MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

No basta con el control o el dominio de algunas de las etapas de la cadena

de suministro: hay que actuar en conjunto para lograr los mejores
resultados.

LA LOGÍSTICA Y LAS
OPERACIONES
COMO FACTORES
CRÍTICOS
DE ÉXITO
Luis Herrero Riaño
Director de organización, logística y sistemas de información
de Leroy Merlin España, y profesor del Instituto de Empresa.

Hoy día es imprescindible tener la visión global de la

cadena de suministro como elemento competitivo
básico. Conocer los retos y las oportunidades globales,
identificar las necesidades concretas y determinar los
planes de acción y las prioridades
de actuación son pasos necesarios
para la acción. El éxito de estos
programas proporciona resultados
que marcan grandes diferencias
entre las empresas.
 LA LOGÍSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
DOSSIER
U
n hecho indiscutible y válido pa-
ra la práctica totalidad de los
sectores de actividad no interve-
nidos es el incremento general de
la presión competitiva. Esta pre-
sión es cada día mayor y se traduce en cam-
bios continuos en la oferta comercial tanto de
productos como de servicios asociados. Cada
uno de estos cambios supone una mayor expo-
sición al riesgo y, al mismo tiempo, requiere
agilidad en el funcionamiento debido a la in-
certidumbre de la evolución del mercado. Por
todo ello, es necesario que la organización sea
rápida, flexible y eficiente en los procesos ope-
rativos para poder seguir el ritmo necesario y
conseguir los objetivos de rentabilidad.
Las redes operativas
E
n este escenario, en el que los ciclos de
vida de los productos y de la tecnolo-
gía son cada vez más cortos, la planifi-
cación estratégica ya no es suficiente
para dirigir la organización y hay que
combinar planificación para capacidades base
y capacidades suficientemente rápidas y efi-
cientes para reaccionar frente a la demanda.
La respuesta desde el sector industrial a
este razonamiento se ha traducido en cambios
en los modos de funcionamiento, pasando de
paradigmas desde la búsqueda de economías
de escala en la producción en masa hasta la
producción ajustada lean, los flujos continuos
just-in-time y la producción “flexible”.
Desde el canal de distribución, en contacto
directo con la demanda final, la problemática
de la variabilidad de la demanda se vive como
un asunto básico de funcionamiento, por lo que
se deben gestionar de la mejor manera los flu-
jos de mercancía y los recursos operativos para
ajustarse lo mejor posible a estas variaciones.
Sin embargo, como sabemos muy bien, no
podemos separar y trabajar de manera aisla-
da la producción de la distribución. Los flujos
fluyen por toda la cadena de suministro ex-
tendida (CSE): desde los proveedores de mate-
rias primas hasta el cliente-consumidor final,
pasando por las industrias transformadoras,
los actores del canal de distribución (mayoris-
tas y minoristas) y las diferentes empresas
proveedoras de servicios (operadores logísti-
cos, trade marketing, etc.).
Un claro ejemplo se encuentra en el sector
del automóvil, en el que las operaciones en
45
planta son muy eficien-
tes, con tiempos de fabri- El resul-
cación que se cuentan
por horas, pero en el que
tado final
los inventarios de pro-
ducto terminado se lle-
depende
gan a contar por meses del conjunto
y, además, los clientes
deben esperar semanas de todos
o incluso meses para ob-
tener el vehículo pedido.
los actores
Otro ejemplo de alta que conforman
interacción de las ope- la cadena
raciones y la logística de suministro
son los procesos de glo-
balización y deslocaliza- actuando
ción. Cuando las fuen- en redes operativas
tes de aprovisionamien- complejas
to se trasladan a otros
lugares de producción,
la importancia de los
circuitos logísticos, su eficiencia en costes y
servicio, se convierte en un factor crítico. El
razonamiento global no se debe hacer sólo por
los costes de producción ni siquiera con los
costes logísticos asociados, sino que, además,
la rapidez operacional para adaptarse a la de-
manda es realmente un elemento clave en la
respuesta al cliente y en los costes globales.
En la realidad, el resultado final depende
del conjunto de todos los actores que confor-
man la cadena de suministro actuando en re-
des operativas complejas. Una ineficiencia en
un componente de la cadena se traslada al
producto-servicio final, ya sea a través del
coste o del servicio. Esta propia complejidad
se traduce en un alto número de retos y opor-
tunidades a los que los responsables de la
gestión se enfrentan y sobre los cuales hay
que tomar decisiones y acciones claras.
Los objetivos
D
entro de este contexto puramen-
te operativo, el hecho de enten-
der el funcionamiento de la red,
saber qué hay que hacer, cómo
hay que actuar, con qué planes
de acción y prioridades, y de esta manera po-
der dominar las claves de la propuesta de va-
lor de la empresa, supone manejar una po-
tentísima arma competitiva, que se materia-
liza en los objetivos concretos (véase el cua-
dro 1).
46 MÁRKETING & VENTAS
DOSSIER
Para prácticamente la totalidad de los pun-
tos identificados como los objetivos que se de-
ben conseguir, se pueden encontrar compara-
ciones entre los valores actuales de la empre-
sa, los valores medios sectoriales y los valores
de las mejores prácticas.
Si bien son datos muy interesantes y necesa-
rios para identificar posibles oportunidades, al-
gunas veces se utilizan para construir todo el
desarrollo de los planes de acción desde el final,
desde los resultados que se pretende obtener.
El resultado de este enfoque puede ser el
diseño de complejos planes de acción con me-
canismos complicados y grandes despliegues
de proyecto, que, en el fondo, pueden hacer
perder los fundamentos, la filosofía, la base y
la visión global del conjunto.
Es realmente un tópico, pero muchos de es-
tos resultados son consecuencia de unos pocos
principios causales (una vez más, Pareto, con
su ley, nos acompaña) y es necesario tener cla-
ras unas ideas básicas que hay que respetar.
CUADRO 1
Principales objetivos que hay que
conseguir en la optimización de la cadena
de suministro extendida
1. Satisfacción del cliente
● Soluciones para el cliente: productos y
servicios asociados.
● Disponibilidad: productos y recursos.
2. Rentabilidad
● Optimización de surtidos.
● Optimización de espacios en punto de
venta.
● Superficies comerciales versus
superficies totales.
● Rotación de capitales: inmobiliarios y
mobiliarios.
3. Costes
● Diseño y producción.
● Stocks: cantidad y calidad.
● Costes logísticos.
● Tareas logísticas en el punto de venta.
● Logística inversa.
4. Equipos
● Métodos de trabajo.
● Desarrollo de conocimiento y aprendizaje.
● Condiciones de trabajo.
Fuente: elaboración propia.
Los fundamentos y las bases deben ser
simples y concretos, para que se puedan con-
trolar de manera adecuada el desarrollo e im-
plantación de las acciones gestionadas y la
identificación de las prioridades.
Programas y planes de acción
E
l ámbito de acción de la CSE es tan
amplio que es necesario orientar y
organizar claramente las acciones
para obtener los mejores resultados
en función de la estrategia de la em-
presa, teniendo en cuenta no sólo los recursos,
sino también sus elementos culturales, de ci-
clo de vida y de entorno, tal como se publica
en el artículo “La ‘supply chain’ extendida en
la base del éxito operacional”, de Harvard
Deusto Márketing & Ventas.
De hecho, como consecuencia de las dife-
rencias prácticas entre las organizaciones, es
muy frecuente encontrar que para problemas
idénticos o muy parecidos hay respuestas en
forma de acción muy diferentes. La observa-
ción y el aprendizaje de experiencias propias y
ajenas ayudan a plantear mejor las diferentes
alternativas y a proponer preguntas sobre los
porqués de las formas de actuar.
En el cuadro 2 se indican algunas de las ac-
ciones más frecuentes de optimización de la
CSE en todo su ámbito. Sin duda, hay muchas
otras más no incluidas e, incluso, para las indi-
cadas no existe una clara uniformidad de defi-
niciones y ámbitos de algunos de estos progra-
mas. De manera general, se consideran ele-
mentos y prácticas conocidos por el mercado.
¿Por dónde hay que empezar? En algunos
apasionantes debates con colegas que trabajan
en el ámbito de la dirección de operaciones,
como, por ejemplo, los debates del Supply
Chain Management Interest Group del Institu-
to de Empresa o del MIT-Zaragoza Internatio-
nal Logistics Program, no existe una clara uni-
formidad en la respuesta. Se pueden encontrar
casos de éxito de grandes corporaciones mun-
diales o de empresas de mucho menor tamaño
que han utilizado aproximaciones diferentes.
La visión desde las áreas del márketing y
ventas en estos temas es algo más uniforme y
las prioridades aparecen en dos ejes principa-
les: por una parte, los procesos de colabora-
ción entre fabricantes y distribuidores; por
otra, el trabajo conjunto sobre la planificación
y la previsión de la demanda.
 LA LOGÍSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 47
DOSSIER

Orientación y prioridades procesos, debido al poco conocimiento y valo-

L
a organización de todo el mapa de ración de su papel sobre el resultado final.
posibles retos y oportunidades, y su
traducción en planes de acción con- Conclusiones

cretos y metodología para llevarlos a
cabo es el objeto de innumerables es-
tudios y, evidentemente, de prácticas reales.
Como ejemplos, en el cuadro 3 se indican
los principales elementos de la aproxima-
ción del programa ECR (Efficient Consumer
Response) y en el cuadro 4 se muestra un
mapa de acciones y procesos detallados se-
gún una organización y metodología propia
del autor.
En esta última aproximación, los progra-
mas de acción se estructuran en los siguientes
cuatro bloques:
1. Diseño y producción: área más relacionada
con el sector industrial y objeto de gran
cantidad de análisis y literatura.
2. Planificación y compras: en esta área se in-
cluyen algunos de los procesos de mayor
impacto y prioridad en la cadena de sumi-
nistro: los procesos de colaboración entre
fabricantes y distribuidores, y los aspectos
relativos a la previsión de la demanda.
3. Circuitos logísticos y proveedores: se está
convirtiendo en una de las áreas con mayor
desarrollo e impacto final.
4. Operaciones en el punto de venta: se incluye
en este esquema con un mayor detalle de
L
a gestión de los procesos operativos
en el contexto global de la CSE pre-
senta una gran cantidad de retos y
oportunidades que pueden suponer
en la práctica un alto impacto en los
resultados de las empresas, tanto positivo si
se hace de forma correcta como negativo si no
se tiene éxito.
No se deben confundir los éxitos en alguna
de las diferentes partes que integran la CSE
(la supply chain extendida) con la consecución
del éxito global de ésta. El ejemplo del sector
de la automoción muestra fuertes desequili-
brios en los resultados de las diferentes eta-
pas de la cadena, pero al final no hay que olvi-
dar que el resultado global y final está limita-
do por la etapa más ineficiente.
Dada la gran cantidad de elementos que
intervienen en los procesos operativos de la
CSE, la puesta en práctica de acciones se debe
estructurar, orientar y dirigir de acuerdo con
programas de acción y metodologías organiza-
tivas adaptadas.
En la práctica existen muchas aproxima-
ciones al problema, algunas de las cuales son
demasiado teóricas o bien se dotan de un gran
aparato de despliegue y acción, e incluso las

CUADRO 2

Algunos de los principales programas de acción para la optimización de la CSE

Redes os Proces
logístic
as Proces os y
rat ivos progra
mas
colabo
Dem
ión Depuración de anda
nificac
Pla rativa or
datos ión p
ope Gest s
goría
Surtidos y espacios cate
Transporte
JIT-Le en superficie
an de venta
Manufa Previs
cturing iones d
gía e
nolo ventas Formación
Tec
Proveedores Ope
ra
Com s miento pun cione
pra iacione Alinea to d s
s Negoc égico e ve en
logístic
as estrat nta

Fuente: elaboración propia.

48 MÁRKETING & VENTAS
DOSSIER
CUADRO 3
Metodología y programas ECR
Demand Management
Demand Strategy and Capabilities
Collaborative Shopper Value Creation
Optimize
Optimize Optimize
New Product
Assortments Promotions
Introductions
Supply Management
Supply Strategies & Capabilities
Integrated
Responsive Operational
Demand
Supply Excellence
Driven Supply
Fuente: ECR Europe.
escuelas de negocio están optando por una
proximación de investigación científica que no
siempr es adecuada para manejar las activi-
dades de gestión. Otras se pueden encontrar
en las experiencias prácticas y en el conoci-
miento y el aprendizaje generados por la ex-
periencia y el análisis.
Las bases de la estrategia y los fundamen-
tos competitivos deben estar siempre claros y
guiar las acciones causales principales. Los
resultados vendrán como consecuencia de una
orientación y un enfoque adecuados.
Se pueden encontrar muchas historias de
éxito que han tenido enfoques, orientaciones y
desarrollos de prioridades diferentes. En el
ámbito de los procesos industriales existe una
mayor uniformidad en los análisis, si bien
aparecen nuevos paradigmas de gestión que
se replantean algunos de los modos de actua-
ción anteriores. En este sentido son interesan-
tes los trabajos del profesor Martin Christo-
pher de Cranfield sobre Agile Supply Chain.
La logística está en proceso de mayor desa-
rrollo con importantes cambios en las tecnolo-
gías y en los modos de transporte. La parte co-
rrespondiente a los aprovisionamientos y a la
planificación y compra en general constituye
Enablers
Common Identification Standards
Electronic Message Standards
Global Data Synchronization
Integrators
Collaborative Planning and Forecasting
Cost/Profits and Value Measurement
uno de los ejes prioritarios de acción, tanto de
manera interna a las organizaciones en sus
variaciones de demanda directa como en mo-
do de colaboración entre los diferentes actores
de la red operativa.
Si bien existen muchas experiencias, mu-
cho conocimiento generado y expertos recono-
cidos en el campo de los procesos operativos
industriales, este panorama es totalmente di-
ferente en el caso de los procesos operativos
de servicios y, más concretamente, en el canal
de distribución. Dada la importancia en tér-
minos de recursos y tamaño global del sector,
el desarrollo de este campo será, sin duda,
uno de los nuevos desafíos del futuro dentro
de la cadena de suministro.
Con respecto a las funciones que actúan en
el ámbito del back-office de las organizaciones,
de manera global se puede afirmar que, debido
a las importantes diferencias que se establecen
entre las empresas en función de su destreza en
el manejo de la CSE, es indudable que el peso
específico de estos campos debe aumentar en el
futuro tanto con expertos internos dentro de las
empresas como con expertos externos que se in-
corporan a la red operativa para proporcionar
nuevos servicios de alto valor añadido.
 LA LOGÍSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 49
DOSSIER

CUADRO 4

Metodología, programas y detalle parcial de procesos de la CSE

Propuesta de valor: estrategia de surtidos (permanentes, estacionales, promocionales,

bajo pedido, etc.) y servicios al cliente

Diseño y producción Planificación Circuitos logísticos Operaciones

y compras y proveedores en punto de venta

Ingeniería. Surtido. Red logística: centros Superficies y capacidades

Calidad: programas
de acción.
Planificación: programas
base MRP, planes de
contingencia.
Manufactura: filosofías,
lean, JIT, agile
manufacturing.
Procesos: innovación,
mejora continua.
Tecnología: máquinas,
sistemas de información.
Procesos.
Personas: programas de
formación, aprendizaje,
desarrollo.
Permanente: metodología,
procesos, formación,
responsabilidades
(planificación, parámetros,
control), información con
proveedores, control y
mejora del proceso global,
herramientas.
Campañas y estacionales:
metodología, proceso,
regulación de finales
de campaña,
responsabilidades,
herramientas.
Promociones: metodología,
proceso, responsabilidades,
herramientas.
logísticos (CL), soluciones
logísticas a los puntos
de venta y a los clientes.
Desarrollo proveedores:
capacidad, servicio, calidad
en origen, estandarización y
tecnología (EAN, EDI, etc.).
Circuitos y negociaciones
logísticas: almacenaje,
directo tienda y clientes,
cross-docking, costes
logísticos, servicio deseado.
Transporte: primario,
secundario y herramientas
de optimización de carga.
lineales: superficies
de almacenamiento en
tienda, planografía, rotación
y espacios promocionales.
Recepción: control y
entrada, espacios físicos
(muelles, estudios, otros),
organización de procesos
y tareas, regulación de
flujos, estandarización
y tecnologías (EAN, EDI,
RF, etc.).
Almacenes en tiendas:
organización de espacios
dedicados (productos
y servicios clientes).
Tareas logísticas:
reposición, organización
de equipos, herramientas,
procesos (frecuencias,
implantaciones, servicios
clientes, flujos internos).

Seguimiento e indicadores cuantitativos y cualitativos

Fuente: elaboración propia.

Un mensaje final tomado de un viejo pro-
verbio japonés: “El viaje de los 1.000 kilóme-
tros empieza con el primer paso”. En todos es-
tos procesos, hay que pensar, reflexionar, pero
finalmente hay que actuar, probar, innovar,
no quedarse estático y replantearse continua-
mente los porqués. Las acciones deben estar
orientadas de manera prioritaria a las bases
y los fundamentos de la estrategia operativa.
Es necesario conceder la importancia debi-
da a este campo y utilizar los talentos y re-
cursos necesarios tanto si son internos como
si se debe recurrir a talentos externos, pero es
necesario profesionalizar al máximo todos los
procesos operativos. Hay mucho en juego. ❏
«La logística y las operaciones como factores críticos de éxito». © Edi-
ciones Deusto. Referencia n.º 2734.
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