LAS FUSIONES NO SIEMPRE LLEVAN A CHOQUES CULTURALES

Muchas fusiones producen choques culturales y, en última instancia, el fracaso. Por ello, cuando en 2005
el gigantesco Bank of America (BOA) anunció la adquisición por $35 mil millones de dólares de la enorme
empresa de tarjetas de crédito MBNA, muchos pensaron que en pocos años la fusión fracasaría debido a
diferencias culturales.

La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de libre empresa que también era muy secreto. Sus
empleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas en Wilmington, Delaware, se
describirían como lujosas y, los empleados de la empresa disfrutaban de salarios altos y prestaciones
generosas: desde una cancha de golf en sus campus hasta Ia flota de aviones corporativos y yates
privados.

En contraste, el Bank of America creció con economías. Su operación era de bajo costo, sin nada que no
tuviera un sentido. A diferencia de la MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia eran más importantes
que la velocidad. Era una máquina de adquisiciones que algunos comparaban con la implacable mente
colectiva de Viaje a las Estrellas.

En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran muy diferentes.

Aunque dichas diferencias parecían una receta para el desastre, a juzgar por las reacciones de los
empleados de BOA y MBNA la fusión ha funcionado bien. ¿Cómo es posible?

BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles prácticas de MBNA intentar cambiar, y cuáles no tocar. Fueron
especialmente el aprecio y respeto de BOA por la cultura de MBNA. “El día 1, me di cuenta de que no era
como otros”, dijo Clifford Skelton, quien había ayudado a dirigir la compra que había hecho BOA de Fleet
Boston Financial antes de fijarse en MBNA.

Para tratar de administrar la transición cultural, los ejecutivos de ambas compañías comenzaron a
comparar miles de prácticas que iban desde la contratación hasta las operaciones en los centros de
atención telefónica. En muchos casos, BOA eligió conservar las prácticas culturales de MBNA, en otros,
impuso Ios suyos a ésta última. Por ejemplo, como las tasas de pago de MBNA estaban muy por arriba
del mercado, muchos de sus directivos fueron obligados a disminuir su salario. Algunos se fueron, pero
otros continuaron'

En otros casos, las culturas se adaptaron una a la otra. Por ejemplo, el código de vestimenta de MBNA
era mucho más formal que el enfoque casual de BOA, y al final se adoptó un estilo híbrido en el que se
esperaban trajes de negocios en las oficinas corporativas de la división de tarjetas de crédito y en la
atención a clientes, pero en otros casos la norma era lo casual.

Si bien la mayor parte piensa que la fusión fue exitosa, existen tensiones. Algunos directivos de BOA ven
a los de MBNA como arrogantes y autócratas mientras que algunos de MBNA perciben a los de BOA
como burocráticos.
 ESCUELA DE POSGRADO
¿Qué pasó con los famosos privilegios de MBNA? Como puede suponer, la mayor parte
desapareció. Se deshicieron de todos los aviones corporativos excepto uno. La cancha de golf
fue donada al estado de Delaware. También se fueron la mayor parte de obras de arte que
había colgadas en las oficinas corporativas de MBNA.

Preguntas

1. ¿En qué formas las culturas de BOA y MBNA son incompatibles? 


2. ¿Por qué piensa que sus culturas parecen mezclarse, más que chocar? 


3. ¿Piensa ud. que la cultura es importante para el éxito de una fusión o adquisición? ¿Por qué
si o no? 


4. ¿Qué proporción de la suavidad de la transición, si es que la hay, piensa que viene de la

atención de ambas compañías a sus diferencias reales en un esfuerzo por hacer que la fusión
tuviera éxito?