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Entendiendo al ser humano como observador!

Es la teoría la que determina lo que podemos observar, y es lo que observamos lo que


determina lo que podemos hacer:
ALBERT EINSTEIN
El hombre viene a esta vida con muy poca noción de lo que es el mundo al que llega.
Poco a poco va percibiendo la diferencia entre su persona y los demás, entre lo que le
gusta y lo que no (véase fig. AL.1).
En un principio sólo se siente cómodo junto a su madre; al ir co- nociendo el ambiente
y sintiéndose seguro en él, se va moviendo ha- cia un actuar independiente. e
Percibe la realidad, hace juicios de cómo es y qué hacer al respecto. Sin embargo, con
frecuencia cae en la creencia de que al observar lo que le rodea y acontece, lo entiende
todo por completo. No se da cuen- ta de que el mundo es como es, mas lo que
interpreta como realidad es sólo lo que puede percibir de ella.
Por ejemplo, si se entrevista a cinco personas que presenciaron una discusión, aunque
todas hayan estado ahí, cada una dará una ver- sión diferente, en especial si
estuvieran involucradas emocionalmen- te con alguna de las partes. No es que
inventen lo que dicen, sino que cada individuo percibe el evento de forma distinta.
¡Esta manera de observar al ser humano está basada en las propuestas de Rafael
Echeverría, John Grinder y Richard Bandler.
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Observador
Fig. AL.1
Qué hace al hombre el observador que es >
Al ser personas diferentes, cada uno ve, escucha, siente e interpre- ta de cierto modo.
Observa el mundo según la persona que es, y a la vez, es quien es dependiendo de
cómo ve el mundo.
Rafael Echeverría apunta varios factores que le hacen el observa- dor que es:
1. Observa dependiendo de sus posibilidades biológicas. Su estructura biológica le
permite percibir el ambiente, mas no dispone de mecanismos que le permitan
observar la realidad tal cual es. Por medio de sus sentidos percibe el medio que le
rodea, pero no puede detectar todo.

2. Observa dependiendo de sus distinciones. No sólo percibe lo que sus sentidos


pueden apreciar, sino también su percepción varía según las distinciones que
tiene. Por ejemplo, ante un insecto una per-
I Entendiendo al ser humano como observador 73
sona puede verlo como un animal con alas, otro, como una hormiga de madera que en
poco tiempo puede acabar con un gran edificio. Si alguien que se dedica a controlar
plagas no tiene las distinciones ade- cuadas, será muy inefectivo en el tratamiento que
hay que seguir.
En las organizaciones, según el trabajo que hay que realizar, la gen- te aprende
diferentes distinciones. Los directores de empresas tienen una visión global del
negocio, mientras que sus colaboradores ven sólo ciertas partes; algunas personas de
recursos humanos pueden obser- var características en los individuos, de manera que
pueden contratar con facilidad la persona adecuada para cierto puesto. Un técnico en
mantenimiento puede distinguir con claridad el tipo de piezas en una máquina que
está por fallar; cada uno ve lo que otros no hacen con facilidad.
3. Observa dependiendo de la emoción en que se encuentra. Cada emoción permite
percibir ciertas cosas y no otras. Cuando el individuo anda tranquilo, por ejemplo,
puede observar detalles que no podría distinguir si estuviera enojado o frustrado.

4. Observa dependiendo de sus interpretaciones y mapas mentales. Si bien es cierto


que lo que percibe moldea su forma de ver las cosas, también sus
interpretaciones y relaciones mentales preexis- tentes hacen que observe de una
determinada manera. Por ejemplo, si tiene el concepto de que su jefe tiene una
gran visión, al presentarle un trabajo nuevo le verá grandes posibilidades de que
sea un éxito.

Por tanto, lo que percibe no es sólo lo que sus sentidos le dicen, sino que interpreta lo
que ve, oye y siente, relacionándolo con su ex- periencia previa, produciendo una
comprensión congruente de la rea- lidad que experimenta. Sé concluye entonces que
no conoce cómo son las cosas, sino sólo cómo las percibe.
Mejorando el observador que se es de sí mismo, sus acciones y resultados
En la vida diaria, el ser humano aprende de sus acciones. Ánte una situación, actúa de
cierta manera y obtiene determinados resultados. Si éstos son satisfactorios, sigue
actuando de la misma forma; si no lo son, varía su actuar hasta encontrar buenos
resultados. Una forma de aprender es el llamado aprendizaje común: se observa el
fenómeno como causa-efecto. 74 Anexos
Sin embargo, puede tenerse un aprendizaje más profundo o apren- dizaje sistémico:
cuando al ver los resultados, ya sean satisfactorios o no, no sólo se pregunta cómo
mejorarlos, sino también se cuestiona al observador que realizó la acción (fig. AI.2).
Al cuestionarse cómo es que percibe el mundo, cómo es que sien- do el observador
que es sólo ve ciertas alternativas, las posibilidades que se tienen a la mano crecen de
manera considerable.
En general, la persona observa las acciones de los otros y las juzga desde sus valores e
interpretaciones, desde su mapa mental, encon-
Observador
Fig. Al.2
I Entendiendo al ser humano como observador 75
trando incongruencias; con esta visión lo que otros hacen puede pa- recer ilógico o
mal.
Si además de percibir las acciones, se fija en el observador de la realidad que el otro
es, ve la congruencia que tienen sus actos desde ese punto de vista. Comprende al otro
y sus actos tienen sentido; expande el observador que es (fig. ALS). ;
Interpretar al otro como un observador diferente de la realidad, con acciones
congruentes a esa visión, permite comprenderlo y escu- char sus percepciones y
propuestas; no implica que se esté totalmente de acuerdo con él, sino la posibilidad de
complementarse y trabajar en equipo. Observar al otro como observador diferente es
la clave para poder tener empatía, saber cómo hablarle de forma que escuche de la
manera como el que habla quiere ser escuchado.
; 0 e AÍ HA Y A dai Observador Observador 1 0 2
y
Fig. AL.3 76 Anexos
Entender el observador que es el otro permite coordinar acciones en forma más
eficiente (fig. A1.4).
Con frecuencia el resultado que se obtiene de las propias acciones está influido por las
acciones de otro(s). Si desagradan las consecuen- cias, quizá provoque enfocarse en
culpar al otro, insistiendo que las acciones de éste son las que produjeron los malos
resultados. Al actuar así se pierde el poder de hacer algo al respecto, incurriendo en
trampas como frustrarse al tratar de cambiar al otro, invadirse de resentimien- to y
dejar en manos de alguien más la responsabilidad y posibilidad de mejora.
Para atender quiebres de coordinación de acciones, el coach debe ayudar al coachado
a:
Observador
2
—» Resultado
Observador 1
I Entendiendo al ser humano como observador 77
• Entender y aceptar que el otro es un observador diferente y por tanto tiene
distinto punto de vista.

• Respetar al otro como alguien tan digno como él mismo.


• Comprender que las acciones de otros son coherentes con el observador que son,
y buscan lo mejor desde su mapa de refe- rencia.

e Aceptar que no es posible cambiar al otro.


e Aceptar que lo que pasó ya es historia, lo único que está en sus manos es aprender
de lo sucedido.
e Tomar responsabilidad de las propias acciones.
• Hablar con él o ella desde su mapa de referencia, para que le pueda escuchar
como quiere ser escuchado.
e Escuchar desde los mapas de referencia de quien habla.
» Ponerse “en sus zapatos”. Desde su posición percibir lo que el otro ve, escucha y
siente, para así llegar a entenderlo, aun cuan- do no comparta lo que hace y piensa.
En coaching, muchos de los quiebres del coachado tienen que ver
con no entender y no aceptar al otro, y por tanto no tener la capaci- dad para
coordinar acciones efectivas. El coach, al ayudar al coachado mediante el ejercicio de
situarse en diferentes puntos de vista, lo lle- va a desarrollar la flexibilidad necesaria
para entender, compartir y aprender de los demás.
Mejorando el observador en forma sistémica
El resultado de las acciones de una persona depende de (véase fig. Al.5):
• Las acciones propias.
• Las acciones de los demás. e El sistema en que está inmerso. '
Las comunidades y las organizaciones forman sistemas que fun- cionan como
unidades, con formas particulares de observar la realidad y atender sus necesidades.
Cuando se está inmerso en un problema es muy fácil perder de vista que el resultado
que se desea no sólo depende de uno mismo, 78 Anexos
sino también de los demás o del ambiente. Con frecuencia se da cuen- ta de que se
aferra a ver la dinámica como una simple causa-efecto, proviniendo la “causa” sólo de
alguna de las partes.
Observador . 3 /
Fig. Al.5
I Entendiendo al ser humano como observador 79
Para ayudar a observar en forma sistémica, John Grinder y Richard Bandler (co-
creadores de la programación neurolingúística) proponen ver la situación desde tres
posiciones. Las identifican como posiciones 1, 2 y 3; aquí, en coaching, las llamamos
observador 1, 2 y 3.
• Elobservador 1 percibe el mundo sólo desde su propio punto de vista. Usa su
experiencia y su individual mapa mental de la situación. Es la posición que más se
utiliza en forma natural, por ser la propia.
Como observador 2 puede considerarse cómo se percibiría la si- tuación desde el
punto de vista de otra persona, a través de su menta- lidad, experiencia y fisiología.
Para poder tener empatía y relacionarse bien con el otro, es necesario percibir la
situación “desde los ojos del otro”.
Ponerse en los zapatos del observador 2 ayuda a entender su ma- nera de ver, pensar
y sentir. Sirve para poder hablarle de manera que pueda escuchar y comprender el
mensaje que el orador quiere dar. Es un camino fácil para dialogar y negociar desde el
ganar-ganar.
La tercera posición o posición de observador 3, es aquella que se toma desde fuera de
la situación, como si fuera un espectador exter- no de lo que acontece. No toma parte
de ninguna situación personal de la gente involucrada en el evento, es como “ver los
toros desde la barrera”. Es la posición natural del coach, por estar fuera de la situa-
ción del coachado.
El observador 3 es capaz de ver los recursos y las limitantes de los observadores 1 y 2,
además del ambiente que tos rodea.
El observador 3 tiene claridad para ver en dónde están atorados, dar- se cuenta de
recursos que no han sido tomados en cuenta, que apuntan a nuevos alcances y
alternativas de acción. “También le es posible tener una emocionalidad más tranquila
que permite analizar y discernir.
En la posición 3 se entienden con mayor claridad las diferencias y semejanzas de los
observadores 1 y 2, y las maneras de relacionarse con más efectividad. * '
Decimos que el observador 3 no pertenece al sistema que tiene el problema y por
tanto no está inmerso en sus emociones; es objetivo, intuitivo, está libre de presiones
y le gusta explorar; no tiene riesgos y puede pensar y decir lo que no le es posible a los
observadores 1 y 2. Desde esta posición se tiene claridad y pueden observarse tanto
los detalles como la totalidad de la situación.
Al analizar las relaciones interpersonales podemos darnos cuenta de que algunos sólo
asumen la primera posición y únicamente toman 80 Anexos
en cuenta sus propios valores. Otros toman casi siempre la segunda posición
preocupándose por respetar los juicios y valores de los demás. Un tercer grupo da
mayor importancia al contexto o situación, como observadores desde fuera.
Para manejar bien las situaciones en que se encuentra una perso- na, es de mucha
ayuda situarse en las diferentes posiciones del ob- servador. Las tres son importantes,
hay que saber pasar de una a otra con soltura. Si se aferra a sólo ser observador 1, se
convierte en egoísta y solitario; al sólo situarse como observador 2 se vive para el otro
y desde el otro; si por lo general se está en posición de observador 3 se deja de vivir la
vida, no se compromete.
Todo mundo pasa en forma natural por las tres posiciones, mas si se ejercita en forma
deliberada, en especial en momentos difíciles, es posible expandir el observador que
se es de la realidad y tener al alcan- ce muchos más recursos para hacer frente.?
El observador ante la verdad.?
Un tema delicado en el coaching es la postura que el coach tiene hacia la verdad. Si
piensa que él tiene la verdad de cómo son las cosas, no podrá escuchar y respetar al
coachado, sólo le quedará la opción de “enseñarle lo que el otro no sabe”.
Muchos problemas de la vida podrían tener su origen en el hecho de ' suponer que se
sabe cuál es la verdad, y si el otro piensa diferente, él está equivocado. Á veces se
termina en discusiones sin fin, con frustración y distanciamiento, sin caer enla cuenta
que en ocasiones lo que se obser- va como realidad es sólo lo que puede percibirse de
ella; es decir, no se tiene acceso objetivo y total de la verdad sino sólo a una parte de
ella.
Existen dos factores principales que han llevado al hombre a ana- lizar la “verdad” y
vivir desde ella:
• En la tradición occidental, el ser humano ha aprendido a pensar en conceptos
bien definidos. En los orígenes del mundo occiden- tal, los filósofos griegos,
primero Sócrates con su discípulo Pla- tón, y luego Aristóteles, se propusieron
entender las cosas, ani- males y al mismo ser humano, definiendo sus
características; por
“Véase Intervención, en cap. 2. Rafael Echeverría, The Art of Professional Coaching.
I Entendiendo al ser humano como observador 81
ejemplo, se definió qué es la libertad, la creatividad, la sabiduría, en lugar de lo que
significa un hombre libre, creativo o sabio.
e La seguridad que brinda encontrarse en la verdad y de sentir que se está actuando
bien. Si se piensa que sólo hay una ver- dad, por ejemplo que una pregunta posee sólo
una respuesta, al contestarse algo se tiene la sensación de tener la verdad y eso da
seguridad; sin embargo, limita las posibilidades. Si por el con- trario, se piensa que
una pregunta tiene infinidad de respuestas, lo importante no es la verdad, sino la
posibilidad de acción que cada una brinda para tratar la situación. La certeza no es
sino la sensación de tener la verdad.
Actitudes hacia la verdad y la acción que conlleva. Al enfren- tarse al mundo que le
rodea, las personas observan hechos y los inter- pretan. Pueden creer que saben cómo
son las cosas y no darse cuenta de que siempre están matizadas con su interpretación.
Sin embargo, es posible tener diferentes actitudes hacia la ver- dad. En forma general
observamos dos maneras polares de verla (véase fig. AL.Ó6):
e “Lo que percibo es la verdad”, en otras palabras: yo tengo la razón. e “Cada quien
observa una parte de la verdad”, o: tu punto de vista es tan parcial como el mío.
Cuando una persona piensa que posee la verdad, su actitud hacia el otro es tratar de
imponer su punto de vista, hacer que crea en su verdad. Si asegura tener la rázón,
demanda obediencia y sumisión.
En cambio, cuando piensa que cada quien observa una parte de la realidad, su actitud
hacia el otro es compartir su punto de vista y aprender del suyo. En otras palabras,
complementarse y crecer jun- tos, dentro del respeto. Si no sabe cómo son las cosas,
no tiene caso aferrarse a su punto dewista como si fuera la realidad.
Por otro lado, negar que puede conocerse la verdad no implica que no exista, sólo
apunta a darse cuenta que no sabe cómo es. En general, decir que algo es verdadero
sólo equivale a sostener que es coherente con otras propuestas que se aceptan como
válidas. '
Esta visión de la verdad ayuda a poner la atención en el observa- dor, no en la
“verdad” de lo observado. Para el coach, es común encon- trarse con coachados que
creen tener la razón, y es necesario ayudarlos a observar desde los otros puntos de
vista. 82
Mi punto de vista es el Impongo “mi verdad” verdadero
Cada punto de vista es Complemento puntos de legítimo vista Fig. AI.6
Mapas mentales
Si no cambiamos nuestros modelos mentales, no seremos capaces de resolver los
problemas que hemos creado con esos mismos modelos mentales.
puede percibirse y lo que no. Cada persona posee un mapa mental desde el cual
observa. Las distinciones que tiene le permiten generar interpretaciones diferentes, y
cada una se basa en sólo ciertas distinciones; de aquí que cada mapa o modelo
determina lo que puede verse y lo que no.
Por ejemplo, el análisis de los síntomas de una enfermedad en una persona es
diferente si la hace un médico general, un especialista en la parte afectada, un
curandero o un ama de casa. Si existe un problema general en una empresa, será
interpretado diferente por el dueño, el di- 84 Anexos
rector de producción, el de recursos humanos o por un proveedor. Cada
interpretación de algo permite ver parte de ese algo y no otras cosas.
Reflejan el observador que se es. Como las interpretaciones dependen de lo que se
percibe en el momento actual, más lo que ya se ha elaborado, no hay mapa que no esté
conectado con el ser que lo genera.
Por ejemplo, cada vez que alguien lee un libro, en él ve plasmado, en forma implícita,
el modelo desde el cual percibe el autor el ámbito que atiende. Cada escrito habla del
ser que lo escribió, además de la circunstancia tratada.
Cuando se da un punto de vista sobre una situación, se muestra el observador que se
es a través de las interpretaciones reveladas en su hablar, reflejando así sus
preferencias y prejuicios.
Llevan a la acción. Los mapas ayudan a orientarse en el mundo, a valorar unas cosas
más que otras, a tomar decisiones y encaminar las acciones.
Están conectados con la emocionalidad. Las personas perci- ben de manera diferente
las situaciones si están optimistas, decaídas, reflexivas o resentidas. Los mapas
mentales tienen una carga afecti- va, es decir, cada mapa que habla de la emotividad
que el observador tiene ante aquello de lo que se trata. Los mapas se construyen con
percepciones, experiencias, interpretaciones y emociones ancladas al tema o personas
relacionadas. Por ejemplo: cómo debe conducirse una persona en una junta de
consejo, qué debe hacer un buen ejecutivo ante un nuevo cliente; el qué y cómo actuar
responden a las creencias y emociones aprendidas en situaciones parecidas.
Están en constante cambio. Mientras alguien siga viviendo, con- tinúa experimentando
situaciones nuevas. Cada una de ellas va modi- ficando el mapa que tiene de la
realidad. A veces sorprende lo que una persona opina de una situación si es muy
diferente a lo que dijo hace tiempo, y es así porque su mapa mental ha cambiado.
Con el avance tecnológico, la comunicación virtual y la globalización de los negocios, el
mapa que se tiene de las organizaciones y de cómo operan está en continua
transformación. Por ejemplo, la explicación so- bre los estilos de liderazgo que mejor
resultado obtienen ha cambiado de manera dramática.
Cuando se tiene un conflicto con la realidad porque el mapa men- tal no concuerda
con ella, es necesario revisarlo y, en su caso, modi- ficarlo.
Ejercen una atracción poderosa. El mapa mental ayuda a actuar
IL Entendiendo al ser humano como observador 85
en el mundo con cierta seguridad y diversos resultados. Al enfrentarse ante un nuevo
modelo, por más valioso que parezca ser, a veces es di- fícil dejar el anterior. En
ocasiones, aprender algo requiere desaprender otra cosa; utilizar un mapa nuevo
requiere dejar el viejo, y esto genera resistencia.
Existe un gran peligro al aferrarse a mapas que han dado éxito. Mu- chos empresarios
y directivos exitosos desean mantener su forma de dirigir y administrar, aun cuando
se perciben cambios en el ambien- te. Una cosa es percibir la atracción a la seguridad
anterior, y otra el aferrarse a ella. Si no se está dispuesto a soltar o cuestionar los
mapas o interpretaciones, se está destinado a fracasar en el mundo de des- arrollo
acelerado actual.
Los mapas que se tienen para guiarse en la vida provocan una de- terminada manera
de observar la realidad, y ésta delimita la forma como se actúa. Por ejemplo, si se
interpreta una situación en un mo- mento dado como de riesgo, se actúa con
precaución, no haciéndolo así al sentirse seguro; si se cree que el poder corrompe, se
actúa de manera que no se llega a tenerlo; si se piensa que el jefe no quiere el
beneficio del subordinado sino exprimirlo para quedar bien, se actuará de forma que
no se logren óptimos resultados.
Los mapas mentales que se tienen determinan el observador que se es de la situación,
y el observador que se es influye en los cambios que se hacen a los mapas mentales.
Puede mejorarse el cómo se observa al preguntarse de qué otras maneras, además de
las que surgen de manera espontánea, es posible interpretar lo que se está viviendo.
Cada interpretación permitirá per- cibir la situación desde otro ángulo y quizá
responder a ella en diferen- te forma.
Respeto por el otro observador
Se habla de que toda relación humana debe basarse en el respeto, pero, ¿qué debemos
entender por respetos Para que exista respeto es necesario:
Creer que todos los seres humanos somos iguales en digni- dad. Por ser seres
humanos todos valemos lo mismo. No importa quién se es, a qué se dedica, de dónde
viene, cuánto tiene.
Como seres humanos todos tenemos la misma dignidad. Es po- 86 Anexos
sible verse a los ojos cara a cara sin tener que sentir que uno está por arriba del otro.
Si alguien percibe a otro hacia abajo, le está quitando dignidad. Si lo ve hacia arriba, se
está quitando a sí mismo dignidad.
Se reconoce que en ciertos ámbitos uno sabe, tiene o puede más que otra persona,
pero no vale más que ella.
Aceptar que los seres humanos somos individuos diferentes y por tanto observadores
distintos de la realidad. Las experien- cias, creencias y juicios de cada persona
determinan cómo perciben la realidad. Al comprender que se percibe el mundo desde
distintos pun- tos, es posible maravillarse de lo que el otro puede observar, a diferen-
cia de lo que desde el punto de vista personal es posible ver. Podemos aprender uno
del otro y aceptar que el punto de vista del otro sea tan legítimo y real desde donde él
lo observa, como el de uno desde su propia posición.
e