Escuela de Gerencia Continental PDF

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
Emprendimiento e Innovación
Autora
Tula Mendoza Farro
ÍNDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Unidades didácticas
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD I: Marco conceptual del emprendimiento y la innovación
Diagrama de organización de la unidad
Organización de los aprendizajes
Tema N° 1: El emprendimiento
1. Definición
2. Proceso para emprender
3. Tipos de emprendimiento. El emprendimiento empresarial y el emprendi-
miento corporativo
4. El emprendedor. Definición
5. Características del perfil del emprendedor
6. Tipos de emprendedores
Tema N° 2: El emprendimiento y su relación con el desarrollo económico
del Perú y el mundo
1. Panorama mundial y del Perú sobre el emprendimiento
2. Panorama regional del emprendimiento
Lectura seleccionada N° 1
Un safari al mundo del emprendimiento dinámico
Actividad N° 1
Tema N° 3: La innovación
1. Definición de imaginación, creatividad e innovación
2. Clases de innovación
3. Matriz de la innovación. Casos
4. Técnica para generar innovaciones: Técnica Scamper
Producto académico N°1
Glosario de la Unidad I
Bibliografía de la Unidad I
Autoevaluación de la Unidad I
UNIDAD II: Los Startups y el Método Lean Startup
2
Tema N° 1: Los emprendimientos Startups
1. Definición
2. Características
3. Procesos
Tema N° 2: Método Lean Startup
1. Definición
2. Utilidad
3. Proceso
Emprendedores con microscopio y probeta: así funciona el método Lean Startup –By
Demiun Startups
Actividad N° 2
Tema N° 3: Fases del Método Lean Startup
1. Fase 1: construir
2. Fase 2: medir
3. Fase 3: aprender
Glosario de la Unidad II
Bibliografía de la Unidad II
Autoevaluación de la Unidad II
UNIDAD III: Validación del prototipo
Tema N° 1: Design thinking
1. Definición
2. Utilidad
3. Fases
Tema N° 2: Fases: empatizar, definir, idear
1. Fase: empatizar
2. Fase: definir
3. Fase: idear
Los casos de estudio de design thinking: Caso Hiriko y Caso Jerry The Bear.
Actividad N° 3
Tema N° 3: Fases: prototipar y evaluar
1. Fase: prototipar
2. Fase: evaluar
Glosario de la Unidad III
3
Bibliografía de la Unidad III
Autoevaluación de la Unidad III
UNIDAD IV: Modelo de negocios
Tema N° 1: Los modelos de negocio
1. Modelo de negocios Canvas. Definición. Estructura
2. Modelo de negocios Lean Canvas: Definición. Estructura
3. Similitudes y diferencias
Tema N° 2: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: problema, seg-
mento, propuesta de valor, solución, ventaja competitiva
1. Elemento: Problema
2. Elemento: segmento
3. Elemento: propuesta de valor
4. Elemento: solución
5. Elemento: ventaja competitiva
Reid Hodman. Fundador de Linkedin.
Actividad N° 4
Tema N° 3: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: canales, ingresos,
costos, métricas. Técnica Pitch elevator
1. Elemento: canales
2. Elemento: ingresos
3. Elemento: costos
4. Elemento: métricas
5. Técnica Pitch elevator
Glosario de la Unidad IV
Bibliografía de la Unidad IV
Autoevaluación de la Unidad IV
4
INTRODUCCIÓN
Considerando la importancia de la innovación en el desarrollo económico y transcen-

dencia de los emprendimientos empresariales y desarrollo de los emprendimientos
corporativos; la Universidad Continental, incluye en la formación académica la asig-
natura de emprendimiento e innovación la cual tiene como propósito contribuir a
generar profesionales competitivos brindándoles herramientas modernas que les per-
mita diseñar propuestas innovadoras.
La asignatura comprende cuatro unidades que inician por presentar aspectos gene-
rales del emprendimiento y la innovación, seguido de una unidad que describe los
emprendimientos startups y la metodología científica de los negocios Lean Startup.
De igual manera, una tercera unidad que ilustra y explica al estudiante la metodología
design thinking para dar solución a problemas de un entorno, culminando esta etapa
con el diseño de un prototipo. Finalmente, el estudiante podrá formular y presentar
un modelo de negocio Lean Canvas para el prototipo generado utilizando la técnica
pitch elevator.
El presente documento, permitirá al estudiante, guiarse de los contenidos programa-

dos mediante las lecturas y desarrollo de las autoevaluaciones y ejercicios que le
permitirán afianzar su proceso de aprendizaje. Además, podrá acceder a información
brindada por los espacios virtuales del Centro de Emprendimiento Continental.
Una vez que aprendas a utilizar las técnicas y herramientas de innovación, el si-
guiente paso, sólo es emprender… ya sea para brindar soluciones efectivas para los
problemas del entorno como también para tu desempeño profesional.
Tula Mendoza Farro

La autora
5
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA
Al término de la asignatura el estudiante será capaz de de sustentar la formulación

y evaluación de un modelo de negocio de un producto y/o servicio con criterios
innovadores y creativos que contribuyan a la solución de problemas de su entorno
regional, reflejando el perfil del emprendedor Continental; utilizando el marco con-
ceptual de la cultura de emprendimiento y su relación con el desarrollo económico
del Perú y el mundo.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Marco conceptual Los startups y el Validación del Pro- Modelo de Nego-
del emprendi- método Lean Star- totipo cios
miento y la innova- tup
ción
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la uni- Al finalizar la uni- Al finalizar la uni- Al finalizar la uni-
dad, el estudiante dad, el estudiante dad, el estudiante dad, el estudiante
será capaz de expli- será capaz de apli- será capaz de cons- será capaz de sus-
car las característi- car una técnica de truir un producto tentar la propuesta
cas innovación que per- mínimo viable ex- de un producto mí-
de innovación de mita dar solución a perimentando bos- nimo viable que
los diferentes tipos un problema de su quejos de prototi- dará solución a un
de emprendimiento entorno. pos con el seg- problema de un
utilizando la técnica mento utilizando la segmento utili-
Scamper, que se metodología de de- zando el modelo
desarrollan en la sign thinking. Lean Canvas con la
sociedad a través técnica pitch eleva-
del análisis de ca- tor.
sos empresariales
relacionados con el
desarrollo econó-
mico del Perú.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Semana 1 y 2 Semana 3 y 4 Semana 5 y 6 Semana 7 y 8
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
6
UNIDAD I: MARCO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO Y LA
INNOVACIÓN
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de explicar las características de inno-
vación de los diferentes tipos de emprendimiento utilizando la técnica Scamper, que
se desarrollan en la sociedad a través del análisis de casos empresariales relacionados
con el desarrollo económico del Perú.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N° 1: El emprendi-
miento 1. Identifica los emprendi- 1. Valora la importan-
mientos empresariales cia de la innovación
1. Definición. y los emprendimientos en el desarrollo de
2. Proceso para emprender. corporativos en diferen- un emprendi-
tes casos de emprendimiento.
3. Tipos de emprendimiento.
miento. 2. Valora el rol de los
El emprendimiento empre-
2. Presenta y comenta un emprendedores y
sarial y el emprendimiento
reportaje de las carac- el impacto del em-
corporativo.
terísticas del empren- prendimiento en el
4. El emprendedor. Defini- dedor y los tipos de em- desarrollo econó-
ción. prendimiento que se mico del Perú y el
presentan en la socie- mundo.
5. Características del perfil
dad.
del emprendedor. 3. Inicia sus participa-
3. Construye el diseño de
una infografía con la in- ciones en activida-
6. Tipos de emprendedores.
formación estadística des de emprendi-
Tema N° 2: El emprendimiento con el Cen-
sobre la relación del
miento y su relación con el tro de Emprendi-
emprendimiento con el
desarrollo económico del miento Continen-
desarrollo económico
Perú y el mundo tal.
del Perú y el mundo.
4. Clasifica los tipos de in-
novación que observa
7
en la sociedad mediante
1. Panorama mundial y del
el diseño de una info-
Perú sobre el emprendi-
grafía.
miento.
5. Identifica casos de
2. Panorama regional del em-
imaginación, creativi-
prendimiento.
dad e innovación que
Lectura seleccionada 1: se presentan en la so-
ciedad utilizando la téc-
Un safari al mundo del em-
nica Scamper.
prendimiento dinámico
Tema N° 3: La innovación.
Actividad N°1
1. Definición de imaginación,
creatividad e innovación. Los estudiantes participan
en el Foro de discusión y
2. Clases de innovación.
comentan sobre ¿qué tipo
3. Matriz de la innovación. de emprendedor es más
importante? Y ¿qué tipo de
4. Técnica para generar inno-
emprendimiento es más
vaciones: Técnica Scamper
impactante?
Autoevaluación de la Uni-
Producto académico N°
dad I
1
Evaluación del tema N° 1 al
tema 3, más los contenidos
de las lecturas y el material
compartido en diapositivas.
8
TEMA N° 1: El emprendimiento
Para iniciar el presente tema, se tiene presente que el emprendimiento no sólo se
expresa como número de empresas sino que también involucra la actitud de la per-
sona para emprender, en ese sentido es que, los contenidos contemplados en este
material permitirán presentar el emprendimiento como una filosofía de vida que le
permita al estudiante desempeñarse o como empresario o como emprendedor cor-
porativo en una institución pública o privada, ya sea generando emprendimientos
sociales, verdes, dinámicos, de base tecnológica o simplemente emprendimientos
tradicionales, pero siempre emprendimiento.
1. Definición de emprendimiento
El GEM define al emprendimiento como: “Cualquier intento de crear nuevos nego-

cios o nuevas empresas, como por ejemplo, el autoempleo, la creación de una
organización empresarial, o la expansión de un negocio ya existente; llevados a
cabo por un individuo, un equipo de personas, o un negocio establecido”(Centro
de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Esan, 2013, p.16).
2. Proceso para emprender
Considerando las diversas metodologías y herramientas que se emplean para el

diseño de una propuesta de emprendimiento, proponemos un proceso para em-
prender, que parte de la definición del segmento y culmina con la formulación y
evaluación de un plan de negocio.
IMAGINACIÓN Y
IDENTIFICACIÓN DE UN CREATIVIDAD PARA
SEGMENTACIÓN PROBLEMA / GENERAR
NECESIDAD ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
FILTRO DE
ALTERNATIVAS DE MODELO DE NEGOCIO
Método Lean Startup
SOLUCIÓN (IDEAS DE (Canvas, Lean Canvas)
NEGOCIO)
Validación de hipótesis Prototipo Mínimo

PLAN DE NEGOCIO
(9 piezas) Viable
Figura 1. Proceso para emprender

Fuente: Elaboración propia
9
3. Tipos de emprendimientos
Por la naturaleza y ritmo de crecimiento podemos citar los siguientes tipos de

emprendimientos:
 Emprendimientos tradicionales, son aquellos negocios que están orientados

al comercio, servicio o manufactura que cotidianamente se encuentran en el
mercado sin diferencia y ventaja competitiva entre ellos.
 Emprendimientos de base tecnológica, organización diseñada para buscar

un modelo de negocios que sea escalable, repetible y sustentable. Así, pueden
ser considerados como emprendimientos de base tecnológica tanto aquellos que
disponen de un componente tecnológico en su propuesta de valor, en los medios
que utilizan para llegar a los usuarios o en la infraestructura desarrollada para
que el negocio funcione.
 Emprendimientos verdes, Se define como emprendimiento ambiental o em-

prendimiento verde a todas aquellas actividades (valga la redundancia) encami-
nadas a emprender con conciencia ambiental, sin importar realmente el caso de
acción. Es decir, que puede verse reflejado en todos aquellos proyectos de ca-
rácter social, comercial, investigativo, entre otros.
 Emprendimientos dinámicos, son emprendimientos que posee las caracterís-

ticas que permiten un alto crecimiento en ventas a lo largo de la ejecución del
proyecto, que sean rentables y que sean sostenibles a lo largo del tiempo, se ve
influenciado por factores como el nivel del equipo, mejoras en la idea, o la inter-
vención de un mercado que no ha sido cubierto y que posee potencial.
 Emprendimientos sociales, en un sentido amplio, se puede designar como

emprendimiento social cualquier acción, iniciativa o movimiento dentro de la es-
fera socioeconómica, de origen privado y orientado a favor del interés general y
del bien común o que beneficie a una franja significativa de población.
4. El emprendedor. Definición
Etimológicamente la palabra castellana emprendedor viene del latín in (en) y

“prenhndere” (atrapar). Deriva de prae- (antes) y el verbo hendere. Prehendere
se vulgarizó a prendere. De ahí, derivan palabras como emprender (atrapar un
nuevo negocio o acción); emprendedor (persona que comienza negocios o nuevas
acciones); empresa (negocio, dedicación o acción cualquiera que alguien toma o
asume) (Sánchez, 2011, p. 5).
Para Shumpeter (1934), “un emprendedor es una persona que lleva acabo nuevas
combinaciones, que puedan tomar la forma de nuevos productos, procesos, mer-
cados, formas organizativas, o fuentes de suministro”. (Sharma, 2007, p. 10).
De igual forma, para Bilinkis (2008), “… emprendedor es aquella persona que ve

lo mismo que todos los demás, pero a diferencia del resto, decide hacer algo al
respecto...” (Bilinkis, 2008).
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5. Características del perfil del emprendedor
Existen diversas clasificaciones en el mundo sobre la tipificación de las caracterís-

ticas que forman parte de un perfil de un emprendedor. Sin embargo, luego de
haber revisado las distintas clasificaciones, en el Centro de Emprendimiento Con-
tinental se identificaron las siguientes:
 Posee una autoestima alta.
 Preocupado por la creatividad, innovación, eficiencia y calidad.
 Genera una cultura de ahorro.
 Busca siempre oportunidades.
 Es un trabajador responsable.
 Tiene capacidad para planificar y organizar.
 Es persistente, perseverante y luchador.
 Asume riesgos calculados.
 Tiene visión de futuro positiva y realista.
 Es generador de redes de apoyo.
6. Tipo de emprendedores
Podemos citar algunas clasificaciones:
6.1 Por el origen del emprendimiento
a) Emprendimiento por necesidad, en muchos casos, emprender puede

significar la subsistencia del individuo y la de su familia, sobre todo si hay
escasez de oportunidades para encontrar un trabajo y no existe un buen
nivel de beneficios sociales, por lo que estos emprendedores son vistos
como personas que son empujadas por el desempleo o la disconformidad
en sus empleos.
b) Emprendimiento por oportunidad, es realizada por personas que inician

un negocio con la finalidad de aprovechar una oportunidad en el mercado
o cumplir aspiraciones personales.
6.2 Por el nivel de dependencia
a) Emprendedor corporativo (intrapreneur), es el colaborador de una ins-

titución privada o pública que presentan y desarrollan iniciativas innovado-
ras y creativas que aportan al crecimiento de la organización donde labo-
ran.
b) Emprendedor empresario (entrepreneur), es aquella persona que ge-

nera su propio negocio y brinda soluciones con los productos o servicios
que ofertan en el mercado.
11
6.3 Según el informe Global entrepreneurship monitor (GEM)
a) “Emprendedor potencial, es la persona que desea establecer un negocio,

para aprovechar una oportunidad o porque no encuentran una alternativa
de empleo aceptable. En esta fase, además de contar con una idea de ne-
gocio, el emprendedor potencial creen tener la capacidad y los conocimien-
tos para llevarlo a cabo”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universi-
dad ESAN, 2013)
b) “Emprendedor naciente, está entendido como el momento en la cual el

emprendedor inicia algún tipo de actividad destinada a hacer el negocio
realidad, la concepción da lugar a la gestación del negocio y los esfuerzos
empresariales se orientan a ponerlo en marcha. El emprendedor es deno-
minado por el GEM como «naciente»”. (Centro de Desarrollo Emprendedor
de Universidad ESAN, 2013)
c) “Emprendedor nuevo, para el GEM, el «nacimiento» de la empresa su-

cede con el pago de cualquier salario, sueldo o retribución por más de tres
meses a cualquier persona, incluidos los propietarios”. (Centro de Desarro-
llo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
d) “Emprendedor establecido, si el nuevo negocio ha pagado remuneracio-

nes a cualquier persona, incluyendo al propietario, por más de 3.5 años, se
puede suponer que ha superado el tercer punto de transición («persisten-
cia») y a partir de allí se considera al negocio como un emprendimiento
establecido o consolidado”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)
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TEMA N° 2: El emprendimiento y su relación con el desarrollo
económico del Perú y el mundo
No deja de ser importante revisar algunas estadísticas sobre el emprendimiento tanto

sobre la cobertura e impacto mundial como el nacional. Y para ello existe diversos
informes, sin embargo, para tener un panorama cercano se trabajará en este material
con el Informe GEM, informe Doing Business, informe de competitividad global y el
informe regional de competitividad. No se descarta incluir en las presentaciones com-
plementarias del docente, algunas estadísticas actualizadas y complementarias que
permitan facilitar al estudiante un panorama del emprendimiento.
1. Panorama mundial y del Perú sobre el emprendimiento
En el mundo existen informes estadísticos que presentan el nivel de desarrollo del

emprendimiento, ranking sobre facilidades para hacer empresas en los países, com-
petitividad y ecosistemas de emprendimiento. Esta información facilita decisiones de
políticas macroeconómicas y microeconómicas. Veamos algunos de estos informes
recopilados que permitirá brindarnos un panorama mundial y del Perú en emprendi-
miento.
1.1. Informe Global Entrepreneruship Monitor
“The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) se inició en 1999 como una alianza
entre Babson College y London Business School. Empezó con 10 países partici-
pantes y en el 2014 alcanzó a realizarse en 73 países. El último estudio (2015)
abarca a 62 economías. El GEM es el mayor y más desarrollado programa de in-
vestigación sobre el emprendimiento en el mundo”. (Centro de Desarrollo Em-
prendedor de Universidad ESAN, 2013)
“El GEM estudia el comportamiento de los individuos con respecto a la creación y

gestión de sus negocios. Los equipos académicos GEM en cada economía partici-
pante son miembros de un exclusivo proyecto de investigación que proporciona
acceso a los conocimientos colectivos de algunos de los investigadores e institu-
ciones más reconocidas del mundo”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Uni-
versidad ESAN, 2013)
“En un momento de la historia cuando la actividad emprendedora individual puede

ser la clave para la transformación de la economía mundial, el GEM ha influido en
las políticas económicas nacionales y continúa ampliando su papel de colaboración.
Los patrocinadores globales de la investigación incluyen a Babson College en los
Estados Unidos, la Universidad del Desarrollo en Chile, Universiti Tun Abdul Razak
de Malasia, y el Tecnológico de Monterrey en México. En el Perú, el GEM es reali-
zado por el equipo nacional con sede en el Centro de Desarrollo Emprendedor de
la Universidad ESAN (CDE-ESAN)”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)
13
“De acuerdo con el Estudio Global Entrepreneurship Monitor Peru (GEM Perú)
2015/2016 la percepción de la sociedad respecto a los emprendedores ha mejo-
rado. En el Perú, el 70% de los adultos considera que la sociedad otorga un alto
nivel de prestigio a los emprendedores, un porcentaje similar al promedio encon-
trado a nivel mundial. En adición a ello, un 40% de los peruanos manifiesta que
intentará poner un negocio en los próximos 3 años, mientras que el promedio
mundial es de solo 21%, según información del Reporte Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) 2015/2016”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013)
“De acuerdo con el Estudio Global Entrepreneurship Monitor Peru (GEM

Perú) 2015/2016 la percepción de la sociedad respecto a los emprendedores ha
mejorado. En nuestro país, el 70% de los adultos considera que la sociedad otorga
un alto nivel de prestigio a los emprendedores, un porcentaje similar al promedio
encontrado a nivel mundial. En adición a ello, un 40% de los peruanos manifiesta
que intentará poner un negocio en los próximos 3 años, mientras que el promedio
mundial es de solo 21%, según información del Reporte Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) 2015/2016”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013).
 “Actitudes de la sociedad hacia el emprendimiento: En las economías basa-

das en recursos y en eficiencia, dos tercios de los adultos creen que el em-
prendimiento es una buena opción de carrera. Para el caso de las economías
basadas en innovación este porcentaje asciende a 53%. A nivel global, el
68% de los adultos perciben que los emprendedores reciben un alto estatus
de prestigio. El 61% piensa que hay una buena cobertura de los emprendi-
mientos por parte de los medios. En el Perú estos indicadores son del 72%,
70% y 68%, respectivamente. En el mundo, Kazakhstan, Filipinas e Indone-
sia, son los tres países con los valores más altos.” (Centro de Desarrollo
Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
 Autopercepciones sobre el emprendimiento: El 42% de los adultos ven bue-

nas oportunidades para poner un negocio en las comunidades donde viven.
Solo un tercio de éstos no lo harían por temor a fracasar. Más de la mitad
de la población adulta en el mundo cree tener la capacidad para poner un
negocio. En África (Senegal, Burkina, Faso y Botswana) y en Barbados, se
encuentran los niveles más altos de estos indicadores. En ambos países, más
de la mitad de la población ve buenas oportunidades para emprender y sólo
un quinto no lo haría por miedo a fracasar. También, más del 75% cree tener
las capacidades necesarias para emprender. En nuestro país, el 61% de la
población adulta cree tener capacidades para poner un negocio, el 51% con-
sidera que existen buenas oportunidades, pero de ellos la cuarta parte (26%)
no pondría un negocio por miedo al fracaso. Mientras que en el mundo el
21% de la población adulta desea poner un negocio en los próximos 3 años,
14
en el Perú lo intentará un porcentaje mayor que asciende al 40%”. (Centro
de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
c. Fases y tipos de actividad emprendedora
 “… El índice de Actividad Emprendedora (TEA, por sus siglas en inglés) tiende

a ser mayor en las economías menos desarrolladas y disminuye en los países
con mayor nivel de desarrollo económico. Así, el TEA es de 21% en las eco-
nomías basadas en recursos, 15% en las basadas en eficiencia y de 8% en
las basadas en innovación. El Perú, con 22.2%, es el cuarto país en Latinoa-
mérica con el TEA más alto y el noveno a nivel mundial”. (Centro de Desa-
rrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013).
 “… El índice de emprendedores establecidos (EB) también es más alto entre
las economías basadas en recursos (13%) que en aquellas basadas en efi-
ciencia (8%) o en innovación (7%). Sin embargo, la relación EB/TEA, es
decir, la probabilidad de que una empresa nueva se consolide es menor en
los países en desarrollo comparado con los más desarrollados (basadas en
innovación)”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN,
2013)
 “… Solo en Ecuador y en Senegal se han encontrado excepciones a lo men-
cionado anteriormente. En estos países, más de un tercio de la población
tiene un negocio en etapa temprana y más de la sexta parte es propietaria
de un negocio establecido”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)
 “… En el Perú, las mayores causas de descontinuación son las razones per-
sonales (38%), seguidas de la falta de rentabilidad (33%)”. (Centro de Desa-
rrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
d. Motivación detrás de la Actividad Emprendedora en Etapa Temprana
 “… La mayoría de los emprendedores en el mundo están motivados por la

oportunidad más que por la necesidad… La prevalencia más alta de empren-
dedores por oportunidad se encuentra en las economías basadas en innova-
ción (78%), mientras que en las economías basadas en recursos y en efi-
ciencia la tasa es de cerca del 68%. En el Perú, los emprendedores por opor-
tunidad alcanzan el 73%.”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universi-
dad ESAN, 2013).
 “… El Índice Motivacional revela que, en las economías basadas en recursos
hay casi 1.5 veces más emprendedores IDO que emprendedores por nece-
sidad, mientras que en las economías basadas en eficiencia esta relación es
del doble y en las basadas en innovación es el triple…” (Centro de Desarrollo
e. Distribución por género y por edad del emprendimiento en etapa tem-

prana
 “…Las economías basadas en recursos tienen en promedio el TEA femenino

más alto (20%). Sin embargo, las mujeres son casi un tercio más propensas
a iniciar un negocio por necesidad que los hombres… El Perú, es uno de los
15
seis países (incluyendo además a Vietnam, Filipinas, Tailandia, Malasia e In-
donesia) con una mayor propensión a emprender entre las mujeres que en
los hombres. El TEA femenino es del 23% y el TEA masculino es de 22%.
(ES LIGERAMENTE MAYOR)”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)
 “… En general, hay una participación mayor de emprendedores entre las
edades de 25-35 y 35-44 años. En el Perú, el rango de edad con mayor
cantidad de emprendedores se mueve hacia una población más joven, entre
18-25 (24%) y 25-35 años (25%)” (Centro de Desarrollo Emprendedor de
Universidad ESAN, 2013)
f. Participación Sectorial
 “En las economías basadas en recursos y en eficiencia, en promedio más de

la mitad emprenden en negocios de comercio mayorista y minorista. En el
caso del Perú este porcentaje llega al 62%”. (Centro de Desarrollo Empren-
dedor de Universidad ESAN, 2013)
 “… En cambio, casi la mitad de los emprendedores de las economías basadas
en innovación emprenden negocios en sectores como TIC, finanzas, salud,
educación y servicios…” (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013)
 “… En varias economías se observa un énfasis en un sector en particular, por
ejemplo, agricultura en India, Minería en Túnez, manufactura en Egipto, co-
mercio mayorista/minorista en Filipinas, TIC en Suecia y Bélgica, finanzas
en Eslovaquia, y servicios profesionales en Noruega”. (Centro de Desarrollo
g. Expectativas de creación de empleo
 “… La frecuencia promedio de emprendedores orientados hacia un mediano

o alto crecimiento (aquellos que esperan crear 6 o más puestos de trabajo)
es similar entre todos los países (18% en las economías basadas en recur-
sos, 21% en las economías basadas en eficiencia y 20% en las economías
basadas en innovación)” (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013).
 “…Los mayores valores de emprendedores orientados hacia un mediano o
alto crecimiento se encuentran en los países con economías basadas en efi-
ciencia: Colombia y Chile en Latinoamérica, Taiwán, China y Kazajstán en
Asia, Túnez en África, y Rumania e Irlanda en Europa. o Para el caso pe-
ruano, la proporción de emprendedores con mayor orientación al crecimiento
es del 16%”.(Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN,
2013)
 “…El mayor porcentaje de negocios unipersonales, sin expectativas de crea-
ción de empleos, se encuentra en las economías basadas en innovación
(45%, seguidos por las economías basadas en recursos (40%) y las econo-
mías basadas en eficiencia (39%)”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de
16
h. Innovación
 “… Los niveles de innovación se incrementan con el desarrollo económico

(21% en economías basadas en innovación, 24% en las economías basadas
en eficiencia y 31% en las economías basadas en recursos)”. (Centro de
Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
 “… Entre los países, los niveles más altos de innovación se observan en Chile
e India, donde más de la mitad de los emprendedores están innovando en
productos o servicios”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013)
 “… En el Perú, el porcentaje de emprendedores innovadores alcanza el 16%”.
(Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
i. Internacionalización
 “…El 20% de los emprendedores en las economías basadas en innovación

tienen alta orientación hacia la internacionalización, mientras que en las eco-
nomías basadas en eficiencia este porcentaje es de 13% y en las economías
basadas en recursos es del 6%...”. (Centro de Desarrollo Emprendedor de
 “… Canadá también muestra una alta tasa de internacionalización, aumen-
tando el promedio de América del Norte”. (Centro de Desarrollo Emprende-
dor de Universidad ESAN, 2013).
1.2. Informe Doing Business
“Doing Business 2017: Igualdad de Oportunidades para Todos, publicación insig-

nia del Grupo Banco Mundial, es la decimocuarta edición de una serie de informes
anuales que miden las regulaciones que favorecen o restringen la actividad em-
presarial. Doing Business presenta indicadores cuantitativos sobre las regulacio-
nes empresariales y la protección de los derechos de propiedad que son compa-
rables entre 190 economías - desde Afganistán hasta Zimbabwe – y a través del
tiempo”. ("Doing Business 2017", 2016)
“… Doing Business analiza las regulaciones que afectan a 11 áreas del ciclo de vida
de una empresa. Diez de estas áreas se incluyen en la clasificación sobre la facili-
dad para hacer negocios de este año: apertura de una empresa, manejo de per-
misos de construcción, obtención de electricidad, registro de propiedades, obten-
ción de crédito, protección de los inversionistas minoritarios, pago de impuestos,
comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y resolución de insolven-
cia. Doing Business también mide la regulación del mercado laboral, que no está
incluida en la clasificación de este año…” ("Doing Business 2017", 2016)
“… Doing Business 2017: Igualdad de Oportunidades para Todos revela que em-
prendedores en 137 economías observaron mejoras en el marco regulatorio local
el año pasado. El informe, que mide 190 economías en todo el mundo, documentó
283 reformas empresariales entre junio de 2015 y junio de 2016. De entre las
reformas encaminadas a reducir la complejidad y el costo de cumplir con la regu-
lación empresarial, aquellas identificadas en el área de apertura de negocios fue-
ron las más comunes en 2015/2016, lo mismo que el año anterior. Las siguientes
17
reformas más comunes tuvieron lugar en las áreas de pago de impuestos, obten-
ción de crédito y registro de propiedades”. ("Doing Business 2017", 2016)
A continuación, en la imagen adjunta, se podrá revisar, la descripción de las va-

riables de evaluación para Perú según el Informe Doing Business 2017.
Figura 2. Características de medición para el Perú del Informe Doing Business

Fuente: http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru
1.3. Informe de competitividad global
El 7 de Setiembre del 2016: El Foro Económico Mundial (World Economic Forum -

WEF) publica hoy el Informe Global de Competitividad 2016-2017 que evalúa los
factores que impulsan la productividad y crecimiento en 138 países.
“Por octavo año consecutivo, Suiza (1) se ubica como la economía más competitiva
seguida por Singapur (2) y Estados Unidos (3). Holanda (4) mejora una posición
por delante de Alemania (5). Suecia (6) y Reino Unido (7) suben tres lugares. Este
último basado en datos pre-Brexit. Las tres restantes economías Japón (8), Hong
Kong (9) y Finlandia (10) cierran el ranking de los 10 primeros.
Nuestro país se ubica en el puesto 67. Sube 2 posiciones respecto al Informe
anterior. Mantenemos la tercera posición a nivel países de Sudamérica detrás de
Chile y Colombia y continuamos en la sexta posición entre los países de Latinoa-
mérica y el Caribe.” ("The global competitiveness report 2016-2017", 2016)
“… En la región ocho países mejoran ubicaciones. Destaca el avance de Panamá

(+8, 42), México (+6, 51), Jamaica (+11, 75) y Republica Dominicana (+6, 92),
18
Brasil (-6, 81), Ecuador (-15, 91) y El Salvador (-10, 105) son los países con
mayor descenso...” ("The global competitiveness report 2016-2017", 2016).
“El Perú se ha mantenido delante de todas las economías que en el informe del
año anterior estaban en posición inferior a Perú, excepto por Botswana que en el
presente informe ocupa la posición 64…” ("The global competitiveness report
2016-2017", 2016).
Figura 3. Pilares de medición de competitividad para el Perú para el periodo

2016-2017
Fuente: https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-
2016-2017-1
2. Panorama regional del emprendimiento
Así como se mide el nivel de competitividad en el mundo, también en el Perú, se

presenta un análisis del nivel de competitividad regional que permite visualizar cómo
se encuentra cada una de las 24 regiones utilizando 10 variables de medición. Lea-
mos el siguiente comentario que se presentó en el Diario Gestión sobre este tema:
“Por tercer año consecutivo, Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Ca-
llao se posesionaron en el primer y segundo lugar, respectivamente, del Índice de
Competitividad Regional del Perú 2016 (ICRP 2016) elaborado por Centrum Católica.
Los resultados del Índice de Competitividad Regional del Perú 2016, al igual que el
Ranking de Competitividad Mundial 2016 del International Institute for Management
19
Development (IMD 2016), concluyen que el Perú está en el puesto número 54 entre
61 países, mostrando un claro retroceso con relación al año 2008 cuando se encon-
traba en el puesto 35.
“El crecimiento económico observado desde varios lustros atrás, no se ha transfor-

mado en mejoras competitivas que permitan incrementar la productividad y la calidad
de vida de las personas dentro de cada región”, indicó Centrum Católica.
Asimismo, mencionó que al enfocar el análisis en el proceso de descentralización se

puede concluir que ha sido un “fracaso”, debido a que aún permanecen las deficien-
cias a nivel de capacidades, autonomía y toma de decisiones de los gobiernos regio-
nales. “Hay mucho por mejorar en cuanto a competitividad. El retroceso visto en el
ICRP 2016 debe ser tomado como una oportunidad para hacer cambios en los aspec-
tos necesarios y para seguir impulsando las políticas y estrategias que más nos han
beneficiado” señaló Fernando D´Alessio, director y fundador de Centrum Católica.
A nivel general, Lima Metropolitana obtiene el primer lugar con una puntuación de
“medio alto” y el Callao se encuentra en la segunda posición con una puntuación
“baja”. Moquegua, Tacna, Ica, Arequipa, La Libertad, Lima Provincias, Lambayeque,
Piura, y Cusco, tienen una puntuación de “muy bajo” y el resto de provincias tienen
una de “extremo bajo”. Ninguna provincia llega a una puntuación de “Alto” o “Muy
Alto”.
La región que cierra el ranking con el menor puntaje es la de Huancavelica, que a

pesar de haber mejorado considerablemente sus indicadores sociales, como pobreza
extrema o analfabetismo se ha mantenido al final del ranking en todas las ediciones
que se han realizado. El estudio concluye que la mayoría de regiones se ha esforzado
por mantener políticas que mejoren la calidad de vida de su población, aunque solo
algunas de ellas han tenido resultados positivos, y otras aún se encuentran a la es-
pera de ello”.
20
LECTURA SELECCIONADA N° 1
Un safari al mundo del emprendimiento dinámico
(Kantis, Federico e Ibarra, 2016, p. 13-14. Disponible en

http://www.ungs.edu.ar/icsedprodem/wp-content/uploads/2015/07/informe-com-
pleto-FINAL_2016.pdf)
Una de las características distintivas del ICSEd-Prodem que lo diferencian de otros

índices es su contribución para comprender la problemática del emprendimiento diná-
mico. Pero, en primer lugar, es muy importante entender de qué hablamos cuando
hablamos de emprendimiento dinámico, algo fundamental para definir qué se desea
fomentar y poder hacerlo de manera efectiva. Por lo tanto, en esta sección se presenta
una conceptualización acerca de este tipo de emprendimientos a cuyos efectos se
plantea una metáfora que parte de la oportunamente planteada por Birch a fines de
los 70s.
En sus estudios pioneros, este autor planteó una metáfora del reino animal para re-
flejar la heterogeneidad del mundo empresarial y su impacto sobre la creación de
puestos de trabajo. Según este autor las microempresas son como los ratones, hay
muchas pero no crecen y entonces no impactan en la creación de nuevos empleos.
También están las grandes empresas, que se mueven lento y generan muy pocos
puestos de trabajo nuevos, por eso las asemeja a los elefantes. Las que más contri-
buyen en ese sentido, según Birch, son las empresas jóvenes de rápido crecimiento,
a las que denominó gacelas.1
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha operacio-

nalizado este concepto incluyendo a las empresas de entre 4 y 5 años de vida que
crecen a un ritmo anual de al menos el 20% en un período de tres años con un nivel
inicial de empleo de 10 ocupados o más2 numerosos estudios internacionales, inclu-
yendo uno que desde Prodem hemos realizado hace algunos años con el BID sobre el
caso argentino3, aportan evidencias acerca de la contribución de las gacelas, así defi-
nidas, a la creación de empleo y a la productividad. Una conclusión importante, com-
partida por los distintos estudios sobre este tema, es que un núcleo pequeño de nue-
vas empresas impacta de modo desproporcionadamente alto sobre estas variables.
Aun cuando la definición y los estudios de gacelas constituyen un aporte muy valioso,
Prodem propuso ya en 2002 el concepto de nueva empresa dinámica4.
1
Birch, D. G. (1979). The job generation process. MIT Program on Neighborhood and Regional Change, Vol.
302 pp 1979.
2
OCDE-Eurostat (2007) Manual on Business Demography Statistics. Paris.
3
Kantis, H., y Federico, J. (2014). Dinámica empresarial y emprendimientos dinámicos: ¿Contribuyen al empleo
y la productividad?: El caso argentino. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington.
4
Kantis, H., Ishida, M., y Komori, M. (2002). Empresarialidad en economías emergentes: Creación y desarrollo
de nuevas empresas en América Latina y el Este de Asia. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington.
21
En esta sección presentamos una versión más elaborada de este concepto, que incluye
a las gacelas pero también a otros “animales” que logran crecer en forma relevante
aún sin ceñirse a un patrón tan lineal. El riesgo de adoptar definiciones muy estrechas
es el de dejar por fuera a segmentos importantes del mundo empresarial que contri-
buyen a la innovación y a la creación de empleos de calidad. Este riesgo podría incre-
mentarse con la inclusión reciente de nuevos “animales” en la metáfora zoológica: los
“unicornios”, los “centauros y los pequeños ponys (empresas con valuaciones de 1
billón, 100 millones y U$S 10 millones respectivamente).
Sin desconocer la importancia de estas empresas, que integran la fauna del empren-
dimiento dinámico, se proponen definiciones ex ante y ex post más amplias y flexibles
que permiten dar cuenta de la amplitud de animales que la integra.
Desde el punto de vista del fomento interesa contar con una definición del tipo de
empresa que se desea generar y apoyar, así como también de los proyectos empren-
dedores y de las nuevas empresas que prometen convertirse en esa imagen objetivo.
Concretamente, las empresas jóvenes dinámicas son todas aquellas que consiguen
convertirse en (al menos) Pymes competitivas, con perspectivas de seguir creciendo,
al cabo de los primeros tres o cuatro años de vida (en los que la tasa de mortalidad
empresarial es más elevada).
Esta es una definición ex post, es decir, factible de implementar cuando ya se conoce

el desempeño alcanzado por una empresa. Como se dice en el fútbol “con el diario del
día lunes”, esto es, cuando ya conocemos como salieron los partidos. Pero como el
fomento del emprendimiento es un continuo que arranca desde cuando aún no cono-
cemos los resultados, corresponde incluir a aquellos proyectos y empresas de reciente
creación que prometen convertirse en esas nuevas Pymes competitivas con proyec-
ción de seguir creciendo, como así también a aquellas que ya lo han logrado (start
ups y scale ups).
La conceptualización de emprendimiento y de nuevas empresas dinámicas fue pro-

puesta por primera vez en estudios que realizamos con el BID a inicios de este siglo5.
Desde entonces el uso del término se ha generalizado, aunque no siempre de manera
inequívoca. Por ello, en el Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento
Dinámico 2015 (ICSEd-Prodem)6 partimos por revisar el concepto para comprender
la amplitud de especies que alberga la “fauna” del emprendimiento y de las nuevas
empresas dinámicas.
Sobre la base del concepto de dinamismo revisado sugerimos ampliar la tipología de

Birch para proponer otra más amplia que, además de las gacelas, debería incluir a
otros animales. Un safari imaginario nos permitiría encontrar, por ejemplo, a los can-
guros avanzando a ritmos ligeramente inferiores a las gacelas aunque por momento
pegando grandes saltos. O a los delfines, combinando momentos de nado con otros
emergiendo a la superficie para desplazarse. Y a los seres humanos, ¿por qué no?
5
Kantis, H., Angelelli, P. y Moori Koenig, V. (2004). Desarrollo emprendedor. América Latina y la experiencia
internacional. Banco Interamericano de Desarrollo, Washington.
6
Kantis, H., Federico, J. e Ibarra García, S. (2015). Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico:
América Latina en el nuevo escenario global. Rafaela: Asociación Civil Red Pymes Mercosur
22
Nosotros solemos caminar y, cada tanto, correr y saltar. En los tres casos se trata de
animales menos veloces que las gacelas pero también menos frágiles y/o incluso más
inteligentes.
Seguramente habrá que seguir enriqueciendo esta nueva metáfora en base a estudios
que ayuden a alimentar las políticas públicas con mejores evidencias empíricas. Pero
el mensaje es claro y es como una moneda con dos caras. Por un lado, no todos los
emprendimientos contribuyen por igual al crecimiento, a la innovación y al incremento
de la productividad. Son de especial relevancia aquellos que basan su potencial de
dinamismo en equipos emprendedores ambiciosos y propuestas de valor prometedo-
ras, innovadoras. No deben ser de ninguna manera confundidos con las microempre-
sas tradicionales. Pero también es cierto que el concepto de emprendimiento dinámico
revisado, la metáfora de la fauna ampliada y los ejemplos aportados en esta sección
invitan a ser cautelosos y a evitar rigideces contraproducentes a la hora de establecer
la población objetivo y los criterios de selección de los beneficiarios de las políticas y
de los programas de fomento. En el mismo sentido, tal vez, pueda entenderse la
reflexión que nos deja Senen Barro (Director General de RedEmprendia) sobre la ne-
cesidad de no forzar a todas las empresas al rápido crecimiento.
23
ACTIVIDAD N° 1
Los estudiantes participan en el Foro de discusión y comentan sobre dos preguntas:

1. ¿Qué tipo de emprendedor es más importante? Y
2. ¿Qué tipo de emprendimiento es más impactante?
Instrucciones
 Ingrese al foro
 Lea y analice el tema N° 1 y 2 del manual.
 Responda en el foro a las preguntas:
- ¿Qué tipo de emprendedor es más importante?
- ¿Qué tipo de emprendimiento es más impactante?
24
TEMA N° 3: La innovación
El componente innovación es imprescindible para el ingreso de un emprendimiento

en el mercado y sobre todo para su sostenibilidad. Sin embargo, existen términos
diversos en el entorno que se utilizan indistintamente como creatividad, imaginación
e innovación. A través de este medio, queremos alcanzar a los estudiantes los con-
ceptos mínimos para ser utilizados correctamente y sobre todo para ser aplicados en
el desempeño de sus emprendimientos y de su vida profesional.
1. Definición de imaginación, creatividad e innovación
1.1 Definición de imaginación

“Se trata de un proceso psicológico superior que permite al individuo la manipu-
lación de información creada en el interior del organismo (sin estímulos externos)
para desarrollar una representación mental…”. Imaginación. (s.f.). En Wikipedia.
Recuperado el 19 de marzo de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Imagi-
naci%C3%B3n
1.2 Definición de creatividad

“La creatividad es la habilidad de relacionar y conectar ideas, el sustrato de uso
creativo de la mente en cualquier disciplina”. (Stein, 1964).
1.3 Definición de innovación

“La innovación se refiere a la búsqueda y el descubrimiento, la experimentación,
el desarrollo, la imitación y la adopción de nuevos productos, nuevos procesos y
nueva estructura orgánica de nuevas empresas”. (OCDE, 2005: p. 23).
2. Clases de innovación
Según el Manual de Oslo, que es una importante referencia bibliográfica en mate-

ria de innovación, “… existen cuatro tipos de innovación:..” (OCDE, 2005: p. 23).
2.1 “Innovación en producto/servicio, …cuando se introduce en el mercado nue-

vos (o significativamente mejorados) productos o servicios, incorporando altera-
ciones significativas en las especificaciones técnicas, los componentes, los mate-
riales o en otras características funcionales incluyendo la incorporación de soft-
ware...” (OCDE, 2005: p. 23)
2.2 “Innovación de procesos, … se refiere a la implementación de nuevos (o sig-

nificativamente mejorados) procesos de fabricación, logística o distribución.
Apunta a modificar la forma en que se hacen las cosas en la empresa...” (OCDE,
2005: p. 23)
2.3 “Innovación organizacional, … se da cuando se desarrollan nuevos métodos

organizacionales en el negocio, aplicados a la gestión del conocimiento, formación,
evaluación y desarrollo de los recursos humanos, gestión de la cadena de valor,
reingeniería de negocio, gestión del sistema de calidad, administración, etc.), en
25
la organización del trabajo y/o en las relaciones hacia el exterior…” (OCDE, 2005:
p. 23)
2.4 “Innovación de marketing, … cuando se implementan nuevos métodos de

marketing, incluyendo mejoras significativas en el diseño de un producto o emba-
laje, precio, distribución y promoción…”. (OCDE, 2005: p. 23)
3. Matriz de la innovación
Existe diversa información sobre la matriz de innovación, recataremos una imagen

que ayuda a comprender la matriz de la innovación. Considerando dos variables:
clientes y mercado.
Es decir, la variable clientes en el eje de las x, con dos alternativas: clientes actua-
les y clientes nuevos. Y por el lado del eje Y, podemos encontrar el mercado con
dos alternativas: ofertas actuales y nuevas ofertas.
Entonces, al cruzar ambas variables, encontraremos: que si queremos ofrecer nuevas

ofertas a clientes actuales, debemos lanzar nuevas ofertas para nuevos clientes y
este proceso es una “innovación evolutiva”. De igual forma, si contamos con clientes
nuevos y ofrecemos ofertas actuales, generaremos también innovación evolutiva.
Podemos, mencionar una “innovación incremental”, donde a los actuales clientes les
ofrecemos ofertas actuales. Pero tenemos también una “innovación disruptiva” donde
creamos nuevas ofertas para nuevos clientes.
26
Figura 4. Matriz de
la innovación
Fuente:
https://goo.gl/U58yJD.
4. La técnica Scamper
SCAMPER es una herramienta que permite utilizar sus siete letras en inglés para
generar propuestas con creatividad y así armar propuestas de solución a problemas
desde los más sencillo hasta los más complicados.
“Este método lo creó a mediados del siglo XX Bob Eberle, basado en el “Brainstor-
ming” (lluvia de ideas) de Alex Osborn...SCAMPER es un acrónimo (un mnemotéc-
nico) en inglés, donde cada una de sus letras referencia a una acción a estudiar
ante cualquier desafío”. Scamper. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19 de marzo
de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Scamper
27
Sustituir ¿Qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo?
¿Qué otro producto/servicio/proceso puede ser combinado con el

Combinar nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado?
¿Qué puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno que

Adaptar suponga una mejora en el nuestro?
Modificar/ ¿Qué elementos de nuestro producto pueden ser modificados que

Magnificar mejoren su posicionamiento en el mercado?
Proponer ¿Nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto diferente

otros usos a aquel para el que fue creado?
¿Existe alguna función que pueda ser eliminada o reducida al

Eliminar mínimo?
¿Se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de

Reordenar nuestro producto de tal forma que facilite su uso?
Figura 5. Preguntas de apoyo para utilizar cada letra de la técnica Scamper

Fuente: Bob Eberlee (1970).
28
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Doing Business 2017
“… es una publicación insignia del Grupo Banco Mundial, es la decimocuarta edición

de una serie de informes anuales que miden las regulaciones que favorecen o
restringen la actividad empresarial… presenta indicadores cuantitativos sobre las
regulaciones empresariales y la protección de los derechos de propiedad que son
comparables entre 190 economías… analiza las regulaciones que afectan a 11
áreas del ciclo de vida de una empresa. Diez de estas áreas se incluyen en la
clasificación sobre la facilidad para hacer negocios de este año: apertura de una
empresa, manejo de permisos de construcción, obtención de electricidad, registro
de propiedades, obtención de crédito, protección de los inversionistas minoritarios,
pago de impuestos, comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y
resolución de insolvencia”. (World Bank Group, 2017).
2. Espíritu empresarial
“Es un sueño de reto, desarrollo de independiencia inmerso en el fondo de todos

los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada
persona, que decide asimilarlo y hacerlo su guía, su motor; su fuerza impulsora”.
(Varela, 2008).
3. Idea
“Todo ser humano tiene múltiples ideas sobre las múltiples actividades humanas.
El cerebro genera ideas de manera constante y esta generación no es exclusiva
del empresario, ni todas las ideas tienen fines empresariales. Muchas ideas son
sueños, fantasías o ilusiones. Otras muchas conducen hacia la nada. Pero es
importante mantener e incrementar la capacidad de generar ideas”. (Varela,
2008).
4. Idea de empresa
“Es la etapa que inicia el proceso de dar valor económico a las ideas; es empezar
a revisar la idea con una concepción concreta de empresa; es ver en el futuro una
luz clara de potencial empresarial”. (Varela, 2008).
5. Actividad emprendedora en etapa temprana (TEA)
“Este consiste en la tasa de prevalencia de los individuos entre 18 y 64 años que

están activamente involucrados en la creación de un negocio, ya sea en la fase
previa al nacimiento de la empresa (emprendedores nacientes) o en la fase
en que poseen y gestionan su propio negocio y pagan remuneraciones por
menos de 42 meses (emprendedores nuevos)”. (Centro de Desarrollo
Emprendedor de Universidad Esan, 2013).
6. Emprendimiento dinámico
“…También conocida como “gacelas”. Es una empresa que después de facturar

alrededor de US$100,000 el primer año de operación, logra alcanzar tasas de
crecimiento sostenidas de 35% (como mínimo) en la facturación anual durante los
primeros 5 – 6 años”. (Fondo Multilateral de Inversiones, Banco Interamericano
de Desarrollo, 2008).
7. Intraempreneur
29
“El término intraemprendedor, del inglés intrapreneur, fue acuñado en 1985 por
Guilford Pinchot, un experto en dirección de empresas que definió a los
intraemprendedores como “los soñadores que hacen”, refiriéndose a una clase de
personas que trabajan en una empresa ya creada y que están en la capacidad de
generar proyectos novedosos”. (Pinchot, 1985).
8. La frontera regulatoria
La distancia a la frontera (DAF) representa la medida de cada economía a la

"frontera", que significa “… el desempeño más alto observado en cada uno de los
indicadores en todas las economías analizadas en el informe Doing Business,
desde el momento en que cada indicador se incluyó en el informe. La distancia de
una economía a la frontera se indica en una escala de 0 a 100, donde 0 representa
el desempeño más bajo y 100 el más alto”. (Centro de Desarrollo Emprendedor
de Universidad Esan, 2013).
30
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
Bank, W. (2016). Doing Business 2017 (1st ed.). Washington: World Bank Publica-
tions.
Centro de Emprendimiento Continental [www.continental.edu.pe]*[Consulta:

05/06/2016]. Disponible en Web: http://contiemprende.continental.edu.pe/
Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Esan [www.esan.edu.pe]*[Con-

sulta: 14/03/2017]. Disponible en Web: http://www.esan.edu.pe/publicacio-
nes/2015/02/27/GEM-PERU-2013.pdf
Heredero, C.; Blanco, J. (2013). Los cien errores del emprendimiento. España: ESIC.
Código de biblioteca UC: 658.11 P11
Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: por qué usted no tiene que dejar la empresa
para convertirse en un empresario. Reimpresión, ilustrado Harper & Row La Univer-
sidad de Michigan.
San José, A. & Multilateral Investment Fund. (2008). Guía de aprendizaje sobre em-
prendimientos dinámicos (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de Desa-
rrollo.
Silva, J. (2013). Emprendedor. Hacia un emprendimiento sostenible. México: Al-

faomega. Código de biblioteca UC: 658.11 S55 2013.
The global competitiveness report 2016-2017. (2016). World Economic Forum. Re-
trieved 20 March 2017, from https://www.weforum.org/reports/the-global-competi-
tiveness-report-2016-2017-1
Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Colombia: Pearson Educación. Código de

biblioteca UC: 658.4063 V21 2008
31
32
AUTOEVALUACIÓN Nº 1
1. De las siguientes afirmaciones, descarte la alternativa que está fuera de con-

cepto:
a) Iniciativa empresarial es un impulso que te ayuda a generar e implementar
nuevas ideas empresariales y buscar recursos para hacerlas realidad.
b) Iniciativa empresarial es la actitud y capacidad para innovar y tomar iniciati-
vas.
c) Iniciativa empresarial es una combinación entre iniciativa, innovación y
cálculo del riesgo.
d) El emprendedorismo, es un conjunto de acciones y actitudes adoptadas y
practicadas como iniciativa propia del individuo.
e) El emprendedorismo corporativo, es una forma de actuar de manera obsesio-
nada por buscar oportunidades, con un enfoque holístico.
2. Sobre los informes que analizan el emprendimiento: elija el informe que menciona
coberturas irreales:
a) El Informe Prodem que explica el ecosistema del emprendedor en América
Latina, presenta 10 factores de medición.
b) El informe GEM analiza el espíritu emprendedor en las regiones del Perú.
c) El indicador TEA es utilizado por el Informe GEM.
d) El Doing Business describe el ciclo de vida de los negocios en los países.
e) En el Perú, existe el ranking de competitividad regional.
3. El estudio DB (Doing business):

a) Presenta información detallada acerca de los requisitos y procedimientos para
constituir empresas en un país.
b) Es una herramienta fundamental a la hora de medir las capacidades empren-
dedoras y el nivel de “Hacer Negocios” en las principales economías del
mundo.
c) Es el informe fundamental gracias al que se ha determinado que el Perú es el
país más emprendedor del mundo.
d) Ha establecido que el Perú es la principal economía en América Latina que
presenta un clima favorable para hacer negocios.
e) Proporciona información relevante acerca de las regulaciones que favorecen
la actividad empresarial en un país durante todo el ciclo del negocio, desde su
inicio hasta su cierre.
4. Sobre las características del Perfil del Emprendedor Continental:
1. Es obediente.
2. Es responsable.
3. Es generador de redes de apoyo.
4. Busca siempre información.
5. Asume riesgos y los calcula
a) 1, 3 y 4 son ciertas
b) 3, 4 y 5 son ciertas
c) 3 y 4 son inciertas
d) 1 y 2 son ciertas
e) 1 y 4 son ciertas
5. ¿Qué es el espíritu emprendedor? Elija la alternativa correcta:
33
1. Es esperar los recursos suficientes para emprender
2. Es tener control sobre uno mismo
3. Es la actitud en la que se refleja la motivación del individuo
4. Es la actitud y el proceso de crear una actividad económica
5. Es toda actitud que no permite seguir adelante para concretar una actividad
económica
a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 2,3,4
d) 1,4,5
e) 2,4,5
6. Según el Informe GEM –Global Entrepreneurship Monitor identifica tipos de em-

prendedores
a) Emprendedor por oportunidad, emprendedor nuevo, emprendedor estable-

cido
b) Emprendedor potencial, emprendedor por necesidad, emprendedor estable-
cido
c) Emprendedor naciente, emprendedor nuevo, emprendedor establecido
d) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y em-
prendedor establecido
e) Emprendedor naciente, emprendedor potencial y emprendedor establecido
7. Marque una (V) si es verdadero o (F) si es falso según sea conveniente, sobre la
técnica de innovación SCAMPER:
La S significa similitud
La E significa eliminar
La P responde a la pregunta ¿Qué puedo cambiar en el producto o servicio?
La R pretende reordenar la estructura del producto o servicio
La A conlleva a adaptar el producto o servicio
a) FFFVV
b) FFVVF
c) VVFFV
d) VFVFF
e) FVFVV
8. Sobre las características de un emprendedor, seleccione la alternativa que co-

rresponde correctamente:
a) Los emprendedores tienen visiones de corto y largo plazo

b) Entre una de las características se encuentra trabajar en equipo y ser perse-
verante.
c) Manejo de tecnologías y redes sociales
d) Ser perseverante, egocéntrico y con autoestima alta
e) Ser estudioso, investigador, creativo e innovador.
9. De las siguientes aseveraciones, elija la alternativa que no es correcta:
34
a) Los estudiantes de la Universidad Continental, desarrollan el curso de Inicia-
tiva Empresarial con la finalidad de impulsar la generación de iniciativas de
emprendimiento relacionadas con el quehacer profesional de cada carrera pro-
fesional.
b) En el informe del GEM (Global entrepreneurship monitor), encontramos el in-
dicador TEA (tasa de emprendimiento en etapa temprana)
c) Emprendedorismo, es el conjunto de acciones y actitudes adoptadas y practi-
cadas como iniciativa propia del individuo.
d) Al tener un negocio, se considera como un emprendimiento corporativo.
e) Un intra-emprendedor es una persona que ha desarrollado o se esmera por
desarrollar nuevos productos o servicios diferentes a los ya existentes, que
implementa y sugiere nuevos esquemas, que está abierto a nuevos mercados
y que generalmente lucha contra la corriente para imponer su sello personal
10. Según el Informe GEM Perú, el financiamiento que dispone el emprendedor es:
a) Su familia
b) Su caja de ahorros de la zona
c) Su cuenta de ahorros
d) Una herencia adelantada
e) Sus propios fondos de trabajo
35
ANEXO Nº 1
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I
Número Respuesta
1 e
2 b
3 e
4 b
5 c
6 d
7 e
8 b
9 d
10 a
36
UNIDAD II: Los Startups y el Método Lean Startup
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD II
Resultado de aprendizaje de la Unidad II:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de aplicar una técnica de innovación
que permita dar solución a un problema de su entorno.

Tema N° 1: Los emprendi-
mientos Startups 1. Valora la im-
1. Definición 1. Practica el diseño de
portancia de la
propuestas de innova-
2. Características innovación
ción para su entorno uti-
3. Procesos para la sosteni-
lizando la técnica Lean
bilidad de los
Startup.
Tema N° 2: El Método Lean negocios y em-
prendimientos
Startup
en el tiempo.
1. Definición Actividad N°2
2. Utilidad Los estudiantes Participan
3. Proceso en el Foro de discusión so-
bre los startups
Lectura seleccionada 1:
Emprendedores con microscopio y pro-
beta: así funciona el método Lean
Producto académico
Startup –By Demiun Startups
http://demiumstartups.com/asi-fun- N°2
ciona-metodo-lean-startup/ Evaluación del tema N° 1 y
Tema N° 3: Fases del método el tema No 2, más los con-
Lean Startup tenidos de la lectura.
1. Fase 1: construir
2. Fase 2: medir
3. Fase 3: aprender
Autoevaluación de la Unidad II
37
TEMA N° 1: Los emprendimientos Startup
Para esta unidad, se ha recopilado información de diversas fuentes secundarias dis-

ponibles en internet de tal manera de poder brindar al estudiante data fresca que
permita facilitar el aprendizaje de este mundo dinámico.
1. Definición de una startup
Una startup es un emprendimiento que inicia su carrera empresarial, con la puesta

en marcha en el mercado. Presenta características emergentes, con tinte innovador
y tecnológico.
De igual forma podemos mencionar algunos términos que se relacionan actualmente

en el ecosistema emprendedor sobre el término de startup, tales como:
 Emprendimiento dinámico
 Emprendimiento de alto impacto
 Compañía startup
 Empresa/compañía emergente
 Compañía de arranque
 Compañía incipiente
 etc.
Existen diversas propuestas de conceptos, que pude encontrar en la web de Timov,

tales como:
- Según la revista Forbes: “Con el tiempo, el término se empezó a utilizar para

identificar a un tipo de empresas con ciertas características. Actualmente
una Startup es una empresa incipiente, de reciente formación (no mayor a 2
años), que se apoya principalmente en la tecnología, pero, sobre todo, que
muestra un alto nivel de proyección, es decir, que todo el mundo ve en dicha
compañía un potencial para convertirse en una gran empresa o negocio”
- Según Steve Blank, Emprendedor Serial y Académico en Silicon Valley: “Una

startup, es una organización formada para buscar un modelo de negocio repe-
tible y escalable”. (Blank, 2012).
- Según Paul Graham: "Una startup es una empresa diseñada para crecer rá-
pido. Haber creado una compañía recientemente, no la hace una startup. Tam-
poco es necesario para una startup trabajar en la tecnología, o tomar fondos
de capital de riesgo (venture capital), o tienen algún tipo de “salida". Lo único
esencial es el crecimiento”. (Graham, 2004).
- Según Eric Ries: “Una startup es una institución humana diseñada para ofre-
cer un nuevo producto o servicio en condiciones de incertidumbre extrema”.
(Ries, 2011).
38
2. Características
Un emprendimiento startup se diferencia de otros tipos de emprendimientos por al-

gunas características propias de su modelo de negocio. Tales como, las que menciona
Timov en su página web:
“Un startup tienen un modelo de negocio innovador: Cuentan con formas nuevas
para relacionarse con los clientes, generar ingresos y cubrir vacíos en el mercado…
Un startup presenta adaptabilidad y flexibilidad en su operación: Las empresas hoy
en día tienden a usar variados prototipos como evaluaciones para medir el desenvol-
vimiento de la startup en el mercado y, así, tomar las medidas pertinentes para
arreglar problemas de manera inmediata a tiempo… El propósito de las startups es
centrarse en las necesidades de las personas: Las startups están diseñadas para
resolver alguna necesidad real. Y mientras más crítica la necesidad a resolver, ma-
yores probabilidades de éxito… Un startup presenta innovación constante: buscan
adaptarse y modernizarse reaplicando modelos probados en otros mercados o
creando los propios para su producto o servicio. Siempre buscan hacer nuevos mé-
todos para lograr el mismo objetivo en el mercado… Un startup, utiliza la tecnología
puesta al desarrollo del producto o servicio: omnipresente en su operación”. ("¿Que
es una startup?", 2017).
De igual forma podemos también destacar que en internet encontramos de manera

repetitiva una infografía que presenta las características de desarrollo de una startup
y las compartiremos mencionando que es un producto de Think and Start cuyo dise-
ñador es Enrique Rodríguez.
Entre algunas de las características podemos citar:
“Nada de política, no es un trabajo es una misión, intolerancia a la mediocridad,

dinero disponible, equidad, alineación perfecta, buena comunicación, un fuerte lide-
razgo, respeto mutuo, cliente, alto nivel de energía, diversión e integridad”. ("Carac-
terísticas clave de una startup", 2017).
3. Procesos
En la Revista virtual Entrepreneur, encontré que Paul Graham, es fundador de YCom-

binator (incubadora que ha logrado fondos para más de 800 startups), “…ha creado
la Curva de un Startup (The startup curve) donde describe las 8 fases por las que
pasa un emprendimiento startup: en tu nube, la cruda realidad, depresión, laborato-
rio de pruebas, hasta el inframundo, falsas esperanzas, product market fit y a la
gloria”. ("8 etapas de toda startup (y cómo sobrevivirlas)", 2015).
39
Figura 6. Descripción de los pasos a seguir para empezar una startup
Fuente: https://goo.gl/g9Y2OU
TEMA N° 2: El método Lean Startup
Para este siglo XXI, se están empleando con mayor certeza técnicas y herramientas
para innovar. Y uno de estos métodos modernos es el Lean Startup que es conocido
como el método científico que se utiliza para las empresas antes de efectuar produc-
ción en lotes enormes de un producto. Por ello, este método propone construir el
producto mínimo viable con las características mínimas funcionables para poder me-
dir el efecto y aprender, verificando su funcionamiento.
1. Definición
El método Lean Startup es considerado como el método científico para las em-
presas. Además, explorando encontramos y seleccionamos un concepto en wiki-
pedia que nos ayuda a entender mejor qué es un Lean Startup: “… El Lean Startup
es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa
en aprendizaje validado, experimentación científica e Iteración en los lanzamien-
tos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar
valiosa retroalimentación de los clientes. De esta manera las compañías, espe-
cialmente los emprendimientos startups pueden diseñar sus productos o servicios
para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar grandes cantidades
de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto… El Lean Startup
40
fue originalmente desarrollado en el 2008 por Eric Ries teniendo en mente com-
pañías de alta tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a
cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o
servicios en el mercado… Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido
fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha expandido alrededor
del mundo, en mayor medida por el éxito del libro bestseller de Ries: The Lean
Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radi-
cally Successful Businesses”. Lean Startup. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19
de marzo de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_startup
Mencionan los expertos que la clave de una startup es acalerar el circuito del
método, es decir: crear (construir), medir y aprender.
El método Lean Startup comprende tres fases: construir la propuesta, medir sus
efectos y aprender nuevamente a desarrollar la propuesta. Veamos a continua-
ción la definición de cada fase.
2. Utilidad
El método Lean Startup es el llamado método científico para las empresas y su

utilidad radica en redefinir los esfuerzos que demanda llevar a cabo un empren-
dimiento startup mediante ensayos o experimentos que prueban el funciona-
miento de las suposiciones para determinar o conocer su viabilidad.
“Un experimento o prueba hace uso del método científico. Empieza con una hipó-
tesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba
empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación cien-
tífica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión.
El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio
sostenible a partir de esa visión”. (Ries, 2016: p.10)
3. Proceso
Existen diversas propuestas de utilizar la metodología del Lean Startup, aquí al-
gunas figuras que les compartimos:
 Obsérvese en la figura 7, que se describen 5 pasos, que inician con el diseño

de un modelo de negocio que tiene en cuenta una idea. Este modelo de ne-
gocio es validado con cada una de las hipótesis de sus 9 piezas (segmento,
propuesta de valor, canales de comercialización, relación con el cliente, ingre-
sos, recursos claves, actividades claves, aliados y costos), este proceso de
validación permitirá generar un producto mínimo viable que a su vez es tes-
teado o validado en el mercado para medir su funcionamiento y si requiere
cambios o mejoras se realiza un pivoteo (diseño de otro ejemplar) hasta llegar
al producto mínimo viable deseado y aceptado por el segmento.
41
Figura 7. Descripción de los 5 pasos a seguir para aplicar la metodología Lean
Startup
Fuente: https://goo.gl/pBfqqS
 Ahora, obsérvese en la figura 8, donde se detalla cada paso a seguir para

desarrollar la metodología Lean Startup, acoplado con una curva de desarrollo
del producto en el mercado: problema/solution fit – product /Market fit –scale
–customer retention –referrals … Además, se establece en pararlelo cada fase
del proceso Lean Startup como: Build (construir), measure (medir) y learn
(aprender).
42
Figura 8. Descripción del proceso de la metodología Lean Startup con la curva de
desarrollo del producto
Fuente: https://goo.gl/fd3VbT
 En la figura 9, se describe las tres fases fundamentales del ciclo de la meto-

dología Lean Startup que propone inicialmente Eric Ries, su creador. Las figu-
ras anteriores, son aportes que incluyen mayores detalles para llevar a cabo
este proceso.
43
Figura 9. Descripción del ciclo de la metodología Lean Startup propuesto por Eric
Ries
Fuente: https://goo.gl/Jw2qz8
4. Proceso del ciclo de Lean Startup
4.1 Fase 1: construir - crear
Consiste en generar el producto mínimo viable (PMV) después de validar

las hipótesis de crecimiento y creación de valor. El producto mínimo viable
debe presentar las características con mínimas funciones. Aquí se generan
recomendaciones.
4.2 Fase 2: medir

En esta fase se aplicar la contabilidad de la innovación, utilizando indicado-
res reales, mediante la producción de lotes pequeños.
4.3 Fase 3: aprender

La realiza la experimentación misma, es decir se inicia el pivoteo con per-
severancia. Se aplican los 5 porqués, método para reconocer las 5 causas
principales del problema.
44
Emprendedores con microscopio y probeta: así funciona el método Lean

Startup –By Demiun Startups
Disponible en http://demiumstartups.com/asi-funciona-metodo-lean-startup/
Tradicionalmente en las escuelas de negocio y universidades donde se ofrecen MBA

siempre se ha insistido en la idea de que “no pongas nunca en marcha una empresa
sin un plan de negocio”. Planificar parece indispensable cuando quieres alcanzar un
objetivo concreto.
Ciertamente el plan de negocio es una herramienta útil cuando tienes ya tienes unas
métricas precias, sabes cómo se comportan tus clientes y tienes una cierta trayectoria
en el mercado que te permite prever posibles comportamientos futuros. ¿Pero qué
sucede si de lo que se trata es de lanzar una empresa desde cero?
En estos casos, centrar el foco en la planificación puede convertir tu plan de negocio

en una especie de fábula de la lechera donde toda la estructura de tu negocio depende
de unas previsiones basadas en suposiciones no verificadas.
Desde has unos años está empezando a cobrar fuerza un nuevo enfoque denominado
Lean Startup, que viene a reemplazar el plan de negocio, y que ha demostrado ser
más eficaz que éste a la hora de lanzar startups desde cero. En Demium, desde el
principio decidimos apostar por una metodología propia basada en este paradigma
para ayudar a nuestros emprendedores a lanzar sus startups. Con ella hemos logrado
lanzar 20 empresas al mercado en los últimos 2 años, todas ellas vivas y creciendo
mes a mes.
¿Pero qué es el método Lean Startup? ¿Y qué es lo que lo diferencia del modelo clásico
del plan de negocio?
En términos sencillos el enfoque Lean Startup consiste en aplicar las fases del método
científico a la creación y puesta en marcha de una empresa. En otras palabras, supone
apostar por la experimentación para validar hipótesis y extraer conclusiones basadas
en datos objetivos, en lugar de planificar de acuerdo a la intuición o unas previsiones
abstractas.
Con el plan de negocio asumes una serie de hipótesis y en base a ellas estructuras la
hoja de ruta por la que deber ir tu negocio. Lo que te enseña el método Lean Startup
es que esas hipótesis debes validarlas antes de darlas por ciertas. Y el mejor modelo
para validar una hipótesis es copiar lo que hacen los científicos.
Un científico no es alguien que elabora previsiones en base a su intuición o lo que

parece que está bien o mal. Trabaja observando un fenómeno (en nuestro caso nues-
tra idea de negocio), elaborando hipótesis que confirmen o refuten una posible expli-
cación, diseñando experimentos que le sirvan para confirmar dichas hipótesis, y es-
tableciendo una conclusión basada en los datos analizados en dichos experimentos.
Con la metodología Lean Startup sucede lo mismo. ¿Cómo sé que mi idea de negocio
resuelve un problema en el mercado? ¿De qué manera puedo estar seguro de que mis
45
potenciales clientes van a querer usar el producto o servicio que les estoy dando? La
intuición te dirá que sigas un determinado camino. Pero ese camino tiene unos costes
de esfuerzo y dinero, y al final de mismo puede que te encuentres con que has gastado
una elevada suma de dinero y tiempo en construir un producto, una página web o un
software que luego tus clientes no van a usar.
La metodología Lean Sartup te invita a que busques un grupo entre tus potenciales
clientes que te sirva para experimentar. Hazles entrevistas, preséntales tu propuesta,
crea un prototipo lo más simple y barato posible que cumpla con tu propuesta de valor
e invítalos a usarlo. Esto es lo que se llama Producto Mínimo Viable (o MVP en sus
siglas en inglés). Te servirá para ahorrar dinero, acortar plazos de tiempo y obtener
datos objetivos y fiables que validen tu hipótesis inicial o te lleven a descubrir com-
portamientos de tus clientes con los que no contabas.
Jugar con el ensayo y error en el lanzamiento de una startup es la manera más rápida,
barata y efectiva de detectar dónde te estás equivocando, corregir posibles fallos en
tu modelo de negocio y crecer de una forma escalable.
Todas nuestras startups siguen este planteamiento cuando incorporan nuevas funcio-
nalidades a sus negocios. Observa, experimenta, mide y establece conclusiones. Una
y otra vez. Así trabajan los científicos y así es como funciona la metodología Lean
Startup, ésa de la que todo el mundo habla y que ha venido para crear un nuevo
paradigma en el lanzamiento de empresas de base tecnológica.
46
ACTIVIDAD N° 2
Foro de discusión sobre las startups
Instrucciones
 Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del startups en el
Perú y el mundo.
 Lea y analice el tema N° 1 y 2 del manual.

 Responda en el foro a las preguntas acerca de la definición de los startups.
¿Cuál es la diferencia entre un emprendimiento tradicional y una startup? ¿Es lo
mismo? ¿Por qué?
47
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Bootstrapping
“Representa una forma alternativa de financiamiento para las nuevas empresas.

Concretamente se refiere a desarrollar actividades emprendedoras con muy poco
o ningún capital, utilizando únicamente los medios que se tienen a disposición”.
(Urbano, 2010).
2. Business Angels
“Inversores particulares, normalmente, empresarios o directivos de empresas,

que aportan a título privado su capital, así como sus conocimientos técnicos y su
red de contactos personales, a los emprendedores que desean poner en marcha
un proyecto empresarial, o que lo acaban de poner en marcha, y a las empresas
en crecimiento”. (Urbano, 2010).
3. Emprendimiento corporativo
“Es una inversión estratégica, donde el alineamiento con el negocio central y las
competencias centrales de la empresa parecieran ser un elemento crítico para el
desarrollo de emprendimientos exitosos, ya sea dentro o fuera de la empresa...
el emprendimiento corporativo está pensado para gestionar ambos aspectos de
manera sistemática…”. (Kantis, 2009).
4. Innovación tecnológica
“Es el conjunto de etapas científicas tecnológicas, organizativas, financieras, y

comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan a la
implementación de productos y procesos nuevos y mejorados. La I+D es parte de
estas actividades y puede ser llevada a cabo en diferentes fases del proceso de
innovación”. (Ministerio de la Producción, 2015).
5. Mapa de empatía
“La empresa Xplane (adquirida en 2010 por Dachis Group) desarrolló el mapa de
empatía, una herramienta que permite personalizar, caracterizar y conocer a tu
segmento de clientes”. (Innokabi, 2017).
6. Modelo de negocios
“La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos

básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio; clientes,
oferta, infratestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una
especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras,
procesos y sistemas de una empresa”. (Osterwalder, 2013).
7. Producto mínimo viable
48
“Modelo de una propuesta de valor diseñada especificamente para probar la
validez o invalidez de una o más hipótesis”. (Osterwalder, 2015).
8. Prototipado
“Es la práctica de construir modelos de estudio con poco dinero y e forma rápida
para descubrir el potencial y la viabilidad de propuestas de valor y modelos de
negocio alternativos”. (Osterwalder, 2015).
9. Start up
“Compañía de reciente creación, de entre 1 y 12 meses de existencia”. (Fondo

Multilateral de Inversiones, Banco Interamericano de Desarrollo, 2008).
49
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
8 etapas de toda startup (y cómo sobrevivirlas). (2015). Entrepreneur. Retrieved 26

June 2015, from https://www.entrepreneur.com/article/268536
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05/06/2016]. Disponible en Web: http://contiemprende.continental.edu.pe/
¿Que es una startup?. (2017). Timov. Retrieved 19 March 2017, from http://www.ti-
mov.la/article/que-es-una-startup
Kantis, H. & Drucaroff S. (2009). Emprendimiento corporativo en América Latina.

(1st ed.). Nueva York.
Kidder, D. (2012). El manual de las Startups. Los fundadores de las 40 mejores star-
tups mundiales revelan sus secretos. España: Planeta. Gestión 2000. 658.11 K53
Mapa de empatía Explicado Paso a Paso.(2017). El Secreto para conseguirlo. (2017).

Innokabi. Retrieved 15 March 2017, from http://innokabi.com/mapa-de-empatia-
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ción. Lima: Programa Innóvate.
Osterwalder A., Pigneur Y, Bernarda G. (2015). Diseñando la propuesta de valor.

España: Grupo Planeta.
Osterwalder A. & Pigneur Y, (2013). Generación de modelos de negocios. España:

Grupo Planeta.
Ries, E. (2012). El método Lean Startup. España: Grupo Planeta.
San José, A. & Multilateral Investment Fund. (2008). Guía de aprendizaje sobre em-
prendimientos dinámicos. (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de Desa-
rrollo.
Urbano, D. & Toledano, N., (2010). Invitación al emprendimiento. Una aproxima-

ción a la creación de empresas. España: Editorial: UOC.
50
1. De las siguientes proposiciones, elija la alternativa que corresponde:

a) Un startup es un emprendimiento no escalable con algún contenido tecnoló-
gico.
b) Un startup revisa lo que hace falta en el mundo.
c) Un startup primero hace un estudio básico y luego diseña el prototipo.
d) Los startup son empresas asociadas con la innovación, con el desarrollo de
las tecnologías, sin diseño web o desarrollo web; son empresas sin capital-
riesgo.
e) Un startup, antes de solicitar fondos de capital, no puede registrar la propie-
dad de la idea.
2. Sobre el método Lean Startup, elija la fase correcta para este proceso:
a) Construir producto mínimo viable – medir – estructura de costos
b) Construir el prototipo – lean canvas – mapa de empatía
c) Pensar – ideas - startup
d) Aprender – crear - medir.
e) Construir – medir -aprender.
3. El método Lean Startup consiste en:

a) Realizar primero un estudio y después explorar y generar prototipos
b) Trabajar como científicos, haciendo ensayos y pruebas de error al menor costo
conociendo más a la persona.
c) Conocer a las personas y después prototipar
d) Hacer ensayos de mercados y conocimiento de la tecnología.
e) Hacer prototipos diversos y ensayar mercados.
4. Sobre un startup, elija la alternativa que la define de manera más completa:

a) Una empresa grande con tecnología
b) Se invierte menos dinero para lanzar el producto
c) Se prueba y se modifica hasta que funciones y se invierte menos
d) Se prueba para ver que funciona
e) Es una idea que no necesariamente es nueva
5. El ciclo de alimentación del método Lean Startup es:

a) Crea – ensaya - mide
b) Problema – diseño -escala
c) Test – learn - measure
d) Learn – measure – build
e) Medir – crear - aprender
6. En el método Lean Startup, elija la alternativa correcta:

a) Construir rápido implica trabajar en pequeños lotes
b) Uno de los principios del Lean Startup es que los emprendedores están sólo
en la zona urbana.
c) Emprender es algo de management
d) Se utilizan sólo dos circuitos de feddback
e) Es aprender lento pero seguro para unir ideas de experiencias pasadas
51
7. Sobre el programa Startup Perú 5G, elija la alternativa que corresponde:
a) Promociona los emprendimientos tradicionales.
b) Está articulado con el Ministerio de Producción y fondos del Programa Innó-
vate
c) Promociona los emprendimientos inclusivos y son respaldados por el ministe-
rio de trabajo
d) Es un programa sólo para emprendedores adultos y empresas grandes
e) Facilita capital semilla para contratar personal
8. De las siguientes proposiciones, elija la alternativa que se relaciona con Lean

Startup:
a) El método Lean Startup fue desarrollado por Eric Ries.
b) El modelo de negocios Lay Canvas fue desarrollado por Alexander Osterwalder.
c) El modelo Lean Canvas fue desarrollado por Arnold Osterwalder
d) La letra R de la técnica Scamper significar reemplazar un componente del pro-
ducto
e) La letra S de la técnica Scamper permite realizar una substracción de un com-
ponente del servicio o producto para innovar.
9. El ciclo de alimentación del método Lean Startup es:

a) Construir, medir, aprender
b) Aprender, crecer, construir
c) Medir, pivotear, construir
d) Aprender, pivotear, aprender
e) Innovar, vender, aprender
10. La fase aprender comprende:

a) Modelo de negocios canvas
b) Producto mínimo viable
c) Testing
d) Métricas
e) Los 5 porqués
52
ANEXO Nº 2
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II
Número Respuesta
1 b
2 e
3 b
4 c
5 d
6 a
7 b
8 a
9 a
10 e
53
UNIDAD III: Validación del prototipo
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD III
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de construir un producto mínimo via-
ble experimentando bosquejos de prototipos con el segmento utilizando la metodolo-
gía de design thinking.
Tema N° 1: Design thinking
1. Construye diversos bos-
1. Definición quejos experimentando 1. Escucha y em-
2. Utilidad los prototipos con mejo- patiza con el
3. Fases ras de aceptación del segmento ob-
Tema N° 2: Fases: empatizar, mercado para llegar al jetivo para ge-
definir, idear producto mínimo viable. nerar un pro-
1. Fase: empatizar ducto mínimo
2. Presenta prototipos con
viable con per-
2. Fase: definir innovaciones para pro-
severancia.
3. Fase: idear yectar crecimiento del
Lectura seleccionada 1: emprendimiento.
Los casos de estudio de design
thinking: Caso Hiriko y Caso Jerry Actividad N°1
The Bear
Escuche y vea el vídeo so-
Tema N° 3: Fases: prototipar bre la historia de emprendi-
miento de la Industria
y evaluar
Lego. ¿Cómo evolucionó el
1. Fase: prototipar prototipo?
2. Fase: evaluar
Autoevaluación de la Unidad Producto académico N°

III 3
Evaluación del tema N° 1 y
el tema No 2, más los con-
tenidos del vídeo.
54
TEMA N° 1: Design thinking
Para iniciar el presente tema, se tiene presente que existe escasa bibliografía de los
procesos, sin embargo, todos refieren generalmente a casos diversos. Para este ca-
pítulo se está utilizando información del libro Design Thinking de los autores Manuel
Serrano y Pilar Blázquez.
1. Definición
En el libro de Design Thinking de los autores Manuel Serrano y Pilar Blázquez, men-
cionan que “design thinking” se traduce como “pensamiento de diseño”. Además,
describen algunas características como las que se mencionan a continuación:
“El pensamiento de diseño consiste en pensar como un diseñador. Los diseñadores

pueden transformar la manera de desarrollar productos, servicios, procesos y cual-
quier estrategia de la empresa...empieza centrándose en las necesidades humanas
y, a partir de ahí, observa, crea prototipos y los prueba, consigue conectar conoci-
mientos de diversas disciplinas (psicología, sociología, marketing, ingeniería, etc.)
para llegar a una solución humanamente deseable, técnicamente viable y económi-
camente rentable... se basa en la observación de la conducta humana respecto del
producto para luego llegar al desarrollo del mismo”. (Serrano, 2014, p.17).
“Es un concepto que ha adquirido relevancia en los últimos años en todo el mundo.
Ya se hablaba en el 2005 y quizá el artículo de Tim Brown, profesor de la Universidad
de Stanford y director general de IDEO en la revista Harvard Business Review en el
2008, fue el que inició su aplicación en el mundo de los negocios”. (Serrano, 2014,
p.17).
“En palabras de Tim Brown, se trata de una disciplina “que usa la sensibilidad y
métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con
lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios
puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado”. (Se-
rrano, 2014, p.17).
“… Se trata, por último, de un proceso participativo, fomentando la creatividad y la

toma de decisiones. Una de las bases de esta metodología es que las buenas ideas
surgen de un proceso creativio participativo, donde colaboran en la búsqueda de
soluciones los empleados, los clientes, proveedores y profesionales de distintas dis-
ciplinas. Es un cambio de paradigma para las empresas que buscan nuevas soluciones
a sus problemas. Tim Brown advierte por su parte que las compañías que vean el
diseño solo como una herramienta para crear cosas bonitas y a la moda, estarán
cayendo en una visión reduccionista. Esto ha llevado a algunas voces autorizadas del
mundo de la empresa y la innovación, como Bruce Nussbaum, de Business Week, a
afirmar que los directivos y empresarios tendrían que convertirse en diseñadores y
no solo contratarlos”. (Serrano, 2014, p.17).
2. Utilidad
55
El autor Idris Mooter del Libro Design Thinking para la innovación estratégica define
algunas utilidades de esta metodología, tales como:
 El design thinking, permite que los equipos, desde consumidores a empleados,

pasando por personas en la cadena de suministros, construyan relaciones más
íntimas. Nos ayuda a erradicar la complejidad y el desorden, de modo que poda-
mos volver a la esencia de las necesidades y de los problemas humanos.
 El design thinking aplicado a la resolución de problemas empresariales incorpora

modelos mentales, herramientas, procesos y técnicas como el diseño, la ingenie-
ría, la economía, las humanidades y las ciencias sociales, para identificar, definir
y abordar los retos de negocios en la planificación estratégica, el desarrollo de
productos, la innovación, la responsabilidad social colectiva y más ámbitos.
 La adopción de enfoques multidisciplinarios sobre la resolución de problemas em-

presariales, incluyendo la aplicación del design thinking, ayuda a las organizacio-
nes a llenar las lagunas y a solventar las deficiencias críticas. Sólo mediante la
combinación de modos y métodos podrán las organizaciones establecer caudales
de conocimiento y visiones más completas y competitivas, que permitan un en-
foque más antropocéntrico, más orientado al futuro. Un modo es la gestión dura
de la estructura organizacional, jerarquías de informes y todos los procesos ha-
bituales. El otro son los sistemas de gestión leves del design thinking: la creati-
vidad, la sensibilidad y la vinculación social que cohesionan una organización. La
combinación de ambos modos no descarta o reduce el valor de los métodos em-
presariales tradicionales o analíticos aplicados a la resolución de problemas. Más
bien, al aprovechar lo mejor del pensamiento empresarial y del de diseño, esta-
blece un conjunto de herramientas más sensible, poderoso y eficaz que hace que
nuestra forma de pensar ascienda a un nuevo nivel. Esto da como resultado una
experiencia cognoscitiva holística que es significativa, válida y práctica para todos
los participantes.
3. Fases
El proceso del pensamiento de diseño no es un proceso lineal como suele ser el pro-
ceso de negocios, y básicamente se debe pasar por tres etapas como señala Tim
Brown: inspiración, ideación e implementación.
 Inspiración, observación de la realidad en el entorno.
 Ideación, etapa en la que se genera, desarrolla y prueban ideas que puedan

conducir a soluciones. Se diseñan los prototipos y se plantean múltiples esce-
narios.
 Implementación, etapa en la que se ejecuta el proyecto, se generan las es-

trategias de comunicación y se buscan feedbacks que nos den información de
cómo podemos mejorar las soluciones aportadas.
El proceso de design thinking está compuesto por:
 Comprender
 Observar
 Definir
56
 Idear
 Prototipar
 Testear
 Implementar
TEMA N° 2: Fases: empatizar, definir, idear
Para este capítulo, se está utilizando información del libro Design Thinking de los
autores Manuel Serrano y Pilar Blázquez, para lo cual se está describiendo cada una
de las fases del proceso del design thinking. Estos contenidos serán complementados
con las clases videos de cada semana.
Cabe destacar que existen diversas propuestas de utilizar la metodología design thin-
king, se diferencian entre los detalles de cada paso a seguir.
Por ejemplo, en la siguiente, se visualizan en tres pasos la metodología del design

thinking: inspirar, idear e implementar. Pero dentro de cada etapa se detallan otros
pasos.
Figura 10. Descripción del proceso de diseño del Design Thinking según Tim Brown
Fuente: https://goo.gl/8bZbQB
57
También podemos presentar las 5 fases: descubrimiento, interpretación, ideación,
experimentación y evolución. Además, para cada fase se describen los pasos y he-
rramientas que se utilizan para obtener información.
Figura 11. Descripción del proceso de diseño del Design Thinking según IDEO
Fuente: https://goo.gl/78Y3I1
En la siguiente figura se describen cinco fases: empatizar, definir, idear, prototipar y

evaluar y para cada una de estas etapas, se describen 4 técnicas y/o herramientas
que se utilizan para obtener información. Por ejemplo, en la fase: empatizar para
explorar información, se utiliza el mapa de actores, observaciones encubiertas, ma-
pas de empatía, y entrevistas de profundidad. Para la fase definir, se incluyen las
siguientes técnicas: perfil del usuario, historias compartidas, insights y moodboard.
De igual forma para las fases idear, prototipar y evaluar.
58
Figura 12. Técnicas que se utilizan en cada fase del proceso de diseño del Design
Thinking
Fuente: https://goo.gl/BjvO99
Con la información brindada, ahora podemos describir cada fase:
1. Fase: empatizar
Esta fase está compuesta por: comprender, observar y empatizar.
a. Comprender
Para comprender el tema o espacio a tratar, se requiere formular diversas pre-
guntas y explorar información de diferentes fuentes secundarias y primarias, de
tal forma de poder lograr conocimiento de causas y efectos de una realidad.
Para esta fase se requiere constituir y trabajar con un equipo de preferencia mul-
tidisciplinario para poder resolver el problema de una realidad focalizada.
“¿Cómo iniciamos esta fase de comprensión del problema? Utilizando internet

para conectarnos a webs que nos puedan dar información sobre el tema que es-
tamos estudiando. Existen herramientas gratuitas en internet, como evernote,
delicious o netvibes: que nos permiten monitorizar la información que estamos
buscando”. (Serrano, 2014, p.17).
59
Hay que realizar pequeñas entrevistas cualitativas en el entorno que nos permitan
identificar a las personas que podemos entrevistar o incluso preguntar a conoci-
dos o amigos que puedan tener conocimiento sobre el tema.
En esta fase debemos tener más preguntas que respuestas. Con el equipo for-
mado, hay que contestar las siguientes preguntas: ¿Cuál es el problema del ne-
gocio? ¿Dónde está la oportunidad? ¿Qué ha cambiado o cómo podría hacerlo?
b. Observar + empatizar
Debemos conseguir empatizar con el usuario y con su entorno basándonos en la

observación de los mismos y las circunstancias alrededor del producto. Las nece-
sidades humanas son el punto de partida.
Hay que observar lo que hace el consumidor y no lo que dice. Por ejemplo, pode-
mos grabar en video a los usuarios del producto, hacer fotos de su vida diaria y
reflejar imágenes que muestren qué es lo que ven. Preguntarnos: ¿qué? ¿cómo?
¿por qué? Esto nos aportará información que nos permitirá definir el problema y
ofrecernos soluciones.
“La empatía es un concepto central en el pensamiento de diseño. Y para aclararlo,

en la Universidad de Stanford lo dividen en las tres acciones que deben practi-
carse para ser empáticos: observa…, júntante…, sumégete…” (Serrano, 2014,
p.18):
Con el fin de desarrollar la empatía y conocer a nuestro cliente o el entorno,

realizaremos entrevistas a posibles personas que compren nuestro producto o
servicio. Para ello debemos pensar en las preguntas o áreas de conversación
para la entrevista. Sugerimos que se entreviste a cinco o más personas y que se
seleccione una entrevista para seguir adelante.
Al final de la entrevista debemos tener información sobre lo que nuestro usuario

hace, dice, piensa y siente. Como dice Tim Brown, “viendo lo que la gente no
hace, escuchando lo que no dice”.
Hay que tomarse el tiempo necesario para plantearse muchos porqués y no con-
tinuar hacia la solución demasiado pronto. Tenemos que llegar a conectar con
nuestros usuarios y saber en qué están interesados, qué les preocupa, qué les
apasiona.
Existe una herramienta muy interesante para esta frase que el mapa de empatía.
Este mapa de empatía nos permite recoger de forma gráfica el resumen de nues-
tra entrevista.
“Una vez terminado, la aplicación del mapa de empatía, dar un paso atrás y mirar
el mapa en su conjunto. ¿Qué ideas o conclusiones puedes sacar de lo que has
escrito? ¡Hay algo nuevo o sorprendente? ¿Hay contradicciones entre las seccio-
nes? ¿Aparecen patrones inesperados? ¿Surgen necesidades humanas latentes?”
(Serrano, 2014, p.19).
60
2. Fase: definir
“Definir es la etapa que lleva a considerar todas las alternativas posibles de solución
al problema, desde las más obvias hasta las más aventuradas, sin dar ninguna por
sentada. Se trata de visualizar e futuro, lo que viene, no lo que ya hay” (Serrano,
2014, p.19).
En esta fase debemos definir y estructurar el problema con el fin de aclarar y centrar
el reto que nos hemos planteado.
“Por último, es necesario saber comunicar el proyecto no solo en esta fase, sino
también en las fases de generación de ideas o en la presentación del prototipo. Te-
nemos varias herramientas que son importantes para ello y que hemos mencionado
anteriormente, como son los mind maps, conceptual maps, mood boards o story
telling” (Serrano, 2014, p.19).
3. Fase: idear
“Una vez que tengamos claro el informe del diseño y con datos en la mano, es hora
de crear y evaluar conceptos que puedan resolver nuestro problema. La fase de ideas
genera una gran cantidad de posibles soluciones a nuestro proyecto como hemos ya
comentado. Debemos mantenernos centrados en el problema a resolver, pero no se
debe juzgar tempranamente” (Serrano, 2014, p.20).
Al final de esta fase es necesario expresar el pensamiento con herramientas visuales,

como fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (post it) para aclarar conceptos, etc.
La lluvia de ideas o brainstorming es una excelente herramienta para utilizar en esta

fase. Es una manera de generar una gran cantidad de ideas que no seríamos capaces
de hacer de forma individual. La intención de la lluvia de ideas es aprovechar el
pensamiento colectivo del grupo, escuchar y, sobre la base de otras ideas, construir
nuevas.
“Para ayudar a generar el mayor número de ideas también podemos utilizar algunas
de las siguientes preguntas” (Serrano, 2014, p.21):
a. ¿Cuáles son las soluciones más obvias para este problema? (incluso cosas que ya
sabemos que existen)
b. ¿Qué se puede agregar, quitar o modificar de esas soluciones iniciales?
c. ¿Cómo un niño de cinco años de edad, resolvería el problema? ¿Cómo resolver el
problema sin limitar el gasto máximo?
d. ¿Cómo resolver este problema si tienes control sobre las leyes de la naturaleza?
Los casos de estudio de design thinking: Caso Hiriko y Caso Jerry The Bear.
(Ortega y Ceballos, 2015: pp. 24-27)
61
Caso de estudio: HIRIKO
El caso Hiriko, desde la perspectiva del pensamiento de diseño y la innovación social.
¿Qué es HIRIKO?
Hiriko, es un vehículo electrónico plegable, diseñado para utilizarse en áreas urbanas,

con una autonomía de 120 km. Actualmente se encuentra en pleno periodo de desa-
rrollo en el Parque Tecnológico de Miñano, una pequeña localidad de Alava, País de
Vasco, dentro de un proyecto denominado Hiriko Driving Movility.
El nombre del vehículo y del proyecto proviene del euskera y significa urbano (de
ciudad). El Hiriko, es la implementación comercial del proyecto City Car que empezó
a desarrollar el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en el 2003.
En julio de 2012, se inició en Vitoria una prueba de fabricación de 20 modelos de pre-

producción y se espera iniciar las ventas en 2013.
Hiriko nace con la inquietud de aportar una solución innovadora para la movilidad en
las nuevas ciudades, fomentando ciudades más sostenibles, más sociales y más inte-
ligentes.
Según informa “El Correo” en su edición digital, la iniciativa de fabricar un coche eléc-
trico “made in Euskadi” partió de un pequeño grupo de empresarios que se agrupó en
la asociación Afypaida. Hiriko se puso en marcha a partir de un prototipo diseñado por
el MIT captado para el proyecto vasco por Denokinn, un centro de innovación con sede
en Bermeo.
¿Qué problemas hay en este caso?
Los problemas evidentes son la contaminación, el tráfico y la escasez de recursos

públicos para resolver el problema.
 60% de la población vive en las ciudades.

 60% de la energía se consume en las ciudades
 40% de la gasolina se utiliza cuando hay tráfico o buscando aparcamiento.
¿Cómo puede el pensamiento de diseño ayudar a resolver estos problemas?
Mediante el pensamiento de diseño y la innovación social se intenta dar nuevas solu-

ciones a los problemas y necesidades globales.
Hay cada vez más problemas de tráfico en el centro de las ciudades, la población crece
y aumenta la contaminación y los atascos. Tenemos que buscar soluciones nuevas
que eliminen estos inconvenientes a la hora de circular o caminar por el centro.
Por ejemplo, cerrar al tráfico el centro urbano cuando suben los niveles de contami-
nación, impulsar el uso de la bicicleta y del vehículo eléctrico compartido o penalizar
la utilización del vehículo privado son algunas de las opciones por las que han optado
diferentes ciudades europeas para mejorar la calidad del aire. Londres, por ejemplo,
62
decidió declarar sus áreas de mayor tráfico como zonas penalizadas con una tasa
diaria que han de abonar los conductores que quieran acceder a estas áreas, excepto
los que circulen en vehículos eléctricos.
En el caso de Hiriko, han ideado un nuevo concepto para la movilidad urbana. Una
nueva forma de entender la relación entre la ciudad, los ciudadanos y los vehículos
mucho más sencillos y accesibles.
Han diseñado el vehículo desde una perspectiva, utilizando el concepto de pago por
su uso, es decir contratar un servicio en el que únicamente se paga por el consumo
realizado.
También se ha creado una aplicación móvil donde el conductor puede ser dónde está
el aparcamiento disponible más cercano o cuál es el trayecto más corto para acceder
a él, incluso incentivan con trayectos gratuitos a los conductores que depositen el
coche en los parkings donde existe una mayor demanda de usuarios.
Se estudia una nueva movilidad urbana, se piensan nuevos usos para los ciudadanos
y en un equilibrio entre la ciudad-ciudadano-vehículo que permita ciudades más agra-
dables y respetuosas.
A partir de este nuevo concepto se realiza un prototipo. Un coche que se pueda plegar
y que ocupa menos espacio. En lugar de aparcar un coche podemos aparcar varios
coches, de esta forma reducimos costes y aumentamos el espacio de aparcamiento
disponible.
Otro rasgo que caracteriza al pensamiento de diseño es su naturaleza colaborativa y

muldisciplinar. Todo el proceso de innovación se desarrolla en colaboración con los
usuarios, practicando una especie de diseño conjunto, mientras que las funciones de
observación e interpretación de los datos las llevan a cabo equipos multidisciplinares
formados, como en el caso de Hiriko, por arquitectos, ingenieros, artistas, psicólogos.
El pensamiento de diseño ha ayudado a crear un nuevo sistema y un nuevo modelo

de negocio.
Caso de estudio: Jerry The Bear
La empresa Sproutel ha creado el oso Jerry para ayudar a niños con enfermedades
crónicas a entenderlas mejor mediante el juego.
Usando juegos interactivos de aprendizaje consiguen que las familias adquieran las
capacidades físicas y emocionales necesarias para permitir que sus hijos sobrelleven
mejor sus enfermedades. El objetivo de sus creadores Aarón Horowitz y Chung Han-
nah, estudiantes de diseño, es proporcionar a los niños una educación preventina que
los mantenga fuera de los hospitales y a la vez reduzca los costes necesarios.
Jerry tiene una mochila que contiene comida, un glucómetro y una pluma de insulina
que se utiliza para ayudar a los niños a aprender a cuidar de su uso, como luego
deberán cuidar de sí mismos.
63
Pueden tirarle de las orejas para oír historias y darle de comer, comprobar el nivel de
glucosa en sangre y darle insulina.
Los creadores han comenzado con enfermedades como la diabetes tipo 1, pero pien-
san incluir otras enfermedades en el futuro, como el asma o la obesidad.
¿Qué problemas hay en este caso?
Las enfermedades crónicas son un problema que afecta a los niños que las padecen y
a sus familias.
Las personas con diabetes tipo 1, tienen una enfermedad crónica genética que impide
la descomposición completa de la glucosa en la sangre. Necesitan suministrarse una
cantidad constante de insulina todos los días.
Educar a los niños sobre su enfermedad es una tarea difícil. Los padres deben explicar
la enfermedad a sus hijos, amigos, familiares y profesores. Además, deben enseñarles
cómo identificar ciertos símbolos y darles unas pautas para que puedan aprender a
controlar sus niveles de glucosa y a mantener una dieta equilibrada. Es importante
enseñar a los niños a cuidar de sí mismos desde pequeños.
¿Cómo puede el pensamiento de diseño ayudar a resolver estos problemas?
Aarón Horowitz y Chung Hannan han estudiado el contexto en el que viven los niños
con enfermedades crónicas y cómo les afecta en su día a día la diabetes. Se han dado
cuenta de que los niños necesitan de atención continua y, sobretodo, de educación
para poder valerse por sí mismos.
Se trata de ponerse en el lugar del otro, comenzar por intentar entender los deseos
de las personas y lograr empatizar con el usuario.
La misión principal en el pensamiento de diseño es traducir las observaciones en se-

ñales y convertir estas pistas en productos o servicios que mejoren la vida de las
personas.
Otras de las aplicaciones del pensamiento de diseño es que se aprende con la expe-
riencia. Al cuidar del oso Jerry, los niños aprenden el porqué de la enfermedad y de
la gestión de la diabetes, lo que ayuda a entender por qué sus padres deben controlar
su glucosa en sangre y ponerles inyecciones. También es parte del juego darle de
comer, lo que les permite entender algunos conceptos básicos sobre el número de
carbohidratos que deben tomar.
Incluso el oso Jerry sirve para que los niños expliquen a otras personas su enferme-
dad; puedan, por ejemplo, llevarlo a la escuela y contar lo que ha aprendido.
ACTIVIDAD N° 3
Foro de discusión sobre la historia del emprendimiento de la Industria Lego
Instrucciones:
64
 Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema sobre el
video de La historia de la Industria Lego, el vídeo lo encuentra en el siguiente link:
https://goo.gl/QVbwvR
 Lea y analice el tema N° 1, 2 y 3 del manual.
 Responda en el foro a las preguntas acerca de la historia de la Industria Lego.

- ¿Cómo evolucionó el prototipo en la Industria Lego?
- ¿Se aplicó el design thinking en la industria Lego? ¿Cómo?
65
TEMA N° 3: Fases: Prototipar y evaluar (testear)
Para este tema, se está utilizando información del libro Design Thinking de los autores
Manuel Serrano y Pilar Blázquez, para lo cual se está describiendo cada una de las
fases del proceso del design thinking: prototipar y evaluar. Estos contenidos serán
complementados con las clases videos de cada semana.
1. Fase: prototipar
Es uno de los pasos más importantes del proceso. Consiste en construir lo más rápido
posible el producto o servicio realizando bocetos, maquetas, modelos de espuma,
etc.
“La experimentación es la guía principal de una organización creativa y el prototipo

es la mejor herramienta de venta y comunicación del proyecto, además de ser un
buen proceso de aprendizaje” (Serrano, 2014, p.20).
David Kelly, cofundador de IDEO, llama al prototipo “pensar con las manos”.
El prototipo no se tiene que hacer con los materiales finales. Cuanto más rápido se
hagan tangibles nuestras ideas, antes seremos capaces de evaluarlas, re-definirlas y
seleccionar la mejor.
“Estos prototipos son sucios, baratos, incompletos y los utilizamos como una herra-
mienta para pensar. Crean la oportunidad de descubrir nuevas ideas a un mínimo
coste. La meta del prototipo no es crear un producto o servicio acabado, es dar forma
a una idea para aprender sobre sus fortalezas y debilidades” (Serrano, 2014, p.20).
“El prototipo es una oportunidad para fallar rápido, fallar pronto y fallar barato. S
dedicamos un año en un proyecto que está casi perfeccionado, generamos menos
oportunidades para que se cuestione. En cambio, si el prototipo esta realizado solo
en un 20%, estoy más dispuesto a escuchar otras opciones. Damos la opción al
cliente para hacer preguntas y opinar” (Serrano, 2014, p.20).
2. Fase: evaluar - testear
Es decir, repetir el ciclo hasta tener más información del usuario, usando el prototipo
generado, modificándolo, volviéndolo a probar con más gente y mejorándolo hasta
llegar a su diseño final.
Esta parte es fundamental, ya que los cambios se hacen directamente sobre objetos
que de alguna manera ya existen, no sobre un documento o un dibujo que no se
puede probar en la práctica.
66
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
1. Inteligencia emocional
“Daniel Goleman describe la inteligencia emocional como una forma de interactuar
con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades
como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, la perseverancia,
la empatía”. (Serrano, 2015).
2. Inteligencia experimental
“Es la capacidad de aprender a base de ensayar y probar cosas, tal y como hacen
los niños. El método experimental implica la observación, manipulación y registro
de las variables”. (Serrano, 2015).
3. Innovación emocional
“Cuando se asocia la marca con los deseos de las personas, hablamos de
innovación emocional. Son las relaciones que se establecen entre la empresa y las
personas como el branding o el marketing”. (Serrano, 2015).
4. Innovación funcional
“La relación que se establcer entre las personas y la tecnología nos da la
innovación funcional. Este tipo de innovación establece nuevos usos o enfoques
que tiene el cliente con el producto/servicio”. (Serrano, 2015).
5. Mind maps de Buzan

“Los mapas mentales o mind maps, se emplean para ordenar la información de
una manera más visual y máligada a como nuestro cerebro funciona. El mapa
comienza desde el centro y se va expandiendo en forma de ramas hacia los
extremos”. (Serrano, 2015).
6. Pensamiento del diseño

“El pensamiento de diseño guarda una estrecha relación con el pensamiento
creativo. Este último implica no centrarse tanto en encontrar una solución a un
problema como en buscar nuevos problemas para solucionar”. (Serrano, 2015).
7. Pensamiento integrador
“El diseño es una disciplina que integra en lugar de reducir. Se trata de saber
encontrar patrones dentro de un caos de datos. Para ello se necesita una buena
capacidad de síntesis para poder gestionar grandes volúmenes de información de
la manera más eficaz”. (Serrano, 2015).
8. Story telling
“Utilizar métodos narrativos para comunicar los problemas identificados y las
soluciones posibles. Contar la historia de un modo atractivo y convincente es
imprescindible para provocar el interés y conseguir que los usuarios se
involucren”. (Serrano, 2015).
67
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
Mootee, I. (2014). Design thinking para la innovación estratégica. México: Edicio-

nes Urano S.A.
Osterwalder, A. (2014). Diseñando la propuesta de valor. España: Ediciones

Deusto.
Ortega, M. S., & Ceballos, P. B. (2015). Design thinking: Lidera el presente. Crea el
futuro. ESIC Editorial.
Serrano, M. (2015). Design thinking. Lidera el presente. Crea el futuro. España.

ESIC Editorial.
68
1. El pensamiento de diseño, ¿qué tipo de pensamiento utiliza?
a) Analítico
b) Creativo
c) Analítico y el pensamiento creativo
d) Reflexivo
e) Original
2. El design thinking está relacionado con………….
a) El diseño arquitectónico y la estética civil

b) La filosofía del pensamiento
c) Generar espacios de pensamiento divergente y convergente
d) El mapa de empatía
e) El brainstorming
3. ¿Cuál es la característica del design thinking?
a) Experimental, personal, interpretativo

b) Individualista, buen diseñador, integrador
c) Colaborativo, productivo, tranquilo
d) Está relacionado con el diseño y la estética
e) Individualista, productivo, estético
4. Para ser un buen pensador de diseño se requiere:
a) Experimentar
b) Diseñar
c) Pensar
d) Jugar
e) Estudiar
5. Sobre el caso Hiriko. ¿Cuáles son los problemas que aparecen en este caso para
poder ser solucionados a través del design thinking?
a) No saber cómo rediseñar las ciudades

b) Contaminación, tráfico y pocos recursos públicos para resolver el problema
c) No existen soluciones al problema
d) Problema de existencia
e) Problema de salud
6. ¿Desde cuándo se utiliza el design thinking como tendencia de negocios?
a) Se comenzó a utilizar en la revolución industrial

b) Se comenzó a utilizar en la última década. Es un término reciente.
c) No se utiliza
d) En la década de los 80
e) Recién en el 2016
7. ¿Qué elementos engloba la metodología del pensamiento del diseño?

a) La tecnología y el pensamiento del diseño
b) La tecnología, las personas, la empresa
c) I + D, la innovación y el marketing
d) Innovación integrador
e) Metodología scamper
69
8. Los prototipados tienen que ser:
a) Validados por el director

b) perfectos
c) sucios, baratos, incompletos
d) Innovadores
e) Movibles
9. ¿Qué preguntas debemos hacernos en la fase de observación?
a) ¿Para qué?
b) ¿Por qué?
c) ¿Quién?
d) ¿Dónde?
e) ¿Cómo?
10. ¿Qué herramientas podemos utilizar para las fases de sintetizar o definir?
a) Story telling y visual thinking

b) Visual thinking
c) Mapping
d) Core draw
e) Página web
ANEXO Nº 3
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III
Número Respuesta
1 c
2 c
3 a
4 a
5 b
6 b
7 b
8 c
9 b
10 a
70
UNIDAD IV: MODELO DE NEGOCIOS
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD IV
Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de sustentar la propuesta de un pro-
ducto mínimo viable que dará solución a un problema de un segmento utilizando el
modelo Lean Canvas con la técnica pitch elevator.

Tema N° 1: Los modelos
de negocios 1. Detecta los problemas 1. Defiende con segu-
de un segmento para ridad y certeza la
1. Modelo de negocios Can-
brindar soluciones. propuesta de un
vas. Definición. Estructura
producto mínimo
2. Organiza la información
2. Modelo de negocios Lean viable que permi-
que investiga para iden-
Canvas. Definición. Estruc- tirá dar solución a
tificar segmentos y
tura un problema.
oportunidades de nego-
3. Similitudes y diferencias cios.
Tema N° 2: Modelo de ne- 3. Clasifica los costos e in-
gocios Lean Canvas – Ele- gresos que genera una
mentos: problema, seg- solución a la propuesta.
mento, propuesta de va-
Construye un modelo
lor, solución, ventaja com-
de negocios con la in-
petitiva
formación obtenida de
1. Elemento: problema la validación del pro-
ducto mínimo viable.
Actividad N°4
3. Elemento: propuesta de
valor Los estudiantes Participan
en el Foro de discusión y
comentan sobre los mode-
5. Elemento: ventaja compe- los de negocios que en-
titiva. cuentran en el portafolio de
71
iniciativas empresariales en
Lectura seleccionada 1:
la web del Centro de Em-
Reid Hodman. Fundador de
prendimiento Continental:
Linkedin
http://www.continen-
Tema N° 3: Modelo de ne- tal.edu.pe/emprendi-
gocios Lean Canvas – ele- miento/
mentos: canales, ingresos,
costos, métricas. Técnica
Pitch elevator
2. Elemento: ingresos Producto académico
N°4
3. Elemento: costos
4. Elemento: métricas Evaluación del tema N° 1 al
5. Técnica Pitch elevator tema 3, más los contenidos
de las lecturas y el material
compartido en diapositivas.
Autoevaluación de la Uni-
dad IV
72
TEMA N° 1: Los modelos de negocios
Para iniciar el presente tema, los planes de negocios son un procedimiento que invo-
lucra un profundo estudio de una propuesta de hacer negocio. Sin embargo, los mo-
delos de negocios, permiten elaborar supuestos o hipótesis de cómo funcionaría una
empresa inicialmente, partiendo de definir con gran importancia el segmento al cual
se quiere atender. Aquí se describirá cada una de las piezas de un modelo de negocio
y las diferencias entre el modelo de negocios Canvas y el modelo Lean Canvas.
1. Modelo de negocios Canvas. Definición. Estructura
1.1 Definición de la generación de modelo de negocios Canvas
Es un método o técnica sencilla que facilita al emprendedor, plasmar sus ideas

de negocios en una estructura gráfica, de tal manera que le ayuda a identificar
los elementos claves para llevar a cabo un negocio.
Este modelo, utiliza una estructura de 9 piezas que interactúan entre sí y se

relacionan para dar mayor sentido a la propuesta de negocio. Se pueden uti-
lizar varias versiones conforme se genere validaciones de los supuestos de
cada pieza de esta estructura.
1.2 Estructura
Está compuesto por 9 piezas: segmento, propuesta de valor, relación con

clientes, canales, ingresos, recursos, actividades claves, alianzas, estructura
de costos. Cada una de las piezas, se encuentra relacionada una con otra.
Este lienzo permite aterrizar una idea en papel de tal manera de poder en-
contrarnos con una primera suposición de lo que podría ser la propuesta de
negocio.
73
Figura 13. Esquema del modelo de negocios Canvas
Fuente: Osterwalder (2016).
Figura 14. Ejemplo de modelo de negocios Canvas para el caso de Itunes

Fuente: https://goo.gl/4xgLNf.
74
2. Modelo de negocios Lean Canvas. Definición. Estructura
2.1 Definición
El modelo Lean Canvas, define propuestas de valor que parten de la identifi-

cación de un problema y la determinación de supuestas soluciones.
2.2 Estructura
Comprende 9 piezas: segmento de clientes, problema, propuesta única de

valor, solución, canales de comercialización, ingresos, costos, métricas claves,
ventaja competitiva.
Figura 15. Esquema del Modelo Lean Canvas

Fuente: https://goo.gl/Fr5WNv
3. Similitudes y diferencias
Ambos modelos permiten en primer plano, aterrizar las ideas o propuestas mejora
o propuestas de negocios. Mientras que en el modelo de negocios se propone
presentar a un segmento seleccionado una propuesta de valor. Para el caso de un
modelo Lean Canvas, se parte del segmento y su problema para hacer una pro-
puesta de solución y validar cada uno de los 9 supuestos de las piezas del modelo
Lean Canvas.
75
TEMA N° 2: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: pro-
blema, segmento, propuesta de valor, solución, ventaja com-
petitiva
El tema comprende la descripción del modelo de negocios Lean Canvas, que inicia su
presentación con la identificación del problema para hacer supuestos de propuestas
de solución. Esta metodología, permite aterrizar las innovaciones en una propuesta
de negocio.
1. Elemento: Problema
 Para algunos expertos, primero debe definirse o identificarse el elemento pro-

blema, pues es el punto de partida para iniciar las alternativas de solución que
pueden concretarse en un producto o en un servicio.
 El mapa de empatía puede ser de utilidad, así como otras técnicas como el
brainstorming, océano azul, u otras.
 El elemento segmento está conformado por un grupo de personas que presen-

tan características en común tales como: gustos o preferencias, edad, zona
geográfica de procedencia, frecuencia de consumo, estilo de vida, u otro ítem.
3. Elemento: propuesta de valor
La propuesta de valor, es una característica única, propia y pertinente que se

ofrece a un segmento para la solución de un problema. Esta propuesta debe ser
tan auténtica y exclusiva que sea difícil de copiar de manera directa o indirecta
para el competidor.
Cuando se hayan identificado los problemas, al menos tres, se sugiere, el em-

prendedor procede, a realizar propuestas de solución para cada problema. Y cada
solución propuesta se validará posteriormente hasta determinar el producto mí-
nimo viable para la solución.
5. Elemento: ventaja competitiva
 Este elemento: ventaja competitiva se complementa y relaciona directa-

mente con el elemento propuesta de valor, pues se enuncia en una frase que
hace diferente este modelo de negocios con respecto a otra propuesta de mo-
delo de negocio.
76
Figura 16. Ejemplo del modelo Lean Canvas para Innokabi
Fuente: https://goo.gl/2qlfkk.
77
Reid Hoffman. Fundador de Linkedin
(Kidder, 2013)
Presentamos a Reid Hoffman
Reid Hoffman fundó LinkedIn basándose en una idea profunda: hasta para los indivi-
duos que han trabajado en una sola empresa, estamos en un mundo en que todo el
mundo se ésta convirtiendo en un agente profesional libre. Más que las empresas que
toman decisiones sobre nuestras carreras, nosotros como individuos somos los con-
sejeros delegados de nuestra propia trayectoria profesional. Los profesionales deci-
mos cómo invertir en nuestros propios conocimientos y desarrollo; decimos que ries-
gos asumir con el fin de crear oportunidades claras. Los empresarios seleccionarán el
talento que se ajusta mejora a sus necesidades. Las industrias se están transformando
de tal manera que han dejado de tomar decisiones profesionales aplicables a toda una
década: todo profesional dispondrá de una red para navegar en los cambios de su
sector. Esta reorientada del universo profesional lleva tiempo aplicándose; y Reid re-
coció que el crecimiento de internet hizo posible una plataforma como LinkendIn.
Reid es capaz de asimilar un torrente de datos antes de tomar una decisión ¿Es tu
idea realmente buena? ¡Tienes equipo la capacidad de aplicarla? ¿Están listos los mer-
cados de capital financiera? ¿Estará listo el mercado de capital para financiarla? ¿Es-
tará listo el mercado para recibirla ¿has identificado palancas estratégicas clave-que
él llama “palancas de Arquímedes”- que impulsen la idea? Éste es el caleidoscopio de
consideraciones que tiene en mente cuando decide si seguir adelante (o, en su capa-
cidad como capitalista de riesgo, si va invertir)
Cuando Reid decide jugar, su meta consiste en untar el rompecabezas y llegar “un
poco antes de la hora”. En esta última clausula hay cierto giro a la contra. Reid no
pretende llegar “puntual” lo que significaría que todos los jugadores del mercado pue-
dan ver el valor de su idea. Él quiere hacer una reivindicación antes de que lleguen
los demás. Con la entrada en bolsa más acertada de la historia reciente, el éxito de
LinkendIn ha demostrado que sus conocimientos eran totalmente correctos.
La historia de Reid
Reid no sigue la estrategia empresarial de guardarse sus ideas para él. A finales del
2002, cuando empezó a trabajar en LinkendIn, por ejemplo, buscó reacciones de toda
la gente que pudo. Su respuesta fue casi unánime. “Estás loco”.
Reid Hoffman: Cuando puse en marcha LinkendIn, un buen número de mis amigos
dijo: “Se te va la olla, esto no funcionará”. Su crítica principal era que hacer un nuevo
punto desde cero era imposible. “¿Qué valor tiene para el primer inscrito? Cero. ¿Y
para el segundo? Cero. ¿Y para el tercero? Cero.” Es necesario contar con una buena
cantidad de personas inscritas antes que la plataforma tenga valor alguno para al-
guien. “¿Cómo va a funcionar?” es una pregunta perfectamente lógica. Pero, normal-
mente, las ideas realmente buenas se resumen en: “hay motivos por los que esto no
78
ha funcionado nunca, pero tengo una solución”. Siempre quieres tener este test a la
contra.
Si los usuarios pensaban unirse a LinkendIn al principio, lo tenían que hacer por su
espíritu de aventura, con la sensación de estar creando algo nuevo.
El reto de la masa crítica lo resolvimos en parte –gracias a lo cual LinkendIn existe

todavía –analizando la siguiente cuestión: “¿Qué es lo que la gente busca más cuando
se apuntan a una página de redes profesionales?”. Una cosa que sabíamos que pre-
guntarían es: ¿Quién más hay aquí?”. Necesitamos dar a los usuarios el poder de
influir en la respuesta, de modo que incluimos una agenda de direcciones que en aquel
momento era simplemente un vínculo con el correo electrónico, pero que te dice quién
más está. Predijimos que un porcentaje mayor de gente empezaría a cargar su libreta
de direcciones de ese modo y luego mandamos invitaciones. Funcionó lo bastante bien
como para cambiar la curva de crecimiento.
Pero hasta con el considerable crecimiento de LinkendIn, Reis tuvo que enfrentarse a
la objeción de que no estaba generando los ingresos suficientes.
La historia de LinkendIn
LinkendInse fundó en 2003, en el mismo momento que en otras redes sociales como
Friendster empezaban a adquirir prominencia. La familiaridad que el público empe-
zaba a tener con las redes virtuales fue un factor importantísimo del éxito de Linken-
dIn. Pero, como apunta Reid, LinkendIn fue cuidadoso a la hora de posicionarse como
una red “profesional” y no “social”. En 2011 ya tenía más de 120 millones de usuarios
registrados y estaba calificada como la 13° página más visitada de la red según la
empresa de información de la red Alexa. LinkendIn salió a bolsa en enero de 2011, y
sus participaciones superaron el doble de su valor el primer día de mercado con una
cotización de 94.25 dólares la acción, la empresa fue valorada en 9.000 millones de
dólares.
A lo largo de todo el proceso, los miembros de la junta y la comunidad inversora me

preguntaban: “Y dónde están los ingresos?”. Y yo tenía que decirles: “Ahora mismo
no se preocupan; ¡no es la guerra que estoy librando!”. Antes tenía que resolver el
reto del crecimiento. Así como me inventé el mantra de le Red 2.0 de “crecimiento,
participación y, luego, ingresos”. Al principio nos vimos obligados a trabajar en ese
orden, pero resulta ser un esquema lo bastante adecuado para pensar en unas cuan-
tas páginas web de consumo de internet.
Una vez tomada la decisión de concentrarnos en el crecimiento y la participación antes

de dar impulso a los ingresos, Reid se encontró ante otro reto: demostrar que su
mercado tenia valor.
La mayor parte de la gente se equivoca cuando predice lo que saldrá fantásticamente

bien: por eso debes tener una hipótesis y tienes que llevarla al mercado y ponerla
aprueba lo antes posible. Por cierto, durante años, la cuestión LinkendIn formaba
parte de una importante categoría no estaba del todo clara para mucha gente. ¿Le
importaba realmente las redes profesionales a la mayoría de gente? Este fue uno de
los motivos por los que recaudé dinero de David Sze en Greylock Partners en nuestras
series B. Supe que lo era, y supe que tenía que añadir un buen talento de producto a
79
mi junta en vez de limitarme a recaudar liquidez del máximo valor posible. En aquel
momento estábamos al frente del paquete de las “redes profesionales”, pero en ge-
neral todavía no estaba claro si este paquete tenía valor alguno.
El manual de Reid Hoffman
Aplica tu mayor idea
Cuando formas una startup, metafóricamente te lanzas por n acantilado y construyen

un avión durante la caída. Si piensas saltar, es mejor que el avión que construyas sea
magnífico. Levantar una idea pequeña lleva tanto trabajo en las primeras fases como
levantar una idea grande, de modo que te conviene absolutamente llevar a cabo la
mayor idea que te sea posible. Las grandes ideas tienen muchos beneficios. En tér-
minos de resultados, tienes un posible resultado enorme, tienes una probabilidad mu-
cho mayor de obtener un resultado medio, y tienes un potencial de un resultado mo-
desto… por ejemplo una compra estratégica. Además, con una gran idea puedes re-
clutar una red mucho mejor para que te ayude, tanto empleados como inversores y
asesores.
Crea empresas con una diferenciación competitiva real
A menudo, los emprendedores producen ideas que tan solo representan una mejor
menor sobre un producto o servicio existente. “No pero el mío está en Java, peo el
suyo esta creado en PHP”, puede que te expliquen, o “nuestra interfaz tiene Java
Script”. Pero que tu idea sea un poco mejor o un poco más rápida no significa nada.
Las únicas diferenciaciones competitivas que importan son las diferenciaciones que
multiplican por diez. Si tu idea no ofrece algo así, deberías estar bastante paranoico
de que no sea lo bastante buena. De lo contrario, no impulsarán a la adopción: por
parte de los clientes en especial, pero también de los inversores y de los empleados.
Apresúrate a comercializarlo
El momento oportuno de ejecutar una idea es cuando no resulta evidente lo que sig-
nifica que ha de ir a la contra. que todo el mundo a quien se la cuentas te diga: “Oh,
es evidente”, es un síntoma real de peligro. Si es tan evidente, ¿Cómo es que no lo
está haciendo todo el mundo? Y todavía mejor, ¿Cómo es que no lo han hecho ya y
se han forrado? Está claro que pocas veces te iluminarás antes que los demás. (Por
cierto, si es el caso, ¡corre muy rápido!). Pero es mucho más probable que otros ya
hayan tenido la misma idea y que hayan empezado a actuar. Tiene que ver con la
estrategia de la oportunidad del mercado. El mejor momento es un poco antes. Te
costara un poco más reunir el dinero, pero tendrás mucho menos competencia. Esto
te permite crear tu producto y generar un empuje que dificulta mucho que cualquier
competidor te atrape más tarde.
Al buscar invertir en una empresa como socio de Greulock, Reid también da impor-
tancia al hecho de probar hipótesis.
Una de las maneras que tengo de analizar startups es preguntar lo siguiente: ¿Qué
hipótesis han de ser ciertas para que esto se convierta en un negocio realmente va-
lioso?”. Son hipótesis por las que apuesto. Obra consideración importante es cuantas
80
hipótesis tienes. Si tienes una probablemente no estés analizando tu reto y tu estra-
tegia lo bastante bien; probablemente haya otra hipótesis clave que no se te han
ocurrido. Pero si la lista de puntos estratégicos claves es demasiado larga, tal vez
tengas que pensar a dedicarte a otra cosa. El objetivo es tener unas cuantas hipótesis
bien definidas y otorgar una prioridad muy alta al hecho de resolverla lo antes posible.
Reid inició LinkendIn para probar la hipótesis que he mencionado al principio del ca-
pítulo: que todos somos agentes profesionales libres. Él dominó su mercado, y la
entrada en bolsa de LinkendIn respondió al otro gran enigma: este mercado tenía,
desde luego, un valor excepcional.
Tenemos un mercado demostrado, un conjunto de clientes demostrado, y un conjunto

de crecimiento y de técnicas de adquisición de clientes que funciona. Por el hecho de
ser rentables, podemos reinvertir dinero en el sistema, y el valor de nuestros miem-
bros aumenta con el crecimiento de sus redes.
El éxito de LinkendIn no fue inevitable. No había ninguna garantía de que Reid y su

equipo crearan la base de usuarios necesaria para una herramienta valiosa de net-
working. Cualquier analista receptivo sería consciente de estos riesgos. Un empren-
dedor de éxito ha de ser lo bastante optimista para mirar más allá.
Los emprendedores ha de ser irracionalmente optimista sobre lo que hacen porque

hay muchas maneras de que su negocio se hunda. De modo que, ¿Cómo sabes de
cuando hay que aferrarte a tu visión y cuándo debes cambiarla? La clave está en
utilizar tu red inteligentemente. Identifica a las personas realmente astutas, real-
mente útiles, que dominan su disciplina, y colaboran con ellas. Si descubres que varias
de ellas dicen “tienes un problema, escucha atentamente”, debes plantearte escuchar.
Si no encuentras una solución clara y valida al problema en la que realmente crees;
si lo único que se te ocurre es “toda esta gente es boba; soy el único que lo entiende”
… bueno, la situación es muy peligrosa.
Los mejores consejos de Reid
FILOSOFÍA
Sé consciente de la política de tu organización
Uno de los elementos principales de la filosofía de una empresa es que todos sus
integrantes se hagan responsables de sus principios, y eso sale de las personas que
tienen el poder. Ejecutivos y fundadores dicen a menudo: “En mi organización no
hacemos política.” Menuda idiotez. Por definición, la política es lo que sucede alrede-
dor a las personas que tienen poder. Si ocupas una silla con poder y no ves la política,
no estás viendo lo que realmente sucede.
FRACASO
Cae rápidamente y cambia de rumbo
Es paradójico, pero quieres identificar las cosas que pueden acabar contigo y que
ocurra antes. Forma parte del cálculo “cae rápidamente”. Evidentemente, no es que
intentes realmente caerte; lo que quieres es salir adelante. Pero caer rápido es mejor
81
que caerse lentamente, puesto que te permite cambiar de rumbo rápidamente, ac-
tualizarte y reasignar capital. El único error clave es que la gente tiende a ocuparse
primero de los problemas que más confían ser capaces de solventar. En una buena
estrategia de startup , en realidades mejor que te enfrentes a la muerte pronto porque
entonces, o fracasar rápidamente o te colocas por el camino hacia el éxito igual de
rápido. Identifica los problemas más difíciles e intenta solucionarlos lo antes posible.
CONCENTRAR EL TIEMPO Y LA ENERGÍA
Prioriza los problemas
Al principio en una startup uno no tiene suficiente persona en quien delegar. A me-
nudo, uno de los problemas que cometen la gente inteligente es integra las priorida-
des. Por ejemplo, centrarse en Prioridad Uno y en Prioridad Dos mientras también
está el caso de Prioridad Tres, Cuatro y Cinco.
Esto es ir por el mal camino rotundamente. La clave es no distraerse, aunque haya

otros temas urgentes que atender. Resuelve primero los problemas mayores, luego
párate y valora el resto.
PERSONAL
Haz pequeñas comprobaciones de referencia
El proceso de entrevista consume de doce a quince horas del tiempo de tu equipo.

Tienes que preguntar a os candidatos sobre su mejor experiencia formativa, porque
si no te pueden hablar de ninguna, pueden parecer como si se creyeran que ya lo
saben. Decide si la persona es íntegra, tiene espíritu de colaboración y es sincera; si
hay una buena química, si su rendimiento estará a un nivel lo bastante alto. Para tu
equipo, se trata de un proceso caro, de modo qe se tiene que investigar a algunos
candidatos previamente. Una técnica que yo utilizo es mandar un correo electrónico
a las personas de referencia y pedirles lo siguiente: “califique a esta persona del uno
al diez”. Nadie te responderá con un tres o con un cinco: eso significara que odian al
candidato. “Llamamé” suele ser la respuesta que obtengo de los que califican por
debajo del siete. Al mismo tiempo nadie responde con un diez. Lo que buscas es
obtener muchos ochos y nueves. Es una manera excepcionalmente rápida de obtener
referencias cuando intentas seleccionar entre una lista.
LIDERAZGO
Toma decisiones provisionales y luego ve completando
Cuando te enfrentas a un problema, toma siempre una decisión inmediata, pero deja
claro que es provisional. La siguiente tarea es determinar la información que necesitas
para tomar la decisión final. Dicho de otro modo, ¿Qué elementos podrían hacerte
cambiar de opinión? Una vez identificados, puedes analizarlos con detalle. Pero siem-
pre debes tomar una decisión inicial con mucha rapidez.
MARKETING
82
Arriésgate a definir claramente tu producto
La única forma de escalar realmente es apostando por reducir tu oportunidad. esto es

realmente cierto por lo que respecta a tu producto y al marketing. Mucha gente tiende
a decir: “Quiero definir mi producto como el mejor del mercado”. Tienes que evitar
este tipo de vaguedades a toda costa. Claro, cuando dices: “Así es como soy”, algunos
clientes responderán: “Lo siento n me interesa”. Pero si o haces este tipo de afirma-
ciones atrevidas, nunca podrás saber si la gente desea lo que ofreces.
MEDICIONES
No dejes que los datos sustituyan en el criterio
La gente dice que solo debes tomar decisiones basándote en los datos. Pero cuando
hablamos de decisiones importantes, los datos pueden sugerir que el crecimiento con-
tinuará basándose en el resultado del pasado, pero no debes ignorar tu criterio u
opinión sobre la realidad actual. Se impone la claridad a la hora de juzgar. Y muchos
negocios se hunden porque sus directivos se apoyan demasiado en os datos.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Si no pasa vergüenza con tu primer lanzamiento es que has esperado dema-

siado
Un consejo que los emprendedores escuchan habitualmente –y uno de los peores- es

que tu producto ha de ser perfecto antes del lanzamiento. En tecnología, eso es un
remanente de cuando los clientes no compraban un programa en una tienda y lo
instalaban en su ordenador y, si no les gustaba, lo desinstalaban y te crucificaban.
Con internet, eso ha dejado de ser así.. hay muchas maneras de recuperar a tus
clientes. Los productos ya no tienen que ser “perfectos” de entrada.
TALENTO
Considera la contratación como una estrategia importante a largo plazo
Uno de los retos que presenta la gestión es una startup es la resolución de problemas
esenciales a corto plazo, sin dejar de lado los problemas a largo plazo. La contratación
de personal es un asunto a largo plazo; no es casi nunca la respuesta al problema del
mes. Está claro que has de tener el mejor talento a bordo, pero esto no es probable
que resuelva ls problemas clave a los que tu negocio se enfrenta ahora mismo. Aun
así, cuanto más tarde en resolver los asuntos a largo plazo, más probable será que
mueras de algo que requieras de más tiempo de resolver.
Primero el crecimiento, luego el compromiso y luego los beneficios, se convirtió en un

parámetro definidor de la Red 2.0 Sin embargo, cuando Reid participó en un “chat
hogareño” en la Expo Web 2.0 de 2011, no se mostró interesado en profundizar en el
paradigma que había trabajado tanto por definir. Quiso hablar de la Red 3.0
Según Reid, la Red 1.0 estaba definida por “ir a buscar y obtener datos”, con una
interactividad limitada. La Red 2.0 ofrece una interactividad real: “identidades reales”
y “relaciones reales”. Lo que es más importante, estas relaciones virtuales generan
83
“catidades masivas de datos”, que construirán la base de la Red 3.0 Aunque el asunto
de los datos personales online ya ha generado muchísimos comentarios, la discusión
ha girado principalmente alrededor de la preocupación por la privacidad. Reid es cons-
ciente de los peligros, pero está centrado en las oportunidades.
Extendiéndose sobre estas ideas suyas en el congreso de 2011 SxSWi, Reid propuso
dos normas que ayudarían a las empresas a sortear los peligros de las grandes canti-
dades de datos personales. La primera, “nunca hagas emboscadas a los usuarios” ni
les hagas sentir que están abusando de su confianza. La segunda, entiende que “no
todos los datos han sido creados iguales”. Algunos, como los números de tarjetas de
crédito, han de ser tratados como contraseñas. Dentro de estos parámetros, Reid se
muestra optimista sobre lo que los emprendedores y los inventores son capaces de
hacer. No podemos limitarnos a predecir el futuro, insiste. Tenemos que inventár-
noslo.
84
ACTIVIDAD N° 4
Los estudiantes Participan en el Foro de discusión y comentan sobre los modelos de

negocios que encuentran en el portafolio de iniciativas empresariales en la web del
Centro de Emprendimiento Continental: http://www.continental.edu.pe/emprendi-
miento/
Instrucciones
 Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema
 Ingrese al link: : http://www.continental.edu.pe/emprendimiento/ Lea y elija
tres modelos de negocios del portafolio de planes de negocios
 Responda en el foro a las preguntas:
- ¿Qué modelos de negocios ha elegido?
- ¿Cuál es la propuesta de valor de cada una de las tres propuestas?
- ¿Qué modelo le parece una oportunidad en su entorno?
85
TEMA N° 3: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos: cana-
les, ingresos, costos, métricas. Técnica Pitch elevator
Este tema presentará los elementos restantes de un modelo Lean Canvas finalizando
con la técnica Pitch elevator. Con ello, completa el uso y presentación verbal de un
modelo de negocios que parte de la identificación de un problema.
Representa la vía o camino para llegar al segmento elegido, al cliente para solu-
cionar su problema o brindarle una alternativa de solución. Pueden utilizarse ca-
nales físicos o canales virtuales. En este elemento, se pueden especificar dichos
canales o agregando tal cual se valide en el proceso de pivoteo del modelo de
negocios.
2. Elemento: ingresos
En este elemento, se establecen todas las entradas de dinero al negocio. E incluso

la forma en la que ingresará, tal vez como pago por tarjeta de débito, crédito, a
plazos o al contado, al por mayor o la por menor. Sólo en venta de un producto o
por producto y servicios.
3. Elemento: costos
Representa toda salida de dinero, que puede ser en inversiones, gastos o costos.
El emprendedor debe establecer la unidad de tiempo en la que operará económi-
camente su negocio.
4. Elemento: métricas claves
 Las métricas son indicadores, o variables que permitirán establecer cantidades

iniciales y cantidades meta que se quiere lograr en cada momento de desarrollo
del emprendimiento o de una startup.
 Tener en cuenta que se debe precisar qué medir y cómo para lograr al propósito
final.
 Asimismo, es importante establecer periodo de tiempo sobre el cual se pueda

gestionar las métricas.
 Es importante, tener en cuenta que las métricas se pueden mejorar conforme

evolucione el emprendimiento en el mercado o durante los procesos del ciclo
de aprendizaje del lean startup.
5. Técnica Pitch elevator
“Es un anglicismo que se utiliza en el discurso de presentación sobre un proyecto

o emprendimiento, ante potenciales clientes o accionistas cobrando especial rele-
vancia para este segundo colectivo que se supone que busca proyectos y empren-
dedores con ideas claras, concisas y sintéticas para tomar decisiones sobre si in-
vertir o no. No es un discurso de venta y recibe su nombre, en referencia al poco
tiempo empleado para utilizarlo, asemejando a un viaje en ascensor... El elevator
86
pitch es una herramienta muy importante en una compañía startup. El concepto
se creó alrededor del año 1980 por Philip B. Crosby. Se popularizó en la educación
de negocios durante los años 1980 y 1990. Hoy se utiliza ampliamente en el
mundo corporativo como herramienta estratégica para nuevos negocios. Incluso
la Escuela de Negocios Harvard Business School lo ha tratado ampliamente en su
página web para ayudar a la gente a crear su elevator pitch y evaluarlo” (Elevator
Pitch. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19 de marzo de 2017 de https://es.wi-
kipedia.org/wiki/Elevator_pitch).
En concreto, la técnica del elevator pitch, permite captar la atención de una per-
sona en corto tiempo, en pocos segundos o minutos, con la finalidad de obtener
una siguiente reunión en un tiempo muy cercano.
Se asume que esta oportunidad es similar al tiempo que toma subir un ascensor,
por ello el tiempo corto que debemos tener en cuenta para convencer, captar la
atención y obtener una cita en la agenda de la persona que nos interesa contactar.
Se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Saber a
2. Qué vamos a 4. Dejar muy 5.
quiénes nos 3. Quiénes
comunicar (qué claro y sentado Establecer
vamos a somos y
problema o los atractivos qué es
dirigir qué
necesidad de nuestro realizable
(público ofrecemos
resolveremos) proyecto y rentable
oyente)
Figura 17. Pasos sugeridos para hacer un elevator pitch

Fuente: Centro de Emprendimiento Continental (2016).
87
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Ecosistema emprendedor
“Entorno económico empresarial de la Red que enmarca el carácter innovador y
emprendedor de la región, los agentes económicos, empresraiales y públicos”.
(Fondo Multilateral de Inversiones, 2008)
2. Elevator pitch
“Descripción rápida de una empresa y de por qué se diferencia de las demás. Se
llama así porque el discurso debe ser lo suficientemente breve para que pueda
reproducirse en lo que dura un trayecto en ascensor. Se trata de responder a la
pregunta de “por qué debería interesarme en tu empres” en un minuto”. (Fondo
Multilateral de Inversiones, 2008).
3. Incubadora de negocios
“Organización que apoya el proceso emprendedor ayudando a incrementar las
tasas de supervivencia de compañ+ias de reciente creación a través de un menú
especializado de servicios tales como espacios de oficina, consultoría en planes
de negocios, servicios administrativos, servicios de propiedad intelectual,
coaching de negocios, entre otros”. (Fondo Multilateral de Inversiones, 2008).
4. Métrica Churn
“El churn o tasa de rotación de clientes es una métrica que nos indica el porcentaje
de clientes/usuarios que dejan de usar nuestro producto o servicio en un periodo
(1 mes, 1 año…etc). Es decir, muestra la velocidad a la que perdemos clientes.
En muchos modelos de negocio es complicada de calcular pero la base es
entender qué es un cliente inactivo: ¿sólo el que se ha dado de baja
explícitamente o el que ha dejado de usar nuestro servicio (por ejemplo, si lleva
90 dias sin usarlo)? Yo opto por la segunda opción, aunque tengamos medios
luego de rescatarlo”. (ESIC, 2008).
5. Networking
“Es la práctica de acceder a terceras personas (no pertenecientes a los írculos
familiares o de amistades cercanas) con el fin de iniciar algún tipo de relaciónde
negocios o de intercambio de conocimiento. La práctica continua de networking
conlleva a la creación de redes de contactos es decir grupos de personas que sin
tener relaciones de amistad profundas son contactables para realizar negocios”.
(Fondo Multilateral de Inversiones, 2008)
6. Modelo Lean Canvas

“En el modelo de negocio Canas tenemos 9 bloques donde por un lado
tenemos el mercado, y por otro lado tenemos nuestra empresa, entorno,
procesos y sus activos. Cuando se trata de empresas ya constituidas y proyectos
empresariales consolidados tiene mucha utilidad, ahora bien para nuevas
iniciativas y startups es difícilmente provechoso. Por ello Ash Maurya estable
el “Lean Canvas” como herramienta de fusión entre los modelos de negocio
de Lean Startup con el modelo de negocio Canvas”. (Andalucía Emprende, 2015)
7. Propuesta de valor
88
“Descripción de los benficios que los clientes pueden esprera de tus proudctos
servicios”. (Osterwalder, 2015).
8. Red de inversores
“Entidad que aglutina un conjunto de inversores y busca facilitar la realización de
operaciones de inversión en proyectos empresariales”. (Fondo Multilateral de
Inversiones, 2008).
89
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
Kidder, D. (2013). El manual de las startups. Los fundadores de las 40 mejores star-
tups mundiales revelan sus secretos. España: Gestión 2000.
Osterwalder, A. (2015). Generación de modelo de negocios. España: Grupo Planeta
Ries, E. (2016). El método Lean Startup. España: Grupo Planeta.
San José, A. & Multilateral Investment Fund.,. (2008). Guía de aprendizaje sobre
emprendimientos dinámicos (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de
Desarrollo.
90
1. Sobre el modelo de negocios Lean Canvas, elija la pieza que se relaciona con la
estructura de costos o pieza que se relaciona con el punto de equilibrio
a) Relación con los clientes.

b) Canales de comercialización.
c) Segmento de clientes.
d) Estructura de costos.
e) Aliados estratégicos.
2. Los tipos de canales de comercialización pueden ser:
a) Venta directa y comercio electrónico

b) Venta con franquicias y venta con intermediarios
c) Venta directa y venta con intermediarios
d) Venta indirecta y venta por internet
e) Venta directa e indirecta
3. Entre otros sistemas de ventas podemos elegir:
a) Venta por catálogo directo, ventas con aliados, franquicias intermedias y otros
b) Comercio electrónico global, venta por catálogo de inversiones, vending de
servicios y otros
c) Vending directo, franquicias agrícolas, concesionarios de restaurantes y otros
d) Multinivel de centros comerciales, venta por catálogo de cosméticos, vending
directo y otros
e) Comercio electrónico, venta por catálogo, vending, franquicias, concesionario
y otros
4. ¿Qué pieza tiene Lean Canvas que no tiene el modelo Business Canvas?
a) Alianzas estratégicas
b) Estructura de costos
c) Solución
d) Canales
e) Segmento
5. ¿Qué pieza tiene Lean Canvas que no tiene el modelo Business Canvas?
a) Alianzas estratégicas
b) Estructura de costos
c) Solución
d) Canales
e) Segmento
6. ¿Qué número corresponde a la pieza indicada del modelo Lean Canvas?
91
¿?
a) 4
b) 3
c) 7
d) 8
e) 6
7. El libro del método Lean Startup fue propuesto y desarrollado por:
a) Eric Osterwalder
b) Alexander Osterwalder
c) Ash Maurya
d) Eric Ries
e) Ash Ries
8. ¿Qué reporte o esquema concentra y proyecta ingresos y egresos por mes y por
año?
a) Flujo de caja
b) Punto de equilibrio
c) Indicadores de evaluación
d) Modelo de negocios canvas
e) Método Lean Startup
9. En una estructura de costos, se consideran los siguientes rubros:
a) Ventas e intereses
b) Segmento y propuesta de valor
c) Solución y problema
d) Producto mínimo viable
e) Costos, gastos, inversión
10. Sobre los costos, según como se explicó en la clase video, pueden ser:
a) Directos y variables
b) Fijos y constantes
92
c) Gastos pre-operativos
d) Fijos y variables
e) Inversiones variables
ANEXO Nº 4
Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV
Número Respuesta
1 d
2 c
3 e
4 c
5 c
6 b
7 d
8 a
9 e
10 d
93

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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

Considerando la importancia de la innovación en el desarrollo económico y transcen-

El presente documento, permitirá al estudiante, guiarse de los contenidos programa-

Tula Mendoza Farro

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al término de la asignatura el estudiante será capaz de de sustentar la formulación

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

El GEM define al emprendimiento como: “Cualquier intento de crear nuevos nego-

2. Proceso para emprender

Considerando las diversas metodologías y herramientas que se emplean para el

Validación de hipótesis Prototipo Mínimo

Figura 1. Proceso para emprender

Por la naturaleza y ritmo de crecimiento podemos citar los siguientes tipos de

 Emprendimientos tradicionales, son aquellos negocios que están orientados

 Emprendimientos de base tecnológica, organización diseñada para buscar

 Emprendimientos verdes, Se define como emprendimiento ambiental o em-

 Emprendimientos dinámicos, son emprendimientos que posee las caracterís-

 Emprendimientos sociales, en un sentido amplio, se puede designar como

Etimológicamente la palabra castellana emprendedor viene del latín in (en) y

De igual forma, para Bilinkis (2008), “… emprendedor es aquella persona que ve

Existen diversas clasificaciones en el mundo sobre la tipificación de las caracterís-

 Posee una autoestima alta.

 Preocupado por la creatividad, innovación, eficiencia y calidad.

 Genera una cultura de ahorro.

 Busca siempre oportunidades.

 Tiene capacidad para planificar y organizar.

 Es persistente, perseverante y luchador.

 Asume riesgos calculados.

 Tiene visión de futuro positiva y realista.

 Es generador de redes de apoyo.

Podemos citar algunas clasificaciones:

6.1 Por el origen del emprendimiento

a) Emprendimiento por necesidad, en muchos casos, emprender puede

b) Emprendimiento por oportunidad, es realizada por personas que inician

6.2 Por el nivel de dependencia

a) Emprendedor corporativo (intrapreneur), es el colaborador de una ins-

b) Emprendedor empresario (entrepreneur), es aquella persona que ge-

a) “Emprendedor potencial, es la persona que desea establecer un negocio,

b) “Emprendedor naciente, está entendido como el momento en la cual el

c) “Emprendedor nuevo, para el GEM, el «nacimiento» de la empresa su-

d) “Emprendedor establecido, si el nuevo negocio ha pagado remuneracio-

No deja de ser importante revisar algunas estadísticas sobre el emprendimiento tanto

1. Panorama mundial y del Perú sobre el emprendimiento

En el mundo existen informes estadísticos que presentan el nivel de desarrollo del

1.1. Informe Global Entrepreneruship Monitor

“El GEM estudia el comportamiento de los individuos con respecto a la creación y

“En un momento de la historia cuando la actividad emprendedora individual puede

“De acuerdo con el Estudio Global Entrepreneurship Monitor Peru (GEM

 “Actitudes de la sociedad hacia el emprendimiento: En las economías basa-

 Autopercepciones sobre el emprendimiento: El 42% de los adultos ven bue-

c. Fases y tipos de actividad emprendedora

 “… El índice de Actividad Emprendedora (TEA, por sus siglas en inglés) tiende

d. Motivación detrás de la Actividad Emprendedora en Etapa Temprana

 “… La mayoría de los emprendedores en el mundo están motivados por la

e. Distribución por género y por edad del emprendimiento en etapa tem-

 “…Las economías basadas en recursos tienen en promedio el TEA femenino