Tecnológico de Estudios Superiores de Chimalhuacán

Gamboa Palomino Ricardo Johan

6II11

Lic. Javier González Antonio

Administración de Operaciones II

Ciclo escolar: 2020-1

2.2 El proceso de planeación

Los procesos de planeación estratégica deben terminar en resultados, no solo en un documento

que adorne los anaqueles de las oficinas en la alta gerencia. Es con mucha frecuencia que nos
topamos con procesos de planeación incompletos. Inclusive un cliente nos dijo cuando estábamos
en el proceso de presentar una oferta: ¿otra vez un proceso de planeación? ¡Eso nunca termina
en nada concreto! Afortunadamente se puede demostrar no solo durante uno sino dos procesos
de planeación, que bien concebidos, estos deben originarse efectivamente en la búsqueda de un
norte, pero debe culminar en el logro de la visión definida.
No importa qué tipo de planeación estratégica estemos haciendo, si es de todo el negocio o de
una de las áreas como mercadeo, o inclusive tecnología informática, todos deben seguir los
mismos pasos para que sea efectivo el proceso, y realmente se pase del dicho al hecho.
Tradicionalmente se manejan tres etapas específicas en el desarrollo de los procesos de
planeación: una estratégica, una táctica y una operativa.
 Planeación Estratégica:
La planeación estratégica tiene como fin identificar en el largo plazo (por lo general 3 a 5 años) a
donde se quiere llegar, especificando la visión que se tiene del futuro, en términos medibles. Va
acompañada esta visión de futuro de los cursos de acción para llegar a ellos, es decir las
estrategias.
 Planeación Táctica:
La planeación táctica es la estructuración de los recursos requeridos para lograr estas estrategias
y la estructura de un plan para el consumo y aplicación funcional de los mismos. Este plan táctico
por lo general cubre un par de años.
 Planeación Operativa:
De aquí pasamos al plan operativo, a la lista de proyectos con recursos asignados, métricas de
ejecución para poder monitorear, y una clara definición del alcance de cada proyecto. En la
mayoría de los casos es lo que conocemos como el presupuesto.
La ejecución de los planes implica poner en marcha las actividades que permitan consumir los
recursos para el logro de los objetivos. Sin embargo, con la utilización de los recursos no es
suficiente, hay que monitorear en forma permanente que estos recursos aplicados estén
generando los resultados esperados, de tal manera que permita ajustar el camino para garantizar
el logro de objetivos, e inclusive superarlos.
Este monitoreo continuo se constituye entonces en punto fundamental de un ciclo de calidad
aplicado a los procesos de planeación, si ese famoso ciclo de calidad de planear, hacer, verificar
y actuar que desde los ochentas nos dio una herramienta para el mejoramiento continuo. Sin
objetivos, es difícil medir y aún más difícil decir qué se debe hacer, y sin planeación no hay
objetivos. El ciclo es muy simple pero completo para el logro del propósito de impulsar el negocio,
el área de mercadeo, de tecnología, de producción, o donde estemos aplicando planeación, hacia
el éxito.
Un Proceso de Planeación es el conjunto de estrategias y acciones estimadas con el fin de
obtener un objetivo en concreto. Así pues, se trata de una previsión de futuro y definición de una
estrategia para alcanzar los resultados esperados.
  La planeación de una empresa
Muchos pueden estar pensando que a veces, de nada sirve planear actividades que al final se
cambiar o no se llegan a realizar. Sí que es cierto, que en muchas ocasiones se dedica
demasiado tiempo a planear cuando en realidad no invertimos tanto en pasar a la acción.
Y es que los elementos del proceso de planeación deben definirse desde una perspectiva
realista, siendo consecuentes con los recursos que disponemos.
Toda empresa debe construir una estrategia para alcanzar sus objetivos. Y para ellos, también es
imprescindible elaborar un plan. Es lo que llamamos proceso de planeación: el conjunto de
acciones a seguir para llegar a los resultados que nos proponemos. Sin embargo, la gestión de la
incertidumbre no debe menguar la importancia del proceso de planeación en una empresa, sino
más bien debería estar inmersa en ella. Sólo así, podremos hacer planificaciones realistas que
nos orienten a lo largo del desarrollo de todo el proyecto.
Por ello, los pasos del proceso de planeación deben enfocarse también en el estudio de los
diferentes riesgos y escenarios que se puedan dar durante la ejecución del proyecto. Sinnaps,
por ejemplo, guarda las posibles planificaciones de los distintos escenarios para implementarlas
al momento si fuera necesario.
Por todo esto, el proceso de planeación es la guía, la base por la que debe dirigirse un proyecto.
Y no sólo para llevarlo a la práctica, si no para aprender de él en futuras gestiones. Si más
adelante, nos surge un proyecto similar, la planeación que nos llevó al éxito en proyectos
anteriores estará a nuestro alcance en cualquier momento.
Ejerc. 1 Empresa productora de aceite de maíz, con una capacidad de una capacidad de
producción de 95.000 Litros anuales y que opera a tres turnos con 20 trabajadores en total.
Nota: La medida de producción es el Litro de aceite, sin especificar formas de presentación o
tipos de aceite de acuerdo a la calidad.
Producción de aceite de maíz para el año 2011
Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8 Sem.9 Sem.10 Sem.11 Sem.12 Total
Demanda 6.0 6.0 7.0 7.0 7.0 8.0 8.0 8.0 9.0 9.0 10.0 10.0 95.0
Estimada
(Lt)
Producción 8.6 8.64 8.64 8.64 8.64 8.64 8.64 8.64 8.64 8.64 8.64 0 95.0
(Lt)
Inventarios 0 2.6 5.24 6.88 8.52 10.16 10.8 11.44 12.08 11.72 11.36 10.0 0
(Lt)
Fuerza 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 0 35.2
Laboral
(h/H)
Este plan se basa en una estrategia de fuerza laboral constante e inventario ajustado a la
producción
Cada configuración de producción causará diferentes MPS, de los cuales se seleccionará aquel
de menor costo de producción, siempre y cuando, se ajuste a la demanda y permita obtener
mayores beneficios.
Producto MPS 1 MPS 2 MPS 3 MPS 4
Premium (1 Lt) 25.0 15.0 20.0 10.0
Premium (0.5 Lt) 20.0 30.0 20.0 10.0
Extra-Light (1 Lt) 25.0 15.0 25.0 30.0
Extra-Light (0.5 Lt) 25.0 35.0 30.0 45.0
Total (Lt) 95.0 95.0 95.0 95.0
Costo ($ Miles) $1,050 $1,125 $1,130 $1,120

Ejer. 2 High Forniture Co. mantiene una fuerza de trabajo constante (sin tiempos extra,
reprocesado de ordenes o subconcentración), la cual puede producir 3,000 mesas por trimestre.
La demanda anual es de 12,000 unidades y está distribuida estacionalmente de acuerdo con los
índices trimestrales: Q1= 0.8, Q2=1.40, Q3=1.0, Q4=0.80

TRIMESTRE Producción a Demanda Cambio en el Balance de Alance con

3000/trimestre estacional (IE) inventario inventario 600 en enero
Yc=Ysz
1º 3,000 (0.8)(3000)=2,400 600 600 1,200
2º 3,000 (1.4)(3000)=4,200 -1,200 - 600 0
3º 3,000 (1.0)(3000)=3,000 0 -600 0
4º 3,000 (0.8)(3000)=2,400 600 0 600
Los inventarios se acumulan cuando la demanda intensa para cubrir la demanda anual total
a)¿Cuántas mesas deben ser acumuladas durante cada trimestre?
3,000
b)¿Qué inventario debe tenerse disponible al principio del primer trimestre?
600
Ejerc. 3 El fabricante de materiales para techo quiere considerar una 4 estrategia de
planeación (Plan 4). En este plan mantiene una fuerza de trabajo constante de 8 personas y
usa el tiempo extra cada vez que se requiere para satisfacer la demanda
Solución: Emplee 8 trabajadores y use tiempo extra cuando sea necesario. Observe que en
este plan habrá costos de mantener el inventario.

MES Días de producción Producción en 40 Inventario al inicio

Pronostico de la
unidades x día del mes demanda para este
mes
Ene 22 880 - 900
Feb 18 720 0 700
Mar 21 840 20 800
Abr 21 840 60 1,200
May 22 880 0 1,500
Jun 20 800 0 1,100
Cost.total de mantener el inventario= 80 unidades X $5 por unidad por mes= $400
 Tiempo extra necesario para la Inventario final
producción
20 unidades 0 unidades
0 unidades 20 unidades
0 unidades 60 unidades
300 unidades 0 unidades
620 unidades 0 unidades
300 unidades 0 unidades
1,240 unidades 80 unidades
Por regular
8 trabajadores X $80 por día X 124 días= $79,368
Pago de tiempo extra
Para producir 1,240 unidades con la tasa de tiempo extra se requieren 1,240 X 1.6 horas/unidad=
1,984 horas
Costo de tiempo extra= $17 por hora X 1,984 horas= $33,728
Referencia APA
 David F. Muñoz Negrón, (2009), “Administración de Operaciones: Enfoque de administración
de procesos de negocios”, México, CENGAGE, pág: 300
 Roger G. Schroeder, (2005), “Administracion de Operaciones: Casos y conceptos
contemporáneos”, México, McGraw-Hill, pág: 540-541