Universidad Antonio Ruiz de Montoya

Facultad de Ciencias e Ingeniería

MEJORA DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE SERVICIOS DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO QUE REALIZA LA EMPRESA SANDVIK EN
LA MINA NEXA.

Curos:
Plan Control de la Producción

Presentado por:
Fredy Corzo Julio Quispe Christian Chicana
Melvin Fernández

Profesor:
Edwin Ramos Horario: Q

2020
 ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN
..................................................................................................................................................
5
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
..................................................................................................................................................
8
1.1 Antecedentes de la empresa .................................................... 8
1.2 Determinación del problema de investigación ...................... 12
1.3 Justificación de la investigación ........................................... 12
1.4 Objetivo general de la investigación ..................................... 12
1.5 Objetivo específico de la investigación ................................ 12
1.6 Limitaciones de la investigación ........................................... 13
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
................................................................................................................................................
14
2.1 Antecedentes de la investigación...................................................................... 14
2.2 Glosario de términos......................................................................................... 14
2.3 Marco Teórico .................................................................................................. 17
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
................................................................................................................................................
18
3.1 Descripción de servicios ................................................................................... 18
3.2 Descripción de los materiales e insumos .......................................................... 19
3.3 Descripción de los procesos productivos, desechos y desperdicios
.......................................................................................................................
20
3.4 Descripción del área de planeamiento y control de la producción
.......................................................................................................................
25
3.5 Análisis de los indicadores ............................................................................... 25
3.6 Determinación de las brechas (Actual vs. Deseado) ........................................ 25
3.7 Determinación del problema y la causa raíz..................................................... 25
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad el sector minero es una de las actividades más importantes, que

contribuye en el desarrollo y crecimiento económico del País. El panorama actual
respecto al precio de los metales fuerza a las empresas mineras a ser cada vez más
eficientes en sus procesos de extracción del mineral desde la explotación, acarreo,
procesamiento y por último su exportación. Siendo los equipos pesados uno de los
activos de mayor importancia en el proceso de traslado del mineral hacia las plantas
de procesamiento, se vuelve de vital importancia el buscar la máxima productividad
de estos para el cumplimiento de las metas de producción.
La empresa SANDVIK DEL PERU brinda los servicios de venta, post venta,
mantenimiento y atención de garantías de equipo tales como Scooptram,
Perforadoras y Jumbos, se encuentra operando dentro de las instalaciones de la
minera CERRO LINDO
- NEXA, encargada del mantenimiento general de toda la flota de Scooptram,
Perforadoras y Jumbos, convirtiéndose de este modo en un socio estratégico.
En este escenario y alineado con el plan estratégico de la empresa de seguir creciendo
en el mercado, la empresa SANDVIK DEL PERU viene revisando continuamente
sus operaciones y su gestión con la finalidad de lograr un mejor servicio para sus
clientes, constituyendo el presente trabajo una evidencia de aquello.

v
 CAPÍTULO I: GENERALIDADES

En este capítulo se mostrará información general de la empresa, y se indicará en forma

concisa el problema encontrado, la justificación, alcances y objetivos planteados.

1.1. Antecedentes de la empresa

Sandvik es una compañía sueca, fundada en 1862. Es un grupo industrial de ingeniería de
alta tecnología y un líder mundial en mecanizado, tecnología de materiales, minería y
construcción. Cuenta con alrededor de 42.000 empleados en 130 países, con ventas anuales
de aproximadamente 100.000 millones de coronas suecas. Posee 3 áreas de negocio.

 Sandvik Machining Solutions: Existen dos subáreas: Coromant (metal duro,

cerámica y diamante para tornear, fresar, taladrar y mandrinar); y Hard Materials
(Carburo sólido y herramientas para la industria siderúrgica).
 Sandvik Mining and Rock Technology: es uno de los líderes mundiales en la oferta
de equipos y soluciones para la Exploración, Minería subterránea roca blanda y roca
dura, Superficie y el segmento de Construcción. El amplio rango de productos
ofrecido incluye: maquinarias de perforación, carga, excavación, chancado, cribado
además de otra amplia gama de servicios para la minería y construcción. La división
de minería y construcción (SMC) tiene en Latinoamérica subsidiarias en Argentina,
Brasil, Chile, Colombia, México, y Perú. En 2006, Sandvik adquiere UDR (Universal
Drill Rigs), empresa australiana especialista en maquinaria de perforación. UDR
tiene presencia en Australia, Canadá y Chile.
 Sandvik Materials Technology: Esta área de negocios se especializa en aleaciones y
en menor medida en aceros inoxidables.

En la actualidad la empresa SANDVIK DEL PERU no solo está enfocado en la venta de

equipos para minería, sino que también está logrando consolidarse con otros modelos de
negocio respecto al soporte de asistencia técnica post venta por la adquisición de sus equipos,
siendo uno de ellos el servicio MARC (Maintenance and Repair Contract).Mediante este
modelo de servicio MARC la empresa SANDVIK DEK PERU, ya hace algunos años, viene
asumiendo la responsabilidad integral del mantenimiento y reparación de los equipos de la

4
marca dentro de la minera CERRO LINDO - NEXA, lo que incluye la planificación,
programación, ejecución y abastecimiento de los repuestos, materiales y otros recursos, todo
ello enfocado en lograr la máxima disponibilidad de los equipos.

1.2. Equipos en mina CERRO LINDO - NEXA:

Equipo de perforación de tiro largo DL421 – 2 Unidades

Sandvik DL421 es un equipo de perforación electrohidráulico de tiro largo que está

diseñado para perforaciones de producción a gran escala en minas subterráneas. Este
equipo versátil está diseñado para perforaciones de plano inclinado y vertical, como
también para tiros largos de producción paralelos y tiros largos simples con un diámetro
de 64 a 115 milímetros (de 2 ½ a 4 pulgadas) y una profundidad de hasta 54 metros (177
pies).

Gráfico N° 1. Perforador DL421-Fuente: HOME SANDVIK, 20

5
Equipo scoop sandvik lh514 – 5 unidades

Sandvik LH514 es un cargador subterráneo compacto preparado para automatización que

se ha ganado un lugar como el cargador preferido dentro de la industria. Esta combinación
de cargador y transportista subterráneos ofrece una capacidad de 14 toneladas métricas y
una excelente ergonomía para el operador, así como una alta productividad
ininterrumpida con un bajo costo por tonelada cargada.

Gráfico N° 2. Scoop LH514 Fuente: Home Sandvik, 2020

11
1.3. Determinación del problema de investigación

La empresa SANDVIK DEL PERÚ, conocedora de los intereses de sus clientes viene
fomentando en sus colaboradores la participación en equipos de trabajo que se enfoquen
en la mejora de los procesos y la gestión de mantenimiento que se brinda, a fin de mejorar
el uso de sus recursos y perfeccionar la calidad del trabajo y el tiempo oportuno de
entrega de los equipos, todo ello enmarcado en acciones alineadas con políticas de
seguridad y responsabilidad social asumidas por la empresa. Los esfuerzos en esta
dirección permitirán a la empresa mantener su crecimiento de participación en el
mercado peruano
En ese sentido la empresa SANDVIK DEL PERÚ ha evaluado la manera como
actualmente la empresa viene gestionando el uso de sus recursos para cubrir la demanda
de los servicios a efectuar y ha encontrado en ello muchas deficiencias que afectan la
disponibilidad de los equipos (79% Scoop y 81% Jumbos) y , uso incontrolable de horas-
hombre (7% más de lo regular) y el no cumplimiento del programa de mantenimiento
preventivo (solo se ha logrado el 79%).

1.4. Justificación de la investigación

La empresa SANDVIK DEL PERÚ asume todo el riesgo y responsabilidad por los
equipos pesados de carga y perforación, en tal sentido se encarga de la programación,
ejecución y control de las actividades de mantenimiento y reparación inherentes a los
equipos mediante el tipo de servicio por contracto MARC. Para poder seguir siendo
competitivos, y seguir consolidándose en el mercado peruano, la empresa SANDVIK
DEL PERÚ, revisa y corrige el desempeño de sus operaciones continuamente y es en ese
sentido que se genera esta propuesta de mejora en la planificación del mantenimiento,
que influirá en el incremento de los beneficios de la empresa ya que en la actualidad se
tiene una pérdida de 175000 dólares.

12
1.5. Objetivo general de la investigación

Identificar y proponer una programación de mantenimiento (en cuanto al uso óptimo de

los recursos) de los equipos de carga y perforación.

Objetivo específico de la investigación

Mejorar nuestros índices de gestión que incida en una mejora de la eficiencia del
mantenimiento

1.6. Limitaciones de la investigación

Este trabajo de investigación estará centrado en la programación del proceso de

mantenimiento de los equipos de carga y perforación de la marca SANDVIK que están
operando en la minera. Así mismo la información requerida para esta investigación será
obtenida de nuestras propias fuentes y a través de una coordinación directa con nuestro
cliente.

13
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1. Antecedentes de la investigación.

Se han desarrollado una serie de investigaciones respecto a cómo las empresas en hacer
uso de sus recursos a fin de dar cumplimiento a la demanda programada. Todas ellas
están desarrolladas sobre la base de las herramientas que ofrece la Administración de
operaciones, y específicamente el Planeamiento y Control de la Producción (PCP), que
será desarrollada en este trabajo.

2.2. Glosario de términos.

Horómetro
Aparato registrador que sirve para llevar el control de las horas de trabajo de la
maquinaria pesada.

Lubricación
Control de la fricción y desgaste mediante la introducción de una película reductora
entre dos superficies en contacto con movimiento relativo.

Transmisión
Mecanismo diseñado para seleccionar la velocidad y transmitir, según la necesidad, la
potencia y/o avance de la maquinaria.

Filtro de combustible
Es el que evita la suciedad de agua o sedimentos atrapándolos para que éstos no
obstruyan o dañen la bomba de inyección.

Maquinaria
Es la unión de un motor de combustión interna, un sistema pesada hidráulico y un
sistema eléctrico.

14
Sistema de Alimentación de combustible
Es el que se encarga de proporcionar el combustible que necesite el motor para su
funcionamiento durante la operación de la máquina.

Sistema de enfriamiento
Es el que sirve esencialmente para mantener estable la temperatura de trabajo del motor
y evita un sobrecalentamiento de este.

Disponibilidad
Los indicadores que se utilizan con mayor utilización es la disponibilidad que viene a ser
el cociente entre el numero de que un equipo ha estado disponible para producir
(Movimiento de mineral) y el número de horas totales en un periodo.

MTBF. (Mid Time Between Failure, Tiempo medio entre fallas)

Este índice nos ayuda a calcular la frecuencia con que suceden las averías, por lo que es
importante tenerlo en cuenta.

TBO
Este parámetro nos indica el tiempo de operatividad del componente antes de ser
reparado de manera general en horas.
Generalmente este tiempo lo da el fabricante de acuerdo a sus pruebas en los diferentes
puntos de trabajo.

MTTR
Es la cantidad de tiempo promedio para tener el equipo operativo, la línea o proceso
después de una falla funcional. Incluye tiempo para analizar y diagnosticar la falla,
tiempo para conseguir la refacción, tiempo de planeación, Es una medición de la
15
 mantenibilidad de un equipo. Es el intervalo de tiempo obtenido dividiendo el tiempo
total de las reparaciones entre el número total de fallas en un sistema.

2.2. Marco Teórico

Proceso de planificación y control de la producción

Según Domínguez (1995), la planificación jerárquica arranca de las previsiones de la

demanda que se da a largo plazo, en nuestro caso será el plan de mantenimiento
preventivo. Nosotros indicaremos las horas necesarias para realizar el mantenimiento
programado a los equipos. Este plan servirá para establecer el plan de mantenimiento que
ha este nivel se le denomina Plan Agregado.

El grado de detalle de Plan Agregado (PA), que permite la coordinación de la

planificación estratégica y de la operativa no es suficiente y requerirá un Plan Maestro
de producción (PM), y este debe ser lo suficientemente estable para que la fabricación
pueda garantizar su ejecución y flexibilidad ante posibles cambios en la demanda, aunque
en este rubro los movimientos no son variables. Posteriormente se dará inicio a la etapa
de programación detallada de los componentes y la capacidad que se requiere para los
mismos. El resultado de este proceso llega a la obtención del Plan de Requerimientos de
Materiales (MRP).

16
 CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

3.1 Descripción del sistema organizacional

Actualmente se cuenta con un organigrama básico con funciones mínimas para los
técnicos, solo las responsabilidades están a nivel de supervisión, no se cuenta con
procedimientos para recabar información, no se registran las fallas por escrito y no hay
estadísticas del tiempo de parada y reparación de los equipos de perforación.

Supervisor

Planer

Mecanico Electrico Soldador

Gráfico N° 9 – Organigrama del área de mantenimiento. Elaboración propia

El área de mantenimiento Trackless, no cuenta con personal en planeamiento; pilar

fundamenta en toda gestión de mantenimiento para que realice los trabajos administrativos
de la gestión de mantenimiento actualmente no se registra ninguna información.
Por la falta de planeamiento solo existe en su mayor parte mantenimiento correctivo y el
preventivo no se cumple, ya que esta decisión muchas veces se deja a operaciones mina
quien administra los equipos; el que actúa en función a sus metas de producción dejando y
postergando los servicios de mantenimiento programados, esto se refleja en los altos costos
por reparaciones y paradas de los equipos de perforación.

Con respecto a la supervisión son técnicos sin experiencia con desconocimiento en gestión
de mantenimiento; además de no contar con la cantidad necesaria de técnicos en el área de
mantenimiento Trackless. No se cuentan con herramientas e instrumento necesarios para
realizar los mantenimientos o diagnóstico de falla de los equipos.
Existe mucha deficiencia en el apoyo logístico en el suministro de materiales y/o repuestos,
para los mantenimientos programados.
17
Con respecto a la infraestructura se cuenta con talleres en interior, pero no están
implementado con lo básico como: Un sistema de lavado de equipos en general, Almacén,
Oficina equipada, movilidad y comunicación la cual genera demora en la atención de los
equipos perforación.
Este perfil o Situación existente del área de mantenimiento Trackless nos muestra una
visión más clara de la problemática y actividades críticas del proceso de mantenimiento de
los equipos de perforación. Así mismo nos da una idea para buscar las herramientas,
estrategias y actividades adecuadas para implementar y superar estas deficiencias con el
único objetivo principal de mejorar la disponibilidad mecánica de los equipos. Estos
procedimientos inadecuados han generado que se tuviera paradas intempestivas generando
demoras en ejecutar los mantenimientos ante la falta de un componente, repuestos o
insumos que eran solicitados a logística Lima todo esto hace que la disponibilidad
disminuya considerablemente y por ende la producción.

3.2. Descripción de servicios.

Los servicios brindados por la empresa Sandvik del Perú, en la empresa minera Cerro
Lindo – NEXA son los siguientes.

Gráfico N° 4. DOP del mantenimiento - Elaboración propia

18
3.3 Cambio de componentes y suministros

 Cambio por horas (TBO): Tiempo entre overhaul. Este cambio se realiza de acuerdo a las
horas de trabajo de cada componente, recomendado por el fabricante y de acuerdo a la
experiencia propia de la mina.

 Cambio por condición: Este cambio se realiza si el componente presentará alguna

condición fuera de los parámetros (Temperatura, desgaste, etc.).

3.4. Descripción de los materiales e insumos.

A continuación, se describe los materiales e insumos que se utilizan en los servicios de

mantenimiento.
Tabla N° 1. Materiales e insumos
MATERIALES E INSUMOS
1 Filtros y kit de
mantenimiento.

2 Aceites de diferentes
viscosidades

3 Grasas

4 Insumos de
mantenimiento (Trapo,
solventes, gases, lija)

5 Epps (Guantes, lentes,

protección auditiva,
protección respiratoria).

19
3.5. Descripción de los procesos productivos, desechos y desperdicios.

El área de mantenimiento tiene como procedimiento el siguiente DOP

Mantenimiento Preventivo
Este tipo cubre el mantenimiento programado que se realiza con el fin de prevenir la
ocurrencia de fallas antes que se generen roturas en pleno proceso productivo. Estas se
realizan en un área ubicada dentro de la propia empresa
minera, y forma general siguen los siguientes pasos: limpieza, diagnostico, lubricación y
recambios programados de componentes.

Servicio de mantenimiento de 250 hrs

Es un mantenimiento preventivo para garantizar el mejor desempeño del equipo e
incrementar su vida útil. En este tipo de servicio veremos las siguientes tareas:
Mantenimiento de motor, inspección general de equipo.

Gráfico N° 5. DOP del mantenimiento 250hrs - Elaboración propia

20
Servicio de mantenimiento de 500hrs
Es un mantenimiento preventivo que a diferencia del de 250 hrs, incluyen más tareas en
el sistema hidráulico de los equipos, evaluación del motor, evaluación del sistema
Eléctrico.

Mantenimiento preventivo
 Lavado de equipo
 Ingreso a talleres y bloqueo del equipo.
 Inspección general del equipo (Eléctrico, motor Diesel, mecánico).
 Inspección del sistema hidráulico, cambio de filtros hidráulicos.
 Mantenimiento de motor diésel (Cambio de filtros, cambio de aceite, ajustes).
 Mantenimiento de sistema eléctrico.
 Arranque y pruebas.

Gráfico N° 6. DOP del mantenimiento 500hrs - Elaboración propia

20
Servicio de mantenimiento de 1000hrs

Es un mantenimiento preventivo que a diferencia del de 500 hrs, incluyen más tareas en
el sistema de propulsión del equipo, evaluación del motor, evaluación del sistema
Eléctrico.

Mantenimiento preventivo
 Lavado de equipo
 Ingreso a talleres y bloqueo del equipo.
 Inspección general del equipo (Eléctrico, motor Diesel, mecánico).
 Inspección del sistema hidráulico, cambio de filtros hidráulicos.
 Mantenimiento de motor diésel (Cambio de filtros, cambio de aceite, ajustes).
 Cambio aceite en ejes de propulsión
 Mantenimiento de sistema eléctrico.
 Arranque y pruebas.

Gráfico N° 7. DOP del mantenimiento 1000hrs - Elaboración propia

20
Servicio de mantenimiento de 2000hrs

Es un mantenimiento preventivo que a diferencia del de 1000 hrs, incluyen más tareas
en el sistema hidráulico, calibración del motor, evaluación del sistema Eléctrico y
reemplazo de ciertos componentes.

Mantenimiento preventivo
 Lavado de equipo
 Ingreso a talleres y bloqueo del equipo.
 Inspección general del equipo (Eléctrico, motor Diesel, mecánico).
 Inspección del sistema hidráulico, cambio de aceite y filtros del sistema
hidráulico.
 Mantenimiento de motor diésel (Cambio de filtros, cambio de aceite, ajustes).
 Mantenimiento de sistema eléctrico.
 Arranque y pruebas.

Gráfico N° 8. DOP del mantenimiento 2000hrs - Elaboración propia

20
3.6. Descripción del área de planeamiento y control de la producción.

Actualmente se cuenta con un organigrama básico con funciones mínimas para los
técnicos, solo las responsabilidades están a nivel de supervisión, no se cuenta con
procedimientos para recabar información, no se registran las fallas por escrito y no hay
estadísticas del tiempo de parada y reparación de los equipos de perforación, no existen
OT, no existe planificación de MO y MP necesarias para la ejecución de los servicios de
mantenimiento.

Esta área no asegura de manera eficiente que los repuestos y recursos estén disponibles
de acuerdo con el programa de mantenimiento, no monitorea el cumplimiento de la
entrega de los equipos para que se ejecute el mantenimiento y no controla el
cumplimiento del programa de mantenimiento.

Supervisor

Planer

Mecanico Electrico Soldador

Gráfico N° 9 – Organigrama del área de mantenimiento - Elaboración propia

3.7. Análisis de los indicadores.

Los indicadores que vamos a revisar y hacer seguimiento son:

 Disponibilidad de los equipos

Actualmente la disponibilidad de los equipos es 79% para los Scoop y 81% para los
equipos Jumbos muy por debajo de lo que pide el cliente que es 86% de disponibilidad
para Scoop y Jumbos.

20
 MTBF
Para los equipos Scoop y Jumbos es de 12 horas, se espera una mejora de al menos
20 horas que es lo ideal.

 MTTR
Con respecto al indicador tiempo medio de reparación (MTTR); se encuentra dentro
de lo óptimo en los equipos de perforación; obteniendo un MTTR: 2.2 horas.

 Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo

Este indicador se encuentra en 79%, el ideal debería ser 100% de cumplimiento de
los programado, los factores que afectan este bajo indicador son, falta de
planeamiento en cuanto a los recursos (MO y MP).

20
20
3.8. Determinación de las brechas (Actual vs. Deseado)

SITUACION
SITUACION ACTUAL
ESPERADA
Disponibilidad de equipos
Scoop 79% Disponibilidad de equipos

Jumbos 81% 86%

Cumplimiento del Cumplimiento del

programa mantenimiento programa mantenimiento
preventivo 79% preventivo 100%
Horas extras para cumplir Horas extras para cumplir
PM = 10% PM = 2%

Gráfico N° 9. Análisis Actual vs Esperada - Elaboración propia

3.9. Determinación del problema y la causa raíz.

Se elaboró el siguiente diagrama de causa – raíz a partir de la información levantada del

área de mantenimiento, el cual se presenta a continuación:

Gráfico N° 10. Análisis Causa - Efecto Elaboración propia

20
 Gráfico N° 11. Ponderación de las causas raíz. Elaboración propia

El problema identificado en el diagrama de causa - raíz es el excesivo tiempo en efectuar

las actividades de mantenimiento, y a través de la ponderación de los gestores del área
se determinó que las causas de este problema son un reducido control y seguimiento del
programa de mantenimiento lo que conlleva a una baja disponibilidad de los equipos e
instalaciones bajo mantenimiento y a la vez un incremento de horas-hombre que no son
controladas.

20
 CAPÍTULO IV: DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN

4.1 Determinación de objetivos y metas.

 Mejorar la disponibilidad de los equipos al 86%

 Mejorar el cumplimiento del mantenimiento preventivo al 100%
 Reducción al 2% de las horas extras en las actividades de mantenimiento y mejor
planeamiento de los requerimientos de materiales.

4.2 Metodología de planeación y control a seguir (flujo físico e información)

Nos basaremos en la aplicación de herramientas de PCP.

4.2.1 Proyección de la demanda.

La proyección de la demanda está determinada por la cantidad de horas de trabajo durante
un periodo que realizan los equipos, que para el caso de los Scooptram son cada 250 hrs,
y para los equipos Jumbos son cada 125 hrs. Ver Tabla N° 2.

20
 Datos iniciales
Días al mes 30
Disponibilidad 86%
Horas por día de operación 22
Horas al mes 660
Horas al mes de operación 567.6
Nro. de días en horas 26
H-H mensual 113
Frecuencia PM Scoop 250
Frecuencia en días 12
H-H PM250 8
H-H PM500 10
H-H PM1000 12
H-H PM2000 12
Frecuencia PM Jumbo 125
Frecuencia en días 6
H-H PM125 8
H-H PM250 10
H-H PM375 8
H-H PM500 12
H-H PM625 8
H-H PM750 10
H-H PM875 8
H-H PM1000 12

Tabla N°1 – Pronostico de la demanda

20
 Demanda pronosticada mensual en unidades de PM - 2020
Equipo Tipo FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE
PM
250 7 6 7 5 7 6 8 7 5 8 5 7
PM
SCOOPTRAM 500 2 5 2 3 5 1 4 4 1 5 3 2
(5) PM
1000 5 0 0 3 2 0 2 3 0 2 3 0
PM
2000 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5
PM
125 0 2 1 1 2 0 2 2 0 2 2 0
PM
250 1 2 0 2 2 0 2 2 0 2 1 1
PM375 2 2 0 2 1 1 2 0 2 2 0 2
PM
500 2 1 1 2 0 2 2 0 2 2 0 2
JUMBO (2)
PM
625 2 0 2 2 0 2 2 0 2 1 1 2
PM
750 2 0 2 1 1 2 0 2 2 0 2 2
PM875 1 1 2 0 2 2 0 2 2 0 2 1
PM
1000 0 2 2 0 2 1 1 2 1 1 2 0

Tabla Nº 2. Elaboración propia

20
 4.2.2 Plan Agregado
El Plan Agregado se realizó sobre la base de la cantidad de mantenimientos que se
necesitan en el mes. En la Tabla N° se muestra la cantidad de horas hombre que se necesita
por mes para cubrir los mantenimientos programados. Se usa el método nivelado para la
determinación de la Mano de Obra.

Tabla N° 3 – Plan Agregado personal

FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE
H-H
460 388 464 400 448 428 464 456 428 468 400 460
Requeridas
Personal
4.1 3.4 4.1 3.5 4.0 3.8 4.1 4.0 3.8 4.1 3.5 4.1
requerido
Electricista(N°) 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Mecanico(N°) 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Plan nivelado
4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
de personal
Elaboración propia

20
Grafico N° 8 – Calculo horas efectivas de personal

CALCULO DE HORAS
EFECTIVAS POR
PERSONAL
Dias de ciclo de
14
trabajo
8x6 --> (7 días
disponibles, 1 día de
cambio de guardia y
capacitación, y 6 días de
descanso)
Días de trabajo
7
disponibles
12 hrs x día
hrs de trabajo
84 disponibles
62% Utilización
hrs de trabajo útil x
52 ciclo
hrs efectivas de
1357 trabajo al año
hrs efectivas de
113 trabajo x mes
hrs efectivas de
26 trabajo x semana

20
 PLAN AGREGADO DE PERSONAL
5.0

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0
FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE

Personal requerido Plan nivelado de personal

Gráfico N° 5 - Plan Agregado

Elaboración propia

Tabla N° 4 – Plan Agregado insumos

Demanda pronosticada mensual de insumos - 2020

FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE
ACEITE
120 105 120 105 120 110 125 120 110 125 105 120
15w40(gln)
ACEITE
14 35 49 21 35 42 28 28 42 35 21 49
85W90(gln)
ACEITE
0 110 260 0 110 205 55 110 205 55 110 150
ISO 46(gln)
F. AIRE
24 21 24 21 24 22 25 24 22 25 21 24
PRI(und)
F. AIRE
24 21 24 21 24 22 25 24 22 25 21 24
SEC (und)
Pre F. Comb
24 21 24 21 24 22 25 24 22 25 21 24
(und)
Filtro HID.
17 15 17 16 17 16 16 19 16 17 16 17
Pri(und)

20
Filtro
HID.ret 17 15 17 16 17 16 16 19 16 17 16 17
(und)
F.
COMBUST 48 42 48 42 48 44 50 48 44 50 42 48
(und)
F. ACEITE
48 42 48 42 48 44 50 48 44 50 42 48
(und)
ACEITE
TORCULA 15 15 15 15 15 15 15 18 15 15 15 15
(gln)
Kit rep
2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2
martillo(und)
Filtros de
compresor 12 18 18 12 12 18 18 12 18 18 12 12
(und)
Aceite
compresor 10 15 15 10 10 15 15 10 15 15 10 10
(gln)}

20
4.2.3 Plan Maestro
Se realizó el plan para 8 semanas. En la Tabla N°6 se muestra como las horas extras bajan
de 10% a 2% producto del ajuste de una mejor distribución de los equipos para
mantenimiento programado
Tabla N° 6 – Plan Maestro – Elaboración propia
PLAN SIN AJUSTES (EQUIPOS POR SEMANA)
1
feb- 8feb- 15feb- 22feb- 29feb- 7mar- 14mar- 21mar-
7 14feb 21feb 28feb 6mar 13mar 20mar 27mar
feb
PM 250 2 1 2 2 1 2 0 2
SCOOP PM 500 2 0 0 0 0 2 1 2
(5) PM 1000 0 1 1 3 0 0 0 0
PM 2000 0 0 0 0 0 0 0 0
PM 125 0 0 0 0 0 1 1 0
PM 250 1 0 0 0 0 0 1 1
PM375 1 1 0 0 0 0 0 1
PM 500 0 1 1 0 0 0 0 0
Jumbo(2)
PM 625 0 0 2 0 0 0 0 0
PM 750 0 0 0 2 0 0 0 0
PM875 0 0 0 1 1 0 0 0
PM 1000 0 0 0 0 1 1 0 0
H-H
108 80 112 160 56 112 56 108
Requeridas
Personal
4.2 3.1 4.3 6.2 2.2 4.3 2.2 4.2
requerido
H-H
Extras = 4 -24 8 56 -48 8 -48 4
10%

PLAN AJUSTADO DE ACUERDO A CAPACIDAD DE PERSONAL

20
 1
feb- 8feb- 15feb- 22feb- 29feb- 7mar- 14mar- 21mar-
7 14feb 21feb 28feb 6mar 13mar 20mar 27mar
feb
PM 250 2 1 2 2 1 2 0 2
SCOOP PM 500 2 0 0 0 0 2 1 2
(5) PM 1000 0 1 1 1 2 0 0 0
PM 2000 0 0 0 0 0 0 0 0
PM 125 0 0 0 0 0 1 1 0
PM 250 1 0 0 0 0 0 1 1
PM375 1 1 0 0 0 0 0 1
PM 500 0 1 1 0 0 0 0 0
Jumbo(2)
PM 625 0 1 1 0 0 0 0 0
PM 750 0 0 0 2 0 0 0 0
PM875 0 0 0 1 1 0 0 0
PM 1000 0 0 0 0 1 0 1 0
H-H
108 96 96 112 104 88 80 108
Requeridas
Personal
4.2 3.7 3.7 4.3 4.0 3.4 3.1 4.2
requerido
H-H
Extras = 4 -8 -8 8 0 -16 -24 4
2%

20
4.3 Diagrama del proceso de mantenimiento
Se propone implementar el flujo de la actividad del mantenimiento, según la figura N°

Grafica Organigrama – Área de Mantenimiento

Supervisor
 Dirigir la aplicación del mantenimiento de los equipos a su cargo y lograr una
disponibilidad de acuerdo al contrato de servicios es decir mayor al 86 %.
 Verificar el stock máximo y mínimo de repuestos.
 Plantear las necesidades de capacitación del personal en operaciones, así como
efectuar entrenamientos durante las inspecciones rutinarias.
 Coordinar con el departamento de seguridad las normas establecidas de políticas
de

20
  seguridades establecidas por la compañía minera.
 Optimizar las condiciones de trabajo a fin de lograr una alta disponibilidad de los
equipos.
 Cumplir con un control de presupuesto anual de mantenimiento de los equipos y
personal a cargo

Planner

 Coordinar y ejecutar las actividades con el residente del contrato y programar las
actividades a realizar en coordinación con el personal de la compañía minera durante
el reparto de guardia.
 Mantener en perfecto estado los equipos, herramientas e instalaciones donde se realiza
el mantenimiento.
 Reportar por escrito todas las incidencias ocurridas durante la guardia de día y de
noche.
 Realizar un informe mensual completo detallando las principales reparaciones y
mantenimientos realizados en las operaciones.
 Llevar el control de consumo de aceites, combustibles, repuestos, llantas y el control
de valor total acumulado por hora de operación.
 Lleva el archivo del historial de cada equipo que forma parte de la flota del contrato
de servicios con las características precisas de reparaciones y mantenimientos más
relevantes.
 Responsable de realizar la facturación mensual y performance de los equipos en
coordinación con el residente del contrato de servicios.

20