La Organización Trébol

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más

relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres
grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y
recompensados de un modo diverso.

Nota*. El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la

Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y

trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas
externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta
distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo
“estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados
para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos
especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas
necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de
empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la
organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la
Experiencia.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es

bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función
de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma
ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes
interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener
que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no

reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el
desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos
(especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en
mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de
los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las
entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo,
constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que

se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como
ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la
infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de
ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una
práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo
La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

La Organización Trébol II

- La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de

la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la
representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto,
más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo.
Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las
competencias y procesos claves de la entidad.

- La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y

autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no
efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen
contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que
es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la
eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente
estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por
el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en
manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su
efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

- La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como

complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de
“picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de
trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de
producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el
compromiso del grupo principal.

- Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años

incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa
bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos:
autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc.,
es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un
ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

- Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la

organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de
trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

- Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o

capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que
redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele
realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi
Ohmae en su Triángulo Estratégico).

- Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a

una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al
reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad
principal.

- Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a

los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los
recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones
internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)

- Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de

trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos
por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor "contexto creativo" en sus
contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad.
Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y
condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la
innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a
estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.

Observación*. El acceso a conocimientos y habilidades es una punto vital en el

desarrollo de las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la

empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los
diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada
por Porter "compatibilidad estratégica" es prioritaria). La independencia y
adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en
algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del
personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura
pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el
trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las
ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su
participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.
Redarquía: el nuevo orden emergente en la Era de la Colaboración

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la

incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como
consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas
traten de pensar más allá de la jerarquía” . James Surowiecki – Wisdom of
Crowds

Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados

por un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando
interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando
seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace mas transparente,
participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un mundo de
conversaciones.

Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en

nuestras organizaciones y, de forma muy singular, en los modelos y
estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y
hacer cosas de forma colectiva.

Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era nos

plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones
tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque
las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo
jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de
colaboración.

Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas

organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que
nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los
nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas
fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas
organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?,
¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y
autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de
redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones
colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no
aparece en las páginas de resultados de Google, pero que pienso refleja muy
bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de
colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la
confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas

palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que
utilicemos el concepto redarquía para comprender mejor cómo afecta la Era de
la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los
nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto
también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días
encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de
poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura

“redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin
embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la
estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la
responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él.

Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según
su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el
contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra
definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando
que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores
no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura
organizativa.
Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través
de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los
superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de
cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales

hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente
el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las
entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial:
la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado
de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han
cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su
momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas-
han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la
colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es
que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas
organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses
reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a
medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder
ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones,
ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una
casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios
de comunicación.
La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras
organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear
valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos
alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la
colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo
mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las

estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no
encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si
bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no
son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de
comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real
en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras
organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden,
procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma
sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a
nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la
medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro,
por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos
nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las

relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el
seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden
emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de
participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un

orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía
formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de
forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido
de las personas, la autenticidad y la confianza.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones,
propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de
forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la
organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en
cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de
colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se

producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder
para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las
relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan
los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma
distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de
generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder

impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración;
la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el
superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en
conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la
redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus
miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas

complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el
problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes
involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que
formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la

cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al
contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la
que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las
propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución
emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las

estructuras redárquicas:

– Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La

nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia
colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad,
creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global,
en redes basadas en la confianza.

– Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias

decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se
realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico
hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como
teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios
en la evolución de nuestras organizaciones.

– Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente

fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos
los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de
los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo
hacia la consecución de los objetivos compartidos.

– Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas

desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de
abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción
en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje
colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos
individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen
de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos
complejos a los que se enfrenta la organización.

– Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite

mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores
de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como
sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas se adaptan a los
cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos
como autopoiesis.

– Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser

compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso
de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de
pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las
organizaciones redárquicas.
– Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que
ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí
que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos,
medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

– Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras

abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar.
Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es
que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que
necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

– Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura

redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un
entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al
“aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es
más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse
a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

– Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la

organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los
conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos
la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los
pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite
muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad
global.

– Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración sin

confianza. En la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser
verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas
de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece las tecnologías
sociales y esto solo es posible dentro de una cultura de confianza, la confianza
es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la
organizaciones.

– Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las

estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar
las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen
una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales
que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda
y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y
herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con

las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más
transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para
aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un
sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras

complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales
en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre
alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no
está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades,
puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el

orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es
incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del
poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de
la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones

injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los
conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que
quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos
que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo,
equitativo y sostenible.