a) Requerir un difcil aprendizaje a nivel de valores, supuestos, comportamientos, conductas,


hbitos o actitudes.
b) El aprendizaje implica prdidas, desequilibrio, resistencias y evasin del trabajo.
c) Las personas con el problema, son el problema y tambin la solucin.
d) Se requiere ms tiempo que un problema tcnico, ya que es de tipo experimental.

Es abundante la literatura que habla sobre el por qu y el para qu de los cambios, y sobre los
beneficios que el cambio puede traer. Empero, poco o nada se hace mencin de las prdidas,
sobre todo emocionales, que existen detrs de cada cambio, o de las dificultades que enfrentan
las personas ante ellos. En definitiva, tanto las organizaciones como la literatura pasan por alto el
proceso que implica que las personas acepten y hagan como propios los cambios, y no reparan en
la angustia que para ellas significa poner en tela de juicios sus hbitos, comportamientos,
creencias y forma de ser y actuar, al romper el status quo y enfrentarlos ante los Desafos
Adaptativos. La buena noticia es que si las organizaciones logran afrontar el Desafo Adaptativo de
manera exitosa, ste se transforma en un motor capaz de convertirlas en sobresalientes, pues el
aprendizaje continuo al que se invita con el Desafo Adaptativo se convierte, en el largo plazo, en
una ventaja competitiva sustentable. Si bien esto no es sencillo, existe otro motor que lo apoya y
sustenta, y que se encarga de ver las prdidas y temores que sufren las personas: el Liderazgo.

LIDERAZGO

Liderazgo es uno de los temas ms observados y a la vez, uno de los menos comprendidos. Existen
varias definiciones y teoras al respecto, pero la gran mayora, como ya lo seal, enfocadas a
explicarlo a partir de describir cmo debe ser un lder, cules debieran ser sus virtudes y
caractersticas, generalmente confundiendo Autoridad o Gerencia con Liderazgo, y viendo a este
ltimo como la misin de inspirar, motivar, entregar una visin y ser una gua para la organizacin.
Sin embargo, ninguna de estas teoras describe los riesgos y el esfuerzo que significa el ejercer
Liderazgo, por lo que se podra derivar que, para tener liderazgo, habra que tener un alto cargo o
una posicin de autoridad, transformando de este modo al liderazgo en una virtud, una cualidad,
o una posicin. Afortunadamente, esta visin ha ido cambiando y son varios las estudiosos que se
han dado cuenta que el Liderazgo no es una virtud, condicin o cualidad que algunos individuos
poseen, sino que es una actividad; una actividad a la cual cada uno de nosotros estamos llamados
a ejercer, no importando la posicin que tengamos dentro de la organizacin. Esto nos lleva a
hacer una distincin entre Lder habitual o heroico y quien ejerce Liderazgo, pues el primero
ha sido mal utilizado y manipulado, sirviendo ms para confundir que para aclarar el concepto.

Definiremos entonces Liderazgo, como la actividad de movilizar a un grupo de personas, en


escenarios de incertidumbre, para que enfrenten problemas difciles, y que generen el cambio que
la organizacin necesita. Pero esto slo es posible en la medida que las personas se hagan cargo
del problema y responsables de su solucin. As, el Liderazgo es la actividad que surge de la
necesidad que alguien promueva y promocione el Desafo Adaptativo (los cambios y
adaptaciones que la organizacin necesita). Es decir, si las organizaciones no tuviesen que cambiar
ni enfrentar problemas difciles, no se requerira de Liderazgo, sino tan solo de una Autoridad que
ordenase lo que ya se sabe que hay que hacer para solucionar el problema (problema tcnico).

Esto nos sirve como base para comprender por qu cuesta tanto que dentro de las organizaciones
existan personas dispuestas a ejercer Liderazgo (produciendo, as, la anteriormente mencionada
Crisis de Liderazgo que enfrentan las organizaciones). Como ste est para mover la
organizacin hacia el Desafo Adaptativo, implica ir contra la corriente y correr muchos riesgos,
pues a nadie le gusta que cuestionen sus hbitos, conductas y valores. Y eso es, precisamente, lo
que debe hacer quien pretende ejercer liderazgo, de modo de enfrentar exitosamente los desafos
adaptativos. De cierta manera, ejercer Liderazgo es decepcionar a otros al no satisfacer sus
deseos de mantener el status quo y lo conocido. Para ilustrar esto, imaginemos a un tipo de 25
aos que no tiene intenciones de trabajar an, y le basta con la mesada que le da el padre. Si el
padre contina dndole mesada, mantendr el status quo y la comodidad de su hijo. Pero si de
un da para a otro deja de drsela, de cierta manera lo estar decepcionando, pero al mismo
tiempo, le pondr presin, traspasndole la responsabilidad de buscar su propio sustento por sus
propios medios. Eso es ejercer liderazgo! El padre, con esa accin, moviliza a su hijo a que cambie
sus hbitos, valores y comportamiento, llevndolo a buscar trabajo y ser autosuficiente. Una de las
mayores dificultades de ejercer Liderazgo es que los miembros de las organizaciones esperan que
la Autoridad los proteja de las amenazas y de la incertidumbre, no que cuestionen sus
comportamientos, hbitos o valores. Las personas suelen basarse en la descripcin habitual de un
lder heroico, esperando que la autoridad o el lder de turno, les de las respuestas fciles a los
problemas adaptativos, y les de la direccin y la proteccin que de ella esperan, para no tener que
enfrentar el Desafo Adaptativo. Sin embargo, si el escenario es nuevo y las soluciones no son
conocidas, por qu quien est como autoridad o lder tendra que tener las respuestas, siendo
que ste es un mero ser humano ms dentro de la organizacin? Adems, si finalmente la
autoridad o lder decidiera hacerse cargo de todo por su cuenta, cmo lograra entonces que
las personas cambiaran su comportamiento, conductas, hbitos y valores? Lograra, as, que las
personas se hicieran parte del problema y responsables de la solucin? Lograra el padre que su
hijo cambiara su conducta si le siguiera proporcionando un estado de comodidad? Incentivara o
promocionara el lder la creatividad, si l se hiciera cargo de buscar todas las respuestas o
soluciones? El ejercicio simple de agrupar a las personas en torno a la visin que proporciona el
lder habitual, las priva del trabajo que ellas deben hacer. En esta situacin, las personas se
hacen dependientes. Es como esperar que un padre siempre resuelva los problemas a sus hijos, no
permitiendo que ellos maduren, progresen, y se hagan responsables de sus propios problemas. Si
el Liderazgo consistiera solamente en dar buenas noticias a la gente, la tarea sera fcil y todos
querran ejercerla. Luego, as como el lder habitual o heroico est condenado a concentrar
sobre sus hombros toda la responsabilidad, y en muchos casos tambin las tareas, el ejercicio de
un Liderazgo efectivo involucra a todos los miembros de la organizacin, hacindolos
responsables individual y colectivamente, tanto de los problemas, como de las soluciones. Sin
embargo, todo esto hace que ejercer Liderazgo sea vivir peligrosamente, porque cuando alguien lo
ejerce, cuando conduce a las personas a travs de un cambio difcil, desafa lo que ellas ms
aprecian: su comodidad, sus hbitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de
pensar, quiz sin poder ofrecerles otra cosa que una posibilidad. Las personas se echan para atrs
cuando ven alterado el equilibrio personal y organizacional que ellas conocen, y se resisten de
maneras creativas e inesperadas que pueden apartar, excluir, debilitar, o incluso eliminar de la
escena a quien est pretendiendo ejercer Liderazgo. Entonces, si ejercer liderazgo es tan
complicado, por qu habra personas dispuestas a ejercerlo, por qu habra personas dispuestas
a correr los riesgos que ste trae consigo? La respuesta est en el sentido de propsito que estas
personas tienen. Ven en la ejecucin del Liderazgo una posibilidad real de ser un aporte, tanto
para la organizacin como para las personas. Tienen una certeza personal de que los cambios son
necesarios para el bien comn, para la vida o para la sobrevivencia de la organizacin. Ven que su
rol, al decidir ejercer liderazgo, es interpretar las seales para descubrir un camino e indicrselo al
resto de la organizacin. Pues slo cuando logre que se vea el problema y que los dems acepten
que ste existe, recin ah podr ir comprometindolos, paulatinamente, en la necesidad de
trabajar y construir juntos una solucin frente a los Desafos Adaptativos. Esto hace que la accin
de ejercer liderazgo sea un motor para crear organizaciones sobresalientes. Ahora, al ser una
decisin personal, la ejecucin del ejercicio del Liderazgo requiere de personas que tengan un alto
grado de autogestin o liderazgo personal, pues nadie entrega lo que no tiene. En este sentido,
es muy difcil, por no decir imposible, pretender ejercer Liderazgo sin tener una desarrollada la
Gestin de s mismo.

GESTION DE SI MISMO

Si bien he dicho que todos, de una u otra manera, estamos llamados a ejercer Liderazgo, no
importando si se es Presidente, Gerente General, Jefe de Ventas, secretaria, contador, abogado, o
el guardia de la organizacin, tambin he indicado que es una actividad riesgosa y difcil, lo que
conlleva a que muy pocos estn dispuestos a realizarla, transformndola en una decisin personal.
Asimismo, tambin he manifestado que llevarla a cabo puede traer muchas satisfacciones, pues
los beneficios, tanto para quien lo ejerce como para los dems, son inestimables, lo cual amerita
cualquier riesgo o dificultad. Pero como nadie entrega lo que no tiene, para poder ejercer un
Liderazgo de manera efectiva, el primer paso es Gestionarse a s mismo. Muchos autores
denominan este concepto como Liderazgo Personal, Autoliderazgo o Automaestra. Ms que el
nombre, lo que importa es el fondo detrs de ste. Luego, qu es entonces Liderazgo Personal o
Gestin de s mismo?

Basndome en la definicin de Liderazgo que describ en el apartado anterior, podemos construir


una definicin para LIDERAZGO PERSONAL O GESTIN DE S MISMO de la siguiente manera:

Recordemos que Liderazgo implica;

1.- Movilizar a un grupo de personas Para el caso de la Gestin de S Mismo, la persona que se
debe movilizar y el lder son el mismo individuo. Luego, nuestra Gestin de s mismo implica
tener la capacidad de tomar lo mejor de uno, movilizando y poniendo en accin nuestros talentos,
habilidades y caractersticas personales en pos de alcanzar nuestro propio crecimiento personal.

2.- en escenarios de incertidumbres, para que enfrenten problemas difciles La vida misma ya es
incierta y est llena de problemas difciles a los cuales nos vemos enfrentados a diario. Luego, son
nuestros problemas personales y profesionales inciertos, los que por medio de nuestra Gestin de
nosotros mismos debemos ser capaces de resolver.

3.- y que generen el cambio que la organizacin necesita Obviamente, para el caso de la
Gestin de s mismo, la organizacin es Uno. En este sentido, la organizacin est compuesta por
mi YO Fsico, mi YO Mental, y por mi YO espiritual. Son estos YOs los que deben generar el
cambio.

4.- Pero esto slo es posible en la medida que las personas se hagan cargo del problema y
responsables de su solucin Esta frase, si bien es la ltima de la descripcin, marca el inicio de la
Gestin de s mismo. Porque en la medida que Uno no se haga cargo de los problemas que lo
aquejan, y responsable de solucionarlos, como nadie los solucionar por Uno, la Gestin de s
mismo parte por tomar libremente la decisin de querer hacerlo. As, y con estas distinciones,
podemos definir que

GESTIN DE S MISMO es: Movilizarse Uno mismo despertando lo mejor de s, para enfrentar los
problemas difciles en los escenarios inciertos que nos depara la vida, por medio de generar los
cambios fsicos, mentales y espirituales necesarios, entendiendo que solo Yo, y nadie ms que Yo,
es responsable de hacerse cargo de los problemas y de darles soluciones. Esta definicin tiene casi
implcitamente otro concepto: La Responsabilidad. La Responsabilidad de preguntarse cmo
quiero vivir la vida?, cmo quiero actuar frente a tal y cual escenario?, ante tal problema, cmo
puedo responder eficazmente ante esa situacin?.

La Gestin de s mismo, a diferencia de quien no la prctica, busca las respuesta dentro de s


mismo; no busca en lo externo ni en los otros. La Gestin de uno mismo lleva a tomar el control de
las emociones, de los pensamientos, y del cuerpo.

Dentro de una organizacin, la diferencia entre el resto de las personas y alguien que prctica la
Gestin de s mismo, es que ante una misma circunstancia, los primeros responden con frases
tales como: es que la cultura de la empresa es as; si no fuera por; siempre lo hemos hecho as;
es que se cay el sistema; es que mi jefe es un idiota; los clientes son muy injustos; es culpa de la
crisis; etc. En cambio, alguien con Gestin de s mismo se pregunta: qu puedo hacer para
cambiar la cultura de la empresa?; qu est en mis manos para; ya que se cay el sistema, qu
puedo hacer como alternativa?; si mi jefe es un idiota, cul ser la mejor manera de abordarlo?;
qu hago para satisfacer an ms a los clientes?; qu oportunidades nos trae la crisis?; etc. De
esta manera, podemos ver que la Gestin de s mismo es motor, y yo dira que es el gran motor de
partida para generar y crear organizaciones sobresalientes, pues sta lleva a la accin. Transforma
a las personas en un Protagonista, ya que en las circunstancias ms complicadas, toman
conciencia que tienen la capacidad de elegir qu van a ser, y qu van a hacer. Su Ser es definido
desde ellos mismo, no desde la actitud de los otros. En cada fracaso, son capaces de volver la
mirada a s mismos, sin buscar excusas externas. Las personas que se autogestionan se
transforman, as, en pilares de las organizaciones, pues su rol como Protagonistas y la certeza
que encuentran dentro de s mismos, hacen que otros los sigan y vean en ellos ejemplos a imitar.
Ellos no buscan gestionar a otros, se gestionan as mismo para que el resto haga lo mismo.

Personas con Gestin de s mismos que tienen superiores o jefes, obviamente no pueden
administrarlos ni dirigirlos, pero s pueden entenderlos, persuadirlos, motivarlos, perturbarlos,
influenciarlos, perdonarlos o, simplemente, ofrecerles un ejemplo de cmo comportarse. En este
sentido, personas con Gestin de s mismo son capaces de ejercer Liderazgo a pesar de las
dificultades que esta actividad o proceso pueda traer consigo. Tienen un sentido de propsito
capaz de transmitir a otros, transformndolo en un sentido de propsito organizacional, logrando
que las personas se movilicen y se hagan parte del problema y responsables de la solucin. Tienen
un enfoque apreciativo, que consiste en mirar a las personas y a la vida desde una perspectiva
positiva, y desde una nueva formar de conversar.

Conclusin

Para construir Organizaciones Sobresalientes, se requiere de tres motores que las impulsen y
llevan a ello: Personas capaces de Gestionarse a s Mismas, despertando en ellas las necesidad de
generar un sentido de propsito superior que las impulse a ejercer liderazgo. Ello no es otra cosa
que movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde las respuestas no son
conocidas, hacindolos responsables de los problemas y de encontrar las soluciones de manera
individual y colectiva, enfrentando de la mejor manera posible, los Desafos Adaptativos que los
nuevos cambios traen consigo para las personas y las organizaciones.

Finalmente, el combustible que alimenta a estos motores es el Tipo de Conversaciones que ellos
promueven: un dilogo basado en el Escuchar ms all de lo que se dice, y enfocado en lo
constructivo y positivo, observando con y desde una perspectiva apreciativa, basada y sostenida en
la Confianza.